2018

LEAN MANUFACTURING
EN IPF

PARA OBTENER LA CERTIFICACION YELLOW BELT PRESENTAN:

FUENTES MARTINEZ NOHELY PERLA
ALCARAZ CONTRERAS MELISSA

INDUSTRIALIZADORA DE PLASTICOS Y FLEJES, S.A. DE C.V.

INDICE
INDICE DE ILUSTRACIONES ....................................................................................................... 3
INDICE DE DIAGRAMAS ............................................................................................................... 3
INDICE DE GRÁFICAS ................................................................................................................... 3
CAPITULO 1 ..................................................................................................................................... 4
1.1 Descripción de la empresa. .............................................................................................. 4
1.2 Análisis FODA de IPF. .................................................................................................... 9
1.3 Líneas De Producción. ................................................................................................. 10
1.4 Productos que elabora IPF. ............................................................................................ 14
1.5 Descripción del Proceso Productivo de Bolsa. ......................................................... 14
1.6 Extrusión de la Película Soplada................................................................................... 16
CAPITULO 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 18
2.1 Diagnóstico y Análisis de IPF. ....................................................................................... 18
2.2 Descripción del Problema. .............................................................................................. 19
2.3 Situación actual de la industria de Película de Plástico en México. .................... 19
2.3.1 Situación a nivel estatal. .......................................................................................... 21
CAPITULO 3. IMPACTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 22
CAPITULO 4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................................................................. 22
4.1 Estudio de tiempo y movimientos. ............................................................................... 23
4.2 Tiempo Takt. ....................................................................................................................... 23
4.3 Mapeo de la Cadena de Valor (ACTUAL). VSM .......................................................... 24
CAPITULO 5. CAUSAS RAÍCES DEL PROBLEMA ............................................................... 28
5.1 5 ¿Porqués? ........................................................................................................................ 28
5.1.1 Movimiento................................................................................................................... 28
5.1.2 Desabasto de inventario de producto en proceso de baja densidad ........... 29
5.1.3 Producto Defectuoso ................................................................................................ 29
5.2 Formulación del Problema .............................................................................................. 29
5.3 Justificación ........................................................................................................................ 29
5.4 Sustento Teórico .......................................................................................................... 30
5.4.1 Definición de Lean Manufacturing. ........................................................................ 30
5.4.3 Implementación de Lean Manufacturing.............................................................. 31
5.4.4 Definición de Mejora Continua. .............................................................................. 36
5.4.5 Ciclo Deming o Ciclo PEVA (PDCA siglas en ingles). ...................................... 37

1
 5.4.6 Implementación de la Mejora Continua. ......................................................... 39
CAPITULO 6. PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................... 41
6.1 #1 Implementación de la Cultura de Trabajo Basada en Lean Manufacturing.. 41
6.2 Propuesta #2: Disminución de Recorridos del Personal ........................................ 45
6.3 Propuesta #3: SMED (Cambios Rápidos) .................................................................... 45
6.4 Propuesta #4: Aumento Y Control De Inventario De Producto En Proceso En
Película De Plástico (MRP, KANBAN) ................................................................................. 46
6.5 Propuesta #5: Disminución en el Defecto de Película de Plástico (POKA-YOKE,
ANDON) ....................................................................................................................................... 47
6.6 VSM FUTURO ...................................................................................................................... 47
CAPITULO 7. PLAN DE TRABAJO (ACCIONES A IMPLEMENTAR) ................................ 48
CAPITULO 8. CONCLUSIONES ................................................................................................. 49
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 50

2
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Anillo de enfriamiento. IPF ........................................................................... 16
Ilustración 2 Bobinadora. IPF ........................................................................................... 17
Ilustración 3 Esquema de extrusión de película soplada. ................................................. 17
Ilustración 4. Hoshin Kanri ............................................................................................... 18
Ilustración 5 Elementos del VSM. .................................................................................... 25
Ilustración 6 Casa Lean manufacturing. ........................................................................... 31
Ilustración 7 Circulo de Deming. ...................................................................................... 38
Ilustración 8 Ciclo PDCA según ISO 9001:2015. ............................................................. 38
Ilustración 9 Pilares básicos para la implementación. ...................................................... 42
Ilustración 10 Propuesta 1: Tablero sombra. .................................................................... 45
Ilustración 11 Cronograma de actividades. ...................................................................... 48

INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1 Organigrama de Industrializadora de Plásticos y Flejes. ................................. 6
Diagrama 2 Análisis FODA de IPF. .................................................................................... 9
Diagrama 3 Caracterización del proceso de producción de bolsa. ................................... 15
Diagrama 4 VSM actual de IPF. ....................................................................................... 26

INDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Líneas de producción. ...................................................................................... 11
Gráfica 2 % de producción por Línea. .............................................................................. 12
Gráfica 3 Producción de bolsa - línea bolsa. .................................................................... 12
Gráfica 4 Producción de manguera - línea manguera. ..................................................... 13
Gráfica 5 Producción de acolchado - línea acolchado...................................................... 13
Gráfica 6 Tendencia......................................................................................................... 22
Gráfica 7 Gráfico de Balance IPF..................................................................................... 27
Gráfica 8 Proceso de Mejora Continua. ........................................................................... 37

3
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN AL PROCESO
El presente capítulo, muestra el desarrollo de todo el proceso productivo de
la empresa, así como también las áreas de oportunidad que se encuentran dentro
de una de las tres líneas de producción. A continuación, se presentará la situación
actual en que se encuentra la organización
1.1 Descripción de la empresa.

La empresa Industrializadora de Plásticos y Flejes, S.A. de C.V. (IPF)

nació a finales del 1999, empresa familiar dedicada a la producción de bolsa de
plástico de baja y alta densidad, así como fleje de polipropileno. Con el paso del
tiempo se fue diversificando la producción en cuanto a las medidas para satisfacer
las necesidades de los clientes, como también se introdujo la impresión de bolsas y
la producción de manguera de uso agrícola.

Como también IPF se preocupa por el medio ambiente el 50% de la

producción es a base de materia prima reciclada de polietileno. En los años 2013 y
2014 se tuvo un aumento de maquinaria en el área de bolseadoras siendo parte
fundamental para el crecimiento de IPF , como también se incursiono en el
mercado del acolchado agrícola, adquiriendo la maquinaria coextrusora de 3 capas
(Acolchadora).

La empresa cuenta con una planta principal en Oriente Cuatro #895, Cd. Industrial,
Morelia, y cabe resaltar que también en esta área se encuentran las oficinas
administrativas y el almacén principal.

Los principales clientes se ubican en la zona de tierra caliente del estado, en

el mercado de abasto en la ciudad de Morelia, Zitácuaro, Celaya y Querétaro
principalmente. Nuestros clientes siempre han sido distribuidores mayoristas y
medio mayoristas. Actualmente, se produce para la venta de bolsa de plástico
(80%), manguera para riego (15%), bobina de plástico (4%), cuerdilla (1%) y
acolchado para uso agrícola (ND).

Actualmente busca la diversificación sus productos especializados

elaborados con la más alta calidad y con tendencia a la demanda del sector
agroindustrial, ya que existen en el mercado muchos productos de importación,
cuando se pueden fabricar en la localidad.

La empresa cuenta con varias áreas productivas como son, administración,

control de calidad, mantenimiento, producción (película de plástico, bolseadoras,

4
acolchado, manguera y peletizadora), en cuanto a transporte cuenta con una flota
de 5 vehículos de carga para la entrega del producto.

La compañía ha demostrado un crecimiento progresivo en estos años, esto

debido al aumento de la demanda y la competencia en el mercado que ha llevado
a los gerentes a buscar la mejora de sus sistemas de gestión.

A continuación, se muestra el organigrama, el cual entro en vigencia desde

el año 2017, cuando se le dio el desarrollo de los departamentos, Almacén y
Logística, Calidad y Seguridad e Higiene.

5
 Asamblea General
de Socios

Gerente General

Despacho Contable

Gerencia de
Gerencia Gerencia de
Materiales y
Administrativa Mantenimiento
Producción

Jefatura Jefatura de Jefatura de Jefatura de

Jefatura de Calidad
Administrativa Recursos Humanos Almacén y Logística Mantenimiento

Asistente Supervisor y apoyo

Apoyo General
Administrativa general

Cargadores y
choferes

Supervisor
Supervisor Supervisor
Manguera y
Bolseadoras Extrusoras y coex
Peletizadoras

Personal Opetativo
Personal Operativo Personal Operativo
Extrusoras y
y Revolvedores Bolseadoras
recolcedores

Diagrama 1 Organigrama de Industrializadora de Plásticos y Flejes.

6
 En seguida se presenta una descripción general de las diferentes áreas de
producción de IPF:

PELETIZADORA. Esta área se encarga de peletizar todo el material

reciclado, el cual es proveedor de manguera y película de plástico.

 Reciclado:
o Pasa a limpieza, ya sea tarima HDP o greña.
o Se pasa al proceso de trituración, si es que se requiere.
o Sigue lo que es la molienda, si es que se requiere.
o Se pasa a la paletizadora, esta pelitiza el plástico.
o Se manda a la revolvedora, para realizar las mezclas
correspondientes para los diferentes procesos.

MATERIA PRIMA EN PROCESO. Esta área se encarga del almacenamiento

del producto final del área de Peletizadora, y el cual tiene dos destinos los cuales
son:

 Película de plástico o
 manguera agrícola.

MANGUERA AGRÍCOLA. En esta área se lleva acabo todo el proceso de

transformación de la manguera agrícola, el cual es:

 Se hace la requisición de materia prima a Almacén de Materia Prima.

 Se coloca el pigmento negro en la mezcla para la manguera.
 Esta pasa por una extrusora, el cual le da la forma de circular.
 Se pasa por una tina de vacío para que esta quede hueca por dentro.
 Saliendo de la tina de vacío se pasa por una tina de enfriamiento.
 Pasa por una impresora ya sea para poner marca o alguna
especificación del cliente.
 Después pasa por un contador de metros para saber las medidas de
los rollos.
 Por ultimo pasa por un jalador el cual lo lleva a una estrella en el cual
se hace el producto terminado en rollos.

PELÍCULA DE PLÁSTICO. Esta área se encarga de la producción de

película de plástico, el cual sea producto final o producto en proceso (proveedor de
bolseadoras), también tiene como sub área la de impresión a continuación se
muestra el proceso de las dos:

7
  Se hace la requisición de Materia Prima a almacén de M.P.
 Se pasa a la mezcladora, ya sea para el material que se requiera (alta
y baja densidad, Baja lineal y deslizante).
 Los pellets pasan por una extrusora la cual tiene una torre por donde
se forma un globo y en la parte superior hay rodillos que son los que
le dan la forma a la película.
 Se van formando bobinas de película de plástico.
 Pasa a Almacén de producto en proceso.

 IMPRESIÓN DE PELÍCULA DE PLÁSTICOS. En esta área se pasa

toda la película de plástico tratada par impresión, su proceso es el
siguiente:

o Se obtiene el diseño por parte del cliente.

o Se revisan las especificaciones.
o Se manda hacer el diseño, y se coloca en rodillos que van
en la impresora y se prepara la impresora.
o Se le pide las bobinas al proceso de película de plásticos ya
que es aquí donde se trata la película para que se adhiera
la pintura.
o Se coloca la bobina a la impresora.
o Sale en bobinas pero con impresión.
o Se manda a bolseadoras.

BOLSEADORAS. En esta área se realiza todo tipo de bolsa, su proceso es

el siguiente:

 Se hace la requisición producto en proceso (bobinas).

 Se colocan las bobinas en las bolseadoras de acuerdo a las
especificaciones del pedido (o de producto terminado en
escases).
 La bolseadora le coloca el sello y la corta o la deja en rollos.
 Se empaca y se manda a Almacén de producto terminado.

ACOLCHADO PARA USO AGRÍCOLA. En esta área se realiza el acolchado de

uso agrícola a continuación se muestra su proceso:

 Se hace la requisición de la materia prima.

 Se hace la mezcla de acuerdo al color del acolchado, (plata, negro).

8
  Una vez teniendo la mezcla se coloca a la extrusora y esta procesa la
materia y la convierte en una película plástica la cual toma forma de
un globo la cual pasa por rodillos, hasta que llega a la parte final.
 Es donde se vuelven a revisar las especificaciones si es que lleva
perforación o es lisa.
 Se empaca en rollos y pasa a almacén de producto terminado.

1.2 Análisis FODA de IPF.

Se realizó un análisis FODA de la situación actual de la organización con el

propósito de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
se tienen, para poder tener más claro la situación actual de IPF.

•Estructura Organizacional
•Calidad •Disciplina Laboral
•Productos especiales •Orden y limpieza
•Crecimiento Constante •Control de Inventarios
•Trayectoria

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDA-
AMENAZAS
DES

•Crecimiento Agrícola
•Volatilidad
•Energía Sustentable
•Auditorias Constantes
•Nuevos Productos
•Falta de Materia Prima
•Certificación ISO
•seguridad

Diagrama 2 Análisis FODA de IPF.

Elaboración propia.

9
1.3 Líneas De Producción.

La planta actualmente cuenta con 3 líneas de producción:

Línea de Mangueras: En esta línea se procesa toda la manguera de uso

agrícola, de material reciclado, la cual cuenta con 3 máquinas para su elaboración.
Línea de producción de acolchado: En esta línea se procesa toda la
producción de acolchado, es la línea con menor producción, ya que solo se produce
bajo pedido, y solo se cuenta con una maquina acolchadora.
Línea de producción Bolsa: Esta línea inicia su operación en el área de
película de plástico, es donde se produce todo el producto en proceso como también
se llegan a fabricar bobina como producto terminado, se cuenta con 20 extrusoras
con el proceso de extrucción de película soplada. El área de película de plástico es
proveedor del área de bolseadoras es la parte final de esta línea ya que es donde
se fabrican los productos con mayor demanda, se cuenta con 34 máquinas
bolseadoras 9 de ellas producen producto terminado en rollo y las otras 25 producen
producto terminado en corte (suelta).
Cabe resaltar, que la planta trabaja de lunes a domingo, con tres turnos el
primer turno es de 07:00 am hasta las 14:00 pm, con 15 minutos de almuerzo;
segundo turno es de 14:00 pm a las 20:00, con 15 minutos de comida y por último
el tercer turno de 20:00 a las 07:00 am; y en la línea bolseadora se cuenta con un
horario de 08:00 hasta las 18:00 con media hora de almuerzo; el mantenimiento
preventivo se realiza de acuerdo al programa de mantenimiento que lleva y
resguarda el jefe de mantenimiento. Además se cuenta con 69 trabajadores de los
cuales el 24% son mujeres y el 76% son hombres. Cada una de estas líneas cuenta
con un supervisor de producción que es el encargado de cumplir con las metas
establecidas y que el producto final se encuentre en perfectas condiciones.
A continuación, en el grafico n°4 se muestra la producción que se tuvo en los
últimos 8 meses de julio 2017 a febrero del 2018, en cada una de las tres líneas de
producción:

10
 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
1600000 1519484.17

1400000
Kilogramos 1200000
1000000
800000
600000 499585.5
400000
200000 55345.5
0
MANGUERA ACOLCHADO BOLSA
Lineas de Producción

Gráfica 1 Líneas de producción.

Elaboración propia.

Se puede observar que la línea con mayor producción es Bolseadora con una
producción de 1, 519, 484.17 kilogramos de bolsa, en segundo lugar se tiene la
línea de manguera con una producción de 499,585.5 kilogramos de manguera y en
último lugar se tiene el área de acolchado con 55, 345.5 de película tri capa de uso
agrícola, cabe mencionar que en esta última línea no se cuanta con stock de
producto terminado ya que se fabrica bajo pedido.

Las medidas de mayor demanda que fabrica la línea Bolseadora se tiene la

bolsa Mediana económica negra de poli papel, la chica económica negra de poli
papel y la mediana económica de color poli papel, son las de mayor demanda
durante todo el año; en la línea de manguera los productos con mayor demanda son
las medidas: 1/2” de 12 Kilogramos, 1 ½” de 45 Kilogramos y 2” reforzada de 61
Kilogramos; y en la línea de acolchado no hay productos principales y que se
fabrican según especificaciones del cliente.

De manera global, en el grafico n° 5 se observa el porcentaje de producción

que se tiene por línea, quedando en 1° la línea bolseadora con un 73% y en 2° lugar
la línea de manguera con 24% de la producción y queda en 3° lugar la línea de
acolchado con un 3%.

11
 % DE PRODUCCIÓN
MANGUERA ACOLCHADO BOLSA

24%

3%

73%

Gráfica 2 % de producción por Línea.

Elaboración propia.

En los gráficos 6, 7 y 8 se muestra en forma más detallada la producción

mensual de cada línea del mes de julio del 2017 a febrero del 2018.

PRODUCCIÓN BOLSA

250000 209354 210147 214060

186279 178780 176245 179133
200000 165486
Kilogramo

150000
100000
50000
0

Gráfica 3 Producción de bolsa - línea bolsa.

Elaboración Propia.

12
 PRODUCCIÓN DE MANGUERA
80000 74269
67002 68938.5 69209.5
70000
60083 57779.5 57282.5
60000
Kilogramos

50000 45021.5
40000
30000
20000
10000
0

Meses

Gráfica 4 Producción de manguera - línea manguera.

Elaboración Propia.

PRODUCCIÓN DE ACOLCHADO

20000 17885
Kilogramos

15000
10608.5
8403.5
10000 6713
4753
5000 1911 3160.5 1911
0

Gráfica 5 Producción de acolchado - línea acolchado.

Elaboración Propia.

Por lo que se logra observar en los gráficos anteriores (6,7 y 8), en la línea
Bolseadora se tiene un alza de la demanda en el mes de septiembre con una
producción de 214,060 kilogramos de diferentes tipos y medidas de bolsa, en el mes
de enero se tuvo una baja en la producción de bolsa siendo de 165, 486 Kilogramos;

13
en la línea de manguera el mes con mayor producción fue el de febrero con 74, 269
kilogramo y el mes con menor demanda fue julio con 45, 021.5; en la línea de
acolchado el mes con mayor producción fue enero con 17, 885 kilogramos y el mes
con menor cantidad fue julio con 1, 911 kilogramos.

1.4 Productos que elabora IPF.

Industrializadora de Plásticos y Flejes, S.A. de C.V. Elabora en la línea Bolsa

más de 90 medidas de películas englobando medidas especiales y película con
impresión, en la línea de manguera 15 medidas de poliducto de diferentes
kilogramos y en la línea de acolchado se produce de acuerdo a las especificaciones
del cliente, si es con perforación, semiperforación o lisa.

Industrializadora de Plásticos y Flejes, S.A. de C.V. elabora más de 150

productos los cuales están divididos en tres grandes familias:

 Bolsa: en esta familia se fabrican más de 90 medidas y se manejan tres tipos

de bolsa, los cuales son poli papel, poli seda y plástico estos se clasifican en
alta y baja densidad. Las medidas con mayor demanda son, 27 cm, 21 cm,
25 cm, 20 cm, 32 ½ cm las cuales son de baja densidad.
 Manguera: en esta familia se fabrican 15 tipos de medidas de poliductos para
uso agrícola, toda la producción de esta familia es 100% de materiales
reciclados lo cuales se procesan en el área de peletizadoras.
 Acolchado: en esta familia se fabrica el acolchado (tri capa de uso
agrícola) de acuerdo a las especificaciones del cliente.

AREAS
PELÍCULA
FAMILIAS REVOLVEDORES PELETIZADORAS DE BOLSEADORAS MANGUERA ACOL
PLASTICOS
BOLSA X X X
MANGUERA X X X
ACOLCHADO X
Tabla 1 Familias de productos IPF.
Elaboración Propia.

1.5 Descripción del Proceso Productivo de Bolsa.

El principal proceso productivo de la empresa, es decir el producto que

representa el mayor movimiento de capital es la bolsa. En el siguiente link se
observa el flujo del proceso de la línea e bolsa desde que inicia hasta la entrega a
su cliente (bolseadora). DI-FL-PPB-01.pdf

Como puede apreciarse en el diagrama de flujo, el proceso comienza en el

área de película de plástico, y una ce que el gerente de producción tiene las ordenes

14
de pedido, se realiza la requisición de materia prima a dicho almacén, teniendo la
materia se procede a elaborar la mezcla de acuerdo a las especificaciones de las
órdenes de pedido, una vez teniendo las mezclas se pasan al área de la maquinaria
donde se comienza la transformación de la película de plástico proceso mencionado
en el apartado 1.4 Proceso productivo, una vez estando lista la película de plástico
(bobinas) se pasan al área de bolseadoras donde se le da forma final a la bolsa, ya
sea en rollo o suelta.

En el diagrama n°4 se muestra todos los participantes que intervienen dentro

de la cadena de producción, así como los inputs y outputs del mismo. Entre los
actores principales se encuentra el gerente de producción que es el responsable
directo del proceso. Como proveedores se tiene a las áreas de almacén de materia
prima y pigmentos, y al final del proceso se encuentra el cliente.

PRODUCCIÓN DE LA BOLSA
RESPONSABLE: GERENTE DE PRODUCCIÓN

PROVEEDORES INPUTS TRNASFORMACIÓN OUTPUT CLIENTE

•Almacéde •Polietileno virgen de •Empieza el proceso •Bonina de película •Persona o empresa

pigmentos alta de transformación de plástico producto que compro lel
•Almacén de materia •Polietileno virgen de de la pelícual de terminado. producto final.
prima baja plástico. •Bultos de bolsa.
•Polietileno reciclado •Pasa la bobina a
•Pigmento bolseadoras para
tener el producto
•Metaloxeno
final.
•Deslizante
•Adictivos

Diagrama 3 Caracterización del proceso de producción de bolsa.

Elaboración propia.

El proceso que se va analizar son los que conforman la línea de BOLSA ya

que es la que se busca un aumento de la producción. Para ello es necesario conocer
el proceso de producción de la bolsa (producto final), que inicia en el área de película
de plástico que consiste en la elaboración de la película de plástico, luego pasa al
almacén de producto en proceso y de ahí su siguiente parada es el área de las
bolseadoras donde se corta y empaqueta de acuerdo a las especificaciones del
cliente. Una vez finalizado el proceso productivo de la bolsa el producto final se
almacena para luego ser distribuido a los clientes.

15
1.6 Extrusión de la Película Soplada.

El proceso de extrusión de película soplada o película tubular es el método

más común para la fabricación de películas o films, y en general se utiliza para
fabricar bolsas de plásticos. Más de la mitad de las películas producidas hoy en día
se hacen de polietileno, de alta y baja densidad. (Marcilla, 2012)

Descripción del Proceso.

En las líneas de película soplada la extrusora está equipada con una boquilla
anular, dirigida habitualmente hacia arriba. Por el interior de la boquilla se inyecta
aire que queda confinado en el interior del material que sale por la boquilla y que es
contenido, como si de una gran burbuja se tratara, por un par de rodillos situados
en la parte superior (rodillos de colapsado). A la salida del cabezal el material se
enfría bruscamente mediante una corriente forzada de aire que pasa a través de
una cámara anular (anillo de enfriamiento) y se dirige concéntrica y uniformemente
sobre la burbuja. (Marcilla, 2012)

Ilustración 1 Anillo de enfriamiento. IPF

Si el flujo del aire no está bien regulado o no es concéntrico con la burbuja,

se produce una diversidad de espesores que dan lugar a la formación de
ondulaciones. El cociente entre el diámetro de la burbuja y el diámetro de la boquilla
se llama proporción de explosión o relación de soplado y suele estar en el intervalo
de 2,0 a 2,5. La película enfriada pasa a través de las placas guías (canasto) y se
aplasta entre dos rodillos de tiro y colapsado, pasando por otros rodillos que sirven
de guía, antes de pasar a los tambores de almacenamiento (rodillos de enrollado),
donde se recoge la bobina. (Marcilla, 2012)

16
 Ilustración 2 Bobinadora. IPF

En el rodillo de bobinado se disponen una serie de rodillos que evitan la

formación de pliegues los cuales se denominan rodillos guías.

Entre los rodillos de arrastre y los de enrollado se disponen generalmente los

sistemas de tratamiento y eliminación de cargas estáticas formado por cepillos
conductores de electricidad con puesta a tierra que rozan la superficie de la película,
ya colapsada, a fin de eliminar corriente estática. (Marcilla, 2012)

Ilustración 3 Esquema de extrusión de película soplada.

17
CAPITULO 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Diagnóstico y Análisis de IPF.
En este apartado se analizará con una visión LEAN la empresa para identificar las áreas de mayor oportunidad, para
lo cual comenzaremos con un HOSIN KANRI, Ilustración 8. HOSHIN KANRI IPF.xlsx

AÑO: 2018
FILOSOFÍA: Empresa

Visión: Ser los mejores fabricantes de la extrusión de plástico en la región centro-

occidente, caracterizándonos por ofertar productos que cumplan con los
estándares de calidad en el mercado y comprometida con el cuidado del medio
ambiente.
Misión: Proveer a nuestros clientes productos que cumplan sus expectativas para
ayudarlos a alcanzar sus metas de negocio buscando la innovación en nuestros
procesos y así tener un crecimiento sostenido de la empresa y colaboradores.
Valores: Eco Innovación Pertenencia
Equidad Pasión Fecha de Emisión: 01/marzo/2018 Fecha de Actualización:
Responsabilidad Social Honestidad

DIRECCIÓN PLANEACIÓN DE LA GERENCIA EJECUCIÓN

Directrices (Que´s) Indicadores (Cuantos Qué) Estrategias (Com o´s) - Que´s Indicadores (Cuántos Com o) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora

1.1 trabajo en conjunto de todas las áreas de la
1. Implementar un Sistema de Gestión de empresa
Certificación ISO 9001:2015
la Calidad en base a la ISO 9001:2015. 1.2 Contratar una consultora que trabaje en
conjunto con la empresa
1.1.1 Establecer una estructura organizacional
Requisitos cumplidos de la ISO La totalidad del 1.1.2 Elaborar y comunicar la estrategia
Requisitos requeridos por la ISO personal 1.1.2 Auditorías

2. Incrementar la satisfacción al cliente
2.1 Inventario actualizado Exactitud del inventario* J.A 2.1.1 Realizar el inventario y actualizarlo
2.2 Plan de producción Producción GP 2.2.1 Realizar el plan de producción y supervisarlo
Conseguir el 65% de los clientes satisfechos
2.3 Planear la logística para entregas Tiempo de entregas JA 2.2.2 Tener un control de clientes satisfechos
Nivel de satisfacción del cliente* JV 2.3.1 Medir el tiempo de entregas

3.1 80% en el cumplimiento de la 3.1.1 Identificar las normas que aplican

3. Ser empresa segura ante la STPS
Conseguir el primer nivel de empresa segura
normatividad
3.1 Gestión del cumplimiento de la normatividad
3.2 30% del sistema administrativo de
seguridad e higine en el trabajo
3.1.2 programar los puentos de mayor alcance, repetir.
JC
3.1.3 Implementar la cultura de Seguridad e Higiene
3.1.4 Capacitar al personal en materia de Seguridad e Higiena

Ilustración 4. Hoshin Kanri

Elaboración Propia
*Exactitud del inventario= Inventario teórico - Inventario real
Inventario real

*Nivel de satisfacción al cliente= Ordenes recibidas

Ordenes entregadas completas

18
2.2 Descripción del Problema.

En la actualidad IPF está enfrentando una serie de problemas a nivel interno

que van relacionadas principalmente con la desorganización que presenta el
proceso productivo en la línea de producción Bolsa, lo que se ve reflejado en los
siguientes aspectos, los cuales constituyen la base de diagnóstico del presente
trabajo:
 Movimiento
 Desabasto de materia prima de baja densidad
 Producto defectuoso

2.3 Situación actual de la industria de Película de Plástico en México.

Las necesidades de las empresas mexicanas son cada día más diversas y
presenta mayores desafíos, es por ello que requieren respuestas más rápidas a los
requerimientos del mercado. Los requerimientos cambian constantemente y las
MIPYMES requieren nuevas estrategias, productos, servicios y procesos para ganar
o mantener sus ventajas competitivas.

El plástico es el primer material sintético creado por el hombre, un gran invento con
múltiples propiedades para fabricar a la carta cualquier objeto que satisfaga una
necesidad. Por la versatilidad y maleabilidad física que caracteriza a estos
materiales, y su incorporación a los procesos de producción de bienes intermedios
y de demanda final, la industria del plástico tiene un alto impacto económico en la
fabricación de un sinnúmero de productos manufacturados y por ende en el
consumo de las personas.

El sector de plásticos tiene un mercado cada vez más globalizado y en

constante crecimiento, lo cual representa grandes retos que afrontar debido a la
competitividad existente, al requerimiento de contribuir a la sustentabilidad
ambiental y a la complejidad cada vez mayor de aspectos logísticos.

La industria de plástico en México es un sector manufacturero

desarrollado, sin embargo, su evolución no solo depende del mercado
nacional, sino también de eventos internacionales que marcan su evolución,
como el precio del petróleo y su impacto en las materias primas.

Por su importancia la industria de plástico requiere de una atención

especial en la política económica, hoy es la segunda clase de actividad de su
división y es la más dinámica en su tasa anual de crecimiento. De acuerdo a
la Asociación Nacional de Industrias de Plástico (ANIPAC), la cadena

19
industrial de plásticos está integrada por aproximadamente 3,500 empresas
entre micro, pequeñas, medianas y grandes empresas.

En las regiones del centro y norte del país, se concentra la gran

mayoría del empleo, los activos, la producción y del valor agregado. La mitad
de las empresas se ubica en la región centro, a nivel estatal dos tercios están
localizadas en la Cd. De México, Estado de México, Nuevo León y Jalisco.

En los años más recientes, México ha perdido 13 posiciones en el raking de

competitividad, lo que implica una mayor dificultad para atraer nuevas inversiones y
retener las existentes.

El tema de la substitución de importaciones en la industria del plástico es una

tarea pendiente que requiere de esfuerzos en conjunto para el fortalecimiento de la
cadena de valor y resulta de vital importancia para detonar nuevas oportunidades.
Acorde a la ANIPAC, México importa 1.4 veces lo que produce, en los últimos meses
ha enfrentado una reducción que va desde un 15 a 255 de materias primas para
fabricar envases y embalajes de plástico de baja densidad como efecto de la
reducción del precio internacional del petróleo.

La fabricación de plásticos ascendió a 3,916 millones de toneladas, con un

90% de la capacidad instalada, que es de 4.350 millones de toneladas anuales. En
tanto las importaciones fueron de 3,000 millones de toneladas y as exportaciones
de 1,328 millones de toneladas.

Entre los factores internos que fomentan o inhiben la competitividad de las

empresas del sector plásticos, se encuentran las siguientes:

a) Capacidades comerciales y logística

b) Capacidades de producción e innovación
c) Capacidades tecnológicas y desarrollo sustentable
d) Entorno laboral
e) Capacidades financieras y de apoyos
f) Capacidad organizacional y ambiente competitivo.

Otro reto importante ante la competencia global, obliga a la empresa a ser

mucho ms eficiente para poder competir, el generar productos con mayor valor
agregado y ser competitivo, es vital en el mundo de los negocios.

De igual forma, la reducción de costos y desperdicios se vuelven elementos

críticos, así como la entrega de productos y/o servicios comprometidos con el
cliente, la disminución de inventario sin utilizar, los procesos productivos fluyendo
sin contratiempos, la eliminación de tiempos muertos y re-trabajos, requieren del

20
compromiso permanente en las empresas de manufactura, especialmente para
sistematizar os esfuerzos si realmente se desea permanecer y seguir a la
vanguardia.

Casi la mitad del consumo de productos de plásticos en México lo constituyen los

empaques y embalajes. Las bolsas de platico también son muy relevantes para la
producción, pero ante la tendencia a reducir el consumo de bolsas por motivos
ambientales, otros sub segmentos como el reciclaje.
Acorde con ANIPAC la industria de plástico es una industria horizontal que vende a
otras industrias, existentes unas cuatro mil empresas vinculadas con alguna parte
del proceso de producción o utilización del plástico registradas por INEGI de las que
el 75% son transformadores.

2.3.1 Situación a nivel estatal.

Michoacán es un estado que ocupa el primer lugar en producción primaria,

acorde a estadísticas de INEGI, representando un 65.76% de las actividades
económicas en el estado. El mercado asociado a las actividades agrícolas es amplio
y en constante dinámica. Ocupa el 1° lugar en producción de zarzamora y aguacate.

Así como en fresa, limón, guayaba, entre otros. Esto representa una amplia
diversidad de necesidades y de clientes potenciales para los productos relacionados
con los procesos agrícolas, como el acolchado agrícola.

Por otra parte, las actividades secundarias asociadas a la manufactura y

generación de valor, representan el 23.19% al producto Interno Bruto, como se
muestra en la siguiente gráfica:

Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México 2008. Participación por actividad Económica, en
valores corrientes.

Acorde a estadísticas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía

(INEGI) existen 30,222 unidades económicas dedicadas a la manufactura

21
localizadas en Michoacán, lo que representa un 6.2% respecto al total nacional.
Genera 106, 620 empleos, lo cual representa el 2.1% con respecto al total nacional.
De este universo de empresas se identificaron 90 unidades económicas dedicadas
a la industria de plástico, principalmente con enfoque a la fabricación de bolsas y
películas de plástico localizadas en su gran mayoría en los municipios de Morelia,
Zamora y Zacapu. A comparación con el estado de Jalisco en donde se registran
653 unidades económicas en las mismas actividades mencionadas anteriormente,
además de registrar otras actividades como: elaboración de envases y
contenedores de plástico, fabricación de otros productos de plástico y fabricación
de resinas de plásticos reciclados, según información publicada en el Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE).

CAPITULO 3. IMPACTO DEL PROBLEMA

Para conocer el impacto del problema se realizó un gráfico de tendencia en
el cual observamos el comportamiento de las ventas de 10 semanas, el cual nos
muestra que se tiene una tendencia negativa este comportamiento da hincapié de
que algo no se está haciendo bien en la producción de bolsa, y es causa de raíz de
no satisfacer la demanda del cliente, y por lo tanto se tiene al cliente insatisfecho,
de aquí parte el estudio exhaustivo a la familia bolsa, para conocer de fondo las
causas raíces y así mismo proponer mejoras que den resultados de inmediato.

70,000

60,000 58,341
56,380
50,950 50,629
50,000 47,817
43,642

40,000 38,331
34,271
28,534 28,007
30,000

20,000

10,000

0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gráfica 6 Tendencia.

CAPITULO 4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

22
4.1 Estudio de tiempo y movimientos.

Para la realización del estudio de tiempos sobre el proceso de fabricación de

bolsa, se tuvo en cuenta que algunas de las operaciones realizadas no dependen
estrictamente del ritmo de una máquina, por lo que se enfocó el análisis sobre
aquellas operaciones en donde no se tiene establecido el tiempo de duración o
ejecución de la labor por parte del operario, y de la misma manera se tuvo en cuenta
que existe una serie de suplementos específicos que afectan directamente el óptimo
desarrollo de la actividad y determinan el ritmo de trabajo de la persona.

En cuanto a los cálculos realizados para determinar el tiempo cronometrado

se efectuó un diagrama de espagueti para conocer el tiempo y el recorrido tanto del
producto como del operario. En el siguiente link se muestra los principales tiempos
obtenidos a través del diagrama de espagueti realizado sobre las operaciones que
hacen parte del proceso de fabricación de bolsa. movimientos y tiempos.xlsx

4.2 Tiempo Takt.

Partiendo de la información que se tiene sobre la demanda de los clientes, se debe

determinar el Takt Time, o el ritmo de producción que marca el cliente. El Takt Time
marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la fábrica requiere
producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el Takt Time significa
que los ritmos de producción y de venta están sincronizados, lo cual constituye una
d las metas de Lean Manufacturing.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

Tomando como base de cálculo la información suministrada sobre las ventas

correspondientes de los meses de julio 2017 a febrero del 2018, se realizaron los
calculaos para poder determinar el valor takt time para la línea de bolsa ya que es
la más representativa de la empresa, a continuación se muestra el cálculo:

TIEMPO TAKT TIME:

 Jornada laboral: 10 horas
 Tiempo de almuerzo: 0.5 horas/turno
 N° de turnos: 1
 Días hábiles del mes: 20 días al mes
 Demanda mensual: 280,000 Kilogramos mensual
 Maquinaria: 34 Bolseadoras

ℎ𝑟𝑠 ℎ𝑟𝑠
TIEMPO DISPONIBLE: (10 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) − (0.5 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) = 9.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

23
 ℎ𝑟𝑠 𝑚𝑖𝑛
(9.5 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) ∗ (60 ℎ𝑟𝑎 ) = 570 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑚𝑖𝑛 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔
(570 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜) ∗ (1 ) ∗ (60𝑠𝑒𝑔/𝑚𝑖𝑛) = (34,200 𝑑í𝑎 ) ∗ 34 = 𝟏, 𝟏𝟔𝟐, 𝟖𝟎𝟎 𝒔𝒆𝒈/𝒅í𝒂
𝑑𝑖𝑎

DEMANDA DIARIA:
𝐾𝑔
280,000 𝑚𝑒𝑠
= 𝟏𝟒, 𝟎𝟎𝟎 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂
𝑑í𝑎𝑠
20 𝑚𝑒𝑠
TIEMPO TAKT:
1,162,800
= 𝟖𝟑. 𝟎𝟓𝟕 𝒕𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆
14000

Se obtuvo que el Takt Time es de 83.057 seg/kg, lo cual quieres decir que
para satisfacer efectivamente la demanda de los clientes se debe producir a ese
ritmo, dependiendo del valor obtenido en el cálculo se debe utilizar para dar inicio
al proceso de mejora continua enfocada aplicando las herramientas suministradas
por lean manufacturing, entendiendo que cualquier desfase entre los tiempos de
ciclo y takt evidencia uno o más de los 7 deperdicios, asi:
𝑇𝐶𝑂 < 𝑇. 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜, 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑇𝐶𝑂 > 𝑇. 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎, 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠, 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜, 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠, 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
4.3 Mapeo de la Cadena de Valor (ACTUAL). VSM

De acuerdo a la filosofía lean, una vez se tuvo claro los tiempos del proceso
y cada uno de sus pasos, se procedió a diagramar un mapa del proceso actual
(VSM) para saber cómo se estaba comportando el proceso y su alrededor, y tener
clara la dirección en la cual se iba a ir con el presente trabajo. A continuación se
relaciona los símbolos utilizados y su descripción con el fin de lograr un mayor
entendimiento del diagrama VSM del proceso de fabricación de bolsa.

24
 Ilustración 5 Elementos del VSM.

El VSM es una representación gráfica de todo el proceso, comúnmente

utilizada por las metodologías lean, ya que permite ver de forma compacta y sencilla
todas las actividades involucradas en el proceso, y al mismo tiempo la forma en que
se maneja el flujo de información y material dentro del mismo. Se puede ver
claramente el flujo de información desde el momento en el que los clientes colocan
el pedido y la generación de la orden de compra de los materiales hacia los
proveedores. De igual manera se evidencia el canal de comunicación directo que
tiene la gerencia como el supervisor de planta, quien a su vez distribuye las órdenes
de producción en cada puesto de trabajo y realiza un constante monitoreo para
verificar el cumplimiento de las mismas.

A continuación se muestra el VSM actual de IPF y el grafico de balance.

25
Diagrama 4 VSM actual de IPF.

26
 PROCESO TC TAK TIME Unidad
REVOLVEDORES 2.4 83.057 Seg.
EXTRUDERS 160 83.057 Seg.
BOLSEADORA 122 83.057 Seg.

Gráfico de balance
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
REVOLVEDORES EXTRUDERS BOLSEADORA

TC TAK TIME

Gráfica 7 Gráfico de Balance IPF

En los gráficos anteriores podemos observar que IPF debe de estar

fabricando un kilogramo de bolsa cada 83.057 segundos que este vendría siendo
nuestro takt time, si se fabrica a este ritmo se cubriría la demanda del cliente, el
cuello de botella lo tenemos en el proceso de la fabricación de la película de plástico
con un tiempo de ciclo de 150 segundos lo que nos dice que se está fabricando un
kilogramo de película de plástico cada 150 segundos, por lo tanto observamos el
desabasto de película de plástico para el área de bolseadoras ya que bolseadora
está fabricando un kilogramo cada 122 segundos.

27
CAPITULO 5. CAUSAS RAÍCES DEL PROBLEMA

5.1 5 ¿Porqués?

Para conocer las causas o causa raíz del problema se utilizó la metodología
de los 5 ¿PORQUES? es un método de análisis basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El
objetivo final de los 5 porqués es determinar la causa raíz de un defecto o problema
para poder solucionarlo de forma eficaz.
Esta metodología se basa en un proceso de trazabilidad, donde se hacen
preguntas para analizar las posibles causas del problema, caminando hacia atrás,
hasta llegar a la última causa que originó el problema.

1. ¿Por qué no se completa la demanda de bolsa? Por qué no hay suficiente

bolsa
2. ¿Por qué no hay suficiente bolsa? Por qué no se tiene suficiente película
de plástico
3. ¿Por qué no se tiene suficiente película de plástico? Porque no se tiene
un plan de producción ni de requisición de materiales, por lo tanto existe un
desabasto de materia prima y de producto en proceso.
4. ¿Por qué no se tiene un plan de producción ni de requisición de
materiales? Porque no se tiene una buena comunicación interna y existe
una mala cultura organizacional
5. ¿Por qué se tiene una mala comunicación interna y mala cultura
organizacional? Porque no existe una sistemática estandarizada de
comunicación entre los departamentos de IPF y la planificación de la
producción.

De acuerdo al análisis de los 5 porqués nos damos cuenta que el

5.1.1 Movimiento

Este desperdicio es una consecuencia de la oportunidad que se tiene

respecto a la distribución del centro de trabajo al interior de la planta, lo que ocasiona
desplazamientos del personal para recoger, llevar y/o alcanzar los insumos
necesarios para poder desarrollar la operación en el puesto de trabajo asignado.
En el área de película de plástico es donde se tienen los ciclos de cambio
más largos ya que para el cambio de malla se llevaba un promedio de 1 hora con
50 minutos ya que como se menciona en la parte anterior no se tienen a la mano la
herramienta o materiales que son necesarios para esta operación y es el mismo
caso para cuando se hecha andar la maquina desde cero, ya que se llevan de 2
horas a 2 horas con 20 minutos.

28
5.1.2 Desabasto de inventario de producto en proceso de baja densidad

La empresa maneja un promedio de 15 días de inventario de materia prima

para realizar sus operaciones sin ningún problema, este insumo se encuentra
distribuido de la siguiente manera: 2 silos cuentan con material de polietileno de alta
densidad y solo 1 de la misma capacidad tiene material de baja densidad.
Por lo que se vuelve en un problema ya que el desabasto de material se
centra en el material de baja esto puede ser por varias razones algunas de ellas
son: (Mala comunicación entre el Depto. de Compras y Producción, no existe una
planeación de requerimientos de material por parte de compras), estos son solo
algunas variables que impiden el abasto de material al proceso siguiente.

5.1.3 Producto Defectuoso

La generación de los defectos se da principalmente en el proceso de la

elaboración de la película plástico, ya que el resultado depende de la destreza del
operario en el manejo de las extrusoras, y si descuidan el proceso la película sale
con diferentes calibres e incluso con diferentes medidas, lo que de acuerdo a una
estimación del producto defectuoso equivale a un 6.4% de película de plástico, lo
que se pretende es reducir el desperdicio en un 1.4% por medio de la aplicación de
técnicas de mejoramiento y desarrollo de destrezas en los operarios extruderos.

5.2 Formulación del Problema

De acuerdo al punto número “1.5 Descripción del Proceso Productivo” y del “5.1
Descripción del Problema” se formula la siguiente pregunta:

¿Se puede alcanzar una mejora considerable en la línea de bolsa a través de la

implementación de técnicas de mejoramiento continuo bajo el concepto Lean,
logrando el aumento de producción de película de plástico 189, 936 kilogramos a
280, 000, y la reducción del producto defectuoso de Película de Plástico de un
6.4% a un 5% el ordenamiento de la línea de producción y el aumento del tiempo
de valor agregado del proceso?

5.3 Justificación

Partiendo de la descripción anterior sobre la situación actual de la empresa,

lo que se pretende mostrar a la Gerencia es una visión diferente de lo que constituye
su negocio y de la forma como hasta hoy y ha sido administrado, para que sin
mayores inversiones, sino en base de los principios básicos de ordenamiento y
constante mejoramiento de las operaciones realizadas en la línea de producción, se

29
obtengan beneficios que se vean reflejados en la reducción de los tiempos de ciclo,
aumento en el tiempo de valor agregado del proceso, bienestar para los
trabajadores y la entera satisfacción del cliente final, lo que va a permitir incrementar
las utilidades al final del ejercicio por medio de la reducción de costos de producción
y el aprendizaje de las técnicas de implementación de los mejoramientos con baja
inversión y alto retorno.

5.4 Sustento Teórico

5.4.1 Definición de Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar

un negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el
envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos. (Manufacturing,
2018)

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen. (Manufacturing, 2018)
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación

moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La
casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa, pero los principios son los mismos. (Manufacturing, 2018)

30
 Ilustración 6 Casa Lean manufacturing.

Lean Manufacturing es importante en cualquier organización porque busca la

mejora general del negocio en términos de rendimiento del mercado, desempeño
operacional y el rendimiento financiero de su estado actual intentaría tomar
prestadas las herramientas y técnicas denominadas como "Mejores Prácticas"
adoptada por las otras organizaciones exitosas. (SINGH, 2010)
Hoy en día, existe una necesidad de determinar que prácticas o se deben
utilizar para mejorar una zona específica de rendimiento, además de analizar
cualquier efecto perjudicial en otras áreas de desempeño. Lean Manufacturing no
se trata de volumen o la producción en masa; más bien es la entrega de bienes con
los índices máximos alcanzables para los cuatro ganadores de pedidos que son el
criterio de precio, calidad, la entrega a tiempo y la disponibilidad en las cantidades
requeridas según lo medido por el cliente. (SINGH, 2010)

5.4.3 Implementación de Lean Manufacturing.

Inicio de la nueva cultura Lean Manufacturing

La cultura Lean involucra mandos y directivos deben estar implicados
personalmente en todo el proceso de cambio cultural, para así garantizar la
sostenibilidad y desarrollo del sistema. (Manufacturing, 2018)

Toda la inducción debe ser proporcionada a manera de estructura

jerarquizada y organizada mediante reuniones y talleres con mandos
y directivos para que todos estén involucrados. Esto puede implicar un
compromiso por parte de los directivos para invertir en la formación de todo el
personal, respaldando así todo el proyecto.

Deben aprender a analizar el flujo de operaciones, detectando los

desperdicios. Así mismo deben aprender a representar el flujo de procesos por
medio de un organigrama de cadena de valor (VSM). Mantener comunicación: todos

31
en la empresa deben conocer los objetivos Lean Manufacturing, así como
aprender a identificar los desperdicios. (Manufacturing, 2018)

Integrar los datos

Definir el entorno. Identificar el problema que se necesita resolver, hacer un
cálculo de los recursos con los que se cuentan, tanto materiales como humanos.
Detallar la situación presente. Realizar un diagnóstico mediante un VSM (técnica
gráfica para representar todo un proceso) por parte de todas las áreas involucradas,
acotando los principales despilfarros. (Manufacturing, 2018)

Determinar objetivos. Una vez que hemos identificado cuáles son nuestras
oportunidades de mejora se deben establecer los objetivos que pretendemos
alcanzar con la implementación de Lean Manufacturing. De esta forma sabremos
con exactitud cuáles deben ser nuestras acciones siguientes.
Puedes elegir un área piloto o primera etapa para empezar a implementar el
método Lean entrenando un equipo de producción con las técnicas Lean, sin dejar
de lado el incluir las funciones de soporte del personal de ingeniería y
mantenimiento. (Manufacturing, 2018)

Esquema del Plan de mejora

Planear: establecer objetivos concretos, las tareas a seguir de cada uno así
como la duración década una. Proporcionar los medios necesarios para llevar a
cabo las tareas.

Definir el sistema de indicadores para darle seguimiento al proyecto, de

manera que se tengan claros los criterios a evaluar para medir el aumento de
mejoras durante el proyecto. (Manufacturing, 2018)

Organizar equipos de trabajo. Emplear la estructura jerarquizada para

establecer las nuevas funciones y metodologías operativas.

Integrar sistemas ERP (planificación de recursos

empresariales) MES (GMAO).

Determinar área piloto. Se pretende minimizar los riesgos desde el

principio, por tanto es conveniente empezar con una pequeña área a implantar las
técnicas. Conforme se vayan consiguiendo los logros este piloto se convierte en el
modelo a seguir para el resto de las áreas. (Manufacturing, 2018)

Despliegue
Se debe iniciar con las bases de técnicas Lean, tales como
las 5S, SMED y Jidoka. Puede que sea necesario hacer un previo ajuste en la
distribución de la planta, en especial para eliminar los tiempos de traslado y que las
líneas de operación queden lo suficientemente juntas según la secuencia de los
procesos. (Manufacturing, 2018)

32
 Esta nueva redistribución debe tomar en cuenta el flujo de materiales,
recorrido de materiales y personas, ubicación de máquinas, elementos de
transporte, ajustar la capacidad productiva de acuerdo a la demanda y evitar los
desperdicios o cuellos de botella

Durante todo el proceso se deben emplear grupos de trabajo que ayuden a

detectar las posibles mejoras mediante el control visual, estandarización de
operaciones, mejora continua. De esta forma podremos desarrollar trabajadores
multifuncionales, comunicación, entrenamiento y programas de sugerencias
enfocados a la mejora continua. (Manufacturing, 2018)

Establecimiento de mejoras
Se debe considerar una mejora cuando:

 Se reducen desperdicios por medio del mantenimiento y calidad

 Los procesos de producción se estabilizan incrementando la efectividad del equipo,
los niveles de calidad y disminuyendo los tiempos de preparación.
 Los lotes de producción son reducidos al mínimo
Algunas técnicas de apoyo para este punto pueden ser TPM, SPC y MAQ. También
se pueden realizar técnicas como mantenimientos preventivos, controles
estadísticos del proceso y mantenimiento productivo. (Manufacturing, 2018)

Estandarizar
Una vez que se han establecido las mejoras es necesario darle un
seguimiento continuo y detallado a la parte de la estandarización. Esto se lograra
una vez que se optimicen los métodos de trabajo al máximo y que a la vez sean
capaces de adaptarse según la demanda. (Manufacturing, 2018)

El ritmo de trabajo en la producción así como la mano de obra y la capacidad

de las máquinas deberán estar adaptados según sea la demanda del cliente.

Definir la producción en flujo

De acuerdo con los principio de JIT la producción debe ser en flujo continuo, en los
tiempos adecuados, la cantidad y el lugar requeridos con niveles de desperdicios
cero. Contemplando estas especificaciones es de vital importancia mantener esa
estabilidad y flexibilidad por el resto del proceso operativo. Otra de las ventajas que
debemos notar a esta altura es la reducción del inventario en proceso, puesto que
todo va en flujo no deben existir los cuellos de botella ni los tiempos perdidos.
Se debe tener presentes siempre las técnicas Lean Manufacturing para tener
resultados relacionados con la producción mezclada y equilibrada y sincronización
de producción. (Manufacturing, 2018)

33
Medición de resultados
El método de Lean Manufacturing nunca termina pues lo que se busca es
obtener una mejora continua que no permita nuevos estancamientos ni re-trabajos.
El poder medir los incides de mejora es de gran ayuda para evitar futuros problemas,
del mismo modo ayudan a establecer recompensas, en especial al inicio de la
implementación. (Manufacturing, 2018)

Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son:

 Nivel numérico y plazo de tiempo a alcanzar.

 Fórmula de cálculo y la frecuencia con la que se medirán los indicadores.
 Tener un plan de acciones correctivas y un grupo especializado en este tema.
 Representar gráficamente los resultados del indicador
 Tener claras la posibles variantes que pueden influir en el significado o
comportamiento de los indicadores.
 Estar al tanto de los valores indicativos de empresas competencias o del mismo
sector. (Manufacturing, 2018)

Análisis
Después de la construcción de un escenario en el que el cuerpo directivo de
la Organización opte por adoptar la metodología de Lean como estrategia de trabajo
y diferenciador en el mercado, se deben considerar algunos pasos para implementar
lean manufacturing, para que la aplicación de los conceptos se hagan
correctamente y de manera sostenible. (Manufacturing, 2018)

Vamos a dividir el análisis en dos partes – gerencial y operacional.

Análisis Gerencial
a) Compromiso De La Dirección: Es de fundamental importancia que la alta
dirección ofrezca las condiciones básicas para la aplicación de Lean
Manufacturing, alineando y priorizando el qué hacer
b) Objetivos Cuantificados: indicadores de performance de la empresa (KPI)
deben ser medibles, de modo que se pueda realizar un seguimiento de su
progreso (por ejemplo, lead time, tiempo de fabricación, porcentajes de no
conformes, el volumen de ventas, etc.)
c) Cronograma De Implantación Lean: la compañía debe tener conocimiento
de sus debilidades, fortalezas, su situación externa, amenazas y
Oportunidades (DOFA).
d) Capacitación y Disposición: como paso previo a la aplicación de Lean, la
dirección debe elegir las personas adecuadas para desempeñar funciones
como sea necesario – asignación de los líderes y capacitación de los
operadores.
e) Gestión Del Tiempo: La administración debe proporcionar recursos que
garanticen una rápida respuesta a las ideas de mejora señaladas por los

34
 operadores, de la solución de las anomalías observadas durante las
actividades y la organización del lugar de trabajo, etc.
f) Profundización De Análisis: El equipo involucrado en actividades de Lean
debe ser calificado para una investigación que se traduce para alcanzar la
causa raíz de los problemas encontrados, pudiendo proponer medidas
eficaces, el análisis coste-beneficio.
g) Aprovechamiento De Las Mejoras: las actividades Lean en una máquina
o estación de trabajo deben ser registrados, y deben tenerse en cuenta las
lecciones aprendidas, y, posteriormente, dichas medidas, deben extenderse
a todos puestos de trabajo/ máquinas similares en la planta.
h) Moral: la empresa debe proporcionar las condiciones para medir y asegurar
la motivación de sus operadores. Esto puede ser a través de un programa de
sugerencias que recompensa a los empleados que colaboran con ideas para
mejorar la planta. (Manufacturing, 2018)

Análisis Operacional
a) Seguridad: es de fundamental importancia que las actividades sean
pautadas por el mantenimiento de la seguridad de los operadores, con el fin
de lograr cero accidentes, prevenir accidentes y mejorar la ergonomía en el
lugar de trabajo.
b) Cuantificación de Pérdidas: se le asigna a Ed Seykota la siguiente frase –
“Si no se puede medir, no se puede mejorar”. Por lo tanto, es crucial ofrecer
un sistema de recogida de datos simple y eficiente que asegura la medición
de las condiciones de trabajo de pre y post Lean. Además, con la
cuantificación de las pérdidas, es posible tener la dirección correcta donde la
planta debe empezar el trabajo de Lean. Por ejemplo, si hay notas sobre la
eficiencia de las máquinas en una fábrica, se puede dar prioridad en el que
máquina se debe iniciar el trabajo TPM.
c) Herramientas De Mejora: una vez con la seguridad garantizada, y sabiendo
por mediciones qué área se debe aplicar Lean prioritariamente, deben ser
adoptadas las herramientas de mejora básicas. Por ejemplo, al optar por una
mejor organización del trabajo, se adoptará la herramienta 5S. Si el objetivo
es una mejor gestión de control e inventario, se debe utilizar el Kanban. Si la
estrategia consiste en la optimización de los procesos de producción, deben
adoptarse kaizen y hacer uso de herramientas de calidad tales como 4M
(Ishikawa), 5W1H, 5 Whys y otras. (Manufacturing, 2018)

Conclusión Implementación Lean Manufacturing

Los pasos de implementación de Lean se distribuyeron en gerencial y
operacional, sin embargo deben ser adoptadas al mismo tiempo para lograr
resultados exitosos. (Manufacturing, 2018)

Una buena planificación, teniendo en cuenta los dos elementos que se

muestran en este artículo, de acuerdo con la demanda de los clientes, son la clave

35
para la implantación y mantenimiento de los resultados a través de la aplicación de
Lean Manufacturing.

Cabe a la dirección de la empresa, haciendo el uso de los conceptos Lean

Management, elegir qué herramienta de Lean debe adoptarse, y luego promover la
formación de sus empleados, aliados a la medición de los resultados alcanzados
(coste – beneficio). (Manufacturing, 2018)

5.4.4 Definición de Mejora Continua.

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar",

lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de

forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas

parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que
es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad
de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

Muchas empresas quieren aplicar la filosofía de mejora continua ya que tiene

grandes beneficios cuantitativos como: (Manos, 2007)
 El dinero guardado.
 El tiempo ahorrado (que contribuye con el dinero ahorrado).
 La distancia más corta recorrida.
 Se requiera menos gente.
 Reducción del tiempo de espera o tiempo de ciclo.
 Valor vs no-valor añadido contenido.
 Menos pasos de un proceso.
 Mejora del rendimiento del primer pasó.
 Reducción del inventario. (Manos, 2007)
En el gráfico n° 3 se ilustra el proceso de Mejora Continua paso a paso:

36
 Gráfica 8 Proceso de Mejora Continua.

En primer lugar, se debe identificar los procesos de la compañía, ya sean los

internos como externos, luego tener en claro cuanta es la demanda, seguido de
medir y finalmente evaluar las operaciones a mejorar. Todo ello nos lleva a extraer
el error y analizar sus causas. El ciclo PDCA (plan, do, control, and act) debe estar
integrado con cada actividad que se utiliza durante el método de “Mejora Continua”.
(Imai, 2005)
Al mismo tiempo, las actividades deben conducir a la mejora permanente;
efectividad total de tal manera que se refleja en el aumento de la productividad,
eliminando el desperdicio, en el aumento del rendimiento de los empleados y
finalmente en la creación de valor añadido. (TEPLICKÁ, 2011)
5.4.5 Ciclo Deming o Ciclo PEVA (PDCA siglas en ingles).

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido
como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su
autor.
Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar
a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal
al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de
forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para
ser usada en empresas y organizaciones. (Bernal, 2017)

37
 Ilustración 7 Circulo de Deming.

De igual manera, la norma ISO 9001 define el ciclo PDCA como sigue: (ISO, 2015)
 Planificar: Establecer los objetivos y procesos, y los recursos necesarios
para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos
y las oportunidades;
 Hacer: Implementar lo planificado;
 Verificar: Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de
los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las
políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e
informar sobre los resultados;
 Actuar: Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea
necesario. (ISO, 2015)

Ilustración 8 Ciclo PDCA según ISO 9001:2015.

38
5.4.6 Implementación de la Mejora Continua.

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos

permite concluir que las principales restricciones para su introducción son de
carácter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compañías de occidente.
Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con
las siguientes condiciones: (López, 2016)

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)

Para la implementación de una filosofía Kaizen o un Proceso de Mejora

Continua, deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
(López, 2016)
1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión
que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que
el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive. (López, 2016)

39
 Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que
haber definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal
desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua. (López, 2016)
1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de
dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
 Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

3. Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando
los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

 Monitorización
 Verificación

4. Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis. (López, 2016)

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La

suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.

40
CAPITULO 6. PROPUESTA DE MEJORA
A continuación se dan a conocer las diferentes alternativas de mejora
enfocada, tendientes a la eliminación o reducción de los tres problemas encontrados
en la línea de producción. Cabe resaltar que solo se tuvo en cuenta en la formulación
de las propuestas, aquellas cuyo impacto económico representan la mejor
oportunidad para la empresa.

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Organizar
Ordenar
5’S Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Control de niveles de inventario
KANBAN
Flujo continuo de material
SMED Disminuir tiempo de cambio
Identificación de herramientas
ANDON
Agilizar tiempos de búsqueda
POKA-YOQUE Prevenir errores
Nivelación de producción
HEIJUNKA
Nivelación de variedad de trabajo

6.1 #1 Implementación de la Cultura de Trabajo Basada en Lean

Manufacturing.

Considerando como factores claves de éxito para la implementación de la filosofía

lean y sus herramientas los siguientes aspectos:

 Generación de una cultura de trabajo que sea asimilada de igual forma por
todos los miembros de la empresa.
 Actitud positiva frente al cambio.
 Efectividad en la comunicación.

Se propone un esquema de implementación que abarca todas las áreas de

interés para mejorar la productividad del proceso de fabricación de suelas y
lograr que las personas involucradas lleguen a un nivel de mejora continua por
medio del aprendizaje constante del proceso y el uso permanente de las
herramientas Lean seleccionadas. De manea secuencial se deben contemplar
unos pilares básicos que aseguren el logro de los objetivos planteados por parte
de todas las personas involucradas en el proceso de cambio, así:

41
 Ilustración 9 Pilares básicos para la implementación.

El compromiso de la Gerencia es un pilar indispensable para asegurar el éxito

en la implementación de la filosofía Lean, ya que se pueden asegurar los recursos
económicos necesarios para el proyecto, el tiempo de los operarios para la
capacitación y lo más importante, la motivación y el ánimo para lograr la generación
de una cultura de trabajo en equipo, vital para el logro de los objetivos. De igual
forma es determinante para asegurar que las otras áreas de la empresa se unan a
los esfuerzos de las áreas operativas y se puedan generar sinergias a lo largo de
toda la cadena de valor, por lo que se recomienda que esté presente en la fase de
capacitación para lograr un mayor entendimiento de la metodología, de los
alcances, y le permitirá tener más claridad sobre los resultados obtenidos. De igual
forma la Gerencia también tendrá un rol de control y monitoreo sobre el proceso de
implementación, tomando decisión sobre la implementación de algunos proyectos
específicos con base en los análisis de costo beneficio, es decir que los proyectos
deberán tener una secuencia de aprobación para que finalmente en esta instancia
se aprueben cada una de las iniciativas basadas en los presupuestos, en la
definición de prioridades y en la visión del negocio.

La fase de capacitación y sensibilización permitirá que se genere un cambio

de cultura, es decir que se produzcan cambios en la forma como los operarios
desempeñan sus funciones. El cambio cultural es uno de las aspectos más
importantes en la implementación de esta filosofía y de allí depende el éxito, no solo
de la implementación, sino también de la permanencia en el tiempo, para que de
esta forma se puedan obtener resultados importantes de incrementos de
productividad en el mediano y largo plazo.

42
 En el aspecto de la sensibilización es vital tener una estrategia de
comunicación que permita transmitir diferentes aspectos del proyecto a las
personas. Se puede diseñar una campaña de expectativa en donde se logre cautivar
la atención de todos los involucrados en el proceso productivo, que resalte las
condiciones de trabajo actual y cuestione sobre la necesidad de generar un cambio
radical en las diferentes instancias del proceso.

La manera de proponer y/o presentar el programa en primera instancia debe

contemplar la definición de una meta en común, un objetivo claro y medible, al que
todos deben llegar. Se presentarán los pasos o etapas a seguir para que todo el
personal este entrenado e involucrado en el proceso de cambio, y finalmente se
llevara a cabo la implementación de las herramientas y un control constante de los
resultados para asegurar el sostenimiento y cumplimiento de las metas.

El mapeo de la cadena de valor tiene como objetivo establecer el estado

actual del proceso de fabricación y de las operaciones que lo componen, así como
determinar el punto de partida en la implementación de la filosofía y constituir la
base para las mediciones de mejoramiento.

En la construcción del mapeo es indispensable recoger los datos sobre el

terreno, no sobre los datos de los sistemas de información, para asegurar así la
veracidad en la información y garantizar que es el fiel reflejo de la realidad. Adicional
debe incluirse un análisis detallado de los tiempos, ya que estos serán un elemento
clave para la definición de las oportunidades de mejora.

La identificación de las oportunidades de mejora es el paso o pilar que

permite establecer los mecanismos y/o formas de mejorar los flujos y eliminar los
desperdicios, para que los recursos se usen de una forma más eficiente. Este
proceso debe estar acompañado de todos los análisis realizados y sustentados
desde el punto de vista económico para que la Gerencia pueda definir cuáles de las
oportunidades presentadas serán aprobadas y cuál será la prioridad para la
implementación en cada uno de las operaciones del proceso de fabricación. Estas
definiciones se harán con base en la visión del negocio y deberán acompañar otras
iniciativas estratégicas, que permitan el crecimiento sostenido de la empresa.

Previo a la fase de implementación se deben conformar equipos de trabajo y

se debe designar a un líder para poder coordinar todas las actividades, recursos,
etc., y que además sirva de puente de comunicación con la gerencia para resolver
los posibles inconvenientes que se puedan presentar en el desarrollo del evento.
Dicho líder debe estar en la capacidad de aprender y enseñar en todo momento,
demostrar pro actividad y responsabilidad para llevar a cabo sus propias tareas y
cumplir con las metas propuestas por la gerencia con una clara orientación hacia el

43
logro de resultados. Debe ser fiel a la filosofía lean y reflejar sus principios en su
actuar diario.

De ésta manera se puede dar comienzo a la fase de implementación,

acompañada de la comunicación a todos los involucrados sobre las prioridades
definidas y los puntos críticos que requerirán mayor atención, quienes a su vez
deberán desarrollar un proyecto para dar respuesta a esa oportunidad de
mejoramiento. Cada equipo deberá desarrollar los controles necesarios que
incluyen los responsables de cada actividad, los tiempos necesarios para concluirla,
los recursos que utilizará, etc.

La comunicación constante entre la Gerencia y los miembros de cada equipo

durante la planeación y la implementación de un proyecto es vital pata su éxito. Una
vez el equipo responsable desarrolle una idea, este debe presentar a la Gerencia
un estudio de costos y beneficios, y a la vez debe tener claro y plasmado en un
formato estándar un cronograma de implementación con las etapas del proyecto y
las personas involucradas en cada una de ellas.

Una vez la implementación del proyecto haya comenzado, se debe tener un

control diario de la mejora, por medio de indicadores. Estos indicadores deben ser
difundidos dentro del equipo de trabajo, el líder y la Gerencia, de modo que todos
los involucrados tengan idea de cómo va el proceso, que tanto se ha implementado
y como está respondiendo el sistema a los cambios. Es muy importante que durante
las primeras semanas los indicadores se midan a diario, ya que al presentar
cualquier problema se pueden tomar acciones inmediatas, y una vez el proceso se
haya acoplado a las mejoras el control puede ser semanal.

También es importante incluir dentro del formato de cronograma de trabajo,

reuniones periódicas en la cuales se presentaran las avances del proceso y los
resultados que se han obtenido, de esta manera se puede analizar el progreso del
proyecto y hacer retroalimentaciones tanto positivas como constructivas acerca de
las decisiones que se han tomado.

Finalmente en cuanto al pilar de sostenimiento y mejora continua se hace

indispensable entrenar a todo el personal involucrado en las diferentes etapas del
proceso para que se especialice en “aprender a observar” garantizando tener claro
el proceso y conocerlo suficientemente bien para que simples ejercicios de
observación de las actividades diarias permitan evidenciar problemas que puedan
causar inconvenientes a futuro. No se debe dejar de observar y aprender del
proceso y de las personas alrededor del mismo, por cuanto el aprendizaje constante
por medio de entrenamiento o experimentos rápidos en la línea ayudan a formar un
buen equipo con mentes críticas y unos buenos reflejos para solucionar cualquier
problema que se presente en el menor tiempo posible.

44
6.2 Propuesta #2: Disminución de Recorridos del Personal

Por medio de la observación del puesto de trabajo y del diagrama de

espagueti, y en general del área de película de plástico se pudo determinar que
debido a la ausencia total de lineamientos en el diseño eficiente del puesto de
trabajo se incurre reiterativamente en el desperdicio de recorridos excesivos por
parte del operario, por lo que claramente se deduce que la principal herramienta a
utilizar es la de 5’s, para contar con un ordenamiento y limpieza en el área y a la
vez implementando un andón de trabajo estándar el cual consta de un tablero
sombra en el cual estarán dibujadas cada una de las herramientas para tener un
control visual y tener el control de ellas mismas y saber cuándo falte alguna de las
herramientas, de esta forma el operario tendrá a la mano todas las herramientas
que le son necesarias para realizar sus actividades, y ya no tendrá que desplazarse
por conseguirlas, a continuación se muestra un ejemplo del tablero:

Ilustración 10 Propuesta 1: Tablero sombra.

6.3 Propuesta #3: SMED (Cambios Rápidos)

Esta técnica se utiliza para reducir el tiempo de set-up, y aplica

específicamente en el área de película de plástico al momento de cambiar malla en
el dado, esto para que la película no salga con impurezas o con defectos.

Gracias a VSM se identificó el cuello de botella el cual se encuentra en el

proceso de película de plástico con un tiempo de ciclo de 150 segundos, al
implementar Smed se reduciría el tiempo de ciclo y a la vez los tiempos de cambio
ya que por observación se tiene que lo tiempos de cambio son bastantes largos por
dos razones principales los trabajadores no cuentan con la capacitación adecuada
del proceso y dos no se cuenta con las herramientas necesarios o recursos.

Por lo tanto lo de primera instancia se tendrá una capacitación de SMED a

todo el personal involucrado del área de película de plástico, como también al
gerente de producción.

45
 Despues del que el personal este capacitado en el tema, se llevara a cabo
los pasos de la metodologia:

1. Observacion y medicion del tiempo total de cambio.

2. Separacion de las actividades internas y externas.
3. Convertir las actividades internas a externas y mover las actividades externas
fuera del paro.
4. Eliminar desperdicios en las actividades internas.
5. Eliminar desperdicios de las actividades externas.
6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento.

De esta forma reduciríamos los tiempos de cambio, apoyados de la propuesta 1 con

el tablero de sombra y las 5’S.

6.4 Propuesta #4: Aumento Y Control De Inventario De Producto En

Proceso En Película De Plástico (MRP, KANBAN)

Una de las herramientas de mucha utilidad para la planificación de la

producción es un MRP (Planificación de los materiales), es un sistema que nos
ayuda a realizar una correcta planeación de la producción y un sistema de control
de inventarios. Con esta herramienta se tiene el propósito de tener los materiales
requeridos en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes.

Con el MRP se cumplirán 3 objeticos principales los cuales son:

 Asegurar materiales y productos que estén disponles para la producción y
entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra.

Para esto la mejor forma de controlar los niveles de inventario a través de la

comunicación. Este principio llamado Kanban, es el corazón del sistema de halar
que se pretende dar a conocer en la empresa. Los niveles de inventario variaran
solo cuando sea requerido e informado por la persona que los solicite. Esto ayudara
a reducir los inventarios de producto en proceso que se encuentran esparcidos en
la planta. Esta técnica unida a Heijunka, siguiendo los principios de JIT ayuda a
crear un flujo ininterrumpido de valor generando orden en el lugar de trabajo.

El flujo continuo de material hace desaparecer mudas tales como esperas y

movimientos innecesarios, reduciendo el tiempo de ciclo del producto y
consecuentemente el tiempo de entrega de pedidos, dando satisfacción a los
clientes y aumentando la productividad de la empresa.

46
6.5 Propuesta #5: Disminución en el Defecto de Película de Plástico
(POKA-YOKE, ANDON)

Realizando el análisis de los defectos se pudo concluir que el origen obedece

a dos condiciones de operación, las cuales no permiten garantizar un producto
terminado que cumpla con los requerimientos de calidad. Una de las causas por la
que la película de plástico tiene defectos es porque el operario no fue capacitado de
la manera adecuada, y la segunda por el descuido de ellos mismos de las maquinas.

Brindar una capacitación sobre la extrusión de polietileno a todo el personal

para que conozcan el proceso que llevan cabo y tengan una toma de decisiones del
proceso con fundamentos reales y realicen sus actividades de una manera segura
y eficiente.

La propuesta inicial para atacar el área de oportunidad de los defectos de la

película de plástico es un Poka-Yoke este método consiste en evitar los errores
humanos en los procesos antes de que se conviertan en defectos y haciendo
posibles que los operadores se concentren en sus actividades, este método también
nos permite una inspección al 100%, y por ende a realizar acciones inmediatas
cuando los defectos se presentan.

Este mecanismo no permitirá anticipar, prevenir y detectar el error desde la

fuente, en este caso en la extrusora de película soplada, los principales defectos
que se presentan en la película de plástico son la variación de la medida y del calibre
causando pérdida de tiempo y estrés en el proceso siguiente bolseadoras. El Poka-
Yoke que se pretende colocar es un sensor en la torre de la extrusora el cual
conjuntamente con un ando de alarma, dará aviso al operario de que la película de
plástico se está modificando, perdiendo las características que se quieren tener.
Gracias a estos mecanismos los defectos en la película de plástico serán reducidos
en muy poco tiempo, teniendo resultados favorables.

6.6 VSM FUTURO

Una vez se concretaron todas y cada una de las propuestas de mejora al

proceso de fabricación de bolsa, se procederá a diagramar un mapa del proceso
futuro (VSM) para saber de qué manera se impactan las operaciones intervenidas,
en cuanto a reducción de tiempos de ciclo, almacenamiento y recorridos de los
operarios, con el fin de tener una nueva y completa visión del proceso bajo la
perspectiva del mejoramiento, que permita dimensionar los beneficios obtenidos
para el mismo.

47
CAPITULO 7. PLAN DE TRABAJO (ACCIONES A
IMPLEMENTAR)
Se planteó un cronograma de actividades detalladas para todas y cada una
de las principales operaciones que componen el proceso de fabricación bolsa, para
ser implementado en un período de 42 semanas, tomando en todas ellas como
punto de partida la implementación de la cultura LEAN, seguida de la
implementación de las 5´s por constituir la base generadora de cultura y disciplina
en el personal, seguida por Andón que constituye un complemento ideal para
identificar las áreas, herramientas, equipos, etc., y facilitar de ésta manera las
labores de búsqueda e identificación de los recursos involucrados en la operación.
Posteriormente se inicia con Poka-Yoke en los puntos donde se hace necesario
prevenir o eliminar la posibilidad de generar errores o defectos en el producto, y una
vez se han implementado los mecanismos necesarios se procede a la fase de
implementación del Heijunka con el fin de nivelar las cargas de trabajo de los
operarios y eliminar los cuellos de botella que aparecen en la operación. Planificador
de proyectos de Gantt1.pdf.

Ilustración 11 Cronograma de actividades.

El proceso continúa con la implementación del Kanban y un MRP para

realizar despejes en las áreas donde se observa desabasto de inventario, mediante
la sincronización de los ritmos de trabajo y las órdenes de pedido que se realizan
sobre determinado material. El SMED es utilizado en las etapas que dependen
directamente de una máquina con el fin de aumentar la eficiencia del equipo,
disminuyendo los paros ocasionados por los cambios de referencia, que para el
caso de la empresa se refiere específicamente a las extrusoras de película soplada.
Finalmente se efectúa la implementación de JIT, que se considera con el resultado
o la consecuencia de haber realizado una muy buena implementación de las
herramientas descritas anteriormente, para garantizar que el proceso de fabricación
de película de plástico está funcionando bajo la filosofía Lean y que todas sus
operaciones se encuentran sincronizadas entre sí y frente a los requerimientos de
la demanda de los clientes.

48
CAPITULO 8. CONCLUSIONES
Mediante la realización del presente trabajo se pudo demostrar la efectividad
de las herramientas Lean, ya que para incrementar la productividad en el proceso
productivo de bolsa no es necesario adquirir tecnología de punta ni realizar una gran
inversión, basta con una cultura de trabajo en equipo, disciplina y buenas ideas
fáciles de implementar para poder hacer una gran diferencia en los resultados.

Teniendo en cuenta el estadio de desarrollo en el que se encuentra la

empresa, la visión de negocio que se tiene y la situación actual de la planta de
producción, se puede afirmar que Lean Manufacturing es una filosofía que encaja
muy bien con las metas a las que quiere llegar la empresa y cuenta con las
herramientas necesarias para atacar los problemas y resolverlos con el menor costo
posible.

De acuerdo a los análisis realizados se pudo establecer que la muda más

crítica para la empresa la constituye el nivel de inventarios que maneja y la forma
como se administra, seguida por las distancias recorridas por parte de los operarios
para transportar el material por todo el proceso, la cual equivale en promedio a 275.3
metros, en los cuales no se está agregando valor al producto, pero si se consumen
recursos, lo que claramente tiene repercusiones directas en el nivel de desperdicios
de los materiales tanto de materia prima como de producto en proceso, la
desorganización en la planta, generación de ineficiencia y obstaculiza la apropiación
de una cultura de trabajo bajo la filosofía Lean.

Para poder asegurar el éxito en la implementación del proyecto y el

sostenimiento de los resultados generados por las herramientas Lean en el proceso
productivo, es necesario contar con el compromiso decidido de la gerencia de la
empresa y la dedicación e involucramiento de todas las personas que participan en
el proceso, con el fin de evitar que las mejoras planteadas se conviertan en simples
cambios momentáneos que no contribuyen con las metas trazadas por la empresa.

49
 BIBLIOGRAFÍA
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50