Titlu: Căile persuasiunii în negociere

Autor: Ştefan Alexandrescu

Editura: Creative Vision Publishing
International
Anul aparitiei: 2012
Numar pagini: 233

tudiile arată că românii au tendinţa

S de a gândi lucrurile în alb şi negru,

mai ales în ceea ce priveşte
separarea practicii de teorie, ca şi cum
pragmatismul nu le-ar uni. O bună
strategie este a face din practică, din
experienţă, o bună teorie care, aplicată
în viaţa reală, să dea rezultate performante. Exact această abordare este importantă
atât pentru cei care studiază marketing, vânzări, contracte şi comunicare, cât şi pentru
tinerii profesionişti care lucrează în aceste arii.

Creative Vision Publishing International vine exact în întâmpinarea acestei necesităţi cu

o apariţie editorială inedită: Căile persuasiunii în negociere. Cartea cuprinde peste 170
de tehnici, tactici, strategii, legi şi principii verificate în practică şi gata pentru a fi folosite
în cele mai diverse situaţii, de la tranzacţii imobiliare la negocieri internaţionale, de la
taraba din piaţă până la cearta din cuplu, de la încheierea contractelor şi până la relaţii
publice. Acestea sunt ilustrate cu peste 50 de exemple, metafore şi bancuri care le pun
în valoare conţinutul.

Volumul oferă un punct de pornire către multiple direcţii, atât pentru cei ce doresc să
aplice aceste cunoştinţe, cât şi pentru cei care doresc să studieze temeinic
mecanismele psihologice ale persuasiunii. În acest sens, Căile persuasiunii în
negociere oferă în total peste 125 de referinţe bibliografice şi peste 70 de referinţe
filmografice, ceea ce îi invită la studiu suplimentar pe cei care vor să afle mai multe.

Cartea se adresează şi oricui este dispus să înveţe despre noi moduri de comunicare şi
înţelegere, chiar dacă nu a studiat în prealabil cum funcţionează mecanismele
persuasiunii şi negocierii în afaceri.

Înainte de a fi o carte extrem de concentrată, nucleul conţinutului ei a fost constituit de

peste 20 de articole despre comunicare persuasivă, psihologia negocierii, putere şi
influenţare. Toate acestea au adunat peste 15.000 de vizualizări pe blogurile unde au
fost publicate. Acum, îmbogăţite substanţial şi actualizate se regăsesc între paginile
primei cărţi din colecţia Corporate. Titlurile acestei colecţii îşi propun să ofere o
înţelegere extensivă asupra mecanismelor psihologice şi economice ale impresiei şi
persuasiunii, o serie de insight-uri practice şi soluţii avansate pentru a-ţi croi
comunicarea cu integritate şi eficienţă.Iată ce spun câţiva din specialiştii şi cititorii care
s-au delectat cu acest volum de Ştefan Alexandrescu:

Când am văzut prima oară titlul: Căile persuasiunii în negociere. Reacţia

mea a fost: „Negociere…Eu nu negociez, nu vând nimic, nu mă ocup cu
acest domeniu”. Sunt curios: Câţi dintre voi negociaţi în fiecare zi? Câţi
dintre voi negociaţi din când în când? După ce m-am gândit un pic la acest concept
de negociere, mi-am dat seama că eu negociez în fiecare zi. De fapt,negociem tot
timpul. Dacă tot negociem, nu este important să negociem cât mai bine?

Am descoperit în paginile acestei cărţi o sumedenie de informaţii utile mie – ştiam

anumite lucruri – dar ceea ce a făcut Căile persuasiunii în negociere pentru mine a
fost să îmi aducă anumite piese de puzzle şi să mă ajute să fac puzzle-ul…

Eram la o conferinţă cu un grup de amici în urmă cu câteva zile. O prietenă care era
lângă noi, o răsfoieşte şi-mi spune: „Auzi, după ce o citeşti, mi-o împrumuţi şi mie?”.
Atenţie! Era un seminar de afaceri şi am văzut că pe tot parcursul seminarului era mai
atentă la ce scria în carte decât la ce vorbea persoana din faţă. Acesta este un exemplu
de o carte utilă şi relevantă, dacă o persoană acordă mai multă atenţie la o carte decât
la ce spune persoana din faţă. Din cauza aceasta, pot să recomand atât prin ceea ce a
fost util pentru mine, cât şi ceea ce am văzut că a fost util pentru alte persoane.

Ec. Paul Ardeleanu,

expert în vorbit în public, Bucureşti
fragment din discursul ţinut la pre-lansarea cărţii la Bucureşti

Căile persuasiunii în negociere este o carte care, sunt ferm convinsă, te va

ajuta foarte mult, fie plan personal, fie pe plan profesional, în orice
situaţie. Citind-o, am rămas foarte impresionată pentru că m-am regăsit
foarte mult în ea. Multe din strategiile, legile scrise în această carte eu le-am aplicat de
fapt în mod greşit pentru că de multe ori am fost convinsă, în anumite cazuri când ar fi
trebuit ca eu să conving.
Am deschis această carte nu doar ca pe un ghid. De multe ori, nu ştim să ne exprimăm,
nu avem curajul să ne vindem serviciile pentru că nu suntem suficient de bine
informaţi… Cartea lui Ştefan ne învaţă cum să punem în practică ce învăţăm, cum să
câştigăm autoritate, cum să câştigăm încrederea şi cum să dăm încredere tuturor celor
din jurul nostru.

Rodica Atomoaie
Cuneo, Italia

Căile persuasiunii în negociere oferă o abordare practică, actualizată,

interdisciplinară şi interactivă în a prezenta strategii pentru negocierea de
afaceri şi dezvoltarea personală. În lumea de astăzi, bogată în publicaţi din
aria teoriei şi practicii, cartea lui Ştefan Alexandrescu se distinge prin stilul ei personal şi
distractiv, printr-o excepţională conectivitate şi aplicabilitate a informaţiei oferite şi
impresionează prin numărul generos de referinţe bibliografice şi fimografice.

Departe de a fi o tratare strict teoretică ce-şi propune o sinteză a metodelor moderne în

persuasiune şi negociere, această lucrare seamănă mai degrabă cu un curs practic
original şi creativ, oferind numeroase şi variate exemple şi aplicaţii ale subiectelor
propuse. Motto-uri, istorioare, bancuri, anecdote, citate din lucrări şi gânditori celebri
(inclusiv din Biblie!), studii de caz şi cercetări sociologice, recomandări de film şi carte
adaugă culoare fiecărui capitol şi oferă informaţii bogate, atractive şi uşor de integrat şi
folosit.

În ansamblu, pe măsură ce studiezi această carte, îţi dai seama cum se conturează ca
un ghid practic, o unealtă care te invită să lucrezi cu ea în construirea succesului tău
personal şi organizaţionall, prin utilizarea metodelor persuasive în negociere. Autorul
convinge prin exemplul personal şi reuşeşte în a-i creşte cititorului dorinţa pentru a
studia această carte, a practica şi a obţine rezultate notabile.

Lect. univ. dr. Anca-Irina Cecal,Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor,

Iaşi, România.Extras din cronica publicată în Review of Economic & Business
Studies vol. 5, issue 2/2013

Putem să înţelegem interesele complexe ale resorturilor care stau în spatele

comunicării pentru a ajunge la o zonă comună empiric, intuitiv, cum o facem
zi de zi. Sau, mai bine, trecând printr-un asemenea material precum Căile
persuasiunii în negociere,care ne întăreşte, ne facem să respectăm câteva reguli care
ne ajută pe noi şi ne ajută ca afacerea, cariera sau relaţia care ne interesează să nu se
prăbuşească dintr-o proastă dispunere a atuurilor sau a alegerilor de carieră şi reuşim,
astfel, să le poziţionăm.

Cred că Ştefan este un om liber şi unul care are are curajul de a întreprinde lucruri
deosebite. Creativitatea lui ajunge în zone de care noi avem nevoie, pentru
că România are nevoie de oameni liberi, creativi şi întreprinzătoari, ca să facă
astfel de lucruri, să schimbe ceea ce găsim din jur, fie prin sinteze, fie prin dezvoltări, fie
prin cercetări. Companiile au nevoie de oameni ca Ştefan, iar ideile care vor da naştere
la companii au nevoie de oameni ca Ştefan. În esenţă, a explora Căile persuasiunii în
negociere este un act de cunoaştere, în toate sensurile posibile. Efortul lui Ştefan este
un act care a adus valoare.

Ec. Marius Alexa,

antreprenor, Iaşi, România,
 CEO, Arhipelago

Incursiunile lui Ştefan în psihologia negocierilor şi în evaluarea

comportamentelor umane dincolo de aparenţe pot fi cu adevărat
surprinzătoare. Căile persuasiunii în negociere, cu adevărat densă, este
ca o bibliotecă. El din zece pagini face una, ba chiar din cincizeci de pagini,
condensează şi face una.

Dincolo de faptul că e o carte densă, este o carte utilă. O carte care foloseşte nu prin
faptul că vine cu incursiuni în teorii şi academisme. Nici vorbă! Este o carte care mai
curând pleacă de la ştiinţele pragmatice, practice, cum este programarea neuro-
lingvistică (NLP). Tinde să plece de la producţiile unor traineri foarte eficienţi, ale unor
coachi foarte la modă astăzi, pe care îi mai preia pe ici, pe colo, cu permisiunea lor, şi ia
ce e mai bun de la ei, până la urmă. Deci o carte utilă prin pragmatismul ei; prin
instrumentarul pe care ni-l pune la dispoziţie prin învăţăturile sale.

Ce mi-a mai plăcut foarte mult la această carte este umorul ei. Densă sau amplă, utilă şi
o carte cu foarte mult umor. O şăgălnicie fermecătoare se destramă uneori într-o
borderie de pilde, de bancuri, cu totul comune, la prima vedere, care sunt extrem de
bine alese pentru text.

Prof. univ. dr. ec. Ştefan Prutianu, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor,
Iaşi, România; autorul cărţii Tratat de comunicare şi negociere în afaceri (Polirom,
2008)

Partea cea mai utilă din carte și pe care am citit-o cu cel mai viu interes este
lista metodelor de negociere. Veți vedea că pe unele dintre ele le aplicați
inconștient, iar pe altele le veți recunoaște ca fiind modalități prin care ați fost
persuadat. Sunt prezentate și metode mai elaborate care necesită logistică și ceva
exercițiu pentru a fi utilizate cu succes, dar și trucuri simple care merită încercate măcar
de amorul artei: cere mai mult decât vrei să obții, cedează toate punctele secundare
într-o negociere și rămâi neclintit doar cu privire la cel mai important pentru tine etc.
Ştefan Alexandrescu foloseşte un limbaj vivace și o interacțiunea puternică cu cititorul,
așa încât lectura nu vă va plictisi. Multe exemple sunt ilustrate cu povestioare și
bancuri, așa că le veți reține ușor asociindu-le cu lucrurile care v-au amuzat.

Cartea oferă informații interesante prezentate clar și atrăgător.Dacă sunteți în căutarea

unei cărți despre negociere care să vă ajute atunci când îi cereți șefului o mărire de
salariu, Căile persuasiunii în negociere este o astfel de carte.

Andreea Chebac
Critic de carte, Bookblog.ro
Bucureşti, România
extrasdin recenzia publicată aic

La unele cărţi, citeam şi adormeam. Asta se întâmplă tuturor. Ei bine, Căile

persuasiunii în negociere mi-a oferit răspunsul la toate întrebările acelea
care începeau cu „de ce… (?)”: „De ce aşa, de ce nu aşa?”, „de ce această
teorie, de ce nu alta?”. Aici am găsit răspunsurile aşteptate.

Cred că în rândul studenţilor şi în general al tinerilor, ar fi o carte ce ar aduce foarte

multă valoare. I-ar putea ajuta să înţeleagă mult mai bine materia, i-ar putea ajuta să
facă legătura între ce se predă în facultate şi ce se cere pe piaţa muncii. În momentul
de faţă mă aflu în piaţa muncii şi am simţit ruptura, am simţit că nimic din ceea ce am
studiat în facultate nu s-a regăsit în ceea ce fac în prezent.

Am citit-o o dată, am citit-o de două ori, mi-a plăcut şi o voi citi de mai multe ori, de
fiecare dată când voi avea nevoie să zâmbesc. De ce? Pentru că aici se află nişte pilde
care ne binedispun şi care ne învaţă.

Ec. Bianca Roxana Ionel

Iaşi, România
fragment din discursul ţinut la lansarea cărţii în Iaşi
 Căile persuasiunii în negociere e o carte practică, mai mult decat una
academică, deşi materialele se bazează pe o bibliografie cu adevarat
extensivă, ce cuprinde peste o sută de titluri din domeniul negocierilor şi al
NLP-ului. Acest lucru în sine ar trebui să fie o recomandare puternică pentru a cumpara
cartea.
De-a lungul activităţii mele profesionale, de medic stomatolog, şi mai apoi de (mic)
investitor imobiliar, am avut un apetit deosebit pentru cărţile de negociere. De aceea,
pot spune că am citit sau am frunzărit majoritatea cărtilor importante care au apărut
traduse în română şi am citit probabil sute de articole de pe internet, pe această temă.
Din acest punct de vedere, mă simteam îndreptăţit să cred că „le cam ştiu pe toate”,
lucru are mi-a fost infirmat de cartea de faţă.

Deşi abordează aspecte binecunoscute ale comunicării în general şi ale negocierii în

special (încrederea, autoritatea, arealul negocierii, persuasiunea), volumul o face într-un
stil personal, vioi şi atractiv, cu multe exemple (inclusiv din filme artistice!), menite să
evidenţieze ideea centrala pe care o abordează în acel moment autorul. La toate cele
menţionate, se adaugă uneltele deosebit de eficiente ale programării neuro-lingvistice,
integrând comunicarea în structurile acesteia, prin folosirea elementelor novatoare pe
care le aduce această disciplină (harta şi teritoriul, metaprogramele, canalele de
comunicare etc.). Pot certifica din proprie experienţă că asemenea tehnici
funcţionează excelent cu cei ce reprezintă cei mai dificili parteneri de negociere.

Dr. Luca Dezmir,

investitor, Timişoara, România
autor milionarulmioritic.ro
extrasdin cronica ppublicată aici

Căile persuasiunii în negociere este un fel de compendiu foarte

condensat, un adevărat tezaur de metode de creativitate: fiecare capitol
şi subcapitol deschide noi piste, noi căi, e o carte ce îţi dezvăluie un
univers întreg de cercetat în carieră şi în viaţă. Nu este o carte light saumotivaţională,
îşi îndeplineşte scopul de informare mult peste multe alte cărţi pe care le-am citit în
acest domeniu. Totodată, este şi un landmark serios pentru cariera lui Ştefan
Alexandrescu.

Când este realizată cu înţelegere, structurăşi fineţe, manipularea devine un act de

strategie, nu de superioritate animalică („legea junglei din vânzări”). Aceasta nu e o
carte seducătoare care să te plimbe în jurul subiectului, ci o concentrare de instrumente
foarte rafinate.

Alexandru Paicu,
specialist în real-estate, Iaşi, România

Ceea ce am apreciat foarte mult la cartea lui Ştefan este abordarea

completă, care îmbină psihologia cu afacerile şi cuprinde exemple, parabole,
studii. La fel de diverse precum conţinutul cărţii sunt şi exemplele, care vin
din arii diferite. Mi-a plăcut foarte mult că s-a folosit de exemple din filme, scene pe care
iniţial nu le priveşti din perspectiva negocierii, ci numai dintr-una artistică.Căile
persuasiunii în negociere mi-a adus un plus destul de mare de informatie în ceea ce
priveşte studiile de specialitate din aceasta zonă.
Rezultatele unor studii sunt cu adevarat şocante, pentru că privind din afară spunem ca
noi nu am face/nu am gandi niciodata aşa. Astfel de informaţii sunt mereu
interesante şi îţi schimbă puţin perspectiva asupra comportamentului uman.>>

Ec. Andrada Elena Radu,

critic de carte la Bookcritics.wordpress.com;
Internal Communication Executive la Philip Morris International,
Bucureşti, România
 Studiu de caz - Conflicte de munca cauzate din diferite
conceptii a muncii

De cele mai multe ori, sau în marea majoritate a cazurilor, conflictele de

munca iau nastere pe tema salariilor, a indemnizatiilor sau, în ultima vreme mai
rar, a conditiilor de munca. Dar pe lânga acestea, în cazul firmelor mixte sau cu
capital strain, adesea apar conflicte care sunt cauzate din conceptul diferit
despre munca a angajatorului si a angajatului, mai ales unde angajatorul
provine dintr-o tara vorbitoare de limba germana, fiind binecunoscuta conceptul
lor mult mai exigent despre notiunea de "munca" si despre "a munci".

În Satu Mare exista multe firme, intreprinderi si fabrici de acest gen, cu o

paleta foarte diversificata de activitate, de la confectionarea hainelor pâna la
fabricarea celor mai sofisticate sisteme computerizate a autoturismelor, numarul
angajatilor variând de la 5o pâna la 1o ooo, dar la un moment dat toti s-au
confruntat, în oarecare masura, cu conflicte care erau cauzate din diferitele
conceptii a muncii.

DESIGNUL CERCETĂRII

1. Scopul cercetarii

Cercetarea intreprinsa vizeaza ca aceste firme în ce masura sunt disponibile

sa accepte existenta asemenea conflicte, daca conducerea firmei este interesata de
rezolvarea lor si cum, prin ce metode se încearca ameliorarea problemelor si
angajatii în ce masura iau parte la aceasta.

2. Importanta c 14114b124o ercetarii

Un astfel de studiu poate avea relevanta practica prin oferirea unei imagini a
conflictelor de munca cauzate din diferitele conceptii a muncii la firmele mixte sau
cu capital strain, atragerea atentiei asupra acestui gen de conflict si asupra
importantei rezolvarii lui, captând mai ales atentia acelor investitori straini, care în
viitor vor sa porneasca o afacere în tara noastra, cu angajati români.

3. Metoda de cercetare
 Pentru obtinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip
calitativ (interviul) în cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor
respective.

Trebuie sa mentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfasurat cu

destul de mare dificultate, doar trei directori acceptându-mi în totalitate cererea de
a raspunde la întrebari si de a permite angajatilor sa completeze chestionarele fara
supravegherea lor. Ar putea constitui tema unui alt studiu de caz, de ce si-au
retractat acordul de a sta de vorba cu mine dupa ce au aflat subiectul cercetarii
mele si au citit întrebarile interviului; sau de ce nu erau de acord, ca angajatii lor
sa ia parte la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea afacerilor de la noi
înca nu a ajuns la o asa maturitate, încât sa accepte: recunoasterea existentei
conflictelor de munca nu este o rusine, ele nu trebuie ascunse, maturate sub covor,
si a se preface ca nu exista, ca nu cumva sa se ciobeasca imaginea firmei, ba din
potriva, trebuie depistate si cât mai repede rezolvate, ca desfasurarea activitatilor
sa nu aiba de suferit.

Pentru a investiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este

o cercetare de tip cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu
aceleasi întrebari care erau puse directorului în cadrul interviului, dar cu raspunsuri
închise. (Anexa 1)

Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar întâlnit) sau marile

diferente între raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi întrebare, ajuta la
descoperirea realitatii în aceasta tema la firmele vizate.

Colectarea datelor s-a efectuat în perioada 1 februarie - 5 mai 2008, iar

subiectii intervievati au fost înstiintati cu privire la faptul ca întrebarile au fost
concepute pentru a ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi
folosite doar în acest scop, si nici numele lor, nici numele firmei nu va fi
mentionata.

4. Ipotezele cercetarii

a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii români ca si fata de

angajatii din tara de origine a firmei.

b. Conducerea firmei în ce masura da atentie conflictelor cauzate

din diferenta conceptiei a muncii.
 c. Ce masuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor
conflicte.

5. Analiza datelor

Primul interviu am realizat-o cu top managerul unei firme multinationale,

a carei activitae se desfasoara în domeniul mass media.

1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara
în mai multe tari, printre care si în România, iar firma "mama" este în Austria.
Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al
carei patron este din strainatate?

- Cu câtiva ani în urma exista un interes sporit al angajatilor pentru

companiile multinationale - în acest moment situatia a inceput sa se schimbe -
angajatii urmaresc în primul rând reputatia companiei pe piata si stabilitatea
acesteia.

2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decât ar avea fata
de un patron român?

- Asteptarile sunt aceleasi - conditii bune de munca, salarii motivante si

posibilitati de dezvoltare a carierei.

3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din România decât are fata
de angajatii din tara de origine? Sau chiar mai mari?

- Asteptarile din apreta actionarului majoritar sunt al acelasi nivel -

indiferent ca este vorba de România,Ungaria,Germania sau Austria.

4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu

corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de înalta calitate, etc.)
ca la angajatii din tara de origine?

- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile în care
aceasta e prezenta - este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre
notiunea de "munca" si despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de
la angajatii români?

-Nu e neaparat vorba despre notiunea de "munca" si despre modul în care

aceasta este perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a
activitatii, de implementare a unor proceduri sau despre respectarea unor
reguli.

6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci încearca sa apropie

asteptarile lui cu posibilitatile date, ajungând la un comun acord?

- Niciodata.

7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?

- Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune

regulilor, mai devreme sau mai târziu se vor autoexclude.

8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?

- Niciodata.

9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?

-(fara raspuns)

10. Cum, exact în ce forma s-au manifestat aceste conflicte?

-(fara raspuns)

11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat

vreodata conflicte?

- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii,
niciodata neexistând conflite create din cauza unor astfel de elemente.

12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, în ce

masura?
 - Niciodata

13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?

- Niciodata nu a fost nevoie de asa ceva.

14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?

- Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea

eventualelor conflicte.

15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului,

se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?

- Nu e cazul.

16. Patronul firmei în ce masura se implica în rezolvarea conflictelor?

- Existând administratori în cadrul fiecarei companii parte a Group-ului

nostru - acestia sunt implicit responsabili si de aceste eventuale conflicte.

Pentru formarea unei imagini obiective a fost necesara investigarea

opiniilor angajatilor, iar pentru aceasta am aplicat un numar de 45 de
chestionare, care am considerat ca ar fi reprezentativ la numarul total a
angajatilor de la aceasta firma. Persoanele întrebate au vârsta cuprinsa între 20
si 50 ani, 65 % dintre ei sunt femei iar 35 % barbati. Chestionarele aplicate au
condus la urmatoarele rezultate:
1. femei 2. barbati

1. Dintre cei întrebati 85 % sunt convinsi ca oamenii se angajeaza cu mai

mare placere la o firma a carei patron este din strainatate, convingându-se fiind
ca un patron strain este "mai de treaba", pot astepta condiitii de lucru mai
bune, colaborare mai buna, mai mult respect fata de angajat si de munca lui, si
nu în ultimul rând un salar mult mai motivant decât de la un patron român; 2 %
cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere, iar 13 % cred ca deja începe sa
devina nesemnificativ de ce origine este patronul - firma.
 1. se angajeaza cu mai multa placere 2. nu. 3. nu prea

2. Din raspunsuri reiese, ca 90 % dintre angajati au asteptari mai mari

fata de un angajator strain, si doar 10 % care nu prea cred în importanta
acestui fapt.

3. 100 % dintre angajati sunt de parere ca patronul strain are aceleasi

asteptari fata de angajatii din România ca si fata de angajatii din tara de
origine.

4. În ceea ce priveste disponibilitatea patronului de a oferi aceleasi

conditii de munca, 60 % sunt convinsi de aceasta, 20 % neaga, iar 20 % nu
prea simt ca ar avea aceleas conditii de munca ca angajatii din celelalte tari a
firmei.

5. Referitor la conceptul mult mai exigent a patronului despre notiunea de

"munca" si de "a munci", 100 % sunt de parere ca angajatorul cere acest nivel
ridicat si de la angajatii din România.

6. Dintre cei întrebati numai 3 % afirma, 80 % neaga iar 17 % nu prea

sunt de acord ca patronul este mai indulgent, nu le impune strict noile norme si
ca încearca sa apropie asteptarile lui cu posibilitatile date ca sa se ajunga la un
comun acord.
 1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este

7. 15 % sunt convinsi ca angajatii fac fata acestor asteptari, 5 % nu sunt

convinsi de loc de acest lucru, iar 80 % sunt de parere ca nu prea fac fata din
toate punctele de vedere, pentru ca asteptarile si cerintele nu sunt explicate în
totalitate si amanuntit, ei considerând ca exista o lipsa de comunicare în
aceasta privinta. Dar toti cei întrebati sunt de parare, într-o mai mare sau mai
mica masura, ca "a face fata asteptarilor" în realitate înseamna a se supune în
totalitate regulilor impuse de patron. Aceste reguli sunt destul de rigide,
initiativele personale (oricât de bune ar fi) nu prea sunt luate în seama si deloc
nu sunt privite cu ochi buni de patron - fapt care este si mai surprinzator stiind
ca aceasta firma îsi desfasoara activitatea în domeniul mass mediei.
 1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata

8. Cum si era de asteptat, având în vedere raspunsurile anterioare, dintre

cei întrebati 100 % confirma ca s-au nascut conflicte din aceasta diferenta a
culturii de munca.

1. s-au nascut conflicte

 9. Cea mai semnificativa cauza concreta care sta la baza acestor conflicte
este considerata diferenta între mentalitate în privinta muncii. Pe când angajatii,
sau marea majoritate a lor, sunt obisnuiti cu stilul de lucru "balcanic", patronul
asteapta precizitate, punctualitate, dar totodata patronul nu este interesat de
problemele, greutatile angajatilor pe care acestea le întâmpina când încearca sa
ajunga la nivelul asteptarilor lui. Acest fapt marcheaza cel mai serios relatia lor.

10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des în discutii mai putin sau mai
tare aprinse, intensitatea lor depinzând de functia pe care o îndeplineste
cealalta persoana (sef mai "mic" sau mai "mare"), dar întotdeauna cauzeaza o
senzatie de nesatisfacere, caderea interesului fata de munca si în sfârsit se
ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.

11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de

comunicare de sus în jos (orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este
este imediat comunicata), comunicarea în acest sens întelându-se ca forma
de înstiintare; 85% spun ca lipsa informatiilor a cauzat conflicte - fiind vorba
de un trust asa de mare, nu toate informatiile necesare ajung la toata lumea,
sau ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 % sunt de parere ca
aceasta exista si totusi nu exista, pentru ca nu este luata de loc în considerare
de patronat.

12. 100 % sunt de parere ca conflictele nu au avut efecte negative asupra

productiviatii, dar 90 % cred ca au avut de suferit în oarecare masura calitatea
serviciilor prestate.

13. Dintre persoanele întrebate 95 % considera ca aceste conflicte nu s-

au remediat în nici un fel, deoarece conducatorii pe plan local nu au luat masuri
de proportii, sunt dezinteresati de aceasta situatie, iar patronatul de la nivelul
mai înalt nu considera aceste conflicte atât de importante ca sa se ocupe într-
adevar de rezolvarea lor, 5% sunt de parere ca remedierile erau facute numai la
suprafata, de "ochii lumii ", dar conflictul nu se rezolva.

14. La aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un

mediator, în caz de conflict angajatul poate apela la managerul local sau la top
managementul companiei - dar 85 % sunt de parere, ca nu exista persoana
într-adevar pe masura, care sa poata actiona în caz de conflict.

15. 80 % considera cu nu s-ar cere, iar 20 % ca nu prea s-ar cere

ajutorul unui specialist dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.

16. În ceea ce priveste masura în care patronul se implica în rezolvarea

conflictelor, 81 % sunt de parere ca deloc nu se implica, 14 % sunt de parere ca
nu prea se implica, iar 5 % considera ca se implica, cuvântul lui fiind decizional,
indiferent de rezultatele a eventualelor negocieri.

1. patronul nu se implica în rezolvarea conflictelor 2. nu prea se

implica 3. se implica

Al doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei

activitate se desfasoara în industria usoara.

1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existând doua fabrici, mult
mai mari, decât în Satu Mare. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai
mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din strainatate?

- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun,

sau mult mai bun decât cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decât ar avea fata
de un patron român?

- Da, în general da.

3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din România decât are fata de
angajatii din tara de origine? Sau chiar mai mari?

- Da, am aceleasi asteptari, mai ales în privinta preciziei, punctualitatii si

a corectitudinii, dar întotdeauna trebuie sa iau în considerare si faptul ca
angajatii mei din Satu Mare au crescut într-o alta cultura, au vazut - au învatat
o alta cultura de munca.

4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu

corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de înalta calitate, etc.)
ca la angajatii din tara de origine?

- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate,

deca esti dispus sa le oferi asa conditii în care aceasta se poate realiza.

5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre

notiunea de "munca" si despre "a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la
angajatii români?

- Da, în mare masura da.

6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci încercati sa

apropiati asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungând la un comun acord?

- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca în

fiecare tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv
materia umana este de alt gen. Aceasta trebuie luata întotdeauna în
considerare, daca doresti sa ai o afecere prospera, bine functionala. Încerc sa
apropii asteptarile mele cu posibilitatile date. Bineânteles în privinta înaltei
calitati a produselor nu exista exceptie!

7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?

 - Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani în Satu Mare ti în acest
interval de timp foarte putini angajati si-au desfacut contractul de munca din
cauza ca nu au reusit sa faca fata asteptarilor mele.

8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?

- Da.

9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?

- Asteptarile mele fata de precizia si înalta calitate - recunosc, aproape

maximalista - a produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici,
încheierea activitatii sa se faca la încheierea programului de lucru si nu înaintea
lui, etc).

10. Cum, exact în ce forma s-au manifestat aceste conflicte?

- În dispute si câteodata în certuri.

11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat

vreodata conflicte?

- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu

întâmpina greutati, iar în parcursul anilor am învatat româneste, deci nici aici nu
exista piedica în calea comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricând, în
legatura cu orice problema. În legatura cu feed-back-ul: am înfiintat o "cutie
postala" si de fiecare data dupa aplicarea unei noi reguli, unei noi initiative, unei
noi proceduri, etc. insist ca angajatii sa-si exprime parearea în câteva rânduri,
pe care apoi le analizez. Daca mai mult de 10 angajati au o parere nu prea buna
sau chiar proasta sau întâmpina greutati în executare, tinem o sedinta, unde
participa toti angajatii, analizam problemele, cautam solutia - optima pentru
toti.

12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, în ce

masura?

- Nu, niciodata.

13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?

 -(fara raspuns)

14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?

- Nu.

15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului,

se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?

- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, bineânteles

as apela la un specialist.

16. În ce masura va implicati în rezolvarea conflictelor?

- Întotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun înseamna sa

stii totul despre ce se întâmpla în firma, ce probleme se ivesc si sa te implici
serios în rezolvarea acestora.

Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de

chestionre, adica fiecare angajat a fost întrebat. Vârsta lor este cuprinsa între
19 si 60 ani, 40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.

1. femei 2. barbati
 1. Dintre cei întrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare
placere la o asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi
ca acesta le ofera conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare
stabilitate financiara a firmei, iar 5 % neaga acest fapt .

1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu

2. 80 % dintre angajati au alte, mai mari asteptari fata de patronul

strain, 15 % nu prea si 5% deloc nu.

3. - 5. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi

asteptari fata de ei ca si fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si
faptul ca de multe ori ia în considerare diferentele de cultura, de conceptie si
depune mari eforturi pentru a apropia asteptarile lui cu posibilitatile date.

4. Datorita programului de perfectionare care exista la aceasta firma,

fiecare angajat a ajuns macar odata în cele doua fabrici din Germania, deci cu
mare convingere si 100% sunt de acord, ca patronul le ofera aceleasi conditii de
munca ca si colegilor lor din Germania.

6. În privinta indulgentei patronului, 90 % spun ca nu este si 10 % ca nu

prea este indulgent, dar totodata 95 % considera ca face tot posibilul pentru
apropierea asteptarilor sale cu posibilitatile date.
 1. patronul nu este mai indulgent 2. nu prea este

7. 90 % cred ca angajatii fac fata acestor asteptari, 7 % ca nu prea si 3%

considera ca nu fac fata.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu prea 3. nu fac fata

 8. Dintre cei întrebati 95 % considera ca s-au nascut conflicte din
diferenta culturii de munca si numai 5 % spun ca nu prea s-a întâmplat asa
ceva.

1. s-au nascut conflicte 2. nu prea s-au nascut

9. Conflictele de cele mai multe ori erau cauzate de asteptarile înalte a

patronului fata de calitatea produselor si fata de punctualitate.

10. Aceste conflicte s-au manifestat prin dispute, câteodata cu ton mai
ridicat.

11. Din raspunsurile date (100 %) reiese ca lipsa de comunicare, lipsa

informatiilor sau lipsa feed-back-ului niciodata nu a acuzat vreun conflict, fiind
mentionat acea "cutie postala " a carei înfiintare la început era considerata un
pic mai ciudat, iesit din comun, dar acum existenta ei este considerata un lucru
natural si foarte benefic.

12. 90 % spun ca conflictele nu, si 10 % ca nu prea au avut efecte

negative asupra productivitatii.

13. Conflictele sunt remediate în cadrul sedintelor - particulare sau

colective, în functie de natura si originea problemei.
 14. Nici la aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un
mediator, în caz de conflict angajatul poate sa apeleze la patron.

15. 94 % a angajatilor crede ca da, iar 6 % crede ca patronul nu prea ar

apela la ajutorul unui specialist din afara firmei în cazul în care el nu reuseste
rezolvarea conflictului.

16. Toti cei întrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios în
rezolvarea conflictelor, dar niciodata în mod autoritar, întotdeauna acordându-i
mare atentie celeilalte parti.

1. patronul se implica serios în rezolvarea conflictelor

Al treilea interviu am realizat cu directorul executiv a unei fabrici care

apartine de un trust international si domeniul de activitate îl are în
confectionarea accesoriilor pentru sisteme computerizate.

1. Cum vedeti, oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma,

al carei patron este din strainatate?

- Da, au mai mare încredere chiar daca nu în persoana patronului, dar în

viabilitatea si stabilitatea firmei.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decât ar avea fata
de un patron român?

- Chiar daca asteptarile nu sunt mai mari, sunt alte, mai ales în cazul
acelor persoane care au avut deja un loc de munca, unde patronul era român.

3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din România decât are fata
de angajatii din tara de origine, Germania? Sau chiar mai mari?

- Aceleasi asteptari le are fata de toti angajati, indiferent ei în care tara îsi
desfasoara activitatea.

4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu

corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de înalta calitate, etc.)
ca la angajatii din tara de origine?

- În mare masura da.

5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre

notiunea de "munca" si despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de
la angajatii români?

- Absolut, fara nici-o discutie! si în privinta muncii, si în privinta calitatii, si

în privinta respectarii regulilor.

6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci încearca sa apropie

asteptarile lui cu posibilitatile date, ajungând la un comun acord?

- Niciodata.

7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?

- Cei care vor sa-si pastreze slujba si sa aiba un loc de munca stabil si un
salar acceptabil, fac tot posibilul sa faca fata acestor asteptari.

8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?

- Mai rar.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?

- De cele mai multe ori nerespectarea regulilor impuse (poate prea severe
pentru angajatii români), neîntelegerea si nerespectarea asteptarilor patronului
fata de calitatea muncii.

10. Cum, exact în ce forma s-au manifestat aceste conflicte?

- Abaterea de la regulamentul impus, sanctionari, si în câteva cazuri

disponibilizari.

11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat

vreodata conflicte?

- Nu.

12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, în ce

masura?

- Niciodata

13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?

- Nu a fost nevoie de asa ceva.

14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?

- La firma-mama din Germania este, dar aici la Satu Mare nu. Sigur, în
cazuri extreme am putea apela la managerul din Germania.

15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului,

se cere ajutorul specialistilor din afara firmei?

- Nu cred ca se vor ivi conflicte de asa mare amploare încât sa nu reusim

rezolvarea lor fara a cere ajutorul unei persoane straine.

16. Patronul firmei în ce masura se implica în rezolvarea conflictelor?

 - Fiecare sectie a fabricii are un director, rezolvarea oricarei probleme
sau a eventualelor conflicte este sarcina lor, în caz de nereusita pot cere
ajutorul directorului executiv.

La aceasta intreprindere am aplicat un numar de 50 de

chestionare, persoanele întrebate au vârsta cuprinsa între 18 si 60 ani, 30 %
dintre ei sunt femei iar 70 % barbati.

1. femei 2. barbati

Din datele culese reiese:

1. Dintre cei întrebati 90 % sunt de parere ca oamenii se angajeaza cu

mai mare placere la o firma unde patronul este din strainatate, crezând ca
acesta le poate oferi conditii de munca mai bune, salar mai acceptabil si un loc
de munca mai sigur, si 10 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere.
 1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu se angajeaza cu mai mare
placere

2. Din raspunsuri reiese ca 70 % au mai mari, sau alt fel de asteptari,

mai ales cei care au lucrat deja la o firma condusa de un patron român, 5 % nu
au, iar 25 % nu prea au mai mari asteptari fata de patronul strain.

3. - 5. În privinta asteptarilor patronului 90 % spun ca da, el are acelasi

asteptari, si 10 % spun ca are mai mari asteptari fata de angjatii din România
decât fata de cei din Germania, fiind convinsi ca patronul vrea calitate -
cantitate - în cel mai scurt timp si bineânteles cu cele mai putine cheltuieli.

4. În privinta disponibilitatii patronului de a le oferi aceleasi conditii de

munca ca la angajatii din tara de origine, 70 % cred ca da, în general este
dispus pentru aceasta, 5 % cred ca nu si 15 % sunt de parere ca nu prea este
dispus - adica teoretic da, dar în realitate nu prea.

6. Dintre cei întrebati 2 % afirma, 85 % neaga si 13 % nu prea cred ca

patronul ar fi mai indulgent si ar încerca apropierea asteptarilor lui cu
posibilitatile date.
 1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este

7. 20 % sunt convinsi ca angajatii fac, 5 % ca nu fac si 75 % ca nu prea

fac fata acestor asteptari, nivelul lor fiind mult prea ridicat, dar totusi încearca
tot posibilul, ca sa-si pastreze locul de munca.
 1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata

8. Toti cei întrebati afirma ca la un moment dat s-au nascut conflicte din
aceasta diferenta a culturii de munca.

9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt
considerate nivelul înalt a regulilor impuse de patron în privinta calitatii
produselor, a corectitudinii, a punctualitatii si perseverenta maxima cu care este
ceruta îndeplinirea acestora.

10. Conflictele se manifesta prin dispute sau certuri, în general la nivelul

angajat - maistru, mai rar la nivelul angajat - director de sectie, la nivelul
angajat - director executiv sau patron ajungând doar cazurile extreme (care în
general se sfârsesc prin desfacerea contractului de munca, ori din partea
angajatului, ori din partea patronului).

11. 100 % afirma ca din lipsa informatiei niciodata nu s-au cauzat

conflicte, dar din lipsa comunicarii de jos în sus - pâna la cel mai înalt nivel - da
(87 %) si si din lipsa, mai precis din neluarea în seama a feed-back-ului (95 %).

12. În ceea ce priveste efectele negative asupra productivitatii, toti sunt

de parare ca acest lucru nu se întâmpla niciodata, fiind absolut convinsi ca cel
mai mic efect negativ atrage dupa sine disponibilizari imediate.

13. Din raspunsuri reiese ca 80 % sunt de parere ca conflictele nu s-au

remediat de loc, 20 % sunt de parere ca nu prea s-au remediat, încercarile de
remediere oprindu-se la nivelul angajat - maistru sau maxim la nivelul angajat -
director de sectie.

14. Dintre cei întrebati 85 % nu au avut cunostinta despre faptul ca la

firma lor exista un manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit ca
ar exista o asemenea persoana "undeva în Germania". În caz de conflict
persoana cea mai accesibila pe plan local este maistrul sau directorul de sectie.

15. În ceea ce priveste apelarea la un specialist din afara firmei, 75 %

cred ca nu si 25 % ca nu prea s-ar face acest gest, fiind de parere ca
conducerea firmei ar considera "rusinos" acest lucru.
 16. Dat fiind structura ierarhica a fabricii (maistru - director de sectie -
director executiv), 92 % sunt de parere ca patronul nu si 8 % sunt de parere ca
nu prea se implica în rezolvarea conflictelor.

1. nu se implica în rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica

5. Evaluarea datelor

Comparând raspunsurile date de top managerul, patronul si directorul

executiv a firmelor vizate si aangajatilor, se poate constata:

- acordul aproape total asupra faptului ca oamenii se angajeaza cu mai

mare placere la o asa firma, fabrica, a carei patron este din strainatate

- asteptarile angajatilor în general sunt mai mari sau de alt fel fata de
patronul strain decât ar fi fata de un patron român

- patronul are întotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din România

decât le are fata de angajatii din tara de origine a firmei sau din celelalte
tari unde exista puncte de lucru

- în mare majoritate patronul este disponibil sa le ofere angajatilor din

România acelasi conditii de munca de care beneficieaza si angajatii
din tara de origine a firmei (mai ales în cazul celor doua fabrici)
- conceptul mai exigent a patronului despre notiunea de munca si de a
muncii este cerut tot la un nivel asa de ridicat si de la angajatii din
România

- patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar
sa încerce apropierea asteptarilor sale cu conditiile date ca sa se ajunga la
un comun acord; exceptie fiind a doua persoana intervievata, care este
constient, si ti ia în considerare faptul ca materia umana în fiecare tara
este de alt gen, traditiile sunt altele si prin urmare domina o altfel de
cultura de munca

- angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, încearca
tot posibiliul, "strâng din dinti ", se supun regulilor, chiar daca nu le
accepta în totalitate, si lucreaza, de teama sa nu-si piarda locul de munca
- solutia cea mai simpla pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre
patronii intervievati fiind disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care
nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai
devreme sau mai târziu se vor autoexclude. ")

- peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca
patronul nu este disponibil sa recunosca acest fapt

- cauza cea mai des întâlnita, care sta la baza acestor conflicte este
diferenta mentalitatii fata de munca, fata de calitatea ei, fata de
punctualitate, nivelul înalt al regulilor si de multe ori perseverenta
maxima cu care este ceruta îndeplinirea acestora

- manifestarea conflictelor întotdeauna s-a rezumat la dispute, discutii si

certuri, niciodata nu ajungându-se însa pâna la sistarea muncii,
demonstratii sau greva

- lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar
comunicarea întelându-se de sus în jos, adica de la patronat spre
angajati, dar în acest sens nici nu se prea poate numi comunicare, ci mai
de graba înstiintare; feed-back-ul ca atare nu exista (sau unde da, nu
este luata în considerare), exceptie fiind a doua firma unde patronul a
inventat acea "cutie postala "

- conflictele nu au avut efecte negative asupra productivitatii la nici una

dintre firmele vizate, în schimb la prima firma în oarecare masura a avut
de suferit calitatea serviciilor prestate, ceea ce a cauzat noi conflicte
 - din moment ce nu este recunoscuta existenta conflictelor, sau patronul
nu îi acorda atentie si importanta, acestea nici nu sunt remediate,
persistând în continuare si aceasta stare cauzeaza în rândul angajatilor o
senzatie de discomfort, care duce la caderea interesului fata de munca si
în sfârsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat si de
calitatea produsului, ceea ce da nastere noilor conflicte, continuând cercul
vicios

- din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar

acea persoana îsi desfasoara activitatea la sediul principal al firmei, în
Germania, deci este aproape inaccesibil pentru angajatii din România, ne
mai vorbind de faptul ca 85 % din angajati nici nu au avut cunostinta
despre existenta lui

- în general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara

firmei daca nu se reuseste rezolvarea conflictului

- patronul sau actionarul majoritar nu prea se implica în rezolvarea

conflictelor (fapt datorat în general structurii ierarhice a firmei), dar în
cazul în care da, cuvântul lui este decizional, indiferent de parerile partilor
aflate în conflictul respectiv sau de rezultatul eventualelor negocieri
anterioare.

CONCLUZII sI RECOMANDĂRI

Conflictele în general, conflictele de munca, si în cazul firmelor mixte sau

cu capital strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar
nu e tot una în ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor;
cum, în ce masura sunt acceptate (daca sunt acceptate), în ce masura li se da
importanta si nu în ultimul rând, în ce masura se încearca rezolvarea lor. Lucru
care nu este de loc simplu nici atunci când conflictele izbucnesc între persoane
apartinatoare aceleasi culturi, daremite când aceste au loc între persoane
provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este "seful", iar celalat
subordonaul.

Este perfect de înteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii

din România ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate
considera o gresala absoluta neluarea în seama a diferentelor care exista între
ei, si neîncercarea (dupa analiza amanuntita a conditiilor specifice locale)
apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O impunere stricta, rigida a regulilor, a
cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor materiei umane, a culturii în
general si a culturii de munca, mai devereme sau mai târziu va conduce la
izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea efecte negative asupra
productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului prestat. Ce, bineînteles,
atrage dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.

Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu

le prea se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca,
datorita sistemului ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de
rând, e inevitabil sa nu ajunga si pâna la urechile lui), politica lui fiind: "acestea
sunt regulile mele, le accepti - bine; nu le accepti - poti pleca, gasesc usor alt
muncitor în locul tau ". Dar se uita de faptul ca si celalat muncitor provine tot
din acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si cultura de munca, si
asa se ajunge, ca în cazul primei firme prezentate, ca desfacerile contractelor de
munca si angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur aceasta
fluctuatie a angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei generale
ce domina la firma respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va
avea de suferit.

Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:

- ar lua în serios ca în România (precum si în orcie alta tara din lume) se

vor întâlni cu alt gen de resursa umana decât cea din tara de origine a firmei

- ar admite existenta conflictelor care provin din aceasta diferenta de

cultura a muncii

- ar constientiza seriozitatea acestor conflicte

- le-ar acorda atentie (macar atât, cât li se acorda conflictelor aparute la

firmele-mama din Germania si Austria)

- întradevar ar cauta solutii pentru rezolvarea lor (si nu numai remedieri

temporare, de suprafata), luând în considerare opiniile, parerile, feed-back-ul
venit din partea angajatilor
- s-ar implica personal în rezolvarea conflictelor, indiferent de structura
ierarhica a firmei.