A P

RUTA DE LA
CALIDAD
V H
1
 Contenido...

• ¿Qué significa: Procesos de

Mejora Continua?
 ¿Qué es un proceso?
 El Control de Procesos
 Necesidades de una metodología
para la Mejora Continua
 Los Grupos de Mejora

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 Contenido

• Las Herramientas Básicas de la

Calidad:
Las 7 HB.
 ¿Cuáles son las 7 HB?
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishikawa
• Hoja de Verificacíón
• Diagrama de Dispersión
• Histograma
• Estratificación
• Gráficas de Control
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 Contenido

Las nuevas Herramientas de la Calidad:

Las 7M.
 Las 7 Herramientas Administrativas
• El Diagrama de Afinidad
• El Diagrama de Relaciones
• El Diagrama de Árbol
• La Matriz de Relaciones
• La Matriz de Priorización
• El Diagrama de Flechas
• El Diagrama de Contingencias
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 ¿Qué es un Proceso?

Trabajo
Entradas Se agrega Salidas Uso del
valor cliente
Materia prima Productos acabados
Partes semiacabadas Partes semiacabadas
Partes subensambladas Partes subensambladas
Información Reportes

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 ¿Qué es un Proceso?

Para generar una salida requerimos de cinco

elementos o factores básicos (5M):
 Mano de obra o personal.- Son los
responsables de ejecutar el trabajo.
MÉTODO
 Método.- Es la forma en que se Actividad 1.-
Actividad 3.-

efectúa el trabajo.
Actividad 2.-
Actividad 4.-

 Maquinaria o equipo.- Son las máquinas,

equipos, herramientas, etc. que se emplean para
efectuar el trabajo.
 Materiales.- Son las entradas sobre las
cuales trabajaremos.
Medio ambiente.- Se refiere a las condiciones
en las cuales se lleva a cabo el trabajo.

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 ¿Qué es un Proceso?
• Un proceso es un conjunto de factores (o causas)
que producen un resultado (o efecto). Indicadores
definen sobre
Gran Calidad
Calidad
Resultado

No. Quejas
real
Resultado
esperado

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y Tiempo

muestran en qué grado cumplimos con los requisitos del Costo

Hrs/hombre
Resultado

cliente
real
Resultado
esperado

PROCESO Proyectos

Entrega

No. retrasos
Mano de obra/ Maquinaria/ Método Resultado
real
Resultado

hombre equipo
esperado

Tiempo

Seguridad
SALIDA

Accidentes
Resultado
real
Resultado
esperado
Resultado
Tipo
Efecto
Moral
Materia Medio

Ausentismo
Resultado
real
Resultado
prima ambiente esperado

Factores Tiempo

Causas Medio ambiente

Comp. de aguas
residuales
Resultado
esperado
Planta 1
Planta 2
%
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 ¿Qué significa “Control de Calidad”?

• Los indicadores miden los resultados de los

procesos y muestran en qué grado son
satisfechas las necesidades de nuestros clientes.
Resultado
real
Resultado

Indicadores
esperado

Mejora
Tiempo

Los resultados se
ajustan a lo planeado.
© ITESM
 ¿Qué significa “Control de Calidad”?

• Los indicadores miden los resultados de los

procesos y muestran en qué grado son
satisfechas las necesidades de nuestros clientes.
Resultado
real
Resultado
esperado

Tiempo

Los resultados no
cumplen con lo esperado.

© ITESM
 ¿Qué significa “Control de Calidad”?

• Los indicadores miden los resultados de los

procesos y muestran en qué grado son
satisfechas las necesidades de nuestros clientes.
Resultado
real
Resultado
esperado

Tiempo

Los resultados son

mejor que lo esperado.
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 El Control de Procesos
¿Qué significa “Control de Calidad”?
• Un problema es un “resultado no deseado”, el cual es
necesario eliminar para regresar al nivel esperado.

• A pesar de que continuamente estamos resolviendo

problemas, no siempre tenemos éxito; inclusive hasta nos
topamos varias veces con el mismo problema.

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 El Control de Procesos
¿Qué significa “Control de Calidad”?
• En el control de procesos se
involucran tres actividades:

 Actividades para establecer un

determinado nivel de desempeño.

 Actividades para mantener el nivel

actual de desempeño.

 Actividades para mejorar el nivel

actual de desempeño.

© ITESM
 El Control de Procesos
¿Qué significa “Control de Calidad”?
• Nuestras actividades rutinarias no deben
enfocarse sólo a la solución de problemas;
existen las oportunidades de mejora que
definiremos como “resultados que se pueden
mejorar”.

© ITESM
 ¿Qué significa “Control de Calidad”?

Actuamos según lo
indiquen los Planeamos el trabajo
resultados para lograr los
resultados esperados

Para lograr la satisfacción
plena de las necesidades
Actuar
de nuestros clientes
realizamos varias etapas:
Verificar
Cuando el producto es
utilizado por el cliente (o
cuando se evalúa el servicio)
Planear
se obtiene información que
nos dirá si iniciamos un
Hacer
nuevo plan o continuamos
conforme a lo establecido
inicialmente.

Verificamos los Se ejecuta el trabajo

resultados obtenidos conforme al plan

Ciclo de Control de Shewhart

© ITESM
El Ciclo de Control del Dr. Ishikawa o
Ciclo PHVA

ivo n ar
t as y
s
o b ter mi
je t
me
De
Tomar r
i na a
acciones m
e ter s par s
D io
e d a r la
m anz s
A P alc meta

V H Dar
ed
cap ucaci
a c it ó
a c ió n y
Verificar los

tra d at
n

Re jo y t
resultados del

ba
a liz o m
trabajo

ar
os

el r
a

© ITESM
 El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi
• Al profundizar en el estudio del ciclo PHVA, el Dr. Miyauchi
desarrolló un modelo en el cual se vinculan las etapas del Ciclo
PHVA y el concepto de control de procesos.
Quién Qué
Dónde Cómo Ciclo de Mantenimiento
Por qué Cuándo
5M S
PLANEAR HACER VERIFICAR í ACTUAR
Mantenerse así

para No
ACTUAR resultados
Acción Seguimiento
Remedial Mejor
Más rápido
Ciclo de Corrección Más barato
Ideas
Más fácil
Más seguro
ACTUAR
Más sencillo …
Acción
Preventiva para ACTUAR
eliminar Mejora
causas

Ciclo de Mejoramiento
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 ¿Qué significa “Control de Calidad”?

Control de la Calidad
Para eliminar las causas
principales de los problemas

Para detectar las causas

Análisis del principales del problemas
proceso

Para evitar que reaparezcan

Estandarización
las causas principales

Para garantizar que las causas

Aseguramiento
principales están bajo control
de resultados

© ITESM
 El Control de Procesos
5W/1H
What ¿QUÉ?
¿Qué se hace ahora?
¿Qué se ha estado haciendo?
¿Qué debería hacerse?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué otra cosa debería hacerse?
Who ¿QUIÉN?
¿Quién lo hará?
¿Quién lo está haciendo?
¿Quién debería estar haciéndolo?
¿Quién otro podrá hacerlo?
¿Quién más debería hacerlo?
When ¿CUÁNDO?
¿Cuándo se hará?
¿Cuándo terminará?
¿Cuándo debería hacerse?
¿En qué otra ocasión podría hacerse?
¿En qué otra ocasión debería hacerse?
Why ¿POR QUÉ?
¿Por qué se hace así ahora?
¿Por qué debe hacerse?
¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Por qué hacerlo en este momento?
¿Por qué hacerlo de esta manera?
Where ¿DÓNDE?
¿Dónde se hará?
¿Dónde se está haciendo?
¿Dónde debería hacerse?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿En qué otro lugar debería hacerse?
How ¿CÓMO?
¿Cómo se hace actualmente?
¿Cómo se hará?
¿Cómo debería hacerse?
¿Cómo usar este método en otras áreas?
¿Cómo hacerlo de otro modo?
© ITESM
 El Control de Procesos

• Comparación de las acciones remediales y preventivas

Acción
Tipo realizada ¿Cuándo? Justificación
para:
Después de
Acción
Mejorar un identificar Basada en
Remedial
resultado las causas hechos
(Correctiva)
potenciales
Acción Después de Basada en
Preventiva Eliminar las identificar análisis de
(Para evitar causas las causas hechos y
repeticiones) reales datos
© ITESM
 Necesidades de una Metodología para
lograr la Mejora Continua
• La mejora continua o la rotación del ciclo PHVA
 El Ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de
calidad de los procesos en forma sostenida,
conduciéndonos así a lo que se conoce como mejora
continua.

A S3
V H
A P
Ciclo de
V H
CALIDAD A S1 Correción A S2
V H V H
Ciclo de
Mejoramiento
A P Ciclo de
V H Mantenimiento

© ITESM TIEMPO
 Necesidades de una Metodología para
lograr la Mejora Continua
• La importancia de la Ruta de la Calidad
 En el proceso de mejora continua necesitamos de una
metodología para hacer girar el Ciclo PHVA.
 La Ruta de la Calidad ha demostrado ser una buena
opción, ya que se basa en el concepto de control de
calidad y en el Ciclo PHVA.
Casos de Ruta de la Calidad

© ITESM
 Los Grupos de Mejora

La sobrevivencia de la • El principio que está detrás

empresa está íntimamente
relacionada con el grado de
participación de la gente. Una
forma de participar es
mediante el desarrollo de los
casos de Ruta de la Calidad o
proyectos de mejora.
de la mejora continua es que
la gente es buena por
naturaleza, es decir que
siempre busca la excelencia
en todo lo que realiza y que
sólo necesita los medios
adecuados.

© ITESM
 Los Grupos de Mejora

• Para lograr una adecuada ejecución de la Ruta

de la Calidad es necesario que se formen
grupos de mejora, conformados por el
personal de las Gerencias medias y altas. Son
grupos naturales y se forman de un líder y los
miembros.

jefe=líder

Grupos de
mejora

© ITESM
 ¿Qué es la Ruta de la Calidad?

• La Ruta de la Calidad es una secuencia

normalizada de actividades utilizadas
para solucionar problemas o llevar a
cabo proyectos de mejora en cualquier
área de trabajo

© ITESM
 Los pasos de la Ruta de la Calidad

1. Determinar el Proyecto
2. Describir el Problema
3. Analizar las Causas
4. Establecer Contramedidas
5. Ejecutar Contramedidas
6. Verificar los Resultados
7. Mantener los Estándares
8. Definir Nuevos Proyectos

© ITESM
 Primer paso: Definir el proyecto
 Definir con claridad el proyecto, las razones que
condujeron a trabajar en él y la meta que se quiere
alcanzar.
En este caso se recomienda seleccionar el proyecto por medio
de identificar el indicador de control que esté fuera de los
niveles deseados de operación.
Con este criterio, se promueve el uso de la Ruta de la Calidad
en proyectos que impactan directamente en los indicadores
operativos, asociados a las 6 dimensiones de la calidad.

Para definir el proyecto, los pasos a seguir son:

a) Selección del indicador que esté fuera de control.

b) Definir el problema y la meta
c) Clarificar las razones por las cuales ejecutar el proyecto
© ITESM
 Paso 1. Determinar el Proyecto

• Cuando decidimos solucionar un problema

hablamos ahora de proyectos. Esto
implica un enunciado claro y concreto con
hechos y datos.

Dentro del Ciclo de Deming A P

estamos en la etapa de V H
Planeación

© ITESM
 Objetivos

• Definir con claridad el Proyecto

• Determinar las razones por las cuales
se va a trabajar ese proyecto y no
otro
• Definir la Meta
• Identificar la mejora que se persigue
en términos del impacto que tiene en el
cliente externo o interno

© ITESM
 Determinar el Proyecto,
¿Cómo Realizarlo?
• Utilice las 5W / 1H:
 W, Qué
 W, Por qué
 W, Cuándo
 W, Dónde
 W, Quién
 H, Cómo

© ITESM
 Primer paso: Definir el proyecto
d) Definir el plan de trabajo
Este plan de trabajo, una vez definido, deberá mandarse al jefe del
área.
Lugar donde
Actividades se realizan
Etapas las actividades Período de Herramientas a
a realizar
del Pasos de Responsable Justificación realización utilizar, forma
ciclo la ruta de la acción de cada acción de cada etapa de trabajo

Paso Qué Quién Dónde Por qué Cuándo Cómo

1 Definir el
P proyecto
L 2 Describir la
A situación actual
N 3 Analizar
E hechos y datos..
A
R 4 Establecer
acciones...
Hacer 5 Ejecutar las accs.
establecidas
Verificar
6 Verificar los
resultados
7
Estandarizar
Actuar
8 Documentar y
definir nuevos ... © ITESM
 Determinar el Proyecto...

• ¿Qué?
 Haga una lista de las actividades, problemas o
situaciones que se pueden mejorar en sus
actividades o área de trabajo.
 Identifique cuales son los problemas principales
 Seleccione aquel problema que se hará proyecto
 Enuncie el proyecto en términos de la diferencia
entre el estado actual y el deseado
 Defina la meta de forma tal que se pueda
cuantificar, medir y verificar.

© ITESM
 Determinar el Proyecto...

• ¿Por qué?

 Defina claramente las razones por las cuales

trabajará en este proyecto en particular.

• ¿Cuándo?
 Defina la fecha límite de solución del
problema. Defina las fechas de las actividades
según este criterio.

© ITESM
 Determinar el Proyecto...

• ¿Dónde?
 Determine la extensión y ubicación del
proyecto.
• ¿Cómo?
 Reúna toda la información disponible,
cualitativa y cuantitativa.
• ¿Quién?
 Determine los responsables de llevar a
cabo cada una de las etapas del proyecto.

© ITESM
 Paso 2: Describir el Problema

• En este paso buscamos conocer las

características del problema. Si hay variaciones
en los resultados, significa que hay variaciones
en los factores causales, por lo que podemos
relacionar los dos tipos de variación.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Planeación
V H
© ITESM
 Segundo paso: Describir la situación actual
Mostrar el comportamiento del problema con hechos y datos, además
de representarlo en forma tal que sea fácil de visualizar y entender
(evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones
significativas, etc.).
ESTRATIFICACIÓN
¿Qué esta pasando? • Maquinaria
¿Quienes están involucrados?
¿Cuándo ocurre? • Mano de Obra
¿Dónde ocurre? • Método
• Materiales
• Medio ambiente

PROBLEMA

Características
Sólo se requiere de conocer las Del problema
características del problema, Hechos
las causas se investigarán Y datos
después
© ITESM
 Segundo paso: Describir la situación actual

Representar los datos

DATOS
Proyecto Real Planeado
100 60 Planta: Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
1

2 75 60

Recopilar mediante 3 60 50
Planta 1
Planta 2
2.0 2.2
1.6 0.9
1.9 2.9
0.9 0.3
2.0
0.7
3.1
0.2

las hojas de datos 4 85 30

Totales 3.6 3.1 2.8 3.2 2.7 3.3

Total 320 200

REPRESENTACIÓN Real Real

4
4

GRÁFICA
300 Planeado
Planeado 90 3
3

200 60 2
2

Para reconocer e 100 30 1

Planta 1
Planta 2

interpretar la
1
(Meses)
0
0 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 0 (Meses)

información

DESCRIBIR LA Encontrar:
SITUACIÓN ACTUAL • Tendencias • Comportamientos • Variaciones

© ITESM
 Segundo paso: Describir la situación actual
Herramientas a usar....
Hoja de datos:
• La hoja de datos permite,
en sus diferentes formas,
manejar la recolección de
información de una manera
segura, y que sirva para la
utilización de herramientas
más sofisticadas para
posteriormente definir una
acción.
© ITESM dimensionar.
Estratificación:
• La estratificación se utiliza
para clasificar datos e
identificar su estructura y
afinidad. Es una clasificación
por afinidad de los elementos
de una población para
analizarlos y determinar con
facilidad las causas del
comportamiento de alguna
característica de calidad.
• La estratificación se
materializa en la estructura
de la hoja de datos, ya que las
columnas y/o renglones de la
hoja son los estratos, cuya
importancia se desea
 ¿Cómo Realizarlo?

• Describa el problema considerando el

tiempo en que ocurre, es decir, por la
mañana, tarde, noche, etc.
• Describa el problema considerando
aspectos circunstanciales, como la
ubicación, localización dentro del
producto.
• Describa el problema considerando el
tipo de defecto que presenta.

© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Describa el problema empleando el

síntoma presentado.
• Incluya información que no pueda ser
representada con datos (cualitativa) y
úsela como referencia.
• Para la recolección de información
conteste lo siguiente: Cuándo, por cuánto
tiempo, quién, cómo , en qué formatos,
qué unidades

© ITESM
 Paso 3: Analizar las Causas

• Descubrir las causas principales del

problema implica establecer hipótesis y
su verificación. Es decir debemos
probar la relación entre las causas y
los efectos.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Planeación
V H

© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Establecer Hipótesis:
 Genere una lluvia de ideas sobre las posibles
causas.
 Elabore un Diagrama Causa-Efecto o un Diagrama
de Relaciones con los factores que de una u otra
manera se relacionen con el proyecto.
 La expresión del efecto en el diagrama debe ser
tan concreta como sea posible, dado que si se
expresa en términos abstractos, el número de
elementos en el diagrama sería enorme
 Descartar aquellos elementos que no se relacionen
con las variaciones para disminuir el tamaño del
diagrama
© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Probar las Hipótesis:

 Las pruebas de hipótesis deben estar basadas
en datos obtenidos de experimentaciones y
encuestas.
 Investigar si realmente hay relación entre las
causas y los efectos, emplee coeficientes de
correlación, análisis de varianza o Diagrama
de Pareto
 Determine que factores influyen más fuerte
sobre el resultado.

© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Determinar la Causa Raíz

 Determinar cuál de los factores causales
básicos es el que ocasiona el problema.
 Emplee para este caso herramientas
como: El Diagrama de Proceso, El
Análisis de Barreras y el Análisis de
Cambio (5M)
 En este etapa debe hacerse la pregunta
¿POR QUÉ? De manera insistente,
contestarla y volverla a preguntar.

© ITESM
 Tercer paso: Análisis de causas
Realizar un análisis profundo del proceso para aislar la(s)
causa(s) raíz que originan el mal resultado. El análisis se
basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y
datos que describen la situación actual.
a) Determinación de causas potenciales
PRUEBA DE HIPÓTESIS
Hipótesis
i) Variables discretas
CAUSAS
1000 100%

Posibles 900

800
Pocos vitales
90%

80%

PROBABLES causas 700

600
70%

60%

potenciales 500

400
425
50%

40% Aceptar
300 30%

Causas
180
200 20%
112 107
100 47 47 45 10%

potenciales
22 15
0 0%

ii) Variables continuas

• Histograma
• Diagrama de dispersión Rechazar
Efecto 4000
n= 12
r= 0.96

3000

2000

Diagrama causa-efecto de 1000

análisis de proceso.
0
0 1000 2000 3000 4000

© ITESM
 Tercer paso: Análisis de causas

b) Determinación de la(s) causa(s) raíz

Hipótesis
PRUEBA DE HIPÓTESIS
CAUSA(S) Probables
i) Variables discretas
POTENCIAL(ES) causas 1000

raíz
100%

Pocos vitales
900 90%

800 80%

700 70%

600 60%

500 50%
425

Aceptar
400 40%

300 30%
180
200 20%
112 107

Causa(s)
100 47 47 45 10%
22 15

Causas Efecto
0 0%

ii) Variables continuas raíz

• Histograma
Causa • Diagrama de dispersión
potencial
¿Por qué? 4000
n= 12
r= 0.96
Rechazar
¿Por qué? 3000

2000

¿Por qué? 1000

0
0 1000 2000 3000 4000

Diagrama de causa-efecto
de análisis de dispersión.
© ITESM
 Tercer paso: Análisis de causas
Diagrama causa - efecto
Es una herramienta sistémica para la solución de problemas que
permite apreciar la relación existente entre una característica de
calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan.

Efecto;
Causas; Factor
Resultado
Rama Rama grande
pequeña Rama
intermedia

Característica
Línea principal
Rama
diminuta

El diagrama, por su forma de construcción, se clasifica en:

a) Diagrama causa-efecto de análisis de proceso (Hace uso de
las 5M y la lluvia de ideas)
b) Diagrama causa-efecto de análisis de dispersión (Hace uso
del método de los 5 ¿por qué?
© ITESM
 Tercer paso: Análisis de causas
Diagrama de Pareto
• Está basado en el concepto de los “pocos
vitales” contra los “muchos triviales”.
• Pocos vitales: factores que representan la
mayor contribución al efecto total; muchos
triviales: numerosos factores que tienen una
pequeña influencia sobre el efecto final.
A B C D E F
• Aproximadamente el 80% de un valor o de un
costo se debe al 20% de los elementos de
éste.
Histograma
Diagrama de dispersión • Es una gráfica de barras que
• Se usa para estudiar la muestra la distribución de un
posible relación entre una conjunto de datos continuos. De
variable continua y otra (datos esta distribución y la comparación
bivariados). contra las especificaciones se
puede responder a diferentes
preguntas.

© ITESM
 Paso 4: Establecer Contramedidas

• En esta fase se determinan las acciones para

eliminar las causas principales.
• El objetivo de esta fase es el de establecer
las acciones particulares que se van a realizar,
para minimizar o eliminar las causas
principales.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Planeación
V H
© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Debe hacerse una distinción estricta entre

acciones para remediar el fenómeno
(correctivas) y acciones para eliminar los
factores causales (preventivas)
• Asegúrese de que las acciones no produzcan
otros problemas (efectos laterales) Si esto
ocurre adopte otras acciones o diseñe
remedios para los efectos secundarios.
• Diseñe varias propuestas de acción, vea las
ventajas y desventajas de cada una de ellas
y seleccione aquellas en las que estén de
acuerdo las personas afectadas.
© ITESM
 5W + 1H

• Una vez que se hayan establecido las

acciones, se diseña el plan de ejecución
utilizando las 5W/1H

Causa de
¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?
Raíz
Áreas
Descripción
Acción involucradas, Período en
Justificación de cómo se
Causa 1 preventiva a Responsable lugares que se
de la acción efectuará la
realizar donde se efectuará
acción
realizará

© ITESM
 5W + 1H

• En el QUÉ se debe(n) mencionar la(s)

acción(es) preventiva(s) que se debe(n)
ejecutar para cada una de las causas
raíz detectadas.

• Es importante definir el POR QUÉ se

efectuará esa acción, para que todos se
convenzan y sigan aportando su esfuerzo.

© ITESM
 5W + 1H

• QUIÉN será el responsable son conceptos

a esclarecer y ayudan a que el plan no
quede sin ejecutante definido.

• DÓNDE se hará, es importante porque

define el lugar donde se crearán todas
las condiciones para garantizar que se
pueda realizar el plan.

© ITESM
 5W + 1H

• CUÁNDO es la fecha que se tiene que

cumplir, pero también es la fecha en que
se debe tener todo listo para hacer la
prueba y el tiempo que durará. Es útil
utilizar aquí el diagrama de Gantt para
definir con más precisión el programa de
actividades y su secuencia.

• El CÓMO contendrá las actividades

detalladas para lograr el qué.
© ITESM
 Establecer acciones para eliminar la causa raíz

Objetivo:
Causas raíz Determinar acciones preventivas
1 ----- para evitar que el proceso sea
2 -----
.. ..
. .
afectado de nuevo por los efectos
de las causas raíz.
Diseñar un plan de ejecución de
Definir propuestas dichas acciones
de acción para cada
causa raíz
Seleccionar las mejores
alternativas de acción
Causas raíz Propuestas
de acción Validar las opciones
contra los objetivos,
1 ----- •Propuesta 1
•Propuesta 2 5W / 1H los medios disponibles
y sus posibles efectos
secundarios
2 ----- •Propuesta 1
•Propuesta 2
•Propuesta 3

© ITESM
 Paso 5: Ejecutar las Contramedidas

• El objetivo de esta etapa es la de

ejecutar las acciones que se han
planeado, y llevar un registro de los
resultados que se obtengan durante un
periodo determinado.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Hacer
V H

© ITESM
 ¿Cómo Hacerlo?

• Dele seguimiento fiel a las acciones

planeadas.

• Registre toda la información que

permita conocer los resultados que se
obtengan.

• El logro de los objetivos iniciales

depende de qué tan bien se apliquen las
acciones planeadas.

© ITESM
 Quinto paso: Ejecutar las acciones establecidas

Procedimiento Lograr que las acciones se ejecuten tal y como

Plan de se planearon. Obtener la información necesaria
para que pueda darse un seguimiento a las
acciones actividades, y vigilar su correcto cumplimiento.

Comunicar las acciones establecidas Proporcionar educación Ejecutar las acciones

y entrenamiento establecidas
• Las personas que intervengan
•Ejecutar las acciones
en su ejecución Educación sobre
• Las áreas que se verán •Dar seguimiento de acuerdo
•Qué se va a hacer al plan
afectadas por su •Por qué •Asegurar el correcto
implementación •Entrenamiento cumplimiento de los estándares
• No ejecutar las acciones hasta sobre cómo se
que todos los factores estén realizarán las
garantizados acciones

Recolectar datos generados durante la

ejecución
•Tomar información sobre los resultados
que se vayan obteniendo
•Utilizar los mismos índices
considerados en los pasos 2 y 3
© ITESM
 Paso 6: Verificar los Resultados

• Objetivo: Comprobar la efectividad de

las acciones desarrolladas, sobre los
resultados tanto parciales como finales
definidos en la planeación

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Verificar
V H

© ITESM
 ¿Cómo Hacerlo?

• Usando el mismo formato (tablas, gráficas,

hojas de verificación) compare los datos
obtenidos en el problema, tanto antes como
después de implantadas las acciones.
• Convierta los efectos a términos monetarios, y
compare los resultados con la meta.
• Si existen otros efectos, buenos o malos, haga
una lista de ellos. Si el resultado de la acción
no es lo que esperaba asegúrese de que las
acciones se han implantado de acuerdo al plan,
de ser necesario regrese al paso 2 y comience
de nuevo.
© ITESM
 Recomendaciones

• Analice los resultados parciales para

detectar si se logrará el grado de
mejora buscado, si no, deténgase y
revise que esta fallando.
• Compare índices antes y depués de las
acciones.
• Compare los resultados con la meta
propuesta en cada etapa del proyecto.
• Incluya todo efecto adicional, bueno o
malo como parte de los resultados
obtenidos.
© ITESM

•Procedimiento
Acciones ejecutadas
Mantener un estricto seguimiento
de la ejecución de las acciones
Verificar los resultados
• Verificar si cada acción se hizo como se
planeó.
• Verificar los resultados parciales contra los
parámetros planeados.
• Analizar el resultado final.

•Comparar los datos

sobre el problema
Analizar los resultados Comparar los resultados antes y después de
parciales obtenidos finales contra la meta ejecutar las acciones
¿Se cumplió la meta? •Utilizar los mismos
Sí No formatos y las mismas
Estandarizar las ¿Se ejecutaron gráficas
acciones correctamente
(Paso 7) las acciones?
Sí No
No se aislaron Reeducar y
Incluir efectos
las verdaderas reentrenar adicionales
causas raíz a la
(ir al paso 2) gente

© ITESM
 Paso 7: Estandarización de las
acciones preventivas
• Objetivo: Remover las causas del
problema de tal forma que éste no
vuelva a ocurrir y asegurar el
seguimiento del nuevo procedimiento
establecido.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Acción
V H
© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Identifique claramente las 5W/1H para

el trabajo mejorado y úselas como
estándar.
• Deben llevarse a cabo correctamente
las preparaciones y comunicación
necesarias respecto a los estándares.
• Debe implementarse la educación y el
entrenamiento.
• Debe establecerse un sistema de
aseguramiento para verificar que los
estándares se estén siguiendo.
© ITESM
 Estandarizar

Establecer los procedimientos Incorporar las acciones que

estándares de operación
han dado los resultados
esperados a la forma de
Acciones
exitosas proceder.

• se modifica
• se rescinde
• se genera otro
nuevo

Procedimiento Comunicar Proporcionar educación

estándar de los nuevos y entrenamiento del
operación procedimientos personal involucrado

Manual de
entrenamiento
© ITESM
 Séptimo paso: Estandarizar

6. Diagrama de flujo

PEO: PG-AL- 09
Hoja de análisis de defectos
7. Actividad 7.1 Formato
Contramedidas

• Las contramedidas son acciones encaminadas a eliminar las causas

de un problema, por lo tanto, deben afectar a los procedimientos
de operación, de forma concreta a los diagramas de flujo y a las
actividades.
• Incorporar los resultados de los proyectos de mejora, hace de la
estandarización un proceso dinámico y enfocado a mejorar la
calidad en sus seis dimensiones. © ITESM
 Beneficios

• Garantizar que al pasar el tiempo no

vuelvan a aparecer las causas que
originaron el problema.

• Dejar el material necesario para

entrenar a las personas en sus nuevos
puestos.

• Tener un sistema de comunicación único

entre áreas, procesos y personas.

© ITESM
 Paso 8: Definir nuevos Proyectos
• Revisar lo ejecutado en las etapas anteriores
del proceso y los resultados que se obtuvieron
con el fin de enriquecer la planeación y
ejecución de un nuevo ciclo, ya sea para seguir
en el mismo proyecto o comenzar alguno
diferente.

• Preparar el reporte final del proceso.

Dentro del Ciclo de Deming estamos en A P

la etapa de Acción
V H

© ITESM
 ¿Cómo Realizarlo?

• Definir los problemas restantes.

• Planee lo que hay que hacer con los
problemas restantes.
• Piense acerca de los bueno y lo malo
que ha sucedido en las actividades de
mejoramiento.
• Prepare un informe sobre lo realizado
en este proceso y los resultados
obtenidos.

© ITESM
 Reporte de 3 generaciones

• Representación del control de procesos que

ayuda a exponer a los niveles superiores la
evolución en los problemas, mostrando tanto
buenos como malos resultados, así como las
nuevas propuestas de solución.

© ITESM
 Reporte de 3 generaciones

• El reporte de tres generaciones, presenta

un comportamiento en el pasado, una
realidad presente y una proyección al
futuro, es decir, implica las tres
generaciones en el tiempo.

• Existe una relación directa del ciclo PHVA,

como el reporte de tres generaciones, como
se muestra a continuación.

© ITESM
 Reporte de 3 generaciones

Pasado: En esta generación se

describe lo que se pretendía
PLANEAR realizar (metas y rangos de
variación) así como los medios para
lograrlos.

HACER Presente: Generación que describe

los buenos y malos resultados
mediante la comparación de los
resultados obtenidos y las metas
VERIFICAR
establecidas

Futuro: En esta generación se

ACTUAR muestran las propuestas de
solución a los malos resultados

© ITESM
 Reporte de 3 generaciones (ejemplo)
Reporte de Tres Generaciones Sector: Producción de T.V.´s
Ítem de control: # de unidades Responsable: Juan Hernández
defectuosas / día Fecha: 03 octubre, 2000
Problema: Alto número de T.V.´s
defectuosas.
Acciones Acciones Resultados Puntos Propuestas de
planeadas ejecutadas problemáticos solución
Reducir a 1.- Se ha estado 1.- Fuentes de 1.-Cambiar de
máximo 1 T.V. verificando. poder de mala proveedor.
defectuosa/día 2.- Se compró un calidad. 2.-Capacitar al
1.- Verificar el instrumento para 2. Daños personal de
vacío en el verificar la 5 cuando se entrega, para
cinescopio. alineación 3 transporta el transportar
2.- Verificar la electrónicamente. televisor al aparatos frágiles.
1
orientación de 3. Se verificó la proveedor
los rayos continuidad de
1 2 3 4 5 6 7
catódicos. las conexiones.
3.Verificar
conexiones en
altavoz.

PASADO PRESENTE FUTURO

© ITESM
 Documentar y definir nuevos proyectos
La Ruta de la Calidad Reporte de 3 Generaciones
1 Identificar el Problema
PASADO PRESENTE FUTURO
2 Describir el Plan Acciones Resultados
Puntos Propuestas de
Problemáticos Acción
Problema
¿Por qué Corresponde a
(análisis de datos) sucedió? la columna
3 Identificar las Causas “Cómo” del
plan

b a a
P
c
Indicador
de Control

c d

4 Plan de Acción
QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO

5 Ejecución
V A
6 Verifica Resultado
r Bueno Estandarizar
7 8 Documentar
Resultado
Malo
2 Regresar al paso
2
© ITESM
 Documentar y definir nuevos proyectos

Reporte de 3 Generaciones
Zona:
REPORTE DE 3 GENERACIONES _______________
Dirección: Gerencia: Jefatura:
Año: _______ Trimestre Período: ___________ Fecha Emisión:
____________

META ACCIONES RESULTADO CAUSAS ACCIONES

Indicador

Valor Meta

© ITESM
 Recomendaciones finales

• Revise los resultados obtenidos.

• Evalúe el grado de mejora obtenido.

• Defina si los resultados son satisfactorios.

• Revise la ejecución de las siete etapas

precedentes del proceso, buscando que cada
vez que se repita el proceso, se haga mejor.

© ITESM
 La Ruta y las Herramientas
Estadísticas
• La realización de cada una de las
etapas de la Ruta requiere del uso de
ciertas herramientas.
• A continuación presentamos una tabla
con una serie de sugerencias de qué
herramientas emplear para cada etapa
de la Ruta...

© ITESM
 Tabla de Herramientas Sugeridas

Diagrama de Contingencias
Diagrama de Causa Efecto

Diagrama de Relaciones
Diagrama de Dispersión

Diagrama de Afinidad

Diagrama de Flechas
Hoja de Verificación

Diagrama de Pareto

Diagrama Matricial

Diagrama de Árbol
Gráfica de Control

Diagrama de Flujo
Estratificación
Histograma

Determinar el Proyecto X X X X X X
Ruta de la Calidad

Describir el Problema X X X X X X X
Analizar las Causas X X X X X X X
Establecer Contramedidas X X X
Ejecutar Contramedidas X X X
Verificar los Resultados X X X X X X
Mantener los Estándares FORMATOS, ENTRENAMIENTO, VIDEOS, ETC.
Definir Nuevos Proyectos X
© ITESM
 A P
Las 7 Herramientas
Básicas
V H
80
 ¿Cuáles son las 7H básicas?

• Estratificación
• Hoja de Datos
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishikawa
• Histograma
• Diagrama de Dispersión
• Gráficas de Control

© ITESM
 Estratificación
Introducción:

• Algunas veces, debido a la gran cantidad

de información que se maneja en una
compañía, se dificulta el análisis de los
datos, si no se ha realizado una
organización práctica y clara de los
mismos, y por lo tanto, no se logran
identificar los factores que tienen más
influencia en la situación bajo estudio.

© ITESM
 Estratificación
Definición:

• La estratificación es una clasificación

por afinidad de los elementos de una
población, para analizarlos y poder
determinar con más facilidad las causas
del comportamiento de alguna
característica de calidad.

• A cada una de las partes de esta

clasificación se le llama “estrato”.

© ITESM
 Estratificación
Características:

• Sirve para identificar la causa que tiene

mayor influencia en la variación.

• Comprende de manera detallada la estructura

de un grupo de datos, lo cual permitirá
identificar las causas del problema y llevar a
cabo las acciones correctivas convenientes.

• Examinar la diferencia en los valores

promedio y la variación entre diferentes
estratos, y tomar medidas contra la
diferencia que pueda existir.
© ITESM
 Estratificación
¿Cómo estratificar?
• La estratificación generalmente se hace
partiendo de la clasificación de los factores
que inciden en un proceso o en un servicio
(5M: Máquina, Método, Material, Medio
ambiente, Mano de obra) y los estratos que
se utilicen, dependerán de la situación
analizada.

© ITESM
 Estratificación
Ejemplo:

Materia
Mano de Obra Maquinaria Método
Prima
Capacitación Modelo Procedimiento Proveedores
Experiencia Tipo de máquina de trabajo Tipo de
Edad Uso diario Velocidad producto
Sexo productividad lineas de Desempeño
Estado Mantenimiento producción de materiales
Origen Seguridad Frecuencia de Tipo de
Edad, tamaño y linea la rotación presentación
del personal

Maquinaria
Epoca Entorno económico
Calidad del aireEntorno social

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 ESTRATIFICACION

Modelo de # de # piezas tipo % piezas tipo

máquina piezas “no pasa” “no pasa”

I 310 42 13.5
II 198 24 12.12
III 225 33 14.67

© ITESM
 ESTRATIFICACION
Proveedor
Total de # piezas
Máquina
A B C tipo “no
piezas pasa” %
I 165 95 50 310 42 13.5

II 93 49 56 198 24 12.12
III 123 83 19 225 33 14.67
Total de
piezas 381 227 125 733 99 13.5
“no pasa” 14 20 65 99
% 3.7 8.8 52.0 13.5
© ITESM
 ESTRATIFICACIÓN
Es una clasificación por afinidad, de los elementos de
una población, para analizarlos y poder determinar
con más facilidad las causas del comportamiento de
alguna caracteristica de calidad

¿PARA QUE NOS SIRVE?

1.- Identificar la causa que tiene mayor influencia en
la variación
2.- Ver de manera más detallada la estructura de un
grupo de datos
3.- Nos ayuda para examinar la diferencia de los
valores promedios y la variación entre diferentes
grupos

© ITESM
 Ejemplo
Como mínimo una empleada debe hacer 92
encuestas. Se tienen 3 empleadas (A,B,y C) y se tomo
una muestra de 23 mediciones
A.- 8 Mediciones
B.- 6 Mediciones
C.- 9 Mediciones
60 75 80 125 65
150 115 120 100 95
60 80 80 55 110
75 90 55 90 105
95 80 100
Calculamos la media de estos 23 datos

X =
R =
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 Ejemplo

Empleada Encuestas X R
A.- 60,75,90,80,80,80,55,65 73.13 35

B.- 75,105,80,125,100,95 96.67 50

C.- 60,150,115,95,120,55,100,90,110 99.44 95

También se pueden graficar los datos sin estratificar

así como graficar a cada una de las empleadas y se
podrá ver de mejor manera el cambio

© ITESM
160

140
120
100
80
60
40

160

140
120
100
80
60
40

© ITESM
 Las Hojas de Datos

Objetivo
• La recolección y el procesamiento de
datos de acuerdo a las necesidades de
cada empresa es esencial, inclusive en las
operaciones más sencillas. La hoja de
datos permite, en sus diferentes formas,
manejar la recolección de la información
de una manera eficaz.

© ITESM
 Las Hojas de Datos

• ¿Cómo se elabora?
1.Clarificar objetivos de la recolección de
datos
2.Determinar el tipo de hoja de datos a
usar
3.Decidir cuales factores hay que registrar
y su frecuencia
4.Crear la hoja de datos
5.Registrar los datos

© ITESM
 Las Hojas de Datos
• Las hojas de datos se clasifican en:

• Hoja para recolección de datos

 Datos continuos ó medibles
 Datos discretos ó contables

• Hoja de localización
• Lista de verificación

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 Las Hojas de Datos
• Hoja para recolección de datos
 Datos continuos ó medibles
Fecha: 5 Nov 2000 Turno: 1 Periodo: cada 2 minutos
Tipo de Galleta: Galletone Responsable: Juan Ortíz
Peso (gramos) Conteo Frecuencia Total acumulado
2.500 - 2.525 --------- --------- ---------
2.526 - 2.521 1 1
2.552 - 2.577 2 3
2.578 - 2.603 4 7
2.604 - 2.629 7 14
2.630 - 2.655 10 24

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 Las Hojas de Datos
• Hoja para recolección de
datos
 Datos discretos ó contables
Periodo de recolección: Nov-Dic 2008
Splash
Recopiló: A. Fernández
Noviembre Diciembre
Tipo de accidente Total
1 2 3 4 1 2 3 4
Volcadura 3
Alcance 14
Atropello 2
Choque 7
Derrape 2
Total semanal 1 4 1 6 4 9 2 1 28
Total por mes 12 16

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 Las Hojas de Datos
• Hoja de localización
Hoja de localización de defectos Fecha: 05/05/ 08 Aprobaciones:
Tipo de producto: Proceso: Operación: Estación: Supervisor:____
Control remoto RS -60 Soldadura 140 9 Izq. Jefe de sección:_____
Nombre del inspector: Método de inspección: Turno: Simbología:
José Ceguete Visual 2 do X = Soldadura mal
puesta
Instrucciones: Marque con el símbolo correspondiente el defecto
o falla que encuentre en la parte # = Rayadura
TABLILLA PARA CONTROL REMOTO P = Pista Dañada
D = Tablilla
despostillada
# Comentarios:

X X
P
D
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 Las Hojas de Datos
• Hoja de localización

Tijuana Principales puntos de

Venta de jabones Sussy
Cd. Juárez Trimestre: Ene –Mar
Elaboró: Juan Domínguez

Monterrey

Mérida
Guadalajara

D.F.

© ITESM
 Las Hojas de Datos
• Lista de verificación
REVISIÓN DIARIA OPERACIÓN #10
LÍNEA DE MONOBLOCK

OPERARIO:________________________________________
____
_
TURNO:
________________ SUPERVISOR:___________________

AL INICIAR TURNO R EVISÉ: : NORMAL

PRESIÓN AIRE

CABEZALES EN LINEA

LINEA DE REFRIGERANTE APAGADA

TRANSFER VACIO

PUERTAS AUX. CERRADAS

LIMPIEZA EXTERIOR

Observaciones y/o fallas

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 ¿Por qué son importantes
los métodos gráficos?
Una gráfica atrae la atención inmediata de las
personas.

Una gráfica representa información visual, lo cual

la hace más fácil de recordar.

Una gráfica ayuda al usuario a identificar

.
patrones, tendencias y otras características

Una gráfica puede revelar hechos ocultos y

relaciones no establecidas anteriormente.
© ITESM
Gráficas de barras

© ITESM
Gráficas de líneas

© ITESM
 FACTORES CLAVE DE LA EMPRESA X

Elabo ró : S ak u z o Llan as Fe c h a de e labo rac ió n : 0 4 / 0 4 / 9 4 De pt o qu e lo

re qu ie re : Co n t ralo ría Pe río do de an ális is : Trim e s t re En e - Mar.
Ven t a s
(m illon es )
5 ,0 0 0

Am p lia cion es 4000 Ut ilid a d es

2 (m illon es )
(m ) 3000
1000 1750
800
600
400
2000
1500
Gráficas
200 1000 1000 de Radar
500
20
40
20
60 1
80 40
2 Tiem p o p a r a
100 60
3 n ova cion es
in
Cu m p lim ien to (m es es )
d e en t r ega s 80
(% )

100
Sa t is fa cción
a l clien t e
(% )
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 Gráficas de Pastel

10,42%

4,86%
Falta de capacitación
Desconocimiento 9,03%
de los productos 37,85%
Poca habilidad para atender los
distintos tipos de clientes
Falta de motivación
Escaso apoyo del supervisor
Otras 14,93%

22,92%

© ITESM
 Problemas de repaso

• En el manual de la Ruta de la calidad y las 7

herramientas administrativas hacer los
problemas de la pagina 48 y 49
• Del ejemplo integrador de la pagina 50
interprete y explique los resultados

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 Diagrama de Pareto

• Introducción
 El economista Italiano Vilfrido Samoso
(Marqués de Pareto) encontró que existían
“pocos vitales” que afectaban de sobremanera
y que había “muchos triviales” que tenían poca
influencia en el resultado final.
 Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la
regla del “80-20” en base a los principios de
Pareto, lo cual significa que el 80% de un valor
o de un costo, se debe al 20% de los
elementos de éste.

© ITESM
 Diagrama de Pareto

• Objetivo
 Se utiliza para determinar el impacto, influencia
o efecto que tienen determinados elementos
sobre un aspecto.
• Características
 Consiste en un gráfico de barras similar al
histograma que se conjuga con una ojiva o curva
de tipo creciente y que representa en forma
descendente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un
proceso, operación o resultado.

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 Diagrama de Pareto
¿Cómo se construye?
• Paso 1: Identificar el problema o área
de mejora en la que se va a trabajar.

• Paso 2: Identificar los factores que

pueden estar incidiendo en el problema
(Ej. Tipos de fallas, tiempos de
entrega, etc.)

• Paso 3: Definir el período de

recolección (días, semanas, meses...)

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 Diagrama de Pareto

• Paso 4: Recolectar los datos en una hoja de

verificación para registrar la frecuencia con
que ocurre cada factor.
• Paso 5: Ordenar los datos conforme a su
frecuencia, comenzando con el que se da un
número mayor de veces.
• Paso 6: Obtener el porcentaje relativo de
cada causa o factor, con respecto al total:

%relativo= (frecuencia de la causa)(100)

Total de frecuencias

© ITESM
 Diagrama de Pareto

• Paso 7: Calcular los porcentajes

acumulados, sumando en forma
consecutiva los porcentajes de cada
factor.
• Paso 8: Construir el diagrama de
Pareto.
 Identificar los ejes.
 Dibujar las barras.
 Graficar los porcentajes.
 Decidir los factores a identificar.

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 Diagrama de Pareto
Causas de Paralización del Trabajo
120 100%

100
80%

80

% Acumulado
60%
Frecuencia

60

40%
40

20%
20

0 0%
Interrupción Falta de Manejo Programa Virus en el Otros
energía mantenimientoincorrecto del inadecuado sistema
eléctrica operador

Causas
© ITESM
 5
0
10
15
25
30
35
40
45
50
55
60
65
75
80
85

20
70
90
Talla no encontrada

Cobro no encontrado

Estilo inadecuado

Precio alto
ANTES

Tela inadecuada

Ropa maltratada
VS.

0
5
10
15
25% 25
30
35
40
50% 45
50
55
60
65
75
80
85

20
75% 70
100% 90

© ITESM
Cobro no encontrado
Tela inadecuada

Talla no encontrada

Precio alto
MEJORA

Estilo inadecuado

Ropa maltratada
DESPUÉS

25%
50%
75%
100%
 Hoja de verificación
RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL
TRABAJO

Causas Frecuencia
Interrupción de la 48
energía eléctrica
Manejo incorrecto del 22
operador
Programa 7
inadecuado
Falta de 35
mantenimiento
Virus en el 4
sistema
Otros 2

© ITESM
 Hoja de verificación
RAZONES DE PARALIZACIÓN DEL
TRABAJO
Causas Frecuencia

Interrupción de la 48
energía eléctrica
Falta de
mantenimiento 35
Manejo incorrecto del
operador 22

Programa 7
inadecuado
Virus en el 4
sistema
Otros 2

d= 118

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 Número de Costo unitario
Tipo de defecto defectos de reparación

Eje central caído 29 $100

Mala abertura 83 $250
Roturas en la
base del panel 314 $175
Mal aspecto 11 $25
Rotación inadecuada 378 $125
Torsión 20 $50
Mal acabado 105 $80
Otros 3 $35

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 Diagrama de Pareto

• Ejercicios paginas 70, 71 y 72

• Comentar en grupo ejercicio integrador

pagina 73-76

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 Histograma

• Es uno de los conceptos básicos del CTC y

se refiere a la variabilidad inherente de los
valores de una característica de calidad
generada por un proceso.
 Definición: Es una gráfica de barras que
muestra la distribución de un conjunto de
datos. Conocer la distribución permitirá realizar
cálculos de probabilidad.

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 Histograma
¿Cómo se construye?

• Recolección y acomodo de datos:

recolectar por los menos 50 datos y
dividirlos de manera tentativa en
grupos. Al conjunto de datos se le
denomina “N”

• Calcular el rango de los datos: es la

diferencia entre el dato mayor y el
dato menor (R= XM - Xm)

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 Histograma
¿Cómo se construye?
• Determinar el número de clases: K= N o
bien, usar la siguiente tabla:

Cantidad de datos Cantidad de

(N) clases (K)
Menos de 50 5a7
50 a 100 6 a 10
100 a 250 7 a 12
Más de 250 10 a 20

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 Histograma
¿Cómo se construye?
• Determinar el tamaño o anchura de clase:
dividiendo el rango de los datos aumentando
en una unidad de medición (U), entre el
número de clases: (A)= (R+U)
K
• Establecer la fronteras en base al ancho de
clase
• Calcular el punto medio de cada clase: se
suman la frontera superior y la frontera
inferior y se divide entre 2.

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 Histograma
¿Cómo se construye?
• Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las
frecuencias de cada clase
• Elaborar el histograma según los datos de las
frecuencias de cada clase.
50
40
Frecuencia

30
20
10
0
9.5
2.5
5.5
8.5
1.5
4.5
7.5
0.5
3.5
6.5
14
15
15
15
16
16
16
17
17
17
Distancia km

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Interpretación del Histograma

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 Histograma

• Hacer Ejercicios de las paginas 91, 92 y 93

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 Diagrama de Ishikawa

• Este diagrama también es llamado

“esqueleto de pescado” o “causa-efecto”,
pero más comúnmente se conoce con el
nombre de “diagrama de Ishikawa”, pues en
el año de 1953 el profr. Kaoru Ishikawa lo
utilizó por vez primera para resumir las
ideas de un grupo de ingenieros cuando
discutían un problema de calidad en el
proceso.

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 Diagrama de Ishikawa

• Es un herramienta sistémica para la resolución

de problemas que permite apreciar la relación
existente entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan,
para así poder definir la causa principal de un
problema existente en un proceso.

Causas Efecto
Mano de Métodos Maquinaria y
Obra Equipo
Problema

Materiales Medio Ambiente

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 Diagrama de Ishikawa
Características
• El diagrama se divide en dos partes: al lado
derecho se localiza el efecto o
característica y en el lado izquierdo se
sitúan las causas o factores.
• Las causas son determinadas pensando en el
efecto que tienen sobre el resultado,
indicando por medio de flechas la relación
lógica entre la causa y el efecto.

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 Diagrama de Ishikawa
¿Cómo se construye?
• Existen varios métodos por los cuales se
puede realizar un diagrama de Ishikawa,
dependiendo de cómo se organice y se
acomode el diagrama. Para efectos de esta
presentación solo se verán los siguientes tres
métodos.

© ITESM
 Diagrama de Ishikawa

• Método Analítico
 Preguntar las veces que sea necesario ¿por qué
pudo suceder? Se utilizan las 5M (Materiales,
Mano de Obra, Maquinaria y equipo, Método y
Medio ambiente) para organizar las ideas
generadas durante la “lluvia de ideas”.
Causas Efecto
Mano de Obra Maquinaria y
Métodos
Equipo
Problema

Materiales Medio Ambiente

© ITESM
 Diagrama de Ishikawa

• Método de Análisis del Procesos

 Preguntar: ¿qué problemas de calidad pueden
ocurrir en esta etapa? Es utilizado para prevenir
problemas en el proceso.
 Es necesario determinar todas las etapas
involucradas en el proceso y anotar cada una de
ellas en pequeños recuadros sobre la linea principal
del diagrama.
IDEAS!

Materiales Fabricación Rectificado Prueba de Eliminación Inspección Tubos de acero

de Tubo (Problema) Presión de rebordes agrietados

IDEAS!
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 Diagrama de Ishikawa

• Método Estratégico
 Se utilizan las 5M: Materiales, Mano de obra,
Maquinaria y equipo, Método y Medio Ambiente.
 Este método es utilizado para solucionar problemas
o para realizar mejoras.

Causas Efecto
Mano de Obra Maquinaria y
Métodos
Equipo
Problema

Materiales Medio Ambiente

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 Diagrama de Ishikawa

Tecnología Subsistema Reciclaje en la

de recolección ciudad
No hay
También
Poco desarrollada basura genera suficiente No existen estímulos a las empresas
saturado obsoleto
Obsoleta la que se tiene Insano e
inseguro No maneja Poca presencia
Deshechos separados en la población
Excesiva generación
de basura
No existe una educación No es clara Poca legislación saturado
definida en cuanto a basura normal
No esta en el plan Áreas devastadas
No se desarrolla de educación No legisla los
envoltorios insalubre Poca planeación
formal

Conciencia Legislación Subsistema de

ecológica en la confinamiento
población vigente

© ITESM
 Diagrama de Ishikawa

Máquina Material
Especificaciones
Moldeado
mal definidas Lotes dist. calidad
Parámetros Corte
fuera espec. Variación espec.
Mal Color del
Estampado calibrada material
Defectos en
No informan acabado
Entrenamiento
anormalidades Mezclado
Humedad Velocidad
Moral
Localización Supervisión Período de
máquinas No bien pre-curado
pagados Especificaciones
no aplican
Medio ambiente Operadores Método

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 Tomar en cuenta para la elaboración
de un diagrama CAUSA-EFECTO?

- No confunda efectos con causas

- No descarte ninguna idea
- No olvide que su departamento pertenece a
un sistema
- Publique el diagrama. A todos nos puede
servir y podemos aprender cosas nuevas
- Utilice todos los diagramas que sean
necesarios
- El detectar las causas nos evita volverlas a
repetir
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 CINCO PORQUES

Usar una sesión de lluvias de ideas

Una vez detectado el problema pregúntese ¿por qué

es asi? O ¿por qué esta pasando asi?

Siga preguntándose hasta cinco veces (ley de la mujer en la

madrugada)

Recuerde NO preguntar QUIEN

El interés es el proceso, no las personas

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Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba
deteriorando más rápido que cualquiera de los otros
monumentos en Washington D.C ¿Porque?
Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros
monumentos ¿Porque?
Porque había mas excremento de pájaros que en ¿Porque?
cualquier otro
Había mas pájaros alrededor del monumento de Lincoln
que en los otros, principalmente gorriones ¿Porque?
Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln –Específicamente ácaros ¿Porque?
Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento
de Lincoln no era igual a la de otros monumentos y esta
facilitaba la reproducción de ácaros
¿SOLUCIÓN? © ITESM
 Diagrama de Ishikawa

• Problemas de la pagina 133

• Hacerlo en Equipo
• ¿Con que otras herramientas me
puedo apoyar para saber cual es
la causa real?

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 Diagrama de Dispersión

• Objetivo
 Estudiar la posible relación entre una
variable y otra (datos bivariados).
 También sirve para probar posibles
relaciones de causa-efecto.

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 Diagrama de Dispersión
Características
• Cuando se trata de probar posibles
relaciones, no puede probar que una
variable causa a la otra, pero deja más
claro cuándo una relación existe y la
fuerza de esta relación.
• La relación entre los dos tipos de datos
puede ser:
1. Una característica de calidad y un factor
que incide sobre ella.
2. Dos características de calidad relacionadas.
3. Dos factores relacionados con una sola
característica.
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 Diagrama de Dispersión

1. Recolectar n parejas de datos de la forma (Xi,

Yi), donde i= 1,2,...,n; donde Xi y Yi
representan los valores respectivos de las dos
variables de datos. Los datos se suelen
presentar en una tabla.
2. Diseñar las escalas apropiadas para los ejes X y
Y. Se recomienda que las longitudes de los ejes
sean iguales.
• La variable a investigar como posible causa
esta en el eje horizontal y la que es un
posible efecto en el eje vertical.
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 Diagrama de Dispersión
Construcción:
3. Graficar las parejas de datos. Si hay puntos
repetidos, se mostrarán como círculos
concéntricos

4. Calcular el coeficiente de correlación “r” .

Este coeficiente de correlación sirve para ver
si efectivamente existe una relación entre las
dos variables, se puede encontrar por dos
métodos:

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 Diagrama de Dispersión
Correlación por el método Pearson

r= S(xy)
El valor de un
coeficiente “r”, llamado S(xx) S(yy)
coeficiente de
correlación lineal de S(xx) = SXi2 - (Sxi)2
Pearson, proporciona una n
medida del grado de S(yy) = SYi2 - (SYi)2
relación entre dos n
variables, y se calcula S(xy) = SXiYi - (SXi)(SYi)
mediante la expresión: n

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 Diagrama de Dispersión
¿Cómo interpretar los resultados?

• Correlación Positiva: Un
aumento en el valor de Y
X le acompaña un
aumento en la otra
variable.
X
• Correlación Negativa: Y
Caso inverso a la
correlación positiva.
X

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 Diagrama de Dispersión
¿Cómo interpretar los resultados?

Y
• No existe correlación.

• Para verificar el grado de X

relación entre las variables
con el coeficiente “r”:

Coeficiente de
Relación
Correlación
0.8=r=1 Fuerte, positiva
0.3=r=0.8 Débil, positiva
-0.3=r=0.3 No existe relación
-0.8=r=-0.3 Débil, negativa
-1.0=r=-0.8 Fuerte, negativa
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 TERCER PASO: ANALISIS DE CAUSAS

Herramientas a usar....
Diagrama de dispersión
¿Existe correlación?
¿Qué tan fuerte es la correlación?

i x y
1 20 8.4 20

2 22 9.5
3 24 11.8
15
4 26 10.4
5 28 13.3
6 30 14.8
10
7 32 13.2
8 34 14.7
9 36 16.4 5
10 38 16.5
11 40 18.9
12 42 18.5 20 25 30 35 40 45 50

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 Diagrama de Dispersión
• Problemas pagina 134, 135 y 136.

• LEER Y COMENTAR EN EQUIPO EL

EJEMPLO INTEGRADOR PAG 137

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 Gráficas de Control
• La gráfica de control es un método
gráfico que ayuda a evaluar si un
proceso está o no en un estado de
control estadístico.
Es decir, ver su comportamiento
dentro de límites de especificación.

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 Gráficas de Control
Objetivos

• Determinar el estado de control de un

proceso.
• Diagnosticar el comportamiento de un proceso
en el tiempo.
• Indicar si un proceso ha mejorado o
empeorado.
• Servir como herramienta de detección de
problemas.
• Identificar las dos fuentes de variación de un
proceso: causas comunes y causas especiales
o asignables.
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 Gráficas de Control
Características

• Si los puntos se mantienen dentro de los límites

de control y presentan un patrón aleatorio,
entonces el “proceso está en control”, como
sinónimo de estable.
• Si presenta puntos fuera de los límites de
control o el conjunto de puntos muestra
tendencias, periodicidad o cosas anormales,
entonces el proceso se diagnostica como inestable
o “fuera de control”.

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 Gráficas de Control
Características

• Existen dos modelos de gráficas de control

en base al tipo de datos que recogen en el
sitio de trabajo:

1. Gráficas de control para variables: Se

manejan datos que pueden ser medidos.
 Gráfica x - R Promedio y Rangos
 Gráfica x - S Promedios y desviación estándar
 Gráfica x - R Medianas y rangos
 Gráfica x - R Lecturas individuales y rangos

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 Característica de Calidad
Variable Atributo

Tipo de Atributo
No
¿n >1? Gráficas X y de
Defectuosos Defectos
rangos móviles

Si

No
¿ n≥10? Gráficas X-R ¿Muestra Si ¿Unidad Si
de tamaño de
constante? muestreo
Si
Grafica constante? Grafica
Gráficas X-S p ó np c
No No

Gráfica p con Gráfica

muestra de u
tamaño
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 Gráficas de Control
Características
2. Gráficas de control por atributos: Los datos
obtenidos son atributos los cuales no se pueden
medir con una escala numérica, pues se juzga en
base a un criterio más o menos subjetivo:
pasa/no pasa, conforme/no conforme,
aprobado/rechazado.
 Gráfica p: Fracción de unidades,trabajos,
procesos defectuosos.
 Gráfica np: Número de unidades defectuosas
 Gráfica c: Número de defectos por área de
oportunidad
 Gráfica u: Fracción de defectos por área de
oportunidad. © ITESM
 Gráficas de Control
Construcción

• Todas las gráficas de control tienen:

 Una “linea central” (LC)
 Una linea superior que marca el “limite
superior de control” (LSC)
 Una linea inferior que marca el “límite
inferior de control” (LIC)
 Los límites de control marcan el intervalo
de confianza
 Se colocan los puntos en la gráfica según
su valor y se detectan si existen puntos
fuera de los límites.
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 Pasos generales para una gráfica de control
de promedios y rangos

• Paso 1: Recolección de Datos

• Paso 2: Calcular el valor medio y los rangos
para cada uno de los k subgrupos
• Paso 3: Calcular los límites de control
• Paso 4: Elaborar la gráfica R y observar su
comportamiento.
• Paso 5: Calcular los límites de control para la
gráfica de medias (x)
• Paso 6: Elaborar la gráfica de Medias (x)

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 Gráfico de Control

• Entre todos hacemos el problema de la

pagina 176

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 Gráficas de Control
Ejemplo:

Unidades
´n= Tamaño de grupo
LSC

LC

LIC

Número de subgrupo

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13.80
LSCX=13.72
13.60
13.40
13.20
13.00 LCCX=12.95
12.80
12.60
12.40
12.20
LICX=12.17
12.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

3.00
LSCr=2.85
2.50
2.00
1.50
LCCr=1.35
1.00
0.50
0.00 LICr=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Media 12.95
Rango 1.35
Media 13.00 12.94 12.90 12.60 12.78 13.18 12.80 12.92 13.02 12.96 12.78 13.18 13.12 13.04 12.66 13.14 13.18 13.04 12.74 12.92 12.72 13.28 13.14 12.84 12.82
Rago 1.90 1.30 1.10 1.70 2.20 1.50 0.90 1.10 1.80 1.40 0.90 1.20 1.60 0.50 1.40 1.10 1.30 1.70 0.90 1.20 1.10 2.40 1.30 1.50 0.70
14.00 13.20 13.50 13.70 14.40 13.90 13.30 13.00 13.90 13.40 13.20 13.40 14.00 13.30 13.60 13.60 13.90 14.20 13.20 13.10 13.30 14.60 13.90 13.90 13.30
12.60 13.30 12.80 12.00 12.40 12.40 12.40 13.00 12.10 13.30 12.30 13.60 13.20 12.80 12.60 12.50 13.10 12.70 12.80 12.90 12.80 13.70 13.00 12.40 12.70
13.20 12.70 13.00 12.50 12.20 13.30 12.60 13.10 12.70 12.00 12.60 13.00 12.40 13.00 12.40 13.30 13.50 12.90 12.80 13.50 13.00 13.40 13.00 12.70 12.60
13.10 13.40 12.80 12.40 12.40 13.10 12.90 12.20 13.40 13.00 13.10 12.40 13.00 13.00 12.50 13.50 12.60 12.90 12.30 12.30 12.30 12.20 13.20 12.40 12.80
12.10 12.10 12.40 12.40 12.50 13.20 12.80 13.30 13.00 13.10 12.70 13.50 13.00 13.10 12.20 12.80 12.80 12.50 12.60 12.80 12.20 12.50 12.60 12.80 12.70

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 Un Punto fuera de +- 3 s
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
Siete puntos sucesivos del mismo lado del límite central
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
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 Siete puntos consecutivos en forma ascendente o descendente
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
Dos de tres puntos en el mismo lado fuera de +- 2 s
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
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 Cuatro de cinco puntos en el mismo lado fuera de +- 1 s
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
No aleatoriedad
+- 3 s
+- 2 s
+- 1 s
-+ 2 s
+
- 3s
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Puntos fuera de control
L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.
Variación en el tamaño de la muestra
Toma de muestras de una distribución totalmente distinta
Tendencias Continuas
L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.
Producto que se deteriora gradualmente. Desgaste en el equipo
Mejoramiento gradual en la técnica del empleado
Efecto de control de procesos en otras áreas
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 Cambios repentinos de nivel
L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.
Nuevo empleado. Nuevo jefe. Nuevo equipo o nuevo ajuste de equipo
Cambio en el método. Cambio en la motivación de empleados
Cambio de proveedor. Cambio de estándares

Ciclos L.S.C.

L.C.C.
L.I.C.
Efectos estacionales. Fatiga del empleado. Rotación de personal
Horarios de mantenimiento. Desgaste de equipo
Diferencia entre proveedores
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 Inestabilidad
L.S.C.

L.C.C.

L.I.C.
Ajuste excesivo del equipo. Empleado sin capacitación. Efecto en otras áreas
Equipo que necesita reparación. Empleados sin experiencia
Empleados descuidados. Mantenimiento mediocre. Productos defectuosos

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