ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

CULTURA ȘI CONTABILITATEA MANAGERIALĂ ÎN

LUMEA ANGLO-SAXONĂ
SI
ANALIZA POZITIEI FINANCIARE SI A PERFORMANTEI
PE BAZA INDICATORILOR FINANCIARI SPECIFICI
MEDIULUI ANGLO-SAXON

Barbu Andreea

Cristina Ionita

Enache Eveline

Bondoc Georgiana

Contabilitate Internațională, anul I Master

BUCURESTI

2017

1
 CUPRINS

I Cultura si contabilitatea manageriala in lumea anglo-saxona .................................................. 3

1.1. Lumea și cultura anglo-saxonă – influențe asupra sistemului contabil ........................... 4
1.2. Considerații generale privind contabilitatea managerială................................................ 5
1.3. Profesioniști în contabilitatea managerială ............................................................................ 6
1.4. Instrumente și tehnici de gestiune a afacerilor în contabilitatea anglo-saxonă .............. 7
1.4.1. Planificarea, conducerea și controlul ........................................................................... 7
1.4.2. Metode de calculație a costurilor................................................................................ 10
1.4.3. Analiza cost-volum-profit ........................................................................................... 11
1.4.4. Analiza abaterilor – instrument de control al performanței ................................... 12
1.4.5. Indicatori cheie de performanță ................................................................................. 13
1.5. Exemplificare P&G ............................................................................................................ 15
II Analiza pozitiei financiare si a performantei pe baza indicatorilor financiari specifici
mediului anglo-saxon..................................................................................................................... 19
2.1 Abordări în analiza financiară internaţională .................................................................. 21
2.2. Indicatorii utilizaţi în analiza financiară internaţională ............................................ 23
2.2.1 Indicatorii in varianta anglo-saxona:.......................................................................... 27
2.2.2 Indicatorii in varianta continental- franceza ............................................................. 28
2.3.Analiza pozitiei financiare si a performanetei pe baza Contului de profit si pierdere .. 29
3. Sudiu de caz – ROMGAZ SA ................................................................................................... 39
CONCLUZII .................................................................................................................................. 51

2
 Introducere

Prezenta lucrare are ca tema analiza indicatorilor utilizati pentru aprecierea performantei
financiare si a pozitiei financiare pentru societatile care aplica sistemul anglo-saxon.

Lucrarea este structurata in trei capitole, astfel:

- in primul capitol sunt prezentate aspecte generale și particulare de natură teoretică si

practica privind contabilitatea managerială în cultura anglo-saxonă;
- al doilea capitol sunt prezentate abordări la nivel teoretic referitoare la analiza
financiară si a performantei pe baza indicatorilor financiari specifici mediului anglo-
saxon ;
- in ultimul capitol am realizat un studiu de caz pe ROMGAZ SA.

În acest mod, lucrarea surprinde atât aspecte teoretice, prezentând cele mai
importante concepte ale contabilității manageriale, si ale analizei pozitiei financiare si a
performantei pe baza indicatorilor financiari specifici mediului anglo-saxon, cât și aspecte
de natură practică, prin intermediul unui exemplu concret care are rolul de a evidenția
aplicabilitatea și utilitatea conceptelor analizate anterior pe parcursul lucrării.

I Cultura si contabilitatea manageriala in lumea anglo-saxona

3
1.1. Lumea și cultura anglo-saxonă – influențe asupra sistemului contabil

De-a lungul timpului, contabilitatea a fost analizată și prezentată în literatura de

specialitate ca știință, tehnică, artă sau limbaj. A fost analizată în calitate de instrument de
gestiune a întreprinderii și nu în ultimul rând a fost descrisă ca o construcție socială
subiectivă, un joc social la care participă diverși actori și care este influențat de reguli scrise
și nescrise, de factori politici, economici, culturali, religioși. Având în vedere acest aspect,
contabilitatea, în ipostaza de construcție socială, poartă amprenta realității economice aflate
în permanentă dinamică și a unui ansamblu de factori care au dus la conturarea a diverse
sisteme contabile. Printre acestea, la nivel global, sistemul de contabilitate anglo-saxon și
cel continental se evidențiază ca fiind două repere importante.

Specific unor state precum SUA, Marea Britanie, Australia, Canada, Noua Zeelandă,
sistemul contabil anglo-saxon este exponentul imaginii fidele, al independenței față de
fiscalitate, al jurisprudenței și liberalismului economic. Acesta se bazează pe un cadru
conceptual structurat pe principii a căror aplicare trebuie să ducă la adoptarea unor decizii
raționale privind utilizarea eficientă a resurselor. Măsurarea, controlul și raportarea
performanței sunt orientate spre microeconomie și reflectă o cultură a individualismului și
descentralizării față de stat. Contabilitatea servește cu prioritate nevoilor de gestiune internă
a întreprinderii și, în prelungirea politicii dominante de finanțare de pe piața bursieră,
principalii ei destinatari sunt investitorii. În lumea anglo-saxonă, sistemul juridic este
dominat de jurisprudență, iar regulile sunt elaborate de organismele profesionale.
Deconectată de fiscalitate, contabilitatea trebuie să reflecte o imagine fidelă a tranzacțiilor
și evenimentelor prezentate, iar în practică, divulgarea informației este detaliată și
transparentă, nu există limite în distribuirea profitului și nici tendința de constituire a
rezervelor oculte. De asemenea, specific sistemului anglo-saxon este circuitul contabil
monist, iar urmărirea cheltuielilor după destinație răspunde particularităților unui sistem
orientat spre măsurarea performanței manageriale la nivel microeconomic și raportarea
către principalii utilizatori de informație – investitorii. Indicatorii specifici acestui sistem
sunt marjele de acumulare, iar realitatea economică are prioritate în fața formei juridice.

Prin comparație cu sistemul contabil anglo-saxon descris anterior, sistemul

continental de contabilitate se caracterizează, în principal, prin orientarea macroeconomică,
influența fiscalității și a guvernelor. Acesta se bazează pe un plan contabil general, iar
contabilitatea servește ca probă în justiție și bază a determinării veniturilor impozabile.
Băncile sunt principalii actori ai politicii de finanțare și sunt urmărite implicațiile
contabilității la nivel național. Sistemul juridic este dominat de dreptul scris, astfel că legea
este cea care prescrie reguli contabile detaliate, cu prioritate în fața organismelor
profesionale. Principiul prudenței are importanță deosebită și de multe ori duce în practică
la compromisuri în ceea ce privește imaginea fidelă, la constituirea de rezerve oculte și
limitări ale distribuirii profitului. În acest sistem se întâlnesc atât dualismul, cât și monismul
contabil, cheltuielile pot fi clasificate după natură sau după funcții și sunt urmărite soldurile
intermediare de gestiune.

4
 1.2. Considerații generale privind contabilitatea managerială

Conform definiției date de Institute of Management Accountants, contabilitatea

managerială constituie procesul de identificare, cuantificare, colectare, analiză, prelucrare,
interpretare și transmitere a informațiilor financiare și non-financiare utilizate de
management pentru realizarea funcțiilor de planificare, implementare și control în cadrul
organizației și pentru asigurarea utilizării și evidențierii corespunzătoare a resurselor
acesteia.1

Teoreticienii plasează, în general, apariția și dezvoltarea contabilității manageriale

în SUA, iar „exportul” acesteia în economiile dezvoltate și emergente s-a pliat pe macheta
culturală a fiecărei țări și la nivel microeconomic a fost adaptată nevoilor fiecărei
organizații. Astfel, deși contabilitatea managerială poartă o evidentă amprentă anglo-
americană, condițiile economice au dus la o dezvoltare diferită a acesteia în fiecare țară.
Nobes și Parker(2008) consideră că motivele care au determinat această eterogenitate pot fi
explicate printr-un sistem de credințe denumit „cultură”. La nivel macroeconomic,
practicile de contabilitate de gestiune (concepte, idei, tehnici, sisteme), precum și aspectele
teoretice au convers la nivel global. Însă, la nivel microeconomic diferențele culturale se
reflectă în maniera în care informația este procesată cu scopul de a fi utilizată în
contabilitatea managerială în diferite sucursale ale companiilor multinaționale. Studiile
relevă faptul că un rol important în strategia și deciziile companiilor este deținut de cultura
organizațională și în funcție de particularitățile fiecăreia, obiectivele sistemului de gestiune
și control sunt variate: reducerea costurilor, creșterea vânzărilor, marja profitului, atingerea
obiectivelor strategice ale firmei, încadrarea în buget2.
Nevoia de contabilitate managerială și control derivă din însăși strategia firmei.
Astfel, aceasta furnizează managementului informații și este utilizată ca instrument de
asigurare a atingerii obiectivelor organizației, propunând cinci direcții principale de
analiză:3
- care este obiectivul strategic al firmei;
- ce resurse sunt necesare și de unde pot fi procurate;
- dacă există un sistem de monitorizare și control care să detecteze abaterile și să propună
corecții;
- cum poate ști entitatea dacă și-a atins obiectivele propuse;
- cum este evaluată și recompensată performanța managerilor.

Înregistrarea operaţiunilor privind colectarea şi repartizarea cheltuielilor pe

destinaţii, activităţi, secţii sau faze de producție, decontarea producţiei, calculul costului de
producţie al produselor finite, lucrărilor executate şi serviciilor prestate, stabilirea prețului
de vânzare se înscriu în sfera contabilității manageriale. Prin tehnici și proceduri specifice,
contabilitatea managerială furnizează informații cu privire la aspecte precum:
- cunoaşterea costurilor de producție;
- stabilirea preţurilor de vânzare;

1
http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/transforming_the_finance_function/definitio
n_of_management_accounting.pdf?sfvrsn=2
2
Nobes, C.&Parker, R. (2008) Comparative International Accounting, Prentice Hall, pp. 540, 541
3
Nobes, C.&Parker, R. (2008) Comparative International Accounting, Prentice Hall, p. 532
5
- determinarea şi controlul eficienţei activității întreprinderii;
- determinarea bazei de evaluare pentru anumite elemente de bilanţ;

Adresându-se managementului, în procesele de planificare, decizie și control,

contabilitatea managerială furnizează informaţii necesare deciziilor pe termen scurt, mediu
și lung în ceea ce privește stabilirea obiectivelor de producție și vânzare, strategia de
atingere a acestora, alocarea resurselor, permițând astfel măsurarea, controlul și raportarea
performanței organizației.

Principalele particularități ale contabilității manageriale sub amprenta culturii anglo-

saxone sunt sintetizate în tabelul următor:

Tabelul nr. 1 – Contabilitatea managerială și financiară – abordare comparativă4

Utilizatori de informație
Reguli aplicate
Orizontul de timp
Gradul de detaliere
Măsurarea performanței
Contabilitate managerială Contabilitate financiară
Utilizatori din interiorul Arie extinsă de utilizatori
organizației – în principal externi – statul, partenerii
managementul comerciali, angajații,
publicul larg, creditorii,
investitorii
Nu este utilizat un sistem Entitățile sunt obligate să
standardizat, fiecare entitate aplice un sistem de reguli
definindu-și propriile prestabilite
proceduri
Generarea informației este Informația este istorică,
orientată spre viitor, pentru retrospectivă
a fi utilizată în procesul de
planificare și implementare
Gradul de detaliere al Gradul de detaliere al
informației este ridicat informației este redus
Indicatori financiari și non- Informații financiare,
financiari, indicatori cheie cuantificate monetar
de performanță

1.3. Profesioniști în contabilitatea managerială

Fondat în 1919, Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) este cea

mai importantă și cea mai mare organizație mondială a profesioniștilor în contabilitatea
managerială, având peste 227.000 cursanți și membri, în 179 de țări, implicați în activitățile
cheie ale business-urilor. Membrii și cursanții CIMA lucrează în industrie, comerț, sectorul

4
http://www.saylor.org/books, p. 7
6
public sau instituții non-profit. CIMA lucrează îndeaproape cu angajatorii și susține
cercetarea de nivel înalt, actualizând constant programul de calificare, cerințele privind
experiența profesională și programul de dezvoltare profesională continuă, pentru a asigura
faptul că rămâne principala alegere a angajatorilor în recrutarea liderilor de business cu
pregătire financiară.
Calificarea CIMA (Chartered Institute of Management Accounting) oferă
posibilitatea analizării unor situaţii financiare sau non-financiare şi luarea unei decizii pe
baza acelei analize. Programul se adresează celor care profesează sau îşi doresc poziţii
strategice în cadrul companiilor în care lucrează şi sunt responsabili de planificare şi
strategie de business. Acesta oferă specializare pe trei arii de business: conducerea unui
business şi gestionarea resurselor, operaţiuni şi strategie, managementul performanței.

Alături de AICPA (the American Institute of Certified Public Accountants), CIMA

a pus bazele certificării Chartered Global Management Accountant (CGMA). Acesta este
standardul global de calitate care înalță și mai mult profesia de contabil de management.
Titlul este o recunoaștere a celor mai talentați și dedicați contabili de management care au
disciplina și aptitudinile necesare pentru a conduce companiile către performanțe ridicate.

Pentru a obține calificarea CIMA (Chartered Institute of Management Accounting),

candidatul trebuie să treacă 10 examene bazate pe studii de caz:
- După 3 examene CIMA, candidatul obține CIMA Diploma in Management
Accounting;
- După 6 examene, CIMA Advanced Diploma in Management Accounting;
- După 10 examene, candidatul primește CIMA membership.
Durata programului este de cel puţin 2 ani, iar preţul ajunge la 12.000 de euro. Vârsta
medie a cursanţilor este de 27-28 de ani.

1.4. Instrumente și tehnici de gestiune a afacerilor în contabilitatea

anglo-saxonă

1.4.1. Planificarea, conducerea și controlul

7
 De-a lungul timpului, performanța unei companii a fost apreciată prin prisma unor
aspecte precum: productivitate, nivel de realizare a obiectivelor, capacitate de adaptare,
eficacitate și eficiență, inovație. Începând cu anii 2000, crearea de valoare a devenit
principala unitate de măsură a performanței managementului. Aceasta este văzută ca
rezultat al deciziilor manageriale formulate în urma unui proces ce implică trei concepte-
cheie: planificarea, conducerea și controlul.

Planificarea se referă la gândirea în perspectivă, la stabilirea cursului acțiunilor

necesare pentru atingerea obiectivelor propuse și se fundamentează pe convergența dintre:
strategie, poziționare și bugete.

În corelație cu conceptul de planificare, bugetul este unul din conceptele

fundamentale ale sistemului de gestiune și control. Acesta reprezintă un model de gestiune
care subliniază planul financiar al unei organizații, formalizând previziunile obiectivelor și
mijloacele pentru realizarea acestora și permițând monitorizarea gestiunii prin compararea
rezultatelor efective cu prevederile bugetare.

Utilitatea bugetelor în calitate de instrumente de gestiune a organizației este relevată

de aspecte precum:

- bugetul, ca fundament al planificării, are un rol determinant pentru gândirea în perspectivă

a managementului, anticiparea problemelor și soluțiilor, conturarea scopului și direcției de
evoluție

- ca instrument de control, activitatea de bugetare permite monitorizarea performanței

manageriale prin analiza raportului dintre obiective propuse - obiective realizate,
determinarea abaterilor și propunerea de corecții

- alături de alte instrumente din gestiunea internă a firmei, bugetele au un rol important în
coordonarea activităților și comunicarea în cadrul organizației.

Bugetele se pot clasifica în: bugete operaționale, de capital sau financiare și în

funcție de orizontul de timp avut în vedere pot fi atât pe termen scurt, cât și pe termen mediu
și lung.

Bugetele operaționale furnizează o anticipare a nivelului veniturilor și cheltuielilor,

putând atinge un grad ridicat de detaliere, pentru a facilita planificarea și controlul pe centre
de producție, secții, departamente, etc.

Utilitatea bugetelor de capital este justificată prin nevoia managementului de a

previziona cheltuielile de capital ce vor fi necesare pentru realizarea a noi investiții
strategice, de înlocuire sau de modernizare.

Prin intermediul bugetelor financiare managementul poate evalua nevoile de

finanțare, potențialul de lichiditate, permițând anticiparea unui calendar al mișcării și valorii
fluxurilor de trezorerie.

Studiile și cercetările relevă ca o particularitate a contabilității manageriale în cultura

anglo-saxonă preferința managementului pentru bugetele orientate pe termen scurt și pe o
8
formalizare mai degrabă cantitativă decât calitativă. Totodată, în urma unor experimente
efectuate în cadrul companiilor din lumea anglo-saxonă s-a concluzionat faptul că
formalizarea planurilor, obiectivelor și previziunilor în cadrul bugetelor îmbunătățește
performanța managerială și crește motivația managementului5.

Urmărirea cheltuielilor pe funcții ale organizației, existența centrelor de cost și

profit, descentralizarea și orientarea pe obiective strict individualizate în cadrul activității
de bugetare reprezintă o măsură incontestabilă a influenței culturii anglo-saxone la nivelul
companiilor din țări precum SUA, Marea Britanie, Canada, Australia.

În ceea ce privește controlul, autorii Nobes și Parker (2008) evocă trei tipuri de
control ce pot apărea în cadrul unei organizații, astfel6:

- un control al comportamentului, care are în vedere participarea la procesul decizional, o

ierarhie bine stabilită a autorității, formalizarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților

- un control asupra rezultatelor, asigurat prin sistemul informaționl oferit de contabilitate

- un control al politicilor de personal, prin care se asigură aducerea și păstrarea în organizație

a persoanelor cu valorile și cunoștințele potrivite.

Unul din cele mai utilizate instrumente de control, comunicare și implementare a

strategiei în contabilitatea managerială poartă amprenta culturii anglo-americane. Scorecard
Balance este un concept introdus de Robert Kaplan și David Norton în 1992, într-un articol
publicat în Harward Business Review. De atunci și până în prezent, Scorecard Balance a
devenit unul din cele mai utilizate instrumente de urmărire a performanței, organizat în jurul
a patru perspective: perspectiva financiară, perspectiva clienți, perspectiva procese interne
și perspectiva dezvoltarea competențelor. Scorecard Balance oferă managementului
informații relevante, explicând procesul de creare a valorii de către organizație prin prisma
celor patru perspective menționate:

- perspectiva financiară – este avută în vedere măsura în care entitatea a reușit să își atingă
obiectivele financiare și să creeze valoare pentru acționarii săi; pentru companiile americane
maximizarea rezultatelor pe termen scurt pentru atragerea investitorilor are o importanță
ridicată; astfel, indicatorii cărora li se acordă o atenție deosebită sunt rezultatul pe acțiune,
cash-flow-ul, randamentul investițiilor, marja brută.

- perspectiva clienți – permite stabilirea nevoilor și așteptărilor clienților astfel încât

compania să poată acționa pentru satisfacerea acestora și obținerea avantajelor competitive.
La acest nivel, managementul elaborează indicatori pentru urmărirea performanței
înregistrate pe segmente precum: rata păstrării clienților, atragerea de noi clienți,
rentabilitatea pe tipuri de clienți, cota de piață pe segmentele-țintă.

5
Nobes, C.&Parker, R. (2008) Comparative International Accounting, Prentice Hall, p. 546
6
Nobes, C.&Parker, R. (2008) Comparative International Accounting, Prentice Hall, p. 550

9
- perspectiva proceselor interne de afaceri – permite identificarea și concentrarea atenției
asupra proceselor critice din interiorul organizației, procesele cu impact semnificativ asupra
perspectivei financiare și satisfacției clienților. Are rolul de a ajuta managementul să
urmărească în ce măsură reușește să satisfacă cerințele clienților și să inoveze pentru
dezvoltarea competențelor și asigurarea pe termen lung a modelului de business adoptat.

- perspectiva inovație și dezvoltarea competențelor – informațiile de la acest nivel oferă un

răspuns la întrebarea ce putem face pentru a susține și dezvolta abilitățile de îmbunătățire a
proceselor. O serie de aspecte precum nivelul satisfacției angajaților, cifra de afaceri,
imaginea companiei, eficiența sistemului de control intern, procedurile și sistemele
informaționale de prevenire, detectare și corecție a erorilor monitorizează progresul
înregistrat în dezvoltarea competențelor.

În condițiile în care informația pur financiară, istorică și cuantificată monetar este

insuficientă în procesul de planificare, conducere și control, Scorecard Balance își
dovedește utilitatea prin combinarea instrumentelor financiare tradiționale cu cele
nefinanciare, oferind o viziune de ansamblu a performanței. În lumea anglo-saxonă, o a
cincea dimensiune a fot adăugată celor patru descrise anterior; pe fondul globalizării,
managementul unei companii acordă o atenție deosebită flexibilității și capacității de
adaptare la riscurile politice, factorilor demografici, fluctuației valutelor, prețurilor de
transfer.

1.4.2. Metode de calculație a costurilor

Monitorizarea centrelor de costuri, urmărirea nivelului cheltuielilor, alocarea

acestora pe funcții ale întreprinderii, calculul costului de producție, atingerea țintelor de
profit se regăsesc printre cele mai importante aspecte ale contabilității manageriale.

Pentru determinarea costului de producție ale produselor finite, costului lucrărilor

executate sau serviciilor prestate, în cadrul sistemului de gestiune și control al firmei, este
realizată o clasificare cheltuielilor după diferite criterii. Astfel, în ceea ce privește natura
cheltuielilor care intervin în procesul de producție, cele mai semnificative sunt reprezentate
de manoperă și materiale directe. Însă, din punct de vedere al funcțiilor organizației, acestea,
alături de cheltuieli precum cele salariale, financiare sau cu amortizarea, sunt regrupate în
cheltuieli de aprovizionare, producție, desfacere, administrative, de cercetare-dezvoltare. În
funcție de corelația cu obiectul de calcualție, cheltuielile sunt împărțite în directe și
indirecte, iar în funcție de variabilitatea în relație cu volumul activității sunt clasificate în
cheltuieli fixe, variabile, semivariabile.

Una din cele mai cunoscute metode de calculație a costurilor este metoda Activity
based costing; aceasta are originea în SUA, în lucrarea lui J. G. Miller și T. E. Vollmaan,
„The Hidden Factory”, în care au fost analizate cauzele și comportamentul costurilor
indirecte. Primii pași în realizarea unui sistem de calcul al costurilor pe activități au fost
făcuți de autorii Kaplan, Cooper și Johnson în 1987.

10
 Activity based costing este o metodă de calcul al costurilor care se bazează pe
identificarea centrelor de activitate din companie și repartizarea costurilor produselor și
serviciilor pe aceste centre în funcție de numărul de tranzacții sau evenimente implicate în
obținerea lor.

Conceptul fundamental al acestui model de calculație a costurilor este consumul de

activități și spre deosebire de metodele tradiționale de calcul, care se bazează pe diviziunea
costuri de producție-costuri ale perioadei, metoda ABC realizează o mai bună corelație între
activități, costuri, produse7, aducând anumite avantaje:

- posibilitatea integrării în costul de producție a cotei-părți din costurile administrative, care

pot fi în mod direct atribuibile procesului de producție;

- metoda permite încorporarea costurilor la un nivel real, în măsura capacității efectiv

utilizate;

- face posibilă identificarea relațiilor cauză-efect între produse și cheltuieli;

- realizează alocarea rațională a costurilor asupra produselor, regruparea pe centre de

activitate bazându-se pe identificarea clară a cauzelor și comportamentului costurilor
indirecte.

În ciuda faptului că presupune dificultăți față de metodele tradiționale, necesitând o

mai bună monitorizare a costurilor și centrelor de activitate, la nivel practic, metoda este
utilizată de numeroase companii și presupune, în linii mari, parcurgerea următoarelor etape:

- identificarea activităților care generează costuri;

- stabilirea mărimilor de referință pentru repartizarea costurilor indirecte;

- constituirea centrelor de regrupare, pe baza mărimilor de referință în generarea costurilor;

- calculul costului pe componente ale produselor sau serviciilor;

- determinarea costului de producție, format din cheltuieli directe și indirecte la care se

adaugă o cotă din cheltuielile de administrație și desfacere, obținându-se astfel costul
complet.

În cadrul companiilor americane, metoda ABC este utilizată pentru nevoile interne
de informare, nefiind însă potrivită pentru raportarea externă; informațiile despre costul de
producție solicitate de GAAP presupun divizarea cheltuielilor conform metodelor
tradiționale în costuri de producție și costuri ale perioadei8.

1.4.3. Analiza cost-volum-profit

7
Walther, L. & Skousen, C., Managerial and cost accounting (2009), Ventus Publishing, p. 115
8
Walther, L. & Skousen, C., Managerial and cost accounting (2009), Ventus Publishing, p. 116
11
 În contabilitatea managerială, una din metodele utile de a evalua viabilitatea afacerii
și potențialul de creștere este reprezentată de așa-numita analiză cost-volum-profit.

În primul rând, aceast presupune cunoașterea structurii activității, adică identificarea

cheltuielilor fixe, variabile și semivariabile. Modificarea acestora, precum și a prețurilor de
vânzare, a nivelului și mixului activității au efecte asupra rezultatelor viitoare, iar acestea
sunt cuantificate prin analiza cost-volum-profit, cei mai importanți indicatori fiind:

- marja brută (marja de contribuție), un idicator specific anglo-saxon, reflectă contribuția

fiecărui obiect de cost la obținerea rezultatului și acoperirea cheltuielilor fixe; determinarea
acesteia se bazează pe diferența dintre cifra de afaceri și costurile variabile, putând fi
exprimată fie ca mărime agregată, fie la nivel individual pe obiect de cost sau ca mărime
medie;

- pragul de rentabilitate este un indicator ce reflectă acel volum al activității la nivelul căruia
costurile sunt egale cu veniturile, rezultatul fiind nul. Denumit și punct de echilibru sau
punct mort, acesta se atinge atunci când este îndeplinită relația Total vânzări = Costuri fixe
+ Costuri variabile; ca și formulă de calcul, pragul de rentabilitate se determină prin
raportarea cheltuielilor fixe la marja brută unitară.

Analiza CVP este foarte utilă în adoptarea deciziilor pe termen scurt, fiind mai mult
decât un instrument matematic pentru determinarea anumitor indicatori; aceasta oferă
informații critice despre viabilitatea afacerii9. Pe baza analizei CVP managementul poate
determina nivelul necesar al vânzărilor pentru obținerea unui anumit nivel al profitului,
valoarea vânzărilor necesară pentru acoperirea costurilor fixe și obținerea de profit sau
nivelul minim la care activitatea poate ajunge fără a intra în zona rezultatelor negative.

1.4.4. Analiza abaterilor – instrument de control al performanței

Un alt instrument de control al performanței este reprezentat de analiza abaterilor

prin care managementul verifică dacă și în ce măsură au fost atinse obiectivele propuse și
performanțele previzionate. Evaluarea performanțelor prin intermediul abaterilor și

9
Walther, L. & Skousen, C., Managerial and cost accounting (2009), Ventus Publishing, p. 54
12
raportarea în timp util maximizează oportunitățile de acțiune managerială și permite un
control efectiv al costurilor10.

În termeni concreți, analiza abaterilor presupune determinarea diferențelor dintre

costurile standard și costurile reale, facilitând exercitarea managementului prin excepție, cu
alte cuvinte concentrarea asupra acelor aspecte din structura afacerii care se situează sub
sau peste previziuni, solicitând un grad ridicat de atenție.

Costurile standard sunt costuri predeterminate, stabilite anterior finalizării

procesului de producție sau prestării serviciilor pe baza unui istoric al operațiunilor
înregistate, în termeni de consumuri materiale, salariale și de altă natură, precum și pe bază
de studii, comparații sau analize în detaliu ale comportamentului costurilor directe și
indirecte.

În practica managerială, pentru a identifica și soluționa cauzele directe ale abaterilor,

este realizată o analiză cantitativă și valorică la nivel de unitate și nu la nivelul costului total
de producție. Astfel, identificarea variațiilor costurilor efective față de costurile standard în
ceea ce privește, de exemplu, consumul de materiale directe, manoperă, timp de execuție,
cheltuieli indirecte, permit o reconciliere a rezultatelor în scopul îmbunătățirii proceselor,
corectării erorilor, utilizării mai eficiente a resurselor pentru reducerea costurilor.

O primă etapă în procesul de analiză și raportare a abaterilor este reprezentată de

întocmirea bugetelor; pe baza previziunilor conținute de acestea sunt măsurate
performanțele realizate, se fac comparații între realizările efective și estimări. Este posibilă
apoi investigarea cauzelor abaterilor, revizuirea performanțelor și a bugetelor. Abaterile pot
fi atât pozitive – când costul efectiv este mai mic decât cel standard sau profitul obținut mai
mare decât cel previzionat, cât și negative - în situația inversă.

Conform studiilor realizate11, peste 70% dintre companiile britanice din domeniul
producției utilizează metoda costurilor standard; dintre acestea, 90% stabilesc standarde
pentru manoperă, aproape 100% folosesc calculația costurilor prestabilite și pentru
consumurile materiale, în timp ce mai puțin de 70% realizează această analiză și în cazul
cheltuielilor indirecte. Totodată, din studiile realizate a rezultat faptul că metoda costurilor
standard se bazează pe costurile actuale, ajustate în funcție de istoricul variațiilor și foarte
puține companii realizează o analiză pe diviziunea cheltuielilor indirecte în fixe și variabile.

1.4.5. Indicatori cheie de performanță

Indicatorii cheie de performanță (KPIs) reprezintă instrumente folosite în

managementul performanței, având rolul de a evalua performanța ariilor de business
fundamentale pentru succesul și creșterea afacerii. Dezvoltarea și utilizarea indicatorilor
cheie de performanță ar trebui să constituie baza pentru analiza performanței actuale a unei

10
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_standard_costing_and_variance_anal
ysis_mar08.pdf.pdf
11
http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/cid_tg_standard_costing_and_variance_anal
ysis_mar08.pdf.pdf

13
organizații, a cerințelor viitoare și a strategiilor de dezvoltare necesare pentru dobândirea
unui succes continuu. Importanța utilizării indicatorilor cheie de performanță (KPIs):
- perspectivă: indicatorii cheie de performanță indică starea de sănătate, progresul și/ sau
succesul strategiei organizației, proiectelor acesteia, proceselor în desfășurare sau
departamentelor de furnizare de servicii;
- focus: indicatorii cheie de performanță se concentrează pe un anumit aspect, sunt
relevanți, măsurabili, repetabili și consistenți;
- evaluare: măsurarea factorilor critici de succes;
- management: contribuie la procesul decizional pentru managementul performanței;
- strategia de implementare: dezvoltă o legatură puternică între strategia concepută și
inițiative sau activități.

Utilizarea indicatorilor cheie de performanță poate varia de la evaluarea activitații

unui departament în raport cu domeniul de business la evaluarea activității organizației, în
ansamblu. Pe baza acestui considerent, avem:
- indicatori cheie de performanță de intrare (input): utilizați ca și elemente de intrare în
cadrul unui proces sau al unui proiect, precum cele din resurse financiare sau umane
- indicatori cheie de performanță de proces: utilizați pentru a îmbunătăți un proces, eficiența
și rezultatele acestuia: variația de timp și de buget, pregătirea angajaților, etc
- indicatori cheie de performanță de ieșire (output): înregistrează costurile unui anumit
lucru livrabil sau ale unei funcționalități în raport cu planul, bugetul sau capacitatea de
referință, factorii de utilizare
- indicatori cheie de performanță de rezultat (outcome): satisfacția clienților și a parților
interesate – utilizați ca puncte de referință în comparațiile cu entitățile similare sau
organizațiile private

Mai multe criterii pot fi luate în considerare în procesul de evaluare, selecție, concepere și
utilizare a indicatorilor cheie de performanță:

- criterii financiare/ non-financiare;

- criterii orientate spre client/ proces/ concepte de învățare și creștere (perspectivele
Balanced Scorecard);
- conducător/ condus/ diagnostic;
- criterii ce țin de indicatorii de input/ proces/ output/ outcome;
- criterii legate de valorile binare/ absolute/ comparative/ bazate pe tendințe.

Indicatorii cheie de performanță pot fi stabiliți la diferite niveluri:

- companie (ex.: cifra de afaceri, cota de piață, profitabilitate, prețul acțiunilor, satisfacția
angajaților etc.);
- funcție/ department (ex: cota de vânzări, fluctuația personalului, realizarea bugetară etc.);
- individual (de ex. cota de vânzări, număr de întreruperi ale sistemului IT, număr de articole
scrise pentru newsletterul companiei);
- proces.

Procesele pot fi clasificate în: strategice, de bază și de management al resurselor.

Procese de management strategic - exemple de KPI: număr de iterații de planificare

strategică pe an, procent de erori în estimări, gradul de realizare a obiectivelor.
14
 Procese de bază - câteva exemple de procese și KPI aferenți:
• Managementul portfoliului: cheltuieli cu activități promoționale, cota de piață, venit
net incremental, cota de piață incrementală, ciclul de dezvoltare a produsului, returul pe
investiție.
• Vânzări: vânzare netă pe agent de vânzare; profitabilitate pe client, satisfacția
clienților, cereri și reclamații nerezolvate.
• Achiziții: încadrarea furnizorilor în termenul de livrare, calitatea furnizorilor,
tendința costului unitar al materialelor, rata de eroare a comenzilor.
• Producție: cantitatea de materiale utilizată față de cea planificată, gradul de utilizare
a capacității de producție.
• Distribuție: procentul de livrări la timp, total costuri logistice pe articol, rotația
stocurilor.

Procese de management al resurselor - furnizează resursele necesare celorlalte

procese.
Exemple de procese și KPI aferenți:
• Management financiar: durata închiderii lunii; numărul/calitatea surselor de
finanțare, ponderea costurilor financiare în cost total.
• IT: durata procesării informațiilor, gradul de satisfacție a utilizatorilor, costul
operațiunilor IT față de costul externalizării, ponderea costurilor IT în costul total.
• HR: ore de training/angajat, fluctuația de personal, vânzări/forța de vânzări,
procentul salariilor în vânzări.
• Management imobiliar: gradul de utilizare a spațiului disponibil, ponderea costurilor
de întreținere în total cost operațional.

Indicatorii cheie de performanță oferă unei organizații măsurători cuantificabile ale

înregistrărilor factorilor importanți pentru succesul pe termen lung. Este important ca
indicatorii să fie relevanți și să fie ales un număr optim de măsurători. Acest lucru
maximizează beneficiile utilizării lor, reducând în același timp și costurile.
În timpul utilizării și aplicării indicatorilor cheie de performanță, ar trebui luate în
considerare următoarele principii:

 Indicatorii cheie de performanță nu ar trebui să reprezinte un scop în sine, ci ar trebui

priviți ca și un ajutor pentru management. Ei reprezintă începutul pentru o dezbatere
informată care ar trebui să conducă la conceperea unui plan de dezvoltare.
 Indicatorii cheie de performanță ar trebui încadrați în contextul specific și au o
semnificație mai relevantă atunci când sunt utilizați în cadrul unei comparații pe o
anumită perioadă de timp, decât într-o comparație efectuată între organizații.
 După ce au fost propuși și aplicați, indicatorii cheie de performanță ar trebui
revizuiți și actualizați. Revizuirea acestora determină utilitatea fiecărui indicator.
 Descrierea performanței vizate prezentată în termeni măsurabili prin intermediul
indicatorilor cheie de performanță trebuie utilizată la nivelul organizațional, pentru
a determina acțiunile și inițiativele necesare pentru a fi realizată.

1.5. Exemplificare P&G

15
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard este un sistem de planificare și management strategic utilizat

pentru a alinia activitățile de afaceri ale unei organizații la viziunea și strategia acesteia.
Prezentată de Robert S. Kaplan și David P. Norton în 1992, aceasta este o tehnică utilizată
în prezent în întreaga lume de întreprinderi, agenții guvernamentale, organizații non-profit,
pentru a îmbunătăți comunicarea internă și externă și a monitoriza performanța entităților
în corelație cu obiectivele strategice. Inițial concepută ca un cadru de management care să
ofere o imagine echilibrată a performanței dincolo de măsurătorile pur financiare, Balanced
Scorecard a devenit un sistem complet de planificare strategică și management.

Elementele Balanced Scorecard sunt următoarele:

- planul strategic, prezentat pe o singură pagină;

- perspectivele, care grupează obiectivele organizației în patru sau cinci categorii;

- obiectivele, care definesc scopurile principale ale organizației;

- măsurătorile, care urmăresc progresul înregistrat în atingerea obiectivelor;

- țintele de performanță stabilite pentru fiecare măsurătoare;

- inițiativele, care precizează proiectele necesare pentru atingerea țintelor propuse.

BSC cuprinde 4 perspective si anume:

- Cum ne vad consumatorii? >>> Perspectiva clientului

- Cum ne putem imbunati procesul intern? >>> Perspectiva procesului
- Cum putem continua crescand si creand valoare? >>> Perspectiva financiara
- Care este pozitia companiei in ochii actionarilor si potentialilor investitori? >>>
Perspectiva dezvoltarii si invatarii

>>> Perspectiva clientului cuprinde:

- satisfacerea consumatorului prin serviciile si bunurile prestate, precum si atentia

acordata fiecarui client in parte;
- capacitatea companiei de a crea valoare clientului;
- cunoasterea necesitatilor consumatorului, cunoasterea a ceea ce clientul cauta: pret,
servicii, functionalitate, calitatea produselor, imaginea companiei;

>>> Perspectiva procesului cuprinde:

- imbunatatirea lantului valoric;

- implementarea de procese noi cu oportunitati de a excela;
- innovatie in produse si servicii;
- optimizarea proceselor;
- responsabilitate sociala;

>>> Perspectiva dezvoltarii si invatarii cuprinde:

16
 - strategia companiei in capacitatea resurselor umane;
- conceptele corporative care conduc la indeplinirea misiunii companiei;
- capacitatea de adaptare la cerintele pietei si la schimbari;
- invatarea reprezinta mai mult decat antrenarea;

>>> Perspectiva financiara cuprinde:

- importanta analizarii indicatorilor financiari;

- analiza gestiunii riscurilor;
- informatii referitoare la costuri vs beneficii.

În continuare este prezentat un exemplu concret de utilizare a acestei tehnici în

cadrul companiei Procter&Gamble.
Procter & Gamble este un trust multinațional cu sediul în Statele Unite ale Americii.
Numele firmei vine de la cei doi fondatori ai săi, William Procter și James Gamble. Grupul
Procter & Gamble este unul dintre cei mai importanți producători de bunuri de larg consum
nealimentare la nivel mondial.
Sediul central este în orașul american Cincinnati, Ohio. Acest oraș este și locul unde
s-a înființat firma, în anul 1837.
De-a lungul timpului producția firmei s-a diversificat, actualmente sub egida
"Procter & Gamble" se produc: detergenți, cosmetice, mâncare, produse de igienă.
În anul 2005, a achiziționat compania rivală Gillette pentru suma de 57 de miliarde
dolari, asadar compania s-a dezvoltat si mai mult si a investit intr-o extindere globala.
Fiecare marca P&G a reprezinta o firma individuala, iar de-a lungul timpului, pe
langa Gilette, P&G a mai achizitionat si alte companii precum Folgers Coffee, Richardson-
Vicks, Pepto-Bismol.

Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

- Capacitate de adaptabilitate la
schimbarile pietei
- Marci renumite si de incredere
- Reputatie si credibilitate
- Economii de scara
- Lider pe piata
Oportunitati
- Pietele emergente
- Inovatie in produse
17
- Procese de afaceri lente
- Rata de creștere mai mică decât o
companie în curs de dezvoltare
- Flexibilitate redusa in procese
Amenintari
- Reglementarile guvernamentale
- Competitie inalta si puternica
 - Dependenta de vama pentru
produse exportate

Viziune si strategie
Dezvoltare&Invatare
Obiective Strategie Indicatori
Simplificare Functionare ca o entitate Proiecte comune
Eficacitate Fewer, better, longer, big Proiecte, colaborari
ideas
Construirea unei organizatii Imbunatatirea pilonilor Fiecare angajat reprezinta
companiei prin training si un pilon
coaching

Clienti

Obiective Strategie Indicatori

Cresterea ar trebui sa Reduceri si campanii dezvoltate pentru % din CA
fie dp-clienti-P&G clienti
Consolidarea relatiei Identificarea de riscuri si oportunitati si Intalniri si discutii
cu clientii stabilirea de strategii comune periodice
Construire incredere Produse calitative Cota de piata
in produse

Financiar

Obiective Strategie Indicatori

Cresterea vanzarilor pana
la atingerea targetului
Cresterea in volum
Cresterea valorii actunilor
Consolidarea top 12 marci Volumul de produse
vandute
Adaugarea in paleta de Crestere in produse cu
produse a cel putin 2 produse varietate mai scazuta
noi
Credibilitate corporativa Cresterea pretului
actiunilor, cresterea
vanzarilor

18
 Cresterea veniturilor pe Sector/brand/mix/categorie Valoare vs target
client

Procese Interne

Obiective Strategie Indicatori

Imbunatatirea bunastarii
comunitatii
Satisfacerea angajatilor
Programe de purificare a Zone cu apa potabila
apei, programe impotriva datorita programului
poluarii
Imbunatatirea sistemului de Recunoasterea meritelor
recompense prin decoratiuni si diplome,
bonusuri

BSC si Management

- instrument esențial pentru a menține focalizarea și direcția de antreprenoriat

- ajuta la masurarea succesului
- cuprinde ceea ce e important, nu doar ceea ce este urgent
- cuprinde o arie mai complexa, nu doar supraveghere
- aliniaza obiectivele cu identitatea firmei

II Analiza pozitiei financiare si a performantei pe baza

indicatorilor financiari specifici mediului anglo-saxon

Analiza financiar-contabilă constituie un ansamblu de metode,concepte şi tehnici

care permit tratamentul informaţiei contabile şi a altor informaţii de gestiune în vederea
formulării aprecierilor privind situaţia financiară a unei societăţi, riscurile care afectează
această entitate, nivelul şi calitatea performanţelor sale .
Analiza financiară este disciplina prin care instrumentele analitice sunt aplicate
situaţiilor financiare şi altor date financiare în scopul interpretării tendinţelor şi relaţiilor
într-o manieră consecventă şi disciplinată. În esenţă, analiza financiara se ocupă de

19
convertirea datelor în informaţii şi ajută, în consecinţă, la procesul de diagnosticare care are
drept obiectiv cercetarea şi prognozarea informaţiilor
. Analiza financiar-contabilă într-un cadru internaţional constituie un demers
deosebit de complex. El poate viza dimensiuni internaţionale distinctive, precum:
-analiza operaţiunilor desfăşurate de o companie multinaţională, ale cărei conturi
consolidate rezultă din agregarea tranzacţiilor desfăşurate în ţări diferite, şi care sunt
exprimate în monede diferite;
-compararea transnaţională între entităţi cu sediul în ţări diferite, dar care nu
desfăşoară în mod necesar operaţiuni în afara graniţelor;
- extinderea geografică nu a companiilor, ci a utilizatorilor situaţiilor consolidate
(analiza este solicitată de rezidenţi din diferite ţări ale lumii, care au propriile interese asupra
entităţii). Disponibilitatea şi comunicarea informaţiilor este vitală pentru eficienţa
pieţelor globale. Realizarea unei analize internaţionale a situaţiilor financiare prezintă
semnificaţie din mai multe motive:
1. Posibilitatea realizării de investiţii profitabile în alte ţări – investitorii, în special
investitorii instituţionali, sunt atraşi de ratele mari de profit pe care îl generează investiţiile
în ţările în curs de dezvoltare din Asia, America latină sau Africa, şi care nu pot fi obţinute
din investiţiile în ţările dezvoltate;
2. Diversificarea riscurilor aferente investiţiilor pe noi pieţe financiare – gestionarea
eficientă a investiţiilor presupune şi diversificarea riscurilor. Pieţele financiare în dezvoltare
au diferite grade de volatilitate, în funcţie de ciclurile industriale şi de afaceri de care sunt
mai mult sau mai puţin legate;
3. Poziţionarea faţă de concurenţă – două dintre cele mai importante motive pentru
extinderea unei companie pe plan internaţional constă în: câştigarea de noi pieţe de
desfacere; şi accesul la factori de producţie mai ieftini (forţă de muncă, resurse naturale,
tehnice, tehnologice etc.). Ambele motive sunt menite să ofere firmei internaţionale
avantaje concurenţiale semnificative;
4. Legătura dintre aprecierea valutei şi aprecierea investiţiei – această legătură este
evidentă, însă creşterea valorii investiţiei ca urmare a aprecierii monedei este independentă
de performanţa financiară a entităţii, lucru care trebuie evidenţiat în analiza conturilor;
5. Relaxarea restricţiilor privind participaţiile de capital – reglementările din
anumite ţări limitează participaţiile de capital la un anumit procent, fapt care afectează
natura controlului societăţii mamă şi, implicit, nivelul de implicare al acesteia în strategia
operaţională şi financiară a entităţii respective. Spre exemplu, până în 1993, procentul pe

20
care autorităţile din Brazilia îl stabiliseră pentru participaţiile străine era de 40%. Restricţia
a fost ridicată ulterior, fapt care a atras după sine creşterea investiţiilor companiilor străine
în filiale deţinute în control exclusiv;
6. Analiza sectorului de activitate şi a concurenţei – companiile implicate în
investiţii sau comerţ internaţional fac deseori analiza situaţiilor financiare ale concurenţilor
sau ale altor companii leader pe diferite segmente de piaţă, pentru alinierea strategiilor
proprii (privind preţurile, inovarea şi dezvoltarea de noi produse etc.) la trendul pieţei;
7. Fundamentarea deciziilor financiare – informaţiile financiare sunt necesare
susţinerii deciziilor financiare şi operaţionale ale diferitelor categorii de utilizatori, inclusiv
ai clienţilor, furnizorilor sau creditorilor.
Analiza contabil-financiară pe plan internaţional generează probleme legate de
diversitatea modalităţilor de evaluare şi prezentare a conturilor . Diferenţele care apar sunt
datorate, în esenţă, unor contexte economice diferite exprimate prin situaţii financiare
specifice pentru fiecare ţară. Se apreciază că aceste aspecte constituie un obstacol care
împiedică utilizarea modelelor de decizie bazate pe date contabile. Atât investitorii, cât şi
întreprinderile care doresc să atragă investitori străini resimt problema imposibilităţii
analizei pertinente a conturilor societăţilor analizate . Una din soluţii o constituie raportarea
la normele IASB sau US GAAP. Într-un astfel de context, Deutsche Bank a decis să
elaboreze conturi consolidate conforme cu IAS, oferind, astfel, comunităţii internaţionale
posibilitatea să analizeze conturile şi să evalueze activitatea societăţii în mod coerent.
Federaţia Europeană a Asociaţiilor Analiştilor Financiari (EFFAS – European Federation
of Financial Analysts Societies) a încercat punerea la punct a unor metode standardizate de
analiză financiară. Analistul trebuie să procedeze la o examinare aprofundată a entităţilor
de care se interesează.

2.1 Abordări în analiza financiară internaţională

Deşi utilizează aproape întotdeauna aceleaşi instrumente (coeficienţi, indici, rate,

comparaţi în timp şi în spaţiu), analiza financiar-contabilă este departe de a fi o metodă
universală. Diversitatea abordărilor contabile generează o varietate a modalităţilor de
analiză. Sistemele contabile pe plan internaţional presupun o abordare anglo-saxonă şi o
alta a Europei continentale.

21
 Abordarea anglo-saxonă este orientată spre piaţa financiară, având în centru
investitorul, preocupat în principal de riscul şi rentabilitatea plasamentelor sale. Modelul
teoretic presupune că valoarea unui activ este suma fluxurilor monetare viitoare actualizate,
accentul fiind pus pe estimarea cash-flow-urilor şi a riscului de faliment.
O importanţă deosebită este acordată beneficiului pe acţiune. Pentru a oferi o
capacitate predictivă acestui indicator, trebuie eliminată influenţa evenimentelor care nu
exprimă activitatea normală a întreprinderii. Asociaţia britanică a analiştilor financiari a pus
la punct o procedură detaliată pentru calculul beneficiului pe acţiune, în scopul remedierii
insuficienţelor normelor oficiale.
Conform demersului anglo-saxon, piaţa este eficientă şi transparentă atunci când
cursurile de la bursă reflectă în orice moment ansamblul informaţiilor disponibile. Analiza
financiar-contabilă nu urmăreşte neapărat dobândirea de titluri subevaluate, ci trebuie să
permită investitorului să aprecieze gradul de rentabilitate şi de risc al plasamentului său.
Eficienţa pieţei presupune, de asemenea, că entităţile nu pot să falsifice, prin artificii
contabile, valoarea titlurilor, deoarece situaţiile financiare nu constituie decât una din
sursele de informare ale investitorilor. Specialiştii în valori mobiliare încearcă să vândă
acţiuni pe bază de estimări revizuite în funcţie de profit sau de risc.

Abordarea continentală este globală şi, spre deosebire de cea anglo-saxonă, nu se

limitează la evaluarea rentabilităţii şi a riscului din perspectiva investitorului, ci vizează şi
interesele altor parteneri ai entităţii, cum ar fi salariaţii acesteia. Analiza presupune un
diagnostic care înglobează şi alte elemente, de genul echilibrului financiar pe termen lung.
Acest demers este caracteristic unui gestionar de portofoliu, preocupat de rentabilitatea şi
solvabilitatea imediată a plasamentelor sale. Ţinând seama de lungimea perioadei de studiu,
preocupările de echilibru financiar capătă o importanţă specială. Unificarea pieţelor
financiare a determinat dispariţia distincţiei termen scurt / termen lung în materie de
finanţare. Această situaţie a amplificat importanţa noţiunii de fond de rulment.
Analiza performanţelor nu se limitează numai la rentabilitatea financiară, ci se
extinde şi asupra rentabilităţii economice. Întreprinderea este considerată drept o entitate
creatoare de avere, accentul fiind pus pe împărţirea acesteia între diferiţi factori de
producţie, investitori de capitaluri şi salariaţi. Perenitatea şi echilibrul financiar presupun
menţinerea capacităţii de producţie şi de autofinanţare. Analiza rezultatelor este însoţită
frecvent, în Germania şi în Franţa, de studiul evoluţiei valorii adăugate şi a împărţirii

22
acesteia. Unele întreprinderi germane prezintă, în plus faţă de documentele de sinteză
obişnuite (bilanţ, cont de rezultate şi anexă), tabloul valorii adăugate.
Demersul Europei continentale acordă mai puţină importanţă datelor bursiere, fiind
utilizat de ţări în care piaţa acţiunilor este mai puţin dezvoltată şi nu constituie principala
sursă de finanţare a întreprinderii. Credinţa în eficienţa pieţelor este mai puţin răspândită,
iar cifrele contabile sunt apreciate cu prudenţă6 . Investitorii cunosc evoluţia fiscalităţii,
provocată de o concepţie excesiv de prudentă. Se au în vedere şi posibilităţile de manipulare
a rezultatelor oferite de anumite practici contabile, cum este cazul rezervelor latente în ţările
germanice.

Analistul anglo-saxon şi omologul său din Europa continentală nu au aceeaşi optică

asupra întreprinderii. Factorii ce pot conduce la o decizie de cumpărare a titlurilor şi
aşteptările faţă de informaţia contabilă sunt diferiţi. Ca urmare, nici indicii (coeficienţii,
ratele) calculaţi nu vor fi identici. În acest context, contabilitatea entităţilor multinaţionale
tinde să devină din ce în ce mai omogenă, prin aplicarea unor metode uniforme de analiză
contabil-financiară. Analiştii din Europa continentală utilizează din ce în ce mai mult
metode orientate spre piaţă, ţinând seama şi de alţi factori, cum ar fi: repartiţia geografică a
cifrei de afaceri, starea sectorului etc.

2.2. Indicatorii utilizaţi în analiza financiară internaţională

Interpretarea informaţiilor furnizate de situaţiile financiare se bazează cel mai

adesea pe analiza unor indicatori financiari sau pe tehnici statistice mai complexe pe bază
de rate. Pe plan internaţional au existat presiuni în sensul introducerii unor seturi de
indicatori standard, deoarece informaţiile necesare uniformităţii calculelor nu sunt
întotdeauna prezentate în rapoartele anuale. Majoritatea societăţilor cotate promovează o
politică de informare activă faţă de analiştii financiari. Însă, la nivel mondial, indicatori
asemănători ca denumire comportă formule de calcul complet diferite, existând pericolul
confuziei şi interpretării eronate a indicatorilor furnizaţi de entităţi. Mai mult, companiile

23
manifestă preferinţe în a prezenta diferiţi indicatori, în funcţie de imaginea pe care doresc
să o creeze pentru utilizatorii externi.
Abordarea anglo-saxonă pune accent pe anumiţi indicatori, cum ar fi beneficiul pe
acţiune. O astfel de rată poate fi profund influenţată de anumite circumstanţe, de un
eveniment accidental şi se pretează la manipulări din partea managerilor. Rentabilitatea unei
investiţii trebuie apreciată prin raportare la riscul potenţial.
Nu există indicatori care pot sintetiza la modul absolut tot ceea ce trebuie cunoscut
despre situaţia unei întreprinderi. Indicatorii nu au sens dacă sunt utilizaţi de sine stătători,
motiv pentru care analiza tendinţelor (monitorizarea în timp a unui indicator sau grup de
indicatori) şi analiza comparativă (compararea unui indicator specific pentru un grup de
companii dintr-un sector de activitate, sau pentru sectoare diferite de activitate) sunt
preferate de analiştii financiari. Comparaţiile în timp sunt utile pentru efectuarea
previziunilor, fiind posibilă estimarea tendinţelor de evoluţie a fenomenului studiat. O altă
tehnică analitică de mare valoare este analiza relativă, care este realizată prin conversia
tuturor elementelor bilanţiere (sau din contul de profit şi pierdere) într-un procent dintrun
element bilanţier (sau din contul de profit şi pierdere) dat.
Deşi analiştii financiari utilizează o varietate mare de subclasificări pentru a descrie
analiza lor, sunt adesea folosite următoarele clasificări ale riscului şi performanţei:
Lichiditate - un indiciu al capacităţii entităţii de a rambursa datoriile pe termen scurt,
măsurat prin evaluarea componentelor de active circulante şi datorii curente;
Solvabilitate - riscul asociat volatilităţii fluxurilor de venituri, descris adesea ca risc
al activităţii (rezultat din volatilitatea asociată veniturilor din exploatare, vânzărilor şi
gradului de îndatorare aferent activităţilor de exploatare) şi risc financiar (rezultat din
impactul utilizării datoriilor asupra rentabilităţii capitalurilor, măsurată prin indicatori de
îndatorare şi prin acoperirea fluxurilor de numerar);
Eficienţă operaţională - determinarea măsurii în care o entitate utilizează eficient
activele şi capitalul propriu, aşa cum se arată cu ajutorul vitezei de rotaţie a activelor şi a
capitalului propriu; Creştere - rata la care o entitate poate înregistra creştere, după cum se
determină prin reţinerea (nedistribuirea) profiturilor şi prin profitabilitatea măsurată cu
ajutorul randamentului capitalurilor proprii (ROE);
Profitabilitate - un indiciu al modului în care marjele de profit ale unei societăţi sunt
asociate vânzărilor, capitalului mediu şi capitalului propriu mediu. Profitabilitatea poate fi
analizată mai detaliat utilizându-se analiza Du Pont. Prezentăm în continuare o serie de
indicatori care pot fi calculaţi utilizând fiecare din ariile de clasificare discutate anterior.

24
25
Indicatorii de performanta pot fi calculati in doua variante:

 Varianta continental – franceza (7 indicatori)

 Varianta anglo – saxona (5 indicatori)

In varianta continentala (franceza) In varianta anglo-saxona

 Marja Comerciala (MjC)

 Productia Exercitiului (PE)

 Valoarea Adaugata (VA)  MCV

 Excedentul Brut din Exploatare (EBE)  EBITDA
 Rezultatul Exploatarii (RExpl)  EBIT
 Rezultatul Curent (RC)  EBT
 Rezultatul exercitiului (RE)  RE

26
 2.2.1 Indicatorii in varianta anglo-saxona:

Marje de acumulare

Cifra de afaceri (CA)

(-) Cheltuieli variabile de exploatare (CV)

(=) 1. MCV (Marja asupra cheltuielilor variabile)

(-) Cheltuieli fixe

CF)______________________________________________

(=) 2. EBITDA (Earning Before Interest, Taxes,

Depreciation&Amortization

(-) Amortizari si provizioane pentru deprecierea imob. corp. si necorp. (DA)

(=) 3. EBIT (Earning Before Interests and Taxes)

(-) Dobanzi (Interests I)

____________________________________________

(=) 4. EBT (Earning Before Taxes)

(-) Impozitul pe profit (Taxes T)

27
 (=) 5. RN sau PN (Rezultatul Net sau Profitul Net)

Relaţii importante rezultate din indicatorii de mai sus:

 EBIT – Imp. Π (T) = PN + Dobanzi (I)

 PN = CA – CV – CF – Amo – Dob – Imp.pe profit

2.2.2 Indicatorii in varianta continental- franceza

Cascada SIG (Solduri Intermediare de Gestiune)

Venituri din vanzarea marfurilor (Vmf)

(-) Cheltuieli cu marfurile (Chmf)

(=) 1. MARJA COMERCIALA (MCom)

Productia vanduta (PV)
(+) Productia stocata (PS)
(+) Productia imobilizata (PI)

(=) 2. PRODUCTIA EXERCITIULUI (PE)

Marja comerciala (MCom)
(+) Productia exercitiului (PE)
(-) Consumuri de la terti

(=) 3. VALOAREA ADAUGATA (VA)

(+) Subventii de exploatare
(-) Impozite, taxe si varsaminte asimilate
(-) Cheltuieli cu personalul

(=) 4. EXCEDENT BRUT DIN EXPLOATARE (EBE)

(-) Amortizari si provizioane din exploatare

28
 (+) Alte venituri din exploatare
(-) Alte cheltuieli de exploatare

(=) 5. REZULTATUL EXPLOATARII (RE)

(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare

(=) 6. REZULTATUL CURENT (RC)

(+) Venituri extraordinare
(-) Cheltuieli exceptionale
(-) Impozit pe profit

7. REZULTATUL EXERCITIULUI (RN sau PN - PROFITUL

NET)

2.3.Analiza pozitiei financiare si a performanetei pe baza Contului de

profit si pierdere

Calitatea procesului decizional este dependenta într-o mare masura de cantitatea si

calitatea informatiilor pe care se fundamenteaza decizia, informatii despre care se poate
spune ca descriu acele aspecte, elemente din activitatea întreprinderii asupra carora se
intentioneaza a se actiona prin decizii. Cu cât volumul informatiilor este mai mare si
calitatea lor are un nivel cât mai ridicat cu atât deciziile adoptate au sanse mai mari sa
produca efectele asteptate. În acest context, analiza economico-financiara devine un
important furnizor de informatii pentru procesul decizional.
Analiza economico-financiara reprezinta unul dintre cele mai importante
instrumente ale procesului decizional, putând oferi, pe de o parte, o imagine asupra
structurilor firmei care genereazã rezultate necorespunzatoare (managerii sunt informati în
privinta centrelor de activitate asupra carora trebuie sã intervina, fiind capabili în continuare
sa adopte decizii în cunostinþã de cauza), iar, pe de altã parte, pot fi indicate acele
componente ale firmei care înregistreaza rezultate favorabile (actionând asupra acestora
managerii pot influenta performantele firmei). Principalul scop al analizei economico-
financiare este acela de a oferi o apreciere asupra situatiei economice si financiare a
întreprinderii. Pe baza informatiilor desprinse în urma analizei se pot defini noi strategii de
mentinere si dezvoltare în mediul specific al întreprinderii. În sens general, finalitatea

29
analizei economico-financiare consta în oferirea de informatii atât celor din interiorul
întreprinderii, cât si celor interesati din afara acesteia.
Sursele informationale utilizate în analiza rezultatelor si aspecte metodologice
Profitul sau beneficiul este expresia baneasca a câstigului obtinut în urma unei
operatiuni, actiuni sau activitati, iar conditia generala a obtinerii profitului este activitatea
economica rentabila. Nivelul rezultatelor obtinute reprezinta, pentru orice manager, masura
eficientei activitaii desfãsurate. Rezultatele sunt reflectate în Contul de profit si pierdere,
situatie care prezinta modul de obtinere a acestora pe tipuri de activitati si serveste adoptarii
deciziilor la nivelul managementului în vederea coordonarii întregii activitati a firmei.
Contul de profit si pierdere permite urmarirea activitatii desfãsurate de întreprindere
pe tipuri de activitati, pe o perioada de timp determinata, de obicei durata exercitiului
financiar. Desfãsurarea activitatii pentru atingerea scopului întreprinderii nu este altceva
decât o înlantuire continua de operatiuni de achizitii, plati, productie, vânzari si încasãri care
influenteazã contul de rezultate. Fiecare dintre aceste operatiuni este subordonata obtinerii
unui rezultat net, prin obtinerea unui surplus financiar la fiecare nivel de activitate. Contul
de profit si pierdere este una din componentele situatiilor financiare care permite
evidentierea atât a rezultatelor partiale ale celor trei activitati, cât si a rezultatelor globale.
Cu ajutorul lui se explica modul de constituire a rezultatului exercitiului în diferite etape,
permitând desprinderea unor concluzii legate de nivelul performantelor economice ale
activitatii desfãsurate de o întreprindere într-o anumita perioada de timp.
În cadrul dezvoltarii teoriei economice s-au remarcat doua modele ale Contului de
profit si pierdere:
 modelul francez
 modelul anglo-saxon

Modelul francez se distinge prin doua caracteristici esentiale:

- are ca punct de referinta conceptul de productie a exercitiului, incluzând alaturi de
productia vânduta, pe cea stocata (variatia stocului de productie, în curs si finita) si pe cea
capitalizata;
- cheltuielile sunt prezentate dupa natura lor. Aceasta structura a cheltuielilor
permite determinarea soldurilor intermediare de gestiune si evidentierea repartizarii valorii
create între diferiti participanti la activitatile întreprinderii
Modelul anglo-saxon, cu cea mai mare arie de aplicare - SUA, Anglia, Canada,
Olanda, Japonia - se diferentiazã prin:

30
 - axeaza întregul rationament pe vânzare, ca sursa esentiala de profit;
- structureaza cheltuielile pe functii: functia de productie (cost de productie), functia
de distributie (cost de distributie), functia administrativa (costuri administrative), functia
financiara (costuri financiare) si alte cheltuieli si taxe. Spre deosebire de sistemul francez,
în sistemul anglo-saxon nu se utilizeaza notiunile de productie capitalizata – costul de
productie fiind imputat direct imobilizarilor – si nici cea de productie stocata, costul de
productie al bunurilor nevândute fiind transferat direct în valoarea stocurilor. Aceasta
practica are la baza principiul conform caruia bogatia creata de întreprindere este generata
de vânzarea productiei.
De asemenea, practica economico-financiara anglo-saxona este bazata pe valoarea
de piata a activelor si, ca atare, se pune accentul pe lichiditatea acestora, fluxul de lichiditati
fiind indicatorul de baza al analizei economico - financiare. Ca urmare, în sistemul anglo-
saxon indicatori ca productia exercitiului, valoarea adaugata, excedentul brut al exploatarii
nu au importanta atribuita în sistemul francez, fiind considerate doar „simple evaluari
intelectuale ale unor indicatori potentiali de câstig”
Modul diferit de structurare a cheltuielilor (dupã natura în modelul francez si pe
functii în sistemul anglo-saxon) impune si o procedura diferita a întocmirii Contului de
profit si pierdere. Astfel, în timp ce în sistemul francez principala sursa de informatii
utilizata pentru întocmirea Contului de profit si pierdere o reprezinta contabilitatea
financiara, în sistemul anglo-saxon contabilitatea de gestiune constituie baza informationala
pentru construirea Contului de profit si pierdere, permitand determinarea costurilor
vânzarilor pe baza identificarii costurilor directe si indirecte si a repartizarii rationale a
acestora din urma.
În România, conform OMFP nr. 1802/2014 pentru aprobarea Reglementarilor
contabile conforme cu directivele europene, cu modificãrile si completãrile ulterioare,
structura Contului de profit si pierdere se prezinta astfel:
1. Cifra de afaceri neta
2. Variatia stocurilor de produse finite si a productiei în curs de executie
3. Productia realizata de entitate pentru scopurile sale proprii si capitalizata
4. Alte venituri din exploatare
5. a) Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile
b) Alte cheltuieli externe
6. Cheltuieli cu personalul:
a) Salarii si indemnizatii

31
 b) Cheltuieli cu asigurarile sociale, cu indicarea distincta a celor referitoare la
pensii
7. a) Ajustari de valoare privind imobilizãrile corporale si imobilizãrile necorporale
b) Ajustari de valoare privind activele circulante, în cazul în care acestea depasesc
suma ajustarilor de valoare care sunt normale în entitatea în cauzã
8. Alte cheltuieli de exploatare
9 . Venituri din interese de participare, cu indicarea distinctã a celor obtinute de la
entitatile afiliate
10. Venituri din alte investitii si împrumuturi care fac parte din activele imobilizate,
cu indicarea distincta a celor obtinute de la entitatile afiliate
11. Alte dobânzi de încasat si venituri similare, cu indicarea distincta a celor
obtinute de la entitatile afiliate
12. Ajustari de valoare privind imobilizãrile financiare si investitiile detinute ca
active circulante
13. Dobânzi de platit si cheltuieli similare, cu indicarea distincta a celor privind
entitatile afiliate
14. Profitul sau pierderea din activitatea curenta
15. Impozitul pe profit
16. Alte impozite neprezentate la elementele de mai sus
17. Profitul sau pierderea exercitiului financiar.

Analiza structurala a Contului de profit si pierdere releva aspecte similare, în special

cu modelul francez, prezentând însa si anumite elemente specifice modelului anglo-saxon.
Asemanator modelui francez, în România, Contul de profit si pierdere permite:
- determinarea rezultatului exploatarii, a rezultatului financiar si a rezultatului
extraordinar;
- evidentierea distinctã în conul de profit si pierdere a ajustãrii valorii imobilizãrilor
si activelor circulante, ceea ce faciliteazã evaluarea cu usurintã a activului economic al
întreprinderii, calculul si interpretarea ratelor de structurã a activului, precum si aprecierea
solvabilitatii acesteia.
Similar modelului anglo-saxon, noul Cont de profit ºi pierdere utilizat în România:
- trateaza elemente precum despãgubirile, donatiile, cedarea de active considerate
exceptionale în sistemul francez, ca fiind aferente activitatii ordinare, ceea ce determina un
continut diferit al rezultatului exploatarii în raport cu cel din sistemul francez;

32
 - prevede, în notele explicative prezentate conform OMFP nr. 1802/2014, analiza
rezultatelor din exploatare pe functii, dupa urmãtorul model:
1. Cifra de afaceri neta
2. Costul bunurilor vândute si al serviciilor prestate (3+4+5)
3. Cheltuielile activitatii de baza
4. Cheltuielile activitatii auxiliare
5. Cheltuielile indirecte de productie
6. Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete (1-2)
7. Cheltuielile de desfacere
8. Cheltuieli generale de administratie
9. Alte venituri din exploatare
10. Rezultatul din exploatare (6-7-8+9)

- stipuleaza obligativitatea calcularii si raportarii rezultatului pe actiune.

De asemenea, în România, structura Contului de profit si pierdere permite:
- determinarea rezultatului exploatarii, a rezultatului financiar
- evidentierea distincta în Contul de profit si pierdere a ajustãrii valorii imobilizarii
si activelor circulante, ceea ce faciliteazã evaluarea cu usurinta a activului economic al
întreprinderii, calculul si interpretarea ratelor de structura ale activului, precum si aprecierea
solvabilitatii acesteia.
Avantajele si dezavantajele celor doua modele:
Din punctul de vedere al datelor cuprinse în Contul de profit si pierdere, cele douã
modele prezinta avantaje si inconveniente:
- sistemul anglo-saxon permite aprecierea importantei functiilor si calitatea gestiunii
lor, nefurnizând informatii referitoare la natura resurselor consumate si repartitia
surplusurilor create;
- sistemul francez, din contra, evidenþiazã consumul de resuse în functie de natura
acestora si permite aprecierea remunerarii tuturor participantilor la activitatile întreprinderii;
acest tip de Cont de profit si pierdere nu furnizeazã însa informatii pentru analiza functionalã
a întreprinderii;
Din punctul de vedere al omogenitatii datelor si complexitãþii calcului:
- sistemul francez are ca punct central indicatorul productia exercitiului, care este
complex (cuprinde atât productia vânduta, cât si pe cea stocatã si capitalizata) si eterogen
ca evaluare (productia vânduta se exprima în preturi de vânzare, în timp ce productia stocatã

33
si cea capitalizata se evalueazã în costuri de productie). În acest model, analistul financiar
este interesat de eficienta cheltuielilor de productie, de aprecierea unor indicatori partiali de
rezultate, cu semnificatii economico-financiare importante (soldurile intermediare de
gestiune);
- în sistemul anglo-saxon primeaza veniturile din vânzarea de bunuri si, ca atare,
cheltuielile cu bunurile vândute si marja bruta; acest model prezinta avantajul unei evaluari
simple a indicatorilor, exprimati omogen.

Analiza Contului de profit si pierdere în România.

Similitudini cu modelul francez Contul de profit si pierdere practicat în România si cel
utilizat în sistemul francez permit determinarea soldurilor intermediare de gestiune (S.I.G.)
care reprezintã indicatori ce pun în evidentã etapele formarii rezultatului exercitiului si care
constituie o modalitate utila procesului decizional de analiza structurala a veniturilor si
cheltuielilor în functie de gruparea lor dupa natura.
Principalele solduri intermediare de gestiune sunt:
- marja comercialã;
- producþia exercitiului;
- excedentul brut al exploatarii;
- rezultatul exploatarii;
- rezultatul curent.
Informatiile furnizate de soldurile intermediare de gestiune, ca si indicatorii utilizati
în calculul lor constituie baza de apreciere a nivelului activitatii si a surplusurilor degajate
de întreprindere.

Analiza pe baza tabloului soldurilor intermediare de gestiune

Soldurile intermediare de gestiune reprezintã un instrument de analizã a
rentabilitatii, pe baza contabilitatii financiare, constituind, de asemenea, o varianta
alternativa de prezentare a informatiilor din contul de rezultate. Acestea sunt:
1) marja comerciala: este un indicator folosit pentru caracterizarea activitatii de
desfacere/ comercializare a firmei, indiferent daca firma are preponderent activitati
comerciale sau productive (în acest caz, indicatorul se referã la partea din activitatea firmei
care corespunde strict functiunii comerciale a acesteia).

34
 Formula de calcul a indicatorului este:
MC = Venituri din vânzãri de mãrfuri (cont 707) - Costul mãrfurilor vândute (cont
607)
Veniturile sunt evaluate la pret de vânzare, fãrã a se lua în calcul reducerile acordate
ulterior vânzãrii, iar costurile reprezintã valoarea la care mãrfurile au fost achizitionate,
exclusiv reduceri primite ulterior emiterii facturilor de cumpãrare.
Valoarea pozitivã a marjei comerciale indicã recuperarea sumelor investite în
cumpãrarea de mãrfuri, precum si obtinerea unui excedent pentru remunerarea celorlalti
factori care participa la activitatea respectivã, externi sau interni întreprinderii.
O valoare negativã a marjei comerciale indica o situatie defavorabila pentru firmã,
respectiv faptul cã nu au fost recuperate disponibilitãtile investite în achizitionarea de
mãrfuri; acest fapt influenteazã cresterea nivelului stocurilor de mãrfuri.
În analiza marjei comerciale, se recomandã atât analiza valorilor indicatorului, cât
si analiza dinamicii sale. Pe baza metodei balantiere, evolutia marjei comerciale este
influentatã de evolutia veniturilor din vânzarea mãrfurilor si de evoluþia costului mãrfurilor
vândute, astfel:
∆MC = ∆Venituri din vânzãri de mãrfuri (cont 707) - ∆Costul mãrfurilor vândute
(cont 607)
Cresterea veniturilor din vânzãri de mãrfuri reprezintã o situatie favorabila pentru
firmã, iar scãderea lor, o situatie defavorabilã (de altfel, evolutia veniturilor din vânzãri de
mãrfuri poate face obiectul unei analize utilizându-se o metodologie specialã). Costul
mãrfurilor vândute este un indicator invers proportional fatã de marja comercialã. Ca atare,
o evolutie pozitivã a sa determinã o scãdere a marjei comerciale (adicã o influentã
defavorabilã), iar diminuarea sa conduce la cresterea valorii marjei comerciale (influentã
favorabilã)
2) producþia exercitiului: caracterizeazã activitatea de productie a firmei si include
valoarea productiei vândute, variatia (cresterea sau descresterea) stocurilor de produse finite
si semifabricate, precum si producþia imobilizatã (elemente de imobilizãri corporale sau
necorporale realizate în regie proprie). De asemenea, acest indicator evidentiazã
dimensiunea activitãtii comerciale a unei întreprinderi productive atât în relatia cu tertii
(clienrii) prin productia vândutã si variatia productiei stocate, pe de o parte, cât si în relatia
cu sine însasi prin productia imobilizatã, pe de altã parte. Productia exercitiului este un
indicator specific unitatilor industriale, mãsurând volumul global al activitatii desfãsurate.

35
Ea include valoarea bunurilor si serviciilor realizate de întreprindere pentru a fi vândute,
stocate sau utilizate pentru nevoile proprii.
Formula de calcul a indicatorului este urmãtoarea:
QE = Valoarea productiei vândute (cont 701 la 708) + Variatia veniturilor aferente costului
de productie în curs de execuþie (cont 711 si cont 712) + Venituri din productia de
imobilizãri (cont 721 si 722)
Analiza productiei exercitiului se poate realiza cu ajutorul metodei balantiere. Astfel:
∆QE = ∆Valoarea productiei vândute (cont 701 la 708) + ∆Variatia productiei stocate (cont
711) + ∆Venituri din productia de imobilizãri (cont 721 si 722)
În continuare, valoarea productiei exercitiului (care constituie o agregare de conturi) poate
fi analizatã pe baza aceleiasi metode, astfel:
Valoarea productiei vândute =
Venituri din vânzarea produselor finite (cont 701)
+ Venituri din vânzarea semifabricatelor (cont 702)
+ Venituri din vânzarea produselor reziduale (cont 703)
+ Venituri din servicii prestate (cont 704)
+ Venituri din studii si cercetãri (cont 705)
+ Venituri din redevente, locatii de gestiune si chirii(cont 706)
+ Venituri din vânzarea mãrfurilor (cont 707)
+ Venituri din activitati diverse (cont 708)
Prin urmare:
∆Valoarea producþiei vândute =
∆Venituri din vânzarea produselor finite
+ ∆Venituri din vânzarea semifabricatelor
+ ∆Venituri din vânzarea produselor reziduale
+ ∆Venituri din servicii
+ ∆Venituri din studii si cercetãri
+ ∆Venituri din redevente, locatii de gestiune si chirii
+ ∆Venituri din vânzarea mãrfurilor
+ ∆Venituri din activitati diverse

3) valoarea adaugata reprezinta plusul de bogãtie obtinut peste consumurile intermediare

provenite de la terti, prin valorificarea tuturor resurselor economice proprii.
Valoarea adãugatã poate fi calculatã prin douã metode:

36
- metoda substractivã:
Qa = Qe - Ci
unde: Qa - valoarea adãugatã
Qe - producþia exerciþiului
Ci - consumurile intermediare provenite de la terþi
O altã variantã de aplicare a metodei substractive se bazeazã
pe formula:
Qa = MC + Qe - Ci
unde: MC - marja comercialã
Ci - consumurile intermediare provenite de la terti(conturile din grupele 60, 61, 62, mai
putin contul607)
- metoda aditivã:
Qa = Cheltuieli cu salarii + Cheltuieli cu asigurãrile sociale si protectia socialã +
Amortizãri + Provizioane + Cheltuieli cu impozite si taxe (exclusiv impozitul pe profit)+
Rezultatul exploatãrii + Cheltuieli financiare
4) excedentul (deficitul) brut de exploatare masoara eficacitatea utilizarii capitalului
economic, valoarea adãugata de capitalul economic.
Formula de calcul a EBE este urmãtoarea:
EBE = Qa + Subventii de exploatare - Cheltuieli cu impozite, taxe si vãrsãminte
asimilate - Cheltuieli cu personalul
unde: Qa - valoarea adãugata
Daca valoarea indicatorului este negativã, se poate vorbi de un deficit brut de
exploatare. Acest indicator nu este influentat de politicile firmei în ceea ce priveste
amortizarea si nici de constituirea provizioanelor. De asemenea, nu este afectat nici de
operatiunile financiare. Din aceste considerente, indicatorului Excedent Brut din Exploatare
i se acordã o mare atentie în analiza activitatii firmei. Analiza EBE se poate face prin mai
multe metode, una dintre ele fiind metoda balantiera:
∆EBE = ∆Qa + ∆Subventii de exploatare - ∆Cheltuieli cu impozite, taxe si
vãrsãminte asimilate - ∆Cheltuieli cu personalul
5) rezultatul exploatarii – este un indicator prin care se evalueaza rentabilitatea
economicã a unei societati din activitatea de exploatare. Atunci când rezultatul din
exploatare este pozitiv se înregistreaza profit, iar când rezultatul este negativ, se
înregistreazã pierdere.

37
 RE = RBE + (Venituri din provizioane aferente exploatãrii + Alte venituri din
exploatare) – (Cheltuieli cu amortizãrile si provizioanele aferente exploatarii + Alte
cheltuieli de exploatare) sau
RE = Venituri din exploatare – Cheltuieli din exploatare
6) rezultatul curent – este un indicator care mãsoarã rentabilitatea unei societati în
întreaga sa activitate de exploatare si financiarã.
RC = RE + (Venituri financiare – Cheltuieli financiare)
RC este un indicator care nu tine seama de politica fiscala, fiind expresia activitatii
normale a întreprinderii.
7) rezultatul net – exprima marimea absoluta a rentabilitatii financiare cu care vor
fi remunerati actionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net trebuie sã fie
sustinut de existenta unor disponibilitati monetare reale, altfel el va ramâne doar un potential
de finantare.
Rnet = RC– Impozitul pe profit

Sintetic, tabloul soldurilor intermediare de gestiune se poate prezenta astfel:

Venituri din vânzãri de mãrfuri (cont 707)
- Cheltuieli privind mãrfurile (cont 607)
= Marja comercialã
Venituri din vânzarea productiei (conturi 701-708)
+ Variatia veniturilor aferente costului de productie în curs de execuþie (cont 711
si cont 712)
+ Venituri din producþia de imobilizari (conturi 721 si 722)
= Productia exercitiului
+ Marja comercialã
- Consumurile intermediare provenite de la terti (conturile din grupele 60, 61, 62,
mai putin contul 607)
= Valoarea adãugatã
+ Subventii de exploatare (conturile din grupa 74)
- Cheltuieli cu impozite, taxe si vãrsãminte asimilate (conturile din grupa 63)
- Cheltuieli cu personalul (conturile din grupa 64)
= Excedentul (deficitul brut din exploatare)
+ Alte venituri din exploatare
+ Venituri din provizioane

38
 - Alte cheltuieli de exploatare
- Cheltuieli de exploatare cu amortizãri ºi provizioane
= Rezultatul din exploatare
+Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
= Rezultatul brut (Rezultatul din exploatare + Rezultatul financiar)
- Impozit pe profit
= Rezultatul (profitul sau pierderea) net

3. Sudiu de caz – ROMGAZ SA

Vom exemplifica tipul de formulare financiar-contabile ce fac obiectul raportării

financiare, prin luarea ca exemplu o societate comerciala din Londra care este cotată la bursa
(Romgaz,RO) și care prezintă situații financiare consolidate;

39
 Romgaz este cel mai mare producator si principal furnizor de gaze naturale din
Romania.

Compania este admisă la tranzacţionare din anul 2013 pe piaţa Bursei de Valori din
Bucureşti ţi a Bursei din Londra (LSE). Acţionar principal este statul român cu o participaţie
de 70%. Compania are o experienţă vastă în domeniul explorării şi producerii de gaze
naturale, istoria sa începând acum mai bine de 100 de ani în 1909, când a fost descoperit
primul zăcământ de gaze naturale in Bazinul Transilvaniei la Sarmasel.

Romgaz face cercetare geologica în scopul descoperirii de noi zăcăminte

gazifere, produce gaz metan prin exploatarea zăcămintelor din portofoliul
companiei, depozitează subteran gaze naturale, efectueaza intervenţii, reparaţii capitale şi
operaţii speciale la sonde şi asigură servicii profesioniste de transport tehnologic.

Începand cu anul 2013 ROMGAZ şi-a extins domeniul de activitate prin asimilarea
centralei termoelectrice de la Iernut, devenind astfel producător şi furnizor de energie
electrică.

Prima zi de tranzacţionare a acţiunilor Romgaz a marcat recorduri: preţul acţiunii

Romgaz a atins 35,85 lei, cu aproape 20% peste preţul de 30 lei/acţiune la care s-a încheiat
oferta, iar rulajul cu acţiuni de pe bursă a atins maximul ultimilor doi ani, respectiv 24,3
milioane de euro.

40
Situaţiile financiare pentru anul 2014:

S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A
REZULTATULUI GLOBAL PENTRU ANUL
INCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2014

Nota Anul Anul incheiat la 31

'000 RON
incheiat la 31 '000 RON
dec 4.493,341
2014 dec 2013
Cifra de afaceri 3 3.894.267
Costul marfurilor vandute 5 (175.638) (439.178)
Venituri din investitii 4 78,729 123.279
Alte castiguri sau pierderi 6 (275.141) (204.396)
Variatia stocurilor 27.743 55.673
Materii prime si consumabile 5 (66.187) (79.311)
Amortizare si depreciere 7 (776.839) (782.433)
Cheltuieli cu personalul 8 (522,785) (503.574)
Cheltuieli financiare 9 (24,476) (13.229)
Cheltuieli de exploatare 13 (43.332) (59.221)
Alte cheltuieli 10 (1.034,627) (744.867)
Alte venituri 3 107.521 53.632
Profit inainte de impozitare
1.788.329 1.300.642
Cheituiala cu impozitul pe profit
11 (378.448) (305.088)
Profitul anului
1.409.881 995.564
Rezultatul global al anului
1.409.881 995.554
0,0037 0,0026
Rezutatul pe actiune de baza si diluat
41
S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A POZITIEI

FINANCIARE LA 31 DECEMBRIE 2014
Nota Anul incheiat la Anul incheiat la
31 dec 2014 31 dec 2013
Active '000 RON '000 RON

Active imobilizate
Imobilizari corporale 12 5.962.719 5.767.267
Alte imobilizari necorporale 14 407.449 383,958
Asociati 24 738 947
Alte active financiare 25, 29 76.889 78.900
Alte active 27, 16b - 17.093
Total active imobilizate 6.447.796 6.246.163

Active circulante

Stocuri 16 392.108 463.946

Creante comerciale si alte creante 1.000,195 1.086.628
Alte active financiare 16a 29 916.333 970.664
Alte active 101.888 146.179
Numerar si echivalente de numerar 16b 28 1.953,787 1.563.590
Total active circulante 4.364.309 4.231.007

Total active 10.812.104 10.477.170

Capitaluri si datorii

Capital si rezerve
Capital social 17 385.422 1.892.681
Rezerve 18 2.142.347 1.949.600
Rezultatul reportat 7.184,249 5.450.493
Total capitaluri 9.712.018 9.292.774

Datorii pe termen lung

Provizioane pentru pensii 19 97.265 79.241

Datorii privind impozitul amanat 131.305 146.440
Provizioane 11 19 202.293 196.950
Total datorii pe termen lung 430.863 422.631

42
S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A POZITIEI

FINANCIARE LA 31 DECEMBRIE 2014

Nota 31 dec 2014 31 dec 2013

'000 RON '000 RON
Datorii curente
Datorii comerciale si alte datorii 20 216.983 202.796
Datorii cu impozitul pe profit curent 93.590 200.982
Provizioane 19 35.814 47.318
Alte datorii 20 322.836 310.871

Total datorii curente 669.223 761.765

Total datorii 1.100.086 1.184.396

Total capitaluri si datorii 10.812.104 10.477.170

43
S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A MODIFICARILOR IN CAPITALUL PROPRIU PENTRU

ANUL INCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2014

Rezultatu Total capitaluri

Capital social Rezerva legala Alte rezerve
l
'000 RON '000 RON '000 RON '000 RON '000 RON
proprii
Sold Ia 1 ianuarie 2014 1.892.681 77.084 1.872.516 reporta
5.450.493 9.292.774
t
Rezultatul global al anului - 1.409.881 1.409.881
Scadere capital social (1.507.259) 1.507.259 -
Dividende distribuite - - (990.637) (990.637)
Transfer la alte rezerve - 192.747 (192.747) -
Sold la 31 decembrie 2014 385.422 77.084 2.065.263 7.184.249 9.712.018

Sold Ia 1 ianuarie 2013 1.890.297 76.607 1.697.044 5.680.812 9.344.760

Rezultatul global al anului - 995.554 995.554
Crestere capital social 2.384 - - 2.384
Corectie erori anii precedenti - - 10.191 10.191
Dividende distribuite - (1.060.115) (1.060.115)
Crestere rezerve legale - 477 (477) -
Transfer Ia alte rezerve - 175.472 (175.472) -
Sold la 31 decembrie 2013 1.892.681 77.084 1.872.516 5.450.493 9.292.774

44
45
S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A FLUXURILOR

DE TREZORERIE PENTRU ANUL
INCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2014

Anul incheiat Anul incheiat

la 31 dec la 31 dec
2014
'000 RON 2013
'000 RON
Fluxuri de trezorerle din activitati operationale

Profltul net al anului 1.409.881 995.654

Ajustari pentru:
Cheltuiala cu impozitul pe profit 378.448 305.088
Venituri din investitii (3.268)
Cheltuiala cu dobanda 34 32
Efectul tracerii timpulul asupra provizionului de 24.442
13.197
dezafectare
Venituri din dobanzi (75.481) (123.279)

Pierdere din vanzarea de imobilizari 18.024 32.534

Variatia provizionului de dezafectare recunoscuta in (7.877)
(9.502)
rezultatul anului, cu exceptia efectului trecerii timpului

Variatia altor provizioane 3.783 27.827

Deprecierea activelor de exploatare 154.077 72.658
Cheltuieli de exploatare 43.332 59.221
Deprecierea activelor imobilizate 137.783 79.987
Amortizarea activelor imobilizate 484.979 629.790
Deprecierea investitiilor in asociati 209 7.064
Deprecierea altor active financiare 11 741
Pierderi din creante comerciale si alte creante 233.340 186.801
Creante reactivate (28.853)
Deprecierea stocurilor 21.907
2.823.644 2.248.858
Miscari in capitalul circulant:
Scadere stocuri 50.008 43.903
Crestere creante comerciale si alte creante (154.869) (573.199)
Crestere datorii comerciale si alte datorii 95.160 251.587
Numerar generat din activitati operationale
2.813.943 1.971.149
Dobanzi platite
(34)
Impozit pe profit platit (500.975) (284.823)

46
S.N.G.N. ROMGAZ S.A.

SITUATIA INDIVIDUALA A FLUXURILOR DE

TREZORERIE PENTRU ANUL INCHEIAT LA 31
DECEMBRIE 2014

Anul Anul incheiat

incheiat la la 31 dec
31 dec
'000 RON 2013RON
'000
Numerar net generat din activitati operationale 2014
2..312.934 1.686.526
Fluxuri de numerar din activitati de investitii

Achizitionarea de investitii in entitati asociate (393)

Scaderea / (Cresterea) altor active financiare 52,417 (37.297)
Dobanzi incasate 77.200 108.227
Incasari din vanzarea de imobilizari 154 3.576
Dividende incasate 1.634 -
Plati pentru achizitia de active imobilizate (580.708) (538,239)
Plati pentru achizitia de active de exploatare (485,147) (338.025)
Numerar net utilizat in activitari de investitii (934,450) (802,151)

Fluxuri de numerar din activitati de finantare

Dividende platite (988.287) (1.080.115)

Numerar utilizat in activitari de finantare (988.287) (1.060.116)

Crestere / (Descrestere) neta de numerar si echivalente

390.197 (175.740)
de numerar
Numerar si echivalente de numerar la inceputul anului 1.563.590 1.739.330

Numerar si echivalente de numerar la sfarsitul anului 1.953.787 1.563.690

În ciuda unui an cu condiţii economice dificile, complexe şi pe fondul unui cadru

legislativ incoerent şi nepredictibil care domină piaţa energetică, Romgaz a încheiat anul
financiar 2016 cu performanţe notabile, dintre care amintim:

 un profit net de 1.025 milioane lei, care corespunde unei rate a profitului net
raportată la cifra de afaceri de 30,0%, în creştere cu 1,7% faţă de anul precedent;

47
  un EBIT de 1.259 milioane lei, care corespunde unei rate de 36,9%, raportată la
cifra de afaceri, în creştere cu 4,8% faţă de anul precedent;

 un dividend brut pe acţiune propus de 2,49 lei, care asigură un randament al

dividendului raportat la preţul acţiunii Romgaz din ultima zi de tranzacţionare a anului de
9,96%.

Realizarea unei cifre de afaceri mai mici comparativ cu anul trecut este legată, în
general, de condiţiile meteorologice iar, în special, de scăderea drastică a cererii în
segmentele industriei chimice, scăderea cererii pentru constituirea stocurilor minime de
gaze pentru iarna 2016- 2017 şi competiţia crescută din partea importatorilor de gaze
naturale.

Din cauzele menţionate anterior, profitul net, EBIT şi EBITDA sunt mai mici
comparativ cu anul 2015 dar, cu toate acestea, ratele primilor doi indicatori raportaţi la cifra
de afaceri sunt mai mari decât cele înregistrate în anul anterior şi se situează în continuare
la un nivel extrem de favorabil şi anume: 30,0%, 36,9% şi 46,0% (faţă de 29,5%, 35,2% şi
respectiv 54,7% în anul 2015), ceea ce confirmă menţinerea în continuare a unei
profitabilităţi ridicate a activităţii societăţii.

Profitul net pe acţiune de 2,66 lei înregistrat în anul 2016 va fi influenţat pozitiv de
repartizarea din rezervele constituite în anii precedenţi în conformitate cu HG nr.168/1998.
În anul 2013 s-a repartizat din rezerve, cu efect în creşterea profitului net de repartizat suma
de 157,5 mil.lei, în anul 2014 suma de 241,90 mil.lei, iar în anul 2015 suma de 214,0 mil.lei.
La nivelul anului 2016 suma care va fi repartizată din rezerve este de 405,45 mil.lei.

Romgaz este o societate cu contribuţii însemnate la bugetul statului, aproximativ

46% din veniturile totale ale societăţii sunt distribuite statului sub formă de impozite, taxe,
contribuţii şi dividende. Investiţiile joacă un rol deosebit în menţinerea declinului
producţiei, atât prin descoperirea de noi rezerve cât şi prin îmbunătăţirea gradului de
recuperare actual prin reabilitarea, dezvoltarea şi modernizarea facilităţilor existente.

48
 Pentru anul 2016 Romgaz şi-a programat investiţii în valoare de 1.020 mil.lei şi a
realizat 497,7 mil.lei, cu 51,2% mai puţin. Investiţiile realizate sunt mai mici decat cele din
anul 2015 (937,9 mil.lei) ca urmare a diminuării investiţiilor programate în explorarea de
suprafaţă, scăderii investiţiilor în asocieri şi amânării unor lucrări generate de dificultăţile
întâmpinate în activitatea de pregătire (obţinere terenuri, avize, acorduri, autorizaţii) şi
modificărilor legislaţiei achiziţiilor publice. Investiţiile au fost finanţate exclusiv din surse
proprii. Valoarea mijloacelor fixe puse în funcţiune în perioada de raportare a fost de 581,5
mil.lei. Societatea a realizat în perioada 2013-2016 investiţii în valoare de cca.3,37 mld.lei,
astfel:

Sinteza investiţiilor realizate este prezentată în tabelul de mai jos:

49
 Evoluţiile cotaţiilor acţiunilor Romgaz comparativ cu evoluţia indicelui BET
(Bucharest Exchange Trading) de la listare şi până la data de 31 decembrie 2016 este
prezentată în figura următoare:

Începând cu data de 12 noiembrie 2013, acţiunile societăţii sunt tranzacţionate pe

piaţa reglementată administrată de BVB (Bursa de Valori Bucuresti), sub simbolul “SNG”,
iar GDR-urile pe piaţa reglementată administrată de LSE (London Stock Exchange), sub
simbolul “SNGR”.

50
 Rezultatul brut realizat în perioada ianuarie-decembrie 2016 de 1.280.695 mii lei este mai
mic decât cel realizat în aceeaşi perioadă a anului 2015 cu 12,81%.

Rezultatul financiar înregistrat în anul 2016 este sub nivelul celui din anul 2015, din cauza
diminuării veniturilor financiare. Impozitul pe profit calculat este cu 6,72% mai mic decât cel
aferent anului 2015 ca urmare a diminuării cheltuielii cu impozitul curent şi a creşterii venitului
rezultat din calculul impozitului amânat.

51
 CONCLUZII

Un rol important în sistemul de control și gestiune al fiecărei companii este deținut de

cultura organizațională. Sistemul de contabilitate anglo-saxon se caracterizează printr-o cultură a
liberalismului, individualismului și descentralizării față de stat. Acesta este orientat către
microeconomie, iar oferta de informație contabilă se adresează cu prioritate investitorilor. În cadrul
culturii anglo-saxone, jurisprudența este un important izvor de drept, iar pentru găsirea surselor de
finanțare companiile se îndreaptă cu predilecție spre piețele bursiere.

Contabilitatea managerială are rolul de a identifica, analiza, cuantifica, prelucra, interpreta

și transmite informațiile financiare și non-financiare. Acestea sunt utilizate de management în
procesul de planificare, decizie și control, cu scopul de a asigura atingerea obiectivelor
organizației. Spre deosebire de contabilitatea financiară, care are în vedere o gamă largă de
utilizatori, contabilitatea managerială se adresează nevoilor interne de informație și anume
managementului, nu se bazează pe un sistem standardizat, fiecare organizație definindu-și propriile
proceduri în acord cu nevoile de gestiune și control specifice.

Cele mai importante concepte cu care contabilitatea managerială operează sunt bugetele,
Balanced Scorecard, analiza abaterilor prin sistemul de costuri standard, analiza cost-volum-profit,
metodele de calculație a costurilor, indicatorii cheie de performanță.

Bugetul este un model de gestiune care subliniază planul financiar al unei organizații,
formalizând previziunile obiectivelor și mijloacele pentru realizarea acestora și permițând
monitorizarea gestiunii prin compararea rezultatelor efective cu prevederile bugetare. Un alt
concept utilizat în contabilitatea mangerială este reprezentat de Activity-Based Costing, o metodă
de calcul al costurilor care se bazează pe identificarea centrelor de activitate din companie și
repartizarea costurilor produselor și serviciilor pe aceste centre în funcție de numărul de tranzacții
sau evenimente implicate în obținerea lor. În ceea ce privește monitorizarea performanței, în lumea
anglo-saxonă sunt foarte utilizate analize de tip cost-volum-profit, utile în deciziile pe termen scurt
referitoare la producție și vânzări; analize ale abaterilor de la costurile standard; sisteme de
indicatori cheie de performanță care evaluează starea de „sănătate” a ariilor de business
fundamentale pentru succesul organizației.

Performanţă, competitivitate şi creşterea continuă a valorii ROMGAZ, atât pentru noi cât
şi pentru acţionari, printr-o mai bună valorificare a potenţialul uman şi a activelor deţinute, cu
afaceri predictibile şi profitabile precum şi o mai bună gestionare a riscurilor.

ROMGAZ are potenţialul şi ambiţia de a-şi consolida şi dezvolta poziţia de cea mai
importantă companie de gaze naturale din România şi de a deveni un actor principal pe pieţele
importante din Europa Centrală şi de Est printr-o producţie eficientă şi competitivă şi care să
reziste la presiunea tot mai puternică exercitată de către companiile regionale şi internaţionale

52
BIBLIOGRAFIE

 Cărți:

1. Caraiani, C. (2008) Contabilitate de gestiune și control de gestiune, Ed. Universitară

2. Nobes, C.&Parker, R. (2008) Comparative International Accounting, Prentice Hall
3. Walther, L. & Skousen, C. (2009) Managerial and cost accounting, Ventus Publishing
4. Barry Elliott, Jamie Elliott, “Financial accounting and reporting” , editia a 14-a
5. V. Dragota, L. Brasoveanu, M. Dragota, “Management financiar”, vol. I, Ed. Economica,
2012
6. I. Anghel, M. Oancea Negescu, A. Anica Popa, A. M. Popescu, “Evaluarea intreprinderii”, Ed.
Economica, 2010

 Resurse online:

1. https://2gc.eu/assets/files/site/Survey_Files/2015_Survey_Document_Final_160129.pdf
2. https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard/Balanced-Scorecard-
Adopters
3. https://www.clearpointstrategy.com/companies-using-the-balanced-scorecard/
4. https://faculty.fuqua.duke.edu/~wmayew/Bio/Figureeightisland.pdf
5.http://www.imanet.org/docs/defaultsource/thought_leadership/transforming_the_finance_funct
ion/definition_of_management_accounting.pdf?sfvrsn=2
6. http://www.saylor.org/books
7. www.investopedia.com
8. https://www.romgaz.ro

53