Calidad y

productividad
del servicio

Marketing
de servicios

1
Calidad y productividad
en servicios
Incremento del valor de los servicios
mejorando su calidad y productividad

Desde la revolución de la calidad en Japón en los años 50 del siglo anterior y

la implementación de metodología de control estadístico de la calidad, se
comienza a observar el incremento de productividad en distintas empresas
manufactureras.

Con el aporte del profesor Edward Deming sobre control estadístico y el Dr.
Juran sensibilizando a la alta dirección sobre el impacto de la calidad se
promueve este desarrollo en los primeros sistemas de control de calidad.

Luego surge el concepto de aseguramiento de calidad en donde la finalidad

perseguida implica satisfacer al cliente, prevenir errores, reducir los costos y
ser competitivo.

Este modelo evoluciona llegando en nuestros días a la calidad total en donde

se amplían conceptos de satisfacción de cliente incluyendo al cliente interno,
y se implementan programas de mejora continua, buscando ser altamente
competitivos.

Bajo esta óptica, la calidad se transforma en un factor estratégico superando

la idea de que calidad implica solamente producto o servicio.

La gestión de la calidad permite a las empresas mantener su posición en el

mercado asegurando su supervivencia.

A lo largo de toda la materia se ha puesto énfasis en la integración y

cooperación entre las áreas comerciales, de operaciones y de recursos
humanos. Esto es así debido a que la calidad bien entendida compromete a
toda la organización.

En el pasado, la función de calidad era responsabilidad únicamente del

departamento de ingeniería a cargo de los procesos de manufactura y más
adelante en el tiempo de operaciones. En el caso de las manufacturas de
bienes esto era así porque se puede separar el momento de producción con
el momento de consumo del bien.

En el caso de los servicios esta separación no existe en la mayoría de los casos.

El cliente interviene en el proceso de Servucción. El cliente se trasforma en
muchos casos en co productor del servicio en conjunto con la empresa. El
cliente interactúa con personal de contacto.

2
Productividad en servicios no siempre va de la mano de la calidad percibida
por el cliente.

Agregar valor al cliente incrementando su satisfacción por medio de acciones

de marketing implica comprender sus motivaciones, su idea de “valor”, su
concepto de calidad.

En muchos casos, lograr un incremento de productividad en el proceso o en

alguno de los factores estimulado por operaciones se convierte en un “dolor
de cabeza” para la “gente de marketing”. Por ejemplo, al automatizar partes
del proceso de Servucción puede presentarse la situación de que un gran
grupo de clientes no sepa como desenvolverse ante el nuevo procedimiento
con la consecuente frustración e insatisfacción.

Definición de calidad

¿Qué es calidad?

“Calidad.

(Del lat. qualĭtas, -ātis, y este calco del gr. ποιότης).

1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

juzgar su valor.”

Fuente: Real Academia Española

Normas ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”

“Calidad es satisfacción del cliente”. Edward Deming

”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo
que se ofrece).” Walter A. Shewhart

La calidad en servicios requiere de un enfoque diferente a la

de los bienes.

Grönroos sugiere que la calidad percibida será el resultado de un proceso

de evaluación en que los clientes comparan sus percepciones del servicio y
el resultado en relación a lo que esperaban.

3
Medición de la calidad
La calidad en servicios implica centrarse en lo beneficios creados para el
cliente. La calidad de servicio percibida es un juicio global hacia ese
servicio en particular.

Zeithaml, Berry y Parasuraman identifican distintos dimensiones

genéricas que utilizan los clientes para evaluar la calidad de servicio:

• La credibilidad
• La seguridad
• El acceso
• La comunicación
• La comprensión del cliente
• Los elementos tangibles
• La confiabilidad
• La respuesta
• La habilidad
• La cortesía.

Medición de la satisfacción
¿Qué es la satisfacción?

“La satisfacción es el resumen de un estado sicológico provocado cuando la

emoción que rodea las expectativas sobre un producto o servicio se contrasta
con los sentimientos primeros sobre la experiencia del consumo”.

Oliver (1981)

La satisfacción está relacionada con una transacción específica a diferencia

de la calidad percibida que es un juicio global sobre la prestación.

La satisfacción es la reacción emocional que sigue a una experiencia de

consumo específico.

La actitud es una predisposición aprendida. En este caso hacia la prestación

del servicio.

La satisfacción actúa como insumo de la percepción de calidad de servicio y

termina conformando actitudes.

Dimensiones
Con el objetivo de medir la satisfacción, Zeithaml, Berry y Parasuraman
desarrollaron un instrumento de medición denominado SERVQUAL.

4
Este modelo incluye cinco (5) dimensiones y dentro de cada una se miden
reactivos en una escala de siete (7) desde totalmente de acuerdo hasta
totalmente en desacuerdo para un total de 21 reactivos.

• Los elementos tangibles: (evidencia física en otro modelo)

Comprende las instalaciones, el personal, el material de comunicación, la
documentación, etc.

• Confiabilidad: implica que el servicio que ha sido prometido se realice

adecuadamente.

• Presteza o capacidad de respuesta: Proporcionar adecuado soporte al

cliente de manera rápida ante un requerimiento.

• Aseguramiento: es un constructor de confianza y tiene que ver con el

conocimiento, la credibilidad y la seguridad en la prestación.

• Empatía: Característica de la inteligencia emocional que permite

comprender la posición del cliente y proveer de aspectos personalizados a la
prestación de servicio.

Este modelo fue concebido para los encuentros de servicio

“cara a cara”

Definición de productividad
Antes de adentrarnos en los conceptos de productividad repasaremos
aspectos vinculados a proceso.

Proceso: “Un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO, 2005,
p.15). En otras palabras, es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas, que interactúan agregando valor para transformar insumos de
un proveedor en salidas para un cliente.

5
Entradas del proceso:

• Información
• Datos
• Bienes (intermedios finales)
• Servicios
• Planos
• Documentos

Salidas del proceso:

• Información
• Datos
• Bienes (finales)
• Servicios
• Planos
• Documentos

¿Cómo se mide el desempeño de un proceso?

Basándonos en el concepto de que lo que se mide se puede mejorar,

incorporamos dos definiciones para los indicadores a implementar.

Todo indicador debe cumplir con 2 pautas a nivel general:

• Medir la eficacia del proceso

• Medir la eficiencia del proceso

La eficacia del proceso se vincula con el grado en que se están alcanzando o

cumpliendo los objetivos del proceso.

La eficiencia del proceso se vincula con la utilización de recursos para lograr

un determinado resultado.

La productividad debe ser definida como un indicador de eficiencia.

Es la relación entre los recursos utilizados y el resultado obtenido. Visto de

otra forma es la razón aritmética que se da entre lo producido y los insumos
utilizados, en un determinado periodo de tiempo y con un determinado nivel
de calidad.

6
Un proceso tiene un mayor nivel de productividad si a mismo resultado se
utilizan menos recursos o se obtiene mayor resultado utilizando la misma
cantidad de recursos.

Medición de la productividad
Tenemos insumos, aplicamos un proceso y obtenemos un resultado.

La pregunta que surge es: ¿Cuáles son los insumos en procesos de servicios?

• El trabajo intelectual
• El trabajo físico
• Materiales
• Energía
• Edificios
• Equipos
• Sistemas de información
• Activos financieros

Hay dos aspectos que dificultan la medición de la productividad en las

empresas prestadoras de servicios:

• La naturaleza intangible del servicio

• La simultaneidad entre la producción y el consumo

Por otra parte, debemos contemplar el otro aspecto de la ecuación que es el

resultado producido por el proceso.

Si bien en algunos procesos el resultado es bien identificable, en muchos

otros el resultado del proceso de servicio tiene elevada variabilidad y en
muchos casos no es predecible.

Condicionantes
Los condicionantes en la medición de productividad se encuentran
comprendidos en las características antes mencionadas inherentes al
servicio.

Debemos sumar a esto que los sistemas de medición muchas veces utilizados
se basan en criterios de eficiencia y no responden a criterios de eficacia. Esto
es visible cuando por ejemplo, incrementamos la velocidad de procesamiento
de personas por unidad de tiempo en una parte del proceso sin tener en
cuenta la percepción de calidad experimentada por el cliente ante dicha
aceleración.

7
Citamos a Grönroos y la distinción que este autor realiza sobre el concepto
de eficiencia:

Eficiencia interna vinculada a los procesos internos

Eficiencia externa vinculada a lo que el cliente percibe y evalúa.

La eficiencia interna se relaciona con los costos incurridos para alcanzar un

determinado estándar de calidad percibida.

Siguiendo a este autor mencionamos distintos aspectos que persiguen

objetivos aparentemente antagónicos:

Mejorar la productividad y a su vez otorgar un servicio de calidad.

• Se sugiere mejorar las habilidades técnicas del personal

• Orientar las actitudes y los comportamientos del personal hacia el

servicio

• Crear sistemas y utilizar tecnologías que ayuden al personal

• Hacer participar al cliente del proceso

• Automatizar operaciones de servicio

8
Bibliografías de referencia
- Kotler, P.; Keller, K. (2006). Dirección de Marketing (12° Edición).
Prentice Hall.

- Kotler, P. Dirección de Marketing (8° Edición).

- Lovelock, C.; Reynoso, J; D´Andrea, G. y Huete, C. (2004).

Administración de Servicios – Estrategias de Marketing, operaciones y
recursos humanos (1° Edición). México: Prentice Hall –
Hispanoamericana.

- Lovelock, C; Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios, Personal,

tecnología y estrategia. (6° Edición). Pearson.

9
 Administración
de quejas

Marketing
de servicios

1
Administración de los encuentros de
servicios

Incidentes críticos en los encuentros de

servicios
Los encuentros de servicio se producen de distinta forma y pueden ser con el
personal de contacto, con el proceso, con los equipos, con las instalaciones,
con los soportes de evidencia física, etc. como vimos anteriormente.

En cada uno de estos encuentros el consumidor se forma una percepción de

calidad de servicio, retroalimentando su experiencia sobre el proceso e
impactando en las expectativas y a su vez, en cada de estos encuentros se
define su grado de satisfacción o insatisfacción con cada una de estas
interacciones.

Los incidentes críticos son eventos producidos por el encuentro entre el

cliente y el personal de contacto. El resultado puede ser satisfactorio o
insatisfactorio para una o las dos partes.

Un estudio detallado en el diseño del proceso de servicio permite determinar

qué puntos del mismo pueden ser pasibles de presentar este tipo de
incidentes.

Algunas de las formas que toman estos incidentes críticos es el tipo de

respuesta del personal ante una falla del proceso o la respuesta sobre una
adaptación del servicio a una necesidad en particular o distintas acciones del
personal que no fueron solicitadas. Recuerde que el resultado del incidente
crítico puede generar satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, ante un
requerimiento en una conserjería de un hotel de un tipo especial de
transporte por parte de un turista y la consecuente llamada del empleado
tratando de localizar y consiguiendo un servicio no habitual dentro del hotel
permitirán incrementar la experiencia global e calidad percibida.

La gestión eficaz de cada uno de estos encuentros de servicio pude significar

la diferencia entre el éxito o el fracaso de conservar una relación con un
cliente.

2
Identificación de deficiencias en la calidad
del servicio
Tomando como base que el criterio de calidad a utilizar es el cumplimiento
de las expectativas del cliente de forma sostenida, el desafío de la gestión pasa
por equilibrar expectativas y percepciones del cliente.

Obsérvese la influencia en el servicio deseado de las promesas de

servicio explicitas e implícitas el “Boca a boca” y las Experiencia pasada
y las Creencias sobre lo que es posible.

Zeithaml, Berry y Parasuraman identifican cinco (5) deficiencias

potenciales:

No saber cuáles son las expectativas del cliente.

• Los estándares de calidad de los servicios

concretos no reflejan lo que la dirección cree que son las
expectativas de los clientes.

• No garantizar que la realización del servicio

concuerde con lo especificado.

• Incumplir con los niveles de servicio prometidos

en las comunicaciones de marketing.

• Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que

perciben.

3
Revisemos el modelo planteado en módulos anteriores:

Fuente: adaptado de Valerie A. Zeithaml, Leonard A. Berry y A

Parasuraman, “the nature and determinants of customer expectations
of service”, journal of the academy of marketing science 21, número 1
(1993); 1-12.

Modelos
Trabajar sobre modelos de mejora continua en calidad total implica la
detección sistemática de deficiencias y su posterior corrección.

 La deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que el

proveedor cree que espera el cliente y lo que cliente tiene como
necesidad y expectativa.

 La deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones de

la dirección sobre las expectativas del cliente y los estándares
establecidos en la realización del servicio.

4
 La deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares
especificados de entrega y el desempeño real de los proveedores de
estos estándares.

 La deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo que

la empresa publicita y lo que le personal de ventas comunica, en base a
sus creencias de lo que es el servicio.

 La deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo entregado y

lo que el cliente percibe como recibido.

 La deficiencia en la interpretación es la diferencia entre la promesa de

marca en su comunicación y lo que los clientes piensan sobre la
promesa comunicada.

 La deficiencia en el servicio es la diferencia entre lo esperado por el

cliente y la percepción de lo recibido.

5
 LAS 7 DEFICIENCIAS

La deficiencia del conocimiento

La deficiencia de estándares

La deficiencia en la ejecución

La deficiencia en la comunicación interna

La deficiencia en la percepción

La deficiencia en la interpretación

La deficiencia en el servicio

6
Siete deficiencias de la calidad del servicio

Fuente: Adaptado del modelo de V.A. Zeithaml, A. Parasuraman y L.L. Berry

Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursos
humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D` Andrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 502.

“Los modelos de representación (blueprint) del

proceso de servicio se tornan fundamentales en el
análisis de los puntos críticos susceptibles de demoras,
fallas o pérdida de servicio.”

7
Sistemas de información de calidad en
servicio

Metodología
Existen dos enfoques bien diferentes pero claramente complementarios. Un
enfoque denominado blando (soft) y un enfoque denominado duro (hard).
La diferencia entre los dos radica en el tipo de indicadores empleados y en la
forma de medición.

El enfoque soft recoge información dialogando con fuentes como el personal,

los clientes, intermediarios y otras entidades vinculadas entre otras. Las
herramientas de recolección de información tienden a reflejar datos
cualitativos.

El enfoque hard recoge información de fuentes medibles y cuantificables

numéricamente. Las herramientas de recolección reflejan datos
cuantitativos. Por ejemplo, en la medición del flujo de un proceso se puede
medir cuantitativamente la cantidad de órdenes procesadas por minuto.

El modelo planteado anteriormente denominado SERVQUAL es un ejemplo

del enfoque soft.

Los tableros de control que reflejan variables basadas en datos cuantitativos

son un ejemplo del enfoque hard.

El éxito de un sistema de recolección de información estará basado en la

utilización combinada de los dos enfoques que permitan retroalimentar el
sistema de gestión de calidad y aplicar correctamente los programas de
monitoreo y mejora continua.

Entre las distintas metodologías de recolección de información (orientadas

al enfoque hard) encontramos:

• El análisis de las quejas de los clientes

• Encuestas pos compra

• Encuestas continuas

• Consejo asesor de clientes

• Encuestas a empleados

8
• Focus group

• Mistery shoppers

• Benchmarking

• Monitoreo y auditorias del proceso prestación

• Análisis del comportamiento del cliente (RFM)

Encuestas de satisfacción por medio de su sitio Web a través del canal

GRIDO ESCUCHA.

http://www.gridohelado.com.ar/grido-escucha.php

9
Medición
Uno de los pasos al momento de comenzar a medir es la correcta
definición de los indicadores y el lugar y punto de la medición. El
exceso de información obtenido de partes del proceso que no son
relevantes conduce a confusión y a un exceso de costos. Resulta más
caro el sistema de medición que el beneficio obtenido por los datos
recolectados.

En el ejemplo presentado a continuación podemos ver que junto a la

tipificación del tipo de falla (desde el punto de vista del cliente) existe
un factor de ponderación indicando su importancia y criticidad en el
conjunto de indicadores.

10
Fuente: Christopher Lovelock, product Plus, Nueva York, McGraw – Hill, 1994, 131.

Algunas de las herramientas utilizadas para el control de calidad

pueden ser:

Las gráficas de control para evaluar una única variable.

Diagrama causa – efecto – fishbone – de Ishikawa.

Análisis de Pareto.

11
Gráfica de control

Fuente: adaptado de Ryan, 1989; Larson y Pierce, 1994.

12
Diagrama de Ishikawa

Fuente: http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/aula2003/tema1/ap6.htm

El denominado Diagrama de Pareto se basa en el denominado Principio de

Pareto y éste en las observaciones de Wilfredo Pareto, un economista y
sociólogo italiano de finales del siglo XIX y principios del XX, sobre la
desigual distribución de la riqueza en Italia en su tiempo: un 80% de la tierra

13
pertenecía al 20 % de la población. Esta regla de distribución de la riqueza se
pudo observar en otros campos (Economía, Sociología, Gestión
Empresarial…) donde se constató que sucedía algo similar y en esos
porcentajes aproximados, de ahí que la denominación del principio sea
indistintamente de Pareto o regla del 80-20. En gestión de la calidad
comenzó a aplicarse en los años 40 por parte de uno de los pioneros y
maestros de la gestión de la calidad actual, Joseph M. Juran (en próximas
entradas) el cual constató que esta regla se ajustaba perfectamente a su
disciplina de estudio encajando con su teoría de “los pocos vitales (20%) y los
muchos triviales (80%)”.

Si aplicamos este principio a la gestión de la calidad tenemos que el 20 % de

los problemas que podamos tener en un proceso causan el 80% de los efectos
negativos derivados. Por lo que si se resuelve ese 20% de problemas
habremos resuelto el 80 % de esos efectos… lo cual es un buen negocio.

Es pues una interesante herramienta de establecimiento de prioridades en

cuanto que aclara a los gestores cuales son los “vitales”, aquellos aspectos
sobre los que hay que trabajar para mejorar.

El diagrama de Pareto más común combina barras verticales que muestra el

valor de cada uno de los ítems con una línea que muestra el acumulado de
los valores que toman los ítems evaluados.

- El eje vertical izquierdo muestra las frecuencias de aparición del los ítems

- El eje vertical derecho el porcentaje acumulado

- En el eje horizontal se despliegan los ítems a analizar

El análisis del gráfico determinará aquellos ítems “vitales”

Fuente: http://qualitasaagg.wordpress.com/2010/01/

Administración de quejas
Traemos a colación lo mencionado respecto de la satisfacción del cliente y su
vínculo con cada transacción. Sumamos a esto el concepto de zona de
tolerancia y lo enlazamos con la variabilidad inherente a los procesos de
servicios. De esta manera encadenamos posibles causas que generen
insatisfacción y provoquen un comportamiento de queja. Mencionamos
anteriormente que una de las formas de capturar información para
retroalimentar el sistema de gestión de calidad era el monitoreo de las quejas
de los clientes.

14
De esta manera queremos presentar a la queja del cliente como una fuente
de oportunidades que sirven a los procesos de mejora continua o a los
procesos de investigación de mercado e inclusive como posible oportunidad
de generar lazos de lealtad del cliente con la empresa.

Ante una falla en el servicio las acciones del cliente pueden ir desde un
comportamientos de queja manifestado a la empresa o a un tercero pasando
por no realizar ninguna acción o en extremo desertar como cliente y
desalentar el uso del servicio. Internet y las redes sociales potencian esta
comunicación negativa de manera exponencial.

La telefonía celular continúa primera en el ranking de

reclamos
En 2010, la Provincia receptó 972 denuncias por ese rubro de
un total de 3.431.

Fuente: http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/telefonia-celular-continua-primera-
ranking-reclamos

Los rubros con más reclamos en los últimos diez años

Los más consultados por los usuarios son los servicios de telefonía
fija, telefonía celular, medicina prepaga y problemas con
electrodomésticos, bienes durables e indumentaria.

Durante el período que va de 2001 hasta el primer semestre de 2010 no

hay cambios en los rubros más consultados a la línea de atención gratuita
de la Subsecretaría de Defensa del Consumidor, 0800-666-1518. Los
cinco rubros más consultados lideran todas las mediciones anuales.

Durante el periodo 2007 hasta el primer semestre del 2010 ocuparon el

primer lugar las consultas referidas a información sobre datos de
Oficinas de Defensa del Consumidor u otros organismos que regulan los
servicios públicos domiciliarios para realizar reclamos.

En cuanto a las consultas vinculadas a problemas con telefonía celular,

ocupó el primer lugar en el ranking de los rubros con más consultas
durante 2005, pasó a ocupar el cuarto lugar en 2007 y permaneció
entre el segundo y tercer lugar durante 2008, 2009 y el primer
semestre de 2010.

El promedio de llamados por año durante el período analizado es de

102.554 (no se considera 2010 teniendo en cuenta que analizamos sólo
el primer semestre).

Fuente: http://www.consumidor.gov.ar/los-rubros-con-mas-reclamos-
en-los-ultimos-diez-anos/

15
¿Qué factores influyen en el comportamiento de queja?

• El reclamo de una pérdida económica

• Reafirmación de la autoestima por la creación de un sentimiento de

injusticia.

Realizar reclamos tiene costos los cuales, sin son elevados, pueden
desincentivar el comportamiento de queja.

Los costos pueden ser monetarios, de tiempo, de esfuerzo o psicológicos.

Los costos elevados de cambio de proveedor pueden transformarse en una

barrera de salida para el cliente. Esta barrera sumada a la insatisfacción con
los servicios prestados genera un círculo vicioso de frustración que puede
derivar en comportamientos “terroristas “por parte del cliente (véase el
módulo dos – lealtad del consumidor).

El reclamo representa una forma de interacción social, según Lovelock, y

como consecuencia es probable que esté influida por el papel de las
percepciones y de las normas sociales.

Como corolario se sugiere la creación de un sistema de quejas formalizado y

gestionado por la empresa. El impacto de las recomendaciones negativas en
un mundo híper comunicado se transforma en un espada de Damocles sobre
la empresa.

Facilitar la queja del cliente por canales formales y

adecuados y gestionarlas profesionalmente.

Recuperación del servicio

Cualquier acción emprendida con el fin de solucionar un problema de
servicio con el afán de recuperarlo es determinante en la satisfacción del
cliente.

Una falla se soluciona y un servicio se recupera si se actúa rápidamente para

ofrecer una solución.

La insatisfacción devenida de una falla de servicio generará quejas. Esta

queja puede ser manifestada durante el proceso de la prestación o después.
Si la queja sucede durante el proceso y se posee un sistema de contingencias
es posible solucionar el problema antes de que se complete la entrega del
servicio.

16
Se admite la falla pero sin ponerse a la defensiva.

Se aplica empatía para entender la posición del cliente.

No se discute con el cliente, por el contrario, se trata de serenarlo

acompasando para llevar el estado emocional a una frecuencia más relajada.

Otorgar el beneficio de la duda. Implica poner toda la información disponible

sobre la mesa hasta determinar si el fallo existe y qué tipo de perjuicio causo
al cliente.

Establecer en el diseño del proceso con la herramienta blueprint un

subproceso de recuperación y solución de problemas de forma de actuar
perentoriamente y de forma clara para el cliente.

Debe mantenerse informado al cliente del progreso de la solución planteada.

Determinar si se va a realizar una compensación y de qué tipo: si va a ser

monetaria o en especies.

Perseverar para recuperar la confianza perdida con el cliente.

Componentes de un sistema de recuperación efectiva del servicio.

Fuente: Christopher H. Lovelock, PaulG Patterson y Rhett H. Walker, Services Marketing.

Australia and New Zeland (Sydney: Prentice Hall, Australia, 1998), 455

17
Bibliografías de referencia
- Kotler, P.; Keller, K. (2006). Dirección de Marketing (12° Edición).
Prentice Hall.

- Kotler, P. Dirección de Marketing (8° Edición).

- Lovelock, C.; Reynoso, J; D´Andrea, G. y Huete, C. (2004).

Administración de Servicios – Estrategias de Marketing, operaciones y
recursos humanos (1° Edición). México: Prentice Hall –
Hispanoamericana.

- Lovelock, C; Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios, Personal,

tecnología y estrategia. (6° Edición). Pearson.

18
 Costos y políticas
de precios

Marketing
de servicios

1
Costos y políticas de precios

Precio
• Utilidad: atributo de un artículo que lo hace capaz de satisfacer una
necesidad.

• Valor: medida cuantitativa del intercambio de un producto

comparada con la de otros.

• Precio: Valor expresado en términos de unidades monetarias.

El precio no es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un

producto, sino el tiempo utilizado para conseguirlo así como el esfuerzo y
molestias necesarias para obtenerlos (concepto de producto que engloba
bienes físicos e intangibles – servicios).

¿Qué elementos se deben considerar para la fijación de precios?

• Objetivo
• Demanda
• Costos
• Competencia

2
Secuencia de proceso

Relación entre precio y punto de equilibrio

Relación entre precio y punto de equilibrio

3
Identificación de los costos para el
cliente

Traemos a colación la descripción desarrollada en el módulo dos.

Existen dos grandes grupos de costos asociados al consumo de la

prestación:

• Los costos financieros

• Los costos No Financieros

Dentro del grupo de los costos financieros incluimos el precio de compra

más todos los costos adicionales devenidos al momento de obtener los
beneficios de la prestación.

Los costos financieros implican la sumatoria de todos los gastos incurridos

para obtener la prestación, esto es, el precio del servicio + otros gastos
necesarios. Ejemplo: costo del servicio de peluquería + costos de traslado +
costos de estacionamiento.

Dentro del grupo de costos no financieros se incluyen cuatro categorías que

reflejan los costos en que incurre el cliente tales como el consumo de tiempo,
el esfuerzo físico, una posible incomodidad por la búsqueda, la compra y el
uso y las cargas psicológicas.

1. La inversión en tiempo: vinculado al costo de oportunidad de estar

realizando otra actividad en el tiempo invertido para la recepción del
servicio.

2. El esfuerzo físico

a. La fatiga
b. La incomodidad
c. El daño

3. Las cargas psicológicas

a. El esfuerzo mental
b. Sentimientos de incompetencia
c. Temor

4. Las experiencias sensoriales

a. Ruidos
b. Olores desagradables

4
c. Corrientes de aire
d. Calor o frío excesivo
e. Sabores desagradables.

No se debe olvidar de incluir dentro de los costos asumidos por el cliente los
costos incurridos en actividades de búsqueda como así también los costos
posteriores a la compra, incluidos en el posventa.

Gráficamente:

Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursos

humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D`Andrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 130.

El modelo del valor neto

¿Qué implica el valor neto?

El valor neto es el resultado de la diferencia entre los beneficios percibidos y

los costos percibido.

Valor neto = Beneficios percibidos – costos percibidos.

Como observamos cuando revisamos los distintos modelos de

comportamiento del consumidor, existen tres momentos claramente
definidos en su comportamiento. El momento previo a la compra, el proceso
propiamente dicho y el comportamiento pos compra.

Al momento de la compra el consumidor llega con un cúmulo de información

que le permitió tomar una decisión. En esta decisión de compra han
intervenido múltiples factores siendo algunos de ellos los distintos atributos

5
del objeto de compra que permitirán solucionar un problema y otorgar
beneficios. La otra cara del espejo viene dada por el sacrificio, monetario y
no monetario en el que deberá incurrir para satisfacer dicha necesidad.

Atendiendo a esta situación es que muchas empresas de servicios componen

distintos tipos de ofertas en los cuales se ponderan las dos caras del espejo.
Por ejemplo, muchos clientes estarán dispuestos a pagar un sobre precio en
el componente monetario con el fin de logra una disminución en el costo de
pérdida de tiempo. De esta manera se equilibra la ecuación del valor neto.

Comenzamos preguntándonos qué implica el valor neto. Reformularemos la

pregunta completándola:

¿Qué implica el valor neto para el cliente?

El valor neto para el cliente es una construcción absolutamente personal y

corresponde a su propia idiosincrasia.

A priori según investigaciones se distinguen cuatro (4) aproximaciones:

• El valor es bajo precio

• Valor es lo que quiero del servicio

• Valor es la calidad que obtengo por el precio que pago.

• Valor es lo que obtengo por lo que doy.

Por definición matemática, si la sumatoria de los costos subjetivos es mayor

que la sumatoria de los beneficios subjetivos, la ecuación de valor tiene
resultado negativo, por ende, el consumidor pude desestimar la compra del
servicio.

Excedente del consumidor: definición utilizada en economía que

implica la diferencia entre el precio que pagan los clientes y la cantidad
que hubieran estado dispuestos a pagar para obtener el beneficio deseado.

6
Incremento del valor neto vía reducción de costos no
monetarios del servicio.

Repasemos los costos no monetarios del servicio:

• La inversión en tiempo

• El esfuerzo físico

• Las cargas psicológicas

• Las experiencias sensoriales

Mencionamos que el valor neto para el cliente implicaba una evaluación

personalísima respecto de los beneficios y los costos implicados.

El camino más obvio y simple, pero no necesariamente el correcto, es la

reducción del precio percibido cuando se quiere incrementar el valor
percibido por el cliente inclinando su decisión de compra.

Trabajar con los otros componentes de la ecuación implica un relevamiento

profundo y exhaustivo de las variables que inciden en la compra. Incluso,
dicha percepción de valor (véase percepción en el módulo dos) varía en
distintas situaciones de compra e incluso antes de experimentar el servicio y
a posterior de la experiencia de servicio.

Gestionando adecuadamente este tipo de costos no monetarios se puede

modificar sustancialmente la ecuación de valor en forma positiva, incluso
alterando el componente monetario de la misma (el desafío queda
planteado).

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bia.html?otid=421136&s_cid=AR_ interno_home_construccioncolombia_caluga2

7
Las políticas de precios en los
servicios
Diferencias con los bienes tangibles
Plantear políticas de precios en servicios difiere en varios aspectos
respecto de los bienes. Son las propias características del servicio las
que llevan a modificar el enfoque del análisis.

 En los servicios no existe la propiedad.

 El cliente puede no percibir por lo que paga.
 El factor tiempo inherente al proceso de prestación.
 La alternancia entre distintos canales de distribución.

Repasemos brevemente que costos intervienen en el cálculo tradicional

de costo de un bien:

Materia prima: materias primas y demás materiales que integran

físicamente el producto.

Mano de obra directa: interviene con su acción directa en la fabricación

de los productos bien sea manualmente o manipulando las máquinas
que transforman las materias primas en productos terminados.

Costos indirectos de fabricación.

Depreciación (edificio y máquinas), impuesto, seguro, alquileres, servicio

público (agua, luz, teléfono), repuestos de maquinaria; prestaciones sociales
de los obreros de producción indirecta, costos de fletes en compra de
materiales, conservación de edificio, de maquinaria, de muebles y enseres,
de equipos y Como se puede observar, se encuentran claramente definidos
los componentes del costo y son relativamente simples de identificar para su
cuantificación.

Ahora, ¿cuáles son los materiales que “integran físicamente el servicio”?

En los bienes se produce la transferencia de la propiedad con la venta. En los

servicios se produce una prestación que constituye una experiencia para el
cliente, pero no se transfiere propiedad alguna.

La estimación de costos en la prestación hace necesario que el sistema de

costeo refleje los distintos componentes intervinientes en el sistema de
Servucción.

¿Cuál considera usted que es la participación de los costos fijos en una

estructura de costos de una empresa generadora de energía eléctrica?

¿Cuál considera usted que es la participación de los costos fijos en una

estructura de costos de una entidad bancaria?

8
Cuando se hace referencia a que el cliente puede no percibir lo que paga
estamos indicando dos aspectos:

La intangibilidad del servicio.

Los componentes de prestación de servicio que forman parte del back office,
señalados detrás de la línea de visibilidad en el diagrama blueprint.

El cliente no puede tocar el objeto por el que paga y a su vez no visualiza las
distintas acciones del proceso involucrado para servirlo. Por ejemplo, un
taller de reparación de vehículos. El cliente llega, deja su vehículo y luego de
su reparación para a retirarlo.

El proceso en sí mismo de reparación fue invisible para el cliente. Esto puede

generar que el cliente no esté de acuerdo con ítems de la factura vinculados
a hora/mecánico, horas/taller, entre otros.

Previendo este inconveniente, muchos talleres corren la línea de visibilidad

del back office permitiendo al cliente visualizar el proceso interno del taller y
tangibilizar las acciones que se llevan a cabo en su vehículo.

En lo referente al tiempo del proceso de prestación podemos mencionar que

impacta directamente en la percepción de valor del cliente. Veamos dos
ejemplos que representan dos caras de la misma moneda.

En servicios con acciones tangibles que involucran el tratamiento de

personas, el tiempo se torna en una variable crítica.

En un servicio de traslado de personas, los procesos de embarque eficientes

disminuirán el tiempo en que las personas acceden al transporte
incrementando la percepción de valor.

Este incremento de velocidad de procesamiento puede significar para la

empresa prestadora un considerable aumento de costos vía la incorporación
de más personal o instalaciones.

El efecto inverso en la percepción de valor puede producirse en un servicio

de tratamiento de personas vinculado a la salud y en este caso de consulta
médica de diagnóstico.

La disminución del tiempo de consulta con el profesional puede generar en

la percepción de cliente que no se le da la importancia adecuada a su
problema de salud.

El incremento de costos en este caso viene dado por la extensión de tiempo

de un proceso que podría realizarse de manera más veloz.

Por último, la alternancia entre distintos canales de distribución del mismo

servicio afecta directamente la experiencia de la prestación por parte del
cliente. En función del perfil del cliente, un canal puede ser mejor que otro
en su ecuación de valor. En función del tipo de canal utilizado, las
implicancias en los costos para la empresa prestadora varían
significativamente entre las alternativas.

9
Objetivos en las políticas de precios

Existen tres categorías básicas de objetivos de políticas de precios:

Orientados a los ingresos

Orientados a las operaciones
Orientados a las preferencias

A continuación desagregaremos cada una de ellas.

Orientación a los ingresos

Esta orientación a los ingresos mencionada puede tomar varios aspectos a

saber:

• Maximizar el excedente de ingresos por sobre los gastos (en un

determinado lapso de tiempo, por ejemplo temporada alta discriminando
precios por segmentos).

• Obtener un determinado retorno de la inversión (fijado en el plan

estratégico y exigido por los accionistas por ejemplo).

• Fijación de precios en función de un determinado objetivo de rendimiento

por acción en el mercado bursátil (atractivo de una acción en el mercado
secundario de dinero en función de las ganancias devengadas).

• Subsidios cruzados entre líneas de servicios (el precio fijado en un línea

de servicios permite generar ingresos para subsidiar otra línea de servicios).

• Alcanzar el punto de equilibrio de operación o mantener el déficit en

un límite aceptable (servicios públicos, empresas del Estado).

Orientación a las operaciones

Cuando hablamos de objetivos de precios en función de las operaciones
inmediatamente viene a colación el ejemplo de empresas con capacidad fija
de prestación de servicios. En este caso el objetivo buscado es que la
capacidad productiva sea utilizada óptimamente en los distintos momentos
del tiempo.

Como vimos en el módulo tres en las acciones de administración de

demanda, algunas de las estrategias sugeridas incluyen modificaciones de

10
precios con el fin de atraer demanda cuando se producen valles en la curva
de demanda y capturan el excedente del consumidor en momentos pico o
inclusive desalentar un porción de esa demanda para ubicarla en otro
período de tiempo.

Uno de los principales inconveniente ante estas variaciones permanentes de

precio es el impacto que se produce en la percepción del cliente, generando
la impresión de descenso de la calidad del servicio, o en muchos casos
atentando contra las expectativas o incluso generando molestia e irritación.

Orientación a la preferencia
Cuando hacemos referencia a este tipo de objetivos lo se busca buscando es
inducir al consumidor a que consuma los servicios ofrecidos.

Ante el lanzamiento de un nuevo servicio queremos inducir la compra y que

el consumidor experimente el servicio. En este caso se apela a descuentos,
promociones, premios, entre otros.

En muchos casos existen servicios de demanda negativa, es decir, el

consumidor tiene la necesidad pero desestima el consumo (servicios de
sepelio).

Ante determinados servicios en donde la capacidad colmada en un sinónimo

de éxito, se adecuan los precios para logra completar esa capacidad
disminuyendo los precios; es el caso de teatros, espectáculos, eventos
deportivos.

11
Bibliografías de referencia
- Kotler, P.; Keller, K. (2006). Dirección de Marketing (12° Edición).
Prentice Hall.

- Kotler, P. Dirección de Marketing (8° Edición).

- Lovelock, C.; Reynoso, J; D´Andrea, G. y Huete, C. (2004).

Administración de Servicios – Estrategias de Marketing, operaciones y
recursos humanos (1° Edición). México: Prentice Hall –
Hispanoamericana.

- Lovelock, C; Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios, Personal,

tecnología y estrategia. (6° Edición). Pearson.

12
 Fijación de
precios de
servicios

Marketing
de servicios

1
Estrategias de precios
Tipos de estrategias
Las bases sobre las que se apoyará una estrategia de precios tienen
su fundamento en la interrelación entre tres componentes:

• Los costos de producir el servicio

• La competencia a la que se enfrenta la empresa en el mercado

elegido

• El valor para el cliente.

Precios basados en los costos

La fijación de precios en este caso está dirigida por los costos. Esto implica
determinar todos los costos que intervienen en la producción,
administración y comercialización del servicio y sumarles un margen
entendido como ganancia. Este modelo se lo conoce como mark - up e
implica un visión hacia adentro de la compañía.

Es importante determinar en estos casos los distintos tipos de costos en

función de su comportamiento respecto de las unidades producidas. Esto nos
lleva a reconocer la existencia de costos variables, semivariables y fijos (es
importante aclarar que este comportamiento de los costos se produce en un
determinado intervalo de tiempo).

En el caso de Argentina, a partir del año 2003, muchos servicios y bienes

tienen asignadas partidas presupuestarias que modifican el patrón de costos
de los mismos. El objetivo planteado era reactivar el consumo interno y para
ello muchas tarifas conservaron su precio sin modificación durante un largo
periodo de tiempo. El incremento en los costos de producción es cubierto con
dichas partidas presupuestarias, ya que al precio fijado la prestación del
servicio era deficitaria.

El análisis de detallado de costos permitirá determinar el porcentaje de la

tarifa destinada a cubrirlos, independientemente del margen deseado de
ganancia.

2
Conceptos

¿Qué es un costo?

Recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo

específico. Se espera que pueda generar ingresos en el futuro.

¿Qué es un gasto?

Sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la

operación normal de la organización, y no se espera que pueda generar
ingresos en el futuro.

Partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la pérdida de una

entidad.

En este momento del análisis nos centraremos en los costos y en sus distintas
clasificaciones.

Para tomar decisiones, vinculamos el costo con el objeto de costos.

Un objeto de costos puede ser un producto, un servicio, un proyecto, un

cliente, una actividad, un programa, etc.

La elección de un objeto de costos tiene por finalidad colaborar en la toma de

decisiones.

Los sistemas de costos poseen dos etapas a considerar.

Acumulan costos por medio de una clasificación. Asignan estos costos a

Objetos de costos.

¿Cómo vinculamos un costo con un objeto de costos?

Esta relación puede ser directa o indirecta. Esta clasificación depende de los
objetos de costos.

Los costos directos están relacionados a un objeto de costos y le seguimiento

se puede hacer de una manera económicamente factible.

Los costos indirectos están relacionados a un objeto de costos peo se asigna

al mismo por un método de adjudicación ya que no puede hacerse su
seguimiento de una forma económicamente factible.

Los costos pueden ser variables o fijos, en función de su conducta.

Un costo variable es un costo que cambia en total en proporción a los cambios

de un factor de costos.

Un costo fijo es un costo que no cambia a pesar de los cambios de un factor

de costos.

3
¿Qué es un factor de costos? Cualquier variable que afecta los costos. Un
cambio en el factor de costos producirá un cambio en el costo total de un
objeto de costos relacionado.

Supuestos sobre costos fijos y costos variables:

• Un costo fijo o variable se define en función de un objeto de costos

específico.

• Se manifiestan en un determinado período de tiempo y éste debe ser

específico.

• Los costos totales es una función lineal. Es una línea recta continua.

• Costo variable + Costo fijo = costo total.

• Hay un solo factor de costos. Los otros se consideran constantes o no

relevantes.

• Las desviaciones en el nivel de factor de costos se encuentran en un

intervalo con límites relevantes.

Recordamos que los costos pueden ser simultáneamente:

• Directos y variables
• Directos y fijos
• Indirectos y variables
• Indirectos y fijos.

4
Sistemas de costeo

Precios basados en costos versus precios basados en valor.

Fuente: adaptado de The Strategy and Tactics of Pricing, by Thomas T.

Nagle and Reed K.

Holden (2011).

Sistema de costeo ABC

En la asignación por costeo ABC (Activity Based Costing - Costeo basado en

actividades). La distribución de los costos fijos se fija en las actividades
realizadas que son las impulsoras de los costos. De esta manera comenzamos
a visualizar el o los procesos que conforman dichas actividades

 Las actividades son los objetos fundamentales de costos.

 Se utiliza el costo de estas actividades como base para asignar costos
a otros objetos de costo tales como servicios, clientes o productos.
 Usualmente proporcionan información de costos más precisa.

En el caso de un costeo ABC, podemos determinar los objetos de costos y a

su vez encontrar todas las actividades implicadas en cada uno de los

5
procesos que dinamizan los costos, permitiendo una correcta asignación con
el consecuente beneficio al no incurrir ni en un sub-costeo ni en un sobre-
costeo al momento de determinar el precio del servicio, o el costo de una
determinada parte de la prestación.

Precios basados en la competencia

Cuando se toman decisiones de precios basados en la competencia debemos
determinar el tipo de mercado en el que se actúa, cuál es la naturaleza de la
oferta y la estructura del sector. En economía se definen cuatro tipos de
mercado:

1. Competencia perfecta
2. Competencia monopolística
3. Oligopolio
4. Monopolio.

Como menciona Lovelock, en mercados en donde no se perciben diferencias

significativas entre las ofertas de los competidores (mercados 1 y 2), el precio
toma relevancia como factor de decisión de compra. Para la empresa se torna
absolutamente necesario conocer los distintos precios de la competencia y
fijar sus precios en función de ello. En una estrategia de precios bajos, gana
la batalla la empresa que tiene menores costos por unidad de servicio. En este
caso aparecen las empresas denominadas “líder de precios” quienes fijan el
estándar de precios de mercado y son seguidas por otras que no son tan
eficientes en su gestión de costos.

Las licitaciones son un caso particular, ya que se debe fijar el precio

basándose en los costos de proveer el servicio pero a su vez se debe estimar
los precios a los que se presentarán los otros oferentes.

Algunas consideraciones sobre estrategias de precios.

Skimming o Descremado

Estrategia válida si se posee un servicio único y a su vez existe un segmento

de clientes dispuestos a pagar por el mismo. Supone cobrar un sobreprecio
por el servicio único.

Penetración

Estrategia que persigue obtener participación de mercado (market Share)

Se comienza colocando precios bajos hasta alcanzar la masa crítica de
mercado deseada (algunos autores pone en duda el éxito de esta estrategia

6
ya que una vez fijado un precio en la mente del consumidor, resulta muy
difícil modificarlo hacia arriba por el mismo tipo de servicio).

Precios basados en el valor

La estrategia de precios basada en el valor implica conocer en profundidad
que entiende por valor el consumidor. En función del valor percibido se
realiza la fijación de precios, pero como vimos anteriormente, el valor es un
concepto subjetivo que sufre variaciones según la situación en que se produce
la compra.

El precio para muchos consumidores es un indicador de la calidad de la

prestación. Si se utiliza el precio como medio de comunicación de la calidad
podemos seguir tres (3) estrategias diferentes:

Reducción de la incertidumbre:

• Ofrecer garantías por los servicios que en muchos casos puede terminar
en un reembolso de dinero para el cliente no satisfecho.

• Fijación de un precio por el atributo del servicio que beneficia

directamente al cliente.

• Fijación de precios de tarifa plana. Independientemente de lo que insuma

en tiempo y costos la prestación del servicio, éste mantiene el precio fijado.

Precios para mejorar la relación:

En este caso y para no convertir a un cliente en un mercenario buscador de

ofertas y descuentos se sugiere otorgar beneficios en los precios basados en
el comportamiento de compra durante un determinado periodo de tiempo.

De esta manera la empresa “premia” la lealtad del consumidor para con su

marca.

Liderazgo de bajo costo:

Se ofrece el servicio a bajo precio buscando atraer segmentos con

presupuesto reducido o bien que se incremente la cantidad consumida.

Mencionamos anteriormente que muchos clientes relacionan el precio con la

calidad. El desafío consiste en demostrar que se puede sostener un
determinado estándar de calidad a ese nivel de precios.

Ejemplo de ello: http://www.southwest.com/

7
Precio y demanda
Vimos cuando hablamos de administración de demanda distintas estrategias
vinculadas a suavizar la curva de demanda, a llenar valles y a recortar picos
distribuyéndolos en otros periodos de tiempo.

La curva de demanda tiene pendiente negativa y ello implica que ante una
modificación en el precio se modificaran las cantidades demandas.

A este concepto básico debe sumarse la siguiente pregunta: Si bajo el precio

sé que por definición se va a consumir más cantidad, ahora, ¿en qué
proporción? O por lo contrario, bajo el precio, pero no se produce un
incremento de la cantidad demanda. En este punto interviene el concepto de
elasticidad de demanda.

Elasticidad
La demanda

Concepto de elasticidad

Es la variación porcentual producida en la cantidad demandada ante una

variación porcentual del precio, en otras palabras, si yo modifico el
precio hacia arriba en una unidad porcentual, cuánta cantidad deja de
demandarse.

Una demanda elástica implica cambios más que proporcionales en la

cantidad demandada ante variaciones de precios.

En otras palabras, ante pequeñas variaciones de precio, la cantidad

demandada se modifica con elevada intensidad.

Una demanda inelástica implica que ante modificaciones en el precio, la

demanda varía menos que proporcionalmente.

En otras palabras, si yo incremento el precio la cantidad demandada

disminuye muy poco.

8
El concepto de elasticidad es clave al
momento de determinar las estrategias de
precios por segmento de consumidores.

Es posible y de hecho se hace habitualmente, segmentar por precio y por

características de servicio. Ejemplo de ello se observa en las distintas
clases en los aviones, o en zona campo, zona tribunas o palcos en los
recitales de música.

Los ejemplos vertidos permiten avanzar con el concepto de

administración de rendimiento.

Administración de rendimiento

La gestión del rendimiento es el conjunto de acciones que tienen como

objetivo maximizar los ingresos mediante la modificación constante de
precios en función del comportamiento de la demanda.

La aplicación de la gestión del rendimiento se fundamenta en la fijación de

determinados precios para un número de unidades disponibles para cada
precio.

Se produce la segmentación debido a la imposición de determinadas

condiciones para cada precio y a la capacidad destinada para cada precio.

9
El modelo tiene varios principios subyacentes:

• Lograr que cada consumidor pague en función del valor que le da al

servicio.

• Lograr atraer la cantidad de clientes necesaria para ocupar la

capacidad perecedera de la empresa.

• Capturar el excedente del consumidor dispuesto a pagar más.

• Generar cercos, reales o virtuales que no permiten que un segmento

consuma lo destinado a otro segmento.

Administrar el rendimiento implica conocer como es la forma de la curva de

demanda, su elasticidad, y relacionar los distintos paquetes de servicios en
tamaño y precio con cada segmento de valor.

Condiciones para aplicar la administración del rendimiento (Yield

Management):

• Capacidad relativamente fija

• Posibilidad de segmentar el mercado

• Inventario perecedero

• Posibilidad de vender el producto anticipadamente

• Demanda variable en función del momento en el tiempo

• Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción

altos

• Demanda predecible

10
Relación entre paquetes de precios y cercos y la forma de la curva
de demanda en un vuelo determinado.

Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursos

humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D`Andrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, Pág. 293.

Implementación de estrategias de
precios
Repasando las bases de estrategias de fijación de precios, podemos
mencionar:

• Los costos de producir el servicio.

• La competencia a la que se enfrenta la empresa en el mercado

elegido.

• El valor para el cliente.

11
Los factores mencionados pueden ser representados de la siguiente forma.

Vamos a desagregar los distintos puntos que se deberían tener en cuenta

en la implementación de las estrategias de precios.

Siguiendo a Lovelock se plantean los siguientes interrogantes:

En lo referente al importe a cobrar

• ¿Cuánto de debería cobrar por el servicio?

• ¿Qué costos intenta recuperar la organización?
• ¿Se busca alcanzar un margen de rentabilidad?
• ¿Se busca alcanzar un determinado ROI?
• ¿Cuál es la sensibilidad/precio de los segmentos?
• ¿Cuáles son los precios de la competencia?
• ¿Cómo actúan?
• ¿Se deben ofrecer descuentos?
• ¿De qué magnitud?
• ¿Por qué concepto?

12
En lo referente a la justificación de la política de precios:

• Ejecución de una tarea especifica

• Ingreso a un local
• Unidades de tiempo (hora, semana, mes)
• Porcentajes de comisión sobre el valor de la transacción
• Recursos físicos que se consumen
• Distancia física que se abarca
• Peso o tamaño del objeto de servicio.
• ¿Se factura cada servicio por separado?
• Se cobra por todo el paquete de servicio

En lo referente a quien cobra por el servicio:

• La organización prestadora
• Un intermediario
• ¿Cómo se paga al intermediario?
• ¿Tarifa plana o comisión?

En lo referente al lugar de pago:

• En dónde se presta el servicio

• En el punto de venta minorista
• En un intermediario financiero (banco)
• En el domicilio del comprador.

En lo referente a la forma y medio de pago:

• Efectivo
• Cambio justo (cabina de peajes de acceso a Córdoba)
• Con fichas (cospeles de transporte urbano en la ciudad de Córdoba)
• Tarjetas de almacenamiento de valor (transporte urbano en la
ciudad de Córdoba)
• Cheque
• Transferencia electrónica
• Tarjeta de crédito
• Tarjeta de débito
• Cuenta corriente
• Cupones
• Pago de terceros (talleres de reparación de autos que trabajan
asociados con empresas de seguros)

13
En lo referente a la comunicación de precios al mercado
objetivo:

• Decisión sobre el tipo de medio de comunicación

• Decisión sobre el contenido del mensaje

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y

recursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D`Andrea, Guillermo -
Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, Pág. 295 -296.

14
Bibliografías de referencia
- Kotler, P.; Keller, K. (2006). Dirección de Marketing (12° Edición).
Prentice Hall.

- Kotler, P. Dirección de Marketing (8° Edición).

- Lovelock, C.; Reynoso, J; D´Andrea, G. y Huete, C. (2004).

Administración de Servicios – Estrategias de Marketing, operaciones y
recursos humanos (1° Edición). México: Prentice Hall –
Hispanoamericana.

- Lovelock, C; Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios, Personal,

tecnología y estrategia. (6° Edición). Pearson.

15