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Elisabete Adami
Pereira dos Santos

Mestre em Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Especialista em Administração pela Fundação
Getulio Vargas (FGV). Especialista em Gestão
Estratégica de Negócios em Energia Elétrica
pela FGV e Fundação Instituto de Administração
(FIA). Bacharel em Administração Pública pela
FGV. Bacharel em Filosofia pela Universidade
de São Paulo. Professora da PUC-SP, nos cursos
de Graduação e Especialização em Administra-
ção. Professora do MBA Executivo da Fundação
Armando Álvares Penteado (FAAP) e do curso
de Especialização em Administração para Enge-
nheiros da Faculdade de Engenharia Industrial
(FEI). Consultora especializada em Estratégia,
Gestão de Pessoas, Responsabilidade Social e
Ética Empresarial. Diretora Técnico-Cultural do
Instituto Adecon – Administradores, Economis-
tas e Contadores do Setor Elétrico de São Paulo.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br
Conceito e contextualização de
Responsabilidade Social
O conceito de Responsabilidade Social e a sua colocação nos contornos

da realidade empresarial atual são temas abordados neste texto. Nele, apre-
sentaremos as discussões mais atualizadas sobre essa forma de gestão e a
grande bifurcação que se estendeu aos modelos de gestão, originados das
visões que se tem sobre o que seja organização, e qual o sentido dela no
mundo.
Antes de mais nada, cabe aqui o sentido que daremos à palavra organiza-
ção. Utilizaremos a palavra organização para designar toda e qualquer forma
de agrupamento humano cujo objetivo seja produzir bens ou serviços para
outros agrupamentos humanos. Essa é fundamentalmente a razão de ser de
uma organização1: produzir aquilo que a sociedade precisa e deseja. 1
A palavra “organização”
deriva do grego organon,
que significa instrumento
Esses bens e serviços de que falamos podem ser palpáveis ou não, mate- ou ferramenta, ou seja,
algo que é utilizado para
riais ou imateriais, concretos ou virtuais. Dessa forma, podemos falar tanto se obter alguma coisa. A
organização, portanto, é
de uma grande empresa que produz turbinas de aviões ou de uma microem- um meio e não um fim em
si mesmo.
presa que produz material de limpeza, uma universidade ou uma escola de
Educação Infantil, uma igreja global ou uma seita local.
Na verdade, existem explicações extremadas sobre o sentido de uma or-

ganização no mundo. Para a pergunta “para que serve uma organização?”,
teremos respostas tão variadas quanto variadas forem as pessoas que res-
ponderem a ela.
Nossa primeira constatação é: há uma interligação estreita sobre o que as

pessoas pensam originalmente sobre os objetivos de uma organização e as
abordagens teóricas sobre ela. Começaremos então com essas abordagens,
conceituaremos organização a partir delas e, em seguida, mostraremos como
essas abordagens e conceituações impactam no conceito de Responsabilida-
de Social, que, obviamente, vão refletir essas posições extremadas.
Abordagens organizacionais
Existem várias abordagens quanto ao que seja uma organização, mas
para não ampliar demais as várias concepções, nos concentraremos em dois
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 9
Conceito e contextualização de Responsabilidade Social
extremos que caracterizam uma dualidade: a visão mecânica e a visão sis-

têmica. São essas abordagens que permitem a colocação da finalidade da
organização para um lado ou para outro. Dessas visões dicotômicas, ou bi-
furcadas, nascem os posicionamentos também extremos sobre o conceito
de Responsabilidade Social. Vale aqui uma ressalva: a apresentação de visões
extremas acontece por motivos didáticos e conceituais, mas a prática do
mundo real organizacional situa-se entre os dois extremos.
A visão mecânica,
ou a organização vista como máquina
Em quase todo o século XX, até as décadas de 1960 e 1970, nos países
industrializados, e até um pouco depois, nos países em desenvolvimento,
vigorou, na maior parte das empresas, a visão de que o importante era a co-
locação do que se produzia no mercado. O foco, portanto, era a produção e a
otimização dessa produção. Isso possibilitaria aquilo que de fato importava:
a geração de mais resultados para a empresa, significando mais lucros para
os acionistas.
Tivemos, durante esse período, uma situação que é comumente chamada

de “mercado de demanda”, ou seja, tem-se mais gente querendo comprar do
que produtos à venda. Nesse período aconteceram, também, as duas gran-
des guerras mundiais provocando, por um lado, maior escassez de produtos,
mas, por outro lado, também, uma redução de recursos nas mãos da popu-
lação. Esses períodos foram relativamente curtos: durante e após a 1.ª e a 2.ª
guerras mundiais e a recessão nos Estados Unidos, o principal país capitalista
da época, no final da década de 1920 e começo da década de 1930. Esses pe-
ríodos de escassez de recursos monetários nas mãos das populações foram
compensados com políticas governamentais locais, como no caso dos Esta-
dos Unidos e de organizações globais, especificamente depois da 2.ª Guerra
Mundial, para a recuperação de países perdedores que tinham sido devas-
tados. Esses países, principalmente Japão e Alemanha, receberam recursos,
tecnologia, consultoria etc.
As políticas governamentais para a geração de renda e para a recupera-

ção da capacidade de compra das pessoas não tardaram a se generalizar.
E o principal agente para a colocação em prática dessas políticas, na maior
parte dos países, inclusive no Brasil, foi o governo. O governo, em muitos
desses países, amplia sua missão, que antes era apenas a de regulação do
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funcionamento da economia e passa a ser, também, um agente econômico

ativo, principalmente nas atividades de infraestrutura: geração, produção,
transmissão e distribuição de energia elétrica, extração e comercialização de
recursos naturais, como petróleo, construção e gerenciamento de estradas
de rodagem, ferrovias, aeroportos e portos, financiamento para agricultura,
para obras e para atividades de desenvolvimento, escolas em todos os níveis,
hospitais, saneamento básico, fabricação de remédios, fabricação de aviões,
de material bélico etc. Esses são exemplos especificamente do Brasil.
Você já deve ter ouvido falar sobre esse período. De fato, a atuação dos
governos, do setor público em geral, foi de extrema importância: produção de
infraestrutura, geração de empregos e de renda, para que o mercado privado
tivesse condições de sobreviver. Os governos passam, então, a serem agen-
tes econômicos e atores que atuam diretamente nas atividades industriais e
até comerciais. Os papéis antes perfeitamente separados entre o chamado 1.º
Setor (governo) e o chamado 2.º Setor (setor privado) passam a ficar mistura-
dos. Essa informação é importante para o estudo do 3.º Setor, que são institui-
ções vinculadas à sociedade civil e que acabam por assumir alguns papéis que
o setor público não conseguiu mais dar conta.
Voltando à nossa explicação sobre a abordagem mecânica, a organização

é vista como um sistema fechado e que se esgota em si mesmo; o foco de sua
atuação está centrado em seu interior, e espera-se que ela opere eficiente-
mente, como uma máquina, de maneira habitual, rotineira, confiável e previ-
sível. Seu objetivo principal é produzir lucro. Esse lucro provém, basicamen-
te, de sua atuação eficiente: aumento de receitas e redução de custos, por
meio, portanto, do uso eficiente de seus recursos. A entrega dos produtos e
dos serviços, ou seja, o atendimento ao mercado, tem como objetivo princi-
pal a produção de receitas.
Nada pode afetá-la, pois o ambiente que a circunda não é levado em con-
sideração. Tudo que é pensado para melhorá-la é feito no sentido de foca-
lizar o processo de produção de bens e serviços. A palavra-chave para esse
modelo é eficiência2. 2
Há várias conceituações
para eficiência. A que
usamos aqui é a mais
Os grandes teóricos desse modelo são Frederick Taylor, Henri Fayol, Henry comumente aceita: uso
racional e otimizado dos
Ford e Max Weber, representantes das correntes da Teoria Clássica, Teoria recursos (meios) de pro-
dução de bens e serviços,
Científica e Teoria da Burocracia, e todos das três primeiras décadas do século visando maior produti-
vidade e consequente
XX. O avanço que se obtém nos modelos, ao longo da primeira metade do redução de custos de
produção.

século XX e até um pouco depois, fica restrito a essas abordagens. Morgan

(1996, p. 30) analisa da seguinte forma esse “avanço”:
[...] foi bastante desenvolvida no decorrer do século XX, através do desenvolvimento de
3
PPBS = Planning, Program-
técnicas administrativas como APO, PPBS3 e planejamento de sofisticados sistemas de
ming, Budgeting, System (NT). informações gerenciais (SIGs) que são frequentemente utilizados para estabelecer tipos
Podemos adaptar essa sigla de controle “cúpula-base” redefinidos pelos teóricos clássicos. [...] Dessa forma, as ideias
para a realidade empresarial
brasileira como Programa- dos teóricos da administração clássica são reforçadas sob o disfarce de administração
ção Orçamentária (tradução moderna. [...] Toda a crença básica da teoria da administração clássica e a sua aplicação
nossa).
moderna é sugerir que as organizações podem ou devem ser sistemas racionais que
operam de maneira tão eficiente quanto possível.
Podemos ilustrar esta visão com a figura 1:
Figura 1 – Organização como sistema racional
Organização
(MAXIMIANO, 2004, p. 130. Adaptado.)

Recursos da organização
Pessoas
Informação Processo de
produção Objetivos
Conhecimento
organizacionais
Dinheiro (Bens e Serviços)
Instalações
Matéria-prima
Nessa visão, que generalizamos sob o nome de mecânica, e, utilizando

Maximiano (2004, p. 130), pode-se dizer que “Uma organização é um sistema
de recursos que procura realizar objetivos.”
Vejamos então a outra visão, em outro extremo.
Visão sistêmica, ou a organização vista

como um sistema aberto
A origem
As mudanças que ocorreram nos ambientes socioeconômicos, principal-
mente a partir dos anos 1970, provocaram a necessidade de as organizações
adaptarem-se a essas novas demandas.
Que demandas seriam essas?
Podemos começar falando sobre a tomada de consciência do consumi-

dor como cliente ativo. Ele não mais admitia ser visto como um número no
mercado que compraria qualquer coisa que estivesse à venda. Não queria
mais ser um objeto, pronto para receber do mercado produtos ou servi-
ços. Começam a surgir, exatamente nessa época, os Códigos de Defesa do
Consumidor.
Há uma grande probabilidade de que essa tomada de consciência tenha

acontecido por alguns motivos, dos quais citaremos dois:
a influência que teve, principalmente no mercado dos EUA, das empre-

sas japonesas, que começaram a “invadir” este mercado com produtos
feitos sob a inspiração do modelo chamado GQT, ou TQM, ou ainda
TQC.4 Esse modelo leva em consideração não apenas a qualidade do 4
São variadas as formas
de se referir a esse
produto em si, que é fundamental, mas, também, a qualidade em todo modelo: GQT é a tradução
em português da sigla =
o processo produtivo, incorporando outras dimensões, representadas Gestão pela ou da Quali-
dade Total; TQM – sigla de
por todos os parceiros da organização. Total Quality Management
(Gestão ou Administração
pela Qualidade Total) e
A figura a seguir mostra essa abordagem, em que a organização extrai da TQC – sigla de Total Qua-
lity Control (Controle da
sociedade os recursos necessários, transforma-os em seu processo produti- Qualidade Total). Apesar
de o último (TQC) referir-
vo, através do trabalho humano, que é o único capaz de criar valor e devolve -se mais frequentemente
ao que acontece no pro-
à sociedade em forma de produtos e serviços, com valor adicionado àquilo cesso produtivo, apenas.
que retirou dela. O objetivo da organização é cumprido quando a sociedade

tem satisfação com o que recebe.
Figura 2 – A organização vista pela Gestão da Qualidade Total
Negócio
Elisabete Adami Pereira dos Santos.
Sociedade
Sociedade
Satisfação
Matérias-primas
clientes
energia Trabalho humano
empregados
informação
acionistas
etc.
Vizinhos
Produtos e Serviços

Alguns escândalos, nessa mesma época, envolvendo algumas grandes

companhias e/ou executivos dessas companhias, fazendo com que a
sociedade, principalmente de países mais avançados, notadamente a
sociedade americana, perdesse a confiança em suas corporações.
Outros fatores contribuíram, também, para a atenção das empresas ao

que era esperado delas pela sociedade. Podemos englobar esses fatores
sob o título de revolução nos padrões culturais: dos jovens, das mulheres, dos
idosos, das crianças, das minorias étnicas, dos despossuídos econômica e so-
cialmente, tanto dentro de um país como em termos globais (de países para
países, “da periferia para o centro”).
Existem ainda outros fatores extremamente importantes, sendo que um

deles pode ser encarado como um subproduto do que falamos acima: a
tomada de consciência relativamente à utilização dos recursos naturais. A
possível escassez da água em termos globais, o efeito estufa, o desmatamen-
to, somados a tudo o mais, são fatores que fizeram e estão fazendo com que
as pessoas exijam que os recursos naturais sejam manuseados e repostos de
forma responsável.
Por fim, mas não menos importante, pois representa a possibilidade de

permanência das organizações no cenário competitivo: a globalização. Ex-
pressão já desgastada pelo uso, mas que representa um dos fatores críticos
de sucesso para as empresas. A globalização de mercados, portanto globa-
lização econômica, estende-se a outros aspectos, principalmente o cultural.
Isso se concretiza cada vez mais com o auxílio da tecnologia da informação,
que leva, em tempo real, o que acontece em determinada localidade para
quase todo o planeta.
Dessa forma, por exemplo, quando na década de 1970, uma empresa ti-
vesse algum problema, o assunto ficava restrito aos seus mercados mais pró-
ximos, durante um bom espaço de tempo. Hoje, em tempo real, onde quer
que ela atue, a sociedade vai saber.
O conceito
Para a visão sistêmica, organizações são entidades sociais que são diri-
gidas por metas, são desenhadas como sistemas de atividades deliberada-
mente estruturados e coordenados, têm um objetivo a ser atingido e são
ligadas ao ambiente externo.

Vejamos uma figura representativa desse conceito:
Figura 3 – Organização na visão sistêmica
Ambiente
(ROBBINS; COULTER, 1998, p. 32. Adaptado.)

Entradas Transformação Saídas
Matéria-prima Atividade do trabalho Produtos e

dos empregados serviços
Recursos humanos
Atividades de Resultados
Capital
gerenciamento financeiros
Tecnologia
Tecnologia e métodos Informação
Resultados
humanos
Feedback
Ambiente
a figura nos diz que:
a organização é um sistema aberto, um organismo vivo que troca per-

manentemente energia com o ambiente no qual se insere;
interage de forma permanente com o ambiente (“parceiros e socie-

dade”), consumindo recursos desse ambiente e exportando recursos
para ele;
o ambiente espera que a atuação da organização produza “valor” para

ser entregue – produtos e serviços de qualidade, com preços “justos”;
salários dignos; lucros merecidos; compromissos honrados com forne-
cedores; pagamentos de tributos; atuação honesta frente à concorrên-
cia e em seus mercados; respeito ao ambiente físico e humano etc.;
deve se modificar continuamente para se adaptar às demandas que

vêm do ambiente;

a função de feedback é de extrema importância, pois “diz” para a orga-

nização se o processo de produção está adequado e se os resultados
organizacionais estão criando valor ou não para a sociedade.
Essa função de feedback é frequentemente realizada por meio de indi-

cadores que mostram à organização o seu desempenho em função daquilo
5
pessoas, grupos e outras que se propôs. Mas mostra, principalmente, aos seus parceiros (stakeholders)5
organizações, diretamente
afetados pelo comporta- como ela está se comportando e realizando sua prática.
mento das empresas e que
têm interesse em seu de-
sempenho, também cha-
mados de parceiros organi-
zacionais ou interessados.
Reflexos no conceito de função
das organizações e a Responsabilidade Social
As duas visões apresentadas acima refletem sobre o conceito e a finalida-
de das organizações. Ressalte-se que, como já feito anteriormente, a maior
parte do mundo real comporta-se entre uma visão e outra. A apresentação
de visões tão discrepantes é necessária em função de uma melhor visualiza-
ção dos conceitos.
Dessa forma, a cada uma das duas visões extremadas corresponde uma
visão sobre a função da organização e que vai nos remeter, finalmente, ao
conceito de Responsabilidade Social.
A função eminentemente econômica,

resultado da visão mecânica
A visão mecânica, também chamada de visão clássica, prega que a função
principal da empresa é produzir resultados para seus acionistas. O grande
“guru” dessa corrente é Milton Friedman, agraciado com o prêmio Nobel de
Economia no século XX.
Friedman (1963, p. 133) diz que

há apenas uma Responsabilidade Social das empresas: usar seus recursos e sua energia
em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto que obedeçam as regras do
jogo [...] e [...] participem de uma competição aberta e livre, sem enganos e fraudes.
Friedman critica ferozmente os administradores que usam recursos da

organização para o bem-estar social, pois estariam taxando os acionistas, os
empregados e os clientes.

Sobre essa visão, vamos ver o que nos diz Schermerhorn (2007, p. 63):
[...] A visão clássica defende que a única responsabilidade da gestão na direção de um negó-
cio está em maximizar os ganhos. Em outras palavras, “o negócio da empresa é fazer
negócio”, e a principal preocupação da gerência deveria ser sempre maximizar o valor para
os acionistas. Essa é a visão compartilhada por Milton Friedman, [...] Ele diz que “poucas
tendências poderiam minar tanto os próprios alicerces de nossa sociedade livre como a
aceitação, pelos dirigentes das empresas, de uma Responsabilidade Social que vá além de
simplesmente procurar ganhar o máximo de dinheiro possível para seus acionistas.”
Schermerhorn comenta ainda que esses argumentos contra a Responsa-

bilidade Social corporativa representam o receio de que os objetivos relati-
vos a essa responsabilidade possam reduzir os lucros da empresa, aumentar
os custos do negócio e diluir os objetivos organizacionais.
A função socioeconômica, resultado

da visão sistêmica
Quando pensamos em uma organização, o que imaginamos? Será que
conseguimos refletir sobre a importância que elas têm em nossas vidas?
Daft (2002, p. 10) diz que:

as organizações são difíceis de ser vistas. Veem-se alguns detalhes, como um elevado
prédio ou uma estação de trabalho ou um empregado amistoso; mas a organização
como um todo é vaga e abstrata e pode estar distribuída por diversas localizações.
Sabe-se que as organizações estão lá porque afetam todos, todos os dias. Na verdade,
elas são tão comuns que já as temos como certas. [...] nascemos em maternidades, [...]
somos educados em escolas e universidades, [...] fazemos empréstimos em bancos,
[...] trabalhamos 40 horas por semana em uma organização e até somos sepultados por
uma empresa funerária.
Portanto, ao se levar em consideração o que Daft nos diz e ao pensar sobre

o impacto que essas instituições provocam em nossas vidas, podemos ava-
liar a sua importância no nosso cotidiano, para nossas famílias, nosso bairro,
nosso país e até nosso planeta.
O conceito de organização construído por Daft (2002, p. 11) está estreita-

mente relacionado à visão sistêmica e à função socioeconômica das organi-
zações: “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e
coordenados e são ligadas ao ambiente externo.”
Esse mesmo autor lista as sete razões pelas quais as organizações são im-
portantes para mim, para você e para a sociedade, e que podemos conferir
no quadro a seguir:

“A importância das organizações:
reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados.
produzir bens e serviços com eficiência.
facilitar a inovação.
utilizar moderna tecnologia de fabricação.
adaptar-se em um ambiente em contínua transformação e in-

fluenciá-lo.
criar valor para proprietários, acionistas, clientes, funcionários, for-

necedores e sociedade.
acomodar constantes desafios da diversidade, da ética, da motiva-

ção e da coordenação dos empregados.”
(DAFT, 2002, p. 12)
Os impactos das duas visões no

conceito de Responsabilidade Social
Resumamos, então, como estas visões diferentes impactam no entendi-
mento do que sejam os objetivos das organizações, para o que elas servem
e, portanto, no conceito de responsabilidade das empresas.
Produto da visão mecânica, também chamada de visão clássica – a

organização só deve responder aos acionistas e, portanto sua única res-
ponsabilidade é produzir e maximizar os ganhos com a sua atividade.
Produto da visão sistêmica – a organização deve respostas a todos

os parceiros organizacionais – chamados atualmente de stakeholders –
e a sociedade. Portanto, a responsabilidade da organização é a obriga-
ção de agir de modo a servir tanto aos seus próprios interesses como
aos interesses da sociedade como um todo. A organização socialmen-
te responsável maximiza seus efeitos positivos sobre a sociedade e mi-
nimiza seus efeitos negativos.
A seguir, apresentamos a figura que mostra uma rede de stakeholders.

Figura 4 – Rede de stakeholders
(SCHERMERHORN, 2007, p. 61. Adaptado.)

Empregados
Governo Instituições
(todos os níveis) educacionais
Fornecedores
Competidores
Partidos Instituições
Organização
políticos legais
Sindicatos
Clientes
Grupos de inte- Instituições

resse público financeiras
Acionistas
O conceito de Responsabilidade Social

Há variadas formas de se conceituar Responsabilidade Social. A concei-
tuação que se mostra mais ampla, principalmente em um cenário como o
do nosso país, que ainda necessita caminhar bastante nesse campo, e que
abrange a abordagem sistêmica, é a do Instituto Ethos de Empresas e Res-
ponsabilidade Social:
Responsabilidade Social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação
ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona, e
pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
(UNIETHOS, 2007)
Quanto ao que foi dito até o momento, podemos concluir que há contro-
vérsias não apenas quanto aos conceitos de organização, de suas finalida-
des, mas também quanto ao conceito de Responsabilidade Social produto
dessas visões.
Retomando e reforçando: temos dois extremos sobre como se pensar a

atuação de uma empresa no seio da sociedade. Essas visões não são apenas
ideológicas, são resultado de como se vê, do que é uma organização e qual é

o sentido de sua existência. E, portanto, podemos concluir que as diferentes
visões sobre a Responsabilidade Social são produtos inevitáveis de como se
vê o papel de uma empresa.
Foi dito também que essas visões são extremadas e o que acontece no
mundo real acontece entre as duas visões.
Mas, mesmo nesta visão mais abrangente de Responsabilidade Social, só

há pouco tempo – final da década de 1990 e começo do século XXI – é que as
empresas começaram a transitar de forma mais ampla. Ainda encontramos
empresas que, mesmo com muita boa vontade, não conseguem ultrapassar
o limite da filantropia.
O que seria, então, filantropia e qual seria a diferença em relação à Res-

ponsabilidade Social?
Filantropia e filantropia estratégica
Filantropia
A noção de filantropia aparece como uma modernização e ampliação do
conceito de caridade. Caridade é uma palavra cuja origem remete a pala-
vra latina caritas, e significa amor ao próximo, e por extensão, ao longo do
tempo, passou a significar compaixão aos pobres, aos desprotegidos ou por
pessoas que estão em situação de inferioridade, física, moral ou social.
A modernização do conceito de caridade, bem como a sua ampliação,

levam ao conceito de filantropia, palavra cuja origem é grega, e significa,
em seu sentido estrito na língua grega, amor à humanidade = filo + antropo,
porém, na utilização mais popular, não há muita diferença entre esses dois
termos (filantropia x caridade). Utiliza-se também, como sinônimo destes, a
palavra beneficência.
Alguns autores dizem que, além dessa ampliação e modernização, pode-

ríamos envolver também no conceito de filantropia o foco nas instituições,
principalmente as de cunho religioso:
[...] filantropia – palavra de origem grega que encerra a ideia de amor à sociedade em
um sentido mais amplo e, talvez, uma preocupação relevante com a própria preservação
das instituições que, de uma forma ou de outra, possam garantir a continuidade da vida
humana. (CAETANO, 2006, p. 105)
A extensão do que era feito, mais frequentemente, no seio das organi-

zações religiosas, como beneficência, para as empresas e para as chamadas
“organizações sociais”, aconteceu muito rapidamente a partir da segunda
metade do século XX. Portanto, ainda é comum, no âmbito das organiza-
ções, o emprego da palavra filantropia para a representação de suas ações
beneficentes.
Filantropia, nesse sentido genérico, passa a representar a prática de se

fazer doações e distribuir donativos ao acaso, por reação a uma situação que
nos incomoda, ou penaliza. Em nossos ditados populares, isso é chamado de
“dar o peixe”.
Essa prática, obviamente, é louvável e significativa, principalmente em

países pobres ou emergentes, porém algumas empresas estão indo além
desse conceito.
Filantropia estratégica
Para algumas empresas, portanto, o conceito de filantropia ainda existe,
mas com um tempero a mais. Assim, a resposta à pergunta “o que devo
fazer para resolver a situação de pessoas necessitadas que estão à minha
volta?” passa a ser: “Tudo bem, vou doar, mas vou doar algo que faça sentido
para minha empresa, ou seja, que esteja vinculado aos objetivos de minha
organização.”
Neste momento, surge um conceito mais sofisticado que a simples filan-

tropia: a filantropia estratégica.
Um dos autores que desenvolveu o conceito e que é grande adepto da

filantropia estratégica, é Michael Porter (2005), conceituado teórico da es-
tratégia empresarial. A crítica que Porter faz à prática pura e simples da fi-
lantropia é que, normalmente, os programas filantrópicos não têm nada a
ver com a estratégia da empresa. Ele afirma que o objetivo principal desses
programas seria o de “forjar uma aura de simpatia e publicidade positiva e
reforçar o moral dos funcionários” (PORTER; KRAMER, 2005, p. 137).
Quanto ao conceito de filantropia estratégica, Porter também diz que é

uma expressão mal definida, mas que, no contexto empresarial, “[...]suben-
tende algum tipo de relação, por mais vaga ou tênue que seja, da contri-
buição filantrópica com o ramo de negócio da empresa” (PORTER; KRAMER,
2005, p. 137).
Para ilustrar o conceito de filantropia estratégica, Porter cita vários exem-

plos: um deles é o da produtora cinematográfica Dream Works que criou,
em Los Angeles, um programa para capacitar, em habilidades ligadas a esse
tipo de indústria, estudantes de baixa renda. Com isso, ela atinge objetivos
de benefício social (a filantropia simples) e, objetivos econômicos, pois terá à
sua disposição um mercado de talentos que ela mesma formou (a filantropia
estratégica). Melhora o ensino e a capacitação.
Outro exemplo que Porter cita é o da Cisco Systems, que adotou a filan-
tropia focada no que ele chama de “contexto estratégico” (2005, p. 138).
A Cisco Systems, [...] investiu num ambicioso programa educacional – A Cisco Networking
Academy – para treinar administradores de redes de computadores, mitigando assim
uma limitação potencial ao crescimento e ao mesmo tempo abrindo boas oportunidades
de emprego para quem conclui o Ensino Médio.
Ela não focou o sistema educacional como um todo, e sim aquele que
se vinculasse ao treinamento necessário à formação de administradores de
redes, que é o que ela precisa.
A filantropia estratégica, apesar do adjetivo específico, denotando que

de alguma maneira a filantropia está ligada aos objetivos da organização,
não deixa de ser filantropia porque não atinge a todos os interessados na
ação da empresa, focalizando um ou dois desses interessados, sempre com
o objetivo de doação.
Mas, mesmo quando temos em ação o conceito de Responsabilida-

de Social, dificilmente consegue-se atingir todos os interessados. Apenas
poucas empresas conseguem obter a abrangência de todos, ou da maior
parte, dos stakeholders.
Isso acontece por diversos motivos, classificados aqui em dois básicos.

O prof. Thomas Donaldson (2005), conhecido teórico e pesquisador da Res-
ponsabilidade Social e da Ética e professor da Wharton School, define assim
a divisão:
o contexto econômico molda os valores que uma determinada socie-

dade pratica;
o contexto cultural também molda esses valores.

Portanto, para o prof. Donaldson, o que é bom, ou exigido, para um deter-

minado país, pode não ser para outro, e isso vai depender do grau de desen-
volvimento econômico e moral de cada um.
Importante o alerta que o prof. Donaldson faz: o fato de nos preocupar-

mos com estas limitações não quer dizer que “vale qualquer coisa”, ou seja,
podermos utilizar a máxima que diz “em Roma, faça como os romanos”. Essa
forma de agir representa o que Donaldson chama de “relativismo cultural”,
que pode, inclusive, justificar práticas danosas (DONALDSON, 2005, p. 23). A
medida para não agir dessa forma é o equilíbrio entre três princípios: respei-
to pelos valores humanos essenciais; respeito pelas tradições locais e crença
em que o contexto é importante nas decisões sobre o que é certo e o que é
errado (DONALDSON, 2005, p. 27).
Além das culturas que provocam essas limitações, as empresas também

estão em graus diferentes de desenvolvimento e, dependendo do nível de
sua liderança, do grau de exigência de seu mercado, e do tipo de localidade
em que se situam, elas podem apresentar níveis diferentes de atingimento
da Responsabilidade Social.
Conclusão
Encerramos este capítulo, através do qual promovemos um circuito pelos
conceitos de organização, de visões da teoria organizacional, escolhendo a
visão sistêmica como a mais abrangente e facilitadora para compreender-
mos a Responsabilidade Social.
Fizemos um trajeto, também, pelas modificações sofridas no conceito de

filantropia, estendendo-o até a filantropia estratégica, ou corporativa, e sua
variabilidade frente ao conceito de Responsabilidade Social. Vimos também
que a plenitude das práticas das organizações depende, fundamentalmente,
do contexto em que a organização se insere e, também, do seu próprio grau
de desenvolvimento.
Podemos concluir que a prática da Responsabilidade Social, em sua tota-

lidade, só pode ser atingida se for sustentada pela visão sistêmica, e o alcan-
ce da prática vai depender do contexto em que a empresa se situa.

Ampliando seus conhecimentos
(PORTER; KRAMER, 2005)
Poucas expressões são tão recorrentes e mal definidas como “filantropia

estratégica”. O termo é usado em alusão a praticamente todo tipo de ativida-
de filantrópica dotada de algum tema, meta, abordagem ou foco definível.
No contexto empresarial, em geral, subentende algum tipo de relação, por
mais vaga ou tênue que seja da contribuição filantrópica com o ramo de ne-
gócio da empresa. Muitas vezes, tal relação é apenas semântica, imprimindo
às contribuições da empresa uma aparente racionalidade em relatórios públi-
cos ou comunicados de imprensa. A rigor, o programa filantrópico, na maioria
dos casos, nada tem a ver com a estratégia da empresa. O objetivo primordial
é forjar uma aura de simpatia e publicidade positiva e reforçar o moral dos
funcionários.
O marketing social, em que uma empresa concentra as suas doações numa

única causa ou em alguma organização simpática ao público, foi uma das
primeiras práticas rotuladas como “filantropia estratégica” e está um degrau
acima das contribuições empresariais esparsas. No seu mais alto grau de so-
fisticação, o marketing social pode melhorar a reputação de uma empresa,
vinculando a sua identidade à admiração que uma causa popular ou um par-
ceiro sem fins lucrativos eleito como beneficiário possa suscitar. As empresas
que patrocinam os jogos olímpicos, por exemplo, conseguem, além de ampla
exposição, associar-se à busca da excelência. E, como afunila o financiamento
submetendo-o a um processo deliberado de seleção, o marketing social gera
potencialmente mais impacto que doações esparsas.
O marketing social, no entanto, fica muitíssimo aquém da filantropia ver-

dadeiramente estratégica. Mais voltado para a publicidade que para o impac-
to social, o objetivo do marketing social é passar uma imagem mais simpática
da empresa, e não melhorar a sua capacidade competitiva. A doação verda-
deiramente estratégica, em contrapartida, distingue simultaneamente metas
sociais e econômicas importantes, investindo em áreas do contexto competi
tivo capazes de beneficiar tanto a empresa quanto a sociedade pelo aporte de
trunfos e competência exclusivos da empresa.

Atividades de aplicação
1. É possível para uma empresa situada em um mercado extremamente
competitivo ter como fundamento a Responsabilidade Social? Justi-
fique a sua resposta com os argumentos da visão mecânica (função
eminentemente econômica das empresas) se sua resposta for negati-
va, ou com os argumentos da visão sistêmica (função socioeconômica
das empresas) se sua resposta for positiva.
2. Leia a seguinte afirmação e aponte a alternativa correta:
A Pfizer fabrica o Zithromax, antibiótico para combater o tracoma,

principal causa de cegueira no mundo. A maioria das pessoas que pre-
cisa de tratamento (150 milhões) vive em regiões remotas. A empresa
uniu-se a organizações mundiais de saúde e gastou milhões de dóla-
res na distribuição do medicamento. Com essa ação, a Pfizer criou uma
infraestrutura de distribuição de baixo custo que usa atualmente para
promover e vender outros produtos.
Essa ação da Pfizer é caracterizada como:
a) filantropia.
b) caridade.
c) Responsabilidade Social.
d) filantropia estratégica.
3. Pense em uma empresa que você conhece e que não tenha atuação
social, e:
a) faça uma lista de seus principais parceiros;
b) defina para cada um deles uma ação que a empresa deveria pro-
mover;
c) apresente, do seu ponto de vista, que benefícios cada uma dessas

ações traria para a empresa e para cada um desses parceiros;
d) diga para cada uma das ações se é filantropia, filantropia estratégi-

ca ou Responsabilidade Social.

Gabarito
1.
Para resposta positiva: ter como fundamento a Responsabilidade So-

cial, mesmo que em um mercado competitivo, pressupõe a análise a
partir da visão sistêmica, em que todos os parceiros são beneficiados e,
entre eles, o acionista, pelo desempenho econômico da organização.
E uma organização com bom desempenho econômico, competitiva e
satisfazendo o acionista, se tiver a filosofia da Responsabilidade Social,
vai poder atender a todos os outros.
Para resposta negativa: fundamentar a resposta com a tese defendida

por Milton Friedman, que em um ambiente extremamente competiti-
vo a organização tem que pensar única e exclusivamente em produ-
ção de resultados financeiros.
2. D
3. Nesta questão, o aluno tem que escolher uma empresa que conheça.
Contextualizá-la através de seu mercado, produtos e serviços. Enume-
rar seus parceiros, que seriam preferencialmente os acionistas, clien-
tes, empregados e comunidade (talvez ampliar com fornecedores) e
dizer, para cada um deles, como se processaria a troca entre a empresa
e cada um (produtos, remuneração, benefícios, doações etc.) e o que
cada um ganharia com essas trocas, inclusive a empresa. Caracterizar,
por fim, que tipo de ação é.


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Elisabete Adami
Pereira dos Santos

Avaliação e vantagens da
Toda atividade organizacional pode e deve ser medida, pois esta avalia-
ção é que vai dizer para os parceiros organizacionais (stakeholders) se a orga-
nização está ou não atingindo os objetivos a que se propôs e se está usando,
para isso, os recursos de forma otimizada.
Na visão sistêmica essa avaliação e monitoramento do retorno da ativida-

de são fornecidos pela função de feedback.
Por outro lado, quando se fala de organizações empresariais, entra em

foco outro elemento que tem grande importância: qual é a vantagem de
mercado de uma empresa com Responsabilidade Social?
Porém, outro fator entra também nessa análise: muitas das empresas
que dizem praticar a Responsabilidade Social nem sempre atingem todos os
níveis de atendimento a todos os seus parceiros.
Neste capítulo, iremos trafegar pelos níveis de Responsabilidade Social, o

grau de alcance desses níveis, ou seja, qual é o grau de desempenho social
da empresa, bem como as estratégias que as empresas utilizam para racio-
nalizar esses alcances.
Vinculados aos níveis de alcance da Responsabilidade Social e às estra-

tégias de racionalização, há outro tema que, na verdade, encerra muita con-
trovérsia relacionada ao entendimento das vantagens que as empresas têm
com a prática da Responsabilidade Social. Uma pergunta constante que as
empresas se fazem é: “o que ganhamos com isso?”. Neste capítulo daremos,
também, início à discussão desse tema, que é realmente importante. Uma
empresa que consegue se manter e até ampliar sua atuação em seu merca-
do, ao mesmo tempo em que não descuida de sua Responsabilidade Social
é o grande sonho das organizações e da própria sociedade.
Ao passarmos por esses temas e discuti-los, alguns outros se somarão, e

um desses, de extrema importância, e que está sendo discutido com muito
vigor atualmente, é o conceito da sustentabilidade.

Avaliação e vantagens da Responsabilidade Social
Níveis de Responsabilidade Social e

estratégias de respostas
No mundo empresarial, dado o grau de desenvolvimento econômico, e
da sociedade em que se insere a organização, e dado o grau de conscientiza-
ção do empresariado, as empresas atingem diferenciados níveis de alcance
da Responsabilidade Social.
Esses níveis relacionam-se, portanto, tanto quanto a própria visão de Res-

ponsabilidade Social, às formas de se ver a atuação da empresa e com o que
uma organização empresarial deve se comprometer.
Ao analisar esses níveis, ou graduações, verificaremos também como se

dão as justificativas para a posição da empresa, as quais chamamos de estraté-
gias ou respostas da organização ao seu posicionamento nessa graduação.
Dessa forma, para que possamos avaliar em que estágio está a prática
da Responsabilidade Social em uma determinada organização temos alguns
instrumentos de avaliação disponíveis. Dois deles que podem ser utilizados
de forma combinada são: a análise dos níveis de Responsabilidade Social e
a avaliação da estratégia utilizada para o alcance (ou não) da Responsabili-
dade Social.
Níveis de Responsabilidade Social e

critérios de desempenho social
Os níveis de Responsabilidade Social são chamados também de critérios
de desempenho social da organização. Eles foram desenvolvidos pelo estu-
dioso em gestão Archie Carroll (apud Schermerhorn, 2007, p. 64).
Esses níveis se comportam relacionados às visões de Responsabilidade

Social.
Temos então uma graduação que vai da mais baixa à mais alta. Esses
níveis serão ilustrados mais adiante.
Nível de responsabilidade econômica

É o nível de mais baixa conscientização da responsabilidade das orga-
nizações. Está vinculado ao princípio de maximização do lucro que, na sua
forma mais extremada, é defendido por Milton Friedman.
Friedman (1963), economista liberal e da chamada corrente “monetaris-

ta”, considera que o objetivo mais importante das empresas é a produção
de lucros para seus acionistas. Qualquer outro objetivo, em sua visão, pode
comprometer a atuação da empresa e seu posicionamento no mercado.
Como foi dito, essa posição representa a linha mais extremada e radical
dessa visão. Na verdade, o que se defende, na maior parte dos posiciona-
mentos favoráveis à essa abordagem, é que o objetivo das organizações em-
presariais é produzir mercadorias e serviços para a sociedade, com preços
que possibilitem a permanência da empresa no mercado e satisfaçam a obri-
gação com os investidores.
Esse nível é considerado por alguns autores como nulo, ou com pouquís-
simo impacto, em termos de Responsabilidade Social (BATEMAN; SNELL,
2007).
Ainda existem muitas empresas, principalmente em mercados bastante

competitivos, que são guiadas por estes princípios, porém a sociedade, no
sentido amplo, está exigindo cada vez mais a ampliação desse nível de res-
ponsabilidade. O “ganhar a qualquer custo” está se tornando um compor-
tamento considerado inconveniente e inoportuno, mesmo no âmbito de
mercados competitivos.
Nos EUA, Canadá e Europa, esse já não é mais considerado um critério

adequado de desempenho (DAFT, 1999, p. 90).
Nível de responsabilidade legal

Este é o segundo nível, indo um pouco além do anterior. A preocupação
das empresas, aqui, é obedecer às leis municipais, estaduais, federais e inter-
nacionais que afetam a organização. Em termos de desempenho social, esse
nível só começa a existir se as leis obrigam as empresas a praticarem ações
sociais. Mas ainda está no terreno da reação. Fazem porque é obrigado.
Ainda temos algumas empresas situadas em alguns setores mais atrasa-

dos e que relutam em avançar para níveis de maior participação. Empresas e
setores desse tipo atendem a lei porque são obrigados.
Da mesma forma, ainda existem empresas que voluntariamente não

cumprem a lei. Temos visto muitos desses casos divulgados pela imprensa, e
muitas vezes, as empresas se utilizam dessa atitude para baratear seus pro-

dutos, ganhando o mercado em um primeiro momento. Porém quando o

nível de consciência da sociedade aumenta, essas empresas tendem a ser
punidas e até eliminadas dos mercados.
Nível de responsabilidade ética

Neste nível, a empresa já tem a preocupação de atender às expectativas
sociais não determinadas pela lei, e pode até ser que não sirva aos interesses
econômicos da empresa. A empresa é guiada a fazer o que é certo e a evitar
danos. Os critérios de desempenho social começam a mostrar uma atuação
positiva, entrando em um terreno que alguns autores chamam de “zona de
convicção” (Schermerhorn, 2007, p. 64).
Nível de responsabilidade discricionária

Considerado o critério mais elevado de Responsabilidade Social. Nesse
nível, a atuação da empresa é voluntária, no sentido de praticar atitudes e
comportamentos adicionais que a sociedade julga desejáveis e que sejam
apoiados pelos valores da empresa. Em suma, orientada pela vontade da
empresa em fazer uma contribuição social não imposta pela economia, pela
lei ou pela ética.
Alguns autores como Bateman e Snell (2007, p. 162) chamam essa res-
ponsabilidade de filantrópica.
Figura 1 – Níveis de Responsabilidade Social da organização
(SCHERMERHORN JR, 2007, p. 65; DAFT, 1999, p. 90;

BATEMAN; SNELL, 2007, p. 162. Adaptado.)
Puramente voluntá- É o critério mais
ria e orientada pelo elevado de Responsa-
desejo da empresa em bilidade Social, porque
fazer uma contribui- vai além das expectati-
Responsabilidade
ção social não imposta vas da sociedade para
discricionária
pela economia, pela lei contribuir para o bem-
ou pela ética. Contribuir para a comunidade -estar da comunidade.
e para a qualidade de vida.
Responsabilidade ética
Ser ético. Fazer o que é certo. Evitar dano.
Responsabilidade legal
Obedecer à lei.
Responsabilidade econômica
Ser lucrativa.

No nível mais alto da Responsabilidade Social há, como foi dito ante-
riormente, uma diferença de nomenclatura utilizada entre Bateman e Snell
(2007) e outros autores. Bateman e Snell qualificam essa responsabilidade de
filantrópica e a caracterizam no âmbito da globalização: “ser um cidadão cor-
porativo global e fazer o que desejam os stakeholders globais interessados”
(2007, p. 162). Há muito sentido nesse ponto de vista, considerando-se que
os negócios, não importa seu tamanho, estão cada vez mais tornando-se
globais, porém a qualificação de “filantrópico”, a esse nível, pode trazer certa
confusão, dado o conceito de filantropia estar sendo colocado em questio-
namento. As empresas, principalmente as globais, têm preferido vincular
suas ações sociais aos seus objetivos.
Estratégias e respostas
da organização às demandas sociais
Outra forma de se analisar a organização em função de seu cumprimento
aos requisitos da Responsabilidade Social está relacionada às formas, através
das quais ela racionaliza ou justifica a sua ação (BATEMAN e SNELL, 2006, p.
160; DAFT, 1999, p. 92; Schermerhorn, 2007, p. 65; STONER e FREEMAN,
1999, p. 74).
Essa abordagem vincula-se, também, à anterior e segue os mesmos pa-

tamares da análise. Nela, estas estratégias estão ligadas à responsabilidade
econômica, legal, ética e discricionária.
Bateman e Snell (2006, p. 160) chamam esta reação de “Capacidade de

resposta social da empresa” e que se refere a processos e ações seguidos por
uma empresa no domínio da Responsabilidade Social empresarial.
Estratégia de obstrução – responsabilidade econômica

Esta estratégia está diretamente vinculada à visão da empresa de que sua
atuação tem um sentido eminentemente econômico. E, nesse sentido, luta
com todas as forças que tem contra as demandas sociais.
As empresas que adotam essa estratégia contestam sua Responsabilida-

de Social. O objetivo é “salvar sua pele”. E, para isso, negam os fatos; justifi-
cam suas ações regularmente, colocando a culpa em terceiros (os preferidos
são a lei, o governo, o fornecedor e até o cliente); obstruem, resistindo às in-

vestigações. Elas constroem um “muro de pedra” ou uma “parede defensiva”

(DAFT, 1999, p. 92).
Um filme que trata muito bem dessa estratégia é Erin Brockovich – Uma
Mulher de Talento (Erin Brockovich, 2000), em que uma funcionária de um es-
critório de advocacia descobre uma trama envolvendo uma corporação acu-
sada de contaminar a água de um município. Ela resolve investigar o caso e se
depara com uma situação em que a estratégia de obstrução está permanen-
temente presente.
Algumas empresas, no entanto, começam a agir segundo esse princípio

e, ao longo do processo, mudam sua estratégia. Isso pode ser exemplificado
com o caso envolvendo uma grande montadora americana e uma indús-
tria de pneus. No início, quando aconteceram alguns acidentes envolven-
do mortes, em virtude da explosão dos pneus de um determinado modelo
de automóvel, tanto a montadora quanto a indústria de pneus acusaram-se
mutuamente e tentaram obstruir de todas as maneiras possíveis a divulga-
ção das informações sobre os casos.
Ao longo do tempo, no entanto, ambas as empresas passaram a preo-

cupar-se com o foco da Responsabilidade Social e o caso, apesar de toda a
tragédia envolvida, teve um papel de ensinamento e conscientização para
as duas organizações.
Estratégia de defesa – responsabilidade legal

As empresas que adotam essa estratégia fundamentam-se no fato de que
cometeram algum erro, mas não intencional, ou ainda que apenas se omiti-
ram, ou mais, que estão dentro dos princípios legais. Essa estratégia busca a
proteção da organização, fazendo o mínimo necessário exigido legalmente.
Obviamente, o fundamento destas ações está, também, além da responsabi-
lidade legal, na responsabilidade econômica. “Fazer o mínimo que a lei exige
e que atenda às pressões competitivas do mercado” (Schermerhorn,
2007, p. 65).
Podemos exemplificar, principalmente, com situações de empresas inter-

nacionalizadas e que, no seu país de origem, jamais fariam algumas ações
que promovem em outros países, principalmente países pobres, mas que
têm um arcabouço legal ainda incipiente. Nesses países periféricos, a miséria

ainda é um grande incentivador para que as leis sejam brandas e privilegiem,

por exemplo, a geração de emprego e de renda. Um caso bastante divulgado
foi o de uma empresa de produtos esportivos, uma das “marcas admiradas”
em termos internacionais, que se envolveu com trabalho infantil, conside-
rado trabalho escravo, em um país asiático e que não coibia esse tipo de
trabalho. A empresa, portanto, cumpria a lei do país, mas isso não fazia jus a
sua imagem em seu país de origem, e em termos internacionais. A grande e
primeira punição que recebeu foi a queda de valor de suas ações em todas
as bolsas importantes.
Estratégia de acomodação – responsabilidade ética

Esta estratégia representa a posição das empresas que aceitam a Respon-
sabilidade Social por suas ações, mas muitas delas o fazem em virtude de
pressões externas. O que isso quer dizer é que se há pressão suficiente da
opinião pública, a empresa concordará em reduzir ou eliminar atividades
que seriam eticamente questionáveis.
Uma empresa que chega a esse nível procura satisfazer os critérios eco-
nômico e legal, avançado um pouco mais. Atendem, portanto, às responsa-
bilidades econômicas, sociais e éticas.
Um exemplo bastante divulgado para essa estratégia é o das indústrias

de petróleo. No passado, relutaram muito e se situaram firmemente nas es-
tratégias de obstrução e defesa. Nessa indústria, o que é mais comum, atual-
mente, é a utilização da estratégia de acomodação e, muitas das vezes, por
pressões da opinião pública. Do ponto de vista ambiental, essa indústria é
extremamente perigosa e até pequenos erros acabam provocando grandes
desastres ambientais, como é o caso, por exemplo, de derramamento de
óleo em oceanos, contaminação de lençóis freáticos, e outros. Por pressões
de comportamento ético, atuam na mitigação dos impactos que causam,
porém poucas são as que previnem esses impactos.
Outro exemplo de um setor bastante impactante em termos ambientais,

tanto no uso dos recursos naturais como no processo e depois no descarte
de dejetos, é o de papel e celulose. No passado, muitas das empresas desse
setor só se enquadraram porque foram obrigadas pela lei, que se tornou ri-
gorosa em muitos países. Porém, ainda hoje, encontramos empresas desse
setor que só atuam de forma ética porque há uma cobrança muito grande
por parte da opinião pública.

Estratégia de proatividade – responsabilidade social

Empresas que se identificam com esse comportamento estão no mais
alto grau de Responsabilidade Social. Elas têm por objetivo atender a todos
os critérios de desempenho, inclusive o mais alto: o discricionário. Significa
que essas empresas dão o exemplo em ações sociais, antecipando-se a elas,
assumindo a liderança nessas ações. Respondem sem necessidade de pres-
são dos stakeholders ou da opinião pública.
Schermerhorn, (2007, p. 65) resume esta estratégia:

O comportamento corporativo nesse nível adota ações preventivas para evitar impactos
sociais adversos resultantes das atividades da companhia, e assume a liderança na identi-
ficação e atendimento às questões sociais emergentes.
Há uma diferenciação nas empresas que atingem esse patamar, bem

como no conceito de alcance do nível mais alto. Alguns autores consideram
que a filantropia, pura e simples, é perfeitamente cabível para conceituar a
empresa e colocá-la no nível mais alto. Outros consideram que é desejável
que essa filantropia seja a filantropia estratégica, ou filantropia corporativa,
que pressupõe o atendimento às necessidades sociais vinculadas aos obje-
tivos organizacionais.
Os mesmos exemplos que demos na estratégia anterior, da indústria

petrolífera e da de papel e celulose, podem ser usados aqui, e relativamen-
te àquelas empresas que transitaram para esse nível, estando no mais alto
degrau de atendimento às demandas sociais.
Na indústria petrolífera, podemos citar o exemplo da British Petroleum,

uma das maiores companhias de petróleo e gás natural do mundo, que foi
escolhida por três importantes organizações internacionais (AccountAbility,
Utopies e a Global Reporting Iniciative – GRI) como a que apresenta o melhor
relatório de sustentabilidade, pois apresenta assuntos polêmicos, que afe-
taram ou afetam a empresa, de forma transparente. Mostra, por exemplo,
informações sobre os acidentes, que fatores os provocaram, como a empre-
sa administrou os problemas, quem foi vitimado, e outros. Apresenta ainda
dados de desmatamento, demissões, acidentes de trabalho, emissão de gás
carbônico, que tiveram a ação da empresa, e isso tudo com análise e detalhes
comparativos através de estatísticas, ano a ano. (Guia Exame Boa Cidadania
Corporativa, 2006, p. 26).
Quanto à indústria de papel e celulose, temos um exemplo brasileiro:

Suzano Papel e Celulose. Sendo uma indústria que depende do plantio e
da extração de matéria-prima do eucalipto, pertence a um setor bastante

criticado pelos ambientalistas. Com uma extensa área de plantio, a empre-
sa utiliza a técnica de “cultivo mínimo”, que combina a preservação do meio
ambiente com a atividade produtiva. A legislação ambiental brasileira exige,
para esse setor, que 20% da área total de plantio, destinado a produção de
celulose, seja direcionada à preservação ambiental. A Suzano destina 40%,
ou seja, o dobro do que a legislação exige. É a primeira empresa produto-
ra de celulose, a partir do eucalipto, a integrar o Chicago Climate Exchange1, 1
O Chicago Climate Ex-
change (CCX) é uma bolsa
adquirindo 3 milhões de toneladas de crédito de carbono, que equivale a autorregulada que opera
o primeiro mercado multi-
quase 10% de sua área cultivada. Tem programas de educação ambiental e nacional e multissetorial
para a redução e comércio
de preservação da biodiversidade da fauna e da flora. Tem uma ouvidoria, de emissões de gases cau-
sadores do efeito estufa
que atende todos os stakeholders da organização. Monitora fornecedores e (CAROLO, 2004).
clientes com o objetivo de verificar se adotam os mesmos procedimentos da

empresa. Foi a primeira empresa a desenvolver o papel offset 100% recicla-
do. (Guia Exame Boa Cidadania Corporativa, 2006, p. 50-51).
Figura 2 – Estratégias e respostas da organização

às demandas sociais
(SCHERMERHORN, 2007, p.65 e BATEMAN; SNELL, 2006, p. 160. Adaptado.)

Estratégia proativa
Alto
Assume a liderança nas iniciativas sociais.
Cumpre com as responsabilidades econô-

micas, legais, éticas e voluntárias.
Estratégia de acomodação
Grau de Cumpre com as responsabilidades eco-

Responsabilidade nômicas, legais, éticas e voluntárias.
Social
Estratégia de defesa
Faz somente o que é legalmente

obrigatório.
Estratégia de obstrução
De baixo a nulo Reluta de todas as formas.
Cumpre as exigências
econômicas.

Vantagens competitivas com a

Atualmente, é muito difícil para uma empresa sustentar o argumento de
que o compromisso com a Responsabilidade Social pode afetar negativa-
mente os seus resultados financeiros. Portanto, a visão eminentemente eco-
nômica, que coloca como objetivo único da empresa a geração de lucros,
apoiada pelos adeptos de Milton Friedman, não tem muito espaço para
ser defendida. Por outro lado, há claros indícios de que a Responsabilidade
Social está vinculada a um bom desempenho financeiro, como nos diz Scher-
merhorn (2007, p. 63): “[...] Além disso, as pesquisas indicam que a Responsa-
bilidade Social pode estar associada a um forte desempenho financeiro ou
que, na pior das hipóteses, não tem qualquer impacto financeiro adverso.” E,
esse mesmo autor complementa dizendo que as evidências apontam para
um círculo virtuoso, fazendo com que a Responsabilidade Social corporativa
leve a empresa a desempenhos financeiros melhores, o que vai possibilitar,
por sua vez, a execução de práticas sociais no futuro.
Quanto a outro aspecto que se relaciona com a imagem da organização e

com a preferência dos consumidores, pode-se dizer, também, que é crescen-
te o número de consumidores, já chamados de “consumidores conscientes”,
que optam por produtos que não agridam o ambiente, não tenham sido pro-
duzidos por trabalho escravo, infantil, ou ainda, não tenham sido testados
em animais, e outras restrições.
Esses consumidores estão, em sua maioria, situados nos países chamados

desenvolvidos, mas sabe-se também que em outras sociedades, como a do
Brasil, o “consumo consciente” está crescendo.
Uma pesquisa realizada em 2006, pela parceria entre a Market Analisys e

o Instituto Akatu (“Como e por que os brasileiros praticam o consumo cons-
ciente”), com 1 275 adultos residentes em 11 cidades brasileiras, revela que
a tendência do consumo consciente também está sendo praticada no Brasil.
Os dados mostram que 33% dos consumidores adotam atitudes conscientes
na hora das compras e que 37% aceitam pagar mais por materiais não noci-
vos ao meio ambiente (Jornal Valor, 27/06/2007, p. F3).
Schermerhorn (2007, p. 63) cita ainda Keith Davis, teórico da Administra-

ção que desenvolveu o Modelo Davis de Responsabilidade Social, e que em
obra de 1984 (citada por Schermerhorn) diz:

A sociedade deseja que as empresas, bem como outras grandes instituições, assumam
uma Responsabilidade Social significativa. A Responsabilidade Social se tornou marca
de maturidade, de organização global [...] A empresa que vacilar ou preferir não entrar
na arena da Responsabilidade Social pode acabar descobrindo que irá, gradualmente,
afundar na preferência pública e de seus clientes.
A punição para aquelas que não cumprem os preceitos da Responsa-

bilidade Social, nas sociedades mais avançadas, tem sido exemplar. Uma
empresa inglesa de cosméticos naturais que antes era vista como a “musa”
desse mercado, teve uma desvalorização de suas ações, na Bolsa de Valores
de Londres, em 50%, depois da denúncia de que ela havia utilizado, em uma
campanha publicitária, a foto do cacique de uma tribo do Brasil, e não pagou
pelos direitos de utilização da imagem. Da mesma forma, uma empresa de
alimentos e produtos de limpeza e higiene sofreu boicote de consumidores
quando se divulgou que usava animais para testes.
A reconciliação entre a responsabilidade

econômica e a Responsabilidade Social
Alguns autores veem, no debate entre as duas visões antagônicas da Res-
ponsabilidade Social, uma falsa questão. Bateman e Snell (2007, p. 165) apre-
sentam o que chamam de reconciliação:
As visões de maximização dos lucros e da Responsabilidade Social corporativa eram
consideradas antagônicas, produtoras de políticas divergentes. Hoje, no entanto, em um
clima empresarial mais “ético”, as duas visões podem convergir.
Algumas razões para essa afirmação são apresentadas pelos autores:
Antes, a preocupação era com os atos ilícitos ou nocivos que poderiam

ser cometidos e trazer danos ao ambiente e à sociedade, e os esfor-
ços concentravam-se em como controlá-los; e, mais recentemente, as
atenções têm se voltado sobre como se obter vantagem competitiva
das ações socialmente responsáveis;
As ações socialmente responsáveis podem trazer vantagens no longo

prazo porque as empresas evitam controles caros e inúteis e evitam,
também, “consertos” para ações que podem representar custos dis-
pendiosos, em dinheiro e em imagem;
A empresa pode ter, ao inverso, um grande brilho em sua imagem e,

boas respostas do mercado;

Uma grande oportunidade é a integração da Responsabilidade Social

com a estratégia corporativa.
Além disso, os problemas sociais criam oportunidades de negócios, e os esforços
sistemáticos e vigorosos para resolvê-los podem ser lucrativos. As empresas podem realizar
uma análise de custo-benefício para identificar ações que maximizem os lucros, enquanto
satisfazem a demanda de Responsabilidade Social corporativa dos múltiplos stakeholders.
Em outras palavras, os gerentes devem tratar a Responsabilidade Social corporativa como
tratariam todas as decisões sobre investimentos. (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 165)
Autores que se alinham a essa corrente de convergência das duas visões

são Charles Handy e Peter Drucker. Handy, economista britânico e acadê-
mico da Administração é citado por Bateman e Snell (2006, p. 158): “[...] os
mercados, para terem riqueza e eficiência, devem ser equilibrados pela soli-
dariedade (como definiu Adam Smith), para a civilização”.
Peter Drucker, conhecido pensador e teórico da Administração, combate

as ideias de Milton Friedman, não porque estejam totalmente erradas, mas
porque não vão além da responsabilidade econômica. Nesse sentido, Dru-
cker (1997, p. 70-71) compartilha a mesma abordagem de Handy e outros:
É inútil alegar, como faz o economista e laureado com o prêmio Nobel Milton Friedman,
que uma empresa tem somente uma responsabilidade: o desempenho econômico. O
desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa. Uma empresa
que não apresente um lucro no mínimo igual ao seu custo de capital é socialmente
irresponsável. Ela desperdiça recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base;
sem ele, a empresa não pode cumprir nenhuma outra responsabilidade, nem ser uma boa
empregadora, uma boa cidadã, uma boa vizinha. (destaque do autor)
Drucker, continuando sua análise, define as linhas gerais em que uma em-
presa deve se pautar para ter Responsabilidade Social:
Uma organização tem plena responsabilidade pelo seu impacto sobre a comunidade
e a sociedade, por exemplo, pelos efluentes que lança em um rio local, ou pelo
congestionamento de tráfego que seus horários de trabalho provocam nas ruas da
cidade. [...] Mas – e esse é um grande “mas” – as organizações têm a responsabilidade
de achar uma abordagem a problemas sociais básicos que podem estar dentro da sua
competência e até mesmo serem transformados em oportunidades para elas. (DRUCKER,
1997, p. 71)
Vantagens competitivas
da Responsabilidade Social
Uma das correntes mais ativas quanto à criação de vantagens competiti-
vas, com a Responsabilidade Social, é a liderada por Michael Porter, conheci-
do teórico da estratégia no campo organizacional.

Porter, em parceria com Mark Kramer (PORTER; KRAMER, 2005) desenvol-

ve o conceito de contexto competitivo, para apresentar uma saída às empre-
sas que estão se vendo em um beco sem saída, “acuados entre críticos que
exigem das empresas níveis cada vez mais altos de ‘Responsabilidade Social’
e investidores que pressionam sem trégua pela maximização dos lucros no
curto prazo” (p. 134).
Essa situação difícil levou muitas empresas a optarem por dar um caráter
mais estratégico à filantropia que vinham praticando. Mas esse conceito de
filantropia estratégica, para os autores, quase nunca tem o alcance que se
supõe, pois nem sempre é estratégico e nem sempre atinge os resultados
filantrópicos a que se propõe. Na maior parte das vezes, a filantropia é utiliza-
da como ferramenta mercadológica, através do chamado marketing social.
E muitas empresas têm gastado mais com publicidade que com a filantropia
em si. Porter e Kramer citam uma empresa de tabaco que, em 1999, gastou
US$75 milhões em contribuições filantrópicas e, US$100 milhões para divul-
gar essas contribuições feitas.
Portanto, os autores dizem que, tendo em vista a forma como a maior parte
das empresas tem praticado a filantropia, talvez Milton Friedman tenha razão.
Mas, dizem os autores Porter e Kramer, existe outro modo, mais estratégi-
co, de se pensar a filantropia, e esse pensar estaria vinculado à melhoria do
contexto competitivo da organização.
O contexto competitivo é definido pelos autores como “a qualidade do

ambiente de negócios no local, ou locais, em que (a empresa) opera.” (PORTER;
KRAMER, 2005, p. 136). Eles dizem que a utilização da filantropia para melho-
rar esse contexto pressupõe alinhar as metas econômicas e sociais da empre-
sa e, também, melhora suas perspectivas de mercado, de longo prazo. Isso
contraria o primeiro pressuposto de Friedman, aquele que já conhecemos, e
que diz que o gasto social sacrifica os resultados econômicos.
As empresas, ao focarem o contexto, quando fazem suas contribuições,

colaboram “[...] não só com dinheiro, mas também alavancando suas poten-
cialidades e seus relacionamentos no apoio a causas filantrópicas” (PORTER;
KRAMER, 2005, p. 137). Dessa forma, a doação vinculada ao contexto con-
traria outro pressuposto de Friedman, que é o segundo, de acordo com os
autores, e que diz que uma empresa, ao contribuir com objetivos sociais, não
adiciona nenhum benefício além da própria contribuição.

“O novo rumo, porém, requer mudanças fundamentais no enfoque dado

por empresas a seus programas filantrópicos. É preciso que as empresas
avaliem tanto onde focar a sua filantropia quanto como exercê-la” (PORTER;
KRAMER, 2005, p. 138).
Quanto ao onde focar a filantropia: onde haja um vínculo intrínseco entre

as metas econômicas da organização e as metas sociais que devem ser aten-
didas. No longo prazo, há uma convergência entre as duas metas. Pensar
sempre onde os gastos da empresa podem se reverter em benefício social
e quais benefícios sociais podem aumentar a competitividade da empresa
e o contexto competitivo onde a empresa opera. Onde haja, portanto, uma
convergência de interesses, conforme figura a seguir.
Figura 3 – Convergência de interesses
Filantropia pura
(PORTER; KRAMER. 2005, p. 141)

Benefício social
Benefício social
combinado com
econômico
Interesse
comercial
Benefício econômico puro
O como contribuir vem na sequência do onde. Quando a empresa tem

clareza da ligação entre a filantropia e o contexto competitivo ela vai saber
onde deve contribuir. E quando tem consciência dos mecanismos que deve
utilizar para que a filantropia gere valor ela vai ter a noção do como fazer
suas contribuições. Os dois reforçam-se mutuamente.
Porter e Kramer recomendam quatro ações para a geração de valor social

com contribuições:
seleção dos melhores beneficiários;
sinalização para outros financiadores;

melhora do desempenho dos beneficiários; e
avanço do conhecimento e da prática do setor.
O gráfico que os autores desenvolveram e que está reproduzido na figura

4 mostra o efeito multiplicador de cada um dos patamares, à medida que o
doador sobe cada um deles.
Figura 4 – Maximização do valor da filantropia

Filantropia pura
(PORTER; KRAMER. 2005, p. 151)

Geração de valor social
e econômico
Benefício social
Avanço do conhecimento e da
prática
Melhora do desempenho dos

beneficiários
Sinalização para outros

beneficiários
Seleção dos
melhores benefícios
Interesse
comercial
Benefício econômico puro
Esta vinculação da criação de valor social com a melhoria do contexto

competitivo leva a melhorias e avanços na empresa, no mercado em que
atua e traz para o beneficiário melhoria em seu desempenho. Isso tudo está
no âmbito da vantagem competitiva, que é um conceito de longo prazo.
Em artigo publicado na Harvard Business Review (Estratégia e Socieda-

de), Porter e Kramer (2006, p. 63) retomam e ampliam o assunto de vincula-
ção entre a criação de valor social e a estratégia competitiva.
Mostram que há impactos sociais de diversos níveis e isso vai depender

do negócio da empresa e do foco da ação social. Por exemplo, se uma com-
panhia como a Southern California Edson, que é uma empresa de serviços
públicos, apoiar uma companhia de balé, isso pode ser caracterizado como
uma questão social genérica. Mas, se a mesma companhia de balé for apoia-
da pela American Express, que tem como parte importante de seu mercado
os setores de entretenimento, hospitalidade e turismo, pode ser caracteriza-
do como parte importante de seu contexto competitivo (PORTER; KRAMER,
2006, p. 59).
Outro exemplo está relacionado a emissões de carbono. Para uma or-

ganização de serviços financeiros, como o Bank of America, é uma questão
social genérica. Para uma empresa de logística baseada em transporte, como
a UPS, pode ser de algum impacto negativo em sua cadeia de valor. Mas para
uma montadora como a Toyota, pode ser tanto de impacto em sua cadeia de
valor como uma questão relacionada ao seu contexto competitivo.
Os quadros a seguir mostram como devem ser analisadas e como se com-

portam estas questões.
(PORTER; KRAMER. p. 59, 2006)

Como priorizar questões sociais
Impactos sociais da cadeia Dimensões sociais do
Questões sociais genéricas
de valor contexto competitivo
Questões sociais que não são Questões sociais afetadas de Questões sociais do ambiente
afetadas de modo significativo modo significativo pelas ati- externo que afetam de modo
pelas operações da empresa vidades da empresa no curso significativo os motores sub-
nem influenciam sua competi- normal das operações. jacentes da competitividade
tividade a longo prazo. da empresa onde quer que ela
opere.
(PORTER; KRAMER. p. 59, 2006)

Envolvimento da empresa na sociedade: abordagem estratégica
Impactos sociais da cadeia Dimensões sociais do
Impacto social genérico
de valor contexto competitivo
Boa cidadania Mitigar danos causados por Filantropia estratégica que ala-
atividades da cadeia de valor. vanca recursos para melhorar
áreas relevantes do contexto
competitivo.
Responsabilidade Social Transformar atividades da ca- Responsabilidade Social

Empresarial responsiva deia de valor para beneficiar a empresarial estratégica
sociedade e ao mesmo tempo
fortalecer a estratégia.
Estreitamente relacionado a todos esses conceitos que vimos até o

momento, temos outro, que na verdade está suportando todos eles:
sustentabilidade.

Sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável

O conceito de sustentabilidade, na sua forma mais simples, refere-se ao
impacto das ações que tomamos hoje para o futuro. É o que atende às neces-
sidades do presente sem comprometer ou causar danos às gerações futuras.
E isso serve para todas as áreas e para todos os níveis, desde o individual até
o planetário.
Quando falamos de organizações, portanto, esse impacto vale tanto

para a própria organização como para quem recebe dela a ação social ou
ambiental.
O conceito de sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável, formulado

em 1983 pelas Nações Unidas – Comissão Brundtland (World Commission on
Environment and Development) – considerado o melhor e, portanto, o mais
aceito é este: “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às neces-
sidades das presentes gerações sem comprometer a capacidade das futuras
gerações de suprir suas próprias necessidades” (2007, traduzido).2 2
Website International
Institute for Sustainable
Development: www.iisdl.
A vinculação estreita do conceito à questão ambiental é explicável pelo iisd.ca
esgotamento dos recursos naturais e pelo risco que correm os ecossistemas,

em termos mundiais. As empresas, cuja ação se estende ao longo do planeta,
passam a ser alvo de preocupação e espera-se delas elevados padrões de
desenvolvimento sustentável e proteção da natureza e do meio ambiente.
Essa preocupação acaba estendendo-se, em termos globais, a todas as orga-
nizações, instituições e indivíduos.
Padrões de comportamento ambiental, indicadores e certificações

passam a fazer parte da agenda de todos, e especialmente para as corpora-
ções globais.
Como diz Daft (2002, p. 308):

Os grupos de interesses especiais continuam a ser uma das principais preocupações
enfrentadas pelas empresas com relação aos interessados. Atualmente, os preocupados
com a responsabilidade empresarial para com o meio ambiente são os mais atuantes. Assim,
o ambientalismo está se tornando parte integrante do planejamento organizacional e das
decisões para empresas de ponta. [...] O público não está mais conformado (e confortável)
com organizações que estejam focadas somente no lucro, à custa do ambiente natural.

No Brasil, essas práticas têm sido avaliadas, juntamente com outras rela-
tivas a cada um dos aspectos da Responsabilidade Social, por diversos orga-
nismos e entidades. Uma das publicações que têm acompanhado as práticas
é o Guia Boa Cidadania Corporativa, realizado pela revista Exame, da Editora
Abril, e que vem sendo editado desde 2000.
Conclusão
Neste capítulo, caminhamos pelos níveis de Responsabilidade Social atin-
gidos pelas empresas e, ao mesmo tempo mostramos as formas por meio das
quais as organizações racionalizam e justificam seu comportamento frente a
essas responsabilidades. Na sequência, apresentou-se a reconciliação entre
as funções econômicas das empresas com suas funções sociais e as vanta-
gens competitivas de mercado que as organizações podem obter com a
Responsabilidade Social.
O conceito de desenvolvimento sustentável como um subproduto im-

portante dessas vantagens encerrou o capítulo.
Filme queimado
(SCHARF, 2007)
Quando a Twentieth Century Fox decidiu filmar A Praia, com Leonardo Di-
Caprio, num parque nacional tailandês, a produção concluiu que o trecho de
litoral escolhido para as locações não era paradisíaco o suficiente. Decidiu-se,
então, remover parte da vegetação costeira e substituí-la por coqueiros, que
não são nativos da região. Isso desencadeou uma onda de protestos rara na
indústria do cinema, com centenas de estudantes vestindo máscaras com a
imagem do galã transmutado em vampiro.
Quatro anos depois, no começo de 2004, outra produção hollywoodiana,

o filme de ação Stealth (Ameaça Invisível, no lançamento brasileiro), teve de
interromper suas filmagens no Parque Nacional de Blue Mountains, perto de
Sydney, na Austrália, porque a Justiça local avaliou que a obra ameaçava a
sobrevivência de uma espécie endêmica de libélulas.

Os dois episódios nos lembram que o cinema não tem impacto apenas
sobre corações e mentes. É uma indústria que constrói cidades de fachada,
explode carros e aviões, e emprega geradores capazes de iluminar uma pe-
quena cidade. Não surpreende, pois, que os seus impactos ambientais sejam
superiores aos de muitas fábricas.
É o que confirma um estudo divulgado pela Universidade da Califórnia em no-

vembro passado. Ele levanta as emissões atmosféricas de vários setores da eco-
nomia na região de Los Angeles e conclui que a produção cinematográfica emite
mais poluentes que confecções, hotéis e indústrias de aviões. Só as refinarias de
petróleo da região superam os estúdios de cinema na geração de poluentes.
A poluição cinematográfica tem origem nos geradores a diesel, nos veícu-

los e máquinas empregados e nas muitas viagens aéreas de atores e técnicos.
O estudo cita o filme O Dia Depois de Amanhã, uma ficção recente sobre mu-
danças climáticas, para ilustrar o impacto potencial de uma megaprodução.
Ele teria emitido 10 mil toneladas de dióxido de carbono, que foram compen-
sadas pelos seus produtores com um investimento de US$200 mil no plantio
de árvores.
Mas o estudo também verificou que há estúdios que buscam minimizar

as consequências negativas do seu negócio, adotando a reciclagem de resí-
duos e práticas de construção sustentável. Para exemplificar, cita Matrix Relo-
aded, com Keanu Reeves. A quase totalidade dos materiais empregados na
produção foi destinada à reciclagem, incluindo 11 mil toneladas de concreto,
aço e madeira – esta, enviada para projetos habitacionais de baixa renda no
México.
De fato, há evidências de que a consciência ambiental começa a despertar

em Hollywood. Um dia após a divulgação do estudo californiano, o governo
do estado do Novo México, que atravessa um boom cinematográfico, anun-
ciou um programa para racionalizar o emprego de recursos naturais e reduzir
os impactos do setor. As companhias que filmarem no estado serão encoraja-
das a usar combustíveis, materiais e práticas alternativos e a adquirir de em-
presas locais biodiesel e madeira reciclada.
Além do governo, os proprietários de áreas destinadas a locações têm

lutado pela manutenção da qualidade ambiental – não necessariamente por
altruísmo, mas como forma de manter o seu capital paisagístico. É o caso do
Ghost Ranch, também no Novo México, onde foram rodados filmes como The

Missing (Desaparecidas), com Tommy Lee Jones, e Young Guns (Os Jovens Pis-
toleiros), com Charlie Sheen. Repleta de ruínas dos índios Anasazi, a fazenda
proíbe a remoção do que quer que seja e define locais de acesso vedado.
Leonard Hoffman, que há 30 anos dirige iluminação de filmes no Novo

México, lembra que a maior parte dos estúdios reaproveita cenários e figurinos
inúmeras vezes, como medida de contenção de custos. Ele também lembra que
não foram poucas as vezes que produtores se mobilizaram para evitar a instala-
ção de linhões de energia em meio a paisagens particularmente fotogênicas.
Muitas produções também adotam critérios rígidos para a utilização de

animais e contratam fiscais externos que zelam pelos direitos dos atores bo-
vinos ou caninos.
Mas tal zelo nem sempre é suficiente. Recentemente, durante as filmagens

de 3:10 to Yuma, um faroeste com Russell Crowe, um cavalo morreu empalado
ao chocar-se numa câmera e o seu cavaleiro foi mandado para o hospital.
Apesar de tais cuidados, Charles Corbett e Richard Turco, autores do estudo

da Ucla, consideram a consciência ambiental uma exceção, e não a regra em
Hollywood. Foi para destacar essas exceções que a organização não governa-
mental Environmental Media Association (EMA) criou um selo verde para pro-
duções que adotam pinturas menos tóxicas, veículos híbridos ou elétricos, que
abastecem seus geradores com diesel com baixos teores de enxofre e evitam
o uso de descartáveis nos seus refeitórios. Agora, é esperar pelo dia em que
Julia Roberts (militante pró-biodiesel) entregará a Harrison Ford (conselheiro
da Conservation International) um Oscar na categoria sustentabilidade.
Fabricantes de móveis do Sul buscam

práticas corretas
(SOUSA, 2007)
Já consolidadas nas empresas de maior porte, as práticas ambientais cor-

retas agora começam a chegar às pequenas e médias do polo moveleiro de
Santa Catarina, um dos maiores do País. Os pontos mais críticos são os ex-
tremos da cadeia produtiva: a origem da madeira usada na fabricação dos
móveis e o tratamento dos resíduos da atividade industrial, como restos de
madeira, lixas, estopas e, sobretudo, de tintas e vernizes – estes, classificados

no nível máximo de poluição industrial (resíduo classe 1). O lixo classe 1 en-
globa os resíduos perigosos que apresentam risco à saúde do homem e ao
ambiente, com baterias e produtos químicos.
Em Santa Catarina, o setor moveleiro está distribuído em três grandes

polos, dos quais o maior fica em São Bento do Sul, no Norte do Estado. Os
outros dois estão no Oeste e na região metropolitana de Florianópolis. O ar-
ranjo produtivo local (APL) de móveis do Oeste é formado basicamente por
124 pequenas e micro empresas moveleiras espalhadas por 86 municípios,
empregando cinco mil funcionários diretos e outros quinze mil indiretos.
Arildo Jacobus, gestor do Sebrae para o projeto APL de Móveis Oeste Ca-
tarinense, diz que o setor está preocupado em garantir a sustentabilidade
dos empreendimentos. Mesmo que a certificação de origem da madeira, por
exemplo, ainda não seja exigência incondicional do mercado, os pequenos
e médios fabricantes começam a se preparar para o dia em que todos serão
obrigados a garantir a procedência da matéria-prima – madeira oriunda de
reflorestamento ambientalmente adequado.
As precauções vão do começo ao fim da cadeia produtiva. Além de cada

vez mais comprar madeira de reflorestamentos, as moveleiras já contratam
serviços de empresas especializadas na reciclagem e destinação final de re-
síduos. A fabricante de móveis para quartos, cozinhas e salas K&K, de Chape-
có, contratou a Tecnotiner, de Criciúma, para recolher, tratar e dar um destino
adequado ao resíduo industrial. A Grossl, de São Bento do Sul, recorre aos
serviços da Catarinense Engenharia Ambiental, de Joinville, que recolhe o lixo
e o acomoda de forma segura e adequada, sem riscos ao ambiente.
A tendência de o mercado exigir cada vez mais práticas empresariais eco-

logicamente corretas fez nascer – e prosperar – uma leva de empresas dedi-
cadas a serviços de coleta e destinação do lixo industrial. A maioria tem mais
ou menos cinco anos de existência. A Catarinense Ambiental é controlada
pela Essencis, dos grupos Camargo Corrêa e Suez. O superintendente regio-
nal, Marcos Aurélio Vieira, confirma que tem muitos fabricantes de móveis
como clientes, e que o setor está cada vez mais interessado em dar ao lixo
industrial uma destinação adequada. Jacobus conta que a discussão sobre a
melhor forma de chegar à excelência ambiental ganhou mais força neste ano.
Segundo ele, as empresas percebem que isso fará toda a diferença na hora de
aumentar o universo de clientes.

1. Leia a seguinte afirmação e responda:
Uma empresa que fabrica jeans resolveu terceirizar sua produção e

encontrou um fabricante, em um país da Ásia, que pode produzir es-
sas peças a um custo muito baixo. No entanto, esse país é conhecido
por ter uma legislação muito branda quanto a trabalho infantil e baixa
remuneração do trabalhador em geral, o que pode explicar o custo
baixo de produção.
Explique quais seriam as justificativas da empresa para aceitar ou

não o fabricante do outro país, em função dos argumentos da res-
ponsabilidade econômica, legal, e ética.
2. Aponte os critérios para avaliar o desempenho social de uma organi-

zação e explique cada um deles.
3. Leia as duas notícias a seguir e responda apontando a alternativa cor-

reta: em que nível de responsabilidade poderíamos colocar os argu-
mentos apresentados na primeira notícia e a ação das empresas da
segunda notícia?
I. Uma empresa internacional, e que é a maior importadora de brin-

quedos do Brasil, teve problemas em agosto de 2007 com produ-
tos importados da China e teve que realizar três recalls em um mês
(850 mil brinquedos). Os brinquedos apresentavam alto teor de
chumbo, que pode causar danos ao cérebro, e ímãs inseguros. O
governo brasileiro suspendeu, como medida de precaução, todas
as importações de brinquedos da empresa. O presidente da em-
presa, no Brasil, considerou a medida do governo “desproporcio-
nal” e, alegou que poderia faltar brinquedos no mercado, para o
Dia das Crianças e para o Natal. Um dos dirigentes de uma asso-
ciação de lojistas, por sua vez, disse que essa proibição do governo
deve trazer “prejuízo para as redes varejistas”. Completa dizendo
que “todos saem perdendo: o setor de brinquedos, os consumido-
res e até o governo, pois deixa de arrecadar ICMS”. Outro dirigente
de associação ameaça processar o dono da empresa importadora

se o setor tiver perda de faturamento no Dia das Crianças (OESP,

12/09/2007, p. B13). Por outro lado, alguns fabricantes nacionais
de brinquedos veem no provável fim das importações daquela
empresa uma chance de aumentar a produção (OESP, 13/09/2007,
p. B17).
II. As companhias Walt Disney e Toys’r’US farão seus próprios contro-

les de qualidade para garantir a segurança dos produtos. As duas
companhias anunciam que farão testes e inspeções aleatórias de
seus produtos; a Disney diz que fará testes até nas lojas. O jornal
New York Times diz que nos últimos 4 anos aumentou considera-
velmente o número de brinquedos e produtos infantis retirados
do mercado em função do alto teor de chumbo.
III. Algumas empresas no Brasil mantêm seus próprios laboratórios

para testes de brinquedos, como é o caso da Estrela, que diz inves-
tir R$1,5 milhão por ano nesses testes, que acontecem durante e
após a produção.
IV. A notícia acrescenta, ainda, que “Os alarmes dispararão no último

mês, após a importadora de brinquedos fabricados na China anun-
ciar que retiraria do mercado milhões de brinquedos, por excesso
de chumbo na pintura” (OESP, 11/09/2007, p. B11).
a) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos puramente

econômicos, e chegam colocar a obrigação legal em xeque, po-
dendo ser caracterizada como utilizando-se de estratégia de obs-
trução; os citados na notícia II podem caracterizar-se como prati-
cantes da responsabilidade discricionária e, portanto, utilizando-se
de estratégia proativa.
b) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos puramen-

te econômicos, e chegam a colocar a obrigação legal em xeque,
podendo ser caracterizada como utilizando-se estratégia de obs-
trução; os citados na notícia II podem caracterizar-se como prati-
cantes da responsabilidade ética e, portanto, utilizando-se de es-
tratégia de acomodação.

c) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos de atendi-

mento a lei, podendo ser caracterizada como utilizando-se estraté-
gia de defesa; os citados na notícia II podem caracterizar-se como
praticantes da responsabilidade ética e, portanto, utilizando-se de
estratégia de acomodação.
d) Os protagonistas da notícia I apresentam argumentos de aten-

dimento à lei, podendo ser caracterizada como utilizando-se es-
tratégia de defesa; os citados na notícia II podem caracterizar-se
como praticantes da responsabilidade discricionária e, portanto,
utilizando-se de estratégia proativa.
Gabarito
1.
No âmbito da responsabilidade econômica, contrataria o fabricante,

pois vai ter custos reduzidos.
No âmbito da responsabilidade legal, também contrataria, pois o País

não proíbe o trabalho infantil e de baixa remuneração.
No âmbito da responsabilidade ética, não contrataria, pois fere os prin-

cípios dos Direitos Humanos Universais.
2.
Nível da responsabilidade econômica – ser lucrativa.
Nível da responsabilidade legal – cumprir a lei.
Nível da responsabilidade ética – ser ético, fazer o que é certo.
Nível da responsabilidade discricionária – ir além dos níveis anteriores

e antecipar as demandas da sociedade.
3. B


Referências
15 – n. 237, p. 126, ago. 2007.



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Campus, 1998.

1999.

out. 2007.




Elisabete Adami
Pereira dos Santos

Medidas de desempenho social,
indicadores, prêmios e
certificações
Medir, monitorar e gerenciar todas as atividades organizacionais pres-

supõe que, também, o desempenho social deva ser medido, monitorado e
gerenciado. E uma das funções do feedback que essa atividade de medição
tem, no desempenho social, é mostrar para todos os parceiros da organiza-
ção como esta atuação da organização está sendo realizada e como ela se
situa frente a outras organizações. A atuação social de outras organizações,
nesse sentido, também pode ser usada como parâmetro para a ação social.
As formas que se têm, tanto em termos nacionais como internacionais, e

que garantem que a empresa está atingindo seu objetivo de Responsabilida-
de Social, são oferecidas através de indicadores, certificações e prêmios, em
todos os níveis e para variadas dimensões.
As práticas premiadas ou certificadas, além de servirem para o uso da pró-

pria organização em seu gerenciamento e melhoria, podem servir também
para que outras organizações usem-nas como parâmetros. São, nesse senti-
do, orientadoras e atestadoras de práticas adequadas.
Essa parametrização e a utilização das melhores práticas como modelos

para a própria atuação da empresa são chamadas de benchmarking. E o pa-
râmetro escolhido chama-se benchmark.
Por outro lado, as melhores práticas e a sua consequente premiação ou

certificação, servem também para a imagem da empresa, portanto, também
têm um objetivo empresarial, estratégico.
Na atualidade, há um número razoável de indicadores, premiações e cer-

tificações colocadas à disposição das organizações para serem utilizadas.
No início, mesmo nos países mais avançados, essas distinções surgiram

de forma tímida, mas foram se consolidando e se espalhando ao longo do
mundo, e atualmente são inúmeros os organismos internacionais, e alguns
nacionais, que nos fornecem indicadores, prêmios e certificações.

Medidas de desempenho social, indicadores, prêmios e certificações
Da mesma forma que há vários tipos de organismos, há também vários

enfoques com diferenciados critérios para avaliação das práticas das empre-
sas, no que se refere à Responsabilidade Social e ambiental.
O objetivo deste capítulo é, por conseguinte, mostrar as principais e mais

significativas formas dessas distinções e que estão disponíveis para utiliza-
ção das organizações que pretendem situar-se concretamente como uma
empresa socialmente responsável.
Apresentam-se, também, neste capítulo, para cada uma das distinções

mostradas, exemplos de empresa que foram objeto de premiação naquelas
práticas.
Essas distinções dividem-se basicamente em quatro grandes blocos:
Cartas de Princípios, que representam documentos de compromissos;
Normas e Certificações;
Relatórios, que em sua maior parte têm um sentido de prestação de

contas entre a empresa e seus parceiros, portanto um objetivo voltado
mais para essa relação;
Índices híbridos, que representam, em sua maior parte, a vinculação do

desempenho social da organização com seu desempenho empresarial.
Cartas de Princípios
Este nome genérico origina-se pelo caráter dos primeiros documentos
que surgiram a partir da firmação de compromissos entre organismos inter-
nacionais, nacionais e entidades governamentais, ou entre ambos e as or-
ganizações empresariais. Esses documentos se consolidam com planos de
ação prática e com a sua implementação para o cumprimento das metas
acordadas.
Os principais documentos deste bloco são: Agenda 21, Pacto Global e

Metas do Milênio.

Agenda 21
O que é
Um programa de ação para viabilizar a adoção do desenvolvimento sus-
tentável e ambientalmente racional em todos os países.
Como surgiu
Na conferência das Nações Unidas sobre meio ambiente e desenvolvi-
mento, realizada no Rio de Janeiro, em 1992, popularmente chamada de
Eco-92.
Essa conferência, que congregou 179 países, aprovou o documento con-

tendo compromissos para a mudança do padrão de desenvolvimento para
o século XXI. A ideia era tornar possível a construção de um plano de ação e
de um planejamento participativo em nível global, nacional e local, capaz de
permitir, de forma gradual, negociada e pactuada, o nascimento de um novo
modelo de desenvolvimento.
Ela representa, portanto, um documento consensual, que sustenta

um plano de ação e que deve, necessariamente, dar origem a ações para
viabilizá-la.
Os objetivos são ambiciosos e estão vinculados ao estabelecimento de

um novo padrão de desenvolvimento que vai do macro ao microcosmo. E,
nesse sentido ele pode ser estabelecido para um país, estado, cidade, bairro,
rua, e até mesmo para uma instituição como uma escola ou posto de saúde.
A Agenda 21 Global estabelece as linhas gerais, mas tem como pressupos-

to que é no nível local que as propostas se concretizam. Porque são as comu-
nidades que usam e precisam dos recursos naturais para sua sobrevivência e
sabem como mobilizar-se para protegê-los. Portanto, cada um dos níveis, a
partir daquelas linhas gerais, pode estabelecer seus próprios compromissos
e criar seus fóruns de Agenda 21 Local, compostos pela comunidade e pelo
poder público.

O Brasil, a partir do documento de origem, estabeleceu suas próprias

áreas temáticas de enfoque, e que refletem as questões principais que nos
impactam do ponto de vista social e ambiental e que resultou no documen-
1
Mais informações sobre to Agenda 21 Brasileira 1. Essas áreas são:
o documento brasileiro
podem ser encontradas em
<www.mct.gov.br/index. Agricultura sustentável – permitir o planejamento de modelos ideais
php/content/view/36148.
html>. para o campo;
Cidades sustentáveis – meio urbano;
Infraestrutura e integração regional – envolve os setores estratégi-

cos de transportes, energia e comunicações;
Gestão dos recursos naturais – proteção e uso sustentável dos recur-

sos naturais;
Redução das desigualdades sociais – minimização das disparidades;
Ciência e tecnologia para o desenvolvimento sustentável – cons-

truir as bases científicas e tecnológicas para a sustentabilidade.
A partir de 2003, a Agenda 21 Brasileira foi elevada à condição de Progra-

ma do Plano Plurianual, PPA 2004-2007, passando a ser instrumento condi-
cionante de políticas públicas.
Disponível em: <www.mma.gov.

br/index.php?ido=conteudo.
monta&idEstrutura=18>.
O desdobramento da Agenda através
de seu plano de ação se dá no estabeleci-
mento de programas, que por sua vez se
desdobra em ações. Temos, atualmente,
115 programas compostos por 2 500 ações
a serem implementadas.
Agenda 21 Global
No Brasil, a Agenda 21 tem mostrado mais eficiência e eficácia nos níveis
locais, com a parceria entre comunidades, poder público local e empresas.
Porém, uma empresa não pode agir por conta própria, ela terá que se vincu-
lar ao governo local e a outras organizações para as definições das ações a
serem implementadas.
Exemplos dessas ações

A Acesita, empresa do Grupo Arcelor e maior produtora de aços pla-
nos inoxidáveis da América Latina, escolheu a cidade de Timóteo, em
Minas Gerais, onde está sua fábrica, para a implantação do Programa
de Melhoria da Qualidade do Ensino. Esse programa atende mais de

20 mil alunos e 1 200 profissionais de educação das 27 escolas públi-
cas do município.
A Natura, quando se instalou no município de Cajamar, em São Paulo,

comprometeu-se com a implantação da Agenda 21 do município. Foi
formado um grupo de trabalho tripartite com a participação da em-
presa, do governo local e da ONG Mata Nativa. Algumas ações já foram
implementadas: diagnóstico dos aspectos econômicos, políticos, so-
cioeconômicos, fiscais e financeiros, e físico-territoriais do município e
a realização do Fórum Permanente da Agenda 21 de Cajamar, que é um
instrumento de mobilização e de acompanhamento de políticas públi-
cas e sua implementação. O grande objetivo é elaborar um plano de
desenvolvimento sustentável a partir das potencialidades da cidade.
O Banco do Brasil assinou um Protocolo de Intenções com o Ministé-

rio do Meio Ambiente no qual manifesta o interesse em criar e imple-
mentar a “Agenda 21 empresarial”. Essa nova agenda, fundamentada
nas bases da Agenda 21, contém um plano estratégico que define um
novo padrão de desenvolvimento sobre três pilares: sustentabilidade
ambiental, justiça social e eficiência econômica. O Banco do Brasil pre-
tende com essa agenda mobilizar empresas de outros segmentos e de
variados portes para que se envolvam nos requerimentos da Agenda
21 e que contribuam com este novo padrão de desenvolvimento base-
ado na sustentabilidade. Dessa forma, pretende trabalhar em parceria
com o Instituto Ethos e com o próprio Ministério do Meio Ambiente.
Um outro objetivo do banco é o lançamento de uma cartilha conten-
do as informações básicas e essenciais sobre esse tema.
A Petrobras, através do seu Complexo Petroquímico do Rio de Janei-

2
ro – Comperj –, realizou, no dia 25 de agosto de 2007, o 1.º Encontro Carta de princípios
Comperj disponível em:
do Fórum Regional da Agenda 21 Comperj2. O evento reuniu 2 700 <www2.petrobras.com.br/
Petrobras/portugues/pdf/
Carta_de_Principios_Final_
representantes do Poder Público, iniciativa privada, Terceiro Setor da_Agenda_21Comperj.
pdf>.
e lideranças comunitárias dos 15 municípios da área de influência
do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro – Comperj: Itaboraí,
Cachoeiras de Macacu, Rio Bonito, São Gonçalo, Guapimirim, Casimiro
de Abreu, Magé, Maricá, Niterói, Silva Jardim, Nova Friburgo, Rio de
Janeiro, Saquarema, Tanguá e Teresópolis. O Fórum Regional da Agen-
da 21 Comperj congrega 60 representantes de todos os setores e dos
15 municípios participantes, com participação paritária. O objetivo é o

mesmo das Agendas 21 locais: contribuição para “promover o engaja-

mento e a integração de diversos setores da sociedade na implemen-
tação de políticas locais voltadas ao desenvolvimento sustentável e ao
aumento da qualidade de vida da sociedade e do meio ambiente.”
Pacto Global
O que é
Instrumento de compromisso. Pacto de livre adesão de qualquer empre-
sa do mundo, com dois objetivos principais:
Disseminar a prática dos 10 princípios no meio empresarial em todo o

mundo;
Catalizar suas ações para dar suporte às iniciativas da ONU.
Os princípios contam com o consenso universal e se organizam em torno

dos temas direitos humanos, condições de trabalho, proteção do meio am-
biente e combate à corrupção, sendo (os 3 primeiros) derivados dos seguin-
tes acordos:
Declaração Universal dos Direitos Humanos;
Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Direitos e

Princípios Fundamentais no Trabalho;
Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento.
A motivação surgiu quando o secretário da ONU, Kofi Annan, em 1999

lançou um desafio às empresas para que dessem um caráter mais humano à
globalização. A economia mundial deveria, para isso, se tornar mais susten-
tável e promover a inclusão social. O Pacto Global foi criado, oficialmente,
em 2000.
O secretário-geral da ONU, Ban Ki-moon, sucessor de Kofi Annan, reafir-

ma a importância do pacto, pois, segundo ele, “une governos, empresários,
trabalhadores e a sociedade civil na convicção de que práticas empresariais
baseadas em princípios universais podem trazer ganhos econômicos e so-
ciais” (PACTO GLOBAL, 2007).

Nesse mesmo discurso, em janeiro de 2007, em Nova York, o secretário

da ONU destacou: “O setor privado está cada vez mais atento a sua relação
simbólica com a sociedade e ao papel que as práticas empresariais respon-
sáveis podem ter na promoção da estabilidade que as empresas precisam
para prosperar.”
O secretário da ONU defende ainda a relação intrínseca entre setor pri-

vado e a ONU, apesar de aparentemente terem objetivos diferentes. Dessa
forma, ele frisa que:
[...] muitos dos seus objetivos são os mesmos: construir e apoiar o fortalecimento de
economias e comunidades, prover oportunidades para pessoas obterem uma forma de
sustento e assegurar que todos possam viver em dignidade. (PACTO GLOBAL, 2007)
O pacto já recebeu a adesão de pelo menos 2 500 empresas de mais de

90 países, 151 só no Brasil, que é um dos países com o maior número de ade-
sões de empresas: Copel, Novartis, O Boticário, Petrobras e Belgo são algumas
dessas empresas.
As empresas signatárias do pacto são objeto de avaliação por seus avan-

ços anuais pela ONU.
Em 2004, aconteceu uma reestruturação do pacto, quando foi decidido

que cinco agências da ONU seriam destacadas para ajudar as empresas. As
mudanças incluiam ainda um sistema de consulta aos líderes empresariais,
a formação de redes locais – grupos regionais que se formaram para impul-
sionar os princípios do pacto –, do Fórum anual das redes locais, e a criação
da Fundação para o Pacto Global. Foi criada também uma diretoria do Pacto
Global, com 20 membros, dentre eles dois brasileiros, o presidente da Petro-
bras e o presidente do Instituto Ethos.
Os dez princípios do Pacto Global

O Pacto Global defende dez princípios universais, que derivam da Decla-
ração Universal de Direitos Humanos, da Declaração da Organização Inter-
nacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho,
da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e da Conven-
ção das Nações Unidas contra a Corrupção. Diversas empresas seguem estes
princípios e o que segue é a descrição deles, conforme Petrobras (2007):

Direitos humanos
Princípio 1 – as empresas devem apoiar e respeitar a proteção de

direitos humanos reconhecidos internacionalmente;
Princípio 2 – assegurar-se de sua não participação em violações

desses direitos.
Condições de trabalho
Princípio 3 – as empresas devem apoiar a liberdade de associação

e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva;
Princípio 4 – apoiar a eliminação de todas as formas de trabalho

forçado ou compulsório;
Princípio 5 – apoiar a erradicação efetiva do trabalho infantil; e
Princípio 6 – apoiar a igualdade de remuneração e a eliminação da

discriminação no emprego.
Meio ambiente
Princípio 7 – as empresas devem adotar uma abordagem preven-

tiva para os desafios ambientais;
Princípio 8 – desenvolver iniciativas para promover maior respon-

sabilidade ambiental;
Princípio 9 – incentivar o desenvolvimento e a difusão de tecnolo-

gias ambientalmente sustentáveis.
Combate à corrupção
Princípio 10 – as empresas devem combater a corrupção sob to-

das as suas formas, inclusive extorsão e propina.

Metas de Desenvolvimento do Milênio
O que é
Disponível em: <www.nospodemos.org.br/downloads.htm>.

Programa lançado em setem-
bro de 2000, na Assembleia do Mi-
lênio, durante a Cúpula do Milênio
– a maior reunião de dirigentes
mundiais, em Nova York3. Durante
essa assembleia, chefes de Estado 3
Saiba mais no
site: <www.un.org/
subscreveram a Declaração do millenniumgoals/>.
Milênio. O grande objetivo é a

promoção do desenvolvimento
sustentável global até 2015, tendo
expressado, claramente, a decisão
da comunidade internacional de
reduzir à metade o número de pessoas que vivem com menos de um dólar por
dia até o ano 2015. “O desafio central que enfrentamos hoje é a necessidade de
assegurar que a globalização se torne uma força positiva para todos os povos
do mundo”(ANNAN, 2000), declarou o ex-secretário-geral da ONU.
São oito metas que vão da erradicação da pobreza e da fome até a prote-
ção do meio ambiente.
As Metas de Desenvolvimento do Milênio estabeleceram objetivos am-

biciosos – porém factíveis – com respeito à redução da pobreza e à promo-
ção do desenvolvimento sustentável entre os países em desenvolvimento. A
Declaração do Milênio, aprovada por 189 países, menciona que os governos
“não economizariam esforços para libertar nossos homens, mulheres e crian-
ças das condições abjetas e desumanas da pobreza extrema” (DECLARAÇÃO
DO MILÊNIO, 2000).
Enfatiza-se o papel de todas as partes envolvidas no processo de finan-

ciamento ao desenvolvimento. Por um lado, espera-se que os países em de-
senvolvimento melhorem suas próprias políticas e condições gerais de go-
vernança; por outro lado, os países desenvolvidos são chamados a prestar

apoio aos esforços dos países em desenvolvimento, especialmente no que

se refere ao aumento dos fluxos de ajuda oficial e dos investimentos dire-
tos do estrangeiro, ao alívio da dívida externa e a maior abertura de seus
mercados.
Algumas avaliações, no entanto, mostram que, apesar do amplo consen-

so global sobre as metas, os resultados não têm sido animadores. No período
de 1998 a 2002, o crescimento per capita ficou em menos de 2% em 60% dos
países de baixa renda; em 32% desses países as taxas de crescimento foram
negativas. Estimativas indicam que um crescimento sustentável da ordem
de 3% é a taxa mínima necessária para que se possam atingir os objetivos de
desenvolvimento.
Dessa forma, se continuar o ritmo atual de crescimento, as Metas do Mi-

lênio só serão atingidas em 2147. E só serão atingidas se as políticas econô-
micas e sociais da maioria dos países sofrerem profundas modificações. Essa
é a conclusão do relatório mundial “Arquitetura da Exclusão”, divulgado em
dezembro de 2006, no Rio de Janeiro, pelo Instituto Brasileiro de Análises
Sociais e Econômicas, o Ibase (AGÊNCIA BRASIL, 2006). O relatório, elabora-
do por mais de 400 organizações da sociedade civil em 60 países, aponta
que, ao contrário do que propõe a ONU, o estabelecimento de uma parceria
mundial para o desenvolvimento das nações não vem sendo cumprido de
fato. O estudo revela que embora exista uma “crença disseminada de que
os países ricos transfiram quantias substanciais de recursos para as nações
pobres, a cada ano centenas de bilhões de dólares saem dos países pobres
para os ricos”.
Um relatório da ONU sobre o progresso das Metas do Milênio sugere que,

em nível global, o sucesso da iniciativa ainda não pode ser garantido.
O “relatório sobre os Objetivos do Milênio 2007” foi apresentado em Ge-

nebra, na Suíça, pelo secretário-geral da ONU, Ban Ki-moon (2007). Ban disse
que o mundo desenvolvido precisa fazer mais pela iniciativa, e afirmou que
somente cinco países-doadores estão cumprindo a meta de destinar 0,7%
de seu PIB à ajuda externa.
De acordo com a ONU, o progresso mais lento das Metas do Milênio tem
sido na África Subsaarina. No Brasil, apesar do sucesso em alguns quesitos
como acesso universal à educação, os desafios continuam na área de sanea-
mento básico.

Segundo o relatório da ONU, no Brasil, o primeiro Objetivo de Desenvol-

vimento do Milênio, a redução pela metade da pobreza e fome extremas,
já teria sido alcançado, em parte por causa de ações sociais do governo. O
relatório ressalta, ainda, o combate ao desmatamento como um dos pro-
gressos na área do meio ambiente no Brasil. Em termos gerais, pode-se dizer
que houve algum progresso, pois, em todo o mundo, caiu cerca de 20% o
número de pessoas que vivem com menos de US$1 por dia (RÁDIO DAS
NAÇÕES UNIDAS, 2007).
As 8 Metas do Desenvolvimento do Milênio

Segundo Veiga (2004, p.13-14), as oito Metas do Desenvolvimento do Mi-
lênio são:
Erradicar a extrema pobreza e a fome
Reduzir pela metade, entre 1990 e 2015, a proporção da popula-

ção com renda inferior a um dólar-paridade do poder de compra
– (PPC) por dia.
Reduzir pela metade, entre 1990 e 2015, a proporção da população

que sofre de fome.
Atingir o Ensino Básico universal
Garantir que, até 2015, todas as crianças, de ambos os sexos, termi-

nem o ciclo completo de Ensino Básico.
Promover a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres
Eliminar a disparidade entre os sexos no Ensino Básico, se possível

até 2005, e em todos os níveis de ensino, o mais tardar até 2015.
Reduzir a mortalidade infantil
Reduzir em dois terços, entre 1990 e 2015, a mortalidade de crian-

ças menores de 5 anos.
Melhorar a saúde materna
Reduzir em três quartos, entre 1990 e 2015, a taxa de mortalidade

materna.

Combater o HIV/Aids, a malária e outras doenças
Até 2015, conter a propagação do HIV/Aids e reverter a tendência

atual.
Até 2015, conter a incidência da malária e de outras doenças im-

portantes e reverter a tendência atual.
Garantir a sustentabilidade ambiental
Integrar os princípios do desenvolvimento sustentável nas políticas

e programas nacionais e reverter a perda de recursos ambientais.
Reduzir pela metade, até 2015, a proporção da população sem

acesso permanente e sustentável à água potável segura.
Até 2020, ter alcançado melhora significativa nas vidas de pelo me-
nos 100 milhões de favelados.
Estabelecer parceria mundial para o desenvolvimento
Avançar no desenvolvimento de um sistema comercial e financeiro

aberto, transparente, previsível e não discriminatório.
Atender às necessidades especiais dos países menos desenvolvi-

dos.
Atender às necessidades especiais dos países sem acesso ao mar e

dos pequenos Estados insulares em desenvolvimento.
Tratar globalmente o problema da dívida dos países em desenvol-

vimento, mediante ações nacionais e internacionais a fim de tornar
a sua dívida sustentável a longo prazo.
Em cooperação com os países em desenvolvimento, formular e

executar estratégias que permitam aos jovens obter trabalho dig-
no e produtivo.
Em cooperação com as empresas farmacêuticas, proporcionar o

acesso a medicamentos essenciais a preços acessíveis nos países
em desenvolvimento.
Em cooperação com o setor privado, tornar mais acessíveis os be-

nefícios das novas tecnologias, em especial das tecnologias de in-
formação.

Dadas essas 8 metas internacionais comuns, 18 objetivos e mais de 40

indicadores foram definidos para possibilitar uma avaliação uniforme das
metas, nos níveis global, regional e nacional.
O acompanhamento das metas deve considerar especificidades nacio-

nais. Assim, cada país deve valer-se de suas capacidades para monitorá-las.
Uma das formas de acompanhamento dos resultados no Brasil tem sido

o Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil4, que se torna uma contri- 4
Mais informações sobre
o Atlas do Desenvolvimen-
buição importante para a avaliação das Metas do Milênio, pois seus dados to Humano no Brasil estão
disponíveis em: <www.
desagregados vão além das médias, permitindo verificar o ponto de partida pnud.org.br/atlas/>.
e a evolução do bem-estar das populações de cada município.
Algumas empresas comprometeram-se com algumas das metas e desen-

volvem projetos relacionados a elas, como a Amanco e a Souza Cruz, por
exemplo (ABRIL, 2004). O município de Barueri, em São Paulo, comprometeu-
-se com todas as metas e tem a colaboração de instituições como a PUC-SP,
que criou um novo campus nesse município.
Normas e certificações
No segundo bloco, temos as normas e as certificações, que estabelecem
procedimentos para que os princípios relativamente ao tema enfocado,
que foram acordados, negociados ou comprometidos, possam ser seguidos
e aplicados ao cotidiano das empresas. Normalmente, estão baseados em
processos.
ISO 14001
O que é
Uma norma de padrão ambiental que as empresas utilizam para geren-
ciar seus processos ambientais, minimizando os efeitos nocivos de suas ati-
vidades sobre o meio ambiente. Essa norma refere-se, especificamente, aos
Sistemas de Gestão Ambiental (SGA), fazendo parte do conjunto de normas
ISO 14000, que cobrem, em sua totalidade, uma vasta gama de assuntos, de
Sistemas de Gestão Ambiental e auditorias ambientais até Rotulagem Am-
biental e Avaliação do Ciclo de Vida (ACV).

A definição e conceituação da norma oficial é:

A norma ISO 14001 é uma ferramenta criada para auxiliar empresas a identificar, priorizar
e gerenciar seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais. A norma faz com
que a empresa dê uma maior atenção às questões mais relevantes de seu negócio. A ISO
14001 exige que as empresas se comprometam com a prevenção da poluição e com
melhorias contínuas, como parte do ciclo normal de gestão empresarial. (LRQA, 2007)
Foi criada pela ONG internacional ISO, que é formada por vários institu-
tos. No Brasil, é representada pela ABNT.
As empresas certificadas são submetidas a auditorias periódicas que

visam constatar se as diretrizes foram incorporadas aos seus processos.
No Brasil, até junho de 2006, atingiu-se a marca de 2 500 certificados ISO

14001. Isso porque as grandes empresas como Petrobras, Aracruz Celulose
e as grandes montadoras de automóveis têm solicitado a seus fornecedores
que também se certifiquem. Haroldo Mattos Lemos (LEMOS, 2007), presi-
dente do Instituto Brasil PNUMA (Comitê Brasileiro do Programa das Nações
Unidas para o Meio Ambiente) afirma que:
Praticamente, todas as empresas que foram certificadas com norma ISO 14001 melhora-
ram seus desempenhos ambientais e ficaram mais competitivas, pois reduziram o consu-
mo de água, energia e matérias-primas, passando a produzir menos efluentes para serem
5
Para saber mais sobre
tratados.5
o Instituto Pnuma Brasil
acesse: http://www.bra-
silpnuma.org.br/. Para obter a certificação ISO 14001, uma empresa deve definir a sua Po-
lítica Ambiental, implantar um SGA, cumprir a legislação ambiental aplicá-
vel (ao país e àquela localidade) e assumir um compromisso com a melhoria
contínua de seu desempenho ambiental.
Em um universo tão grande de empresas certificadas no Brasil, algumas

práticas destacam-se:
Basf – para uma empresa que se situa em um setor tão impactante,

que é o químico, o fato de ter como preocupação “o crescimento sem
destruição da natureza” (ABRIL, 2006, p. 32) é digno de nota. A Basf
projetava, em 2006, a inauguração, em São Bernardo do Campo, São
Paulo, da Fundação Espaço Eco. A Fundação tem como missão “a disse-
minação no meio empresarial do conceito de ecoficiência – o máximo
de produção com o mínimo de recursos naturais e emissão de resídu-
os”, missão essa que vai além dos interesses da própria empresa. Um
dos outros destaques relativamente à essa organização é o comparti-
lhamento dos dados sobre a gestão e os indicadores ambientais com
todos os funcionários.

Suzano – foi a primeira organização no mundo a obter a BS 7750, nor-

ma que foi precursora da ISO 14001 (ABRIL, 2004). Sendo o setor em
que se encontra (papel e celulose) crítico em termos ambientais, qual-
quer descuido pressupõe danos ao ambiente, por um lado, e aumento
de custos no processo, por outro. Dessa forma, a Suzano, na maior par-
te de suas unidades, tem um SGA bastante evoluído. Alguns de seus
programas são:
Educação ambiental – através de três frentes que se situam nas

comunidades de entorno de suas unidades: Projeto Sementeira
(Sul da Bahia e Norte do Espírito Santo); Clube da Sementeira e
Projeto Voluntário Verde.
Manejo sustentável – 40% de suas áreas florestais são destinadas

à preservação de espécies nativas.
Parque das Neblinas – reserva privada de conservação ambiental,

de 2 700 hectares, localizada entre Mogi das Cruzes e Bertioga, no
estado de São Paulo, considerada Patrimônio Natural da Humani-
dade pela Unesco.
SA 8000
O que é
Uma norma internacional que visa aprimorar o bem-estar e as boas con-
dições de trabalho, bem como o desenvolvimento de um sistema de verifi-
cação que garanta a contínua conformidade com os padrões estabelecidos
pela norma (FERRAMENTAS DA SER, 2007).
Foi lançada em 1997 pela Social Accountability Internacional, uma orga-

nização não governamental sediada nos Estados Unidos, responsável pelo
desenvolvimento e supervisão da norma internacional Social Accountability
8000 (SA 8000).
O maior impulso para a elaboração do padrão SA, finalizado em 1997,

foram as denúncias de utilização de mão de obra infantil e escrava na in-
dústria chinesa de brinquedos, principalmente fornecedora das redes ame-
ricanas de varejo. Seus requisitos vão muito além da filantropia e do apoio

a programas comunitários. A norma trata de questões como a mão de obra

infantil, segurança e saúde do trabalhador, liberdade de associação, discri-
minação, remuneração e horas extras. Conceitual-
Disponível em: <http://www.balancosocial.org.br/cgi/

cgilua.exe/sys/start.htm?sid=21>.
mente, a SA 8000 funciona como um princípio ético
balizador das ações e relações da empresa com os
públicos com os quais ela interage – funcionários,
consumidores, fornecedores e comunidade. Seu
objetivo final é a busca de valor para todos os elos
dessa cadeia (ABRIL, REVISTA EXAME, 2001, p. 34).
A SA 8000 é cada vez mais reconhecida no

mundo como um sistema efetivo de implementa-
ção, manutenção e verificação de condições dignas
de trabalho. Em 2006, eram mais de 160 empresas
certificadas com SA 8000 em diversos países, in-
cluindo o Brasil.
Para obter a certificação, a empresa se submete a um processo semelhan-

te ao das normas ISO, e tem um sistema de auditoria similar ao da ISO 9000.
Seus requisitos são baseados nas normas internacionais de direitos hu-

manos e nas convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT).
Segundo o site DNV (2007), a SA 8000 fornece padrões transparentes,

mensuráveis e verificáveis para certificar o desempenho de empresas em
nove áreas essenciais:
Trabalho infantil – proíbe trabalho infantil (menores de 15 anos na

maior parte dos casos). As empresas certificadas devem também alo-
car fundos para a educação de crianças que possam perder seus em-
pregos como resultado dessa norma.
Trabalho forçado – os trabalhadores não podem ser coibidos a deixar

os seus documentos de identidade ou pagar “depósitos” como condi-
ção para obterem o emprego.
Saúde e segurança – as empresas devem obedecer a padrões básicos

de ambiente de trabalho saudável e seguro, incluindo fornecer água
potável, banheiros, equipamentos de segurança adequados e treina-
mento necessário.

Liberdade de associação – protege os direitos dos trabalhadores de

unir-se e formar associações para negociar coletivamente, sem temer
represálias.
Discriminação – nenhuma discriminação a partir de raça, casta, ori-

gem, religião, deficiência, sexo, orientação sexual, sindicalização ou
filiação política.
Práticas disciplinares – proíbe castigo corporal, coerção física ou

mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores.
Jornada de trabalho – estabelece o máximo de 48 horas de trabalho

por semana, pelo menos um dia de folga por semana, o máximo de 12
horas-extra por semana com remuneração diferenciada.
Salários – devem atender aos mínimos padrões legais e fornecer ren-

da suficiente para as necessidades básicas, sobrando pelo menos um
pouco.
Gestão – define procedimentos para a implementação efetiva pela

Administração, revisão da conformidade à SA 8000, desde a determi-
nação de pessoas responsáveis até a manutenção de registros, solu-
ção de problemas e a adoção de ações corretivas.
Seus objetivos são, portanto, tornar os locais de trabalho mais humanos

por meio de um padrão global estabelecido e verificável.
Em agosto de 2007, existiam 968 empresas certificadas no mundo e 73

empresas no Brasil (SA 8000 AROUND THE WORLD, 2007).
O Brasil tem um número razoável de empresas certificadas por esta norma

e alguns de seus destaques são:
Marcopolo – considerada a maior fabricante de ônibus do Brasil. A

empresa mantém uma escola de formação profissional e oferece va-
gas à comunidade de Caxias do Sul e a jovens considerados em situ-
ação de vulnerabilidade social. Após o término do curso, a vaga na
empresa está garantida.
Aos empregados, é oferecida carreira com regras claras e afixadas nos

murais da empresa. Tem programa de recrutamento interno privile-
giando, portanto, os empregados da casa. Os empregados podem
acessar livremente as informações sobre a empresa, incluindo folha de

pagamento, e para isso utilizam a intranet. Todos os empregados são

treinados em computação para poder usar dessa prerrogativa. Ainda
dispõem de um canal aberto através do qual podem manifestar-se de
forma anônima (ABRIL, 2004, p. 61).
Albras – fabricante de alumínio controlada pela Companhia Vale do

Rio Doce, estabeleceu-se em Barcarena, município que fica a 30 qui-
lômetros de Belém, no Pará. Quando chegou à cidade, teve que cons-
truir quase toda a infraestrutura para acomodar os empregados da
empresa, que eram e são provenientes de várias regiões do país. Os
empregados têm direito à moradia, plano de saúde e de previdência,
todos subsidiados, e incentivo à educação.
Indicadores Ethos
Foram lançados em 2000, pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsa-
bilidade Social, que é uma organização não governamental criada com a
missão de “mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios
de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de
uma sociedade sustentável e justa” (ETHOS, 2007).
O Instituto Ethos tem 1 205 associados, entre empresas de diferentes se

tores e portes. O faturamento desses associados representa aproximadamen-
te 35% do PIB brasileiro e empregam cerca de 2 milhões de pessoas. O que
move essas empresas associadas é o interesse em estabelecer padrões éticos
de relacionamento com funcionários, clientes, fornecedores, comunidade,
acionistas, Poder Público e com o meio ambiente.
Em 2003, havia 323 empresas participantes e, em 2004, 442.
Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial represen-

tam uma metodologia de acompanhamento e monitoramento de práticas
de Responsabilidade Social. Seu objetivo é auxiliar as empresas a gerenciar
seus impactos sociais e ambientais, por meio de um instrumento de auto-
avaliação e, consequentemente, de aprendizagem. São atualizados anual-
mente e seu uso é essencialmente interno.

Os Indicadores Ethos estão estruturados em torno de sete grandes temas:
Valores e transparência;
Público interno;
Meio ambiente,
Fornecedores;
Consumidores e clientes;
Comunidade;
Governo e sociedade.
Valores, transparência e governança

Parte do preceito de que os valores e os princípios éticos formam a base
da cultura de uma empresa. São eles que vão orientar sua conduta e fun-
damentar sua missão social. A noção de Responsabilidade Social Empresa-
rial decorre da compreensão de que a ação das empresas deve, necessaria-
mente, orientarem-se para seus stakeholders: buscar trazer benefícios para
a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados, promover
benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os
investidores. Seus focos são: autorregulação da conduta e relação transparen-
te com a sociedade.
A autorregulação da conduta é formada por:
compromissos éticos;
enraizamento na cultura organizacional;
governança corporativa.
A relação transparente com a sociedade envolve:
relações com a concorrência;
diálogo com as partes interessadas (stakeholders);
Balanço Social.

Público interno
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direi-
tos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos pa-
drões da Organização Internacional do Trabalho (OIT), ainda que esse
seja um pressuposto indispensável. Mas deve ir além e investir em de-
senvolvimento pessoal e profissional, bem como na melhoria das con-
dições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os emprega-
dos. Também deve estar atenta ao respeito às culturas locais, revelado
por um relacionamento ético e responsável com as minorias e com as ins-
tituições que representam seus interesses. Para Bacelar Jr. (2000) os focos
são: diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho decente.
O foco do diálogo e a participação desdobram-se em:
relações com sindicatos;
relações com trabalhadores terceirizados;
gestão participativa;
Respeito ao indivíduo formado por:
compromisso com o futuro das crianças;
com o desenvolvimento infantil;
com valorização da diversidade;
com a equidade racial;
com a equidade de gênero.
Trabalho decente representa:
política de remuneração;
benefícios e carreira;
cuidado com a saúde;
segurança e condições de trabalho;
compromisso com o desenvolvimento profissional e com a empre-

gabilidade;

comportamento frente a demissões;
preparação para a aposentadoria.
Meio ambiente
Ao relacionar-se com o meio ambiente, a empresa causa impactos de di-
ferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsável
procura minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos. Portanto,
deve agir para a manutenção e melhoria das condições ambientais, minimi-
zando o risco em operações potencialmente agressivas ao meio ambiente
e disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiri-
dos nesse sentido. Os objetivos são: sustentabilidade da economia florestal,
responsabilidade frente às gerações futuras e gerenciamento do impacto
ambiental.
Sustentabilidade da economia florestal – representa a criação de

um sistema de gestão que assegura que a empresa não contribua para
a utilização predatória e ilegal das florestas.
Responsabilidade frente às gerações futuras – formado por com-

promisso com a melhoria da qualidade ambiental e educação e cons-
cientização ambientais.
Gerenciamento do impacto ambiental – pressupõe gerenciamento

do impacto no meio ambiente e do ciclo de vida dos produtos e servi-
ços (balizadas pela utilização de critérios nacionais e internacionais de
proteção ambiental como os da ISO 14000) e minimização de entradas
e saídas de material.
Fornecedores
A empresa socialmente responsável se envolve com seus fornecedores e
parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimo-
ramento de suas relações de parceria. A ela cabe transmitir os valores de seu
código de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores,
tomando-o como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa
deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornece-
dores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização da
livre concorrência. Seu principal foco é a seleção, a avaliação e a parceria com
os fornecedores.

Esse foco por sua vez, relaciona-se com as seguintes ações: utilização de
critérios na seleção e avaliação de fornecedores, preocupação com a utili-
zação de trabalho infantil ou trabalho escravo na cadeia produtiva, e apoio
ao desenvolvimento de fornecedores, priorizando a pequena e a média
empresa.
Consumidores e clientes
A Responsabilidade Social, em relação aos clientes e consumidores, exige
da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos
e serviços confiáveis, que minimize os riscos de danos à saúde dos usuários
e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir
seu uso adequado.
Informações detalhadas devem estar incluídas nas embalagens e deve

ser assegurado suporte ao cliente antes, durante e após o consumo. A em-
presa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas neces-
sidades. Seu foco é a dimensão social do consumo, que se vincula à política de
comunicação comercial, a excelência do atendimento e ao conhecimento e
gerenciamento dos danos potenciais dos produtos e serviços.
Comunidade
A comunidade em que a empresa está inserida lhe fornece a infraestru-
tura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contri-
buindo decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento
pela empresa em ações que tragam benefícios sociais para a comunidade é
uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente inter-
no e na percepção que os clientes têm da própria empresa. O respeito aos
costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de
valores sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comu-
nitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de
melhorias sociais. Esse item focaliza-se em relações com a comunidade local
e ação social.
Relações com a comunidade local – compõem-se de gerenciamento

do impacto da empresa na comunidade de entorno e relações com
organizações locais.

Ação social – composta de financiamento da ação social e envolvi-

mento com a ação social.
Governo e sociedade
A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os po-
deres públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com
seus representantes, visando à constante melhoria das condições sociais e
políticas do país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre a
empresa e os governos sejam transparentes e honestas para sociedade, acio-
nistas, empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe à empre-
sa manter uma atuação política coerente com seus princípios éticos e que
evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade. Composto por:
transparência política e liderança social.
Transparência política – compõe-se de contribuições para campa-

nhas políticas (critérios claros para seleção e doações a políticos e
partidos políticos), construção da cidadania pelas empresas, e práticas
anticorrupção e antipropina.
Liderança social – vincula-se à liderança e à influência social e partici-

pação em projetos sociais governamentais.
Indicadores Ethos para micro e pequenas empresas

O Instituto Ethos desenvolveu, em parceria com o Sebrae, e utilizando as
mesmas dimensões anteriores, um guia para o estabelecimento de indica-
dores para micro e pequenas empresas.
Estágios das empresas em níveis

de Responsabilidade Social
Sendo os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial uma
metodologia de acompanhamento e monitoramento de práticas de Respon-
sabilidade Social para ajudar as empresas no gerenciamento do resultado
de suas ações em termos sociais e ambientais, seu uso focaliza-se na auto-
avaliação da organização. Dessa forma, a empresa pode saber em que está-
gio encontra-se em sua prática de Responsabilidade Social. A figura a seguir
ajuda nessa localização.

instituto ethos, 2007. Indicadores Ethos de Responsabilidade

Social Empresarial; 2007.
Representa um está-
gio proativo de ação,
Representa um estágio no qual a empresa
avançado de ações, no atingiu padrões con-
qual já são reconheci- siderados de excelên-
dos os benefícios de ir cia em suas práticas,
além da conformidade envolvendo fornece-
legal, preparando-se dores, consumidores,
Representa um es- para novas pressões clientes, a comunida-
tágio intermediário regulamentadoras do de e também influen-
de ações, no qual a mercado, da socieda- ciando políticas pú-
empresa mantém de etc. A Responsabili- blicas de interesse da
Representa um está- postura defensiva dade Social e o desen- sociedade.
gio básico de ações sobre os temas, mas volvimento sustentável
da empresa, no qual já começa a enca- são tidos como estra-
ela ainda se encon- minhar mudanças e tégicos para o negócio.
tra em nível reativo avanços em relação
às exigências legais. à conformidade de
suas práticas.
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Não vemos aplicação disso em nossa em- Não havíamos tratado antes desse assunto.
presa (Justifique).
Resultados consolidados – 2004

Apresenta-se a seguir o resultado consolidado, referente a 2004, das 442
empresas participantes, que utilizaram os Indicadores Ethos como ferramen-
ta de gerenciamento de suas práticas de Responsabilidade Social. Na mesma
tabela, há o comparativo com os anos anteriores, bem como as notas das
empresas consideradas benchmark (parâmetro de comparação) e as notas
máximas para cada tema.
As diferenças verificadas entre o benchmark e as empresas participantes

justificam-se pelo fato de que há uma participação maior de empresas de
grande porte no grupo de benchmark.

Benchmark Melhor performance/tema Empresas participantes
Tema
2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 2003 2004
Valores e transparência 7,4 8,1 8,5 9,0 9,38 9,0 10 9,5 10 10 5,8 5,7 5,5 5,0 4,97
Público interno 7,4 8,2 7,7 8,2 8,79 8,1 9,2 8,9 8,9 9,91 5,4 5,8 5,4 4,5 4,13
Meio ambiente 7,6 8,5 8,9 8,6 9,05 10 10 10 10 9,95 3,6 5,2 5,2 4,5 4,1
Fornecedores 7,3 8,1 8,1 8,7 8,9 8,8 10 10 9,8 9,96 5,4 5,2 4,9 4,3 3,77
Consumidores e clientes 8,7 9,1 9,0 9,9 9,63 10 10 10 10 9,88 7,1 7,3 6,9 6,1 5,93

Comunidade 8,9 9,0 9,3 9,5 9,45 10 10 10 10 10 5,7 5,9 5,7 4,5 3,74
Governo e sociedade 7,5 8,8 8,6 9,2 9,02 9,4 10 10 10 9,86 5,6 6,2 6,0 5,0 4,59

instituto ethos, 2007. “Resultados 2004”. Disponível em:<www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/resultados/
resultados_2004/introducao.asp>. Acesso em: 22 out. 2007.
79
O porte das empresas

e seu desempenho frente aos temas – 2004
A avaliação feita pelo Instituto Ethos relativamente a estes resultados foi
que as empresas de pequeno porte apresentaram resultado geral superior
às empresas de médio porte, e as empresas de grande porte obtiveram os
melhores resultados em todos os temas.
Gráfico 1 – Tema X porte das empresas participantes
Disponível em: <www.ethos.org.br/docs/

conceitos_praticas/indicadores/resultados/
resultados_2004/porte.asp>.
7
6
5
Grande porte
4
3 Médio porte
2 Pequeno porte
1
0 Microempresa
Público interno
Meio ambiente
Fornecedores
transparências
Comunidade
Consumidores
Governo e
sociedade
Valores e
e clientes
Empresas que utilizam os Indicadores Ethos

Algumas das empresas que utilizam os Indicadores Ethos para fazer o
diagnóstico de sua atuação social são PriceWaterhouseCoopers, Promon,
Sadia, Motorola, Pão de Açúcar, DPaschoal, Elektro, Companhia das Letras,
CNEC Engenharia, Bradesco, Associação Alumni, Apis Flora e muitas outras,
de vários portes e em todas as regiões do Brasil.
A seguir, dois gráficos que mostram, a partir dos dados de 2004, a compo-
sição por porte, e a composição por região.
Gráfico 2 – Distribuição por porte das empresas participantes
27% 8%
Disponível em: <www.ethos.
org.br/docs/conceitos_prati-
cas/indicadores/resultados/
resultados_2004/porte.asp>.
9%
Microempresa
Pequena empresa
Média empresa
Grande empresa
56%
Gráfico 3 – Distribuição por região das empresas participantes

3%
9%
Disponível em: <www.ethos.

org.br/docs/conceitos_prati-
cas/indicadores/resultados/
resultados_2004/porte.asp >.
18% Centro-Oeste
Nordeste
3%
Norte
Sudeste
Sul
37%
Relatórios
Os relatórios representam, genericamente, os canais de comunicação
que as empresas utilizam para dar conta de suas ações de Responsabilidade
Social aos seus parceiros e às partes interessadas no negócio.
Os três tipos de relatório que têm sido mais utilizados para essa presta-
ção de contas são apresentados a seguir.
Balanço Social Ibase

A ideia de Balanço Social começou a ser discutida na década de 1970, em
vários países e também no Brasil.
De acordo com Andrade (2007, p.16),

no Brasil, o debate sobre as questões sociais das empresas iniciou-se com a fundação, em
1961, da ACDE (Associação Cristã de Dirigentes Empresariais). [...] Em 1977, no 2.º Encontro
Nacional de Dirigentes Cristãos de Empresas, uma das questões debatidas foi o Balanço
Social. Em 1986, a ACDE constituiu a Fides (Fundação Instituto de Desenvolvimento
Empresarial e Social) com o objetivo de promover, divulgar e contribuir com empresas
nas questões sociais.[...]. Na década de 1980, a Fides chegou a elaborar um modelo para
o Balanço Social.
Somente nos anos 1980, no entanto, é que surgiram os primeiros, e

poucos, balanços sociais de empresas. “A partir da década de 1990, corpora-
ções de diferentes setores passaram a publicar o Balanço Social anualmente”
(TORRES; MANSUR, 2007).
Ainda, de acordo com Andrade (2007, p. 17),

[...] o Balanço Social da Nitrofértil, empresa estatal situada na Bahia, realizado em 1984, é
considerado o primeiro documento brasileiro do gênero, que carrega o nome de Balanço

Social. No mesmo período, estava sendo realizado o Balanço Social do Sistema Telebras,
publicado em meados da década de 1980. O do Banespa, realizado em 1992, compõe a
lista das empresas precursoras no Brasil.
O sociólogo Herbert de Souza, o Betinho, lançou em junho de 1997 uma

campanha pela divulgação voluntária do Balanço Social. A partir daí, começa
a ter maior visibilidade e a contar com o apoio e a participação de algumas
lideranças empresariais. Hoje, já se pode falar sobre o relativo sucesso dessa
iniciativa e “afirmar que o processo de construção de uma nova mentalida-
de e de novas práticas no meio empresarial está em pleno curso” (TORRES;
MANSUR, 2007).
O Balanço Social do Ibase (Instituto Brasileiro de Análise Sociais e Econô-

micas) foi, portanto, a primeira versão do Balanço Social.
Betinho partiu de um modelo simplificado que pudesse ser utilizado

como instrumento de gestão, de melhoria de imagem, de instrumento ge-
rencial para tomada de decisão e de prestação de contas a todos os interes-
sados das ações e dos resultados das empresas.
O que é
Um demonstrativo anual contendo um conjunto de informações sobre os
projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores,
analistas de mercado, acionistas e à comunidade.
É também um instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercí-

cio da Responsabilidade Social corporativa.
No Balanço Social, a empresa mostra o que faz por seus profissionais, de-
pendentes, colaboradores e comunidade, dando transparência às atividades
que buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Ou seja, sua função
principal é tornar pública a Responsabilidade Social Empresarial, construin-
do maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente.

O selo Balanço Social Ibase

O Ibase lançou o Selo Balanço Social Ibase/Betinho, em 1998, para esti-
mular maior participação das empresas. As empresas que publicam o Balan-
ço Social no modelo sugerido pelo Ibase, com a metodologia e os critérios
propostos, recebem o selo.
Dispon[ivel em: <http://www.balancosocial.

org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm>.
As empresas mostram, em seus
anúncios, embalagens, através de Selo
que investem em educação, saúde,
cultura, esportes e meio ambiente. É
uma demonstração para a sociedade e
para o mercado que está comprometi-
da com as questões sociais e ambien-
tais, que investimentos fez e faz para
isso, e a quem beneficiou.
Em 1999, oito empresas receberam

o selo; em 2000 foram 25; em 2001, 22; em 2002, 41, em 2003, 59; em 2004,
63; em 2005, 28, e em 2006 foram 52 empresas.
Balanço Social Ethos

Baseado num relato detalhado dos princípios e das ações da organização,
esse guia incorpora os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empre-
sarial e a planilha proposta pelo Ibase, sugerindo um detalhamento maior
do contexto das tomadas de decisão em relação aos problemas encontrados
e aos resultados obtidos.
O guia tem o objetivo de permitir que as empresas façam um relato abran-

gente de seus princípios e ações.
Para a empresa, o guia também serve como um instrumento de gestão.

Como o Instituto Ethos não contabiliza os usuários de seu modelo, para

fins de divulgação e de tornar públicas suas ações de Responsabilidade Social,
as empresas têm utilizado mais frequentemente o Balanço Social Ibase.
Global Reporting Initiative – GRI – Diretrizes

para Relatórios de Sustentabilidade
Disponível em: <www.global

reporting.org/Home/Who
WeArePortuguese.htm>.
O GRI é uma organização não governamental internacional, com sede em
Amsterdã, e surgiu em 1997 por iniciativa do Programa das Nações Unidas
para o meio ambiente.
Sua missão é desenvolver e disseminar globalmente as Diretrizes para Re-

latórios de Sustentabilidade, de aplicabilidade global, para a elaboração de
relatórios de sustentabilidade e que podem ser utilizadas voluntariamente
por empresas do mundo todo.
A ONG tem focado suas atividades no desenvolvimento e na melhoria de

um padrão de relatório que aborde os aspectos relacionados à sustentabili-
dade, sobre as dimensões econômica, ambiental e social de suas atividades,
produtos e serviços, econômica, social e ambiental das organizações. O ob-
jetivo é auxiliar a organização relatora e suas partes interessadas a articular e
compreender suas contribuições para o desenvolvimento sustentável.
Objetiva, também, dar aos relatórios de sustentabilidade a mesma uti-

lidade e seriedade dos relatórios e balanços financeiros, conferindo-lhes o
status de documento, incentivando as empresas a estabelecer metas e a
controlá-las.
Esse modelo para a elaboração das Diretrizes para Relatórios de Sustenta-

bilidade é considerado o modelo mais completo e abrangente, com seu uso
disseminado ao longo do mundo. Dessa forma tornou-se padrão internacio-
nal de relatórios de sustentabilidade.

A primeira edição das Diretrizes foi publicada em junho de 2000. As tur-

bulências acontecidas ao longo do mundo, nos primeiros anos do século
XXI, ajudaram a expandir a necessidade, sentida por parte das populações, e,
por conseguinte, pelas organizações, de se obter padrões mais elevados de
responsabilidade. Portanto, os fatores que motivaram a criação da GRI e das
Diretrizes se avolumaram, mostrando a necessidade de sua continuidade, in-
tensificação e utilização das diretrizes pelas organizações.
As Diretrizes contêm princípios para definição adequada do conteúdo

do relatório e para garantir a qualidade da informação relatada, indicadores
de desempenho e protocolos técnicos com metodologias de compilação,
fontes de referências etc.
O modelo GRI está em sua terceira versão, a chamada G3, e já se encontra

disponível em português.6 6
Para acessar o G3:
<www.globalreporting.
org/Home/WhatWeDo-
Portuguese.htm>.
Relatório de Sustentabilidade – Finalidade
Em suas Diretrizes para 2006, o GRI define assim a finalidade da elabora-
ção dos relatórios de sustentabilidade:
Elaborar relatórios de sustentabilidade é a prática de medir, divulgar e prestar contas para
stakeholders internos e externos do desempenho organizacional, visando ao desenvolvi-
mento sustentável. “Relatório de sustentabilidade” é um termo amplo considerado sinô-
nimo de outros relatórios cujo objetivo é descrever os impactos econômicos, ambientais
e sociais (triple bottom line) de uma organização, como o relatório de Responsabilidade
Social Empresarial, o Balanço Social etc. (GLOBAL REPORTING, 2007)
Parceria com o Instituto Ethos

O Instituto Ethos é o parceiro oficial do GRI no Brasil. Em 2001, o Instituto
Ethos organizou o lançamento no Brasil da primeira versão das diretrizes.
Nessa ocasião, apenas a Natura estava disposta a realizar seu relatório nesse
modelo.
Algumas empresas brasileiras que adotaram o relatório de sustentabili-

dade, além da Natura, que permanece desde o início, são: Petrobras, Medley,
Banco ABN, CPFL, Banco Itaú, Serasa, Grupo AES, Bunge, Usiminas, Suzano,
Souza Cruz, e outras.

Índices de sustentabilidade das

bolsas de valores
Ao final do século XX, surge a necessidade da demonstração da vincu-
lação entre as atividades de Responsabilidade Social das organizações à
sua performance empresarial. A partir desse momento surge, primeiro nos
países industrializados, e depois em alguns outros países, como é o caso do
Brasil, um instrumento de monitoramento que vem ganhando muita força
no cenário econômico, tanto internacional como nacional.
Esse instrumento tem a forma de índice acompanhado de ferramentas de

avaliação e que tem o nome genérico de índice de sustentabilidade das bolsas
de valores.
Seu objetivo é listar e medir a criação de valor de empresas que possuem

ações em bolsas de valores, e que aliem performance financeira com postu-
ras de Responsabilidade Social e ambiental.
Vejamos dois desses índices:
Dow Jones Sustainability Indexes – DJSI – Índice

7
Para mais informações:
<www.sustainability-inde-
de sustentabilidade Dow Jones7
xes.com/>.
Este índice reúne empresas consideradas responsáveis, no âmbito social
e ambiental, e que tenham ações cotadas na bolsa de Nova York. O foco prin-
cipal é a verificação se a preocupação com o meio ambiente e a relação com
a sociedade em que a empresa atua são compatíveis e harmônicas com o de-
senvolvimento dos seus negócios. O índice Dow Jones mede o desempenho
das Companhias e utiliza os indicadores do GRI, possibilitando, dessa forma,
aos investidores, o acesso a um critério integrado, em termos de sustentabi-
lidade, para as suas decisões de investimento. A qualidade da estratégia e do
gerenciamento da organização, e seu desempenho, ao lidar com as oportu-
nidades e os riscos derivados do ambiente econômico, ambiental e social e
que impactam suas atividades, são quantificadas e utilizadas para identificar
aquelas organizações que são atrativas em termos de investimento.
O índice foi criado em janeiro de 1999, pela Dow Jones Indexes e pelo Sus-
tainability Asset Management (SAM) Group, da Suíça, e é formado por 10%
das companhias mais bem classificadas em termos de sustentabilidade cor-

porativa dentre as 2 500 empresas com maior valor de mercado que com-
põem o Dow Jones Global Index, representando nove setores econômicos e
73 segmentos industriais de 33 países.
Desde seu surgimento, o desempenho desse índice tem sido visivelmen-

te superior ao índice Dow Jones. No ano de 2006, ficou em quase 2 pontos
percentuais: o índice Dow Jones foi de 14% e o DJSI, 15,9%. Do que se con-
clui que a participação da empresa nesse Índice e em outros com a mesma
natureza pode se traduzir em ganhos financeiros.
A seguir, um comparativo apresentado pelo Guia Exame Boa Cidadania Cor-

porativa, entre dezembro de 1993 e setembro de 2004. (ABRIL, 2004, p. 14):
(ABRIL, 2004, p. 14)

IMPACTO NAS BOLSAS
Comparação da valorização das ações incluídas no índice de sustentabilidade e no Índice Geral Dow
Jones, entre dezembro de 1993 e setembro de 2004(1). Como se pode ver, as empresas que constam
do Índice de sustentabilidade têm uma valorização substancialmente maior.
280
146%
Índice Dow
Jones de
Sustentabilidade
230
108%
Índice Geral
180 Dow Jones
130
(1) Valorização em dólares. Fonte: Dow Jones Indexes.

dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun. dez. jun.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
A Petrobras, depois de quatro anos de tentativa, conseguiu, em setembro

de 2006, participar do índice Dow Jones. Ela considera que a participação da
empresa nesse índice trará ganhos para a organização, principalmente rela-
cionados ao interesse dos investidores internacionais na empresa, conforme
sua manifestação:
A Petrobras considera sua inclusão neste índice uma excelente oportunidade para re-
forçar sua imagem e reputação junto à comunidade financeira e ao mercado de capitais
como uma empresa socialmente responsável, abrindo caminho para o ingresso de novos
investidores, aproximando a Petrobras das expectativas do mercado quanto à tendência
de investir em empresas socialmente responsáveis. (PETROBRAS, 2007)

A Aracruz, maior produtora mundial de celulose de eucalipto, conseguiu

fazer parte do índice Dow Jones de Sustentabilidade, da Bolsa de Nova York,
em setembro de 2005.
A promoção das empresas por meio da visibilidade proporcionada pela

participação no índice deu origem ao surgimento de outros índices, em
outros países, como o da Bolsa de Londres, o da Bolsa de Johanesburgo, na
África do Sul, bom como a Bolsa de Valores de São Paulo, que veremos a
seguir.
Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa

de Valores de São Paulo – ISE
O ISE foi lançado em dezembro de 2005. No ano de 2006, sua valorização
foi de 21,6%, frente aos 17,3% do Índice Bovespa (Ibovespa).
A Bovespa, juntamente com outras instituições como Abrapp, Anbid,

Apimec, IBGC, IFC, Instituto Ethos e Ministério do Meio Ambiente, decidiram
unir esforços para criar um índice de ações que fosse um referencial para os
investimentos socialmente responsáveis.
Essas organizações formaram, então, um Conselho Deliberativo presidi-

do pela Bovespa, que é o órgão responsável pelo desenvolvimento do ISE.
Posteriormente, o Conselho passou a contar também com o PNUMA em sua
composição. A Bovespa é responsável pelo cálculo e pela gestão técnica do
índice.
O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas
com reconhecido comprometimento com a Responsabilidade Social e a sustentabilidade
empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial
brasileiro. (BOVESPA, 2007)
Começou com uma carteira de 28 empresas, que passaram por uma ba-
teria de testes que avaliavam os aspectos econômico-financeiros, sociais e
ambientais, o chamado conceito de triple bottom line, o mesmo usado pelo
GRI e pelo DJIS. Durante 2006, esses questionários passaram a incluir ques-
tões como corrupção e direitos humanos. Em julho de 2007, participavam
dessa carteira 34 empresas.
Uma das utilizações dos questionários desses índices é para exercício da

própria organização, pois através deles conseguem identificar falhas e me-

lhorar o sistema de gestão da empresa. Como afirma a diretora da área cor-

porativa da Suzano Holding: “O ISE nos alertou para questões importantes
que não faziam parte do nosso dia a dia” (ABRIL, 2006, p. 22).
De qualquer forma, a participação nesse Índice, seguindo os passos do

que foi apontado no item anterior, pode representar ganhos financeiros,
pois aumenta o interesse dos investidores no negócio. De acordo com um di-
rigente da Braskem, uma das participantes do ISE: “Em nossas reuniões com
analistas e investidores estrangeiros, as questões relativas à sustentabilidade
são frequentemente abordadas” (ABRIL, 2006, p. 22).
Conclusão
Neste capítulo, percorremos as várias formas que as empresas têm à dis-
posição para estabelecerem princípios de Responsabilidade Social, tanto em
termos de modelos para o seu gerenciamento como em sua prática efetiva,
beneficiando todos os seus parceiros (stakeholders), e sua inserção enquanto
empresa nos desafios colocados pelos organismos, pactos e alianças inter-
nacionais e globais. Esses desafios, cujo objetivo principal é o rumo para um
mundo de sustentabilidade ambiental e social, estão colocados para todos e,
principalmente para os governos, empresas e entidades sociais, que deverão
trabalhar em conjunto, estabelecendo acordos, alianças e ações conjuntas,
garantindo o futuro das atuais e próximas gerações.
Muitas empresas, inclusive brasileiras, já assumiram a necessidade de in-

corporar aos seus processos de gestão, práticas de responsabilidade socio-
ambiental, e muitas outras firmaram pactos, assinaram protocolos, desen-
volveram e aplicaram indicadores, elaboraram e publicaram seus balanços
com suas práticas. O número de empresas que se utilizam desses instrumen-
tos e práticas só tende a crescer e cada vez mais, na medida em que cresce a
consciência das sociedades, dos consumidores, dos empregados e de todos
os outros parceiros de que “fazer o bem faz bem”. Isso não é apenas um jogo
de palavras, não é só uma garantia em termos de imagem e de aumento de
fatias do mercado, mas, principalmente, representa o objetivo efetivo de co-
laborar para um mundo mais justo e mais saudável.

A Responsabilidade Social mudou

(EXAME, 2006)
Para o principal executivo da AccountAbility, as empresas devem incorpo-

rar aspectos sociais e ambientais a seus modelos de negócios.
Fundada em 1995, na Inglaterra, a AccountAbility é uma ONG voltada para

a promoção da transparência na prestação de contas de empresas, governos e
organizações da sociedade civil. Ao longo desses anos, Simon Zadek, seu prin-
cipal executivo, pôde observar de perto a evolução do movimento da Respon-
sabilidade Social e a transformação das práticas das companhias.
GBC – Como o movimento da Responsabilidade Social está mudando?
Zadek – Há uma evolução clara. Nos anos 1980, com o surgimento do mo-
vimento ambientalista, as empresas começaram a falar em meio ambiente e
a repensar o impacto de seus processos. Nos anos 1990, impulsionadas pelas
cadeias de negócios globais, elas começaram a se preocupar com aspectos
sociais, como a promoção de relações justas de trabalho. Nos últimos anos,
esses assuntos convergiram para o conceito da sustentabilidade. Isso ocorreu
num momento em que a internet deu à sociedade meios de protestar contra
práticas irresponsáveis. O que vemos hoje são companhias mais preocupadas
com a prestação de contas, passando de uma abordagem de conformidade
para uma abordagem mais estratégica. O movimento da Responsabilidade
Social evoluiu de uma discussão sobre “o que as empresas não devem fazer”
para uma discussão sobre “o que as empresas devem fazer”.
GBC – E o que as empresas devem fazer?
Zadek – O mais importante é integrar práticas ambientais e sociais a seus

modelos de negócios. Para algumas companhias, essas práticas deverão tratar
de mudanças climáticas, transgênicos ou proteção da biodiversidade. Para
outras, poderão estar relacionadas a saúde pública, consumo consciente ou
lobby responsável. O assunto varia de empresa para empresa e de setor para
setor.

GBC – Que empresas já adotaram essa visão?
Zadek – No Brasil, a Natura é um exemplo, porque ela desenhou um novo

modelo de negócios com preocupações ambientais e sociais. A British Petro-
leum está tentando deixar de ser uma empresa de petróleo para oferecer di-
versas fontes de energia, porque entendeu que a sobrevivência do negócio
depende dessa mudança. A Diageo teve de colocar a preocupação com o con-
sumo responsável de bebidas alcoólicas no centro de sua estratégia para con-
seguir ganhar novos mercados e atrair uma nova geração de consumidores.
GBC – O que as empresas mais avançadas têm em comum?
Zadek – Muitas têm marcas que são fortes entre os consumidores ou visí-
veis para outras empresas. Isso faz com que sejam mais vulneráveis a ataques
à sua reputação ou que tenham resultados sempre que conseguem abordar
preocupações da sociedade. Também são empresas com líderes que aceitam
tomar riscos e percebem que tratar de temas socioambientais poderá colocá-
-los numa posição de destaque. Jeffrey Immelt, da GE, é um exemplo. Ele está
fazendo com que a GE deixe de ser reconhecida apenas pela excelência ope-
racional para ser reconhecida pela forma como transforma aspectos socioam-
bientais em inovação.
GBC – Que dificuldades essas companhias enfrentam?
Zadek – Uma dificuldade é conciliar o modelo de negócios atual, baseado

no curto prazo, com a criação de um novo modelo para o futuro. Outra é que
as pessoas que falam de Responsabilidade Social muitas vezes não entendem
de negócios ou não têm experiência nisso.
1. Leia os trechos a seguir extraídos de uma entrevista com a diretora-
-executiva do desenvolvimento sustentável do Banco ABN Amro Real,
sobre o engajamento do banco aos objetivos colocados pelas “Metas
do Milênio”, e a seguir responda à questão colocada:
“Num olhar rápido, alguns poderiam pensar que esse assunto (Metas
do Milênio) é de responsabilidade exclusiva dos governos dos países-
-membros. A verdade é parcial. Sem a atuação efetiva dos governos,
dificilmente os objetivos poderão ser atingidos. Por outro lado, a par-

ticipação das empresas e da sociedade é fundamental para a melhoria
desses indicadores. [...] E aqui falamos de empresas de todos os portes,
pois não é necessária a criação de programas específicos que atendam
aos Objetivos do Milênio. Tampouco que cada organização contribua
com todos os objetivos ao mesmo tempo. Na verdade, o que se deseja
é um novo olhar sobre o que as corporações já fazem ou podem fazer
pelo desenvolvimento.[...] No caso do ABN Amro Real, entendemos
que seria importante investir em atividades relacionadas ao nosso ne-
gócio. É o caso, por exemplo, do microcrédito (1)...[...] O mesmo acon-
tece na avaliação de risco, uma das atividades centrais de um banco.
Ao incluir um questionário socioambiental na avaliação de crédito de
todos os clientes empresariais, assumimos uma posição importante
em relação à meta de... (2)[...] Da mesma forma, o trabalho voluntário
de nossos funcionários é voltado para um dos temas mais relevantes
para o país... [...] com o Projeto Escola Brasil (3). Já em termos de ges-
tão, um de nossos desafios é aumentar o número de mulheres em
cargos de gerência, colaborando para o objetivo (4)...”. (Revista Me-
lhor – gestão de pessoas – Ano 14, n. 237, p. 128)
Responda a alternativa que melhor corresponda à ordem correta re-

lativamente às quatro Metas do Milênio sobre as quais a entrevistada
fala.
a) Garantir a sustentabilidade ambiental; (2) Erradicar a extrema po-

breza e a fome; (3) Reduzir a mortalidade infantil; (4) Promover a
igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres.
b) Erradicar a extrema pobreza e a fome; (2) Reduzir a mortalidade

infantil; (3) Atingir o Ensino Básico universal; (4) Promover a igual-
dade entre os sexos e a autonomia das mulheres;
c) Erradicar a extrema pobreza e a fome; (2) Garantir a sustentabilida-

de ambiental; (3) Atingir o Ensino Básico universal; (4) Promover a
igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres.
d) Garantir a sustentabilidade ambiental; (2) Erradicar a extrema po-

breza e a fome; (3). Atingir o Ensino Básico universal; (4) Promover
a igualdade entre os sexos e a autonomia das mulheres.
2. Na Revista da Semana (edição 4, Ano 1, n. 4, de 24 de setembro de 2007,

na seção “Polêmica”, p. 13) há uma discussão sobre os prós e os contras
quanto a questão do mercado de carbono. O mercado de créditos de

carbono começou a vigorar em fevereiro de 2005 e representa, pelo
Protocolo de Kyoto, assinado em conferência da ONU, em 1997, para
os países desenvolvidos que têm metas de redução das emissões de
gases de efeito estufa, a possibilidade de comprarem títulos de pro-
jetos que reduzem a poluição em outros países. O Brasil tem 230 pro-
jetos em fase de aprovação pela ONU e o potencial para movimentar,
com esses e outros projetos, US$1,2 bilhão até 2012. O primeiro leilão
de crédito de carbono em bolsa do mundo foi realizado pela Bolsa
de Mercadoria e Futuros (BM&F), no dia 26 de setembro de 2007, e, a
Prefeitura de São Paulo que ofertou os títulos (800 mil certificados pro-
venientes da captura e queima de 808 450 toneladas de gás metano
no Aterro Bandeirantes em São Paulo) vai embolsar R$34 milhões com
a venda, que serão aplicados em melhorias ambientais nos bairros vi-
zinhos ao aterro sanitário, de acordo com o prefeito da cidade. (OESP,
27/09/2007, p. A30).
– Do lado dos argumentos favoráveis está a possibilidade de que há

países em desenvolvimento de arrecadar dinheiro para financiar pro-
jetos ambientais.
“O Brasil é o segundo país, depois da Índia, em projetos para redu-

ção de emissão de gases. São 61 empresas brasileiras com créditos já
emitidos – ou seja, recebendo dinheiro. Como o preço médio pago
em 2006 foi de 8 euros por crédito, chega-se ao valor para os projetos
brasileiros de 90,4 milhões de euros, ou R$240 milhões.”
– Do lado dos argumentos contrários estão, principalmente, os am-

bientalistas que consideram o modelo de créditos de carbono não
adequado e não atendendo aos objetivos de contenção do aqueci-
mento global. Quanto ao primeiro leilão de créditos, realizado pela
BM&F, foi assim avaliado por um destes ambientalistas: “O primeiro
leilão público de créditos de carbono começa mal. Se esse leilão for
bem sucedido, estaremos institucionalizando o jeitinho brasileiro de
burlar as regras de Kyoto.” Na continuação dos argumentos contrários
há um sobre o próprio sentido das metas do Protocolo de Kyoto que,
no entender desse conjunto de argumentos, seriam insuficientes para
conter as consequências do efeito estufa.
Questão: Analise esses argumentos, procure mais dados sobre esse as-
sunto, e discuta a eficácia da negociação dos créditos de carbono, ten-
do como pano de fundo os princípios 7, 8 e 9 do Pacto Global relativa-

mente ao meio ambiente e a Agenda 21, cuja conferência estabeleceu
compromissos para a mudança do padrão de desenvolvimento para
o século XXI, principalmente quanto às metas de erradicar a extrema
pobreza e a fome, garantir a sustentabilidade ambiental e estabelecer
parceria mundial para o desenvolvimento. Um pano de fundo maior,
obviamente, é o conceito de sustentabilidade.
3. Quanto à utilização, pelas empresas, de princípios de Responsabilida-

de Social, como ferramenta de gerenciamento de suas práticas, sem,
no entanto, divulgá-las, pode-se dizer que:
a) é muito importante que a organização tenha práticas de Respon-

sabilidade Social efetivas e que essas práticas consolidem-se em
ações para todos os seus parceiros, e ela não precise divulgá-las. O
importante é que as pessoas, que são objeto dessas ações, sintam
que elas existem.
b) a utilização dos princípios de Responsabilidade Social, auxiliando

o gerenciamento da empresa é só o início. É importante que a em-
presa continue e amplie sua atuação, isto é, que ela pratique, efeti-
vamente, e divulgue através de instrumentos apropriados, como o
Balanço Social, e consiga mostrar sua atuação para que tenha uma
boa imagem e consiga com isso a admiração do seu mercado, e
nele permaneça por algum tempo.
c) isso não vale para nada. O importante é que a empresa tenha um

bom marketing para que seja admirada e consiga fatias maiores de
mercado e tenha sua empresa na mídia garantida.
d) a utilização dos princípios de Responsabilidade Social, auxiliando

o gerenciamento da empresa é só o início. É importante que a em-
presa continue e amplie sua atuação, isto é, que ela pratique, efeti-
vamente, e divulgue através de instrumentos apropriados, como o
Balanço Social, e consiga mostrar sua atuação, não só de suas ações
de Responsabilidade Social, mas como essas ações estão vincula-
das ao seu desempenho empresarial. Isso vai fazer com que consi-
ga com isso admiração do seu mercado, ampliando-o e garantin-
do, assim, a sustentabilidade.

Gabarito
1. C
2. Duas respostas são possíveis, e nenhuma delas, usando os argumen-

tos, estará incorreta:
Que não haverá possibilidade de se ter sustentabilidade ambiental, se

não se reduzir o efeito estufa, e se não for uma ação global. De nada
adiantaria algumas empresas e alguns países terem projetos de redu-
ção de emissão de gases, emitirem créditos para que outros possam
usar. É uma conta zerada, pois a emissão continuaria na mesma pro-
porção.
Que, já que o Protocolo de Kyoto não terá possibilidade de atingir seus

objetivos que, pelo menos os países em desenvolvimento possam usu-
fruir de seus benefícios, recebendo dinheiro para outros projetos am-
bientais e sociais, principalmente para a redução da miséria e da fome.
3. D


Referências
15 – n. 237, p. 126, ago. 2007.



p. 6-7.

c 4. ed., 2001.
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Hall, 1998.



Referências



presas. p. F6.
Campus, 1998.

1999.

out. 2007.




Elisabete Adami
Pereira dos Santos

Atuação da empresa frente
à comunidade e público interno
Atender a todos os parceiros (stakeholders) adequadamente, dentro do

conceito de Responsabilidade Social, e ao mesmo tempo atingir um desem-
penho empresarial excelente, como sabemos, constitui um requisito funda-
mental para as organizações hoje, mas representam, também, grandes de-
safios para elas.
Dois desses stakeholders que estão assumindo um papel cada vez mais in-
tenso e, em alguns negócios, crucial, são: as comunidades de entorno, e que
se relacionam de uma ou outra forma com as organizações; e os empregados
da empresa, frequentemente chamados de público interno.
Dentro do conceito de stakeholders, ambos os grupos têm sido conside-

rados com muito cuidado e têm sido objeto de verificações em relatórios,
prêmios, certificações etc.
O atendimento das demandas das comunidades, que sofrem o impacto

da atuação da organização, mesmo que apenas em virtude de existirem na
mesma localidade, e das necessidades de seus empregados, são, portanto,
dois grandes desafios que se apresentam às empresas, na atualidade. Cada
um desses parceiros tem demandas e expectativas diferentes e que podem,
em um determinado momento, convergir.
Obviamente que não é tarefa fácil atender às demandas de dois parceiros

tão importantes e, assim mesmo, continuar tendo competitividade.
Neste capítulo, veremos as principais e melhores formas de atendimento

a esses parceiros, utilizando para isso alguns requisitos fundamentais, esta-
belecidos nos diversos guias e modelos colocados à disposição das organiza-
ções, bem como mostrando as melhores práticas do universo empresarial.
O capítulo está dividido em duas grandes partes, sendo a primeira volta-

da ao relacionamento das empresas com as comunidades que lhe são afe-
tadas e, na segunda parte, percorreremos as várias formas que as empresas
têm utilizado para atender a este importante grupo de parceiros que são seus
empregados.

Atuação da empresa frente à comunidade e público interno
Atuação frente às comunidades

A atuação das empresas relativamente às comunidades que estão à sua
volta, ou que têm algum tipo de relação com a atividade da organização,
sofreu algumas modificações ao longo do tempo.
No início, quando um número maior de organizações passou a se pre-

ocupar com as comunidades, o caráter dessa preocupação era eminente-
mente filantrópico, apesar de ter dado visibilidade a muitas organizações e,
ter, de fato, trazido benefícios para alguns dos parceiros, em alguns casos
específicos.
Ao longo da última década do século XX e no início do século XXI, no en-

tanto, essa atuação foi sendo objeto de regulamentações, guias de sustenta-
bilidade, acordos, pactos, prêmios, distinções e muito mais. Organismos inter-
nacionais em conjunto com organizações não governamentais, empresas, e
governos de países e locais, estabeleceram requisitos para essa atuação. As
empresas têm, à sua disposição, portanto, “guias das melhores práticas”, tor-
nando essa atuação mais profissionalizada e menos empírica e intuitiva.
Esses “guias” estão disponíveis para serem usados como ferramentas de

gestão na organização, e alguns deles também promovem a organização
para a sociedade, tornando pública sua atuação. Podemos citar nesse quesi-
to “guias”: Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade do GRI, Indicadores
Ethos, Metas do Milênio, Pacto Global e outros.
Em adição, temos também o entendimento por parte de um número

razoável de organizações, número que tende a aumentar, de que pode haver
benefícios de mercado para quem tem programas de Responsabilidade
Social. Isso tem sido referendado pelo bom desempenho de algumas empre-
sas nos indicadores virtuais de bolsas de valores, como o índice Dow Jones de
Sustentabilidade e o ISE, da Bovespa, que medem o desempenho empresarial
frente aos programas de Responsabilidade Social das empresas com ações
cotadas em Bolsa. O grande resultado é a demonstração que a boa gestão
não é sacrificada pela ação cidadã da empresa. Pelo contrário, empresas com
forte atuação nos focos socioambientais podem ter, e algumas têm, forte de-
sempenho empresarial.
Por outro lado, a ação frente às comunidades tem, para muitas empresas,
uma relação direta com o seu negócio, pois em alguns desses negócios o
impacto ambiental é muito grande. O mercado mundial tem premiado ou

punido empresas que não produzem de forma ambientalmente correta,

principalmente em setores que trabalham com matéria-prima natural, como
os de commodities agrícolas, de extração de minério e outros. Os mecanis-
mos para conquistar clientes conscientes e exigentes em países desenvol-
vidos têm se sofisticado cada vez mais. Além, obviamente, das barreiras co-
merciais que, por si só, são um problema complicado, principalmente para
países emergentes como é o caso do Brasil. Somado ao fato de que nos países
emergentes é que acontecem mais frequentemente questões relacionadas
ao mau uso da biodiversidade, e ao uso de trabalho infantil, ou escravo.
Ao focalizarmos em nosso país a importância da atenção a comunidade,

seja do ponto de vista ambiental ou social, podemos apontar alguns fato-
res motivadores dessa importância e que vão exercer, para as empresas que
atuam no país, uma grande influência:
o aumento da consciência política e, consequentemente, cidadã por

parte da população, que consegue enxergar, mesmo que de forma in-
tuitiva, os impactos que uma indústria pode causar em sua comunida-
de, sejam eles ambientais, físicos ou humanos;
o aumento, por parte das empresas, da consciência de que nenhuma

sociedade justa e sustentável pode ter em seu seio duas realidades in-
conciliáveis: riqueza econômica e exclusão social. Isso se torna fator de
desconforto mesmo para as empresas orientadas pelo objetivo pura-
mente econômico, de produção de resultados apenas para o acionis-
ta. Como apontam Porter e Kramer (2006, p. 57-58): “Uma empresa de
sucesso precisa de uma sociedade saudável [...]. Por outro lado, uma
sociedade saudável precisa de empresas de sucesso”;
a necessidade, como subproduto do item anterior, mesmo que apenas

por espírito de filantropia de “se fazer alguma coisa” pela comunida-
de;
o afastamento do poder executivo, em todos os níveis, da função his-

tórica de “provedor” de ações para minimizar questões sociais, prin-
cipalmente as relacionadas à educação, saúde, condições sanitárias,
segurança, lazer e outras;
o aumento do desemprego e, consequentemente, o aumento das ati-

vidades de subemprego e informais, e também o incremento da ex-
clusão social;

a necessidade de mão de obra educada, treinada, nutrida;
as exigências legais de prevenção e minimização de impactos ambien-

tais;
a obrigação de se ter, ou se manter, uma imagem “boa” em seu merca-

do e, portanto, ter sua marca e seus produtos valorizados;
a necessidade de se gerenciar os riscos de sua atuação futura, para

que seu negócio não se inviabilize em virtude de conflitos que possam
aparecer;
o guia para os indicadores do Instituto Ethos de Responsabilidade So-

cial indica da seguinte forma esta importância, quando trata do tema
comunidade:
A comunidade em que a empresa está inserida lhe fornece infraestrutura e o capital
social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para
a viabilização de seus negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam
benefícios sociais para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em
ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa.
(ETHOS, 2007)
Um dos pontos importantes e que apesar dos avanços constitui ainda

uma limitação para as empresas é o relacionado à gestão do risco social e
ambiental que está envolvido com a atuação da empresa e, consequente-
mente, pode colocar sua sobrevivência em jogo.
O que se diz é que não é toda e qualquer ação socioambiental que vai
trazer benefícios para a sociedade e para a organização. São aquelas ações
vinculadas ao negócio da empresa e que poderão e deverão ser tratadas
como fazendo parte da sua própria gestão.
Boa parte das empresas ainda desperdiça uma energia preciosa implementando um
grande número de ações socioambientais sem nenhuma conexão com os efeitos
provocados por suas atividades. Por isso, essas ações acabam tendo um resultado
limitado. Para administrar os impactos é necessário passar por algumas etapas e avaliar a
estratégia e a operação com um novo olhar. É preciso compreender os desafios do setor
e identificar as expectativas mais relevantes dos públicos que se sentem afetados pelo
negócio. (ABRIL, 2006, p. 29)
Se, por exemplo, a empresa fabrica bebidas, sua relação com a socieda-
de está muito mais permeada pelo uso da água, pelo consumo conscien-
te de bebida alcoólica, por questões de saúde pública, pelo uso adequado
e reciclagem de alumínio do que por questões genéricas que não afetam
diretamente o seu negócio. Obviamente que pode tratar, também, desses
assuntos genéricos e até contribuir, se puder, mas deve estar consciente de
que eles não estão relacionados diretamente com sua cadeia produtiva e,
portanto o foco neles traz resultados pouco significantes.
Essas razões são puramente instrumentais e nem precisaríamos falar

sobre elas se vivêssemos em um mundo em que todas as empresas fossem
responsáveis socialmente. Estas sabem que existem maneiras de se atin-
gir seus resultados, ou até melhorá-los, tratando os impactos que sua ação
causa no ambiente econômico, social e ambiental.
Relativamente a esse fator, Porter e Kramer (2006, p. 56) dizem que:

O princípio da sustentabilidade apela para um sadio interesse próprio. Em geral, repousa
na base tríplice do desempenho econômico, social e ambiental. Em outras palavras,
toda empresa deveria operar com vistas a garantir o desempenho econômico no longo
prazo – evitando, para tanto, um comportamento no curto prazo socialmente nocivo ou
ambientalmente irresponsável.
Formas de atuação
Existem muitas formas que as empresas utilizam para atuar junto às co-
munidades. Duas delas têm sido as mais utilizadas: perguntar à comunidade
ou elaborar diagnósticos, internamente à organização, supondo as necessi-
dades e expectativas das comunidades.
Perguntando à comunidade
Algumas empresas têm conseguido sucesso perguntando às comunida-
des sobre suas expectativas com relação à sua atuação.
O grande exemplo desse tipo de atuação é internacional: British Petro-

leum. A empresa desenvolveu uma metodologia específica para identificar
e tratar os temas relevantes para sua atuação, que eles chamam de “mate-
rialidade”, e que depois farão parte de seu relatório que é considerado por
três grandes instituições (AccountAbility, Utopies, e a GRI) como o mais com-
pleto. A BP ouve todos os stakeholders, mas não deixa de fazer, antes, um
mapeamento, internamente, de todos os seus públicos e seus respectivos
interesses.
Com base nas expectativas de stakeholders internos e externos, a empresa levanta o
conjunto dos temas considerados importantes. Cada tema é, então, analisado com base
em duas variáveis: o nível de conhecimento público sobre a questão e o possível impacto
que ela pode ter na capacidade da empresa de cumprir seu plano estratégico. (ABRIL,
2006, p. 26-27)

No Brasil, temos como exemplo a Basf. Seu programa “Diálogo com a co-
munidade” é formado por um conjunto de políticas e ferramentas que in-
tegram a gestão do diálogo da empresa com a comunidade. Incentivou o
Conselho Comunitário Consultivo, formado por representantes de órgãos
públicos e da sociedade como escolas, postos de saúde, creches, corpo de
bombeiros, defesa civil, lideranças comunitárias e sociais. O conselho atua
em questões de interesse da empresa e da comunidade nas áreas de segu-
rança, saúde e meio ambiente (ABRIL, 2006, p. 36-37 e 101).
Outro exemplo, no Brasil, é a Alcoa. A empresa só está conseguindo co-

locar em prática a exploração de bauxita no estado do Pará porque seus
executivos ouviram as expectativas e negociaram com as comunidades de
Juriti, município do Pará, onde estão as jazidas. Um de seus programas para
a comunidade é o Programa Pajiroba (Programa de Desenvolvimento Co-
munitário Solidário de Juriti). O objetivo desse programa é o mapeamento
das características, potencialidades e problemas do município. A empresa
estimula práticas de trabalho coletivo, agricultura familiar e conservação am-
biental, além de promover a cultura e a educação (ABRIL, 2006, p. 24; 100).
Há que se ter cuidado, no entanto, em delegar a decisão para as comu-

nidades. Porter e Kramer ( 2006, p. 56) são enfáticos com relação a esse
assunto:
Embora sua opinião pese, esses grupos jamais terão uma plena compreensão dos recursos
da empresa, de seu posicionamento competitivo ou das concessões que precisa fazer. A
veemência de um grupo interessado tampouco indica, necessariamente, a relevância da
questão – seja para a empresa, seja para o mundo.
Diagnosticando
Outras empresas, aliás, a maior parte delas, não perguntam às comuni-
dades, mas conseguem fazer um bom diagnóstico e vincular sua ação socio-
ambiental com seu negócio e suas estratégias. Fazem o que Porter e Kramer
(2006, p. 60) classificam de “uma visão de dentro para fora”, com o foco na
cadeia de valor da organização.
Um exemplo, citado pelos autores, é o da Microsoft, que criou, em parce-

ria com uma associação de faculdades comunitárias americanas, o Working
Connections. Foi uma iniciativa que custou US$50 milhões à Microsoft e
visava sanar três grandes problemas para ela: escassez de profissionais de
tecnologia da informação, falta de padronização nos programas e tecnologia
ultrapassada usada em salas de aula. “Além de entrar com dinheiro e pro-
dutos, a Microsoft enviava voluntários às faculdades para avaliar as necessi-

dades, contribuir para o desenvolvimento do currículo e criar institutos de
desenvolvimento de professores” (PORTER; KRAMER, 2006, p. 63).
No Brasil, podemos citar como exemplo a CPFL (Companhia Paulista de

Força e Luz), que mantém o Fundo de Desenvolvimento Rural. Esse fundo
financia pequenos produtores agrícolas de comunidades localizadas nas
proximidades da Usina Hidrelétrica Campos Novos, em Santa Catarina. Esse
projeto tem a parceria do Sebrae, que orienta os produtores em estudos de
viabilidade econômica, pesquisa de mercado, comercialização dos produtos,
treinamento para a administração de pequenos negócios e formalização das
empresas constituídas com os recursos recebidos.
A Kraft é outro exemplo. Mantém o Programa Bom Vizinho, que estimula

a integração empresa-comunidade, buscando soluções para problemas ge-
rados pela presença da atividade industrial no local. O programa desenvol-
ve ações de fortalecimento das relações com moradores, escolas, comércio,
outras indústrias, órgãos governamentais e organizações da sociedade civil.
É realizado no entorno das fábricas das cidades de Curitiba (PR), Araguari
(MG), Piracicaba e Pedreira (SP).
Outro exemplo é a Unilever, que mantém na favela de Heliópolis, na

cidade de São Paulo, a Lavanderia OMO. É um espaço para que as mulheres
da região lavem e sequem suas roupas. A lavanderia promove ainda ações
de cidadania, oferecendo oportunidade para compartilhar experiências. En-
quanto as mães participam das atividades, as crianças são estimuladas em
brincadeiras com monitores.
A Fiat tem um projeto desenvolvido com base em um diagnóstico das

demandas locais realizado em 2003, chamado Árvore da Vida, que tem como
objetivo promover o desenvolvimento humano, social e econômico da co-
munidade do Jardim Teresópolis, em Betim (MG). O projeto atua em dois
eixos: formação humana, por meio da alfabetização de jovens e adultos e de
atividades socioeducativas (esporte, dança e música), e formação profissio-
nal, com foco na geração de trabalho e renda.
A Suzano mantém o Fundo de Desenvolvimento Rural, que financia pe-

quenos produtores agrícolas de comunidades localizadas nas proximidades
da Usina Hidrelétrica Campos Novos, em Santa Catarina. Para sua implanta-
ção, conta com a parceria do Sebrae, que orienta os produtores em estudos
de viabilidade econômica, pesquisa de mercado, comercialização dos pro-

dutos, treinamento para a administração de pequenos negócios e formaliza-

ção das empresas constituídas com os recursos recebidos.
Todas essas ações estão relacionadas com o “ensinar a pescar” ou ainda

“ajudar a desenvolver as condições para que se possa pescar”. Educa-se, trei-
na-se, recupera-se a dignidade, gera-se renda. O que significa sustentabilida-
de, e não apenas resultado de curto prazo. Significa também, e isto é muito
importante, que a empresa terá, ou manterá, sua imagem e sua marca valo-
rizadas. Significa, ainda, que ela terá na comunidade, um parceiro compro-
metido que vai ajudá-la a gerar valor para o acionista, para todos os outros
stakeholders, e para a própria sociedade.
Mas é importante que essa ação tenha uma vinculação com a estratégia e
o negócio da organização para que tenha sustentabilidade. Porter e Kramer
(2006, p. 59), mais uma vez, vêm nos auxiliar neste espaço:
Nenhuma empresa pode resolver todos os problemas da sociedade nem arcar com o
custo que isso traria. Em vez disso, cada empresa deve se concentrar em questões que
tenham alguma intersecção com sua área de atuação. É melhor deixar outras causas
para empresas de outros setores, ONGs ou instituições públicas em melhor posição para
enfrentá-las. O teste essencial a nortear a Responsabilidade Social Empresarial não é se a
causa é digna, mas se traz a oportunidade de geração de valor compartilhado – ou seja, um
benefício relevante para a sociedade e valioso também para a empresa.” (grifo nosso)
Quando Porter e Kramer falam para deixar algumas ações, ou causas para
outros, incluindo aí as ONGs, estão falando de uma realidade muito comum
para as empresas.
Muitas das ações socioambientais das empresas são mediadas por en-
tidades que, podem ser uma fundação própria da empresa, ou ainda insti-
tuições parceiras, e que pertencem ao chamado Terceiro Setor: associações,
cooperativas, as próprias fundações, e que são chamadas genericamente de
ONGs (organizações não governamentais).
Outro autor, Peter Drucker (apud SANTOS, 2006, p. 67-68), preocupou-se

intensivamente com a vinculação entre as empresas e as entidades do Ter-
ceiro Setor:
Já que as empresas não podem perder o foco de sua competência essencial, ou seja,
não podem fugir do objetivo para o qual foram criadas, Drucker tem desenvolvido um
modelo de integração empresas/entidades filantrópicas ou organizações sociais com o
objetivo de ganhos recíprocos. Umas teriam muito a ensinar a outras e vice-versa. As
empresas poderiam transmitir conceitos como avaliação de resultados, estabelecimento
de metas, foco, estratégias, e as entidades poderiam oferecer às empresas a eficiência
em se fazer muito com pouco, técnicas motivadoras, trabalho em equipe, atribuição de
autonomia.

O Terceiro Setor
A denominação de Terceiro Setor vem da localização destas instituições
no espaço político, econômico e social, mas ainda não há uma definição
clara para esse segmento e, portanto, há polêmicas a respeito de quem, ou
do que, está dentro e está fora do conceito.
Terceiro Setor é uma terminologia recentemente adotada e usada no

Brasil. O conceito frequentemente utilizado e cuja autoria perdeu-se no
tempo é: Terceiro Setor é o conjunto de entidades da sociedade civil com
fins públicos e não lucrativas. Esse Terceiro Setor é chamado assim porque
coexiste com um Primeiro Setor (Estado) e com um Segundo Setor (empre-
sas) e vem, cada vez mais, assumindo um papel significativo e mobilizando
recursos para o desenvolvimento social.
Esse setor tem crescido vigorosamente em todas as localidades do mundo

e um dos espaços que ele assume é o que era tradicionalmente ocupado
pelo Estado. A partir do momento em que há uma tendência ao chamado
“estado mínimo”, em que o Estado segue uma orientação global para sair
de alguns focos e se sente desobrigado dessa atuação, o chamado Terceiro
Setor entra em cena, ocupando esses espaços ou trabalhando em parceria
com o Estado e as empresas.
O próprio Estado, ao reconhecer a sua incapacidade de atender à grande demanda
de serviços sociais, iniciou uma tendência no sentido de atuar nesse campo não mais
concorrendo com as entidades não governamentais, mas, sim, buscando parceria com
elas, repassando-lhes, muitas vezes, os recursos necessários para a ação social efetiva.
(Caetano, 2006, p. 107)
As empresas têm se utilizado dessa parceria, fartamente, da mesma ma-

neira que o Estado o faz. No caso das empresas, as entidades do Terceiro
Setor entram como parceiras no empreendimento de ações sociais e comu-
nitárias. Algumas têm até incentivado seus empregados a integrarem ou até
formarem entidades desse tipo.
Atuação junto ao público interno:

empregados, funcionários
Relativamente ao público interno, empregados, funcionários, ou como
chamam algumas empresas, “colaboradores”, a situação apresenta, de início,
dois lados:

O empregado tem uma relação, em primeiro lugar, econômica, com a em-

presa. É remunerado em troca de horas de trabalho, em que produz valor
para a organização. E é sabido que esse é o único stakeholder, quando, obvia-
mente, corretamente gerenciado, capaz de produzir, verdadeiramente, valor
intrínseco nos processos, produtos, sistemas, serviços etc.
Essa relação econômica tende a ser melhor quanto melhor, e de forma

justa, a empresa recompensar seus empregados. Claro que aqui falamos de
salários e benefícios.
A outra face da relação do empregado com a empresa é imaterial, ou in-

corpórea: a da consciência de pertencimento, da integração de seus objeti-
vos com os objetivos de uma organização, da identificação e da identidade
de interesses. Isso ocorre quando está perfeitamente integrado ao que cha-
mamos “cultura organizacional”.
Essa face é a responsável pelo chamado “orgulho de se trabalhar em de-

terminada empresa”. Ela envolve o “clima” que se vivencia na empresa, que é
determinado pelo respeito, pelo estilo de liderança e pelas perspectivas de
crescimento e oportunidades de participação.
As melhores empresas para se trabalhar

Este “orgulho” tem sido responsável pelas melhores notas das empresas
que participam dos rankings “As 100 melhores empresas para trabalhar”, da
Revista Época e “150 melhores empresas para você trabalhar”, das Revistas
Exame e Você S/A.
Esses dois rankings utilizam como um dos critérios a Responsabilidade

Social e ambiental.
O Sistema Nacional ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos),

também compartilha da divulgação do ranking do Great Place to Work, con-
sultoria internacional dirigida por Robert Levering, que é divulgado pela
revista Época, mas em sua Revista Oficial (Melhor – gestão de pessoas)
apresenta uma análise com um maior aprofundamento nas questões rela-
cionadas à gestão de pessoas. É importante ressaltar que a ABRH promo-
ve todos os anos aquele que é considerado o maior evento em gestão de
pessoas, da América Latina, o Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas
(Conarh), cuja 33.ª edição aconteceu em agosto de 2007. Essa edição teve

como tema “O imperativo do crescimento sustentável: integrando pessoas e

organizações”. Nesse congresso, aconteceram muitas palestras, debates e a
apresentação de muitas práticas de empresas que vinculam a sua área e suas
práticas em gestão de pessoas ao foco da sustentabilidade e ao atendimento
1
das necessidades e expectativas de todos os parceiros da organização.1 Partes destas discussões e
palestras podem ser conferi-
das nas edições 236 (julho de
2007), 237 (agosto de 2007),
Guia da Revista Exame e Você S/A – 150 melhores

e 238 (setembro de 2007) da
revista Melhor – gestão de
pessoas, Editora Segmento,
empresas para trabalhar São Paulo, ou no site <www.

revistamelhor.com.br>.
O guia da Revista Exame criou o Índice de felicidade no trabalho, na sua

10.ª edição (2006), que é composto pelo Índice de qualidade do ambiente
(peso de 70%, que por sua vez compõe-se de identidade, satisfação e mo-
tivação, aprendizado e desenvolvimento e liderança), Índice de qualidade na
gestão de pessoas (peso 25%, e composto por remuneração e benefícios, car-
reira profissional, educação, saúde, integridade do trabalhador e Responsa-
bilidade Social e ambiental) e os 5% restantes são completados com a visita
da equipe da revista.
Na edição de 2007, que continua com a mesma composição do Índice de

felicidade no trabalho criado em 2006, obteve destaque o tema meritocracia:
92% das empresas distribuem seus lucros e promoveram quase 17% de seus
contingentes, representando 75 408 pessoas.
O Índice de felicidade no trabalho subiu de 2006 para 2007, de 74,02 para

76,79. Esse índice trabalha com uma escala de 0 a 100. (ABRIL, 2007, p. 23)
A relação entre tratar bem os funcionários com a performance da empre-

sa também não deixa dúvidas: quase 13% das empresas estão entre as 500
melhores empresas do País; 18% entre as 150 melhores empresas e 27,5%
entre as 10 melhores empresas, considerando-se a rentabilidade média
sobre o patrimônio.
Guia da Revista Época – 100 melhores empresas para

trabalhar
No guia da Revista Época, cuja pesquisa é elaborada pelo Great Place to
Work, consultoria internacional dirigida por Robert Levering, peso especial é
dado ao item Nível de Satisfação dos Funcionários, dividida em três partes:
com os chefes, com a empresa e com os colegas. O orgulho de trabalhar
na organização representa o nível de satisfação com a empresa e tem sido
muito valorizado pelos empregados das empresas que se destacaram. No

quesito “o que os funcionários mais valorizam”, há uma concentração, nas
melhores empresas, no “desenvolvimento profissional” e na “qualidade de
vida no trabalho”, superando em muito “remuneração e benefícios”.
Na edição de 2007, os itens de importância continuam os mesmos.
No ranking mundial da pesquisa do Great Place to Work, o Brasil está em

sexto lugar, entre os 30 países onde a pesquisa é feita, com índice de 82,4%.
Os dois rankings (Abril e Globo) acabam demonstrando o que muitas pes-

soas já sabiam, mesmo de forma intuitiva: pessoas felizes, reconhecidas em
todos os seus níveis de necessidades, são pessoas motivadas, dedicam-se
àquilo que fazem e o fazem da melhor maneira possível. Criam valor para a
organização, ajudam a melhorar o seu desempenho e trabalham felizes.
Em termos de Responsabilidade Social, os dois rankings mostram também

que o incentivo ao trabalho social e voluntário dos empregados é um dos
fatores importantes para a composição do “orgulho em trabalhar em deter-
minado lugar”.
E essa vinculação demonstra que a Responsabilidade Social e ambien-

tal da empresa acaba, além de focar o empregado como um dos parceiros
fundamentais, por fazer com que ele passe a encarar esta responsabilidade
como sua também.
O Instituto Ethos, no seu Guia para os Indicadores Ethos, de 2006, define

da seguinte maneira a prática de uma empresa socialmente responsável, re-
lativamente a seus empregados:
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores,
consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da Organização Internacional do
Trabalho, ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além
e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem como
na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os
empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por
um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que representam
seus interesses. (ETHOS, 2007)
O desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados, apesar de

para muitas empresas ainda ser encarado como custo, é visto pela ótica da
Responsabilidade Social como investimento na sustentabilidade da organi-
zação; mecanismo de retenção de talento e manutenção da empregabilida-
de dos indivíduos que trabalham na organização, porque se tiverem que sair
dela, por alguma razão, estarão aptos a enfrentar o mercado de trabalho.

Mesmo as empresas que não estejam com o foco na Responsabilida-

de Social sabem que quem cria valor ao seu produto, ao seu serviço, a sua
marca, a sua imagem, são seus empregados e o gerenciamento da força de
trabalho e, portanto o desenvolvimento dessas pessoas deve ser encarado
como um ato estratégico.
Empresas exemplares
Para algumas que estão entre as dez melhores do ranking “150 melhores
empresas [...]” (ABRIL, 2007) temos:
Masa – estabelecida em Manaus, no Amazonas: o índice de felicidade

no trabalho é de 92,1%. Os fatores que mais se destacam: qualidade
de vida no trabalho, desenvolvimento profissional, satisfação e mo-
tivação. Quase todos os projetos de saúde e bem-estar da empresa
abrangem, também, a família dos funcionários. Mais de 20% dos fun-
cionários são voluntários e além disso, a Masa incentiva outras em-
presas a participar de projetos sociais. Tudo isso lhe deu também o 1.º
lugar no ranking em cidadania empresarial.
Serasa – estabelecida em São Paulo: o índice de felicidade no traba-

lho é de 91,1%. Alguns destaques: participação nos lucros, desenvolvi-
mento, liderança. 94,3% se sentem motivados e quase 98% se identifi-
cam com a organização. Aposta na convivência com a diversidade, em
relações éticas e no respeito mútuo.
Promon – estabelecida em São Paulo: a maioria dos funcionários é

acionista da empresa. Investe em educação e disseminação do conhe-
cimento o que aumenta a empregabilidade dos funcionários. Um dos
benefícios é a possibilidade dos filhos e parentes dos empregados es-
tagiarem na empresa, durante as férias escolares. Os empregados que
vão para as grandes obras participam de projetos junto as comunida-
des carentes.
Para outras que participam do Guia da Boa Cidadania Corporativa (ABRIL,

2006):
Banco Real – desenvolve várias ações que englobam não apenas o pú-
blico interno, mas também os fornecedores e a comunidade externa.

O Programa Diversidade objetiva difundir o conceito de diversidade

por meio de campanhas de comunicação, cursos, eventos e o kit “Con-
versando sobre diversidade”. Essas iniciativas são voltadas para jovens
negros, pessoas deficientes, mulheres, pessoas com mais de 45 anos,
adolescentes de baixa renda e homossexuais.
O Banco Real tem como meta desenvolver em todos os seus funcio-

nários o conceito de sustentabilidade ao dia a dia profissional, para
que consigam identificar e realizar negócios sustentáveis. Para isso, os
funcionários recebem treinamentos sobre riscos socioambientais, de-
batem com especialistas no assunto, além de participarem de oficinas
de sustentabilidade e do programa de desenvolvimento de líderes.
Visando melhorar a qualidade de vida de seus funcionários, a empresa

oferece apoio pessoal especializado, estendido a familiares de primei-
ro grau. O programa consiste em prestar atendimento telefônico nas
áreas de psicologia, serviço social, fisioterapia, nutrição e educação
física, pedagogia, enfermagem e legislação. Orientadas por profissio-
nais especializados, as pessoas atendidas podem ligar a qualquer hora,
sem custo algum e de forma sigilosa. O programa recebe, em média, 2
600 atendimentos por mês.
CPFL – Qualidade de Vida – a Companhia Paulista de Força e Luz ofe-

rece avaliação nutricional e física, com acompanhamento médico. A
empresa desenvolveu ações também relacionadas a aspectos sociais,
financeiros, emocionais, ambientais e espirituais.
Basf – Programa de Valorização da Diversidade – busca ampliar as

oportunidades de carreira para negros e mulheres e identificar meca-
nismos de discriminação existentes. Determina que a valorização da
diversidade seja alcançada sem o uso de cotas, a não ser nos casos
estabelecidos pela lei.
Kraft – Programa Voluntários – busca integrar as aspirações dos fun-

cionários que desejam participar de atividades sociais com a expecta-
tiva da empresa de desenvolver um programa de voluntariado sólido,
capaz de atender as comunidades. Em todo o país, os voluntários con-
tam com um comitê em cada localidade, que disponibiliza cursos pre-
paratórios para atuação na área, os quais são sustentados por recursos
da empresa.

Natura – Programa Qualidade de Vida – conjunto de benefícios e

iniciativas desenvolvidos para apoiar os funcionários na conquista de
mais qualidade de vida. O programa trabalha quatro dimensões: saú-
de física e mental, integração social e familiar, ambiente de trabalho,
cultura e lazer. O Natura Educação, por exemplo, amplia o acesso dos
funcionários, seus familiares e terceiros residentes à educação formal
e complementar e à capacitação para o trabalho.
E, ainda, outras que são citadas na revista Melhor – gestão de pessoas,

relativamente ao 33.º Conarh, que tratou de discutir a necessidade do desen-
volvimento sustentável das empresas sob a ótica das modernas práticas de
gestão do capital humano e estratégias corporativas, conforme o presidente
da ABRH-Nacional fala na abertura do evento:
O crescimento sustentável está intimamente vinculado à intervenção humana, o que afeta
diretamente a gestão de pessoas dentro das organizações, no âmbito de sua estratégia,
desenvolvimento, produtividade, sustentabilidade e tecnologia[...]. (MELHOR, agosto
2007, p. 46)
Algumas das práticas de empresas citadas na edição desta revista são

(p.121-126):
Aché Laboratórios – a área de Recursos Humanos trabalha em rede

com outras companhias e em parceria com ONGs e governo para levar
a efeito projetos em escolas de Guarulhos;
Mineração Rio do Norte (MRN) – parceria com a Fundação Esperan-

ça, de Santarém, no estado do Pará, que juntas desenvolvem o projeto
Quilombo, visando a melhoria do atendimento de saúde nas comuni-
dades remanescentes dos quilombos. O trabalho de 8 anos fez com
que a desnutrição infantil caísse de 39% para 11%, em 2006.
Monsanto – projetos sociais nas áreas de educação, saúde e meio am-

biente. Os funcionários atuam como voluntários nos municípios de
São José dos Campos (SP), Uberlândia (MG) e Camaçari (BA). Mais de
235 mil pessoas já foram beneficiadas pelos projetos.
Novartis – eleita uma das empresas farmacêuticas mais éticas do

mundo pela revista americana Ethisphere, realiza, em todos os países
em que está presente (140), o Dia da Parceria com a Comunidade, no
qual os empregados dedicam um dia de trabalho ao voluntariado. Em
2006, funcionários e estagiários doaram sangue, cadastraram-se no
banco de medula óssea e reformaram alguns hemocentros e hospitais,
como a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo.
Pfizer – também mantém parcerias com ONGs e governos e estimula

seus funcionários a serem voluntários. A área de RH participa da exe-
cução e da implementação do voluntariado corporativo. Um dos pro-
jetos é o Vale Sonhar, de prevenção da gravidez na adolescência, em
parceria com instituições e Secretaria da Educação.
Bunge – promove a formação de parceiros e funcionários para atu-

arem como voluntários nos projetos sociais que a Fundação Bunge
mantém. Um dos programas é a Comunidade Educativa, por meio do
qual a adesão do funcionário lhe garante a liberação de até duas horas
de trabalho por semana para atuar como voluntário.
Uma pesquisa feita pela consultoria BDO Trevisan (in MELHOR, 2007, p.
126), com 113 empresas, sobre a necessidade de se ter projetos de responsa-
bilidade socioambiental para “continuar vivo” no mercado, mostrou que:
47% acreditam que esses projetos são uma continuidade do negócio;

56% acham que devem fazer parte da estratégia do negócio; 6% enca-
ram como filantropia e 3% consideram que seja veículo de marketing,
ou seja, bom para sua imagem;
91% investem em treinamentos e capacitação profissional; 81% têm

programas de qualidade de vida no trabalho e na qualidade de vida
dos funcionários; 37% têm formas para a recolocação profissional para
funcionários demitidos;
81% incentivam os empregados a realizar trabalhos voluntários.
Conclusão
Como vimos, neste capítulo, uma organização com atuação verdadeira-
mente, de Responsabilidade Social, tem que gerenciar seus relacionamen-
tos de maneira equilibrada e atentar para as demandas e expectativas de
cada um deles para que possa cumprir sua missão de produzir seus bens e
serviços, e colocá-los à disposição de seu mercado. Não pode descuidar, no
entanto, de atingir resultados financeiros positivos. Somente a atuação res-
ponsável em consonância com seu desempenho empresarial é que garantirá
a sustentabilidade da organização.

No conjunto de relacionamentos, e mantendo-se a importância relativa

de cada um deles, vimos como a comunidade e os empregados, sem dúvida
alguma, são de extrema importância.
Quanto aos empregados, pode-se dizer que quanto mais a empresa cum-
pre, com transparência, os valores que prega, mais os empregados se sentirão
engajados e motivados, com sentimento de pertencer, não só a uma organiza-
ção que produz bens e serviços, mas, também, a uma causa. Os empregados
são, nesse sentido, os melhores divulgadores dos produtos, da empresa e de
suas marcas.
Crescimento contínuo
(MELHOR, 2007)
Entrevista com Thomas Malnight, professor do IMD, da Suíça, reforça a im-

portância de um RH estratégico na busca da sustentabilidade das empresas.
Mudar as relações. Prestar atenção a novos e antigos parceiros em busca de

um processo de crescimento contínuo e saudável. Assim pode ser resumida a
visão do professor do IMD, da Suíça, Thomas Malnight sobre o tema sustenta-
bilidade. Antes de aportar no Brasil para fazer a abertura do Conarh 2007 ABRH
[...], Malnight concedeu essa entrevista. De como atender a novos mercados à
atração dos melhores talentos, passando pelo gerenciamento da inovação, o
professor do IMD deixa um recado claro para o RH: mude suas relações e seja
um parceiro estratégico.
O Conarh 2007 ABRH traz como tema central O Imperativo do Cresci-

mento Sustentável: integrando pessoas e organizações. Na sua opinião,
a gestão moderna do negócio tem de, necessariamente, contemplar o
desenvolvimento sustentável não só da própria empresa, mas de toda a
sociedade? Num futuro muito próximo, as empresas que adotarem esse
modelo é que serão efetivamente competitivas no mercado?
Em primeiro lugar, deixe-me comentar o termo crescimento sustentável.

Para mim, há dois elementos-chave. O primeiro significado refere-se à conti-
nuidade, sugere crescimento, não apenas no curto prazo, mas, melhor, a habi-
lidade de criar uma instituição que possa continuar a crescer além do tempo.

O segundo sentido trata de como esse crescimento é alcançado, sendo de

uma maneira que reflita as necessidades e interesses de todos os stakeholders.
Eu realmente acredito que as empresas podem prosperar no curto prazo sem
se importar com interesses dos demais stakeholders. Elas podem obter van-
tagens de custo e explorar as relações com outros. Mas os stakeholders estão
crescendo em poder e vão continuar crescendo. Os consumidores importam-
-se cada vez mais com as empresas das quais compram. Os melhores empre-
gados preocupam-se mais e mais com as companhias para as quais trabalham.
Fornecedores e comunidades têm a capacidade de oferecer mais recursos que
podem beneficiar as organizações com as quais lidam. Apesar de ignoradas,
as ongs vão crescendo em número e em espaço e levantarão essas questões
mais adiante. Crescimento sustentável, no sentido de crescimento contínuo
alcançado de uma maneira amigável ao stakeholder, requer foco nas forças de
toda a instituição e em saber como a empresa pode se encaixar na paixão e
no compromisso de todas as pessoas e stakeholders com os quais ela intera-
ge. Acredito que a gestão moderna, focada em criar instituições fortes, e não
apenas no bem-estar financeiro de curto prazo, está incluindo cada vez mais
uma perspectiva do stakeholder em suas operações. O foco, definitivamente,
não é uma garantia de sucesso, mas é um de muitos fatores que são a base da
competitividade. Ele não substituirá a necessidade por custos competitivos,
uma proposta forte de valor ao cliente, ser um empregador atrativo ou ser um
parceiro atrativo, mas pode reforçar cada um desses fatores que são instru-
mentais para o sucesso em longo prazo.
Nesse sentido, a pesquisa Global Trend 2007 mostra que os maiores

mercados das próximas décadas serão os países do Bric (Brasil, Rússia,
Índia e China), em especial os da Ásia. No entanto, para fortalecê-los é
preciso tirar as pessoas que estão na faixa da pobreza e incluí-las no mer-
cado dos cidadãos consumidores. Como as empresas e suas áreas de RH
podem ajudar nesse processo junto aos governos?
Há, claramente, uma necessidade de desenvolver produtos e serviços que

atendam às necessidades de todos os mercados e grupos de consumidores nos
quais uma companhia opera. Crescimento nos tradicionais mercados desen-
volvidos da Europa, EUA e Japão (a anteriormente chamada tríade dos maiores
mercados) certamente será a taxas mais baixas do que em muitos dos merca-
dos emergentes em expansão, mas a necessidade de servir todos os grupos
de consumidores existe também nos mercados maduros ou desenvolvidos.

O que é necessário para servir esses grupos da base da pirâmide não é ven-
der produtos tradicionais em pacotes menores a preços mais baixos, não é
apenas usar a reengenharia em produtos tradicionais. Isso requer que as em-
presas contratem e desenvolvam colaboradores que possam trabalhar de ma-
neiras diferentes, não apenas mantendo o jeito tradicional de fazer as coisas.
Ou seja, requer empregados que possam desenvolver insights dentro das ne-
cessidades desses grupos de consumidores e, além disso, que desenvolvam
soluções que atendam a essas necessidades.
No 6.º Fórum dos Presidentes, que precedeu o Conarh 2006, uma das
conclusões dos participantes – 63 presidentes de empresa – foi a neces-
sidade de colocar as pessoas no centro da estratégia da organização. O
senhor acredita que, de uma forma geral, os dirigentes empresariais estão
preparados para lidar com um cenário mais complexo, no qual sua aproxi-
mação de RH está diretamente vinculada à competitividade do negócio?
Nas empresas de hoje, podem-se ver duas funções diferentes para a área
de RH: uma sendo primariamente a de um departamento com um staff admi-
nistrativo; e a segunda sendo um parceiro estratégico. Em muitas companhias
no mundo, há uma necessidade de mover o RH mais para a função de parceiro
estratégico. A razão é simples: é fato que um dos maiores possibilitadores ou
restritores da capacidade de uma empresa em ter sucesso são suas pessoas
e como ela se desenvolve e se encaixa na força de seus empregados. Isso é
verdadeiro, não importa de que país você esteja falando. A questão é que em
muitas empresas o RH ainda está preso à função administrativa tradicional e
pode não ter o perfil, os recursos, ou a relação com a gerência sênior para
exercer a função de parceiro. É um desafio que tem endereço certo. As pessoas
precisam estar no centro da estratégia de cada empresa.
O que já mudou de efetivo no papel de RH e na sua relação com a alta

direção da empresa?
Parte disso está na resposta anterior: o movimento de um departamento

administrativo para um parceiro estratégico para a alta gerência. Isso é prati-
camente percebido de diferentes maneiras e você pode ver como afeta os em-
pregados do topo à base de uma empresa. Comece no topo. Há uma crescente
necessidade de se trabalhar com e desenvolver a alta liderança para prepará-
-los para que tenham sucesso em suas atuais funções e futuras e também para
preparar seus sucessores. De que tipo de executivos precisamos? De que habi-

lidades eles precisam? Como essas habilidades estão relacionadas aos desafios
do negócio hoje e como serão no futuro? Esses são os assuntos que precisam
ser endereçados pelo RH ao trabalhar com a alta gerência. Em relação aos exe-
cutivos do nível médio, as mesmas questões se aplicam. Como desenvolve-
mos e trabalhamos nossos executivos para enfrentar a concorrência em um
mundo que muda rapidamente? Uma coisa é certa: para uma companhia ter
sucesso no futuro, precisará da capacidade de mudar a uma taxa mais rápida
internamente do que a taxa de mudança do mundo em que opera. E o RH
precisa exercer uma função crítica para que isso aconteça.
Dentro das empresas, a sua pesquisa aponta que está havendo mu-
dança de poder – os talentos cada vez mais podendo escolher as empre-
sas em que querem trabalhar. Como essa nova realidade interfere na cul-
tura corporativa, até aqui construída com base na relação inversa, na
qual a empresa escolhia os seus talentos?
Vejo sua pergunta de forma um pouco diferente. Um dos fatores princi-

pais que os talentos buscam em empresas nas quais desejam trabalhar não é
apenas salário, mas também as oportunidades disponíveis para eles, o que a
empresa faz e o que [o trabalho] significa, bem como o ambiente no qual eles
vão trabalhar. Esses itens refletem a cultura de uma empresa. Além disso, a
cultura de uma organização está indo de uma situação em que escolhemos e
desenvolvemos alguém da nossa maneira para uma situação em que traremos
os tipos de empregados que são atraídos pela nossa cultura. Somos um lugar
atrativo para eles trabalharem e eles são atrativos para nós baseados em quem
eles são, não apenas em seu perfil.
E como o RH deve atuar nesse novo cenário?
Novamente, o RH tem de sair de uma função administrativa tradicional

para uma de parceiro ativo com a alta gerência. Para muitas empresas, cultura,
valores e itens similares não pesam suficientemente [para atrair alguém]. Mas,
se a cultura é importante para atrair os melhores talentos e para definir o com-
portamento e jeitos de se trabalhar para uma organização inteira, então são
críticos para o sucesso. O RH precisa ter uma função ativa em modelar e geren-
ciar a cultura de uma organização, de embutir maneiras de trabalho, e de cons-
truir um quadro de pessoas que queiram e realmente trabalhem no ambiente
que a organização está tentando criar. Esses são fatores críticos para o sucesso
da organização no longo prazo.

Inovação é fonte de construção de relacionamentos rentáveis e durá-

veis. Como ela vem acontecendo na gestão do capital humano?
Primeiro, em sua essência, a inovação começa com e depende do capital

humano. Ela se inicia com ideias e insights. É nutrida e desenvolvida por meio
de interações entre as pessoas. É trazida à realidade por meio de processos e
pessoas. Relações dentro e fora de uma companhia são maneiras de expan-
dir a rede de pessoas que podem ser trazidas para o processo de inovação.
Empresas não podem ter todos os recursos e conhecimento de que precisam
para ter sucesso. Não podem tomar todas as decisões necessárias para isso.
Elas precisam contar com outros e isso se dá quando elas expandem a nature-
za da interação dentro e fora dos seus limites. Agora, sobre como a inovação
acontece no gerenciamento do capital humano, descobri que em muitas or-
ganizações líderes há uma mudança fundamental em curso nas relações entre
a empresa e seus melhores empregados. Elas estão perguntando mais e dife-
rentes coisas a eles. Elas estão procurando fazer com que esses profissionais
deixem de ser gerentes de tarefas e atividades para serem líderes de áreas,
moldando a direção das organizações. Estão pedindo a eles que façam mais
que executar, mas que também criem. Isso requer uma mudança na nature-
za das relações entre uma organização e seus empregados. Requer diferentes
aproximações entre gerência e liderança. Requer oferecer mais oportunidades
e mudar as dinâmicas das relações entre a alta gerência e empregados. Está
alterando fundamentalmente a natureza das relações de emprego.
No seu entender, as empresas que trabalham com tecnologia do

conhecimento estão à frente das demais no tocante às práticas e estraté-
gias voltadas à gestão de pessoas?
Eu não acredito que exista uma única empresa que esteja à frente nesses
desafios. Ou melhor, em qualquer segmento você encontra empresas que
são líderes e outras que estão atrasadas. Diferenças entre empresas de uma
mesma indústria, nessa questão, são maiores que entre setores.
Elas tendem a sair sempre na frente, pela própria natureza do seu

negócio?
Elas encaram o desafio de alinhar-se aos perfis de seus empregados para

que tenham sucesso. Mas em muitos setores, hoje em dia, as fontes de ver
dadeiras vantagens competitivas estão associadas ao conhecimento e à tecno-
logia, não apenas em negócios de serviço intensivo. Tente dizer um segmento,

hoje, que não seja impactado por essas tendências. Ativos fixos tangíveis são
cada vez menos a fonte de diferenciação competitiva sustentável, particular-
mente num ambiente global.
Como elas podem influenciar os demais setores econômicos?
As melhores empresas buscam referências junto às melhores companhias

não apenas de seu próprio segmento, elas buscam as práticas com as quais
têm muito o que aprender. Emprestar as melhores ideias de fora de seu setor é,
frequentemente, uma fonte aberta de novas e boas ideias. As empresas líderes
em qualquer área podem contribuir com outras ao servirem como referências
de melhores práticas, ao desafiarem outras para adotar seus exemplos, e ao
falarem sobre as áreas nas quais também aprenderam. Ser um modelo pode
ser uma importante contribuição para muitos setores de uma economia.
1. Leia os trechos a seguir extraídos de uma entrevista com Salil Shetty,
um indiano graduado pela London School of Economics, e que coman-
da a Campanha do Milênio, e aponte, em seguida, a alternativa que
melhor interprete o que foi dito:
“Há poucos anos, fome, degradação do meio ambiente, aumento da

temperatura do planeta, miséria absoluta, pareciam cataclismos dis-
tantes, coisa de intelectuais e de ambientalistas. Agora, esses Cavalei-
ros do Apocalipse ameaçam saltar dos quadros bíblicos e a correr sol-
tos pela Terra. Seu galope já pode ser ouvido, cada vez mais próximo.
[...] Empresas são conduzidas por pessoas que detêm informações. São
os profissionais de RH que têm acesso privilegiado à comunidade que
pode determinar as mudanças. Se olharem além das paredes da em-
presa, poderão encontrar oportunidades extraordinárias para lançar
pontes, por meio das quais competências serão transferidas para as
comunidades próximas da organização. Muitas empresas estão atuan-
do assim em todo o mundo. Trabalhamos, por exemplo, com a Nokia e
com a Microsoft, entre outras. Na Índia, temos ações em parceria com
o Reliance Group, a maior organização privada do país, que atua em
petróleo e gás, química, petroquímica e têxteis. [...] Em nível mundial,

com o International Business Leaders Forum, instituição criada, em

1990, pelo Príncipe de Gales, o Príncipe Charles, e um grupo de execu-
tivos de empresas internacionais com o objetivo de apoiar ações para
o crescimento econômico em países em desenvolvimento. No Brasil,
trabalhamos com a McCann Erickson para a divulgação de nossos pro-
jetos. [...] Muitas empresas mantêm projetos interessantes de desen-
volvimento sustentável. Algumas desenvolvem suas ações sem envol-
ver outras empresas ou setores da comunidade e, dessa forma, obtêm
resultados aquém do que poderiam ser alcançados. Minha sugestão
é que façam isso em coordenação com outras áreas, inclusive com o
governo. As empresas têm um papel importante para gerar interesse
com relação aos desafios do milênio e disseminar informação. Eis aí
uma oportunidade interessante para os profissionais de RH, que têm
competência e habilidade para essa articulação” (MELHOR, maio 2007,
p. 34-42).
a) As empresas são entidades extremamente importantes para au-

xiliar as comunidades rumo à sustentabilidade. E os profissionais
de recursos humanos das empresas, são as pessoas que melhor
podem fazer um diagnóstico das possíveis áreas de atuação das
empresas, no que se refere a Responsabilidade Social e ambiental.
E as empresas podem atuar sozinhas ou em conjunto com outras
entidades, sendo esta opção a melhor.
b) O grande papel das empresas restringe-se a despertar o interesse

para a atuação responsável e disseminar a informação. Dessa for-
ma, os grandes responsáveis por essa atuação são os profissionais
de recursos humanos.
c) O papel mais importante dos profissionais de recursos humanos

das empresas é o de disseminar a informação para a empresa e
para as comunidades de que tem que haver uma relação intrínse-
ca entre as empresas, as ONGs e os governos. As empresas deci-
dem que tipo de atuação devem ter, quem deve envolver e a área
de RH transmite essa informação a todos.
d) As áreas de RH das empresas são as mais indicadas para saber onde

e como as empresas devem atuar. São elas, também, as responsá-
veis para disseminar e divulgar essas ações tanto dentro como fora
das empresas, relativamente aos aspectos socioambientais e de

sustentabilidade. A forma como essas ações devem ser conduzi-

das também deve ser orientada pela área de RH, em qualquer tipo
de empresa.
2. Uma pesquisa conduzida pelo Instituto Akatu, em parceria com o ins-

titudo de pesquisas Ipsos-Opinion, em 2005, com 600 consumidores
em São Paulo, Recife e Porto Alegre, sobre como a Responsabilidade
Social das empresas é percebida por esses consumidores, e o grau de
importância que eles dão a cada um dos stakeholders, mostrou que:
em primeiro lugar, o papel social principal das empresas é gerar

empregos;
em segundo lugar, que as empresas tenham atenção para com seus

empregados;
em terceiro lugar, que mantenham relações de emprego justas;
em quarto lugar, que tenham responsabilidade no relacionamento

com o consumidor;
em quinto lugar, os consumidores esperam que as empresas se

preocupem com o meio ambiente;
o patrocínio de projetos sociais e culturais não apareceu como uma

prioridade para os consumidores.
Dessa forma, e, tomando por base essa pesquisa, podemos concluir que:
a) nem sempre o que as empresa estão fazendo, e, as prioridades que

elegem, é o que o consumidor espera;
b) a população não se preocupa com projetos sociais e culturais e

sim, o que lhes afeta diretamente, como relação de emprego e re-
lação de consumo;
c) o consumidor de estados mais desenvolvidos é muito crítico e essa

amostra não reflete o que pensa a população do País;
d) as empresas estão totalmente em desacordo com o que pensa a

população em termos de Responsabilidade Social, principalmente
com o seu principal parceiro que é o consumidor.

3. Leia o texto a seguir e responda:
A gerente-geral de sustentabilidade da Philips América Latina disse,

relativamente à participação da empresa no Conarh 2007, que: “Nosso
modelo de gestão parte do princípio de que sustentabilidade tem de
fazer parte do negócio e se aplica a qualquer empresa, seja de qual
tamanho ela for.” Diferentemente das empresas que trabalham a sus-
tentabilidade baseadas no triple bottom line (fatores econômico, social
e ambiental), a Philips acrescenta um quarto fator: o individual. “São
as pessoas que trabalham na organização que concretizam a susten-
tabilidade. Não existe uma empresa responsável, mas pessoas respon-
sáveis, que a transformam em um lugar ético, aberto, transparente e
participante, que abre o diálogo com seus stakeholders, entende que
uma sociedade é composta de diversas partes com interesses diferen-
tes, não contrata mão de obra infantil, não degrada o meio ambiente.
[...] a empresa pode – e deve – se voltar para a comunidade no seu
entorno e para a sociedade de um modo geral, mas tem de começar
a agir, primeiro, do lado de dentro. Não adianta dar educação para os
filhos do vizinho se os filhos dos funcionários não têm acesso a ela.
[...] Só acredito em transformação se estiver sendo feita de um modo
coerente e permanente. E isso depende de uma liderança inspiradora
e de como se leva para o funcionário qual é o sentido de trabalhar em
uma empresa sustentável. Acredito que a maioria das pessoas busca
um trabalho que se identifique com os nossos valores. [...] a empresa
deve enxergar cada pessoa além do funcionário que executa o traba-
lho para o qual foi contratado e deixá-lo mostrar que tem outras habi-
lidades e competências. Nesse sentido, pode servir de canal de adesão
para o exercício da cidadania e do voluntariado”, finaliza.
Explique quais são os parceiros que a organização privilegia, qual é

o grau de importância que a empresa dá a cada um deles, e como
se dá o elo de ligação entre a empresa, seus empregados e a comu-
nidade.

Gabarito
1. A
2. A
3. Mostrar que o conceito de Responsabilidade Social da empresa é qua-

se total, atingindo a maior parte dos stakeholders, porém começa de
dentro para fora: tratando bem seus funcionários para que, a partir daí
ele também se interesse pelos outros stakeholders ou parceiros organi-
zacionais.

Referências
15 – n. 237, p. 126, ago. 2007.



p. 6-7.

c 4. ed., 2001.
2001.



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2007.


1686>. Acesso em: 19 nov. 2007.

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22 out. 2007.

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Paulo: Abril, 2007.
Hall, 1998.



Referências



presas. p. F6.
Campus, 1998.

1999.

out. 2007.




Elisabete Adami
Pereira dos Santos

A Ética Empresarial
e prática de valores
O entendimento dos conceitos de ética e de sua derivada “Ética Empre-

sarial” está frequentemente carregado de ambiguidade. Não só quanto aos
conceitos em si, mas, também, com relação a sua aplicação em nossa vida
pessoal e profissional.
Portanto, as interpretações, às vezes duvidosas, desses conceitos produ-

zirão, compreensivelmente, ações equivocadas, principalmente quando se
fala de Ética Empresarial, cuja combinação entre os dois elementos pode ser
interpretada como uma contradição em si mesma. É comum encontrarmos
pessoas que dizem que “ética” e “negócios” não combinam ou, quando com-
binam, seria um “arranjo” que não daria certo.
Alguns desconfiam à boca pequena que haja falta de ética na gestão das empresas. Outros
proclamam aos quatro ventos que ética e negócios não são líquidos que se misturem.
Ambas as perspectivas concebem a ética como um ideal sacrossanto, cujos pressupostos
estariam ao alcance de poucos. (SROUR, 1998, p. 269)
É comum, também, e esta é uma das causas dos grandes equívocos, e

aqui não só com relação à ética nos negócios, mas relativamente à ética em
geral, encontrarmos pessoas que pensam que “cada um tem a sua ética” e
que no final “tudo vai dar certo, porque todas as pessoas têm uma ética.”
A multiplicidade de significados e de sentidos que se dá, tanto para uma

como para outra, vai acarretar, em muitos casos, incertezas, dúvidas, o que
pode redundar em práticas, tanto na vida privada como na vida em grupo,
envolvendo aí a empresarial, talvez errôneas.
Um outro conceito que tem possibilitado equívocos em seu uso é o de

valor. Valor representa o conjunto de princípios que corporificam os ideais
a serem buscados e que norteiam a ação das pessoas nessa busca. São os
valores que sustentam a opção por um determinado caminho, e não outro,
e são eles que sustentam, portanto, a ética, seja individual, seja grupal ou
empresarial.
Além disso, o mundo dos negócios apresenta alguns desafios e dilemas,

que estão no âmbito da ética, mas são peculiares do campo empresarial. Al-

A Ética Empresarial e prática de valores
gumas questões que representam esses dilemas: ética nos negócios seria
uma contradição em si mesma, ou seja, uma impossibilidade? Basta parecer
ético – como se fosse uma estratégia de marketing? Existem boas práticas
morais nas empresas? Como se compatibilizar éticas profissionais com or-
ganizacionais? Ser ético é “não ser pego”? Basta ter um Código de Ética para
inibir práticas “indesejáveis”?
Claro que são questões extremamente abrangentes, algumas difíceis de

serem respondidas, mas esperamos que o estudo deste capítulo ajude cada
um a responder a todas elas, ajudando-nos, a todos, a caminhar rumo a em-
presas que, de fato, pratiquem a ética em todos os seus relacionamentos.
O objetivo deste capítulo é, portanto, o entendimento dos conceitos de éti-

ca, de Ética Empresarial, as explicações possíveis das várias abordagens da
ética, suas origens, seus fundamentos e suas aplicações.
Veremos, também, os diversos formatos que estão tomando, nas empre-

sas, a regulação de suas práticas, suas execuções e seus cumprimentos, atra-
vés dos vários instrumentos disponíveis, como códigos de ética, códigos de
conduta, conjunto ou código de valores, princípios etc.
Ética
O conceito de ética tem sua origem na Filosofia, e poderíamos dizer que
no mundo contemporâneo são vários, porém com características e atributos
comuns.
Ética – origens e fundamentos

A palavra ética tem por matriz a palavra grega ethos, que significa caráter,
princípios que norteiam as práticas morais de determinada sociedade. Sua
dimensão é, portanto, teórica.
Nesse sentido, podemos dizer que ética é a reflexão teórica que analisa,
critica ou legitima os fundamentos e os princípios que regem um determi-
nado sistema moral.
Apesar de existirem pessoas que utilizam ética e moral como conceitos

sinônimos, há uma diferença de gênese entre elas.

Enquanto ética tem por raiz o grego, moral tem por raiz a palavra que vem
do latim: mos, mores, e que pode ser traduzida por costumes, valores esta-
belecidos. Tem, portanto, uma dimensão prática, pois representa o conjunto
de valores e de regras de comportamento que as pessoas e as coletividades
adotam e praticam.
Antes de apresentarmos um conceito consolidado da ética, vamos per-

correr a sua gênese. As perguntas fundamentais, aqui, são: quando começa,
na Filosofia, a surgir o conceito de ética? Quais são suas origens etimológi-
cas? Que corrente filosófica apresentou o conceito mais apropriado, princi-
palmente para nosso uso em tempos tão complicados, como os que vivemos
no século XXI?
Doutrinas de origem – ética do ser e do dever ser

Dois filósofos destacam-se nas doutrinas que deram origem à legitima-
ção do conceito de ética ao longo dos tempos: Aristóteles e Kant.
Aristóteles – a ética do ser, do fim, da responsabilidade

Aristóteles (384-322 a.C.), um dos mais importantes filósofos desse campo
de conhecimento, nos diz que: “A obra de um homem só é perfeita quando
está de acordo com a sabedoria prática e com a virtude moral; esta faz com
que seja reto o nosso propósito; aquela, com que escolhamos os devidos
meios.” (Aristóteles, 2001: Livro II.1096b, p. 21)
Para ele, a ética é uma questão de hábito e uma faculdade treinada de

proceder em nossas escolhas. E a ética é a ciência de praticar o bem. O bem é
uma meta a alcançar e está já definido na natureza de cada coisa. Do bem, por
outro lado, procede a autorrealização de quem o pratica, e a autorrealização
é a felicidade. O bem do homem, portanto, é viver uma vida de virtudes, e a
virtude mais importante é a sabedoria.
O bem supremo para todos os homens é a felicidade e ela é quem é, ou

deveria ser, o objeto de nossos desejos. O fim do homem é a felicidade.
Quanto ao conceito de felicidade, Aristóteles diz que há divergências.

A maioria pensa que se trata de algo simples e óbvio, como o prazer, a riqueza ou as
honrarias; mas até as pessoas componentes da maioria divergem entre si, e muitas vezes
a mesma pessoa identifica o bem com coisas diferentes, dependendo das circunstâncias
– com a saúde, quando ela está doente, e com a riqueza quando empobrece. [...].
(ARISTÓTELES, 2001: Livro II.1095a, p. 19)

Se o fim último é o bem de todos, o espaço onde esse bem acontece é a

Política, que é, para Aristóteles, o espaço e a manifestação mais perfeita do
bem comum.
A ética do ser, dos fins, pertence a doutrina teleológica, que é a doutrina dos
fins, dos resultados, dos alvos, que são representados pela palavra grega telos.
Algumas pessoas entendem que essa origem aristotélica da ética poderia

ser entendida através do seguinte conselho: “Alcance o resultado, custe o
que custar!”
O motivo pelo qual pode ser entendido dessa forma é porque essa visão
permite o que se chama de ética relativa, pois parte do reconhecimento que
as circunstâncias vão influenciar a definição dos valores e do comportamen-
to aceito socialmente. E é essa visão que mais possibilidade dá para o surgi-
mento dos grandes dilemas éticos, por exemplo, no caso da eutanásia, da
pena de morte, da aceitação de presentes, e outros. E isso acontece quando
há, às vezes, choque entre a ética individual e a ética ou moral coletiva, ou o
choque entre culturas diferentes. Não aceitar presentes, de qualquer valor,
pode estar presente em um Código de Ética de uma organização, mas se
os dirigentes estão tratando de negociações com empresários japone-
ses, e se estes oferecem presentes (prática comum nas corporações japo-
nesas), e se não forem aceitos, a ação poderá ser tomada como ofensa pelos
japoneses.
Em resumo, para Aristóteles, a ética estuda, precisamente, o caminho do

bem que, escolhido com liberdade, leva à felicidade. E, o bem supremo é a
felicidade; ser feliz é sinônimo de viver bem e agir bem.
É a ética que vai sustentar a maior parte do que acontece em termos or-
ganizacionais, onde se pressupõe que o fim comum é que importa.
Kant – a ética do dever ser, dos princípios, da convicção

Kant (1724-1804), filósofo da época moderna, tinha como pressuposto que
o fundamento da ética é o dever. A ética do dever pertence a doutrina deonto-
lógica, que é formada pela palavra grega deonto, que significa dever.
Para Kant, o desejo do bem é egoísta, e o egoísmo não pode fundamentar

os valores morais. “A única atitude não egoísta – bem sem restrição – é a boa
vontade, isto é, agir por obrigação, por cumprir um dever” (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2001, p. 32).

A ética kantiana também é chamada de ética da convicção, pois leva em

conta, em primeiro lugar, seus próprios princípios, indiferente aos resulta-
dos. É a ética da inflexibilidade.
Apesar de alguns autores não concordarem, a visão de Kant é chamada

também de ética absoluta – os comportamentos são considerados, seja qual
for a situação, intrinsecamente certos ou errados.
Pois, para ele, o fundamento da moralidade sendo o dever e, o dever cor-

responder à lei que provém da razão, se impõe a todo o ser racional. Para
Kant, portanto, as normas são o imperativo categórico e, portanto são obri-
gatórias. “O imperativo categórico, diferentemente do imperativo hipotético
condicional – se queres isto, faça aquilo – declara a ação objetivamente ne-
cessária em si mesma, sem relação a nenhuma finalidade. É um mandato”
(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001, p. 32).
O conselho que algumas pessoas entendem, dessa origem kantiana da

ética é: “Respeite as normas, aconteça o que acontecer!”
Obviamente que acabamos de apresentar dois extremos da doutrina que

fundamenta a ética. Para que transitemos no mundo real, temos que ava-
liar cada ação, cada caminho e trilharmos segundo os princípios que regem
nossa sociedade, nosso grupo, nossa consciência. Aristóteles permite uma
relativização, mesmo que isso represente uma interpretação errônea de sua
doutrina, e Kant não permite nenhuma flexibilidade, mesmo que, da mesma
forma para Aristóteles, esteja sendo interpretado de forma incorreta. Aristó-
teles pode nos levar ao “tudo pode desde que no fim aconteça o melhor...”,
Kant nos leva a “nada, que não seja o dever, pode, mesmo que o fim seja
justo, bom para a maior parte das pessoas.” A teoria de Kant pode sustentar
os dogmas que combinam mais com doutrinas religiosas ou ideologias polí-
ticas, mas que torna difícil a ação dos homens em sua relação com os outros
homens, de qualquer religião ou de qualquer opção política.
Ética não se confunde com moral como induzem erroneamente as expressões
consagradas “ética católica”, “ética liberal”. Enquanto a moral tem uma base histórica, o
estatuto da ética é teórico, corresponde a uma generalidade abstrata e formal. A ética
estuda as morais e as moralidades, analisa as escolhas que os agentes fazem em situações
concretas, verifica se as opções se conformam aos padrões sociais.[...] Como disciplina
teórica, a ética sempre fez parte da filosofia e sempre definiu seu objeto de estudo como
sendo a moral, o dever fazer, a qualificação do bem e do mal, a melhor forma de agir
coletivamente. (Srour, 1998, p. 270-271)
O que podemos perseguir, portanto, seria uma “3.ª Via” para a prática da
ética, em que nos fundamentaríamos em um pluralismo crítico que levasse

em consideração em que sistema de valores estamos inseridos, e o que nos diz

nossa consciência sobre esse sistema de valores praticado. Se há convergência
entre eles, ótimo, e se não há estaremos em uma situação de dilema ético.
Ética – conceitos contemporâneos

Apresentamos agora os conceitos que frequentam os manuais de teorias
organizacionais e que, ao redor deles, próximas a eles, ou até norteadas por
eles, é que as práticas têm se locomovido.
“A ética é a disciplina ou campo de conhecimento que trata da defini-

ção e avaliação do comportamento de pessoas e organizações” (MAXI-
MIANO, 2004, P. 416).
“[...] definiremos ética de maneira ampla e simples – como o estudo

do modo pelo qual nossas decisões afetam outras pessoas. Também
é o estudo dos direitos e dos deveres das pessoas, das regras morais
que as pessoas aplicam ao tomar decisões, e da natureza das relações
entre as pessoas” (STONER ; FREEMAN, 1999, p. 77).
“Para nossos objetivos, ética pode ser definida como o código de prin-
cípios morais que estabelecem padrões de bem ou mal, certo ou erra-
do, para a conduta de alguém. A ética fornece princípios para guiar o
comportamento e ajudar as pessoas a fazerem escolhas morais den-
tre as diferentes formas possíveis de agir” (Schermerhorn, 2007, p.
51).
“Ética é o sistema de regras que rege a ordem dos valores[...]

Valores são princípios de conduta, por exemplo, atenção, honestidade,
cumprimento de promessas, busca da excelência, lealdade, justiça, in-
tegridade, respeito pelos outros e cidadania responsável” (BATEMAN;
SNELL, 2007, p. 151).
“No sentido geral, ética é o código de princípios e valores morais que go-
vernam o comportamento de uma pessoa ou grupo quanto ao que é
certo ou errado. A ética estabelece padrões do que é bom ou ruim na
conduta e na tomada de decisões” (DAFT, 1999, p. 83).
Podemos resumir todos esses autores na seguinte definição:

Ética é o código de princípios e valores morais que governam o comporta-

mento de uma pessoa ou grupo quanto ao que é certo ou errado, em deter-
minada sociedade.
Esse conceito nos dá a ideia clara de que quando agimos eticamente,

agimos baseados em um sistema de regras preexistentes e que vai nos obri-
gar a escolher uma direção para nossa ação. Essa escolha nem sempre é ra-
cional, o que quer dizer que este sistema de valores está entranhado em nós,
e nem nos damos conta disso. Ela é, portanto, determinada culturalmente.
Valor
Como vimos, a palavra e, portanto, o conceito de valor entra na compo-
sição do conceito de ética em quase todos os autores. O que representaria,
então, o conceito de valor?
Da mesma maneira que para ética, valor também é definido de diver-

sas formas. A ambiguidade da palavra valor é muito maior que ética. Usada
por diversas áreas de conhecimento como bem, dinheiro, qualidade e, pelo
senso comum, para coisas que devam ser guardadas ou descartadas, é muito
comum que nos sintamos confusos em seu uso.
O que podemos dizer, então? O que representa essa palavra para compor
tão vigorosamente o conceito de ética?
Valores são padrões que moldam o comportamento;
Valores são crenças e atitudes intrínsecas que ajudam a determinar o

comportamento individual;
Valores são princípios de conduta como proteção, honestidade, leal-

dade, responsabilidade, justiça, integridade, respeito pelos outros;
Valores são crenças amplas sobre o que é um comportamento ade-

quado. E, nesse caso, podemos entender “crenças amplas” como aque-
las em vigor em uma determinada sociedade.
O comportamento ético, portanto, é considerado “certo” ou “errado”,

“bom” ou “ruim”, dependendo do contexto em que um conjunto de valores
prevaleça. E, como todos nós sabemos, há um conjunto de valores que são
universais, como os “Direitos Humanos”, por exemplo, e que são válidos para

toda e qualquer sociedade, mas existem outros conjuntos que são válidos
em uma, ou algumas, sociedades. E, neste ponto, ao se falar dessa diversida-
de de valores que são praticados ao longo do planeta, devemos introduzir
um outro conceito que é o de tolerância: representa o respeito mútuo, res-
peito ao outro, às suas ideias, ao seu diferente.
Ética Empresarial
Ética Empresarial – conceito

Da mesma forma que com relação à ética, a sua derivada Ética Empre-
sarial também apresenta diversas maneiras de ser conceituada. Vejamos
alguns autores:
“Nos negócios, a ética pode ser definida como a capacidade de refletir

sobre os valores do processo de tomada de decisões da empresa, de
determinar a maneira como esses valores e decisões vão afetar vários
grupos de interesse e estabelecer como os gerentes deverão utilizar
essas observações na administração diária de uma organização” (Cer-
to, 2003, p. 66).
“Princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mun-

do dos negócios” (BATEMAN ; SNELL, 2007, p. 151).
“A ética trata dos valores internos que são parte da cultura organi-
zacional e molda decisões referentes à Responsabilidade Social com
respeito ao ambiente externo. Uma questão ética está presente numa
situação quando as ações de uma pessoa ou organização podem pre-
judicar ou beneficiar os outros” (DAFT, 1999, p. 83).
“Ética dos negócios é o estudo da forma pela qual normas morais pes-
soais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial.
Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo de como
o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e exclusivos à
pessoa moral que atua como um gerente desse sistema” (NASH, 2001,
p. 6).
Esta última conceituação é considerada a mais elaborada e a que melhor

atende aos quesitos de classificação de questões éticas por uma organização.
Seguindo os padrões estabelecidos por Aristóteles, Laura Nash, que é consi-
derada uma das grandes autoridades sobre Ética Empresarial, diz que a ética
nos negócios reflete os hábitos e as escolhas que os administradores fazem
na sua própria atuação e na atuação de todo o restante da organização.
Importância da Ética Empresarial

Uma pergunta frequente é: por que esta preocupação com a ética e com
a Ética Empresarial, na atualidade?
As respostas podem ser colocadas em dois conjuntos de preocupações:

um que representa os problemas dos indivíduos em sociedade, e outro rela-
tivamente a forma que os negócios, principalmente globais, assumiram nas
duas últimas décadas do século XX.
O primeiro conjunto de preocupações pode ser caracterizado pelo que

representam e como impactam, tais como as características exclusivas dos
tempos atuais, que podem ser resumidas pela alta competição, pelo foco
obsessivo em resultados, pelo ritmo acelerado imposto a todas as atividades,
pelo culto ao protagonista, “aquele que gera resultados melhor que outros”.
Algumas de suas manifestações e efeitos são:
Uma das características privilegiadas de nossos tempos é a apologia

do descartável, do efêmero, da apologia do individualismo, da compe-
titividade, de ser o melhor entre os melhores, do culto à excelência. O
espaço que nos sobra é o presente e por isso tentamos explicá-lo em
termos do relacionamento que mantemos uns com os outros;
Uma outra face é a da velocidade, que podemos chamar de Efeito Fast.

A velocidade nos rodeia e impõe ritmos cada vez mais acelerados à
produção e distribuição de ideias. Está embaralhando a nossa visão
de mundo, que é o resultado de nossas crenças, desejos, hábitos, e
que inspiram ou deveriam inspirar nossos comportamentos, filosofias,
práticas;
A face da superexposição (explicitude) é outro grande problema em

nossos tempos. Pode ser chamado de Efeito “Revista de Celebridades”,
mídias onde há o excesso de publicidade da vida privada e nas quais a
realidade confunde-se com a fantasia, e aqueles que são objeto dessas
mídias passam a ser modelos de comportamento para toda a socieda-
de, mesmo que estes comportamentos não sejam tão apropriados ou
convenientes;

A Ostensibilidade, que pode ser produto da característica anterior:

para ser “uma celebridade” tenho que fazer e ter o que ela faz e tem.
Isso acaba levando ao exibicionismo, à superficialidade, ao consumis-
mo. E pode ser chamado de Efeito Loudness (barulho intenso);
Outra característica ícone da era em que vivemos é a do culto à tec-

nologia. As pessoas cada vez mais se comunicam através de meios
eletrônicos. Obviamente que a tecnologia é uma grande aliada para a
comunicação, mas ela não pode intermediar totalmente os relaciona-
mentos entre as pessoas. É o Efeito high-tech, e pode levar à confusão
de que a vida social é um produto da técnica;
Vive-se o culto ao corpo atlético, magro e mergulha-se em uma atmos-

fera soft/clean/diet/light. As revistas de celebridades reverberam isso,
as empresas fazem propaganda enganosa de seus produtos. Algumas
pessoas pensam que se consumirem aquele produto ficarão como o
modelo que foi usado como veículo da propaganda. Isso pode levar
a uma distorção ou até negação da realidade. É o narcisismo versus a
realidade;
Substituição da vida boa, uma vida norteada pelos padrões éticos,

pela boa vida, que é um modo de ser propagada por uma doutrina
filosófica, o hedonismo, que coloca o prazer como o bem supremo,
finalidade e fundamento da vida moral.
Essas características são aparentemente negativas pois impactam no sen-

tido de levar o homem à pensar em sua existência e vivê-la de forma super-
ficial, exterior, mas temos mais duas que reforçam a motivação, positivamen-
te, para se pensar, cada vez mais, no sentido e na importância da ética nos
tempos atuais:
Na tomada de consciência da cidadania que está nos forçando a inves-

tir na recuperação do conceito de confiança, em como lidamos com
a liberdade do outro, e do conceito de responsabilidade, que nos diz
que eu só posso fazer promessas que podem ser cumpridas;
E na tomada de consciência do homem organizacional: o homem pas-

sa a maior parte de sua vida no mundo do trabalho e esse mundo tem
que lhe proporcionar um ambiente de relacionamentos que lhe dê
dignidade.

Do lado da importância da Ética Empresarial e, somando-se às caracte-

rísticas apresentadas anteriormente, temos alguns fatores que implicam na
necessidade imperiosa de se pensar os negócios de forma ética:
Nas duas últimas décadas do século XX, principalmente em mercados

de países mais avançados, afloraram muitos escândalos corporativos
envolvendo subornos, fraudes, discriminação etc.
No começo do século XXI, grandes escândalos, em virtude de práticas

empresariais ilegais ou antiéticas, envolvendo grandes corporações,
do setor elétrico, de comércio eletrônico, de seguros, de empresas de
comunicação (jornais, revistas e TV), auditorias internacionais e outras,
levaram ao fim algumas dessas empresas e provocaram mais indig-
nação da opinião pública, aumentando o descrédito nas corporações,
como dizem Bateman e Snell (2007, p. 150): “O público em geral acre-
dita cada vez menos nas companhias e nos empresários comuns sim-
plesmente por fazerem parte do mundo dos negócios.”
Outros fatores somam-se a esses pontuais, acentuando a importân-

cia da ética nos negócios, conforme nos mostram Bateman e Snell (2007,
p. 154) quando comentam um artigo sobre o assunto, da revista americana
BusinessWeek:
Músicos de rock, produtores de filmes e outros artistas rebelam-se

contra o controle da grande mídia e dos grandes distribuidores;
Campanhas agressivas de marketing, de algumas grifes, têm provoca-

do o boicote de jovens;
Três quartos da população americana consideram a remuneração, e os

pacotes de benefícios dos executivos, excessiva;
Alastramento para os Estados Unidos da posição cética dos europeus

relativamente aos produtos transgênicos;
Ambientalistas, estudantes e outros grupos sociais estão acusando os

organismos internacionais de favorecimento das companhias multi-
nacionais;
Uma boa parte das populações tem se posicionado contra o financia-

mento de campanhas de políticos por empresas;

Movimento de estudantes e outros grupos contra as empresas que

exploram os trabalhadores, por baixa remuneração e jornadas exaus-
tivas de trabalho;
Muitas cidades têm bloqueado a instalação de grandes redes varejis-

tas para brecar o crescimento urbano desordenado;
Os trabalhadores têm considerado que são mal remunerados, princi-

palmente quando comparam os aumentos reais com os incrementos
de produtividade.
Os autores estão se referindo basicamente à sociedade americana mas,

com o fenômeno da globalização, esses fatores nos impactam, também.
Laura Nash (2001, p. 4) refere-se também a esses e outros fatores e diz que:
São muitas as razões para a promoção da ética no pensamento empresarial dos últimos
anos. Os administradores percebem os altos custos impostos pelos escândalos nas
empresas: multas pesadas, quebra da rotina normal, baixo moral dos empregados,
aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento, fraude interna e perda de
confiança pública na reputação da empresa.
Fundamentos da Ética Empresarial

Para a Ética Empresarial, ou ética nos negócios, tem-se três fundamentos
principais:
Responsabilidade Social;
Sustentabilidade;
Transparência.
Um exemplo dessa necessidade é encontrada no 1.º item das orientações

para a elaboração dos Indicadores de Responsabilidade Social, do Institu-
to Ethos, e que se referem a valores, transparência e governança: “Valores e
princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua
conduta e fundamentando sua missão social” (ETHOS, 207).
O texto do Instituto Ethos diz ainda que a noção de Responsabilidade

Social Empresarial decorre da compreensão de que a ação das empresas
deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade, propiciar
a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os par-
ceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores.

E, continua, fechando os requisitos colocados: “A adoção de uma postura

clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos
da empresa fortalecem a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relações” (ETHOS, 2007).
Sistemas éticos – critérios para a tomada

de decisões éticas
Como vimos, tanto a ética aristotélica como a kantiana, se usadas em
estado puro, podem levar ao comportamento relativista ou absolutista. Exis-
tem, além das duas, mais duas formas de se estabelecer os sistemas éticos.
Vejamos uma análise dos quatro sistemas:
Direitos morais – estabelece que todas as pessoas devem praticar os

valores que são considerados universais como a honestidade, a inte-
gridade e que levam, portanto, ao combate ao crime, à opressão, à
fraude.
Individualismo – sua base é o egoísmo e leva em consideração a ma-

ximização das vantagens individuais. Os teóricos desse sistema acham
que se todos seguirem essa regra a riqueza e o bem-estar da socieda-
de aumentaria.
Utilitarismo – sua base é a busca do bem maior para o maior número

de pessoas. Essa teoria está fundamentada na teoria de Jeremy Ben-
tham e John Stuart Mill, filósofos do século XIX.
Justiça – as decisões devem estar baseadas em padrões de equidade,

justiça e imparcialidade.
Com relação às duas posições extremadas, o universalismo1 e o relativis- 1

Universalismo: tendên-
cia de tornar universal
mo2 assumem enorme importância na atualidade, quando mais e mais em- uma religião, uma ideia,
um sistema etc., fazen-
presas cruzam oceanos em busca de mercados, de alternativas de produção, do com que se dirija ou
abranja a totalidade e
ou de aproveitamento de vantagens competitivas, e que, portanto, faz com não um grupo particular.
(HOUAISS, 2004, p. 2807)
que a influência da cultura no comportamento ético seja muito grande.
2
Tanto uma quanto outra visão trazem problemas para a tomada de deci- Relativismo: doutrina
segundo a qual os valores
morais não apresentam
são ética: validade universal e ab-
soluta, diversificando-se
ao sabor de circunstân-
O relativismo, se aplicado à essas situações, vai sugerir que não existe cias históricas, políticas e
culturais. (HOUAISS, 2004,
uma forma certa de se comportar, e o comportamento ético deve ser p. 2421)
determinado pelo contexto no qual ele será aplicado.

O universalismo, por sua vez, vai sugerir que os padrões éticos devem
ser aplicados da mesma forma em todas as culturas, e devem, de pre-
ferência, se fundamentar na cultura de origem da empresa, que pre-
tensamente é a correta.
O Prof. Thomas Donaldson (2005) analisa as duas posições, que chama de

relativismo cultural e imperialismo ético, e encontra falhas nas duas, apre-
sentando uma solução sob o título de equilíbrio dos extremos, por meio de
três princípios norteadores:
respeito pelos valores humanos essenciais;
respeito pelas tradições locais;
crença em que o contexto é importante nas decisões sobre o que é

certo e o que é errado.
Abrangência da Ética Empresarial

A discussão sobre a ética abrange e questiona inúmeros aspectos da ad-
ministração das organizações e de suas relações com a sociedade. Esses as-
pectos podem ser classificados em algumas categorias, ou níveis, principais:
Nível individual – como as pessoas devem se tratar nas relações entre

si, dentro da organização. Quais obrigações, como indivíduos, os em-
pregados têm que observar, entre os colegas de trabalho, com os subor-
dinados, com os chefes.
Nível das políticas internas – esse nível preocupa-se com a natureza

das relações de trabalho, ou seja, entre a empresa e seus empregados.
Vai lidar com obrigações, direitos e deveres mútuos. Tudo o que cons-
titui prática de recursos humanos está englobado nesse nível.
Nível dos stakeholders – como a empresa lida com os grupos de par-

ceiros da organização – empregados, fornecedores, consumidores,
acionistas etc. – e como os parceiros devem se relacionar com a orga-
nização. Ou seja, as obrigações mútuas entre a empresa e os grupos
que dela dependem ou são afetados pela sua atuação.
Nível da sociedade – esse nível refere-se às instituições básicas da

sociedade onde a empresa está localizada. Vai preocupar-se com seu
papel, sua presença e seu impacto nesta sociedade.

Quadro 1 – Abrangência da Ética Empresarial
(maximiano, 2004)
Nível Significado
Social Presença, papel e efeito das organizações sobre as pessoas.
Influência das organizações sobre as pessoas e as instituições

Stakeholder
que sofrem diretamente seu efeito.
Política interna Abragência das relações da organização com seus funcionários.
Individual Maneira como as pessoas devem tratar umas à outras.
Princípios da Ética Empresarial –

fatores que afetam as escolhas éticas
Os princípios que norteiam a ação ética nos negócios existem sob duas
formas principais:
Ética orientada por valores

Está relacionada à conduta do ocupante do cargo ou função. Fundamen-
ta-se por valores éticos individuais.
Ética orientada para os fins

Está relacionada à ética da responsabilidade, e que sustenta a Ética
Empresarial.
As duas têm que se compor e estar em equilíbrio para a coerência da ética

organizacional.
Em organizações menos democráticas, mais coercitivas existe mais tensão

entre a ética individual e a empresarial.
Olhando de um outro ponto de vista (DAFT, 1999, p. 85-87) podemos

dizer que os dois grandes fatores que afetam as escolhas éticas são:
o administrador – que traz para o trabalho características específicas

de personalidade e de comportamento. O último é influenciado pela
sua “história de vida”, como religião, influência familiar, dos grupos de
origem e tudo o que ajuda a moldar seu sistema de valores. Sua per-
sonalidade também pode ajudar, ou não, a assumir melhores posições
na tomada de decisão ética.
a organização – que tem um elemento poderoso que define o que

pode, o que não pode, o que é, ou não, aceito: a cultura organizacio-
nal. Para se diagnosticar as limitações e as oportunidades que uma
determinada cultura oferece, em termos de práticas morais e éticas,
aos seus empregados, deve-se mapear essa cultura. Esse mapeamen-
to envolve a descoberta de elementos importantes, como quem são
os heróis e quais valores representam; que rituais organizacionais são
utilizados em termos de celebração, recompensas, punições; como os
novatos são recebidos e quais são as mensagens sobre comportamen-
tos adequados que são passadas a eles; que tipo de comportamento
reproduz as histórias e os mitos da organização; se há ou não espaços
e condições para se discutir dilemas éticos e, se há processos de socia-
lização informais e como são promovidos os comportamentos, éticos
e não éticos, nesses espaços.
Outro autor, Schermerhorn (2007, p. 57), apresenta um terceiro elemento

como fator de influência no comportamento ético:
o ambiente – no que representa de leis, regulamentos, valores e nor-

mas sociais, bem como o clima de competição; o nível de concorrência
é um fator que pode contribuir para aumentar a pressão em termos de
tomada de decisão ética.
Estágios do desenvolvimento moral –

fatores que afetam o comportamento ético
Relativamente aos dois itens anteriores, principalmente sobre o que afeta
o comportamento ético do indivíduo, temos o resultado de uma importante
pesquisa feita por Lawrence Kohlberg e que é referenciada por vários au-
tores como Daft (1999); Robbins e Coulter (1998); Bateman e Snell (2007) e
Maximiano (2004).
O resultado do trabalho de Kohlberg (veja quadro 2) propõe uma escala

com três níveis, ou estágios de valores, chamados de estágios de desenvol-
vimento moral cognitivo: pré-convencional, convencional e pós-convencio-
nal. As pessoas, então, são classificadas em categorias com base no nível de
julgamento moral que elas apresentam.
No estágio pré-convencional, as pessoas tomam decisões baseadas em pu-

nições e recompensas, e pensam no seu próprio interesse imediato. Portanto,
apenas respondem ao certo e ao errado para evitar consequências pessoais.
Ao pensarmos em uma empresa que esteja nesse nível, poderemos dizer

que seria aquela que se utiliza de práticas coercitivas, punitivas e autoritárias
para conseguir com que seus empregados cumpram suas obrigações.
No 2.º estágio, o convencional, as pessoas comportam-se eticamente

como os grupos ou instituições, formados pela família, amigos, colegas, so-
ciedade, esperam que se comportem. As empresas que se encontram nesse
estágio apresentam formas de incentivo ao trabalho em grupo ou equipe
e os gerentes encorajam os relacionamentos interpessoais e o espírito de
colaboração.
As pessoas que estão no 3.º estágio, o pós-convencional, ampliam sua base

de entendimento dos princípios morais e agem além do que a autoridade, as
normas, a lei e os códigos prescrevem. Os indivíduos que se encontram nesse
estágio são guiados por princípios éticos e valores, por vontade própria. As
empresas que estão nesse estágio se utilizam de modelos participativos em
que os trabalhadores têm autoridade e oportunidade para participarem da
administração. Os gerentes usam o modelo de liderança transformadora ou
servidora, enfocando as necessidades dos liderados, dando autonomia para
que tomem decisões e se engajem em níveis maiores de prática ética.
Quadro 2 – Estágios de desenvolvimento moral da ética
Estágio
pós-convencional
(MAXIMIANO, 2004; DAFT, 1999; BATEMAN; SNELL, 2006. Adaptado.)

(estágio de princípios)
Segue princípios da
justiça e do que é
Estágio certo, a partir de seus
convencional valores morais.
Apoia as leis. Tem consciência
Age de acordo com as de que as pessoas
expectativas de seus pensam diferente e
Estágio grupos de interesse: fa- agem diferente porque
têm valores diferentes.
pré-convencional mília, empresa, escola,
Age em seu próprio clube etc. Busca a compatilização
interesse. Muitas pessoas têm destas diferenças.
Só segue as regras para este comportamen- Enxergam além da

evitar punições ou to apenas porque é autoridade, das leis e
para ter recompensa. obrigatório. das normas.
Estilo de Liderança Autocrática Por orientação e focada Liderança transformadora

no grupo Liderança “servidora”
Comportamento do Realizador de tarefas Colaborador de grupos e
empregado equipes de trabalho Empregados com
automomia e poder de
participação

É sabido que a maior parte dos indivíduos, dos gerentes e das organiza-
ções está no nível 2, o convencional e, dessa forma, é muito importante o re-
forço dos valores organizacionais, que é o suporte da cultura organizacional,
impulsionando a organização para o nível mais elevado. Isso pode fazer com
que a organização tenha uma cultura, não mais reativa ou acomodativa, mas
transformadora.
Portanto, uma empresa que queira perseguir ou atingir a plenitude em

Responsabilidade Social tem que rumar para o nível 3.
Há outros autores que incluem mais dois estágios a partir desse modelo.
Ricardo Vargas (2005, p. 81-91), explicita os modelos de Joyce-Moniz (1993)
e Lourenço (2002) e os consolida em cinco níveis:
Nível 1 – ausência de moral própria – pessoas que regulam suas ações

por regras ditadas externamente a elas.
Nível 2 – oportunismo – pessoas que regulam suas ações exclusiva-

mente por interesses pessoais; as normas para elas têm sempre o sen-
tido de maximizar seus ganhos e minimizar suas perdas.
Nível 3 – conformidade com o grupo – as pessoas que estão nesse

nível tendem a considerar que precisam corresponder às expectativas
de seus pares.
Nível 4 – conformidade com as instituições – nesse nível, as pessoas

têm um sistema de regras, normas e procedimentos que rege o seu
comportamento, porém acredita-se que o contexto que impacta no
comportamento de uma pessoa deve ser considerado no momento
da avaliação, mas devem ser estabelecidos critérios e normas para re-
gular a atividade social, para evitar mal-entendidos e injustiças.
Nível 5 – autonomia e universalidade – os indivíduos que estão nesse

nível aceitam que as pessoas tenham as mais diferentes concepções
morais porque estas são produto de sua história de vida, porém acre-
ditam que existem princípios universais a que todas as outras regras
deverão se submeter.
Ricardo Vargas (2005, p. 91) conclui sua análise desses níveis:

Para construirmos comunidades baseadas em sistemas de valores partilhados, que sejam
simultaneamente respeitadoras da dignidade humana, podemos contar essencialmente
com os indivíduos de níveis de desenvolvimento moral 4 e 5 – claramente a minoria da
população.

E quais seriam as formas que as empresas têm à sua disposição para

elevar a organização a um patamar mais alto, do ponto de vista ético e de
Responsabilidade Social?
Alguns autores como Stephen Robbins e Mary Coulters (1998, p. 94-95)

pregam o modelo da administração baseada em valores corporativos compar-
tilhados.
É uma abordagem em que os administradores estabelecem, promovem

e praticam os valores compartilhados de uma organização, que são aqueles
que refletem sua missão e seu conjunto de crenças, e que compõem a cultu-
ra da organização.
Eles devem ser diagnosticados, referendados e praticados pelo conjunto

dos dirigentes e dos empregados.
Os propósitos dos valores corporativos compartilhados são: atuar como

guia para as decisões e ações administrativas; influenciar na formação do
comportamento do empregado e na comunicação clara do que a empresa
espera de seu corpo de empregados; influenciar nos esforços de marketing,
principalmente o marketing social, ou de causas; e ajudar a construir espírito
de coletividade e equipe nas organizações.
Os autores ainda fornecem “Sugestões para criar uma boa declaração de

valores corporativos compartilhados” (Robbins; Coulter, 1998, p. 95):
envolver todas as pessoas da companhia;
permitir que os valores sejam adaptados por departamentos ou uni-

dades individuais;
esperar e aceitar a resistência dos empregados;
ela deve ser breve;
evitar declarações banais;
não fazer referências religiosas;
desafiá-la;
vivê-la.
Uma outra forma, e que tem sido a mais utilizada, é a elaboração de

Código de Ética ou Código de Conduta, que fazem parte de um campo mais
abrangente, o qual pode-se chamar de compromissos éticos, e que veremos
no item a seguir.
143
Compromissos éticos
Existem variadas formas por meio das quais as empresas podem es-
tabelecer seus compromissos éticos, com todos os seus parceiros e com a
sociedade.
Esses compromissos estão mais comumente explicitados em Códigos de

Ética ou Códigos de Conduta. Na verdade, a forma de apresentação é o que
menos importa. O que importa é a forma como foi produzido e o comprome-
timento que consegue obter, de todos os envolvidos em seu cumprimento.
Algumas regras internacionais, como, a Lei Sarbanes-Oxley, que foi apro-

vada pelo Congresso norte-americano, em 2002, e que surgiu em respos-
ta aos escândalos corporativos do início do século XXI, nos Estados Unidos,
para melhorar a confiança dos investidores, já exigem que as empresas infor-
mem a adoção ou não de Códigos de Ética, principalmente para os diretores
financeiros.
Alguns códigos são apenas um registro formal que não representa muita
coisa, não reflete nenhuma prática ética, e servem apenas como quadro na
parede.
Como se pode, então, garantir a existência de um código que tenha legiti-

midade e seja, de fato, o norte para todas as ações da organização?
Nas orientações dos Indicadores Ethos (2007), encontra-se as seguintes

orientações quanto aos compromissos éticos:
I. “O Código de Ética ou de compromisso social é um instrumento de re-

alização da visão e da missão da empresa, orienta suas ações e explicita
sua postura social a todos com quem mantêm relações.”
II. “O Código de Ética e/ou de compromisso social, e o comprometimen-

to da alta gestão com sua disseminação e seu cumprimento, são bases
de sustentação da empresa socialmente responsável.”
E está explicitada a base sobre a qual esses compromissos devem estar

fincados: enraizamento na cultura organizacional – as crenças e valores da
empresa estarão progressivamente enraizados na cultura da organização, na
medida em que passem por uma difusão sistemática.

Códigos de Ética
A finalidade básica da criação e implementação de Códigos de Ética, pelas
empresas, tem sido a de orientar suas ações sociais e definir suas políticas de
Responsabilidade Social.
Eles surgem a partir de duas formas: declarações baseadas nos princípios

e declarações baseadas nas políticas (DAFT, 1999, p. 93). As declarações ba-
seadas nos princípios têm como objetivo fundamental influenciar a cultura
organizacional; apresenta a definição dos valores praticados pela organiza-
ção e se preocupa em estabelecer, a partir desses valores, a responsabilidade
da empresa, a qualidade dos produtos e o tratamento aos empregados.
Curiosidade
Neste modelo de código, um dos códigos de ética mais famoso, que a em-
presa chama de Nosso Credo, e utilizado como exemplo em várias das pu-
blicações sobre o assunto (BATEMAN; SNELL, 2007, p. 158; MAXIMIANO, 2004,
p. 433; SCHERMERHORN, 2007, p. 6; CERTO, 2003, p. 67; NASH, 2001, p. 39;
ASHLEY, 2002, p. 76) é o da Johnson & Johnson, que é reproduzido a seguir:
Código de Ética da Johnson & Johnson
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é com os mé-

dicos, enfermeiras e pacientes, com as mães e todos aqueles que
utilizam nossos produtos e serviços.
No atendimento de suas necessidades, tudo o que fazemos deve

ter alta qualidade.
Devemos sempre lutar para reduzir nossos custos a fim de praticar

preços razoáveis.
As encomendas dos consumidores devem ser atendidas pronta e

acuradamente.
Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade

de realizar lucros justos.
Somos responsáveis por nossos empregados: os homens e as mu-

lheres que trabalham conosco em todo o mundo.

Todos devem ser considerados como pessoas. Devemos respeitar a

dignidade e reconhecer seu mérito.
Eles devem ter um senso de segurança em seu trabalho.
A compensação deve ser justa e adequada, e as condições de traba-

lho devem ser limpas, ordeiras e seguras.
Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestões e recla-

mações.
Deve haver oportunidades iguais de emprego, desenvolvimento e

de aperfeiçoamento para os qualificados.
Devemos fornecer uma administração competente e suas ações de-

vem ser justas e éticas.
Somos responsáveis pelas comunidades em que vivemos e traba-

lhamos, bem como pela comunidade mundial.
Devemos ser bons cidadãos – apoiar os trabalhos bons e beneficen-

tes e defender uma distribuição justa de impostos.
Devemos encorajar aperfeiçoamentos cívicos e melhorar a educa-

ção e a saúde.
Devemos manter em boa ordem a propriedade que temos o privilé-

gio de utilizar, protegendo o ambiente e os recursos naturais.
Nossas responsabilidades finais são com nossos públicos interessados.
Os negócios devem realizar um bom lucro.
Devemos experimentar novas ideias.
Deve ser realizada pesquisa, programas inovadores devem ser de-

senvolvidos e os erros devem ser reparados.
Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instalações pro-

videnciadas e novos produtos lançados.
Devem ser criadas reservas para tempos adversos.
Quando operarmos segundo esses princípios, os públicos interessa-

dos devem conseguir um retorno justo.

Como pudemos conferir na leitura do credo da J&J, esse código engloba

todos os stakeholders da organização e define que tipo de relação tem, ou
deve ter, com cada um deles.
Quanto à forma de declarações baseadas nas políticas, os códigos que

surgem daí se preocupam com procedimentos a serem utilizados em situ-
ações específicas. Incluem aí práticas de marketing, conflitos de interesses,
regras para recebimento e oferta de presentes e outras situações determina-
das. Os códigos de ética de instituições financeiras, que algumas chamam de
compliance3, seguem este modelo.
3
A tradução para o termo
é: submissão, conformi-
Definições e conceitos de Código de Ética

dade e, esse é o espírito
desses códigos, são man-
datórios, obrigatórios.
Há na literatura disponível sobre os assuntos relacionados à ética uma

infinidade de definições e de conceitos para os Códigos de Ética.
Vejamos alguns deles:
“Um Código de Ética Empresarial é um conjunto de normas éticas dita-

das pela autoridade empresarial com vistas ao bem comum” (ALONSO;
LOPEZ; CASTRUCCI, 2006, p. 183).
“Um Código de Ética é uma declaração formal dos valores da organi-

zação relacionados com a ética e questões sociais; ela comunica aos
empregados o que a empresa defende” (DAFT, 1999, p. 93).
“Códigos de Ética são conjuntos de normas de conduta que procuram

oferecer diretrizes para decisões e estabelecer a diferença entre certo
e errado” (MAXIMIANO, 2004, p. 433).
“Um Código de Ética é uma declaração formal que funciona como um

parâmetro ético de como as pessoas de uma empresa, em particular,
devem agir e tomar decisões” (CERTO, 2003, p. 67).
“Um Código de Ética é um documento formal que enuncia os valores

básicos de uma organização e as regras éticas que os empregados de-
vem seguir” (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 101).
A partir dessas definições, podemos extrair algumas coisas em comum,

necessárias para a conceituação de Código de Ética:
os códigos refletem os valores praticados na organização;

os valores darão os parâmetros para a ação da organização;
definem que valores devem ser seguidos e como as pessoas da orga-

nização devem segui-los.
Quando se fala em valores, fala-se, obviamente, em cultura organizacio-

nal praticada e, portanto a cultura organizacional deve ser o ponto de parti-
da do estabelecimento dos guias de conduta, como bem definiu o Instituto
Ethos ao falar de enraizamento na cultura.
Bases para a criação de Código de Ética

São dois os pressupostos para a criação de um Código de Ética nas empresas:
Deve ter uma correspondência com a cultura organizacional e, portan-

to com o código de valores da empresa;
Deve ser legitimado pelo corpo gerencial e funcional da empresa.
Podem ser usadas duas metodologias alternativas:
A chamada top-down – que quer dizer que a elaboração do código é

feita pelo topo da organização (direção) e desce até a base, por meio
de seminários, palestras, workshops, entrevistas, pesquisas e outras
formas. O objetivo dessa ida do código até a base é a validação do
código, pois é isso que dará garantias de seu cumprimento;
uma outra forma, porém de execução mais difícil, é a bottom-up, que

representa o caminho inverso da anterior. Por essa forma, os valores
praticados são extraídos do corpo de empregados, por meio de pes-
quisa de valores praticados, entrevistas qualitativas, assembleias ou
outro método que seja adequado ao estilo da organização, e depois
de consolidados são encaminhados a todos os escalões superiores até
a direção para serem validados.
Fases para a criação de Código de Ética

Em linhas gerais, prevê as seguintes etapas:
Determinação da cultura e dos valores efetivamente praticados na

empresa – os valores devem ser discutidos nos níveis diretivos ou em
outros níveis, e deve haver a determinação dos que devem ser aprimo-
rados, mantidos e descartados;
Estabelecimento de um pré-Código de Ética da empresa, a partir dos

valores identificados e selecionados – deve-se discutir ponto a ponto
com os vários níveis de empregados, de modo a envolvê-los na deci-
são e, portanto, na prática;
Preparação de um roteiro de definições claras para as relações da em-

presa com os diversos públicos a partir dos empregados – clientes,
consumidores, prestadores de serviços terceirizados, fornecedores,
acionistas, comunidades vizinhas, governos, sindicatos etc.;
Sistematização dessas definições em um Código de Ética, que deve ser

simples, para ser entendido, absorvido e praticado;
Implantação de programas de treinamento e reciclagem permanen-

tes, com a preparação de materiais e métodos que permitam respos-
tas às dúvidas sobre ética;
Criação de sistemáticas, instrumentos e responsáveis, para o acompa-

nhamento de seu cumprimento. Esses responsáveis podem ser um co-
mitê ou coordenadores e conselheiros, mas devem ser de fácil acesso
a quem possa fazer qualquer consulta, sem riscos de retaliação e com
liberdade de questionamento.
Oportunidades para a existência de Códigos de Ética

Do que vimos até agora, é patente a existência de oportunidades para
que uma organização tenha seu Código de Ética, delineando todas as re-
lações que mantém com todos os públicos interessados em sua atividade.
Podemos sintetizar essas oportunidades em três pontos:
Pode nortear os negócios da empresa e suas relações com todos os

seus parceiros;
A existência do código adiciona valor e credibilidade à empresa;
Em conjunto com outras ações, impulsiona a mudança cultural e pode

ser instrumento de melhoria do clima organizacional.
Em suma, isso é possível de acontecer, e tem norteado as práticas de algu-

mas organizações preocupadas com o que ocorreu nas últimas décadas com
outras empresas e que levaram ao fim empresas e carreiras. Dessa forma, as
empresas têm, de maneira gradual, porém crescente, entendido que as prin-

cipais premissas para a existência da Ética Empresarial estão cada vez mais
presentes no mundo dos negócios, e essas premissas são, basicamente:
os negócios são e devem ser uma atividade ética;
pensar os negócios de forma ética é, também, vantajoso para todos

os parceiros da organização, para o ambiente dos negócios e para a
imagem da empresa.
Conclusão
Na introdução deste capítulo, foi colocado como objetivo o entendimen-
to dos conceitos de ética, Ética Empresarial, valores e outros conceitos, bem
como dos caminhos disponíveis para que as empresas consigam trafegar, de
forma ética, rumo ao cumprimento de seus objetivos.
Vimos, também, que nas décadas finais do século XX e no começo do

século XXI, a sociedade deparou-se com a existência de práticas antiéticas e
ilegais por algumas organizações, cujos produtos e imagem, muitas vezes,
foram objeto de boicote e de desconfiança por parte de seus consumidores.
Muitas empresas perderam seus mercados, algumas acabaram. Alguns diri-
gentes tiveram suas carreiras destruídas, e muitos perderam a credibilidade.
Muitas pessoas perderam seus empregos.
Outros fatores, positivos, somaram-se ao cenário, durante esse tempo:
aumento da consciência de cidadania, tanto por parte de indivíduos

como por parte das organizações;
aumento da consciência ecológica, tanto em termos físicos como hu-

manos;
aumento da competitividade dos mercados, bem como de sua abran-

gência pela globalização; e
aumento crescente da exigência de produtos e serviços produzidos de

forma ética e sustentável.
Torna-se imperioso para as organizações colocar-se no mundo dos negó-

cios de forma ética e socialmente responsável e, para tanto, têm que cuidar
de suas práticas, adaptar sua cultura e elaborar mecanismos e instrumentos
que possam ser monitorados constantemente.

É imperioso, também, que todos os seus parceiros tenham acesso a esses

instrumentos e possam acompanhar o atendimento aos seus interesses.
O modelo de organização que se vislumbra é aquele que coloca trans-

parentemente para a sociedade o que a empresa faz, como faz, porque faz
e para quem faz. Algumas tendências atuais têm chamado esse modelo de
organização desnuda.
Encerramos o capítulo com a síntese que Tapscott e Ticoll (2005, p. 320)

fazem do modelo da organização transparente:
Cada um de nós tem a oportunidade de assegurar que nossos valores pessoais sejam
não apenas adequados para nós mesmos, mas também consistentes com as organiza-
ções em que trabalhamos ou dirigimos, com as empresas de que compramos, com as ações
em que investimos, com os parceiros de negócios que selecionamos e com as empresas
que, como cidadãos, nós admitimos. A transparência traz clareza para os stakeholders.[...]
Nunca houve, provavelmente, uma época mais estimulante para os negócios, nem mais
perigosa. O gênio da transparência escapou da lâmpada [...] Ele exige que as empresas
deixem de ser paternalistas, ensimesmadas [...] e se tornem comprometidas, preocupadas
com os stakeholders, responsivas e responsáveis.

Apresentamos dois textos do prof. Donaldson, o primeiro sobre pirataria, as-
sunto sempre polêmico, pois envolve criação e marca, e o segundo sobre corrup-
ção, assunto sempre frequente em qualquer tipo de economia e sociedade. Dois
problemas que têm frequentado os espaços da imprensa e que têm preocupado
a todos nós.
A cultura e a ética da pirataria de software

(DONALDSON, 2005)
Antes de saltar a bordo do trio elétrico do relativismo cultural, pare e

pense nas consequências econômicas potenciais de uma atitude “quando em
Roma...” em relação à Ética Empresarial. Observe as estatísticas sobre pirata-
ria de software. Nos Estados Unidos, estima-se que os programas pirateados
representem 35% de todo o mercado de software e estimam-se as perdas do
setor em US$2,3 bilhões por ano. A pirataria chega a 57% na Alemanha e a
80% na Itália e Japão; as porcentagens na maioria dos países asiáticos chega a
quase 100%.

Todos esses países possuem leis semelhantes contra a pirataria de software.

Assim, que fatores explicam as diferenças? Embora o nível de desenvolvimen-
to econômico desempenhe papel importante, a cultura nacional, inclusive as
atitudes éticas, talvez seja fator ainda mais crucial. O relatório anual de 1995 da
Software Publishers Association relaciona a pirataria de software diretamente
a elementos culturais e atitudinais. Refere-se à Itália e Hong Kong como “de
tentores de renda per capita de “primeiro mundo”, ao lado de taxas de pirataria
de “terceiro mundo”. Quando alguém lhes pergunta sobre a legitimidade do
uso de software clandestino, a maioria das pessoas condena a prática, mesmo
na Itália e em Hong Kong. Mas em alguns países a prática é considerada menos
antiética que em outros. A cultura confuciana, por exemplo, salienta que deve
mos compartilhar nossas criações com a sociedade. Esse talvez seja, em parte, o
fator que leva os chineses e outros asiáticos a interpretar o conceito de proprie-
dade intelectual como um meio de o Ocidente monopolizar sua superioridade
tecnológica.
O que acontece se as atitudes éticas em todo o mundo permitirem a pirata-

ria de software em grande escala? As empresas de software não se disporão a in-
vestir no desenvolvimento de novos produtos, pois não contarão com bons re-
tornos sobre o investimento em algumas partes do mundo. Quando a ética não
promove a criatividade tecnológica, as consequências vão além das estatísticas
– destroem-se empregos e compromete-se a qualidade de vida.
As empresas devem fazer mais que pressionar os governos estrangeiros a

aplicar leis mais rigorosas contra a pirataria. É necessário que cooperem com
outras empresas e com outras organizações locais para ajudar os cidadãos a
compreender as consequências da pirataria e estimular a evolução de uma ética
diferente em relação à prática.
O problema do suborno
(DONALDSON, 2005)
O suborno é difuso e insidioso. Os gerentes de empresas transnacionais a

toda hora se defrontam com situações de suborno, embora na maioria dos
países a prática seja ilegal. O fato é que em muitos países as autoridades fecham
os olhos a essas irregularidades, pois os salários dos burocratas locais são con-
siderados muito baixos e esses pagamentos por fora são vistos como comple-

mento da remuneração. Nos Estados Unidos, a lei contra práticas corruptas no

exterior define limites permissíveis para pequenas propinas, na forma de paga
mentos rotineiros necessários à liberação de mercadorias importadas nas al-
fândegas. Mas as exigências de suborno quase sempre superam esses limites e
raramente se encontram soluções satisfatórias.
A prática emperra os canais de distribuição e entulha os entrepostos, até

que se lubrifiquem as engrenagens mediante o pagamento de suborno aos
funcionários locais, e destrói os incentivos à concorrência com base na qualida-
de e no custo, quando as decisões dependem de quem paga mais por baixo da
mesa. A recusa em pagar subornos significa perder o negócio para empresas
inescrupulosas.
Acho que até mesmo as propinas rotineiras são intoleráveis. O suborno

solapa a eficiência e a previsibilidade dos mercados e acaba por tolher o direito
a um padrão de vida digno. Um mínimo de compromisso ético – o senso de que
todos atuarão conforme as normas – é indispensável para uma economia sau-
dável. Sem a capacidade de prever os resultados, quem se disporia a investir?
No porto do Rio de Janeiro, um dos contêineres de todos os embarques de

certa empresa americana era sempre violado e dele se furtava cerca de 10% do
conteúdo. Mas nunca se identificava nas docas o que havia sido arrombado e
só se descobria a falta no destino. Numa solução parcial, a empresa passou a
enviar um contêiner à parte, com apenas 10% do conteúdo normal. Os estiva-
dores e despachantes aprenderam a ficar com a carga do contêiner especial e a
não mexer nos demais. Sob a perspectiva da empresa, a certeza de que todos
os outros contêineres continuariam intactos já foi uma conquista.
O suborno não se limita a destruir a previsibilidade; também compromete

os fundamentos dos sistemas social e econômico. Essa realidade não é ignora-
da pelas pessoas de negócios dos países onde a prática se entrelaça no tecido
social. Os CEOs1 da Índia admitem que suas empresas se envolvem constante- 1
Chief Executive Officer:
é o cargo mais alto da em-
mente com subornos e deixam claro sua grande repulsa à corrupção. Em parte, presa. É chamado também
de presidente, principal
culpam as políticas públicas, mas também reconhecem que suas práticas de ne- executivo, diretor geral,
entre outros. Quando
gócios perpetuam o mau comportamento. Quem percorre as ruas de Calcutá, existe um presidente e
um CEO, o primeiro é mais
nas quais se conclui que até a mais radical redistribuição de renda ainda deixaria forte. (Você S/A – online,
2007)
parcela considerável dos habitantes da Índia em pobreza abjeta, defronta-se
face a face com os efeitos devastadores da corrupção.

1. Leia o caso a seguir sobre uma empresa produtora de amianto nos
Estados Unidos, e que foi objeto de graves denúncias, usado como
exemplo por Saul Gellerman, de como o corpo gerencial de uma em-
presa pode tomar decisões inadequadas.
Assista, também, o filme Erin Brockovich – uma mulher de talento, dirigi-

do por Steven Soderbergh, com Julia Roberts e Albert Finney. O filme
trata de um caso real, e mostra a luta de uma auxiliar em um escritório
de advocacia, que, ao descobrir um caso perdido contra uma grande
corporação acusada de contaminar a água de uma cidade, resolve in-
vestigá-lo.
Compare as ações dos representantes das empresas, bem como dos

advogados, tanto da Manville, quanto da empresa, objeto do filme, e
aponte as coincidências entre elas, bem como os argumentos que uti-
lizam para justificar as ações. Por fim, mostre se há coincidência entre
a derrocada das duas empresas.
2
GELLERMAN, Saul W.
Por que “bons” Gerentes
Manville Corporation2
Fazem más Escolhas Éticas.
In Rodriguez Y Rodriguez,
Martius Vicente (org.).
Alguns anos atrás, a Manville (então Johns Manville) era bastante vigoro-
Harvard Business Review.
Ética e Responsabilidade
sa para ser incluída entre os gigantes da América corporativa. Hoje, a Man-
Social nas Empresas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005, ville está em vias de transferir mais de 80% de suas ações para um fundo
p. 47-48.
fiduciário que representa pessoas que processaram ou pretendem processar
a empresa por responsabilidade civil referente a um de seus principais ex-
3
Silicato cuja variedade
produtos: asbesto3. Para quaisquer efeitos práticos, toda a organização foi
mais comum é o amianto
(nota da autora). derrubada por questões de Ética Empresarial.
Há mais de quarenta anos, o departamento médico da John Manville – e,

por meio dele, os altos executivos da empresa – começou a concluir que
a inalação de asbesto era causa de asbestose, doença pulmonar debilitan-
te, além de câncer do pulmão e mesotelioma, moléstia pulmonar sempre
fatal. Os gerentes da Manville suspenderam as pesquisas. Além disso, parece
que, como questão de política interna, decidiram ocultar a informação dos
empregados afetados. O staff médico da empresa colaborou com o encobri-
mento, por motivos que só podem ser objeto de especulação.
Dinheiro, talvez, tenha sido um dos motivos. Em depoimento especialmen-

te sinistro, um advogado se lembra de como, cerca de quarenta anos antes,
ele interpelara o conselho de administração da empresa sobre a política da

organização de não revelar aos empregados o resultado dos exames de raios
X. “Você está dizendo que os deixaria trabalhar até que caíssem mortos?” A
resposta foi: “Sim, economizamos muito dinheiro dessa maneira.”
Com base nesse testemunho, um tribunal da Califórnia decidiu que a

Manville ocultara dos empregados o perigo do asbesto em vez de procurar
maneiras mais seguras de lidar com o problema. Era mais barato pagar as in-
denizações reivindicadas pelos empregados do que desenvolver condições
de trabalho mais seguras. Outro tribunal de New Jersey foi ainda mais inci
sivo: concluiu que a Manville tomara uma decisão empresarial consciente e
fria de não adotar ações corretivas e protetoras, em flagrante desrespeito aos
direitos alheios.
Como explicar esse comportamento? Será que todos os executivos da

Manville durante mais de quarenta anos foram imorais?
A resposta desafia o bom senso. Acho que a verdade é menos glamoro-

sa – e também menos satisfatória para quem gosta de explicar o mal como
a ação de umas poucas almas pervertidas. As pessoas envolvidas provavel-
mente eram homens e mulheres comuns sob todos os demais aspectos, não
muito diferentes de mim e de você. Esses indivíduos se defrontaram com
um dilema e o resolveram da maneira que parecia ser a menos problemáti-
ca, decidindo não revelar informações que poderiam ser prejudiciais para os
produtos da empresa. As consequências daquela opção – tanto para milha-
res de pessoas inocentes quanto, no final das contas, para a própria empresa
– provavelmente nunca lhes ocorreram.
O caso Manville ilustra a linha tênue entre comportamento gerencial

aceitável e inaceitável. Espera-se que os executivos consigam um equilíbrio
difícil – buscar os melhores interesses de suas empresas, mas não ultrapassar
as fronteiras do tolerável pelo público externo.
Até os melhores gerentes podem surpreender-se em situações afliti-

vas, sem saber quão longe é longe demais. Quando olham para trás, quase
sempre é fácil dizer onde deviam ter traçado a linha, mas ninguém gerencia
o passado. Vivemos e agimos hoje, na esperança de que qualquer pessoa
que no futuro venha a examinar nossas ações julgue que alcançamos o equi
líbrio adequado. É bem possível que, dentro de poucos anos, muitos de nós
venham a ser considerados delinquentes por decisões que estamos toman-
do agora sobre fumo, poluição atmosférica, uso de produtos químicos ou
descarte de outras substâncias aparentemente benignas.
Os gerentes da Manville talvez tenham acreditado que estavam agindo

conforme os melhores interesses da empresa ou que suas atividades jamais
seriam descobertas ou mesmo que não estavam cometendo nenhum erro.
No final das contas, essas foram apenas racionalizações de más condutas
que destruíram a organização.
4
MELHOR – Gestão de 2. Leia o trecho a seguir de uma reportagem da revista Melhor4, sobre
Pessoas. Ano 14, n. 222 –
maio de 2006. São Paulo: a prática de fraudes nas empresas, e aponte a alternativa que melhor
Segmento, 2006, p. 38-44.
interprete o que foi dito:
“Para Mario Humberg, consultor [...], existem dois tipos de mudança em

ambientes corporativos. O primeiro é a implantação de Códigos de Ética e
de conduta de cima para baixo. ‘A empresa copia modelos de outras e os
adapta ao seu perfil; aí, fixa na parede e obriga os funcionários a assinarem
um termo de compromisso’. Isso, segundo ele, não costuma inibir o problema
de corrupção nas empresas. ‘O funcionário sabe que não pode roubar, que
não pode desviar, que não pode usar recursos da empresa para seu benefício
pessoal; isso ele sabe.’ O que funciona, na opinião do consultor, é a implanta-
ção de um programa de ética que envolva o levantamento da situação a fim
de saber de que ponto se está partindo para agir em cima dos problemas da
empresa e não nos dos outros.”
a) Os Códigos de Ética, para não serem peças de decoração, precisam

ser praticados, e para serem praticados é necessário que reflitam
a cultura da organização e, que, portanto sejam fruto de um diag-
nóstico de como estão as práticas éticas, por parte dos emprega-
dos;
b) Basta aos empregados saberem que, de acordo com princípios

morais, não podem praticar fraudes nem corrupção nas empresas.
Cada um conhece os códigos morais que regem a sociedade e,
portanto, a empresa;
c) Ao empregado de uma empresa que assinar termos de compro-

misso com ela, em que está explicito que comportamentos são
permitidos e os que são proibidos, tem por obrigação o cumpri-
mento desses compromissos, não importando se isso acontece em
outras empresas ou não;
d) Para inibir os problemas de corrupção nas empresas, os Códigos

de Ética devem ser implantados pela alta direção da empresa, e
devem ser cumpridos por todos.
3. Outra reportagem da revista Melhor, sobre assédio moral, assunto que

tem sido mais divulgado hoje que no passado, nos mostra que essa
prática, por parte, quase sempre, de gestores nas empresas, é repre-
sentada por constrangimento, ofensa à dignidade, discriminação racial
e sexual, tortura psicológica, ameaça de perda de emprego e outras
formas. Apesar de apresentar muitas informações e focar, rapidamen-
te, na questão ética, o grande enfoque da reportagem é sobre os ma-
lefícios que o assédio moral pode causar no ambiente de trabalho, por
trazer conflitos e, principalmente, com relação as indenizações milio-
nárias que as empresas, objeto das ações judiciais, têm sido obrigadas
a pagar. O título da reportagem é indicador de seu conteúdo: “Digni-
dade gera produtividade”.
Supondo que o enfoque da reportagem está de acordo com as práti-

cas de uma grande parte de nossas empresas, que alternativa melhor
representa esse comportamento?
a) As empresas são motivadas a agir de acordo com as expectativas

de seus grupos de interesse.
b) As empresas são motivadas a agir para evitar punições, retaliações

e a coibir práticas que possam trazer prejuízos.
c) As empresas acreditam que a ação de alguns de seus gestores não

reflete, necessariamente, o comportamento da organização.
d) As empresas acreditam que o comportamento de seus gestores

pode ser aprimorado com a implantação de um Código de Ética.
Gabarito
1. Resposta esperada:
Comparativo entre as estratégias dos grupos de advogados das duas

empresas, mostrando que utilizam das mesmas práticas de encober-
tamento dos efeitos do uso do produto (texto) e da contaminação da
água (filme).
Mostrar que os executivos/gerentes das duas empresas têm compor-

tamentos muito parecidos, e também produzem justificativas de obje-
tivo puramente econômico para isentarem-se das responsabilidades

relativas a saúde dos empregados (texto) e da população da cidade

(filme).
2. A
3. B


Referências
15 – n. 237, p. 126, ago. 2007.



p. 6-7.

c 4. ed., 2001.
2001.



Referências



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1686>. Acesso em: 19 nov. 2007.

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Press, 1963, p. 133.


Makron Books, 1995.

Objetiva, 2004.





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Referências


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Paulo: Abril, 2007.
Hall, 1998.



Referências



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Campus, 1998.

1999.

out. 2007.





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Elisabete Adami

Pereira dos Santos

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

O conceito de Responsabilidade Social e a sua colocação nos contornos

Na verdade, existem explicações extremadas sobre o sentido de uma or-

Nossa primeira constatação é: há uma interligação estreita sobre o que as

extremos que caracterizam uma dualidade: a visão mecânica e a visão sis-

Tivemos, durante esse período, uma situação que é comumente chamada

As políticas governamentais para a geração de renda e para a recupera-

10 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

funcionamento da economia e passa a ser, também, um agente econômico

Voltando à nossa explicação sobre a abordagem mecânica, a organização

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 11

século XX e até um pouco depois, fica restrito a essas abordagens. Morgan

Podemos ilustrar esta visão com a figura 1:

Figura 1 – Organização como sistema racional

(MAXIMIANO, 2004, p. 130. Adaptado.)

Nessa visão, que generalizamos sob o nome de mecânica, e, utilizando

Vejamos então a outra visão, em outro extremo.

Visão sistêmica, ou a organização vista

Que demandas seriam essas?

Podemos começar falando sobre a tomada de consciência do consumi-

Há uma grande probabilidade de que essa tomada de consciência tenha

a influência que teve, principalmente no mercado dos EUA, das empre-

que retirou dela. O objetivo da organização é cumprido quando a sociedade

Figura 2 – A organização vista pela Gestão da Qualidade Total

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 13

Alguns escândalos, nessa mesma época, envolvendo algumas grandes

Outros fatores contribuíram, também, para a atenção das empresas ao

Existem ainda outros fatores extremamente importantes, sendo que um

Por fim, mas não menos importante, pois representa a possibilidade de

14 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Vejamos uma figura representativa desse conceito:

Figura 3 – Organização na visão sistêmica

(ROBBINS; COULTER, 1998, p. 32. Adaptado.)

Matéria-prima Atividade do trabalho Produtos e

a organização é um sistema aberto, um organismo vivo que troca per-

interage de forma permanente com o ambiente (“parceiros e socie-

o ambiente espera que a atuação da organização produza “valor” para

deve se modificar continuamente para se adaptar às demandas que

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 15

a função de feedback é de extrema importância, pois “diz” para a orga-

Essa função de feedback é frequentemente realizada por meio de indi-

A função eminentemente econômica,

Friedman (1963, p. 133) diz que

Friedman critica ferozmente os administradores que usam recursos da

16 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Schermerhorn comenta ainda que esses argumentos contra a Responsa-

A função socioeconômica, resultado

Daft (2002, p. 10) diz que:

Portanto, ao se levar em consideração o que Daft nos diz e ao pensar sobre

O conceito de organização construído por Daft (2002, p. 11) está estreita-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 17

“A importância das organizações:

reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados.

produzir bens e serviços com eficiência.

utilizar moderna tecnologia de fabricação.

adaptar-se em um ambiente em contínua transformação e in-

criar valor para proprietários, acionistas, clientes, funcionários, for-

acomodar constantes desafios da diversidade, da ética, da motiva-

(DAFT, 2002, p. 12)

Os impactos das duas visões no

Produto da visão mecânica, também chamada de visão clássica – a