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i

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN


Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional

Escuela de Posgrado

Tesis
Supervisión pedagógica y su relación con la gestión del talento humano
en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL
Ventanilla, 2016

Presentada por
Maggie Fiorella RAMOS NAVARRO

Asesor
Rafaela Teodosia HUERTA CAMONES

Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con


Mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad Educativa

Lima – Perú

2017
ii

Supervisión pedagógica y su relación con la gestión del talento humano


en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL
Ventanilla, 2016
iii

Dedicatoria
A mis adorados padres, cuyo apoyo constante

me dieron fuerzas para salir adelante y a mis

amores: mi hija y mi esposo, por su

comprensión y permanente motivación para

lograr superar los obstáculos en mi formación

profesional.

Maggie Fiorella
iv

Reconocimientos

A los docentes de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional

de Educación por su valiosa enseñanza y permanente orientación en mis

estudios de maestría.

Al Dr. Rafaela Teodosia HUERTA CAMONES, por su asesoramiento


en la realización de la presente investigación.

A los señores informantes y miembros del Jurado Evaluador de la

presente tesis, por sus oportunas observaciones que permitieron mejorar la

elaboración del informe final.

Asimismo, mi reconocimiento a todas las personas que colaboraron

de una u otra manera en la ejecución de esta investigación.


v

Tabla de contenidos
Dedicatoria………………………………………………………………………..…….………. iii

Reconocimiento………………………………………………………………..…….…………. iv

Tabla de contenidos ……………………………………………………………………....……. v

Lista de tablas…………………………………………………………………………….……… x

Lista de figura ………………………………………………………………………….….…… xiii

Resumen……………………………………………………………………………….….……. xv

Abstract……………………………………………………………………………….……..….. xvi

Introducción…………………………………………………………………………….………. xvii

Capitulo I. Planteamiento del problema

1.1 Determinación del problema……………………………………….………………….…… 20

1.2 Formulación del problema…………………………………………………..……………… 23

1.2.1 Problema general……………………………………………………………………… 23

1.2.2 Problemas específicos……………………………………………………………….... 23

1.3 Objetivos………………………………………………………………………….……….... 24

1.3.1 Objetivo general…………………………………………………….………………… 24

1.3.2 Objetivos específicos…………………………………………………….…………… 24

1.4 Importancia y alcance de la investigación……………………………….………………… 25

1.5 Limitaciones de la investigación…………………………………………………………… 27

Capítulo II. Marco teórico

2.1 Antecedentes del estudio…………………………………………………………………… 28

2.1.1 Antecedentes nacionales………………………………………………………………. 28

2.1.2 Antecedentes internacionales………………………………………………..………. 32


vi

2.2 Bases teóricas…………………………………………………………….…………...…… 37

2.2.1 Supervisión pedagógica…………………………….………………..………………. 37

2.2.1.1 Definición…………………………………….…………….…....………………… 37

2.2.1.2 Funciones de supervisión……………………………………………..………… 38

2.2.2 La gestión del talento humano……………………………………………………… 41

2.2.2.1 Definición………………………………………………………………………….... 41

2.2.2.2 Objetivos de la gestión del talento humano…………………………………… 42

2.2.2.3 Dimensiones de la gestión del talento humano………………………………... 44

2.2.2.4 Dimensiones 1: Incorporar a las personas…………………………….………. 46

2.2.2.5 Dimensión 2: Colocar a las personas………………………………………….. 52

2.3 Definiciones de términos básicos…………………………………………………………... 65

Capítulo III. Hipótesis y variables

3.1 Hipótesis………………………………….…………….……..…………………………… 67

3.1.1 Hipótesis general……………………………………………………..……………… 67

3.1.2 Hipótesis específicas………………………………………………………………… 67

3.2 Variables………………….…………….…………………….…………………………… 68

3.3 Operacionalización de variables………….…………………………….………………… 68

Capítulo IV. Metodología

4.1 Enfoque de investigación………….…………………………………………………..… 72

4.2 Tipos de investigación…………….…………………………….……………….…..…… 72

4.3 Diseño de investigación………….………………………………..……………………… 72

4.4 Población y muestra………….…………………………………………………………… 73

4.4.1 Población…………………………………………………………………..…………. 73
vii

4.4.2 Muestra……………………………………………………………………..………… 73

4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información………..……………..………… 74

4.5.1 Técnicas…………………………………………………………………..………….. 74

4.5.2 Instrumentos de recolección de datos………………………………………………. 75

4.6 Tratamiento estadístico………..………………………………………………..………… 76

4.7 Procedimientos…………………………………………………………………………….. 77

Capítulo V. Resultados

5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos………..……………………….….………… 78

5.1.1 Validez de los instrumentos…………………………………………………………... 78

5.1.2 Confiablidad de los instrumentos………………………………………..………….. 80

5.2 Presentación y análisis de los resultados……………………………….………….……… 82

5.2.1 Análisis descriptivo de supervisión pedagógica……………………….……………. 82

5.2.2 Análisis descriptivo de la dimensión de supervisión educativa: Monitores

pedagógico……………………………………………………………………..……. 84

5.2.3 Análisis descriptivo de la dimensión de supervisión pedagógica: Acompañamiento


pedagógico…………………………………………………………………………….…
85

5.2.4 Análisis descritivo de gestión del talento humano………………………………… 87

5.2.5 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Incorporar a las
personas………………………………………………………………………………
88

5.2.6 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Colocar a las
personas………………………………………………………………………….….
90

5.2.7 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Recompensar a


las personas…………………………………………………………………………. 91

5.2.8 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Desarrollar a las
personas………………………………………………………………………...…… 93
viii

5.2.9 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Retener a las
personas………………………………………………………….…………………..
94

5.2.10 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Supervisar a


las personas……………………………………………………….…………………
96

5.2.11 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la gestión del


talento humano y sus dimensiones……………………………….……………..…..
97

5.2.12 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:


Incorporar a las personas…………………………………………………………….
5.2.13 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:
Colocar a las personas……………………………………………………………….
99

5.2.14 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:


Recompensar a las personas…………………………………………………………
102

5.2.15 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:


Recompensar a las personas…………………………………………………………
103

5.2.16 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:


Retener a las personas……………………………………………………………….
105

5.2.17 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la dimensión:


Supervisar a las personas……………………………………………….……………
106

5.2.18 Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov……………..…………………… 108

5.2.19 Prueba de hipótesis…………………………………………………..……………... 109

5.2.20 Prueba de hipótesis especificas…………………………………….………………. 110

5.3 Discusión de resultados………………………………………….……………………….. 119

Conclusiones……………………………………………….…………………………………. 129

Recomendaciones………………………………………….…………………………………. 132

Referencias…………….………………………………………..……………….………….… 134
ix

Apéndices…………………………………………………………………………….………… 137

A. Matriz de consistencia………………………………………………………...……….. 138

B. Instrumentos de evaluación…………………………………………………………… 140


x

Lista de tablas

Tabla 1. Operacionalización de la variable supervisión pedagógica…….…… 69


Tabla 2. Operacionalización de la variable gestión del talento humano.......... 70
Tabla 3. Variable interviniente…………………………………..………..…………… 71
Tabla 4. Población de docentes. Ugel Ventanilla…………………………….. 74
Nivel de validez de contenido de los instrumentos aplicados, según
Tabla 5. 79
juicio de expertos…………………………………………………….
Tabla 6. Valores de los niveles validez……………………………………….. 79
Nivel de confiabilidad de los instrumentos por el método de
Tabla 7.
consistencia interna mediante Alfa de Cronbach…………………… 81
Tabla 8. Valores de los niveles de confiabilidad……………………………... 82
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 9. supervisión pedagógica en las instituciones educativas seleccionadas
de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016…………….. 82
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 10. monitoreo en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016……………………………. 84
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 11. acompañamiento pedagógico en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 85
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 12. gestión del talento humano en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 87
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 13. incorporar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016 88
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 14. colocar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas
de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………….. 90
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 15. recompensar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016 91
xi

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en


Tabla 16. desarrollar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 93
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 17. retener a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016………………….. 94
Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en
Tabla 18. supervisar a las personas en las instituciones educativas 96
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica y gestión del talento humano
Tabla 19.
en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016………………………………………... 97
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica e incorporar a las personas en
Tabla 20.
las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de
la UGEL Ventanilla 2016…………………………………………… 99
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica y colocar a las personas en
Tabla 21.
las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de
la UGEL Ventanilla 2016……………………………………………. 100
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica y recompensar a las personas
Tabla 22.
en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016………………………………………… 102
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica y desarrollar a las personas
Tabla 23.
en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016………………………………………… 103
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes
encuestados en supervisión pedagógica y retener a las personas en las
Tabla 24.
instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la
UGEL Ventanilla 2016……………………………………………… 105
xii

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes


encuestados en supervisión pedagógica y supervisar a las personas en
Tabla 25.
las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de
la UGEL Ventanilla 2016……………………………………………. 106
Tabla 26. Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov……………………. 108
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y gestión del talento humano según docentes encuestados
Tabla 27.
de las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016………………………………………… 109
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el incorporar a las personas según docentes
Tabla 28.
encuestados de las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 111
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el colocar a las personas según docentes encuestados de
Tabla 29.
las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de
la UGEL Ventanilla 2016…………………………………………… 112
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el recompensar a las personas según docentes
Tabla 30.
encuestados de las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016………………… 114
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el desarrollar a las personas según docentes
Tabla 31.
encuestados de las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016………………… 115
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el Retener a las personas según docentes encuestados
Tabla 32. 117
de las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016………………………………………….
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión
pedagógica y el Supervisar a las personas según docentes
Tabla 33.
encuestados de las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 118
xiii

Lista de figuras

Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisión


Figura 1. pedagógica en las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 83
Distribución porcentual de docentes encuestados en monitoreo
Figura 2. pedagógico en las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 84
Distribución porcentual de docentes encuestados en acompañamiento
Figura 3. en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria
de la UGEL Ventanilla 2016……………………………..………….. 86
Distribución porcentual de docentes encuestados en gestión del
Figura 4. talento humano en las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 87
Figura 5. Distribución porcentual de docentes encuestados en incorporar a las
personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………………….. 89
Figura 6. Distribución porcentual de docentes encuestados en colocar a las
personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016……………….…………….. 90
Figura 7. Distribución porcentual de docentes encuestados en recompensar a
las personas en las instituciones educativas seleccionadas de
educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………. 92
Figura 8. Distribución porcentual de docentes encuestados en desarrollar a las
personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………………….. 93
Figura 9. Distribución porcentual de docentes encuestados en retener a las
personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016…………………………….. 95
Figura 10. Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisar a las
personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación
secundaria de la UGEL Ventanilla 2016……………………………... 96
Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
xiv

Figura 11. pedagógica y gestión del talento humano en las instituciones


educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL
Ventanilla 2016………………………………………………………. 98
Figura 12. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica e incorporar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 99
Figura 13. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica y colocar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 101
Figura 14. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica y recompensar a las personas en las instituciones
educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL
Ventanilla 2016………………………………………………………. 102
Figura 15. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica y desarrollar a las personas en las instituciones
educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL
Ventanilla 2016………………………………………………………. 104
Figura 16. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica y retener a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 105
Figura 17. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión
pedagógica y supervisar a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016. 107
xv
15

Resumen

La presente investigación titulada “Supervisión pedagógica y su relación con la

GESTIÓN del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de

la Ugel Ventanilla, 2016” considera dentro de su objetivo principal, establecer la relación

de la supervisión pedagógica y la gestión del talento humano en las instituciones

educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. El método de estudio

tiene un enfoque cuantitativo, tipo de investigación básica, con un alcance descriptivo y

diseño transversal correlacional, con una población representada por 124 docentes de

cuatro instituciones educativas públicas de secundaria, y la muestra seleccionada fue

similar; se utilizó la técnica de la encuesta y dos instrumentos de investigación en la prueba

empírica y el uso de la prueba no paramétrica de Spearman (Rho= .884; p=.000 < .05) para

la demostración de la hipótesis siguiente: Existe relación significativa entre la supervisión

pedagógica y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016. Durante el desarrollo de la presente investigación

se llegó a la siguiente conclusión general: Se estableció que hay relación de la supervisión

pedagógica y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman

significativa (Rho = .884, p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente

de determinación (r2 = 0.7815) que indica que el 78.15%, de la variabilidad de la gestión

del talento humano está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director, en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Palabras claves: Supervisión pedagógica, monitoreo pedagógico, acompañamiento

pedagógico, gestión del talento humano, retener a las personas.


16
xvi

Abstract

The present research entitled "Pedagogical supervision and its relationship with the

management of human talent in the Educational Institutions of secondary education of the

Ugel Ventanilla, 2016" considers within its main objective, to establish the relation of

pedagogical supervision and the management of human talent In the educational

institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, 2016. The study method has a

quantitative approach, type of basic research, with a descriptive scope and cross-

correlation design, with a population represented by 124 teachers from four public

secondary educational institutions, and the sample selected was similar; We used the

survey technique and two research instruments in the empirical test and the use of

Spearman's nonparametric test (Rho = .884; p = .000 <.05) to demonstrate the following

hypothesis: There is a relation Between pedagogical supervision and the management of

human talent in the secondary education institutions of the UGEL Ventanilla, 2016. During

the development of the present investigation the following general conclusion was reached:

It was established that there is a relation of the pedagogical supervision and the human

talent management in the educational institutions of secondary education of the UGEL

Ventanilla, having obtained a significant Spearman correlation (Rho = .884, p = .000

<0.05), which indicates that it is in agreement with the coefficient of determination (r2 =

0.7815), which indicates that 78.15% of the variability in human talent management is

being explained by the Pedagogical supervision of the director, in the educational

institutions of secondary education of the UGEL Ventanilla, 2016.

Key words: Pedagogical supervision, pedagogical monitoring, pedagogical

accompaniment, management of human talent, retaining people.


17
xvii
i

Introducción

La economía globalizada del siglo XXI está sujeta a una intensa competencia a

escala global. Este escenario exige de las instituciones públicas y privadas nuevas formas

de afrontar la realidad signada por el cambio y la innovación, que lleva consigo un

desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología. Para ello es imprescindible mejorar el

conjunto de prácticas, técnicas y políticas dentro de las organizaciones para adquirir

ventajas competitivas. Sin embargo, para este desafío es importante lograr alinear las

aspiraciones de las personas con la estrategia de la organización. Es decir, integrar en un

todo sinérgico los sueños de las personas con el objetivo institucional de la organización.

La realidad descrita en el apartado anterior cobra mayor relevancia en las

instituciones educativas en donde el objetivo principal son los logros de aprendizaje de los

estudiantes determinado por el Ministerio de Educación. Desde esta perspectiva, la fuente

que direccionó en enfoque de la calidad de la educación fue la Ley N° 28044 Ley General

de Educación, la misma que ha servido para impulsar el Proyecto Educativo Nacional

(P.E.N.) que define el nuevo modelo de educación a lograr en el año 2021 en el país, y

sintetizado en la visión y misión institucional. Mientras en el plano curricular, se

emprendió una reforma curricular basada en el enfoque por competencias. En tanto en el

plano de la gestión escolar está centrada en los aprendizajes, a la par que se ha definido los

compromisos de gestión, sobre la base de dos columnas importantes: (a) El Marco del

Buen Desempeño del Directivo y (b) El Marco del Buen Desempeño Docente;

complementada con una supervisión pedagógica moderna, es decir en base al enfoque

crítico-reflexivo de los logros de aprendizajes y el desempeño profesional de los docentes.

De manera que en el desenvolvimiento de las organizaciones educativas la calidad de

la educación adquiere una connotación concreta en la gestión por resultados, es decir en los

logros de aprendizaje que deben alcanzar los estudiantes. Al tornarse en importante dicho
18
xviii

objetivo, el enfoque de gestión escolar centrada en los aprendizajes, toma como factor

determinante el liderazgo pedagógico del director para garantizar los aprendizajes, razón

por el cual el trabajo en equipo es importante en la definición y seguimiento de una

estrategia institucional y la ejecución de las acciones pertinentes en base a la motivación y

centrada en competencias de los colaboradores.

Por ello que adquiere importancia la supervisión pedagógica, que de acuerdo con el

Ministerio de Educación (2009) es un proceso técnico de orientación y asesoramiento con

el propósito de optimizar las actividades pedagógicas en base al monitoreo y

acompañamiento y coadyuvar al mismo tiempo al desempeño profesional docente. Es

decir, se trata de una importante herramienta que permite que la institución educativa

logre sus objetivos de aprendizaje a nivel institucional como el desempeño profesional de

los docentes.

Sin embargo, para el logro de los objetivos institucionales un soporte importante es

el desempeño profesional de los docentes, de allí que sea importante la gestión del talento

humano, entendido como el proceso de atraer, desarrollar y retener talento. En buena

cuenta, consiste en armonizar los objetivos institucionales de la escuela con los objetivos

individuales de los docentes, a través de la implementación de las prácticas de gestión

orientadas al desarrollo el personal docente, como el talento más valioso y con altas

competencias que contribuyan al desarrollo de una cultura organizacional. Por ello

Chiavenato (2009) define gestión del talento humano como “El conjunto de políticas y

prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las

personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y

evaluación de desempeño”. En suma, se trata de la dirección y toma de decisiones

respecto de los objetivos de la organización en relación con el talento de su gente,


19
xix

potenciando de esta manera sus competencias con respecto a los logros definidos por la

institución.

Expuesto las variables de estudio, el presente trabajo de tesis se ha estructurado de

acuerdo al protocolo de la Escuela de Posgrado. El capítulo primero aborda el

planteamiento del problema y, como parte de ello, la determinación del problema, la

formulación del problema, objetivos generales y específicos, la importancia y alcance de la

investigación y limitaciones de la investigación.

En el capítulo segundo se afronta el marco teórico, integrado por los antecedentes del

estudio, bases teóricas y definición de términos.

En el capítulo tercero se consideró las hipótesis y variables, conformada por

hipótesis, variables y operacionalización de variables.

En el capítulo cuarto se consignó la metodología y sus componentes como el enfoque

de investigación, tipo de investigación, diseño de investigación población y muestra,

técnicas de instrumentos de recolección de información; asimismo, el tratamiento

estadístico y respectivo procedimiento.

En el capítulo quinto se consignaron los resultados, razón por el cual fue preciso

considerar la validez y confiabilidad de los instrumentos, la presentación y análisis de los

resultados, así como la discusión de los mismos.

Seguidamente, se entregaron las conclusiones, recomendaciones, referencias y

apéndices.
20

Capítulo I

Planteamiento del problema

1.1. Determinación del problema

El siglo XXI está caracterizado por una intensa competencia entre las diversas

organizaciones de tipo transnacional a escala global, o, nacional en el caso de países por el

posicionamiento de nuevos mercados que les garantice la libre circulación de mercancías y

nuevos clientes. Para ello las organizaciones empresariales han recurrido a la innovación y

desarrollo científico y tecnológico, como elementos claves para afrontar la competencia

global.

En este marco, las diversas organizaciones empresariales afrontan cambios e

incertidumbres, razón por el cual ponen énfasis en la práctica de la administración, es decir

en los aspectos prácticos pero centrados en los objetivos y en los resultados, llevando a

considerar la eficacia y la eficiencia, como dos aspectos consustanciales que permiten

satisfacer la calidad del servicio. Por ello que resulta importante considerar las funciones

del administrador, esto es planeación, organización, dirección y control, que es nada menos

que la interacción dinámica de las funciones administrativas que se dan en la organización.


21

Sobre la perspectiva de lo señalado, la educación en el siglo XXI tampoco es ajena a

los cambios operados en las organizaciones educativas independientemente del nivel en el

que presten servicio, es decir sean de educación básica regular, tecnológica o superior

universitaria. Aquellas también sufren los impactos del desarrollo científico y tecnológico.

En ellas se ha impuesto el enfoque por competencias a escala global y los aprendizajes se

concentran en los denominados “aprendizajes fundamentales” que no son otra cosa que

competencias básicas para acceder a otros tipos de competencias, que tanto la UNESCO, la

OCDE y en América Latina el PREAL y LLECE vienen promoviendo desde sus

particulares instancias de educación global. Por ello que una de las preocupaciones de los

sistemas educativos nacionales es definir estándares que estén a la altura de los mejores

sistemas educativos de éxito a escala global. Esto permite destacar el rol importante que

juega el control, esto es monitorear el desempeño de los agentes educativos (directivos,

docentes, estudiantes), evaluar el desempeño de directivos y docentes, así como promover

acciones correctivas que conlleven a cumplir con los objetivos planteados por los sistemas

educacionales. De manera que la supervisión es una herramienta importante de control que

permite hacer un juicio crítico acerca de los objetivos establecidos por las políticas

educativas.

Es en este contexto, que la educación tradicional basada en la masificación de los

estudiantes ha cedido su lugar a una educación de calidad y basado en el nuevo enfoque,

con aprendizajes fundamentales que tiene como eje transversal las competencias. Por ello

que el Ministerio de Educación del Perú desde inicio del siglo XXI ha puesto énfasis en

una educación de calidad, centrando sus esfuerzos en la mejora de los aprendizajes

signados para superar el derrotero del fracaso escolar y baja performance a escala

internacional que se da a través de las pruebas PISA en competencias matemáticas, lectoras

y de ciencias.
22

A pesar que el Ministerio de Educación (2010) ha puesto énfasis en todo ello, los

esfuerzos son insuficientes. Por ello que ha dado un lugar especial a la supervisión

pedagógica definiéndola del modo siguiente:

Se llama así, al proceso técnico de orientación y asesoramiento


instituido para optimizar las actividades pedagógicas en las instancias de
gestión educativa descentralizada. Está centrada en el mejoramiento
continuo de los procesos de aprendizaje, el desempeño profesional de los
docentes, y el ofrecimiento de la oportuna y consistente información para
una acertada toma de decisiones. (p.19)

Sobre la base de esta definición el Ministerio de Educación ha considerado pertinente

enfocarse en la supervisión en dos planos: (a) a nivel de direcciones de educación regional

y Ugel, con el “semáforo escuela” para verificar el desempeño de las escuelas públicas y

(b) el monitoreo y acompañamiento de la práctica pedagógica en la institución educativa,

específicamente en las aulas.

Sobre la base de las directrices establecidas y promovidas por el Ministerio de

Educación, en el contexto de la Ugel Ventanilla, aun se perciben una serie de debilidades a

nivel de las instituciones educativas del nivel de educación secundaria. El sistema de

monitoreo que ha impuesto el Ministerio de Educación se duplica, al final este no tiene los

resultados esperados; asimismo, la falta de una cultura evaluativa conlleva a que los

docentes se muestren desconfiados y, los propios padres de familia que exigen calidad de

aprendizaje tengan una visión distorsionada de cómo se les debe enseñar a sus hijos. Todos

estos aspectos señalados que se manifiestan en mayor o menor medida en las instituciones

educativas del nivel de educación secundaria en el distrito de Ventanilla, adquiere

relevancia porque es importante que se haga una efectiva gestión de los aprendizajes y se

busque promover la calidad profesional de los docentes a través de un desempeño efectivo

en el proceso de enseñanza y aprendizaje, en donde el director haga una efectiva gestión


23

del talento humano, que de acuerdo con Chiavenato (2002) “es la función que permite la

colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e

individuales”.(p. 7) De allí que resulte importante la capacidad de liderazgo de los

directivos para poder concertar y orientar en una dirección de éxito la voluntad de los

agentes educativos hacia una educación de calidad. Por tanto, amerita establecerse una

relación entre la supervisión educativa y su relación con la gestión del talento humano en

las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

PG: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con la gestión del talento

humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016?

1.2.2. Problemas específicos

PE1: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con incorporar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016?

PE2: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con colocar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016?

PE3: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con recompensar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016?
24

PE4: ¿De qué manera la supervisión educativa se relaciona con desarrollar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016?

PE5: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con retener a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016?

PE6: ¿De qué manera la supervisión pedagógica se relaciona con supervisar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016?

1.3. Objetivos generales y específicos

1.3.1. Objetivo general

OG: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y la gestión del talento humano

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016.

1.3.2. Objetivos específicos

OG1: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el incorporar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016.

OG2: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el colocar a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016.


25

OG3: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el recompensar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

OG4: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el desarrollar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016.

OG5: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el retener a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016.

OG6: Establecer la relación de la supervisión pedagógica y el supervisar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla,

2016.

1.4. Importancia y alcances de la investigación

La presente investigación adquiere importancia porque aborda los siguientes aspectos:

Teórico

En este plano es importante abordar el presente estudio porque contribuirá con nuevos

conocimientos en el área de la gestión del talento humano, que permitirán al mismo tiempo

una mejor gestión de las competencias de los docentes por parte de los directores de las

instituciones educativas del nivel de educación secundaria, asumiendo para ello el enfoque

estratégico, mientras en lo que se refiere la supervisión educativa se asume ésta desde el

enfoque crítico-reflexivo.
26

Práctico

En esta parte el presente estudio se justifica porque permitirá comprobar en el trabajo

de campo, los aspectos teóricos relacionados con la aplicación del plan de supervisión,

monitoreo y acompañamiento pedagógico que debe aplicarse en la instituciones educativas

del nivel de educación secundaria y las competencias de los directores para la mejora de la

calidad educativa, a través de una gestión efectiva del talento humano de los docentes con

la perspectiva de conjugarlos y orientarlos a la consecución de resultados esperados, que

no es otra cosa que la adquisición de los aprendizajes fundamentales por parte de los

estudiantes..

Metodológico

Porque está orientado a aplicarse cuestionarios que permitirán medir las percepciones

de los docentes en torno de la ejecución del plan de supervisión, monitoreo y

acompañamiento, así como la referida a la gestión del talento humano orientadas que

implementa el director con miras al enriquecimiento de los documentos de gestión y, al

mismo tiempo, identificar buenas prácticas pedagógicas con la finalidad de

institucionalizarlas, promoverlas y mejorarlas ostensiblemente.

En cuanto al alcance de la presente investigación es descriptiva correlacional, porque

está orientado a describir las características de cada una de las variables de estudio y, luego

establecerse la relación entre ambas.


27

1.5. Limitaciones de la investigación

En esta investigación, tanto en su planificación como en su respectivo desarrollo

puede encontrar las siguientes limitaciones:

De tiempo: La docente investigadora destaca la poca disponibilidad de tiempo para el

desarrollo de la presente investigación por la carga familiar, laboral y académica que debe

afrontar; sin embargo, la motivación por culminar con éxito dicho trabajo conduce a la

necesidad de establecer un plan de trabajo y seguir con rigurosidad un determinado horario

de trabajo investigativo de modo que culmine en un producto.

Económicas: La investigación genera un gasto económico que afecta la economía

familiar, por lo que se realizará un presupuesto cuidadoso con el fin de no afectar la

economía destinada para la presente investigación y sufragar los costos de recursos

bibliográficos tan indispensables en la investigación.

Consentimiento informado: Existe la posibilidad de que se presente el factor de

deseabilidad social entre los encuestados y se altere la información pertinente, por ello en

la aplicación de los cuestionarios se buscará sensibilizar a las entrevistados en el secreto de

la confiabilidad de la información recogida, y que dicho trabajo no tiene ningún factor

vinculante con ninguna institución oficial del Ministerio de Educación, pero sí afirmando

el carácter de trabajo académico.


28

Capítulo II

Marco teórico

2.1. Antecedentes del problema

2.1.1. Antecedentes nacionales

Fernández (2015), presentó el estudio “Liderazgo directivo y acompañamiento en

el aula en la Red N° 23 de la Ugel 04 de Comas, 2014”, tesis de maestría, de la escuela

de postgrado de la Universidad Cesar Vallejo, la investigación tuvo como objetivo:

Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el acompañamiento en el

aula en la Red Nº 23 de la UGEL 04 de Comas, 2014. La investigación realizada fue de

tipo básico, de diseño no experimental, de nivel correlacional, de corte transversal, y de

enfoque cuantitativo. La población estuvo conformada por 42 docentes y la muestra fue

de tipo censal con 42 docentes con un muestreo no probabilístico. Asimismo, el análisis

estadístico de independencia y correlación realizado a través la Chi cuadrada y el rho de

Spearman, se observa que existe entre liderazgo directivo y el acompañamiento en el

aula una relación positiva y significativa (rs = 0,771, p =.000) en las Instituciones

Educativas de la Red Nº 23 de la UGEL 04 de Comas, 2014.


29

Cruz (2015) presento la tesis “La gestión el talento humano y su incidencia en el

desempeño laboral del personal de la cooperativa Ahorro y Crédito Nuestra Señora del

Rosario Ltda N° 222 – Huamachuco: 2015”, tesis de licenciatura en Administración por

la Universidad Nacional de Trujillo. En el presente trabajo de investigación se elaboró

con la finalidad de determinar de qué manera incide la gestión del talento humano en el

Desempeño laboral del personal de la Cooperativa Ahorro y Crédito nuestra Señora del

Rosario Ltda. N°222 Huamachuco: 2015. En el presente informe de investigación se

utilizó el diseño descriptiva - transaccional, estadístico; y se aplicó una encuesta como

técnica de investigación. En las encuestas aplicadas al personal de la Cooperativa

Ahorro y Crédito nuestra Señora del Rosario Ltda. N°222 Huamachuco: 2015. Los

resultados hallados fueron poco alentadores, detectándose que existe un descontento y

por ende, un mal rendimiento que no es conveniente para la empresa, aceptándose la

hipótesis al hallarse un valor X2 = 33.0, p =0.00, demostrándose con ello la incidencia

entre las variables de estudio. La conclusión relevante que destaca Cruz (2015) es que:

La gestión del talento humano incide de manera directa en el

desempeño laboral, dándose a mostrar en la insatisfacción de los

trabajadores por conocer todos y cada uno de los procesos

administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos

que interviene en ellos, tanto personal como material. (p. 87)

Es decir, se probó que la gestión del talento humano incide en el nivel de

desempeño laboral demostrándose insatisfacción por parte de los trabajadores.


30

Cabrera (2014), presentó el artículo científico “Gestión del talento humano y el

compromiso organizacional de los docentes de la maestría en administración de la

educación en la Universidad César Vallejo, sede Huaral, 2014”, en este trabajo la autora

fijó como objetivo de la investigación determinar la relación entre la gestión del talento

humano y el compromiso organizacional de los docentes de la maestría en

Administración en la Universidad César Vallejo, sede Huaral 2014. EL método fue

descriptivo, y su diseño fue correlacional. La muestra estuvo constituida por 56

docentes de Administración de la Educación de la Universidad César Vallejo, sede

Huaral. Del estudio se desprendió la existencia de relación directa y significativa entre

la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los docentes de la

maestría en Administración de Educación en la Universidad César Vallejo, sede Huaral,

2014., con significancia de 0.05, p = 0.000 < 0.05 y Rho de Spearman = 0.57.

Callomamani (2013), realizó un estudio sobre las variables supervisión

pedagógica y desempeño laboral de docentes en una institución educativa de San Juan

de Miraflores; y las dimensiones que consideró en supervisión pedagógica fueron:

Monitoreo, acompañamiento; mientras en desempeño laboral consideró dominio de

contenidos, planificación docente, mediación de aprendizajes, evaluación del

aprendizaje, integración de teoría y práctica, actitudes y valores. El objetivo de la

investigación fue determinar si la supervisión pedagógica influye en el desempeño

laboral de los docentes de la institución educativa 7035 de San Juan de Miraflores. El

tipo de investigación fue de nivel descriptivo correlacional y el diseño fu no

experimental y transversal. La población estuvo constituida por los docentes,

estudiantes del quinto grado del nivel de educación secundaria. Asimismo, la

recolección de datos se obtuvo a través de dos cuestionarios, uno para supervisión

pedagógica con una coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach (0.831) y, el segundo


31

cuestionario para desempeño laboral docente con un coeficiente también alfa de

Cronbach (0.874); en cuanto a los resultados obtenidos se establecieron niveles de

supervisión pedagógica, siendo el nivel regular (43,5%), en cuanto al nivel de

monitoreo fue bueno (46,4%) y, en el nivel de acompañamiento fue regular (58,0%),

opiniones sobre la base de entrevista a 69 docentes. En la parte inferencial se utilizó el

análisis de regresión, el cual permitió obtener un coeficiente de correlación r = 0,863; p

=.000, es decir, el 75.50% de la variable desempeño laboral del docente está siendo

explicada por la supervisión pedagógica del docente, lo que indica la influencia

significativa de la supervisión pedagógica en el desempeño laboral docente; es decir a

mayor supervisión pedagógica mayor desempeño laboral de los docentes. Entre las

conclusiones relevantes encontradas por el tesista, se tiene: El monitoreo pedagógico

influye significativamente en el desempeño laboral del docente, puesto que se halló un

P valor 0.000 a un nivel de significancia de 5% ,con una correlación de 0.810 entre los

factores de estudio; y, el acompañamiento pedagógico influye significativamente en el

desempeño laboral del docente, puesto que se halló un P valor 0.000 a un nivel de

significancia de 5%, con una correlación de 0.800 entre los factores de estudio.

Palomino (2009), presentó la tesis de maestría con el estudio de las variables la

supervisión y la gestión emergente de instituciones educativas estatales del nivel

secundario en la provincia de Huaura. En dicho trabajó fijó como objetivo determinar la

relación existente entre las funciones de la supervisión y la gestión emergente de las

instituciones públicas del nivel secundario. Para efecto de su trabajo consideró una

muestra de 148 docentes extraídos al azar de una población de 1167 docentes del nivel

secundario de la provincia de Huaura. Entre los instrumentos con los que trabajó está el

cuestionario de supervisión en los que consideró como dimensiones las funciones de

supervisión como: verificación, información, asesoramiento, innovación, evaluación y


32

mediación. Para hallar los resultados utilizo la prueba Chi Cuadrado. Una conclusión

relevante de su trabajo consistió en que los niveles de aplicación nunca-casi nunca de

las funciones de supervisión aplicadas en el primer semestre del año académico 2008

arrojaron como resultados lo siguiente: 1) Verificación: 10.8%, información: 16.9%,

asesoramiento: 85.8%, innovación: 89.1%, evaluación: 81.1% y mediación: 74.9%.

Finalmente, otra conclusión importante es que las percepciones si hay relación entre las

funciones de supervisión y las áreas de gestión de las instituciones educativas, son: 1)

Verificación: 51.5%, información: 53.8%, asesoramiento: 77.0%, innovación: 73.4%,

evaluación: 54.9% y mediación: 53.1%.

2.1.2. Antecedentes internacionales

Hernández (2013), presentó la investigación de enfoque cualitativo titulado

Acompañamiento educativo de 10 escuelas de Educación Primaria Departamento de

Quiché. El trabajo Proyecto de Mejoramiento Educativo, tuvo como propósito presentar

los objetivos, componentes, metodología, resultados obtenidos, recomendaciones y

evidencias, realizadas en primer grado de diez Escuelas Oficiales de Educación Primaria

rural ubicadas en el departamento de Quiché, resultados cualitativos alcanzados en el

tema de acompañamiento pedagógico, un nuevo concepto de supervisión educativa en el

marco de la educación con calidad. De modo que se tuvo como objetivo: 1. Mejorar la

calidad educativa en diez centros escolares a través del establecimiento de Comunidad

de Aprendizaje y Comité de Calidad. 2. Desarrollar competencias de acompañamiento

pedagógico en diez directores escolares. 3. Realizar seis visitas de asesoría y

acompañamiento pedagógico en el aula por cinco meses. Se contempló tres

componentes: De enseñanza que consistió en la formación docente en liderazgo

pedagógico. De liderazgo que consistió en la formación de liderazgo escolar del director


33

y el tercer componente acciones de acompañamiento pedagógico. El acompañante

pedagógico le correspondió asesorar, guiar, aconsejar al docente en el aula. Se trabajó

con la perspectiva del Método de Investigación-Acción Participativa. Se alcanzaron los

siguientes logros: Formación de diez directores en liderazgo escolar y docentes en

liderazgo pedagógico, diez Comunidades de Aprendizaje instalados y una Comunidad

de Aprendizaje docente conformada por diez escuelas, diez Comités de Calidad, seis

visitas de acompañamiento pedagógico en cada escuela durante cinco meses, diez

planes de sostenibilidad uno por cada escuela. Se concluye que al consensuar e

involucrar al personal docente y directivo en la planificación genera participación

activa, compromiso y responsabilidad en el logro de los objetivos de un proyecto de

acompañamiento educativo.

Mosqueda (2012) realizó un estudio sobre el “Diseño de manual de estrategias

para el mejoramiento del desempeño del acompañante pedagógico en el centro de

educación inicial «Bicentenario» de Valla de la Pascua, Estado Guárico. La

investigación tuvo un enfoque cuantitativo, mientras el estudio se ubica en la modalidad

de proyecto factible, basado en una investigación de campo de tipo descriptiva; la

población que consideró fueron 1 directivo, 18 docentes y 1 acompañante pedagógico,

siendo la muestra también 18, de modo que trabajó con una muestra censal. Para efectos

de la investigación la tesista empleó tres cuestionarios: Un cuestionario dirigido al

directivo con un total de 11 preguntas dicotómicas, otro cuestionario dirigido a los

docentes y compuesto por 19 ítems también dicotómicas y, un último cuestionario para

el acompañante pedagógico conteniendo 13 preguntas de carácter dicotómicas. Para la

variable acompañamiento pedagógico, el cual consideró las dimensiones asesoría y

planificación, encontró por parte de la opinión del directivo institucional que está

consciente de la trascendencia que brinda esta figura en la institución, lo cual por


34

extensión implica que su desempeño sea mejorado; la respuesta aportada por los

docentes indican que existe una división de criterios, pues un 38% está de acuerdo en

que la asesoría brindada por el acompañante pedagógico, en cambio, un 62% no lo

están. En cambio, por cuenta del acompañante pedagógico, halló la tesista que en un

67% está consciente y de acuerdo en que la asesoría desarrollada por él forma parte de

su desempeño, y en 33% no la ejecuta adecuadamente. De lo actuado por la tesista

puede decirse al respecto que tanto los teóricos como los funcionarios de la educación

coinciden en que es sumamente importante introducir un nuevo estilo de

acompañamiento pedagógico en los Centros Escolares en general, especialmente en los

que imparten Educación Inicial.

Suazo (2012), realizó otro estudio relacionado con acompañamiento en Honduras,

su investigación versó sobre “La formación de los directivos de los Centros de

Educación Básica, en supervisión y acompañamiento docente”. El estudio centro sus

objetivos en conocer la percepción de los directivos de los centros de educación básica

respecto de la importancia y el nivel de formación en procesos de supervisión y

acompañamiento docente, basado en distintos referentes teóricos. El tipo de

investigación fue descriptiva, con el paradigma positivista. Se consideró una población

de 333 directivos de Centros de Educación Básicos, de los cuales se tomó una muestra

de 50 directivos de 15 distritos educativos de la ciudad de Tegucigalpa, para la

selección de la muestra no se utilizó ningún método estadístico, siendo de manera

intencional. Las variables que se abordaron fueron el nivel de importancia, nivel de

formación y discrepancia. Entre algunas evidencias que encontró el tesista se reseñan

las que tienen que ver con la supervisión adecuada a las necesidades de los Centros

Educativos en el cual el 74% de los directores señalaron que si recibieron; asimismo, en

cuanto al propósito de la supervisión, un 44% señalaron que obedecía a aspectos de


35

planificación y archivo de grado, metodología, material didáctico, espacios de

aprendizajes, proyectos específicos, metodología empleada en el aula, etc.; mientras que

un 24% señalaron que estuvo orientada a la planificación y metodología; en cuanto a la

frecuencia de supervisión, encontró que un 26% indicaron tres veces al año, otro

porcentaje similar, una vez cada bimestre; asimismo, en cuanto a conocer como

desarrollar el acompañamiento docente, se encontró que para los directivos el nivel de

importancia fue de 4.3, el de formación fue de 3.2, existiendo una discrepancia de 0.58

puntos, valor que indica que los directivos son de la opinión que existe muy poca

necesidad de conocer sobre el tema mencionado. Entre las conclusiones relevantes a los

que llegó el tesista, resulta pertinente señalar que los directivos son de la opinión que si

reciben supervisión externa, por parte de las Unidades Departamentales y Distritales de

supervisión educativa y acompañamiento docentes y rara vez de otras dependencias de

las Secretaría de Educación u otras instituciones, que las supervisiones son adecuadas a

las necesidades del centro, reciben asesoramiento y ayuda para que los centros mejoren

su trabajo, además aseguran que el trato con el docente y con ellos mismos a mejorado;

otra conclusión de importancia, señala que el tipo de supervisión no ha cambiado. En

ese sentido, comentan que cuando son supervisados el proceso se lleva a cabo de

manera general y no va dirigido a un campo específico, desde luego haciendo más

énfasis en lo pedagógico curricular, pero lo más importante de esto es que el nivel de

educación básica si se están supervisando los procesos educativos.

Balzán (2008) en su investigación para optar por el Título de Magíster en

supervisión educativa en la Universidad Rafael Urdaneta – Maracaibo – Venezuela,

titulada “Acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente en III etapa

de educación básica”, cuyo objetivo de la investigación era determinar la relación entre

acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente en instituciones de III


36

etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Nº 4 y en consecuencia concluye de la

siguiente manera: Primera, en cuanto al objetivo Identificar las funciones del coaching

utilizados por el supervisor de las instituciones de III etapa de Educación Básica del

Municipio Escolar Nº 4 de Maracaibo, Estado Zulia, los resultados reportados por la

población en estudio se ubicó en la categoría Casi Siempre, significando que en las

instituciones escolares estudiadas los supervisores casi siempre cumplen con las

funciones del coaching. Sin embargo esto difiere para los docentes quienes reportaron

un porcentaje alto lo cual debe considerarse muy importante, ya que es la población más

alta en las instituciones y son ellos quienes sienten con más fuerza la carencia de un

supervisor que los motive hacia el éxito. Segunda, por otra parte, para el objetivo

caracterizar las funciones del supervisor de las instituciones de III etapa de educación

básica pertenecientes al Municipio Escolar Nº 4 de Maracaibo, Estado Zulia, las

respuestas tanto del directivo como el de los docentes se ubicó en la categoría Siempre,

lo que demuestra que las funciones del supervisor son cumplidas. No obstante, sucede

con los docentes que un porcentaje considerable refleja que casi nunca estos cumplen

con esa función. Cabe destacar que en observaciones hechas a otras instituciones

presentan debilidades fuertes al respecto de las funciones del supervisor dónde sería

necesario aplicar un acompañamiento pedagógico que elevaría el porcentaje de docentes

satisfechos en su desempeño. Y, tercera, por último en cuanto al objetivo Establecer la

relación entre el acompañamiento pedagógico del supervisor y el desempeño docente en

Instituciones de III etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Nº 4, el estadístico

Correlación de Pearson reportó una relación positiva significativa entre las variables,

esto indica que entre el acompañamiento pedagógico del supervisor y el desempeño

docente se da una muy alta relación, es decir a medida que hay un acompañamiento del

supervisor, entonces el docente cumple con sus roles y se siente satisfecho.


37

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Supervisión pedagógica

2.2.1.1 Definición

Desde la perspectiva etimológica, el término supervisión proviene de dos voces

latinas, “súper”, que significa “sobre o encima de”, y “visio”, que significa “acto de

ver, mirar”. Por tanto, supervisar se refiere al acto de ver o mirar desde lo alto o tener

una visión superior, de calidad y cantidad..

Sovero (2012, p. 16) por su parte define supervisión educativa como “una

función de diagnóstico, de pronóstico y de retroalimentación, orientada al

mejoramiento del servicio educativo y al desarrollo personal del supervisado”.

El Ministerio de Educación (2009) concibe supervisión pedagógica como:

Proceso técnico de orientación y asesoramiento, instituido, para


optimizar las actividades pedagógicas en las instancias de gestión
educativa descentralizada. Está centrada en el mejoramiento continuo
de los procesos de aprendizaje, el desempeño profesional de los
docentes, y el ofrecimiento de la oportuna y consistente información,
para una acertada toma de decisiones (p. 6)

Es decir se trata de una función que permite efectuar un control sobre el

proceso pedagógico de los docentes en el marco de su práctica educativa en el aula y

su función es la mejora continua de los aprendizajes en los estudiantes.

Sobre este mismo aspecto, Nerici (1985) citado en Lastarria (2008, p. 4)

concibe “la supervisión escolar puede sintetizarse como asistencia a las actividades

docentes, de manera de darles coordinación, unidad y continuidad, para que la

escuela alcance con mayor eficiencia sus objetivos”.


38

Alvarado (2002, p. 30) define la supervisión educativa señalando que “es una

nueva modalidad de supervisión donde predomina la colaboración, el asesoramiento

como guía y ayuda al docente para mejorar el desempeño laboral en el proceso de

enseñanza-aprendizaje”.

Brigg (2000, p. 5) por su parte señala que “la supervisión es el

acompañamiento pedagógico que a diario utiliza e director y cuyo objetivo es

orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la

sensibilidad a través de las relaciones humanas”.

Las diversas definiciones de supervisión pedagógica indican como función

básica la observación de los procesos pedagógicos de los docentes en el aula acorde

con la política por los organismos directrices de la educación.

2.2.1.2 Funciones de supervisión

Siguiendo con el enfoque de Sovero (2012), la supervisión educativa, en el

contexto actual da un giro hacia un servicio óptimo en el plano pedagógico, de allí

que se enfatice en el control, acompañamiento, monitoreo e innovación, aunque no

por ello se deje de lado la información, asesoramiento y evaluación, es más son

inherentes a las cuatro primeras funciones. Por ello que en el presente estudio se

considera como dimensiones de la supervisión pedagógica las siguientes:

Control: Según Sovero (2012, p. 35) señala que esta función es inherente a la

responsabilidad que tiene el supervisor ya que “Está referido al papel que desempeña

el supervisor en tanto persona que observa, vigila y comprueba cómo se realiza la

educación y cómo funcionan las instituciones educativas para que en ellas se

traduzcan exitosamente los resultados previstos”. Es decir, vela por el cumplimiento


39

de la normatividad que rige las entidades educativas, los profesionales de la

educación y el desarrollo del año escolar.

Monitoreo: Siguiendo con Sovero (2012 p. 18) concibe el monitoreo como “el

proceso de recojo y análisis de información del desarrollo de los procesos

pedagógicos, de los programas y de los proyectos, el cual identifica fortalezas y

debilidades que sirven para la toma de decisiones pertinentes”. En efecto, es una

herramienta sensible que permite dar una lectura de información pertinente,

comunicando los avances, postergaciones y retrocesos que se pudieran presentar en

los procesos pedagógicos, permitiendo de esta forma continuar con la

implementación del plan anual de estudios y obtener resultados favorables. En otras

palabras, se trata de una estrategia de seguimiento, la misma que está destinada a

identificar de manera sistemática y periódica la calidad de desempeño de un sistema,

sub-sistema o proceso para verificar el avance en la ejecución de metas formuladas

por la dirección.

Acompañamiento: Continuando con el discurso de Sovero (2012, p.19),

concibe el acompañamiento como “el intercambio de experiencias entre el

acompañante y el acompañado, sin que se establezca una distinción en los niveles de

jerarquía”. De modo que se trata de una colaboración recíproca de aprendizajes entre

acompañante y acompañado, articulando de esta forma comunidades de aprendizaje,

como parte del fortalecimiento de las relaciones humanas y compartir nuevos

conocimientos. Por tanto, esta función pedagógica de la supervisión está orientada a

fortalecer el desempeño profesional docente por la vía de la asistencia técnica; en

otros términos, se basa en el intercambio de experiencias entre el acompañante y el

acompañado.
40

Innovación: Según Sovero (2012, p. 38), esta función “cuestiona y valida

permanente las actitudes teóricas y los distintos mecanismos de la práctica

supervisora tradicional”. Implica un conocimiento más profundo de la práctica

educativa donde el docente, bajo la dirección del acompañante, formula cuestiones

más aplicativas de enfoques, métodos, técnicas y procedimientos de índole

pedagógica como administrativa, permitiéndole obtener acciones efectivas a sus

iniciativas, sugerencias y nuevas ideas. Por tanto, asocia la investigación, para buscar

la modificación y cambio de técnicas e instrumentos tanto en el proceso pedagógico

como en la propia supervisión pedagógica.

Evaluación: De acuerdo con Sovero (2012, p. 39) esta función es definida

como “un proceso sistemático destinado a obtener información que permita evaluar

cualquier aspecto de la realidad educativa, como base previa para la toma de

decisiones”.

Dimensiones de la supervisión pedagógica

La supervisión pedagógica vista como proceso posee dos dimensiones: El

monitoreo pedagógico y el acompañamiento pedagógico.

Monitoreo pedagógico

De acuerdo con el Ministerio de Educación (2010) el monitoreo pedagógico es

concebido como:

Estrategia de seguimiento destinado a identificar de manera sistemática la


calidad de desempeño de un sistema, sub-sistema o proceso a efecto, de
introducir los ajustes a los cambios pertinentes y oportunos para el logro de
resultaos y efectos en el entorno. (p. 19)
41

Acompañamiento pedagógico

Siguiendo con el punto de vista del Ministerio de Educación (2010) concibe el

acompañamiento pedagógico como:

Un servicio destinado a ofrecer asesoría planificada, continua,


contextualizada, interactiva y respetuosa del saber adquirido por directores,
especialistas y docentes, orientado a la mejora de la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes, del desempeño docente y de la gestión de la
institución educativa (p. 20)

2.2.2. La gestión del talento humano

2.2.2.1 Definición

Según Chiavenato (2010) la gestión del talento humano son “las habilidades

de cada persona en el proceso educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática

en la cual se desarrollan habilidades en función de los objetivos establecidos”. (p. 68)

Martín (2001) citado por Matos (2007) señala que “es la forma como la

organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el

potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de

éste como de la propia organización”. (p. 14)

Por su parte Veras y Cuello (2005) sostienen que “es la forma como la

organización libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el

potencial de su personal, con miras a una mejora sistemática y permanente tanto de

este como de la propia organización”. (p.14)


42

2.2.2.2 Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las

organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su

continuidad, si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los

socios, en especial de los empleados.

La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite

la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o

cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e

individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la

más común.

Chiavenato Idalberto, en su estudio sobre “Gestión del talento humano” (s.f.)

menciona que:

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la

eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

a. Ayudar a la organización para alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se

puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.

Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal

objetivo es ayudar a la organización alcanzar sus metas y objetivos para realizar

su misión.
43

b. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

c. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

d. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento

básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben

percibir justicia en las recompensas que reciben.

e. Recompensar los buenos resultados con reconocimientos del buen desempeño.

f. Medir los objetivos porque deben de ser claros.

g. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en

el trabajo: los empleados no satisfechos necesariamente no son los más

productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la

empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El

hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina

en gran medida el éxito organizacional.

h. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo

i. Experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar

decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas

adecuadas de trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la

empresa en un lugar atractivo y deseable.


44

j. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de

cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos

cambios y tendencias traen innovaciones enfoques más flexibles y ágiles, que se

deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

k. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones

éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una

exigencia para las organizaciones, y en especial para las personas que trabajan

en la institución” (párr. 27).

2.2.2.3 Dimensiones de la gestión del talento humano

Chiavenato (2009) al afirmar que la gestión del talento humano son “políticas y

prácticas necesarias”, sin embargo para ejecutarlas en la dirección del trabajo de las

personas, éstas se resumen en seis procesos que están integrados y confluyen en un

cuadro de mando integral, funcionando como un sistema abierto e interactivo.

Estos seis procesos de acuerdo con lo sostenido por Chiavenato (2009):

Procesos para integrar personas; según Chiavenato (2009, p. 15) “son los

procesos para incluir nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para

proveer o abastecer personas”. Es decir, consiste en efectuar el reclutamiento y

selección del personal que requiere la organización para dar viabilidad a sus

objetivos estratégicos.
45

Procesos para organizar a las personas; continuando con Chiavenato (2009, p

15) refiere que “son los procesos para diseñar las actividades que las personas

realizan en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño”. Estos procesos

están caracterizados por los diseños de puestos y la evaluación del desempeño.

Procesos para recompensas a las personas; tal como sostiene Chiavenato (2009,

p. 15) refiere que “son los procesos para incentivar a las personas y para satisfacer

sus necesidades individuales más elevadas”. Lo que caracteriza a dichos procesos

son las remuneraciones, prestaciones y los incentivos que establece la empresa para

estimular a los asociados.

Procesos para desarrollar a las personas; siguiendo con Chiavenato (2009, p.

15) estos procesos sirven para “capacitar e incrementar al desarrollo profesional y

personal”. Estos procesos describen la administración del conocimiento y de las

competencias, aprendizajes, capacitaciones, desarrollo de carrera, entre otros.

Procesos para retener a las personas; de acuerdo con el concepto de Chiavenato

(2009, p. 16) son aquellos procesos que sirven para “crear las condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para as actividades de las personas”. Para

este autor, estos procesos incluyen la cultura organizacional, el clima institucional, la

disciplina higiene y calidad de vida así como las relaciones sindicales.

Procesos para auditar a las personas; según Chiavenato (2009, p. 16) consiste

en “dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los

resultados”. En esta parte, de acuerdo con la posición del autor, comprende el banco

de datos y sistemas de información administrativa.


46

2.2.2.4 Dimensión 1: Incorporar a las personas

Según Chiavenato (2009) la gestión del talento humano se inicia con la política

de incorporar a las personas a la organización, lo que implica dentro de este proceso,

establecer el reclutamiento de personal y la selección del personal. Esto significa que

la organización establece los perfiles adecuados de los futuros colaboradores que

requiere la organización. Por ello el indicador fundamental son las competencias

pertinentes que deben contar los candidatos para cumplir con la responsabilidad

asignada dentro de la organización que sirva tanto a la misión como a la visión de

aquella.

A partir de la consideración señalada, la gestión del talento humano se aplica

indistintamente en todas las organizaciones, porque se requiere cumplir con una

asociación estratégica entre la gestión del talento humano y del conocimiento

(Santos, 2010), como aspectos fundamentales para garantizar la ventaja competitiva

de la organización frente a la competencia y asegurar el logro de los objetivos

institucionales, en el marco de una organización que aprende (Learning

Organization) para el mejoramiento humano, en donde se destaca como aspecto

sustancial la formación para el cambio. Por ello, es preciso que la organización

ponga en marcha el proceso para incorporar a la persona, siendo “responsabilidad de

los gerentes de línea y sus respectivos equipos” (Chiavenato, 2009, p. 103). De esta

forma son los encargados de efectuar los respectivos filtros que permitan reclutar y

seleccionar a los candidatos idóneos dotados de características y competencias

profesionales personales que se adapten mejor a las necesidades de la organización.


47

El reclutamiento de personal en el sector educación

Antes de abordar el reclutamiento de personal, es preciso abordar su concepto.

Al respecto, Chiavenato (2009) sostiene se trata de un proceso que comprende:

“comunicación y divulgación de oportunidades de empleo, al mismo tiempo que

atrae a los candidatos al proceso de selección” (p. 116). Es decir, se basa en los

requerimientos exigibles de personal por parte de la organización, para seleccionar al

candidato que tiene las cualidades competitivas necesarias de ingresar a la

organización. Por tanto, se puede afirmar que el proceso de reclutamiento abarca la

comunicación, divulgación y selección del personal idóneo que requiere la

organización para cumplir con su misión y visión institucional.

Asimismo, complementan el concepto, la existencia de un reclutamiento

interno y externo. De acuerdo con Chiavenato (2009) el reclutamiento interno se da

“en los candidatos que trabajan dentro de la organización -colaboradores para

promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras”

(p. 116). En este caso la propia organización es una cantera de candidatos que por sus

aptitudes y competencias son proclives a ser seleccionados para nuevas tareas o

requerimientos de la organización. Lo que se puede entender como promoción previo

concurso. En cambio, reclutamiento externo, siguiendo la línea de Chiavenato (2009)

sostiene se trata del proceso que incumbe a “los candidatos que están en el MRH y,

por tanto, fuera de la organización, para someterlos a un proceso de selección de

personal” (pp. 116 – 117). En este caso, son personas fuera de la organización, es

decir que forman parte del Mercado de Recursos Humanos (MRH) que postulan para

un puesto de trabajo, sometiéndose a evaluaciones por competencias para que

accedan luego a un puesto de trabajo que se ajuste a las necesidades de la

organización.
48

En el sector de la educación pública, el reclutamiento de personal se efectúa

sobre la base de la normatividad que ha establecido el Estado, a través de la Ley de

Reforma Magisterial y su Reglamento, sendos documentos que establecen a la vez la

escala remunerativa, situación del personal y financiamiento. Sin lugar a dudas, es

una decisión política adoptada por el Ministerio de Educación y el Ministerio de

Economía y Finanzas en función de las propias necesidades que demanda el sector

educación, las mismas que por el carácter propio de la Ley de Reforma Magisterial

es eminentemente meritocrática. De acuerdo con las estadísticas del propio

Ministerio de Educación – Escale (2016) había en todo el Perú 342 346 docentes de

Educación Básica Regular, de los cuales el 62.94% (215 486) eran nombrados y

37.06% (126 860) en calidad de contratados. De esta proporción de docentes

nombrados contratados, es que se da el reclutamiento tanto interno como externo. El

interno que guarda sus propias características, toda vez que se realiza mediante

concurso público, para ascenso de escala magisterial conformada de ocho (8) escalas

y cuatro (4) áreas de desempeño laboral. En tanto, el reclutamiento externo, tiene dos

connotaciones: la primera, concurso público para contratar docentes durante todo el

período del año escolar y, la segunda, el concurso público para acceder a nuevas

plazas de docentes nombrados que se efectúa en cada cierto periodo. Adicionalmente

se debe agregar que también compete la misma modalidad de reclutamiento interno

para directores de instituciones educativas, directivos de UGEL, directores

regionales, entre otros. Correspondiendo en los casos señalados la responsabilidad de

las altas autoridades del Ministerio de Educación, facultando a los distintos niveles

jerárquicos la conformación del comité de contratación, conformado por miembros

titulares y alternos. Siendo estos responsables de la incorporación de nuevo personal.


49

Selección de personal

El devenir del siglo XXI se caracteriza por imponer a las organizaciones

nuevos retos, teniendo como fenómeno fundamental la globalización, que ha dado

lugar a un desarrollo multifacético de la tecnología, cuya aplicación en los diversos

campos del quehacer humano ha servido para generar nuevas cotas de información y,

por ende de conocimiento, ampliando de esta forma sus niveles de productividad,

diversificación de servicios, mejora continua de productos y servicios, así como de

procesos productivos, elevando de esta forma los niveles de competitividad. Estos

nuevos desafíos a traído como resultado en las organizaciones, incidir en la

necesidad de la gestión del talento humano. Por ello que una preocupación

permanente para lograr ventajas competitivas es optimizar el reclutamiento y, sobre

todo, la selección de personal.

Es en este contexto, que resulta apropiado abordarse el concepto de selección

de personal, que de acuerdo con Chiavenato (2009) “consiste en la elección precisa

de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno” (p. 137). En

otras palabras, se trata de la adquisición de personal previamente evaluado para

ocupar un puesto acorde con las circunstancias requeridas. Es indudable que, para

desempeñarse en el nuevo puesto, el seleccionado debe contar con los estándares

adecuados que le permitan evaluar su productividad acorde con las propias

necesidades de la organización. Por su parte Censo y Robbins (1996) sostienen “es el

proceso de escoger al mejor candidato para un puesto” (p. 171). En otras palabras, es

un concepto de tipo pragmático que está orientado a optimizar las competencias de

una persona seleccionada en un determinado puesto de trabajo.


50

La razón de ser de la selección de personal reside en la variación de la persona,

es decir subyacen diferencias individuales en lo físico, intelectual psicológico; por

ello, las organizaciones para optimizar de forma adecuada sus requerimientos

recurren a la evaluación integral de los candidatos, tomando como rasero laboral las

competencias que necesita la organización para cumplir con su visión y misión

institucional. Por ello que la propia selección de la persona es un diagnóstico de lo

que puede hacer dentro de la empresa, pero al mismo tiempo un pronóstico de lo que

puede dar en un futuro dentro de ella (Chiavenato, 2009, p. 137).

Enfoque de selección de personal

La variación en la persona, necesidades de la organización, entre otros aspectos

conllevan, tal como sostiene Chiavenato (2009) a concebir la selección de personal

como “un sistema de comparación y elección (toma de decisiones)” (p. 143). Este

mecanismo de comparación se apoya en un parámetro de comparación para que le de

validez a la selección. Sobre el particular argumenta que dicho criterio de

comparación debe provenir de la información acerca del puesto de trabajo o en su

defecto de las competencias exigidas por parte de la organización (Chiavenato, 2009,

p. 143). Por tanto, el punto crucial en la selección de personal es la información

apropiada que se genere en base a las competencias que se desea promover en la

estructura requerida. En otras palabras, mejorar tanto cuantitativa como

cualitativamente el capital humano de la organización, lo que supone, en términos

específicos, establecer una ficha de especificaciones del puesto y adicionalmente

señalar las técnicas apropiadas para la selección de los candidatos.


51

En el campo educativo, esta información acerca del puesto de trabajo, así como

de las técnicas requeridas de selección de candidatos lo establece la alta dirección del

Ministerio de Educación, empleando para ello el enfoque directo, es decir cuando la

organización contacta con el mercado de recursos humanos, a través del concurso

público de clara connotación meritocrática. La matriz sobre la que se basa la

selección del personal están establecidas con claridad tanto para los directivos como

para los docentes, en el Marco del Buen Desempeño Directivo y el Marco del Buen

Desempeño Docente, respectivamente, en donde se prioriza el enfoque por

competencias.

De modo que la responsabilidad del nivel de competencias y de su respectiva

evaluación corre a cargo del propio Estado y se realiza de manera periódica,

atendiendo a los plazo o periodos establecidos por cada una de las escalas

magisteriales establecidas por la Ley de Reforma Magisterial. Este filtro obedece

además a la política de la gestión pública establecida por el Estado centrada en la

gestión por resultados, cuya razón de ser para el caso del sector educación está

centrada en mejorar la calidad de la educación, hacerla altamente competitiva, tal

como lo ha señalado el Proyecto Educativo Nacional (2007), donde el punto

sustancial en el plano de los docentes es revalorar la carrera magisterial y ofrecer

nuevas oportunidades de mejoramiento en la profesión docente, poniendo énfasis en

elevar los estándares de desempeño docente. De manera, que a las instituciones

educativas públicas llega personal que luego de haber pasado por la prueba de

conocimientos, evaluación de expediente meritocrático y entrevista accede a un

puesto de trabajo en la especialidad que ofrece la Educación Básica Regular, siendo

asignado a una plaza que previamente el concursante haya escogido.


52

2.2.2.5 Dimensión 2: Colocar a las personas

Entender en el plano práctico esta dimensión, significa comprender el

propósito de toda organización, esto es como la interacción de los recursos humanos

con los recursos materiales de que se vale para realizar las actividades propias a un

rubro, tienen un objetivo claro, siendo en esta interacción el factor determinante la

persona, en su calidad de empleado o colaborador dentro de la organización.

De allí surge la importancia de definir de forma adecuada los puestos de

trabajo, toda vez que representan funciones que desarrollan los colaboradores, es

decir realizan actividades inherentes al puesto que ocupan dentro de la organización

y cuya dirección lo constituye la misión y visión de la organización. Estos conlleva

además a observar el desempeño que está muy ligado con la selección, admisión y

capacitación del personal para desempeñarse en su puesto y dar valor agregado, lo

que exige como contrapartida la necesidad de establecer un sistema de evaluación

dentro de la estructura formal de la organización para evaluar el real desempeño de

sus colaboradores; esto es, si estos realmente se adaptan a los cambios que exige la

organización, es un elemento activo de la mejora continua y coadyuva a la

competitividad de la organización.

En buena cuenta, tiene que ver con la orientación de las personas que se

integran a la organización, lo que implica familiarizarse con la cultura

organizacional; asociado con esto está también el diseño de cargos en la organización

y, por último, como elemento complementario a este proceso, la evaluación del

desempeño en el puesto de trabajo en el cual se desempeña el colaborador

incorporado a la organización (Chiavenato, 2009, p. 174).


53

A partir de la temática planteada, en el ámbito de la educación la dimensión

colocar a las personas, recorre un proceso integrado por la orientación de los

docentes a la cultura organizacional propia de cada institución educativa donde van a

realizar su actividad pedagógica profesional, tarea que corresponde al director

señalarla acorde con la misión y visión institucional y ligado a un proceso

sistemático de socialización; asimismo, otra particularidad que se debe señalar es la

referida al diseño de puesto, tarea que el director informa acorde con las propias

necesidades de la institución educativa, que luego las autoridades superiores deciden,

porque son éstos los que deciden de antemano del diseño del puesto que deben

desempeñar los docentes de Educación Básica Regular. Finalmente, señalar la

evaluación del desempeño docente, como una forma de sopesar resultados y logros

institucionales y que se ven reflejados en la mejora del nivel de logros de los

estudiantes y, por ende, en la calidad educativa.

Orientación de las personas

Según Chiavenato (2009) la orientación de las personas consiste en “[…]

colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro

sus funciones y objetivos” (p. 176). Esta orientación establece la dirección que

requiere el colaborador recién incorporado a la organización para situarse en el

puesto adecuado y de esta forma desempeñar su función y contribuir con su trabajo a

la realización de los objetivos establecidos por la organización. En otras palabras,

consiste en la asignación pertinente de las personas en el puesto para que cumplan

con precisión las funciones establecidas y de esta forma puedan lograr la efectividad

en el desempeño de su trabajo.
54

Sin embargo, posicionar a un colaborador en el puesto de trabajo no se

efectiviza en abstracto, sino que se realiza dentro de un determinado entorno interno

que corresponde al de la organización, lo que implica conocerla, saber cuál es su

posición dentro de ella y que perspectivas guardan en relación con el historial propio

de la organización, en otras palabras, que debe esperar de ella y ésta de aquel. Una

correspondencia reciproca vinculada con la certeza de objetivos declarados por la

organización, esto es a su cultura organizacional.

Cultura organizacional

En palabras de Chiavenato (2009) la cultura organizacional consiste en “[…] el

conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes

y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización” (pp. 176 –

177). Para este autor la cultura organizacional es un conjunto de conductas y

comportamientos traducidas en normas que se aplican en la organización para todos

sus integrantes. Se puede decir que es una forma de pensar, actuar, hacer y sentir por

la organización

Por su parte Robbins (1999) considera se trata de una percepción común

mantenida por los miembros de la organización; sistema de significado compartido”

(p. 595). En otras palabras, consiste en un conjunto de impresiones que experimentan

y comparten entre si los miembros de una organización, permitiéndoles asumir una

línea de conducta, en base a normas, hábitos y valores que constituyen el demiurgo

para unir ideas y acciones en pos del logro de un objetivo, siendo necesario para ello

ciertos elementos como la comunicación, el trabajo en equipo, un manejo adecuado

de los conflictos, el respeto por la diversidad y la innovación. Es decir, es el peso de


55

las creencias que al vincularse con las decisiones convertidas en acciones determinan

dirigido al logro de determinados resultados, porque funcionan y resultan validos en

la resolución de problemas o afrontar contingencias. Por ello que Chiavenato (2009)

acota que “la cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y

los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella”

(p.177).

Los componentes de la cultura organizacional

Adicionalmente, toda cultura organizacional, como sostiene Chiavenato (2009)

tiene “tres niveles diferentes: Artefactos, valores compartidos y supuestos básicos”

(p. 179). En lo que respecta al primer nivel, representado por los artefactos, se refiere

a los elementos concretos que las personas perciben de su entorno y lo asocian con lo

que hacen, esto es con su razón de ser, y cómo alrededor de esta misión se ha

construido toda una cultura que resulta evidente para una persona que no es del

entorno organizacional, mientras que para un integrante representan tradiciones,

costumbres, ritos, sacrifico y heroicidad que contribuyen a construir la grandeza de la

organización. En lo que respecta al segundo nivel, están los valores compartidos, que

define la organización acorde con lo que hace, sea este en el rubro de la producción o

de un servicio. Finalmente, el tercer nivel está referido a los supuestos básicos que de

acuerdo con Chiavenato (2009) constituye el aspecto “profundo y oculto” de la

cultura organizacional, es decir representan las aspiraciones más profundas e intimas

de las personas que atesoran en su interior y se proyectan en la cotidianidad de la

organización. Por ello, es importante la socialización organizacional que consiste en

compartir la misión, visión, los objetivos institucionales, valores y cultura

organizacional. Por tanto, es una lucha entre lo nuevo y lo viejo, entre tradición y

modernidad, entre resistencia al cambio e innovación.


56

Métodos de socialización organizacional

El apartado anterior permite colegir que para promover una efectiva

socialización organizacional es importante recurrir a métodos que estén orientados a

promover aquella. Entre algunos de estos métodos están: 1) proceso de selección, 2)

Contenido del puesto, 3) Supervisor como tutor, 4) Grupos de trabajo, 5) Programa

de introducción (Chiavenato, 2009, p. 190). El objetivo de estos métodos consiste en

integrar al colaborador a la organización, logrando con ello su buen desempeño y

además contribuya a la satisfacción interna de esta y de los clientes. Sin embargo, es

preciso que estos colaboradores se familiaricen con la política de la organización,

interioricen y asuman la razón de ser de la organización.

Facultamiento en la toma de decisiones

Al lograrse una efectiva aplicación de los métodos de socialización

organizacional se afirma la cultura organizacional, porque se logra empoderar a los

colaboradores y con ello se logra como contrapartida el facultamiento en la toma de

decisiones que van a ser muy importantes en la dinámica de la organización. Al

respecto, Chiavenato (2009) refiere que “el facultamiento en la toma de decisiones

hace maravillas en la organización” (p. 194); esta afirmación se basa en que las

personas asumen responsabilidades, se desenvuelven de manera efectiva, se vuelquen

hacia las metas establecidas, propende a que se trabaje en grupo y en equipo, pero

sobre contribuye a que el colaborador se enfoque en la mejora continua de su trabajo

y también del cliente, dando valor agregado, ciñéndose con ello al cumplimiento de

la misión y visión organizacional con la que se siente identificado.


57

Sin embargo, esta actividad creativa no podría ser realizable sin los factores

catalizadores que estructuran este facultamiento en la toma de decisiones, es decir

dar poder, motivar al colaborador, ejercer liderazgo y fomentar el desarrollo personal

(Chiavenato, 2009, p. 195). En buena cuenta, el ejercicio de la dirección de los

directivos para estimular a los colaboradores a interiorizarse con la misión y visión

organizacional y su aporte a la ventaja competitiva de la organización.

La cultura organizacional en la institución educativa

Una de las preocupaciones señaladas por el Ministerio de Educación es el

mejoramiento de la calidad educativa en las instituciones educativas; de allí que uno

de los aspectos fundamentales en los que se centre sea la calidad de los sistemas

educativos, ocupando un papel relevante el desempeño docente, dotándolos de

estándares para el ejercicio de la enseñanza (Barber y Mourshed, 2008). Bajo esta

prerrogativa, el Ministerio de Educación (2017) puso énfasis en el Marco del Buen

Desempeño Directivo y el Marco del Buen Desempeño Docente, fijando con ello

reglas claras acerca de la visión y misión del máximo ente rector de la educación

peruana, con respecto a la calidad de la educación pública; pero, al mismo tiempo,

sirvió para definir una supervisión crítica y reflexiva en el proceso de enseñanza y

aprendizaje dentro de las instituciones educativas, como aspectos claves dentro de lo

que es la gestión escolar, viabilizando medidas concretas como son los compromisos

de gestión:

1) Progreso anual de los aprendizajes de todas y todos los estudiantes de la IE

2) Retención anual de estudiantes en la IE

3) Cumplimiento de la calendarización planificada en la IE


58

4) Acompañamiento y monitoreo de la práctica pedagógica en la IE

5) Gestión de la convivencia escolar en la IE. (p. 19)

Esto compromisos representan los pilares en los que reposa la misión y visión

de las instituciones educativas públicas. Fija la razón de ser de las instituciones

educativas, las mismas que deben adaptarlas a sus propias realidades particulares.

Esta orientación centrada en el ámbito de la gestión escolar, no obstante, representa

un aporte importante a la cultura organizacional de las instituciones educativas,

donde el eje principal es, sin lugar a dudas, el desempeño profesional de los

docentes. Tarea que corre a cuenta del director de la institución educativa, en su

esfuerzo por ajustarse a los estándares internacionales en calidad educativa y, desde

la postura de los docentes, por mejorar la práctica docente con la adopción de nuevas

y/o innovadoras prácticas orientadas a elevar los estándares educacionales fijados.

Diseño de cargos

En esta segunda parte cabe destacar como un aspecto importante el concepto de

puesto, lo que trae a colación la importancia del diseño de puestos y como correlato

de ello los modelos del diseño de puestos, lo que entraña una descripción y análisis

de los puestos; adicionalmente es importante observar los métodos para reunir datos

sobre los puestos, del mismo modo la administración de la carrera y la necesidad

imperativa del trabajo en equipo.

El diseño de cargos conlleva a una definición de lo que es puesto, que es el

ejercicio de una función específica que desempeña un colaborador. Sobre el

particular Chiavenato (2009) ratifica se trata de “todas las actividades que desempeña

una persona (el ocupante), que se engloban en un todo unificado y que aparece con

cierta posición formal en el organigrama de la compañía” (p. 203). Así el puesto


59

obedece a una necesidad de la organización como resultado de la exigencia del

propio proceso ya sea productivo o de servicios, ya que exige funcionalidad a través

del desarrollo de actividades. En este caso, el Ministerio de Educación ha definido

con claridad los perfiles que se requieren para el logro efectivo del desempeño

docente, pero además los contenidos requeridos con el enfoque por competencias

establecido en el Diseño Curricular Nacional, que se complementa adicionalmente

con el enfoque por competencias. Estos elementos señalados son la base que permite

observar el desempeño de los docentes y su respectiva evaluación en base a

indicadores objetivos. De este modo se compatibiliza estos dos aspectos importantes

y dota a la organización de una perspectiva clara en su razón de ser.

Diseño de puestos

Al haberse definido el término puesto (de trabajo), otro asunto de interés tiene

que ver con el diseño de puestos, que de acuerdo con Chiavenato (2009) se refiere al

“contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás”

(p. 205). En otras palabras, que función específica se va a desempeñar, como lo va

realiza y con quienes, con el propósito de lograr la efectividad.

Sobre lo señalado líneas arriba Chiavenato (2009) deja entrever que es

necesario establecer cuatro condiciones básicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es

el contenido del puesto)

2. La manera que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los

métodos y los procesos de trabajo)

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,

quien es su superior inmediato


60

4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,

quienes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar

(p. 208)

Estas condiciones señalan las funciones que ha de desempeñar el colaborador,

estableciéndolas actividades precisas para un buen desempeño; asimismo, refiere la

forma como debe de trabajar el ocupante del puesto, lo que implica conozca el

sistema productivo, metodología, y se adapte a los estilos y ritmos de trabajo de

modo que le puedan llevar al logro de su efectividad; de igual modo, es importante

destacar la línea jerárquica del colaborador y su inmediato superior, con el fin de

establecer la cadena de mando, estableciendo como ello autoridad, responsabilidad y

unidad de mando. Elementos muy importantes dentro de la estructura organizacional.

Finalmente, como parte de la responsabilidad jerárquica del jefe inmediato, es

menester establecer en el terreno práctico la cadena de responsabilidad entre

supervisor y supervisado, para hacer el seguimiento y la evaluación de los resultados

logrado por el encargado del puesto. En resumen, se trata de observar el

funcionamiento de la estructura organizacional, para garantizar el cumplimiento de

los objetivos general y específicos y medir los resultados logrados, comparándolos

con los indicadores y estándares previamente definidos.

En el caso particular del ámbito educativo existe una jerarquía establecida por

el Ministerio de Educación y la normatividad vigente para ese sector. En el caso de

las instituciones educativas existe en su interior un organigrama mínimo donde a la

cabeza se halla el director, seguido de los subdirectores de formación y

administración, seguidamente los coordinadores de área y luego los docentes. Las

columnas vertebrales que describe el modelo de diseño de puestos son tanto el Marco

del Buen Desempeño Directivo y el Marco del Buen Desempeño Docente, ambos
61

centrados en un modelo contingente, que a decir de Chiavenato (2009) es “dinámico

y se fundamenta en el cambio continuo y la revisión del puesto como una

responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo” (pp. 201-

211). Es decir toma en cuenta el movimiento del entorno en el que se desenvuelve la

organización, adaptándose a los cambios por influencia del desarrollo científico y

tecnológico, permitiendo de esta forma redefinir periódicamente las competencias

que exige el mercado de recursos humanos, para ajustarlas a las nuevas exigencias.

Esto es, acorde con los nuevos resultados señalados por la organización para el

cumplimiento de su objetivo; por ello que se sustenta en cinco pilares claramente

delimitados: 1) variedad, 2) autonomía, 3) significado de las tareas, 4) identidad con

las tareas y 5) realimentación (Chiavenato, 2009, p. 213).

Desde la perspectiva del autor citado, la labor del docente pasa por la

realización de un trabajo variado en el proceso de enseñanza y aprendizaje, no se

limita exclusivamente a este, sino que el docente ejecuta variadas actividades

multidisciplinarias que exigen necesariamente poner en acción la competencia

“aprender a aprender”. Mientras que la autonomía, se refiere a la amplia libertad para

planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de enseñanza y aprendizaje de

principio a fin. En tanto el significado de las tareas que realizan los docentes está

signado por el alto impacto que ejerce el trabajo de los docentes en la institución

educativa, por ejemplo la implementación de planes innovadores, trabajos de

investigación y talleres funcionales y prácticos que coadyuven a la mejora de la

calidad educativa. Otro aspecto importante que se debe agregar es la identidad con

las tareas que desarrollan los docentes, esto es la labor pedagógica que es su razón de

ser y le permite realizar un trabajo integral que deviene luego en buenas prácticas

docentes, tanto para la institución educativa como para el propio docente que se a
62

especializando y estableciendo un nexo más íntimo con el objeto de su profesión.

Finalmente, la realimentación se encarga de brindar los insumos necesarios sobre el

desempeño y el logro de los resultados establecidos por la institución educativa.

Otro aspecto importante que es preciso abordar está referido al concepto de

diseño y descripción y análisis de puestos. En primer lugar, Chiavenato (2009) se

refiere con respeto al concepto de descripción de puestos como “un retrato

simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto” (p.

222). Es decir significa definir el contenido del puesto que se resume en saber lo que

se hace, esto es se alude a las tareas y funciones que desempeñan los colaboradores,

otro aspecto tiene que ver con la periodicidad resumida en el cuándo se hace, a

continuación se destaca la manera como se efectúa el trabajo, esto es por medio de

las personas y los recursos conexos que se requiere para impulsar el trabajo;

asimismo, se tiene que considerar el lugar donde se va a desempeñar, que está

asociado con el ambiente de trabajo y, finalmente, la razón de ser del puesto que está

referido al por qué se hace, referidos a los objetivos del puesto, así como los

objetivos y resultados a lograr.

Sin embargo, el detalle de este contenido de puesto requiere que se defina los

conocimientos, habilidades y capacidades para que el colaborador se desempeñe de

manera efectiva en el puesto. Esto lleva a su vez a la evaluaron del desempeño, así

como conocer la potencialidad en relación al trabajo en equipo.

Evaluación del desempeño

El punto crucial que tiene que ver con la evaluación del desempeño, de acuerdo

con Chiavenato (2009) se centra “en el puesto que ocupa la persona o en las

competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta” (p. 246).
63

Es decir tiene dos alcances la evaluación del desempeño, por un lado, centrada en los

puestos y, por el otro, en las competencias. Estas posturas, en el sector educación se

han inclinado por el enfoque de competencias establecidas tanto en el Marco del

Buen Desempeño Docente así como en la Ley de Reforma Magisterial.

Las características que corresponden a una evaluación por competencias

estableen como prioridad las competencias individuales, lo que supone una

aplicación adecuada de aquellas al trabajo, que permiten dar un valor agregado al

producto que ofrece la organización, pero además que éstas sean aplicables

(Chiavenato, 2009, p. 247). De manera que la evaluación del desempeño es un

mecanismo de control que sirve para observar la evolución de la calidad del trabajo

efectuado por los colaboradores en el marco de la mejora continua que toda

organización debe prodigar al producto o servicio que ofrezca a sus clientes. En el

ámbito educativo, la evaluación del desempeño docente sirve para mejorar los

niveles de calidad educativa y al mismo tiempo cualificar las competencias de los

docentes en su praxis.

Dimensión 3: Recompensar a las personas

En esta parte se trata de un proceso que comprende la remuneración e

incentivos y las prestaciones y servicios que ofrece la organización a sus

colaboradores. En el siglo XXI la actividad del hombre moderno se ha vuelto

compleja, merced a los cambios que se operan en el entorno externo de la

organización, lo que ha dado lugar a la elaboración de esquemas flexibles y se

individualicen los procesos para lograr una mayor efectividad y se logre los

resultados establecidos, acorde con la política y los objetivos y metas definidos con

una perspectiva de lograr ventaja competitiva pero al mismo tiempo haciendo


64

hincapié en la mejora continua. Por ello que la persona deviene en un elemento

importante de la organización y para ello es menester recompensar a las personas.

La remuneración e incentivos

Según la remuneración total es aquella que está compuesta por tres

componentes: 1) Remuneración básica, que comprende el salario mensual o salario

por hora, 2) Incentivos laborales conformado por los bonos y la participación en los

resultados, 3) Prestaciones que están integradas por el seguro de ida, seguro de salud

comida subsidiaria (Chiavenato, 2009, p. 283)

Mientras que recompensas están compuestas por financieras y no financieras.

De las cuales, las financieras son directas (salario directo, premios, omisiones) e

indirectas (días feriados, gratificaciones, prebendas, horas extras, entre otros). En

suma, se trata de un programa de incentivos.

Finalmente se agrega las prestaciones y servicios que ofrece la organización a

través de su programa de prestaciones sociales, que está ordenado a atraer a los

talentos, organizarlos, desarrollarlos y retenerlos.

Dimensión 4: Desarrollar a las personas

Está vinculada con la capacitación y el desarrollo de las personas. De manera

especial con la educación de las personas ligadas con los procesos de formación de

la personalidad y mejora de la capacidad de los colaboradores. Para ello es

importante brindarles diversos métodos orientado a estimular el desarrollo de la

persona como es la rotación de puestos, aprendizaje practico, participación en cursos

y seminarios y capacitación fuera de la organización, orientados al desarrollo de

carrera
65

Dimensión 5: Retener a los talentos

Esta dimensión está asociada a lograr mayor adaptación, permanencia,

enfoque. Mejor clima y mayor satisfacción. En buena cuenta ofrecer mejores

condiciones de higiene y seguridad, así como las relaciones laborales.

Dimensión 6: Supervisar a las personas

Esta dimensión está ligada con la base de datos, es decir con lo referente a la

identificación personal de cada uno de los colaboradores, datos de admisión, datos

personales, datos de progreso que permiten organizar la base de datos, que no es otra

cosa que el escalafón que a construyendo el colaborador permitiéndole tener un

record de su performance, que se convierte en un instrumento que permite gestionar

un sistema de información gerencial y evaluar la función de cada uno de los

colaboradores.

2.3. Definiciones de términos básicos

Acompañamiento: Es “el intercambio de experiencias entre el acompañante y el

acompañado, sin que se establezca una distinción en los niveles de jerarquía”.

(Sovero, 2012, p.19).

Control: “Está referido al papel que desempeña el supervisor en tanto persona que

observa, vigila y comprueba cómo se realiza la educación y cómo funcionan las

instituciones educativas para que en ellas se traduzcan exitosamente los resultados

previstos” (Sovero, 2012, p. 35).

Gestión del talento humano: Son “las habilidades de cada persona en el proceso

educativo a corto plazo aplicado de manera sistemática en la cual se desarrollan

habilidades en función de los objetivos establecidos”. (Chiavenato, 2009, p. 68).


66

Monitoreo: Es “el proceso de recojo y análisis de información del desarrollo de los

procesos pedagógicos, de los programas y de los proyectos, el cual identifica

fortalezas y debilidades que sirven para la toma de decisiones pertinentes” (Sovero,

2012 p. 18).

Supervisión educativa: Se trata de “una función de diagnóstico, de pronóstico y de

retroalimentación, orientada al mejoramiento del servicio educativo y al desarrollo

personal del supervisado” (Sovero, 2012, p. 16).

Monitoreo pedagógico: Estrategia de seguimiento destinado a identificar de manera

sistemática la calidad de desempeño de un sistema, sub-sistema o proceso a efecto,

de introducir los ajustes a los cambios pertinentes y oportunos para el logro de

resultaos y efectos en el entorno. (Ministerio de Educación, 2010, p. 19)

Acompañamiento pedagógico: Un servicio destinado a ofrecer asesoría planificada,

continua, contextualizada, interactiva y respetuosa del saber adquirido por directores,

especialistas y docentes, orientado a la mejora de la calidad de los aprendizajes de los

estudiantes, del desempeño docente y de la gestión de la institución educativa

(Ministerio de Educación, 2010, p. 20).


67

Capítulo III

Hipótesis y variables

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis general

Hi: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y la gestión del

talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

3.1.2. Hipótesis específicas

H1: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el incorporar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

H2: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el colocar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

H3: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el recompensar a

las personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.
68

H4: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el desarrollar en las

instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016.

H5: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el retener a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

H6: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y el supervisar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel

Ventanilla, 2016.

3.2. Variables

Variable 1: Supervisión pedagógica

Variable 2: Gestión del talento humano.

3.3. Operacionalización de las variables

En las siguientes tablas (1,2 y 3) se establecen las variables, dimensiones e indicadores

de las variables de estudio e intervinientes:


69

Tabla 1

Operacionalización de la variable supervisión pedagógica

Dimensiones Indicadores Ítems Escala Niveles y rango

Documentos de 1, 2, 3, 4 1: Nunca
gestión pedagógica en
el aula

2: Rara veces Deficiente: [16 - 28]


Uso pedagógico del 5, 6, 7

Monitoreo tiempo en las sesiones Regular: [29 – 41]


pedagógico de aprendizaje
3: Algunas Bueno: [42 - 54]
Uso de herramientas 8, 9 veces
pedagógicas por los Muy bueno: [55 - 67]

docentes
Excelente: [68 - 80]

Aprendizaje y el 10, 11, 12, 4: Casi

documento 13 siempre

orientaciones básicas
para la programación
curricular 5: Siempre

Uso de materiales y 14, 15, 16


recursos educativos
durante la sesión de
aprendizaje

Enseñar y evaluar 17, 18, 19 Deficiente: [14 - 24]

Análisis de evidencias 20, 21, 22 Regular: [25 – 35]

Acompañamiento Reflexión y 23, 24, 25 Bueno: [36 - 46]


planeación
Muy bueno: [47 - 57]
Talleres, grupos de 26, 27, 28,
Excelente: [58 - 70]
interaprendizaje y 29, 30
pasantías
70

Tabla 2

Operacionalización de la variable gestión del talento humano

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición Niveles y rangos


Incorporar a las Reclutamiento 1,2,3 1: Nunca Bajo: [6 - 13]
personas Selección 4,5,6 2: Rara veces Medio: [14 - 21]
3: Algunas veces Alto: [22 - 30]
4. Casi siempre
5. Siempre
Colocar a las Orientación a las 7,8,9 Ordinal Bajo: [9 - 20]
personas personas 1: Nunca Medio: [21 - 32]
Diseño de cargos 10,11,12 2: Rara veces Alto: [33 - 45]
Evaluación del 13,14,15 3: Algunas veces
desempeño 4. Casi siempre
5. Siempre
Recompensar a Remuneraciones 16,17,18 1: Nunca Bajo: [9 - 20]
las personas Programa de 19,20,21 2: Rara veces Medio: [21 - 32]
incentivos 3: Algunas veces Alto: [33 - 45]
Beneficios y 22,23,24 4. Casi siempre
servicios 5. Siempre
Desarrollar a las Capacitación 25,26,27 Ordinal Bajo: [6 - 13]
personas Desarrollo 28,29,30 1: Nunca Medio: [14 - 21]
organizacional 2: Rara veces Alto: [22 - 30]
3: Algunas veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Retener a las Higiene y seguridad 31,32,33 1: Nunca Bajo: [6 - 13]
personas en el trabajo 2: Rara veces Medio: [14 - 21]
Relaciones laborales 34,35,36 3: Algunas veces Alto: [22 - 30]
4. Casi siempre
5. Siempre
Supervisar a las Bases de datos 37,38,39 1: Nunca Bajo: [6 - 13]
personas Sistemas de 40,41,42 2: Rara veces Medio: [14 - 21]
información de los 3: Algunas veces Alto: [22 - 30]
recursos humanos 4. Casi siempre
5. Siempre
71

Tabla 3

Variable interviniente

Sexo: Femenino/Masculino

Edad: Años

Tiempo servicio: Años

Experiencia Años

laboral:
72

Capítulo IV

Metodología
4.1. Enfoque de investigación

El enfoque de la investigación es cuantitativo. Sobre el particular Hernández,

Fernández y Baptista (2014, p. 4) señalaron que este enfoque “Utiliza la recolección de

datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con

el fin de establecer pautas de comportamiento y probar hipótesis”. Es decir, sirve de

soporte al método hipotético deductivo.

4.2. Tipo de investigación

El tipo de investigación es básica. Al respecto Sánchez Carlessi y Reyes (2015, p. 44)

afirmaron que “Mantiene como propósito recoger información de la realidad para

enriquecer el conocimiento científico, está orientado al descubrimiento de principios y

leyes”.

4.3. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es no experimental, transeccional correlacional. Al

respecto Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 152) sostienen que los diseños de

investigación no experimental son “Estudios que se realizan sin la manipulación deliberada

de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
73

analizarlos”; además, es transversal porque se recopilan los datos en un momento único, y

correlacional porque “pueden limitarse a establecer relaciones entre variables sin precisar

sentido de causalidad o pretender analizar relaciones causales” (Hernández, Fernández y

Baptista, 2014, p.157).

El esquema del diseño no experimental, transversal correlacional es el siguiente:

V1

r
M

V2

M: Muestra

V1: Variable 1: Supervisión pedagógica

V2: Variable 2: gestión del talento humano

r: Relación

4.4. Población y muestra

4.4.1. Población

La población considerada está formada por 124 docentes de instituciones

educativas de nivel secundaria de la Ugel Ventanilla 2016.

4.4.2. Muestra

La selección de la muestra será de tipo intencional, es decir por conveniencia, es

decir que se ajusta a los objetivos de la investigadora, por lo que se trabajará con 124

docentes.
74

Tabla 4

Población de docentes. Ugel Ventanilla.

Instituciones Educativas Docentes

I.E. N° 5090 Antonia Moreno de Cáceres 21

I.E. N° 5093 Antonio Raimondi 32

I.E. N° 5096 Politécnico de Ventanilla 54

I.E. N° 4021 Daniel A. Carrión 17

Total 124

Fuente: AGI 2016.

4.5. Técnicas e Instrumentos de recolección de información

4.5.1. Técnicas

Se empleó la técnica de la encuesta. Según Yuni y Urbano (2006, p. 65) la definió

como “la técnica de obtención de datos mediante la interrogación a sujetos que aportan

información relativa al área de la realidad a estudiar”.

Asimismo, se emplearon otras técnicas para el manejo de información entre las

que figuran: el documental, el fichaje, la consulta al diccionario y el análisis estadístico.

El Análisis Documental; porque nos permitió seleccionar las ideas

informativamente relevantes de un documento a fin de expresar sus contenidos sin

ambigüedades para recuperar la información en él contenido. También porque permitió

identificar los documentos más relevantes de acuerdo a nuestro índice temático,

sumario, índice alfabético de materias o códigos sistemáticos.


75

Gracias al análisis documental visitando las bibliotecas, se pudo identificar los

documentos catalogados, clasificados y resumidos, almacenada en los ficheros y

ordenadas por índice alfabético.

Este análisis se ha realizado persiguiendo el fin práctico, buscando recuperar la

información que no es una tarea simplemente rutinaria, ni tan sencilla como resulta al

parecer para algunos usuarios que desconocen cuanto trabajo previo ha habido que

realizarse para el desarrollo de la tesis.

El Fichaje; se utilizaron las fichas textuales, de resumen, de comentario y

bibliográficos, a fin de registrar la información válida para fundamentar el marco

teórico.

La Consulta al Diccionario; a fin de consultar el significado de las palabras, en su

significado etimológico, literal y especializado.

El Análisis Estadístico; utilizado en dos niveles; en primer lugar para realizar los

análisis descriptivos de cada uno de las variables de la tesis; en segundo lugar para

hacer el análisis inferencial con el fin de encontrar significatividad en los resultados de

acuerdo al valor porcentual para hacer las conclusiones.

El análisis estadístico nos ha permitido procesar los datos que surgieron del

estudio de la muestra poblacional. Los datos obtenidos mediante los dos cuestionarios

de acuerdo a las variables de gestión y calidad del servicio; se han podido describir,

analizar e interpretar de acuerdo a los objetivos e hipótesis sostenidos en la tesis.

4.5.2 Instrumentos de recolección de datos

Se empleó como instrumento el cuestionario. De acuerdo con Yuni y Urbano (2006, p.

65) señalaron que “la finalidad del cuestionario es obtener información de manera
76

sistemática y ordenada, respecto de lo que las personas son, hacen, opinan, piensan,

sienten, desean, aprueban o desaprueban respecto del tema objeto de investigación”. Su

objetivo es auscultar la diversidad de aspectos del objeto de estudio y determinar ciertos

patrones en la cartografía de datos previamente proporcionado por el cuestionario.

Los instrumentos considerados en el presente estudio fueron:

1) Instrumento N° 1: Cuestionario sobre funciones de la supervisión pedagógica

2) Instrumento N° 2: Cuestionario de gestión del talento humano

4.6. Tratamiento estadístico

El método que se utilizará para el análisis de datos será estadístico, en sus dos niveles:

Descriptivo e Inferencial. Siguiendo el protocolo siguiente:

a) Se tabuló y organizó la información obtenida en una matriz de datos donde se

consignaron los resultados de las dos variables materia de estudio.

b) Luego se procedió al procesamiento de los datos y a la sistematización obtenida de

los cuestionarios aplicados, para el cual fue necesario establecer la prueba de

normalidad de los datos, es decir determinar con certeza qué tipo de distribución

muestral presentan los datos para el cual fue necesario aplicar la Prueba de

Kolmogorov-Smirnov,; acto seguido se estructuraron tablas de contingencia de doble

entrada en el cual se consignaron tanto frecuencias absolutas como porcentuales

siguiendo el hilo conductor de los objetivos e hipótesis planteadas en la

investigación; luego se establecerá el contraste de las hipótesis mediante la prueba de

la correlación no paramétrica Rho de Spearman para determinar el grado de relación

existente entre las variables y dimensiones planteadas.


77

c) Finalmente se consignaron los gráficos de barras en los cuales se indicaron los

respectivos valores porcentuales de las opiniones de los docentes con su respectiva

interpretación.

4.7. Procedimiento

El procedimiento que se siguió fue el siguiente: (a) Recolección de información, (b)

Organización de la información, (c) Análisis de la información y (d) Interpretación de

resultados.
78

Capítulo V

Resultados

5.1. Validez y confiabilidad

5.1.1. Validez de los instrumentos

Todo instrumento debe pasar por el criterio de validez. Según Hernández et al.

(2014, p. 200) está definido como “el grado en que un instrumento en verdad mide la

variable que se busca medir”. Sobre la base de esta definición, la validez de los

instrumentos fue sometida a la validez de contenido. Según Hernández et al. (2014, p.

200) este tipo de validez está definida como el “grado en que un instrumento refleja un

dominio específico de contenido de lo que se mide”. De manera que en el presente

estudio se tomó en consideración la técnica de juicio de expertos, razón por el cual se

recurrió a tres expertos validadores que trabajan en la Universidad Nacional de

Educación “Enrique Guzmán y Valle”.

Para las variables supervisión pedagógica y gestión del talento humano se obtuvo

el siguiente resultado:
79

Tabla 5

Nivel de validez de contenido de los instrumentos aplicados, según juicio de expertos.

Juicio de expertos
Indicadores Jueces Acuerdos
Emma Urbina Flor Navarro Juan Hugo Juan Abraham
Estrada Garay Ramos Ramos Suyo Supervisión Gestión del
Gonzales Talento
Humano
Claridad 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Objetividad 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Actualidad 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Organización 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Suficiencia 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Intencionalidad 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Consistencia 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Coherencia 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Metodología 90 90 95 95 100 100 90 90 94 94
Promedio 94 94
Fuente: Instrumentos de opinión de expertos.

El resultado obtenido de la opinión de expertos, se basó en base al nivel de validez, tal

como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 6

Valores de los niveles validez

Valores Niveles de validez


91 - 100 Excelente
81 - 90 Muy bueno
71 - 80 Bueno
61 – 70 Regular
51 - 60 Deficiente
Fuente: Cabanillas (2004, p. 76)
80

De acuerdo con la validez de los instrumentos realizado por juicio de expertos, se

obtuvo para el instrumento supervisión educativa un valor de 94.0% y el instrumento

gestión del talento humano también alcanzó un valor de 94.0%; por tanto, se puede

deducir que ambos instrumentos reúnen el dominio específico de contenido establecido

por la opinión de los expertos.

5.1.2. Confiabilidad

Según Hernández et al. (2014, p. 200) definieron confiabilidad como el “Grado en

que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes”. Es decir, sólidos en

cualquier circunstancia donde se le aplique y vinculados entre sí sus ítems.

De manera que para comprobar la confiabilidad de los instrumentos se llevó a

cabo una prueba piloto en el cual se seleccionó 15 sujetos y se les aplicó los

instrumentos para determinar el grado de confiabilidad. Para realizar este procedimiento

se empleó la prueba de confiabilidad Alfa de Cronbach, toda vez que se trata de

respuestas de opción múltiple o politómicas. A continuación se procesaron las

respuestas de cada uno de los ítems de los instrumentos y se consignaron en una matriz

de datos. Posteriormente, se sumaron cada una de las respuestas de modo horizontal y

se determinaron las puntuaciones directas de cada uno de los sujetos encuestados, para

luego determinar la varianza total. De manera similar se calcula cada una de las

varianzas de los ítems. Luego de procesado cada uno de los valores se utilizó la fórmula

Alfa de Cronbach que permitió calcular el coeficiente de confiabilidad (α), cuya

expresión algorítmica es la siguiente:


81

𝑘 ∑𝑘𝑖=1 𝑆 2 𝑖
∝= [1 − ]
𝑘−1 𝑆𝑡 2

Donde:

K: Cantidad de preguntas del instrumento evaluativo

S2t: varianza total de la calificaciones del instrumento evaluativo

S2i: Varianza de cada uno de los ítems del instrumento evaluativo

El valor de la confiabilidad de la prueba piloto obtenida se consigna en la

siguiente tabla:

Tabla 7

Nivel de confiabilidad de los instrumentos por el método de consistencia interna

mediante Alfa de Cronbach

Instrumentos Confiabilidad

Supervisión educativa 0.955

Gestión del talento humano 0.951

En la tabla adjunta se registró los valores de confiabilidad mediante Alfa de

Cronbach, luego de efectuarse la aplicación de la prueba piloto, siendo el nivel de

confiabilidad tanto para supervisión educativa (0.955) como para gestión del talento

humano (0.951) de excelente confiabilidad, tal como indica el siguiente baremo.


82

Tabla 8

Valores de los niveles de confiabilidad

Valores Nivel de confiabilidad


0.53 a menos Confiabilidad nula
0.54 a 0.59 Confiabilidad baja
0.60 a 0.65 Confiable
0.66 a 0.71 Muy confiable
0.72 a 0.99 Excelente confiabilidad
1.0 Confiabilidad perfecta
Fuente: Mejía (2005, p. 29).

Por tanto, se puede colegir que ambos instrumentos reúnen las condiciones de

una excelente confiabilidad.

5.2. Presentación y análisis de los resultados

5.2.1. Análisis descriptivo de supervisión pedagógica

Tabla 9

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en supervisión

pedagógica en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de

la UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje

Bajo 17 13.7
Medio 79 63.7
Alto 28 22.6
Total 124 100.0
83

Figura 1. Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisión pedagógica

en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.

Interpretación

De la tabla 9 y figura 1, se observa que el 63.71% de los encuestados afirmaron

que la supervisión educativa en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el 2016 tuvo un nivel medio, mientras que el

22.58% alegaron que adquirió un nivel alto; de igual manera el 13.71% aseveró que el

nivel fue bajo. Luego se puede concluir que 62.10% de los docentes testificaron que la

supervisión educativa estuvo en un nivel medio.


84

5.2.2. Análisis descriptivo de la dimensión de supervisión educativa: Monitoreo

pedagógico

Tabla 10

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en monitoreo en las

instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla

2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje

Bajo 18 14.5
Medio 77 62.1
Alto 29 23.4
Total 124 100.0

Figura 2. Distribución porcentual de docentes encuestados en monitoreo pedagógico en

las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.
85

Interpretación

De la tabla 10 y figura 2, se percibe que el 62.10% de los encuestados afirmaron

que el monitoreo pedagógico en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el 2016 tuvo un nivel medio, mientras que el

22.58% alegaron que adquirió un nivel alto; de igual manera el 13.71% aseveró que el

nivel fue bajo. Luego se puede concluir que 62.10% de los docentes rubricaron que el

monitoreo pedagógico estuvo en un nivel medio.

5.2.3 Análisis descriptivo de la dimensión de supervisión pedagógica:

Acompañamiento pedagógico

Tabla 11

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en acompañamiento

pedagógico en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de

la UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 18 14.5
Medio 77 62.1
Alto 29 23.4
Total 124 100.0
86

Figura 3. Distribución porcentual de docentes encuestados en acompañamiento en las

instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla

2016.

Interpretación

De la tabla 11 y figura 3, se observa que el 64.52% de los encuestados afirmaron

que el acompañamiento en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el 2016 tuvo un nivel medio, mientras que el

19.35% alegaron que adquirió un nivel alto; de igual manera el 16.13% aseveró que el

nivel fue bajo. Luego se puede concluir que 64.52% de los docentes indicaron que el

acompañamiento pedagógico estuvo en un nivel medio.


87

5.2.4. Análisis descriptivo de gestión del talento humano

Tabla 12

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en gestión del talento

humano en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 32 25.8
Medio 64 51.6
Alto 28 22.6
Total 124 100.0

Figura 4. Distribución porcentual de docentes encuestados en gestión del talento

humano en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.


88

Interpretación:

De la tabla 12 y figura 4, se observa que el 51.61% de los encuestados afirmaron

que la gestión del talento humano en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el 2016 tuvo un nivel medio,

mientras que el 25.81% alegaron que adquirió un nivel bajo; de igual manera el 22.58%

aseveró que el nivel fue bajo. Luego se puede concluir que 51.61% de los docentes

estimaron que la gestión del talento humano estuvo en un nivel medio.

5.2.5. Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano:

Incorporar a las personas

Tabla 13

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en incorporar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 33 26.6
Medio 55 44.4
Alto 36 29.0
Total 124 100.0
89

Figura 5. Distribución porcentual de docentes encuestados en incorporar a las personas

en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 13 y figura 5, se presta atención a un 44.35% de los encuestados

aseveraron que incorporar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas

de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el 2016 tuvo un nivel medio,

mientras que el 29.03% arguyeron que estaban en un nivel alto; de igual manera el

26.61% ratificó que el nivel fue bajo. Luego se puede concluir que 44.35% de los

docentes evaluaron la dimensión incorporar a las personas en un nivel medio, esto es

referido al reclutamiento de personal y selección de personal. En suma, quienes deben

trabajar en las instituciones educativas, acción que corre por cuenta del Ministerio de

Educación o en su defecto por parte del Director.


90

5.2.6. Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Colocar

a las personas

Tabla 14

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en colocar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 27 21.8
Medio 58 46.8
Alto 39 31.5
Total 124 100.0

Figura 6. Distribución porcentual de docentes encuestados en colocar a las personas en

las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.
91

Interpretación:

De la tabla 14 y figura 6, se observó que un 46.77% de los encuestados

confirmaron la existencia de la dimensión colocar a las personas en las instituciones

educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el

2016 estuvo en un nivel medio, en tanto que el 31.45% sostuvieron que estaban en un

nivel alto; en cambio, el 21.77% ratificaron que el nivel fue bajo. Luego se puede

finiquitar que 46.77% de los docentes evaluaron la dimensión colocar a las personas en

un nivel medio, eso tiene que ver con la orientación a las personas, diseño de cargos y la

evaluación del desempeño.

5.2.7 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano:

Recompensar a las personas

Tabla 15

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en recompensar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 32 25.8
Medio 57 46.0
Alto 35 28.2

Total 124 100.0


92

Figura 7. Distribución porcentual de docentes encuestados en recompensar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 15 y figura 7, se observó que un 45.97% de los encuestados

confirmaron la existencia de la dimensión recompensar a las personas en las

instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla,

durante el 2016 estuvo en un nivel medio, en tanto que el 28.23% sostuvieron que

estaban en un nivel alto; en cambio, el 25.81% ratificaron que el nivel fue bajo. Luego

se puede concluir que 45.97% de los docentes evaluaron la dimensión recompensar a las

personas en un nivel medio, eso significa hacer pago de remuneraciones, implementar

programa de incentivos y otorgar beneficios y servicios.


93

5.2.8 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano:

Desarrollar a las personas

Tabla 16

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en desarrollar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 24 19.4
Medio 57 46.0
Alto 43 34.7
Total 124 100.0

Figura 8. Distribución porcentual de docentes encuestados en desarrollar a las personas

en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.
94

Interpretación:

De la tabla 16 y figura 8, se observó que un 45.97% de los encuestados

confirmaron la existencia de la dimensión desarrollar a las personas en las instituciones

educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el

2016 estuvo en el nivel medio, mientras que el 34.68% sostuvieron que estaban en un

nivel alto; en cambio, el 19.35% señalaron que estaba en el nivel bajo. Luego se puede

concluir que 45.97% de los docentes evaluaron la dimensión desarrollar a las personas

en un nivel medio, eso significa promover capacitación, y estimular el desarrollo

organizacional en las instituciones educativas.

5.2.9 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano: Retener a

las personas

Tabla 17

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en retener a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 32 25.8
Medio 52 41.9
Alto 40 32.3
Total 124 100.0
95

Figura 9. Distribución porcentual de docentes encuestados en retener a las personas en

las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 17 y figura 9, se observó que un 41.94% de los encuestados

confirmaron la existencia de la dimensión retener a las personas en las instituciones

educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el

2016 estuvo en el nivel medio, mientras que el 32.26% sostuvieron que estaban en un

nivel alto; en tanto que, el 25.81% indicaron que estaba en el nivel bajo. Luego se puede

concluir que 41.94% de los docentes evaluaron la dimensión retener a las personas en

un nivel medio, eso significa promover higiene y seguridad en el trabajo y fomentar

buenas relaciones laborales.


96

5.2.10 Análisis descriptivo de la dimensión de gestión del talento humano:

Supervisar a las personas

Tabla 18

Distribución de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en supervisar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

Nivel Frecuencia Porcentaje


Bajo 24 19.4
Medio 66 53.2
Alto 34 27.4
Total 124 100.0

Figura 10. Distribución porcentual de docentes encuestados en supervisar a las personas

en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla 2016.
97

Interpretación:

De la tabla 18 y figura 10, se observó que un 53.23% de los encuestados

confirmaron la existencia de la dimensión supervisar a las personas en las instituciones

educativas seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, durante el

2016 estuvo en el nivel medio, mientras que el 27.42% señalaron que estaban en un

nivel alto; en tanto que, el 19.35% convinieron que estaba en el nivel bajo. Luego se

puede concluir que 53.23% de los docentes evaluaron la dimensión supervisar a las

personas en un nivel medio, eso significa utilizar base de datos y manejar los sistemas

de información de los recursos humanos.

5.2.11. Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

gestión del talento humano y sus dimensiones

Tabla 19

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica y gestión del talento humano en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Gestión del talento humano Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 17 0 0 17
% del total 13.7% 0.0% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 15 64 0 79
pedagógica % del total 12.1% 51.6% 0.0% 63.7%
Alto Recuento 0 0 28 28
% del total 0.0% 0.0% 22.6% 22.6%
Total Recuento 32 64 28 124
% del total 25.8% 51.6% 22.6% 100.0%
98

51.6%

60

50 22.6%

Gestión del talento humano


40
Porcentaje

30
0.0% 0.0%
13.7% 12.1% Alto
20 0.0% 0.0%
Medio
10 0.0%
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 11. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y gestión del talento humano en las instituciones educativas seleccionadas

de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 19 y figura 11, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y la gestión del talento humano en el nivel medio con un 51.6%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación entre el

nivel alta con un 22.6%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 13.7%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto de gestión del talento

humano en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.


99

5.2.12. Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Incorporar a las personas

Tabla 20

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica e incorporar a las personas en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Gestión del talento humano Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 17 0 0 17
% del total 13.7% 0.0% 0.0% 13.7%
Incorporar a las Medio Recuento 15 64 0 79
personas % del total 12.1% 51.6% 0.0% 63.7%
Alto Recuento 0 0 28 28
% del total 0.0% 0.0% 22.6% 22.6%
Total Recuento 32 64 28 124
% del total 25.8% 51.6% 22.6% 100.0%

41.9%
Incorporar a las persona

20.2%
50
40 8.9%
Porcentaje

30 0.0%
13.7% Alto
0.0% 12.9% 2.4%
20
Medio
10 0.0%
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 12. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica e incorporar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


100

Interpretación:

De la tabla 20 y figura 12, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica e incorporar a las personas en el nivel medio con un 41.9%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación entre el

nivel alto con un 20.2%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 13.7%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en incorporar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

5.2.13 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Colocar a las personas

Tabla 21

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica y colocar a las personas en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Colocar a las personas Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 16 1 0 17
% del total 12.9% 0.8% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 11 54 14 79
pedagógica % del total 8.9% 43.5% 11.3% 63.7%
Alto Recuento 0 3 25 28
% del total 0.0% 2.4% 20.2% 22.6%
Total Recuento 27 58 39 124
% del total 21.8% 46.8% 31.5% 100.0%
101

43.5%

Colocar a las personas


50 20.2%
11.3%
40
Porcentaje

30 0.0%
12.9% 0.8% Alto
2.4%
20 8.9%
Medio
10 0.0%
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 13. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y colocar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 21 y figura 13, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y colocar a las personas en el nivel medio con un 43.5%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación entre el

nivel alto con un 20.2%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 13.7%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en colocar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.


102

5.2.14 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Recompensar a las personas

Tabla 22
Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica y recompensar a las personas en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Recompensar a las personas Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 15 2 0 17
% del total 12.1% 1.6% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 17 49 13 79
pedagógica % del total 13.7% 39.5% 10.5% 63.7%
Alto Recuento 0 6 22 28
% del total 0.0% 4.8% 17.7% 22.6%
Total Recuento 32 57 35 124
% del total 25.8% 46.0% 28.2% 100.0%

46.0%
39.5%
28.2%
50
Recompensar a las personas

40 10.5%
25.8%
Porcentaje

30 0.0%
13.7% Alto
20 12.1% 1.6%
Medio
10
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 14. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y recompensar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


103

Interpretación:

De la tabla 22 y figura 14, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y el recompensar a las personas en el nivel medio con un 39.5%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación entre el

nivel alto con un 28.2%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 12.1%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en recompensar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

5.2.15 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Recompensar a las personas

Tabla 23

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica y desarrollar a las personas en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Desarrollar a las personas Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 14 3 0 17
% del total 11.3% 2.4% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 10 52 17 79
pedagógica % del total 8.1% 41.9% 13.7% 63.7%
Alto Recuento 0 2 26 28
% del total 0.0% 1.6% 21.0% 22.6%
Total Recuento 24 57 43 124
% del total 19.4% 46.0% 34.7% 100.0%
104

46.0%
41.9% 34.5%

50

Desarrollar a las personas


40 13.7%
Porcentaje

30
0.0% 19.4%
20 11.3% 2.4% Alto
8.1%
Medio
10
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 15. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y desarrollar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 23 y figura 15, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y el desarrollar a las personas en el nivel medio con un 41.9%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación en el

nivel alto con un 34.5%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 11.3%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en desarrollar a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.


105

5.2.16 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Retener a las personas

Tabla 24

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en


supervisión pedagógica y retener a las personas en las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Retener a las personas Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 17 0 0 17
% del total 13.7% 0.0% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 15 51 13 79
pedagógica % del total 12.1% 41.1% 10.5% 63.7%
Alto Recuento 0 1 27 28
% del total 0.0% 0.8% 21.8% 22.6%
Total Recuento 32 52 40 124
% del total 25.8% 41.9% 32.3% 100.0%

41.1% 41.9% 32.3%

50
Retener a las personas

40 10.5%
25.8%
Porcentaje

30 0.0%
13.7% Alto
20 12.1%
0.0%
Medio
10
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 16. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y retener a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


106

Interpretación:

De la tabla 24 y figura 16, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y el retener a las personas en el nivel medio con un 41.9%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación en el

nivel alto con un 32.3%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 13.7%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en retener a las

personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.

5.2.17 Análisis descriptivo de tablas cruzadas de supervisión pedagógica y la

dimensión: Supervisar a las personas

Tabla 25

Distribución bidimensional de frecuencias y porcentaje de docentes encuestados en

supervisión pedagógica y supervisar a las personas en las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Supervisar a las personas Total


Bajo Medio Alto
Bajo Recuento 13 4 0 17
% del total 10.5% 3.2% 0.0% 13.7%
Supervisión Medio Recuento 11 57 11 79
pedagógica % del total 8.9% 46.0% 8.9% 63.7%
Alto Recuento 0 5 23 28
% del total 0.0% 4.0% 18.5% 22.6%
Total Recuento 24 66 34 124
% del total 19.4% 53.2% 27.4% 100.0%
107

53.2%
46.0%

Supervisar a las personas


27.4%
60
50
8.9%
Porcentaje

40 0.0%
30 19.4% Alto
3.2%
20 10.5% 8.9% Medio
10
Bajo
0
Bajo Medio Alto
Supervisión pedagógica

Bajo Medio Alto

Figura 17. Gráfica de barras porcentual de docentes encuestados en supervisión

pedagógica y supervisar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Interpretación:

De la tabla 25 y figura 17, se encontró que existe una relación entre la supervisión

pedagógica y el supervisar a las personas en el nivel medio con un 46.0%, según se

desprende del estudio en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016; asimismo, se observó que hay relación en el

nivel alto con un 27.4%. Finalmente, se halló asociación en el nivel bajo con un 10.5%.

Por tanto, se colige que a una supervisión pedagógica alta por parte de los directores con

el personal docente, se produce concomitantemente un nivel alto en supervisar, esto es,

tener actualizada la base de datos y los sistemas de información de los recursos

humanos en las instituciones educativas seleccionadas de educación secundaria de la

UGEL Ventanilla 2016.


108

5.2.18 Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov

Tabla 26

Prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov

Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Supervisión pedagógica .333 124 .000
 Monitoreo .324 124 .000
 Acompañamiento .328 124 .000
Gestión del talento humano .260 124 .000
 Incorporar a las personas .223 124 .000
 Colocar a las personas .239 124 .000
 Recompensar a las personas .231 124 .000
 Desarrollar a las personas .237 124 .000
 Retener a las personas .213 124 .000
 Supervisar a las personas .273 124 .000
a. Corrección de significación de Lilliefors

Interpretación

Por ser la muestra mayor a 50, se utilizó la prueba de normalidad de Kolmogorov-

Smirnov. Esta prueba se aplica para contrastar la hipótesis de normalidad de la

población con el supuesto de que p > 0.05. En la tabla 26 se presentan los resultados de

dicha prueba de las dos variables, donde se evidencia para ambos casos que la

distribución es no paramétrica, ya que los coeficientes obtenidos están por debajo del p

valor (p < 0.05); el cual al rechazarse el supuesto de normalidad se colige que en ambos

casos los datos analizados provienen de una distribución es no paramétrica. Por lo tanto,

en el contraste de hipótesis, tanto general como específicas, se efectuaron con el

coeficiente de correlación no paramétrico Rho de Spearman, toda vez que las

probabilidades obtenidas (p = .000)


109

5.2.19 Prueba de hipótesis

Hipótesis general

H0: No existe relación significativa entre la supervisión y la gestión del talento humano

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016

Ha: Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y la gestión del talento

humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla,

2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.

Tabla 27

Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y

gestión del talento humano según docentes encuestados de las instituciones educativas

seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Supervisión Gestión del


pedagógica talento humano
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,884**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Gestión del Coeficiente de ,884** 1,000
talento humano correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
110

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,884 entre las variables: supervisión pedagógica y la gestión del talento humano.

Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor es el nivel de

incorporar personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

5.2.20 Prueba de hipótesis específicas

Hipótesis específica 1

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el incorporar a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el incorporar a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.


111

Tabla 28
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
incorporar a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Incorporar a
pedagógica las personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,758**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Incorporar a las Coeficiente de ,758** 1,000
personas correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,758 entre las variables: supervisión pedagógica y el incorporar a las personas.

Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor es también el

nivel de incorporar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


112

Hipótesis específica 2

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el colocar a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el colocar a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.

Tabla 29
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
colocar a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Colocar a las
pedagógica personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,745**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Colocar a las Coeficiente de ,745** 1,000
personas correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
113

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,745 entre las variables: supervisión pedagógica y el colocar a las personas. Este

grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor es también el

nivel de colocar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Hipótesis específica 3

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el recompensar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla,

2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el recompensar a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.


114

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.

Tabla 30
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
recompensar a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Recompensar
pedagógica a las personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,676**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Recompensar a Coeficiente de ,676** 1,000
las personas correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,676 entre las variables: supervisión pedagógica y el recompensar a las personas.

Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación moderada.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor resulta el nivel

de recompensar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


115

Hipótesis específica 4

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el desarrollar a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el desarrollar a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.

Tabla 31
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
desarrollar a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Desarrollar a
pedagógica las personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,721**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Desarrollar Coeficiente de ,721** 1,000
a las correlación
personas Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
116

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,721 entre las variables: supervisión pedagógica y el desarrollar a las personas.

Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor resulta el nivel

de desarrollar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

Hipótesis específica 5

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el retener a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el retener a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.


117

Tabla 32
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
Retener a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Retener a las
pedagógica personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,773**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Retener a las Coeficiente de ,773** 1,000
personas correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,721 entre las variables: supervisión pedagógica y el retener a las personas. Este

grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor resulta el nivel

de retener a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.


118

Hipótesis específica 6

H0: No existe relación entre la supervisión pedagógica y el supervisar a las personas en

las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

H1: Existe relación entre la supervisión pedagógica y el supervisar a las personas en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

Nivel de confianza: 95% (α= 0.05)

Reglas de decisión:

Si p< α; se rechaza la hipótesis nula.

Si p> α; se acepta la hipótesis nula.

Prueba estadística: Prueba de correlación de Spearman.

Tabla 33
Coeficiente de correlación de Spearman de las variables: Supervisión pedagógica y el
Supervisar a las personas según docentes encuestados de las instituciones educativas
seleccionadas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.
Supervisión Supervisar a
pedagógica las personas
Rho de Supervisión Coeficiente de 1,000 ,702**
Spearman pedagógica correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 124 124
Supervisar a Coeficiente de ,702** 1,000
las personas correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 124 124
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
119

Descripción del grado de relación entre las variables

Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación

Rho =0,702 entre las variables: supervisión pedagógica y el supervisar a las personas.

Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un

nivel de correlación alta.

Decisión estadística

La significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05 lo que permite

señalar que la relación es significativa, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alternativa.

Se concluye que: A mayor nivel de supervisión pedagógica mayor resulta el nivel

de supervisar a las personas en las instituciones educativas seleccionadas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla 2016.

5.3. Discusión de resultados

El objetivo general del presente trabajo de investigación fue establecer la relación de

supervisión pedagógica y la gestión del talento humano en las instituciones educativas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Para ello se formuló como hipótesis general:

Existe relación significativa entre la supervisión pedagógica y la gestión del talento

humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL.

Con el fin de contrastar la hipótesis general y las hipótesis específicas, fue pertinente

realizar el trabajo de campo, razón por el cual fue preciso aplicar los instrumentos

diseñados expresamente para recolectar la información referida a las dos variables:

supervisión pedagógica y la gestión del talento humano. De modo que al sistematizarse la

información y analizarse se obtuvo la siguiente evidencia empírica:


120

Con respecto a la hipótesis general

Se pudo constatar de la evidencia empírica procesada que el nivel de supervisión

pedagógica expresada por los docentes de las instituciones educativas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla se ubicó predominantemente en el nivel medio (63.7%),

mientras que en gestión del talento humano la opinión expresada por los docentes se

concentró mayoritariamente en el nivel medio (51.6%); sin embargo, la asociación o

relación entre supervisión pedagógica y gestión del talento humano, estuvo

preferentemente concentrada en el nivel medio (51.6%), aunque otras opiniones

significativas se pueden señalar como las obtenidas en el nivel alto (22.6%) y en menor

medida en el nivel bajo (13.7%). Estos valores descriptivos hallados se validaron en el

plano inferencial al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho =

.884, p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2

= 0.7815) que indica que el 78.15%, de la variabilidad de la gestión del talento humano

está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director, en las instituciones

educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Este resultado es concordante

con lo hallado por Callomamani (2013) en cuyo estudio de la variable supervisión

pedagógica encontró que las percepciones de los docentes estaban en el nivel regular

(43.5%) y halló que el coeficiente de correlación entre supervisión pedagógica y

desempeño laboral docente fue r = 0.863 y un coeficiente de determinación (r2 = 0.7550),

es decir el 75.50% de la variable desempeño laboral del docente fue explicada por la

supervisión pedagógica al docente; estos resultados permiten aseverar que existe una

concomitancia entre la supervisión pedagógica y la gestión del talento humano, lo que

lleva a afirmar que a mayor supervisión pedagógica mayor gestión del talento humano;

esta afirmación se sustenta en que cuanto mayor es la institucionalización del proceso

técnico de orientación y asesoramiento en las actividades pedagógicas que se desarrollan


121

en la escuela, ejercido por el director como parte de su función de control, mayor es

también la integración de los procesos de gestión del talento humano en las instituciones

educativas. Por su parte Cabrera (2014) en su trabajo sobre la gestión del talento humano y

el compromiso organizacional de los docentes en una universidad privada con sede en

Huaral, halló una relación directa y significativa (Rho = 0.57, p = .000 < 0.05) siendo su

coeficiente de determinación (r2= 0.3249), esto es el 32.49% del compromiso

organizacional es explicada por la gestión del talento humano. Por otra parte, la evidencia

hallada en el presente estudio discrepa con lo hallado por Palomino (2009) en su estudio

sobre la supervisión y la gestión emergente de instituciones educativas estatales del nivel

secundario de Huaura, ya que éste demostró mediante la prueba Chi cuadrado, que las

dimensiones de supervisión (verificación, información, asesoramiento, innovación,

evaluación y mediación) se ubicaron en el nivel nunca-casi nunca, es decir predominó la

opinión que no se efectuó supervisión por parte de los directores. De la misma forma, la

evidencia empírica hallada en el presente estudio diverge de lo encontrado por Cruz (2015)

en cuyo estudio sobre gestión del talento humano y desempeño laboral, encontró una

asociación mediante X2 = 33.0, p =0.00, significativa, pero en un nivel de insatisfacción de

los trabajadores. De manera que la marchas y contramarchas de las investigaciones

sometidas a discusión permiten colegir que la supervisión pedagógica es una variable que

optimizada en sus niveles por parte del director en el proceso de enseñanza y aprendizaje

tiende a correlacionarse con la gestión del talento humano ejercitada por el director,

permite integrar sus dimensiones y una colaboración eficaz de los docentes para lograr los

objetivos de aprendizajes. También Balzán (2008) demostró una relación alta entre

acompañamiento pedagógico del supervisor y desempeño docente, llegando a afirmar que

a medida que hay un acompañamiento del supervisor, el docente se implica con sus roles y

se siente satisfecho. Asimismo, los resultados hallados se validaron merced a los aportes de
122

otros estudios internacionales como el de Hernández (2013) cuyo interés está centrado en

el acompañamiento educativo, en el que se destacó el establecimiento de comunidad de

aprendizaje, la visitas de asesoría y acompañamiento como formas efectivas para guiar y

aconsejar a los docentes de aula; en cambio, los resultados hallados discrepan de lo

encontrado por Suazo (2012) quien encontró que la supervisión realizada era de forma

general, y no iba orientado a un campo específico, es decir no se ponía énfasis en lo

pedagógico curricular.

Con respecto a la hipótesis específica 1

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión incorporar a

las personas, es decir referido al reclutamiento del personal y selección del personal que

constituyen políticas para atraer a candidatos calificados para la institución educativa, se

encontró que el nivel predominante de incorporar a las personas, esto es docentes de las

instituciones de educación secundaria de la UGEL Ventanilla se ubicó predominantemente

en el nivel medio (44.4%), sin embargo, la relación entre supervisión pedagógica y la

dimensión incorporar a las personas, estuvo preferentemente concentrada en el nivel medio

(41.9%), aunque otras opiniones significativas se pueden señalar como las obtenidas en el

nivel alto (20.2%) y en menor medida en el nivel bajo (13.7%). Estas proporciones

porcentuales halladas se validaron en el plano inferencial al haberse obtenido una

correlación de Spearman significativa (Rho = .758, p =.000 < 0.05), el cual indica es

concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.5746) que indica que el 57.46%, de

la variabilidad de incorporar a las personas a trabajar en la institución educativa está siendo

explicada por la supervisión pedagógica del director, en las instituciones educativas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Este resultado se ve reforzado por lo

encontrado por Fernández (2015), Cabrera (2014) y Callomamani (2013) pues al extrapolar

las variables de estudio quedó demostrado que la supervisión pedagógica y el proceso


123

incorporar a las personas de la gestión del talento humano están asociadas, es decir que

tanto el monitoreo como el acompañamiento son factores que influyen en el desempeño del

personal incorporado, ya sea a través del reclutamiento y selección del personal mediante

concurso público realizado por el Ministerio de Educación o por propia responsabilidad del

director de la institución educativa.

Con respecto a la hipótesis específica 2

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión colocar a las

personas, es decir referido al diseño de puestos y evaluación del desempeño que

constituyen políticas para atraer a candidatos calificados para la institución educativa, se

encontró que el nivel predominante de incorporar a las personas, esto es docentes de las

instituciones de educación secundaria de la UGEL Ventanilla se ubicó predominantemente

en el nivel medio (46.8%), sin embargo, la relación entre supervisión pedagógica y la

dimensión colocar a las personas, estuvo preferentemente concentrada en el nivel medio

(43.5%), aunque otras opiniones significativas se pueden señalar como las obtenidas en el

nivel alto (20.2%) y en menor medida en el nivel bajo (12.9%). Estas proporciones

porcentuales halladas se validaron en el plano inferencial al haberse obtenido una

correlación de Spearman significativa (Rho = .745, p =.000 < 0.05), el cual indica es

concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.5550) que indica que el 55.50%, de

la variabilidad de colocar a las personas a trabajar en la institución educativa está siendo

explicada por la supervisión pedagógica del director, en las instituciones educativas de

educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Este resultado hallado discrepa de lo

Hallado por Cruz (2015) quien encontró una relación entre gestión del talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral del personal de una cooperativa, hallando

insatisfacción de los trabajadores porque no conocían del todo los procesos administrativos

dentro de la cooperativa; sin embargo, Callomamani (2013), encontró una relación alta
124

entre la supervisión pedagógica y el desempeño laboral donde el 75.5% de la variable

desempeño laboral es explicada por la supervisión pedagógica; y, de manera similar

encontró que el monitoreo pedagógico influye significativamente en el desempeño laboral,

de la misma manera el acompañamiento pedagógico influye significativamente en el

desempeño laboral. De modo que los la supervisión pedagógica predice la colocación de

personas, esto es ejerce un contacto directo con la orientación de las personas, el propio

modelado del trabajo y sobre todo incide en la evaluación del desempeño laboral.

Con respecto a la hipótesis específica 3

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión recompensar

a las personas, es decir referido a las remuneraciones, programa de incentivos y beneficios

y servicios que encuentra en la institución educativa, se encontró que el nivel predominante

de recompensar a las personas, esto es docentes de las instituciones de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla se ubicó predominantemente en el nivel medio (46.0%),

sin embargo, la relación entre supervisión pedagógica y la dimensión recompensar a las

personas, estuvo preferentemente concentrada en el nivel medio (39.5%), aunque otras

opiniones significativas se pueden señalar como las obtenidas en el nivel alto (17.7%) y en

menor medida en el nivel bajo (12.1%). Estas proporciones porcentuales halladas se

validaron en el plano inferencial al haberse obtenido una correlación de Spearman

significativa (Rho = .676, p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente

de determinación (r2 = 0.4570) que indica que el 45.70%, de la variabilidad de

recompensar a las personas a trabajar en la institución educativa está siendo explicada por

la supervisión pedagógica del director, en las instituciones educativas de educación

secundaria de la UGEL Ventanilla. La perspectiva de este resultado coincide en líneas

generales con lo hallado por Cruz (2015), Fernández (2015) y Cabrera (2014) quienes

refieren de un modo objetivo la relación de la supervisión y la remuneración a las personas,


125

que tiene que ver con el diseño de un sistema de remuneraciones que en el caso del

magisterio peruano está reglamentado por la Ley de Reforma Magisterial mediante escala

precisas y niveles, que el Estado cada cierto tiempo convoca. Sin embargo, esto no es

obstáculo para que los directores en las instituciones educativas establezcan programas de

incentivos y/o prestaciones y servicios que estimule y beneficie a los docentes.

Con respecto a la hipótesis específica 4

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión desarrollar a

las personas, es decir referido a las capacitación y desarrollo organizacional que encuentra

en la institución educativa, se encontró que el nivel predominante de recompensar a las

personas, esto es docentes de las instituciones de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla se ubicó predominantemente en el nivel medio (46.0%), sin embargo, la

relación entre supervisión pedagógica y la dimensión desarrollar a las personas, estuvo

preferentemente concentrada en el nivel medio (41.9%), aunque otras opiniones

significativas se pueden señalar como las obtenidas en el nivel alto (21.0%) y en menor

medida en el nivel bajo (11.3%). Estas proporciones porcentuales halladas se validaron en

el plano inferencial al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho =

.721, p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2

= 0.5198) que indica que el 51.98%, de la variabilidad de desarrollar a las personas a

trabajar en la institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica del

director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla.

Este resultado significa que si se desea un desarrollo de las personas dentro de una

organización es importante la supervisión porque a través de este proceso se conoce las

necesidades, tomar decisiones para el cambio tanto en las personas como en las

organizaciones; de allí que el desarrollar a las personas este asociada con la innovación,

métodos para el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. En esta línea


126

trabajos como los de Fernández (2015), Cabrera (2014), Callomamani (2013) demostraron

a través de sus estudios que la supervisión pedagógica enfocada desde una perspectiva

moderna centran su objetivo en dos aspectos sustanciales: (a) Los logros de aprendizaje y

(b) El desarrollo organizacional; por ello, que en esa línea el trabajo de Hernández (2013)

resulta interesante el consenso y compromiso del personal docente y director, que se inicia

en el mismo proceso de planificación a través de la participación activa de los docentes

para lograr los objetivos merced al acompañamiento pedagógico.

Con respecto a la hipótesis específica 5

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión retener a las

personas, es decir referido a las capacitación y desarrollo organizacional que encuentra en

la institución educativa, se encontró que el nivel predominante de retener a las personas,

esto es docentes de las instituciones de educación secundaria de la UGEL Ventanilla se

ubicó predominantemente en el nivel medio (41.9%), sin embargo, la relación entre

supervisión pedagógica y la dimensión retener a las personas, estuvo preferentemente

concentrada en el nivel medio (41.1%), aunque otras opiniones significativas se pueden

señalar como las obtenidas en el nivel alto (21.8%) y en menor medida en el nivel bajo

(13.7%). Estas proporciones porcentuales halladas se validaron en el plano inferencial al

haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .773, p =.000 < 0.05),

el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.5975) que indica

que el 59.75%, de la variabilidad de retener a las personas a trabajar en la institución

educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director, en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Este resultado

hallado es concordante con lo hallado por Mosqueda (2012) centrado en promover

mediante el diseño de un manual de estrategias para el mejoramiento del desempeño del

acompañante pedagógico en una institución educativa del nivel inicial, se encontró que
127

entre los docentes había criterios divididos en relación a la performance del acompañante y

acompañado, dado que un 38% estaba de acuerdo con la asesoría brindada por el

acompañante, mientras un 62% opinaba lo contrario; sin embargo, un 67% de los

acompañante opinó que su desempeño era consciente y de acuerdo con la asesoría

desarrollada, en cambio un 33% no la ejecutó adecuadamente. Estas percepciones

opuestas revelan una disconformidad en el trabajo de supervisión. Sin embargo, el trabajo

de Cabrera (2014) revela todo lo contrario, porque halló relación significativa entre gestión

del talento humano y compromiso organizacional, es decir retener a las personas es

inherente al compromiso organizacional, porque si se pretende conseguir los objetivos, es

preciso que se tenga en cuenta los aspectos afectivo, de continuidad y normativo, y la única

forma es mostrar interés por las relaciones con los docentes y velar por la higiene,

seguridad y calidad de vida; por ello que la supervisión pedagógica en las aulas no solo

busca el desempeño profesional del docente, sino también que aquel desarrolle en mejores

condiciones su trabajo, mejorando para ello condiciones básicas como la infraestructura

educativa, confort, seguridad y mayor autonomía para el desarrollo de su talento. En buena

cuenta, lo que se trata es de garantizar calidad de vida al docente, nuevas oportunidades y

su integración a la institución.

Con respecto a la hipótesis específica 6

Los resultados obtenidos entre la supervisión pedagógica y la dimensión supervisar a

las personas, es decir en alusión a la base de datos de la administración de recursos

humanos que al interactuar produce salida de informaciones; y, por los sistemas de

supervisión de la administración de recursos humanos que se ha cimentado en la

institución educativa, se encontró que el nivel predominante de supervisar a las personas,

esto es docentes de las instituciones de educación secundaria de la UGEL Ventanilla se

ubicó predominantemente en el nivel medio (53.2%), sin embargo, la relación entre


128

supervisión pedagógica y la dimensión supervisar a las personas, estuvo preferentemente

concentrada en el nivel medio (46.0%), aunque otras opiniones significativas se pueden

señalar como las obtenidas en el nivel alto (18.5%) y en menor medida en el nivel bajo

(10.5%). Estas proporciones porcentuales halladas se validaron en el plano inferencial al

haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .702, p =.000 < 0.05),

el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.4948) que indica

que el 49.48%, de la variabilidad de supervisar a las personas a trabajar en la institución

educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director, en las

instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla. Este resultado

hallado, discrepa de lo encontrado por Palomino (2009) cuyo estudio centrado en la

supervisión y a gestión emergente de instituciones educativas estatales del nivel secundario

en la provincia de Huaura, demostró empíricamente que hay relación entre las funciones de

supervisión y las áreas de gestión de la instituciones educativas, encontrando que las

percepciones de los docentes estuvieron en el rango categórico nunca-casi nunca, es decir

las funciones de verificación (51.5%), información (53.8%), asesoramiento (77.0%),

innovación (73.4%), evaluación (54.9%) y mediación (53.1%) son indicadores que la

supervisión como tal no era puesto en práctica en las instituciones educativas emergentes

de Huaura, según se desprende de las opiniones de los docentes encuestados.


129

Conclusiones

Luego de haberse establecido la discusión de resultados, se llegó a las siguientes

conclusiones:

1. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y la gestión del talento

humano en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .884,

p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 =

0.7815) que indica que el 78.15%, de la variabilidad de la gestión del talento humano

está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director, en las instituciones

educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

2. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el incorporar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .758,

p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 =

0.5746) que indica que el 57.46%, de la variabilidad de incorporar a las personas a

trabajar en la institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica

del director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, 2016.

3. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el colocar a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, al

haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .745, p =.000 <

0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.5550)

que indica que el 55.50%, de la variabilidad de colocar a las personas a trabajar en la


130

institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director,

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

4. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el recompensar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .676,

p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 =

0.4570) que indica que el 45.70%, de la variabilidad de recompensar a las personas a

trabajar en la institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica

del director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, 2016.

5. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el desarrollar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .721,

p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 =

0.5198) que indica que el 51.98%, de la variabilidad de desarrollar a las personas a

trabajar en la institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica

del director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, 2016.

6. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el retener a las personas

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, al

haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .773, p =.000 <

0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 = 0.5975)

que indica que el 59.75%, de la variabilidad de retener a las personas a trabajar en la


131

institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica del director,

en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL Ventanilla, 2016.

7. Se estableció que hay relación de la supervisión pedagógica y el supervisar a las

personas en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, al haberse obtenido una correlación de Spearman significativa (Rho = .702,

p =.000 < 0.05), el cual indica es concordante con el coeficiente de determinación (r2 =

0.4948) que indica que el 49.48%, de la variabilidad de supervisar a las personas a

trabajar en la institución educativa está siendo explicada por la supervisión pedagógica

del director, en las instituciones educativas de educación secundaria de la UGEL

Ventanilla, 2016.
132

Recomendaciones

1. Recomendar a los directores de las instituciones educativas del nivel secundario

promover la capacitación a los docentes, a través de talleres de gestión del talento

humano para la sistematización de prácticas, técnicas y políticas en favor de la

organización y la mejora del desempeño profesional de los docentes.

2. Recomendar a los directores de las instituciones educativas del nivel secundario, sugerir

filtros de selección a las instancias superiores en la contratación de los nuevos

profesionales de la educación, acorde con la cultura interna de la organización

educativa.

3. Sugerir a los directores de las instituciones educativas del nivel secundario sensibilizar

el plan de supervisión pedagógica entre los docentes, con el fin de mejorar la evaluación

del desempeño de los docentes en sus actividades pedagógicas.

4. Sugerir a los directores de las instituciones educativas del nivel secundario el desarrollo

de un Programa de incentivos orientado a atraer, motivar, desarrollar y retener a los

profesionales de la educación para incentivar su contribución al desarrollo

organizacional.

5. Proponer a los directores de las instituciones educativas del nivel secundario diseñar e

implementar un programa de capacitación sobre innovación y cambio para desarrollar

en docentes competencias únicas para lograr ventaja competitiva frente a otras

instituciones educativas públicas y privadas.


133

6. Proponer a los directores de las instituciones educativas nivel secundario, el diseño e

implementación de un programa de higiene, salud ocupacional y seguridad en el trabajo

orientado a mejorar la calidad de vida de los docentes.

7. Sugerir a los directores y personal jerárquico de las instituciones educativas del nivel

secundario, la informatización y optimización del banco de datos del sistema de

información de la institución educativa, para una mejor administración de los recursos

humanos de las instituciones educativas.


134

Referencias

Alvarado, O. (2002). Supervisión educativa orientada al control de calidad. Lima:

Derrama Magisterial.

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137

Apéndices
138

Apéndice A
Matriz de consistencia
Supervisión pedagógica y su relación con la gestión del talento humano en las instituciones educativas de educación secundaria
de la Ugel Ventanilla, 2016.

Problema Objetivos Hipótesis Variable Metodología / diseño

Problema general Objetivo General Hipótesis General Variable 1: Tipo: Básica


¿De qué manera la supervisión pedagógica Existe relación significativa entre la
Establecer la relación de la Supervisión pedagógica
se relaciona con la gestión del talento supervisión pedagógica y la gestión Nivel: Correlacional
supervisión pedagógica y la gestión
humano en las instituciones educativas de del talento humano en las del talento humano en las Variable 2 :
educación secundaria de la Ugel instituciones educativas de educación instituciones educativas de educación Diseño:
Ventanilla, 2016? secundaria de la Ugel Ventanilla, secundaria de la Ugel Ventanilla, Gestión del talento humano
2016. 2016. No experimental de corte transversal
Problemas específicos
Objetivos específicos Hipótesis específicas Población: La población estuvo constituida por 124
¿De qué manera la supervisión pedagógica docentes del nivel secundaria Ventanilla, 2016
se relaciona con incorporar a las personas Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la
en las instituciones educativas de supervisión pedagógica y el supervisión pedagógica y el Muestra: La muestra fue intencionada. El tipo de
educación secundaria de la Ugel incorporar a las personas en las incorporar a las personas en las muestreo que se adoptó fue el Muestreo No probabilístico.
Ventanilla, 2016? instituciones educativas de educación instituciones educativas de educación Siendo la muestra de 124 docentes del nivel de educación
secundaria de la Ugel Ventanilla, secundaria de la Ugel Ventanilla, secundaria.
¿De qué manera la supervisión pedagógica 2016. 2016.
se relaciona con colocar a las personas en Método: Hipotético deductivo.
las instituciones educativas de educación Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la
secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016? supervisión pedagógica y el colocar a supervisión pedagógica y el colocar a Técnica: Encuesta.
las personas en las instituciones las personas en las instituciones
¿De qué manera la supervisión educativa se educativas de educación secundaria educativas de educación secundaria Instrumento: Cuestionario de:
relaciona con recompensar a las personas de la Ugel Ventanilla, 2016. de la Ugel Ventanilla, 2016.
en las instituciones educativas de Supervisión pedagógica
educación secundaria de la Ugel Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la
Ventanilla, 2016? supervisión pedagógica y el supervisión pedagógica y el
Gestión del talento humano
recompensar a las personas en las recompensar a las personas en las
¿De qué manera la supervisión pedagógica instituciones educativas de educación instituciones educativas de educación
se relaciona con desarrollar a las personas secundaria de la Ugel Ventanilla, secundaria de la Ugel Ventanilla,
en las instituciones educativas de 2016. 2016.
educación secundaria de la Ugel
Ventanilla, 2016? Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la
supervisión pedagógica y el supervisión pedagógica y el
¿De qué manera la supervisión pedagógica desarrollar a las personas en las desarrollar en las instituciones
se relaciona con retener a las personas en instituciones educativas de educación educativas de educación secundaria
las instituciones educativas de educación secundaria de la Ugel Ventanilla, de la Ugel Ventanilla, 2016.
secundaria de la Ugel Ventanilla, 2016? 2016.
139

¿De qué manera la supervisión pedagógica Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la
se relaciona con supervisar a las personas supervisión pedagógica y el retener a supervisión pedagógica y el retener a
en las instituciones educativas de las personas en las instituciones las personas en las instituciones
educación secundaria de la Ugel educativas de educación secundaria educativas de educación secundaria
Ventanilla, 2016? de la Ugel Ventanilla, 2016. de la Ugel Ventanilla, 2016.

Establecer la relación de la Existe relación significativa entre la


supervisión pedagógica y el supervisión pedagógica y el
supervisar a las personas en las supervisar a las personas en las
instituciones educativas de educación instituciones educativas de educación
secundaria de la Ugel Ventanilla, secundaria de la Ugel Ventanilla,
2016. 2016.
140

Apéndice B

Instrumento de evaluación

Instrumento N° 1
Cuestionario de supervisión pedagógica
(CSP)

El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción de la supervisión pedagógica por

parte del director en su centro de trabajo. Por favor, responda todos los ítems y de forma anónima. Sus

respuestas son absolutamente confidenciales; se analizará la información de tal manera que nadie

podrá ser identificado/a.

La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una

investigación sobre supervisión educativa y toma de decisiones

Agradecemos de antemano su colaboración.

Datos personales
Instrucciones: Los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales. Por favor, marque con
una "X" y escriba la opción más apropiada. Tómese el tiempo necesario para comprender las
preguntas y reflexione cada una de las respuestas.

Nombre del centro de trabajo Fecha:

Género: F M Edad:

Tiempo servicio:

Experiencia
laboral:

Instrucciones: Aparecen a continuación las siguientes afirmaciones. Juzgue la frecuencia en que cada
situación es realizada por su jefe. Use la siguiente escala de puntuación y marque con una “X” la
alternativa seleccionada:

Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Siempre


141

1 2 3 4 5

Mi Director

Preguntas Escala de respuestas

N° Monitoreo pedagógico NU RV AV CS S

I1 Documentos de gestión pedagógica en el aula

01 Verifica la programación curricular de aula actualizada y 1 2 3 4 5


diversificada

02 Verifica si el docente planifica sus actividades 1 2 3 4 5


pedagógicas (carpeta pedagógica) dosificando el tiempo
en la sesión de aprendizaje de modo que responda a los
procesos pedagógicos.

03 Verifica si el docente ha ejecutado las 1 2 3 4 5


actividades/sesiones de aprendizaje, así como la
evidencia de los productos.

Verifica si el docente prevé el uso de materiales 1 2 3 4 5


educativos y textos del Ministerio de Educación en el
proceso educativo.

04 Verifica si el docente presenta en su planificación 1 2 3 4 5


curricular criterios que respondan al proceso de
evaluación formativa y /o sumativa.

I2 Uso pedagógico del tiempo en las sesiones de


aprendizaje

05 El director observa si el docente utiliza el mayor tiempo 1 2 3 4 5


en actividades pedagógicas, que generan aprendizajes
significativos en estudiantes, sobre la nos pedagógicas,
durante la sesión de aprendizaje.

06 El director observa si el docente dosifica el tiempo en 1 2 3 4 5


actividades pedagógicas, que generan aprendizajes
significativos en estudiantes, sobre las no pedagógicas,
durante la sesión de aprendizaje.

07 El director observa si el docente cumple y respeta el 1 2 3 4 5


horario establecido para el área curricular de la I.E.

I3 Uso de herramientas pedagógicas por los docentes

08 El director observa si el docente problematiza y/o plantea 1 2 3 4 5


el reto o conflicto cognitivo de acuerdo con la orientación
de las Rutas del Aprendizaje.
142

09 El director observa si el docente comunica con claridad el 1 2 3 4 5


propósito de la sesión y las actividades previstas.

I4 Aprendizaje y el documento orientaciones básicas


para la programación curricular

10 El director observa si el docente desarrolla estrategias 1 2 3 4 5


basadas en las Rutas del Aprendizaje, para recoger
saberes y generar nuevos aprendizajes, teniendo en
cuenta el enfoque del área.

11 El director observa si docente acompaña a los estudiantes 1 2 3 4 5


según su ritmo de aprendizaje y tiene en cuenta sus
intereses y necesidades, utilizando para ello las
orientaciones indicadas en las Rutas del Aprendizaje.

12 El director observa si el docente tiene en cuenta las 1 2 3 4 5


competencias y capacidades de las rutas del Aprendizaje
del área curricular, ejecuta procesos de evaluación
formativa y /o sumativa a los estudiantes en la sesión de
aprendizaje.

13 El director observa si el docente adecúa si son necesario 1 2 3 4 5


las estrategias metodológicas de las Rutas del
Aprendizaje en función de las necesidades e intereses de
los estudiantes.

I5 Uso de materiales y recursos educativos durante la


sesión de aprendizaje

14 El director observa si el docente utiliza materiales y/o 1 2 3 4 5


recursos educativos, de manera oportuna, que ayudan al
desarrollo de las actividades de aprendizaje, propuestas
para la sesión.

15 El director observa si el docente acompaña y orienta a los 1 2 3 4 5


estudiantes, sobre el uso de materiales, en función del
aprendizaje a lograr.

16 El director observa si el docente usa materiales 1 2 3 4 5


elaborados con participación de los estudiantes y PP.FF.
para el desarrollo de los aprendizajes.

Acompañamiento

I6 Enseñar y evaluar

17 El director hace una sesión demostrativa y enseña con la 1 2 3 4 5


estrategia apropiada el diseño de una sesión de
aprendizaje acorde con el enfoque del área curricular.

18 El director observa si el docente evalúa y recopila 1 2 3 4 5


evidencias del trabajo observado de una sesión de clase
acorde con el enfoque del área curricular.
143

19 El director propone el uso de investigaciones, estudios, 1 2 3 4 5


modelos, teorías y prácticas para enriquecer la práctica
pedagógica del docente.

I7 Análisis de evidencias

20 El director busca patrones en cada evidencia del trabajo 1 2 3 4 5


pedagógico del docente y se le comunica utilizando un
lenguaje claro y sencillo.

21 El director define la evidencia del trabajo pedagógico del 1 2 3 4 5


docente que merece ser destacada en la próxima reunión.

22 El director define la evidencia del trabajo pedagógico del 1 2 3 4 5


docente que merece ser corregida y se lo comunica en la
próxima reunión.

I8 Reflexión y planeación

23 El director aclara al docente lo que los estudiantes 1 2 3 4 5


necesitan aprender.

24 El director hace reflexionar y aclarar mediante estudios 1 2 3 4 5


de caso, cómo el docente debe enseñar utilizando
estrategias pertinentes de las Rutas del Aprendizaje para
lograr un aprendizaje significativo.

25 El director reflexiona junto con los docentes sobre la 1 2 3 4 5


necesidad de planeación de los procesos pedagógicos y
didácticos para el desarrollo de competencias en las
sesiones de aprendizaje.

I9 Talleres, grupos de interaprendizaje y pasantías

26 EL director promueve la realización periódica de talleres 1 2 3 4 5


de actualización docente en la institución educativa.

27 El director implementa las reuniones de interaprendizaje 1 2 3 4 5


con los docentes en lo que se aborda aspectos y
necesidades comunes y específicas del trabajo
pedagógico del aula.

28 El director incide en las reuniones de interaprendizaje 1 2 3 4 5


con los docentes para profundizar en estrategias
pedagógicas trabajadas en los talleres de actualización
docente.

29 El director implementa las pasantías en la I.E., es decir 1 2 3 4 5


hace que el docente (pasante) que tiene dificultades en la
aplicación de una determinada estrategia observe de
forma directa el desempeño exitoso de ésta por parte de
otro docente en aula.

30 El director promueve el acompañamiento entre pares 1 2 3 4 5


(docentes), con el propósito de que compartan y
144

contribuyan a mejorar entre ellos sus prácticas


pedagógicas.

Muchas gracias

INSTRUMENTO N° 2
CUESTIONARIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción de la gestión del talento humano por
parte del director en su centro de trabajo. Por favor, responda todos los ítems y de forma anónima. Sus
respuestas son absolutamente confidenciales; se analizará la información de tal manera que nadie
podrá ser identificado/a.

La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una
investigación sobre supervisión pedagógica y gestión del talento humano.
Agradecemos de antemano su colaboración.

DATOS PERSONALES
Instrucciones: Los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales. Por favor, marque con
una "X" y escriba la opción más apropiada. Tómese el tiempo necesario para comprender las
preguntas y reflexione cada una de las respuestas.

Nombre del centro de trabajo Fecha:

Género: F M Edad:

Tiempo servicio:

Experiencia
laboral:

Instrucciones: Aparecen a continuación las siguientes afirmaciones. Juzgue la frecuencia en que cada
situación es realizada por su jefe. Use la siguiente escala de puntuación y marque con una “X” la
alternativa seleccionada:
145

Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Siempre

1 2 3 4 5

Mi Director

PREGUNTAS Escala de respuestas


N° INCORPORAR A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I1 Reclutamiento
01 El concurso público garantiza un buen reclutamiento 1 2 3 4 5
de docentes para el sistema educativo nacional.
02 Ha participado en el reclutamiento de docentes para 1 2 3 4 5
ascenso de nivel en los últimos tres años.
03 Ha participado en el reclutamiento de directores 1 2 3 4 5
mediante concurso público en los últimos tres años.
I2 Selección
04 Tuvo conocimiento de los perfiles de selección 1 2 3 4 5
planteados por el Ministerio de Educación para su
plaza.
05 La selección establecida por el Ministerio de 1 2 3 4 5
Educación para acceder a su plaza se realizó acorde
con las competencias establecidas.
06 La selección a su plaza de dio luego de un período 1 2 3 4 5
de contratación en su especialidad.
N° COLOCAR A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I3 Orientación de las personas
07 El director estimula la participación solidaria de los 1 2 3 4 5
docentes en actividades extracurriculares y de
proyección social a la comunidad.
08 El director estimula en los docentes la formulación 1 2 3 4 5
de proyectos de innovación que benefician a su
comunidad.
09 Se hace seguimiento del rendimiento académico de 1 2 3 4 5
los estudiantes.
I4 Diseño de cargos
10 Tiene la suficiente autonomía en su trabajo 1 2 3 4 5
11 El cargo que ocupa está en relación con la 1 2 3 4 5
experiencia que usted posee.
12 Se considera usted valorado en el puesto de trabajo 1 2 3 4 5
que ocupa.
I3 Evaluación del desempeño
13 El director brinda retroalimentación necesaria para 1 2 3 4 5
reforzar los puntos débiles del docente según la
evaluación del desempeño
14 El resultado de mi última evaluación está de acuerdo 1 2 3 4 5
146

a la forma en que me desempeño


15 La evaluación considera la velocidad con que el 1 2 3 4 5
docente domina nuevos procedimientos logrados en
su capacitación.
N° RECOMPENSAR A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I4 Remuneraciones
16 Considera que su trabajo está bien remunerado. 1 2 3 4 5
17 Considera que su salario está por encima de la media 1 2 3 4 5
en su entorno social, fuera de la institución
educativa.
18 Cree que su sueldo y el de sus colegas están en 1 2 3 4 5
consonancia con la situación y marcha de la
institución educativa.
I5 Programa de incentivos
19 Esto satisfecho con el programa de incentivos 1 2 3 4 5
promovido por el director.
20 El programa de incentivos me permite desarrollarme 1 2 3 4 5
personalmente.
21 El programa de incentivos que promueve el director 1 2 3 4 5
está en función de la visión de la institución
educativa.
I6 Beneficios y servicios
22 La institución educativa ofrece beneficios que 1 2 3 4 5
contribuyen a la motivación del personal.
23 El horario de mi trabajo me resultad cómodo 1 2 3 4 5
24 Se me reconoce mi esfuerzo si trabajo más de las 1 2 3 4 5
horas reglamentarias.
N° DESARROLLAR A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I7 Capacitación
25 La capacitación le ha aportado conocimientos 1 2 3 4 5
nuevos cumpliendo con sus expectativas de
aprendizaje.
26 La capacitación le proporcionó los conocimientos 1 2 3 4 5
y/o información planteada de acuerdo con los
objetivos y contenidos de la misma.
27 Los conocimientos adquiridos son útiles y aplicables 1 2 3 4 5
en el campo personal y profesional como
herramienta para la mejora de los aprendizajes.
I8 Desarrollo organizacional
28 La institución educativa le ofrece mayores 1 2 3 4 5
expectativas de desarrollo profesional del que
esperaba.
29 Considera que existen acciones motivadoras dentro 1 2 3 4 5
de la institución educativa orientadas al desarrollo
organizacional.
30 Considera que las funciones que desempeña en la 1 2 3 4 5
institución educativa estimulan el desarrollo
147

organizacional.
N° RETENER A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I9 Higiene y seguridad en el trabajo
31 Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo. 1 2 3 4 5
32 Los servicios higiénicos están siempre limpios. 1 2 3 4 5
33 Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo. 1 2 3 4 5
I10 Relaciones laborales
34 El director le trata bien, con amabilidad. 1 2 3 4 5
35 Existe buena comunicación entre los docentes y el 1 2 3 4 5
director
36 El director escucha las opiniones y sugerencias de 1 2 3 4 5
los docentes.
N° SUPERVISAR A LAS PERSONAS NU RV AV CS SM
I11 Bases de datos
37 Se dispone de un archivo físico actualizado de los 1 2 3 4 5
documentos de gestión PEI, PCI, PAT, RI, IGA para
supervisión.
38 Se tiene actualizado los instrumentos del plan de 1 2 3 4 5
monitoreo de las áreas curriculares.
39 Se tiene al día el plan de supervisión. 1 2 3 4 5
I12 Sistemas de información de los recursos humanos
40 Se hacen ajustes periódicos acerca de los servicios 1 2 3 4 5
académicos y administrativos que provee la
institución educativa.
41 Existe comunicación interna entre el director y el 1 2 3 4 5
resto de personal docente y administrativo.
42 El director mantiene una adecuada coordinación con 1 2 3 4 5
las áreas de trabajo pedagógico y administrativo.

MUCHAS GRACIAS
148
124

BASE DE DATOS PRUEBA PILOTO: SUPERVISIÓN PEDAGÓGICA


Docentes Item1 item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 Item21 Item22 Item23 Item24 Item25 Item26 Item27 Item28 Item29 Item30 Total
DE1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 147
DE2 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 125
DE3 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 5 5 5 4 4 4 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 134
DE4 4 5 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 133
DE5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 136
DE6 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 125
DE7 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 2 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 86
DE8 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 4 1 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 92
DE9 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 3 4 5 4 4 3 2 2 4 3 2 2 3 3 112
DE10 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 5 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 106
DE11 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 3 3 115
DE12 4 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 5 2 3 4 5 4 1 3 2 2 4 4 3 2 3 2 5 4 95
DE13 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 122
DE14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 3 3 3 5 5 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 116
DE15 2 2 3 3 3 2 2 1 3 2 3 4 4 3 4 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 84
2
Si 0.78 0.92 0.78 0.92 1.14 1.00 0.86 1.55 1.40 1.14 0.84 0.41 0.41 1.21 0.86 1.27 0.81 0.70 2.27 0.46 0.60 0.84 0.98 0.84 0.98 1.24 0.84 0.84 0.92 0.78 372.89
∑S2i 28.58
K/K - 1 1.03
2
St 372.89
2 2
(1- ∑S i)/ S t 0.923
α 0.955
125

BASE DE DATOS PRUEBA PILOTO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 item16 item17 item18 item19 item20 item21 item22 item23 item24 item25 item26 item27 item28 item29 item30 item31 item32 item33 item34 item35 item36 item37 item38 item39 item40 item41 item42 Total
DE1 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 198
DE2 4 5 4 5 1 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 192
DE3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 147
DE4 5 5 5 5 2 2 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 3 193
DE5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 2 4 3 4 4 3 191
DE6 4 5 5 5 4 2 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 179
DE7 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 5 5 4 3 2 4 136
DE8 4 4 5 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 2 2 2 4 4 2 4 2 2 4 5 4 4 5 4 5 150
DE9 5 5 5 5 1 4 4 5 5 5 2 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 180
DE10 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 5 5 5 5 164
DE11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 170
DE12 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 2 2 2 2 3 4 3 4 4 2 2 2 3 2 2 2 2 2 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 141
DE13 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 3 4 193
DE14 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 2 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 2 5 4 2 4 5 4 5 176
DE15 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 2 2 3 2 3 2 4 2 3 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4 2 2 3 3 140
S2i 0.35 0.41 0.41 0.54 1.43 1.31 0.26 0.54 1.07 0.38 0.89 0.41 0.67 0.67 0.74 0.81 0.50 0.35 0.35 0.67 0.60 0.92 1.69 1.21 1.24 1.07 1.27 1.21 1.69 1.41 0.86 1.10 0.46 1.03 1.26 0.81 1.03 0.70 0.78 0.74 0.71 0.70 489.00
∑S2i 35.21
K/K - 1 1.02
S2t 139.92
(1- ∑S2i)/ S2t 0.928
α 0.951
126

BASE DE DATOS: SUPERVISIÓN PEDAGÓGICA

SUPERVISIÓN PEDAGÓGICA
RESULT
MONITOREO ACOMPAÑAMIENTO
ADO
TO NI
ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE ITE
TA VE
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M28 M29 M30
L L
DE
2 3 4 2 1 3 3 2 3 2 4 3 2 4 3 1 4 4 3 2 3 2 4 2 4 3 3 2 3 3 84 2
1
DE
4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 110 3
2
DE
3 4 4 3 4 3 3 4 5 5 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 4 5 4 3 4 4 3 108 2
3
DE
3 3 3 5 4 5 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 117 3
4
DE
5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 130 3
5
DE
5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 117 3
6
DE
4 5 4 4 3 4 3 4 1 3 3 4 2 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 5 5 111 3
7
DE
4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 116 3
8
DE
4 3 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 4 3 4 96 2
9
DE
3 3 3 4 3 4 1 1 1 3 3 2 3 3 4 3 3 2 2 2 3 1 1 3 2 3 3 4 1 4 78 2
10
DE
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 3 2 2 4 3 4 3 2 108 2
11
DE
4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 123 3
12
DE
3 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 2 4 3 3 2 4 2 3 4 3 2 4 4 3 3 91 2
13
DE
3 4 3 3 3 4 4 3 2 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 2 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 102 2
14
DE
3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 104 2
15
DE
2 4 2 2 3 2 3 4 2 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 4 4 3 4 4 3 93 2
16
DE
3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 2 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 100 2
17
DE
3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 111 3
18
127

DE
2 2 2 3 1 3 2 3 1 2 3 2 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 75 2
19
DE
4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 3 5 5 5 5 134 3
20
DE
3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 85 2
21
DE
2 2 2 2 4 2 4 5 2 2 4 2 4 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 4 70 2
22
DE
3 4 1 3 1 3 1 2 4 3 2 4 5 1 3 5 1 3 5 2 1 4 2 1 3 1 1 3 5 2 79 2
23
DE
1 3 4 2 4 3 1 3 4 2 5 2 1 3 4 1 4 2 5 3 1 5 3 4 2 4 2 4 5 3 90 2
24
DE
3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 1 3 2 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 80 2
25
DE
3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 79 2
26
DE
3 1 2 4 5 3 1 2 3 2 3 5 4 3 5 2 4 3 4 2 5 1 2 1 4 5 2 3 5 4 93 2
27
DE
3 3 2 3 2 3 2 3 4 5 3 4 2 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2 85 2
28
DE
1 3 2 5 3 1 1 3 1 4 2 5 2 3 2 2 2 4 5 1 3 2 4 5 1 2 4 2 4 5 84 2
29
DE
3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 4 5 4 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 88 2
30
DE
2 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 4 2 3 4 2 2 2 3 3 89 2
31
DE
3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 5 3 3 4 3 5 2 2 3 3 2 3 2 3 4 2 2 3 3 2 85 2
32
DE
3 4 1 2 3 4 5 3 4 2 3 5 1 2 3 2 2 4 5 3 1 2 3 4 3 2 5 3 5 2 91 2
33
DE
5 4 4 4 5 5 5 4 1 4 5 5 3 4 3 5 5 4 5 3 4 5 5 4 5 5 4 5 2 3 125 3
34
DE
3 2 3 4 4 4 3 2 3 3 4 4 3 2 3 4 2 3 3 4 3 4 3 4 3 2 3 2 3 2 92 2
35
DE
3 3 5 4 3 1 2 1 2 4 5 3 1 3 2 2 1 3 2 4 3 4 2 3 5 1 2 1 1 1 77 2
36
DE
2 4 3 1 2 4 2 4 2 3 2 3 4 4 2 5 1 3 3 5 2 3 5 2 4 2 1 2 5 2 87 2
37
DE
2 3 2 2 3 3 2 3 4 2 2 3 2 2 3 3 1 4 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 4 78 2
38
DE
2 2 3 4 2 4 1 2 3 5 2 3 5 3 4 1 1 3 5 2 3 4 2 4 3 5 1 3 4 2 88 2
39
DE
2 3 2 3 4 2 1 3 2 3 4 2 2 3 2 3 3 4 2 3 3 2 3 2 4 2 3 2 2 3 79 2
40
DE
2 3 4 5 2 3 1 3 4 2 5 1 1 2 3 5 1 3 4 5 2 2 4 5 1 2 1 2 4 3 85 2
41
DE 2 3 5 3 2 3 5 4 3 3 2 1 2 2 3 4 3 5 4 2 4 2 5 1 3 4 2 4 3 5 94 2
128

42

DE
5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 139 3
43
DE
1 3 3 2 4 1 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 5 4 3 3 2 89 2
44
DE
4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 3 2 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 102 2
45
DE
4 4 3 5 4 2 5 3 3 4 5 4 2 4 4 3 4 4 4 3 3 5 3 4 4 5 3 2 3 5 111 3
46
DE
4 5 5 3 2 4 1 2 2 4 5 4 3 3 2 4 3 4 2 4 3 1 1 3 4 5 2 1 3 3 92 2
47
DE
4 1 5 3 2 3 1 2 3 3 3 4 5 2 3 4 1 3 5 2 4 5 2 4 3 1 4 5 2 3 92 2
48
DE
5 2 3 4 2 3 5 3 4 2 1 3 2 4 2 3 2 4 4 4 2 3 2 3 3 2 1 3 1 4 86 2
49
DE
2 3 3 4 4 3 1 2 2 3 1 4 1 3 2 1 2 3 4 2 2 2 2 3 4 3 2 3 4 2 77 2
50
DE
5 4 3 3 4 3 4 3 4 5 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 1 2 3 4 105 2
51
DE
3 5 5 3 4 2 1 2 3 2 4 4 4 5 5 2 1 2 2 2 3 5 5 4 2 1 1 3 4 2 91 2
52
DE
3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 101 2
53
DE
5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 142 3
54
DE
4 4 2 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 4 105 2
55
DE
3 4 3 4 3 2 2 3 2 3 3 2 2 3 4 3 3 2 3 5 3 4 2 3 1 3 3 5 3 3 89 2
56
DE
5 2 4 3 4 5 1 3 5 2 3 4 4 2 1 5 1 3 5 2 2 3 1 3 2 5 1 3 2 4 90 2
57
DE
4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 112 3
58
DE
3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 5 4 2 2 3 4 4 4 101 2
59
DE
4 4 3 3 4 4 4 4 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 102 2
60
DE
3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 4 2 4 4 2 4 3 5 3 4 3 4 3 3 1 5 4 3 4 97 2
61
DE
4 4 3 2 5 1 1 2 2 4 5 3 2 1 3 4 3 5 2 4 3 1 4 2 3 5 1 3 4 4 90 2
62
DE
5 4 5 4 4 4 3 3 3 4 4 5 5 3 4 5 4 3 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 125 3
63
DE
4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 5 113 3
64
DE
3 5 4 4 4 3 4 3 3 5 5 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 3 4 5 4 121 3
65
129

DE
4 4 1 5 2 1 2 1 3 2 3 1 1 3 3 3 3 4 5 2 4 3 4 4 5 4 3 2 1 3 86 2
66
DE
3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 5 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 110 3
67
DE
3 4 3 4 3 5 1 2 1 4 3 3 3 3 2 3 4 4 4 2 2 1 1 1 4 4 4 4 4 4 90 2
68
DE
4 5 4 2 3 2 2 4 2 4 5 3 5 3 4 5 3 3 2 1 4 4 3 2 4 3 4 4 5 3 102 2
69
DE
2 3 3 2 3 4 3 2 3 4 4 3 3 2 2 4 4 2 4 2 3 2 2 3 2 1 3 4 4 3 86 2
70
DE
5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 138 3
71
DE
5 4 4 4 3 5 4 5 4 3 4 4 4 5 4 3 5 4 4 3 5 3 5 4 4 3 3 4 5 3 120 3
72
DE
5 5 5 4 5 4 3 4 3 5 5 5 3 5 4 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 131 3
73
DE
5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5 3 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 125 3
74
DE
5 5 2 2 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 140 3
75
DE
3 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 3 2 2 1 2 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 92 2
76
DE
3 4 4 3 4 5 3 4 3 3 5 3 4 4 4 5 3 4 3 4 4 5 5 4 5 5 3 4 4 3 117 3
77
DE
3 4 3 4 3 5 1 4 2 3 4 3 5 4 3 4 3 3 4 1 4 3 5 4 3 2 3 5 4 3 102 2
78
DE
3 3 3 3 2 3 2 3 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 4 93 2
79
DE
2 3 2 2 4 2 4 5 2 1 5 2 3 2 2 3 1 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 3 4 74 2
80
DE
3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 88 2
81
DE
3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 103 2
82
DE
5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 116 3
83
DE
4 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 104 2
84
DE
1 2 3 2 2 1 1 2 1 3 2 1 1 2 1 1 2 3 1 2 2 1 1 2 3 1 2 1 3 2 52 1
85
DE
4 2 2 1 2 3 1 2 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 2 1 2 1 3 2 2 3 1 3 61 1
86
DE
1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 2 2 1 2 1 3 2 1 2 49 1
87
DE
2 3 1 2 1 2 2 3 1 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 51 1
88
DE 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 3 1 3 1 2 1 2 1 3 1 2 3 1 50 1
130

89

DE
4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 1 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 99 2
90
DE
1 2 2 1 3 2 1 2 3 1 2 3 2 2 1 2 2 3 1 2 2 1 3 2 2 1 1 2 2 3 57 1
91
DE
2 2 1 2 3 1 3 1 2 1 2 1 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 52 1
92
DE
2 1 1 3 2 1 1 3 2 2 1 1 2 3 2 1 1 2 1 1 2 3 1 2 1 2 2 1 2 3 52 1
93
DE
4 2 2 1 2 3 1 2 2 3 1 2 1 2 3 2 1 2 3 2 2 1 2 1 3 2 2 3 1 3 61 1
94
DE
1 2 3 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 1 3 1 3 2 1 2 3 51 1
95
DE
2 3 1 2 1 2 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 2 3 2 1 2 1 52 1
96
DE
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 2 2 1 2 1 2 1 3 1 2 1 1 2 1 2 47 1
97
DE
2 2 2 1 2 1 1 3 2 3 2 1 2 2 1 2 3 2 1 3 2 2 4 1 2 2 2 1 3 2 59 1
98
DE
1 2 1 1 2 1 2 1 3 2 1 2 2 3 1 2 1 3 3 2 2 1 2 1 2 1 1 3 2 2 53 1
99
DE
1 3 2 4 3 1 3 4 1 5 3 1 3 4 2 3 1 2 5 2 3 1 5 3 2 3 2 4 2 5 83 2
100
DE
2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 3 1 2 2 2 1 2 1 46 1
101
DE
1 3 2 2 1 2 2 1 3 2 1 1 2 3 2 1 1 3 2 1 2 1 1 3 2 2 1 2 2 1 53 1
102
DE
2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 45 1
103
DE
3 4 2 4 3 4 2 3 1 2 1 1 3 2 4 3 4 3 4 3 4 2 3 2 3 4 2 3 4 4 87 2
104
DE
3 3 1 2 1 3 3 3 1 3 4 2 2 3 2 2 4 4 3 4 3 2 1 3 3 4 3 3 2 2 79 2
105
DE
2 4 3 4 4 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 1 1 2 4 3 3 3 3 80 2
106
DE
4 5 5 4 3 3 5 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 5 3 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5 2 111 3
107
DE
3 3 2 2 3 4 3 4 2 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 4 3 3 4 3 4 97 2
108
DE
3 3 3 2 3 3 2 4 1 3 4 3 2 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 4 2 91 2
109
DE
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 144 3
110
DE
4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 113 3
111
DE
5 2 4 3 5 3 1 2 3 5 4 5 3 2 5 5 4 3 4 3 4 4 3 3 5 2 5 5 3 2 107 2
112
131

DE
1 3 2 4 3 1 3 4 1 5 3 1 3 4 2 3 1 2 5 2 3 1 5 3 2 3 2 4 2 5 83 2
113
DE
4 3 1 4 3 2 1 3 5 2 4 1 3 2 3 1 4 3 3 4 3 3 2 3 3 2 1 3 5 2 83 2
114
DE
4 4 3 3 4 1 4 5 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 2 4 3 2 3 2 4 3 4 3 3 101 2
115
DE
4 3 3 3 4 4 2 3 2 4 4 3 3 2 2 3 3 2 2 1 5 3 4 3 3 4 3 5 3 4 94 2
116
DE
1 1 2 3 3 3 3 2 1 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 70 2
117
DE
3 2 4 4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 3 3 2 3 2 4 4 3 4 2 99 2
118
DE
4 3 3 3 3 4 3 4 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 3 99 2
119
DE
4 4 4 4 3 1 4 2 5 4 3 3 1 3 4 3 2 2 2 1 5 1 5 3 4 5 4 4 3 3 96 2
120
DE
4 3 4 4 3 2 2 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 2 2 3 1 2 2 2 3 3 3 4 4 84 2
121
DE
3 3 4 4 3 3 3 4 1 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 2 2 3 3 4 4 3 3 89 2
122
DE
3 3 4 3 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 4 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 89 2
123
DE
4 3 1 4 3 2 1 3 5 2 4 1 3 2 3 1 2 2 3 1 5 4 3 3 4 2 1 3 5 2 82 2
124
510.
1.4 1.1 1.3 1.2 1.1 1.4 1.6 1.1 1.2 1.2 1.3 1.5 1.3 1.1 1.2 1.4 1.5 0.9 1.3 1.1 1.2 1.4 1.6 1.1 1.2 1.5 1.4 1.3 1.2 1.2
0
38.2
0.92
1.0
5
0.95
7

BASE DE DATOS: GESTIÓN DL TALENTO HUMANO


132

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


RESU
INCORPORAR A LAS DESARROLLAR A LAS RETENER A LAS SUPERVISAR A LAS
COLOCAR A LAS PERSONAS RECOMPENSAR A LAS PERSONAS LTAD
PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS
O
T N
IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT IT
O I
E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
T V
M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M
A E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
L L
D
10
E 3 2 2 1 2 4 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 3 3 4 3 3 2 3 2 1 3 2 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 2
6
1
D
15
E 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 2 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
4
2
D
15
E 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3 5 5 5 2
3
3
D
16
E 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3
0
4
D
17
E 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3
0
5
D
16
E 4 5 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 2 4 3
0
6
D
15
E 5 3 4 5 3 4 1 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 2 3 5 4 4 3 4 3 4 2 3 3 4 4 4 4 5 3
4
7
D
15
E 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 5 4 5 3 3 4 3 4 2 3 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 3
8
8
D
13
E 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 5 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 3 3 3 2 3 4 3 3 2 3 3 5 2
7
9
D
E
2 1 2 1 2 1 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 88 1
1
0
D
E 15
5 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 5 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 2
1 3
1
D
16
E 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3
3
1
133

D
E 13
3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
1 0
3
D
E 14
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
1 6
4
D
E 15
4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 5 4 2
1 0
5
D
E 13
5 3 4 4 1 3 3 3 1 1 2 4 4 3 3 2 2 1 2 3 1 4 3 3 4 5 5 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 2
1 4
6
D
E 14
3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 2 2 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 2
1 3
7
D
E 15
3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3
1 5
8
D
E
3 1 2 1 2 1 3 3 3 3 4 1 2 3 2 3 2 1 3 3 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2 3 3 2 3 2 3 87 1
1
9
D
E 17
3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 5 4 5 5 4 5 3 5 5 3 4 4 4 3 5 4 5 3 4 4 3 3
2 6
0
D
E 11
3 2 4 3 1 4 5 3 1 3 4 3 2 4 2 1 2 3 1 4 1 4 3 1 3 4 2 5 2 1 3 4 1 1 3 5 2 2 1 4 2 1 2
2 0
1
D
E
1 1 2 2 3 3 1 2 1 3 4 1 2 1 2 1 2 2 1 3 3 1 2 2 2 3 3 4 2 1 2 4 2 1 2 3 3 2 1 1 2 2 86 1
2
2
D
E
3 1 2 2 3 2 2 1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 2 3 2 3 3 3 1 2 3 3 4 3 2 2 2 1 1 1 2 2 3 3 2 2 3 90 1
2
3
D 13
5 2 2 1 2 4 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 2
E 7
134

2
4
D
E
4 1 2 1 2 1 3 2 4 3 5 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 3 2 1 2 2 1 3 2 2 2 3 93 1
2
5
D
E
2 1 2 3 2 2 5 3 4 2 1 3 4 3 2 1 2 2 1 3 2 2 1 1 2 1 3 2 1 2 3 1 2 2 1 3 4 2 2 3 2 1 91 1
2
6
D
E 13
3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 2
2 5
7
D
E 11
2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2
2 0
8
D
E 10
2 2 3 2 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 1 2 3 2 3 2 2 1 1 2 3 2 3 1 2 3 3 2
2 7
9
D
E 12
1 3 4 3 2 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 3 2 4 2 4 3 3 2 3 4 4 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 3 3 2 3 2
3 2
0
D
E 12
3 2 3 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 2 3 1 2 3 4 5 4 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2
3 4
1
D
E 11
2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 1 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 4 3 2
3 3
2
D
E 13
3 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 2 2 1 2 1 3 2 3 3 4 2 4 4 2 3 3 1 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2
3 0
3
D
E 16
4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 2 3 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3
3 3
4
D
E 13
4 3 4 5 5 3 3 4 2 2 3 3 4 2 2 1 4 3 2 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2
3 1
5
D
2 1 2 1 2 3 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1 2 3 2 3 2 3 2 1 3 2 2 1 3 4 2 3 2 1 2 3 2 2 3 2 1 3 87 1
E
135

3
6
D
E 12
2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 1 3 1 2
3 0
7
D
E
2 1 1 3 2 3 3 4 1 1 1 2 1 3 2 3 2 3 2 3 2 2 1 1 2 3 2 2 1 2 2 3 4 1 2 1 3 2 4 2 2 3 90 1
3
8
D
E 12
3 4 4 4 4 3 3 3 4 1 3 4 3 1 4 1 1 1 3 1 1 4 5 3 4 1 1 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 1 1 1 2
3 2
9
D
E
2 1 1 2 3 4 3 2 2 3 2 4 3 2 2 2 2 1 3 2 4 2 1 1 2 2 1 3 2 1 2 2 3 1 1 3 2 2 1 3 4 3 92 1
4
0
D
E 11
1 1 5 2 3 1 3 1 4 3 5 5 3 4 1 3 4 5 2 1 3 3 1 1 3 1 4 2 5 2 3 2 2 2 3 2 4 5 1 2 3 2 2
4 3
1
D
E 13
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4 7
2
D
E 17
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4 8
3
D
E 12
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4 4
4
D
E 14
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5
D
E 15
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6
D
E 13
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4 1
7
D 13
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E 2
136

4
8
D
E 11
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9
D
E
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5
0
D
E 15
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D
E 13
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D
E 14
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D
E 19
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D
E 15
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D
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D
E 12
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D
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D
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D 14
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E 7
137

6
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D
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D
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D
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D
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D
E 16
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D
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D
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D
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D
E 14
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D
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D
E 17
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D 16
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E 0
138

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D
E 17
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D
E 16
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D
E 18
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E 13
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D
E 16
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D
E 14
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D
E 13
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D
E
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D
E 12
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D
E 15
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D
E 15
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D 15
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E 1
139

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D
E
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D
E
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D
E
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D
E
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D
E
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D
E 14
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D
E
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D
E
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D
E
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D
E
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D
E
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D
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E
140

9
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D
E
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D
E
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E
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E
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E
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E
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E
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E
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0
9
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E
19
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1
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D
E
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1
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E
15
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2
1
2
D
E
10
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1
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E
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E
14
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1
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142

D
E
13
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1
6
D
E
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D
E
14
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14
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3
1
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D
E
13
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