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MARKETING ESTRATÉGICO
FICHA DO CURSO
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CLASE EJECUTIVA
2005-2008 Ricardo H. Ontalba © Clase Ejecutiva, S.L. Todos os direitos reservados. Para utilização exclusiva dos alunos de Clase Ejecutiva.
É proibida a reprodução total ou parcial do documento e a sua distribuição por qualquer meio, impresso ou electrónico, sem a autorização por escrito
de Clase Ejecutiva.
Versão portuguesa da FORMEDIA – Instituto Europeu, para o IEP Instituto Europeo de Posgrado. Novembro de 2011.
Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01642-01
“Na minha opinião, qualquer função empresarial deve ser dependente do marketing”
Steven T. Heyer, ex-Presidente da Coca-Cola (em Advertising Age)
Mas ambos sabemos que a maior parte das pessoas têm uma ideia
pré-concebida sobre o marketing. Sobre o que chamam
“marketing”. Apercebemo-nos nas conversas de rua, nas opiniões
sobre marcas e produtos. As pessoas associam o “marketing” à
publicidade bonita, às promoções apelativas, às movimentações de
relações públicas de alguns famosos... quando não é a algo pior,
como umas artimanhas para vender ar ou para manipular as
mentes das pessoas. “As relações de
lealdade com o cliente
(Está bem, é possível que não partilhe uma visão tão elementar e mesquinha do propostas por Kotler vão
Marketing. Fico contente, já conseguimos algum avanço.)
afectar a gestão
global da empresa”
Pareceu-me assim conveniente deixar claro desde o início para
onde NÃO NOS DIRIGIMOS, o que não deve esperar do estudo desta
matéria.
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2 Outros
endereços de empresas semelhantes:
www.exerelospn.com; www.livingmadridconsulting.com
Resumo.
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Imagino por vezes a Inditex como uma rede com milhares de nós,
onde circula continuamente um caudal de informação
multidireccional. Suponho que isto é bastante parecido com a
Função de Marketing do futuro.
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ÓPTICA DO CLIENTE
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Na década de oitenta, começou a tomar forma o movimento ambientalista e a “As marcas procuram
redescoberta da natureza como património comum. Fruto deste movimento, entre
outros, foi a aparição de novas formas de laser e desporto na natureza. E alguém
estabelecer laços de
idealizou um novo serviço que se adaptava como uma luva a estas tendências empatia com os seus
emergentes: os alojamentos em casas rurais. Novos estilos de vida, novos produtos públicos, pelo
orientados para estas novas correntes. que simpatizamos com as
que identificamos como
relacionadas com o nosso
Não seleccionamos os produtos: eles aproximam-se de nós, revelam- quadro
nos as nossas próprias necessidades e desejos, e convidam-nos a os de valores.”
satisfazer com o seu consumo.
Porque acha que essa marca de cigarros lhe pede que indique nos cupões de
participação de uma promoção o tipo e quantidade de tabaco que fuma?
Acharia estranho que um dia a marca Sony lhe escrevesse para o convidar a
mudar a televisão antiga que, casualmente, comprou num dos seus
estabelecimentos há vários anos? Não o admira que, da segunda ou terceira vez
que entra nalguns portais de comércio electrónico, a página de entrada esteja
personalizada com o seu nome e apresente uma oferta, precisamente dos
produtos que mais lhe interessam?
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dinheiro”.
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Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01648-01
Todas as organizações empresariais ou sociais, lucrativas ou com fins sociais, têm por finalidade
cumprir a sua missão. Na grande maioria dos casos, esta actividade é efectuada em concorrência
com outras organizações que se dirigem a esse mesmo mercado, e com propostas semelhantes.
Esta concorrência obriga a que essas organizações identifiquem com maior precisão as necessidades
dos seus potenciais clientes, e a conquistá-los através de produtos (bens, serviços ou ideias) que
satisfaçam essas necessidades de modo melhor do que a concorrência.
Mas quero chamar a sua atenção sobre outro aspecto realçado mais acima:
TODAS AS ORGANIZAÇÕES, lucrativas ou com fins sociais. Independentemente das
simpatias que a política nos desperta, é evidente que os partidos estão
condenados a entender o eleitorado, a sondar melhor as necessidades e
exigências dos seus grupos alvo , a orientar-se, em definitivo, numa ‘Óptica do
Cliente’.
E as ONGs? É claro que elas também. Não têm de competir entre si para captar as
contribuições dos cidadãos? Não terão de os entender, pensar como eles, para
incentivar a sua vontade de colaborar? Entender e fazer-se entender, falar a
mesma linguagem. Como dizia uma aluna minha, “Quem vai querer colaborar
com uma instituição que não entende?”
Também os profissionais de actividades não comerciais? Os médicos, os
advogados e os professores? A Universidade Pública? Uma questão interessante
que deixo à sua consideração, embora preveja que a resposta é afirmativa.
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O que a SONY suspeitava era que os jovens tinham tal apego à música, que
entrava com tanta veemência nas suas vidas, que muito provavelmente
gostariam de transferir esse prazer para todos os momentos do dia.
Vamos então mostrar-lhes o “walkman”, disse o Sr. Morita, presidente da Sony!
Bingo!
“Os valores são as
• > Quais são os valores que influenciam a sua decisão de questões ou
compra? suportes?emocionais
Falava há algumas páginas atrás, sem citar nomes, sobre marcas que e intelectuais que
são rejeitadas pelos consumidores porque os seus valores e crenças orientam positivamente
fazem com que rejeitem a política laboral que essas marcas aplicam a nossa atitude em
em determinados países do Terceiro Mundo. muitas facetas da
vida”
Cada vez são mais os consumidores que, no seu quadro de valores,
colocam mais peso nas considerações relacionadas com o meio
ambiente. E as marcas reconheceram a influência desses valores na
sociedade e agradam aos seus consumidores com produtos mais
limpos e menos contaminantes.
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Os clientes finais
propriamente ditos, sobre cuja satisfação de necessidades já falámos
largamente.
Os distribuidores e retalhistas.
Os nossos primeiros e principais clientes. Da sua carteira, e do bolso do
comprador final, provém o dinheiro que aumenta a nossa conta de Produtor e retalhista
resultados. E repetimos a pergunta: Quais são as necessidades deste são sócios no mesmo
cliente em relação à minha marca e produto? Consigo libertá-lo de negócio, que consiste em
algumas ocupações, facilitar o seu trabalho, ajudá-lo a aumentar os entender e satisfazer o
seus benefícios (que, no fundo, são os meus)? consumidor
Todos sabemos que uma das características dos produtos lácteos Pascual é não
necessitarem de conservação no frio. Quem é beneficiado por esta característica
dos produtos lácteos Pascual? Pode beneficiar o consumidor final, a quem liberta
parte da ocupação do seu frigorífico. Mas beneficiam especialmente os
pequenos retalhistas, as muitas lojas de conveniência e pequenos supermercados,
para quem as zonas de frio representam um inconveniente importante, tanto
devido ao investimento necessário, como pela ocupação do solo e consumo
elevado de energia.
Pascual interpreta correctamente as necessidades e limitações dos pequenos
retalhistas. Com os seus produtos que não necessitam de conservação no frio,
ganha presença nestes pequenos pontos de venda e, ao mesmo tempo, reduz o
seu grau de dependência da grande distribuição.
Os prescritores.
Trata-se de pessoas, normalmente profissionais, que não são
consumidores finais nem participam no fluxo de transacções
comerciais, mas que têm capacidade de “prescrever” ou
recomendar um produto. Um arquitecto não compra janelas para o
telhado, mas é prescritor e, no seu projecto, pode especificar
modelos da marca “Velux” ou de outra marca concorrente. Este
arquitecto dará maior satisfação aos seus clientes, o proprietário da
habitação ou o promotor, desde que o nosso produto, as janelas,
também satisfaça as necessidades de conforto e facilidade de
utilização dos utilizadores finais.
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1López de Arriortúa foi, durante os anos 90, um revolucionário na organização de processos na indústria automóvel, primeiro na
General Motors e posteriormente no grupo Volkswagen. Tornou-se famoso pelos seus sistemas de optimização de custos, e também
pelo litígio de grande notoriedade mundial que a General Motors empreendeu contra a VW depois da saída de Arriortúa.
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A segmentação.
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Peço desculpa por esta brincadeira cordial se estiver incluído em algumas destas tipologias
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Antes de entrar na análise concreta dos clientes, convém definir o terreno de jogo, as três dimensões
de mercado onde queremos competir e que designamos como Mercado de Referência. Estas três
dimensões são:
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caminhos de sucesso.
No princípio do século XX, existia uma empresa nos Estados Unidos que se dedicava a
fabricar relógios industriais e alguns outros artefactos mecânicos que se utilizam em
escritórios. Esta empresa chamava-se TRC, Time Register Co. Se naquela altura lhe tivessem
perguntado a sua actividade, provavelmente teriam respondido: “Fabricamos
equipamentos para escritórios”.
Em 1911, a TRC fundiu-se com outras duas empresas para formar a Computing Tabulating
Recording Co., CTR, que, em 1914, contrata como director general Thomas Watson, que
poucos meses mais tarde se converteria no presidente mais carismático da nova empresa.
Depois de alguns anos de bom desempenho empresarial como fabricantes de
equipamentos, os CTR reformularam a pergunta: A que nos dedicamos? A que devemos
dedicar-nos? A resposta que eles próprios deram foi, desta vez, essencialmente distinta:
“Somos uma empresa que se dedicará a solucionar as novas necessidades dos escritórios”.
“A Micro-segmentação
Evoluíram para outras áreas, dedicaram-se a investigar as por Vantagem Competitiva
necessidades administrativas dos escritórios e, entre 1917 e 1924, foi
cimentada a redenominação da empresa como IBM. Alguns anos
para
mais tarde, nos anos 40, inventaram os computadores. Nada quem é prioritário, e
menos! que procuram acima de
tudo, um determinado
atributo do produto.”
THINK: 1915
É certo que o “chavão” com que a IBM assina actualmente a sua publicidade é “Soluções
para o seu negócio” e, como provavelmente leu, a IBM deixou de fabricar os seus próprios
PCs para destinar o seu Capital Intelectual a solucionar as necessidades emergentes nas
empresas. Continua a produzir PCs, mas encarregou a sua montagem a quem realmente o
faz bem e de modo económico, os fabricantes orientais. A cada um a sua actividade, o
que sabe fazer melhor.
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A marca URO descobriu que havia um pequeno nicho de condutores que não
encontravam a Vantagem Competitiva de modo prioritário.
O nicho detectado tem de ser relevante, tanto por volume como por
facilidade de acesso a esses consumidores. Caso contrário, o nicho
não será atractivo.
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Mas tenho a certeza que não lhe escapou que esta indagação é um
tanto ambígua, deixa pontas difusas. Até onde chega essa
coincidência de comportamentos? Se aceitamos que os
vegetarianos têm uma certa semelhança nas suas preferências pelas
férias na natureza, podemos pensar também que os seus gostos são
parecidos em relação à decoração do lar? A sua condição de
vegetarianos afectará o telemóvel que escolhem?
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• Taxa de compra
• Tipo de utilizador
• Local
• Sensibilidade para as variáveis de marketing (preço,
promoção, canal de venda...)
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Autor: Ricardo H. Ontalba DCM-08-01674-01
A SEGMENTAÇÃO GEO-DEMOGRÁFICA
São quatro os critérios clássicos que se encontram em quase todos os manuais de marketing, mas,
como diz o refrão, “o quinto não faz diferença”. Especialmente se for um modelo de segmentação de
clientes que está em pleno auge e que demonstra uma capacidade notável para identificar modelos
de comportamentos dos consumidores e, sobretudo, para os localizar geograficamente.
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Por isso, devemos falar da tipologia dominante em cada zona, a que marca
quantitativamente a sua realidade ou tendência, e que é a que nos interessa
sob o ponto de vista do nosso mercado. “Existe actualmente um
Este estudo vem sendo realizado em Espanha há cerca de vinte conhecimento bastante
anos por algumas empresas especializadas (Mosaic, Claritas VNU, preciso da tipologia dos
Data Segmento, GeoConsum...), a quem terá de se dirigir quando bairros de quase todas as
pretender investigar os seus clientes a partir desta perspectiva da localidades
Segmentação Geo-demográfica. Estas empresas têm aspectos espanholas.”
metodológicos comuns e outros que são diferenciais, o que dá
lugar a Classificações Tipológicas distintas.
Ponto comum
Todos os modelos “dividem” a Espanha, para o seu estudo, em
32.000 micro-zonas ou “células”. Cada uma destas células tem, em
média, 300 habitações. Como vê, trata-se de uma fragmentação
muito precisa que, no centro das cidades, quase coincide com a
dimensão de um ou dois quarteirões de casas.
Esta composição em 32.000 micro-zonas não é aleatória, nem
efectuada por capricho. Corresponde às “mesas eleitorais”, e é a
mesma unidade de censo utilizada pela Administração Pública e
pelo Instituto Nacional de Estatística.
A empresa analisa sistematicamente as estatísticas públicas do INE
projectadas a nível da micro-zona descrita (rendimento familiar
médio, pessoas que habitam na casa, consumo de água, tipo de
aquecimento instalado, número de habitações...) e a sua própria
investigação. Pode incorporar também outra informação adicional
procedente das marcas comerciais, sempre com a autorização
destas e mantendo o anonimato dos consumidores.
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Uma empresa de venda por catálogo sabe muito bem o tipo de artigos que se
vendem melhor em cada região e cidade. Para eles é muito fácil construir uma
base de dados onde seja relacionado o “tipo de artigo”, “domicílio do
comprador” e talvez algum outro dado. Respeitando sempre, como referi, a
identidade do cliente final.
* Para os que estão mais envolvidos em Estatística, estas diferenças analíticas consistem
nos diferentes critérios conceituais aplicáveis à formação e ponderação de “clusters”, a
partir de variáveis basicamente coincidentes em todos os modelos.
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Um retrato que não deve ser uma foto estática, mas que devemos ler
com a intenção de interpretar até onde se desvia a imagem de
amanhã, o terreno de jogo do nosso futuro.
O Macroambiente Externo.
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Ambiente Económico
Ambiente Sócio-demográfico
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1970 2000
População absoluta, milhares 34041 40500
População com mais de 65 anos, 3291 6842
Percentagem superior a 65 anos 9,7 % 16,9%
População com 0-14 anos, milhares 9460 5895
Percentagem com 0-14 anos 27,8% 14,6%
Nascidos no ano, milhares 665 298
Dados aproximados, fontes não homogéneas para os dois períodos
_________________________________
2 Escusado será dizer que esta visão da demografia europeia é a antítese da registada nos países
da AL. É uma perspectiva necessária para qualquer empresário americano que pretende dirigir-
se aos mercados europeus.
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sua orientação para as pessoas idosas. Mas o desafio do marketing está aqui. O
que nos faz supor que apetece aos nossos pais os refrigerantes e os “snacks”?. Tão
pouco esses salgados de queijo com tatuagens dos Pokemon.
Do mesmo modo que existem lojas especializadas em “Tamanhos grandes”,
quanto tempo irá demorar até aparecer uma cadeia de moda, adequada e
atractiva, dirigida aos idosos, a quem também aborrece a gravata convencional
e a bata estampada?
Dito isto, fica aqui um desafio aos empreendedores que sabem interpretar os sinais
do ambiente.
_________________________________
(3) Existe outra dimensão ética e de perspectiva histórica que excede o objecto deste curso de Marketing, mas que não é menos importante
no plano colectivo. A imigração é um mecanismo natural (não é novo, foi e é um componente dinâmico da história) de redistribuição de
riqueza, e supõe uma actualização cultural que vai sanar provavelmente alguns dos nossos valores envelhecidos. A mais nova das minhas
filhas convive no colégio com crianças de mais de uma dezena de nacionalidades; parece-me enriquecedor para a sua formação e para a
sua integração social futura.
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Ambiente Tecnológico
Dado que a grande maioria das empresas não é criadora, mas sim
seguidora das novas correntes tecnológicas, as decisões movem-se
entre dois precipícios, o da antecipação prematura e o da
incorporação tardia. Os critérios estritamente técnicos - custos de
implementação, formação do pessoal, produtividade e prestações -
são bastante objectivos e relativamente fáceis de ponderar; é mais
difícil aventurar a procura latente dos produtos nascidos destas novas
tecnologias, ou seja, a sua aceitação nos mercados.
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A indústria discográfica está a enfrentar o que pode ser uma crise estrutural,
ameaçada pelas facilidades tecnológicas de transmissão de arquivos digitais e
edição de cópias piratas. Os diversos sectores afectados - produtores, autores e
comercializadores - procuram a sua defesa exigindo medidas legais contra estes
intrusos. É correcto que as regras do jogo sejam iguais para todos, e que a lei
defenda quem paga os seus impostos.
Na minha opinião, sem dúvida que tais medidas legais não são capazes de
resolver um problema que é de outra natureza, a ultrapassagem de barreiras
tecnológicas. Não se podem colocar portas no campo, especialmente se estas
portas conduzirem a que os consumidores paguem muito menos dinheiro pelo que
é essencialmente o mesmo produto.
Não sei, creio que a indústria discográfica tem de procurar modelos de negócio
compatíveis com estas tecnologias paralelas. Uma evolução que afectará as
relações entre todos os actores da cadeia de produção e comercialização. Talvez
tenham de aprender com outras indústrias que sobreviveram a formas
semelhantes de pirataria, a de software e a cinematográfica.
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A análise do ambiente tem como finalidade ajudar na previsão do cenário em que temos de
concorrer na nossa empresa num futuro mais ou menos longo.
Desde os desportos com maior risco até aos medicamentos naturais, “Nas modas e
passando pelas águas de design e pela procura da nova tendências actuais
espiritualidade, as tendências que movem os mercados no final dos existem demasiadas
anos 90 vão muito mais além da tecnologia de última geração e do contradições. É
mobiliário de escritório portátil. Dentro destas modas e tendências necessário descriminar as
actuais e de futuro, existem demasiadas contradições. Por exemplo, tendências consistentes
estão em alta as comidas mais requintadas e os ginásios 24 horas, os das modas marginais e
desportos radicais e os retiros espirituais. O cliente do mercado actual efémeras.”
é versátil e, sobretudo, heterogéneo. Por isso não é de estranhar que
o conceito-chave na economia de fim de século seja a confusão.
Esclarecer estas tendências contraditórias e tirar o maior partido delas
faz parte da responsabilidade do empreendedor, do franchising e do
comercial. Sem dúvida, se a análise for desenvolvida com inteligência
e cautela, os benefícios que se podem obter superam largamente os
esforços empregues e as dificuldades enfrentadas.
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Não é esta, sem dúvida, a única leitura que se deve fazer destas
tendências. Constituem não só oportunidade para novos negócios,
mas, em maior ou menor escala, essas tendências apresentam-se
como atributos procurados em muitos outros produtos. Sobriedade e
minimalismo que também observamos hoje em mobiliário de
escritório, por exemplo. É uma moda, uma questão de desenho? Não
será, bem mais, a tradução implícita destas tendências de consumo e
estilo de vida para o sector do mobiliário?
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A VANTAGEM COMPETITIVA
O FACTOR DE SUCESSO, A SUA DECISÃO-CHAVE.
Nos primeiros capítulos deste curso, ocupámo-nos em conhecer o consumidor, tanto na vertente
individual como no plano colectivo, através do estudo do ambiente sócio-económico e das
tendências que nos permitem abrir uma janela para prever o futuro do nosso mercado. Sem dúvida, se
existe algo em redor de uma empresa que a afecta directamente é obviamente a existência de
concorrentes.
Quantos e quem são; que fazem melhor e pior que nós; que
estratégias seguem... Este é, sem dúvida, o ambiente de
concorrência que mais nos interessa, porque é o que vai
condicionar as nossas estratégias, obrigando-nos a procurar um
factor de êxito diferencial, a nossa Vantagem Competitiva.
Sugiro que observe estas duas últimas sessões do curso sob uma
perspectiva unitária, devido à estreita relação existente entre os
temas que iremos tratar pela sequência seguinte:
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Oligopólio
O oligopólio é uma situação em que a interdependência entre
empresas rivais é muito forte, devido ao número reduzido de
concorrentes ou à presença de algumas empresas dominantes.
Trata-se de mercados concentrados onde existe conhecimento “Os oligopólios são
recíproco dos pontos fortes de cada uma, e as acções mercados concentrados
empreendidas por um concorrente são avisadas pelos demais, onde existe
induzindo a sua reacção. conhecimento recíproco
Esta interdependência é tanto maior quanto mais indiferenciados dos pontos fortes de cada
forem os produtos, de tal modo que o preço se converte no factor um, e as acções
principal na decisão de compra, e os comportamentos empreendidas por um
activos/reactivos dos concorrentes podem derivar para uma concorrente são
situação de “guerra de preços” que, a longo prazo, não beneficia avisadas pelos
nenhuma das empresas e degrada o rendimento de todas elas. demais, induzindo a sua
reacção.”
J. Lambin (Marketing Estratégico) descreve assim a sequência de
movimentos destas “guerras de preços”.
- A descida de preços efectuada por uma empresa suscita
deslocações importantes de compradores atraídos pelo preço
reduzido.
- A quota da empresa aumenta, o que é imediatamente avisado
pelos concorrentes, que querem diminuí-la e que adoptam a
mesma baixa de preços para contrariar o movimento. - A igualdade
dos preços entre rivais é reposta, mas com um nível de preços
inferior e menos remunerador para todos.
- Dado que a procura global não é expansível no produto-
mercado, a descida do preço médio não contribuiu para aumentar
a dimensão do mercado total.
Desde há dois anos, as principais marcas de automóveis americanas entraram
nesta espiral de guerra de preços. Em Outubro de 2001, a General Motors
lançou uma promoção de financiamento “zero”, que foi imediatamente
imitada pela Ford. A Chrysler não se atreveu a acompanhar de imediato uma
política tão agressiva, mas a perda de participação em vendas dos meses
seguintes “forçou-a” (nada “o força” a cometer erros) a seguir a mesma
política de descontos dos seus dois principais concorrentes.
O resultado desta guerra de preços foi nefasto para as três marcas, cujas
vendas no primeiro semestre de 2003 desceram substancialmente e, o que é
pior, entraram em números operacionais no vermelho. Concretamente, a
Chrysler perdeu 1000 milhões de euros no segundo trimestre de 2003, e viu cair
as suas vendas em 6%, comparando com o mesmo período de 2002.
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À procura da diferenciação
Quando tratamos do tema dos oligopólios em cursos presenciais,
surge sempre uma pergunta sobre se a Coca Cola e a Pepsi
configuram um oligopólio em Espanha.
O que lhe parece a si? Definiria como um oligopólio indiferenciado?
Certamente, o mercado dos refrigerantes de cola em Espanha
cumpre várias das condições próprias deste tipo de situações. Duas
marcas dominam quase exclusivamente o mercado, com uma
pequena parcela reservada às marcas brancas. A distância de
preços entre elas é pequena, e trata-se de refrigerantes cujos
atributos objectivos são muito semelhantes.
Eu não qualificaria, sem dúvida, esta situação como um oligopólio,
porque existe entre elas uma diferenciação subtil, ainda que
profunda. Diferenciação que não assenta, como já disse, em
atributos de produto, mas sim nesse outro activo intangível que
denominamos Imagem ou Identidade da Marca.
Observe a publicidade de ambas as marcas. A da Coca Cola
apresenta-nos situações de vida “politicamente correctas”, gente
cordial e que está dentro dos parâmetros geralmente considerados
como de êxito pessoal e social. “Coca Cola. Para todos”.
A Pepsi, pelo contrário, convida os seus consumidores a serem
radicais, diferentes, irreverentes e bastante anti-convencionais. Há
alguns anos, a proposta era tão explícita como “Estás louco? Bebe
Pepsi!”.
A Coca Cola patrocina os grandes e pequenos eventos, nunca os
protagonistas desses eventos. A Pepsi Cola aposta na personagem,
“mistura-se” mais com as personalidades individuais. Tem hoje ao
seu lado a Britney Spears, como anteriormente teve Michael
Entre a Coca Cola
Jackson. Personagens muito populares, mas com vertentes
e a Pepsi,
controversas que podem não ser do agrado das maiorias
a Diferenciação está na
tradicionais.
Identidade da
A Coca Cola e a Pepsi oferecem dois mundos distintos e utilizam Marca.”
linguagens orientadas a públicos diferentes. As suas relações não
estão isentas de uma determinada interdependência, nenhuma
delas tem plena liberdade para marcar os seus preços nem podem
descuidar esforços para reter a distribuição do seu lado. Mas cada
uma delas marcou um território próprio e diferenciado na mente dos
consumidores, o lugar onde se tomam as decisões de compra.
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Concorrência Monopolística
Antes de entrar na exposição deste capítulo, julgo conveniente fazer uma advertência.
O termo “monopolística” pode induzi-lo em erro, porque parece indicar uma
semelhança com a situação excepcional de Monopólio a que nos referimos antes,
quando se trata de uma situação diametralmente oposta, com um grande número de
empresas em livre concorrência. Como não está nas minhas mãos mudar a
terminologia técnica, tenho de avisar sobre este risco de confusão.
São concorrentes?
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Conclusões da
Oportunidades Ameaças análise de
factores externos
Conclusões da
Pontos fortes Pontos fracos análise de
factores internos
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A Vantagem Competitiva
Os nossos pais diziam-nos que “de boas intenções está o inferno
cheio”. A minha experiência profissional, modesta mas cheia,
ensinou-me que o caminho do fracasso empresarial está marcado
pelas guinadas e pelas mudanças de rumo.
Os directivos não se movem em ziguezague por incompetência,
mas sim por ofuscação. Estamos ofuscados pela precipitação dos “Trata-se de encontrar o
acontecimentos, pelas muitas parcelas de actividade que devemos factor que pode
responder em cada dia. E nesta selva do acessório, acabamos por garantir uma
perder o norte do essencial, esquecendo a direcção correcta em sobrevivência
que nos devemos mover. confortável e bem
sucedida no
Não existem boas soluções se não existir previamente uma boa quadro competitivo em
formulação do problema. E a questão agora é esta: Qual é o factor que nos movemos.”
que me pode garantir uma sobrevivência confortável e com
sucesso neste quadro competitivo?
(Um parênteses pessoal)
Como não se trata de os desanimar, mais sim de pôr a sua cabeça em ordem,
tento convencê-los da necessidade de definir uma Vantagem Competitiva
que os qualifique nesse sector profissional a que se queriam dedicar. Não é
fácil, é certo, mas ficam nichos vazios de especialização dentro da fotografia
profissional que não é o momento de explicar aqui.
Sinceramente, não tenho muito sucesso neste aspecto. Um rapaz iludido confia
no triunfo porque está convencido que tem mais dotes e vontade do que
qualquer fotógrafo que tenha passado pela história. Compreensível e
estimulante num rapaz ou rapariga da sua idade. Demos tempo ao tempo.
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Premissas da diferenciação
Acabemos este parênteses de considerações pessoais (mas não as
considere inoportunas) e vamos pôr ordem nos conceitos.
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3 São os nomes que recebem na Europa os modelos compactos das mais conhecidas
marcas automóveis. São veículos de vendas massivas, com orientação especial para os
condutores jovens, e um preço situado na fasquia de 10.000 a 15.000 €, de acordo com
as versões, motorização, equipamento...
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Tratámos no tema central desta classe as situações derivadas do ambiente de concorrência com as
demais empresas do sector. Michael Porter (Estratégias Competitivas, 1982) propõe-nos que
ampliemos o nosso campo de visão e examinemos também um conjunto de factores – os
denominados Forças Competitivas - que condicionam a intensidade competitiva e a rentabilidade de
todo um sector.
Concorrentes potenciais
Ameaça de entrada
BARREIRAS DE ENTRADA
Concorrentes do
Fornecedores sector Clientes
Poder de Poder de
negociação negociação
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de substituição
Produtos Substitutos
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Os produtos substitutos podem ter também categorias muito distintas entre si. A
água mineral - que pagamos a preço de outro líquido - e as bebidas
energéticas comportam-se como substitutas das bebidas alcoólicas nas
grandes discotecas e espaços techno.
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Com esta sessão fechamos o núcleo dos conceitos base de Marketing. A ideia central deste tema é o
conceito de Posicionamento, um conjunto de percepções, imagens e pensamentos racionais que
resumem a visão que o cliente tem da nossa marca ou produto.
O conceito não é recente, mas a sua necessidade e importância não estão suficientemente
introduzidas na cultura de muitas empresas.
Posicionamento transmitido
É a percepção existente, a representação que reside na memória
profunda do consumidor, e que é a primeira ideia que vem à sua
mente quando ouve ou vê a marca.
Proponho que reflicta sobre as duas primeiras palavras que lhe
vêem à mente ao ler as seguintes marcar: VOLVO, Mercedes-Benz,
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A declaração de Posicionamento.
O público-alvo.
É uma reflexão sobre o nosso alvo primário, os consumidores com
quem queremos preferencialmente consolidar o nosso
posicionamento. O alvo primário não tem de coincidir
necessariamente com o segmento dos nossos maiores
consumidores actuais. Pode ser, pelo contrário, o segmento que
consideramos crítico para o nosso crescimento futuro, os
consumidores de maior potencial de desenvolvimento.
O modelo de referência.
O Posicionamento é sempre relativo a outros, a essas outras marcas
com as quais vamos provavelmente partilhar a mente do
consumidor. Em muitas ocasiões, o Posicionamento é estabelecido
inclusivamente através da referência implícita com outros: o
consumidor identifica-nos pelo que somos em relação aos
concorrentes. Também pode identificar-nos pelo que “não somos”.
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O factor diferencial.
Os benefícios específicos que queremos que os consumidores
associem à nossa marca como diferenciadores em relação à
concorrência. Falaremos disto com maior detalhe nas páginas
seguintes.
A “reason why”
É o argumento que suporta e torna credível o factor diferencial
para o público-alvo. A diferenciação deve ser credível e sincera,
evitando cair no excesso de promessas.
Os estados de Posicionamento.
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Que lhe dizem, por exemplo, as DHL, MRW e Seur? Tem a mesma
imagem da Bosch e da Casals? Eu, por exemplo, associo a marca
NH a hotéis urbanos, funcionais e de decoração cálida e minimal.
Uma imagem muito diferente da que tenho da cadeia Sol Meliá.
Pensemos num sector muito pouco “marquista”, o das artes gráficas. Qualquer
agência de publicidade pode trabalhar com quatro ou cinco gráficas, embora
conheça bem o sector e tenha tido a oportunidade de trabalhar com muitos
outros fornecedores.
Normalmente, estas agências têm uma imagem mental muito clara de cada
uma dessas quatro gráficas:
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As Estratégias Competitivas
Linhas Activas
A Estratégia de Liderança
Coloca o seu objectivo em alcançar e manter a posição de líder
de vendas na sua categoria.
O líder sabe também que terá que destinar parte do seu esforço a
defender-se do assédio dos seus concorrentes. Terá de continuar a
fazer novos investimentos em I & D para manter a distância
tecnológica em relação aos seus concorrentes, ou cuidar com
atenção especial dos seus distribuidores para assegurar a sua
fidelidade: convenções, viagens de incentivo, programas de
formação, visitas à fábrica...
É possível que também tenha que adoptar medidas activas para
conter o crescimento da concorrência. Uma destas medidas são as
“marcas stopper”, segundas marcas de um grupo destinadas a
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Mas embora não haja guerra de preços nem de promoções especiais, a PMI
continua a defender e a apoiar a marca principal, porque retém dentro do
Grupo Pascual uma parte dos compradores que não comprariam Pascual por
preço, evitando com isso que se afastem para outras marcas.
A Estratégia de Desafiador
Dirige as suas acções a destronar o líder actual. Não procura
apenas o seu próprio rendimento positivo, mas o seu principal
objectivo é também derrubar o líder. É mais, nalgumas ocasiões
pode renunciar temporariamente à consecução dos objectivos
económicos até que consiga a liderança.
Linhas Passivas
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A Estratégia de Seguidor
Adopta uma política de “me too” (= “eu também”), carruagem
puxada pela locomotiva quando a tendência marcada pelo líder
demonstrou ter aceitação no mercado. É a política da maioria das
marcas, que não têm capacidade para fazer os seus próprios “A Estratégia de
desenvolvimentos de I&D ou de investimento publicitário. Procuram Seguidor
normalmente um Posicionamento no grupo de referência, vivendo é a da carruagem puxada
ao abrigo dos benefícios atribuídos ao conjunto da categoria. pela locomotiva
quando a tendência
Também no Tour encontramos exemplos de astutos Seguidores. No “rifi-rafe” de marcada pelo líder
falsas fugas e a estreita marcação a que são submetidos o Líder e os
Desafiadores, surge prontamente a fuga real de um corredor que se considera
demonstrou ter
pouco perigoso... e chega à meta com vinte minutos de vantagem. aceitação no
mercado.”
A Estratégia do Especialista
É marcada pela situação de estabilidade ou ameaça em que se
encontra o seu nicho de mercado. Se o nicho for estável, o
especialista adoptará provavelmente a posição indiferente de Não
Concorrente. A Polaroid nunca viu ameaçada a sua
especialização (excepto por aquela tentativa da Kodak descrita
nas páginas anteriores) e era totalmente indiferente às guerras que
pudessem existir no sector da fotografia.
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Resumo
Posicionamento
• Alvo primário.
• Modelo de concorrência.
• Factor de diferenciação.
• “reason why”
Estados de Posicionamento
• Na categoria de produto
• No grupo de marcas de referência
• Posicionamento diferencial
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Liderança em Custos.
Estratégias Competitivas
A atitude em relação aos demais concorrentes é uma decisão
estratégica consciente, que pode comprometer outras áreas da
empresa.
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