UNIVERSITATEA “ŞTEFAN CEL MARE”

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE

PUBLICĂ
SPECIALIZAREA: MFCTS, MASTER I

DIAGNOSTICUL ŞI STRATEGIILE FIRMEI

S.C. TURISM FELIX S.A.

SUCEAVA
2012
 Cuprins

I. Întreprinderea – caracterizare strategic

1.1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de care aparţine

1.2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi necuantificabile)

1.3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

II. Elaborarea diagnosticului firmei

2
Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

2.1.Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate

2.2 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic

2.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice

Etapa 2. Prelucrarea, analiza şi interpretarea rezultatelor; evidenţierea punctelor forte şi

slabe ale firmei pe domenii

2.4 Diagnosticul comercial

2.5. Diagnosticul tehnic şi de producţie

2.6 .Diagnosticul resurselor uman

2.7. Diagnostic financiar contabil

2. 8. Diagnostic managerial

ETAPA 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

2.9. Evaluarea activităţii societăţii comerciale privind managementul riscului

2.10 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte si a punctelor slabe

III . Formularea noilor obiective şi strategii

3.1 Elemente de perspectivă privind activitatea societăţii comerciale
I. Întreprinderea – caracterizare strategică

1.1. Scurt istoric şi descrierea succintă a întreprinderii şi a sectorului de

care aparţine

S.C. TURISM FELIX S.A. a fost înfiinţată iniţial la 15.10.1990 pe structura

fostului Complex de Hoteluri şi Restaurante (CHR), funcţionând ca şi societate pe acţiuni
conform Legii 31/1990 republicată şi Hotărârii de Guvern nr.1041/1990, cu durata de
funcţionare nelimitată.
Funcţionează ca o societate pe acţiuni conform Legii nr. 31/1990 republicată, cu
modificările şi completările ulterioare, având drept activitate de bază tratament balnear,
alimentaţie publică şi agrement, turism intern şi internaţional, exploatarea surselor de apă
termominerală şi distribuirea acestora. Obiectul de activitate este prevăzut la art.5 din Actul
Constitutiv al societăţii şi potrivit clasificării CAEN activitatea principală este HOTELURI
ŞI ALTE FACILITĂŢI DE CAZARE SIMILARE – cod CAEN 5510.
Din anul 1997 şi pe parcursul anului 2006, acţiunile societăţii au fost înscrise şi s-au
tranzacţionat pe piaţa bursieră RASDAQ, având simbolul „TUFE”. Evidenţa acţionarilor a

3
fost ţinută în anul 2010 de către Depozitarul Central (fost REGISCO)conform contractului nr.
7778/01.03.2007. În 19.02.2007, societatea a fost admisă la tranzacţionare pe piaţa
reglementată administrată de S.C. Bursa de Valori Bucureşti S.A.
Capitalul subscris şi vărsat la data de 31.12.2010 este de 49.614.945,60 lei
reprezentând 496.149.456 acţiuni la valoare nominală 0,1 lei/acţiune.
Structura acţionariatului la data de 31.12.2010, se prezintă astfel:

ACŢIONARI Nr. Acţiuni Procente

TOTAL Conform Depozitarului Central la
31.12.2009, din care : 496.149.456 100,00
1. S.I.F TRANSALVANIA 313.579.000 63,20
2. S.I.F OLTENIA 83.671.902 16,86
3. Persoane Juridice 66.527.766 13,40
4. Persoane Fizice 32.370.788 6,52
TOTAL Conform Depozitarului Central la 496.149.456 100,00
31.12.2010, din care :
1. S.I.F TRANSILVANIA 313.579.000 63,20
2. S.I.F OLTENIA 83.671.902 16,87
3. Alte persoane juridice 65.370.992 13,17
4. Persoane Fizice 33.572.562 6,76

Toate acţiunile societăţii sunt nominative, ordinare, dematerializate şi indivizibile.

Acţiunile S.C. Turism Felix S.A. s-au tranzacţionat începând cu data de 21 martie 2007 pe
piaţa Bursei de Valori Bucureşti.

Evoluţia preţului acţiunilor TURISM FELIX S.A. BAILE FELIX (TUFE) în ultimii cinci ani.

4
 1.2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile şi
necuantificabile)
Înfiinţată în anul 1990, SC TURISM FELIX SA îşi propune să ofere potenţialilor
clienţi atât cazare la unul din hotelurile sale (Hotel International, Hotel Termal, Hotel Nufărul,
Hotel Mureş, ş.a.), cât şi centre de wellness, ştranduri dotate cu apă termală şi instalaţii de
hidromasaj, etc pentru destindere şi refacere.
Cu o echipă de 832 angajaţi cu vastă experienţă în domeniu balnear, firma pune
accent în special pe promptitudine, seriozitate şi în satisfacerea clientelei.
Hotelul Internaţional**** este primul hotel din România care primeşte sigla
EUROESPA – med, care atestă îndeplinirea standardelor Asociaţiei Europene a Staţiunilor
Balneare (ESPA) referitoare la infrastructura generală a terapiilor, igienei şi securităţii
turiştilor.
Datorită calităţii ridicate a apei termale, SC TURISM FELIX SA ocupă o poziţie
importantă în cadrul turismului pentru sănătate din România.
Gradul de ocupare al locurilor indică eficienţa utilizării capacităţilor de cazare în
funcţiune, în acest sens este de menţionat faptul că în 2010 capacităţile de cazare în funcţiune
au fost mai reduse decât în 2009 cu 1454 de locuri, o parte din capacităţile de cazare au fost
închise în perioadele de cerere redusă (în extrasezon, trimestrele I şi IV). Aceste motive,
împreună cu menţinerea duratei sejurului turiştilor, au permis pentru anul 2010 realizarea unui
grad mediu de ocupare al locurilor în funcţiune la un nivel apropiat de cel înregistrat în anul
2009.
Cât priveşte totalul zilelor-turist realizate, anul 2010 a înregistrat o scădere de 13,9 %
faţă de anul 2009; astfel, zilele-turist totale realizate în 2010 au atins cifra de 310.447, în timp
ce zilele-turist realizate de cetăţenii români s-au cifrat la 287.091 şi cele realizate de străini la
23.356.
Astfel, politica societăţii de contracarare a reducerii numărului de zile turist la clienţii
veniţi prin CNPAS, crescând pe alte segmente de piaţă, s-a concretizat în 2010 prin creşterea
segmentului de turism intern organizat.

1.3. Definirea opţiunilor strategice şi a obiectivelor specifice ca scop al

diagnosticului

În plan decizional/operaţional firma îşi propune:

1. Să continue să gândească în termeni de profitabilitate şi de responsabilitate în raport

cu procesul de administrare a activelor;
2. Să implementeze strategii de dezvoltare intensivă prin valorificarea tuturor resurselor
proprii şi îndeosebi a resursei umane;
3. optimizarea sosirilor în structurile de primire turistică în vederea asigurării unui grad
de ocupare care permite exploatarea în condiţii de eficienţă;
4. dezvoltarea şi promovarea continuă a pachetelor de servicii care au condus la creşterea
satisfacţiei clientului în condiţii de rentabilitate economică;

5
 5. implementarea unor politici de vânzare a serviciilor de agrement în vederea atragerii
de noi turişti din zonele limitrofe interne şi externe;
6. reducerea şi optimizarea consumurilor de utilităţi;
7. eficientizarea fluxurilor de numerar prin măsuri de urmărire a scadenţei creanţelor şi
datoriilor;
8. creşterea gradului de ocupare în extrasezon şi sezonul intermediar s-a intensificat
procesul de dezvoltare a produselor turistice noi: turismul de conferinţă.

În planul resurselor umane:

1. Să incurajeze şi să susţină performanţa profesională a fiecărui salariat având ca

obiectiv permanent dezvoltarea profesională a acestora;
2. Să perfecţioneze şi să implementeze criterii de analiză complexe care să asigure
evaluarea corectă a fiecărei activităţi precum şi stimularea şi evaluarea competitivităţii
fiecărui angajat pe baza unor criterii de performanţă;
3. Să parcurgă un proces de eficientizare dinamică a resursei umane prin dimensionarea
corectă a acesteia prin fidelizarea pe termen lung;
4. gestionarea eficientă a resursei umane în corelare cu capacităţile în funcţiune la cel
mai mic cost realizabil;
5. Să se asigure în permanenţă că prin toate măsurile întreprinse societatea va avea un
personal competent şi experimentat, mândru că aparţine acestei organizaţii.

În plan tehnologic:

1. Să continue dezvoltarea suportului tehnologic/informatic, suport care să asigure

informatizarea completă a unor segmente de activitate, a activităţii de investigare
documentară, procese ce ne permit gestionarea şi valorificarea informaţiilor
necesare în elaborarea şi fundamentarea deciziilor investiţionale;
2. În anul 2010 au fost realizate lucrări de modernizare la plaja din Ştrandul Felix, în
valoare de 0,742 milioane lei, constând în realizarea de zone verzi, zone pavate
pentru şezlonguri, alei de acces la bazine şi alimentaţie, vestiare, etc.
3. În cadrul Complexului Poieniţa s-a montat tâmplărie PVC în baza de tratament,iar
in cadrul Complexului Mureş s-au executat lucrări de instalaţii, modernizare
instalaţie incendiu, finisaje exterioare,
4. Pentru sezonul estival 2010 s-au executat lucrări de amenajare şi modernizare la
Ştrandul Venus din Băile 1 Mai, în valoare de 0,1 milioane lei.

Toate aceste deziderate presupun calităţi şi atitudini ce pot fi sintetizate în sloganul

firmei pentru prezent şi viitor: responsabilitate, profesionalism, inteligenţă, optimism, curaj,
diversitate.

În vederea continuării activităţii societăţii, menţinerea cotei pe piaţa internă şi

externă, redresarea situaţiei economico-financiare şi pregătirea creşterii indicatorilor de
performanţă pentru anii următori în condiţiile crizei economice şi financiare mondiale, pentru
anul 2010 Consiliul de Administraţie propune realizarea următoarelor obiective:

Obiective strategice

- schimbarea structurii clienţilor în sensul creşterii numărului de turişti în

capacităţile de 3 şi 4 stele

6
 - atragerea şi fidelizarea de noi clienţi pentru capacităţile de 3 stele
- atragerea unui număr mai mare de turişti străini
- consolidarea segmentului de piaţă pentru 4 stele.

Obiective termen mediu

- formarea unui nou segment de piaţă pentru turismul balnear în capacităţile de

2 stele (înlocuirea turismului asistat CNPAS)
- creşterea ponderii turismului de afaceri
- dezvoltarea capacităţilor de agrement
- creşterea ofertelor speciale în perioadele de extrasezon
- implementarea standardelor de calitate

Obiective termen scurt

- informatizarea societăţii
- formarea unei echipe manageriale performante
- creşterea cifrei de afaceri şi a profitului.

Profitul brut realizat în anul 2010 este de 6.080.682 lei, depăşind cu 21,62% profitul
brut estimat în Bugetul de venituri şi cheltuieli. Precizăm că această depăşire trebuie privită în
contextul în care în ultimii ani societatea a înregistrat creşteri spectaculoase ale profitului brut,
respectiv de 3,6 ori în anii precedenti, în condiţiile în care criza economică s-a acutizat,
efectele acesteia fiind reflectate în indicatorii înregistraţi la nivel naţional pe segmentul de
operare a societăţii.

II. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregătirea diagnosticului

2.1.Caracteristici tipologice ale firmei şi ale domeniului de activitate

Denumirea societăţii emitente, SC TURISM FELIX S.A., rezervată la Registrul

act înfiinţare: Comerţului sub numărul J 05 / 132 / 1991
Sediul social: Băile Felix, Com. Sânmartin, Jud. Bihor
Telefon/fax +40-259-318338 +40-259-318297
Cod de identificare fiscală RO 108526
Forma de proprietate şi tipul de Publică – societate pe acţiuni.
întreprindere
Piaţa reglementată pe care se S.C. Bursa de Valori Bucureşti S.A.
tranzacţionează valorile
mobiliare emise
Scurt istoric. SC TURISM FELIX SA a fost la 15.10.1990 iar
transformarea ei în societate comercială pe acţiuni a
fost făcută în baza Legii 31 / 1990 şi HG. Nr.
1041/1990.

7
 Obiect de activitate:
Capitalul social subscris şi
vărsat
În conformitate cu Codul CAEN, activitatea principală
este HOTELURI ŞI ALTE FACILITĂŢI DE CAZARE
SIMILARE – cod CAEN 5510.
49.614.945,60 lei

2.2 Definirea problemelor şi a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic

Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziţiei strategice a organizaţiei. În acest

sens cei responsabili cu aceasta trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1. Care sunt schimbările care au loc în mediul extern (oportunităţile şi riscurile) şi intern şi
cum pot afecta organizaţia şi activităţile pe care aceasta le desfăşoară? SWOT, PEST, Venn.
2. Care sunt resursele de care organizaţia dispune în momentul analizei pentru a efectua
schimbările pe care şi le propune în cadrul planificării?
3. Care sunt aşteptările diferiţilor parteneri şi care sunt interesele pro-contra ale diverselor
grupuri şi cum pot afecta acestea misiunea organizaţiei?
Analiza strategică asigură baza pentru alegerea strategică.

2.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea şi gruparea datelor prin diferite

tehnici statistice

Pe timp de criză ne punem întrebarea dacă managerii români sunt pregătiţi să dea
un diagnostic afacerii lor pentru a putea lua măsuri din timp, pentru a evita gaura
neagră a economiei.

Managerii pot utiliza o serie de indicatori care pot fi semnale de alarmă pentru
apariţia riscului de faliment al firmei. Managerul poate începe această analiză cu evaluarea
indicatorilor de lichiditate care masoară capacitatea societăţii de a-şi onora obligaţiile pe
termen scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante (cele mai lichide;
cash în bancă şi casă, creanţe, stocuri) şi datoriile cu o scadentă mai mică de un an, datele
necesare se regăsesc în bilanţul contabil.

PRINCIPALII INDICATORII ECONOMICO-FINANCIARI LA DATA DE

31.12.2010

INDICATORI FORMULA DE VALORI

CALCUL/ VALORI
I INDICATORI DE LICHIDITATE
a). Calcul indicatorilor de lichiditate

8
 luând in considerare în suma datoriilor Curente şi veniturile în avans
1. Indicatorul lichidităţii curente Active curente/Datorii 2,61
curente
Active circulante 11.277.081,74
Datorii curente 4.317.833,18
2. Indicatorul lichidităţii imediate Active circulante- 2,44
Stocuri/Datorii curente
Active circulante 11.277.081,74
Stocuri 753.114,82
Datorii curente 4.317.833,18
b). Calcul indicatorilor de lichiditate fără
a lua in considerare în suma datoriilor Curente şi veniturile în
avans.
1. Indicatorul lichidităţii curente Active circulante/Datorii 2,72
curente
Active circulante 11.277.081,74
Datorii curente 4.147.624,99
2. Indicatorul lichidităţii imediate Active circulante- 2,54
Stocuri/Datorii curente
Active circulante 11.277.081,74
Stocuri 753.114,82
Datorii curente 4.147.624,99
II INDICATORII DE RISC
1. Indicatorul gradul de îndatorare Capital împrumutat/Capital 0,13
propriu
Capital împrumutat 24.180.724,49
Capital propriu 183.387.628,17
2. Indicatorul privind acoperirea Profit înaintea şi 3,39
dobânzilor impozitului pe
profit/cheltuieli cu dobânda

Profit inaintea dobânzii 8.622.585,21

Impozit pe profit 1.048.384,00

Cheltuieli cu dobânda 2.541.902,88

III INDICATORI DE ACTIVITATE
1. Viteza de rotaţie a stocurilor Costul vânzărilor/Stoc
mărfuri
Costul vânzărilor 5.827.314,54 19,52

Stoc mărfuri 298.458,18

2. Nr de zile de stocare (Stoc mărfuri/Costul 18,69
vânzărilor) x 365 zile
Costul vânzărilor 5.827.314,54
Stoc mărfuri 298.458,18
3. Viteza de rotaţie a debitelor-clienţi
Sold clienţi 1.177.273,80
Cifra de afaceri 48.499.099,95
4. Viteza de rotaţie a creditorilor- (Sold furnizori/Cifra de 16,36

9
 furnizori afaceri) x 365 zile
Sold furnizori 2.173.606,08
Cifra de afaceri 48.499.099,95
5. Viteza de rotaţie a activelor (Cifra de afaceri/ Active 0,24
imobilizate imobilizate)
Cifra de afaceri 48.499.099,95
Active imobilizate 200.118.985,30
6. Viteza de rotaţie a activelor totale Cifra de afaceri/Active 0,23
totale
Cifra de afaceri 48.499.099,95
Active totale 211.542.676,93
IV INDICATORI DE
PROFITABILITATE
1. Rentabilitate capitalului angajat % Profitul înaintea plăţii 4,64
dobânzii şi impozitului pe
profit/Capitalul
angajat=profit brut/capiatl
propriu
Profit brut 8.622.585,21
Capital propriu 185.903.831,33
2. Marja brută din vânzări mărfuri Profut brut din vânzări 21,38
mf/cifra de afaceri x 100
Profitul brut din vânzări marfă 10.370.298,52
Cifra de afaceri 48.499.099,95
V INDICATORI PRIVIND REZULTATUL PE ACŢIUNE
1. Rezultatul de bază pe acţiune Profit net/ nr acţiuni 0,01
Profit net 5.032.298,33
Nr acţiuni 496.148.456,00
2. Raportul dintre preţul de piaţă şi Preţul de piaţa pe 17,55
rezultatul pe acţiune acţiune/Rezultatul de bază
pe acţiune
Preţul de piaţa pe acţiune 0,178
Rezultatul de bază pe acţiune 0,01

a. Lichiditatea generală/curentă.
(Current Ratio)=Active circulante/Datorii curente (<1 an);
Interpretare: Aşa cum rezultă din indicatorii prezentaţi, se poate concluziona să
programul de dezvoltare şi modernizare a capacităţilor de care dispune societatea şi care a fost
susţinut atât din surse proprii cât şi împrumutate, au condus la creşterea valorii indicatorilor
de lichididate, depăşind nivelul asiguratoriu.
Rata de lichiditate curentă este supraunitară şi reflectă posibilitatea elementelor
patrimoniale curente de a se transforma într-un timp scurt în lichidităţi, pentru a achita
datoriile curente. Rata de lichiditate curentă este de 2,61 depăşind nivelul asiguratoriu de 1,00.

10
 În concluzie, în anul 2010, s-a înregistrat o creştere netă a numerarului disponibil la
sfârşitul anului în valoare de 2.634.100 lei.

b. Fondul de rulment

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt;

FR = Resurse permanente (capital propriu + datorii pe termen lung) - Active
imobilizate (alocări permanente) .
Mai este denumit şi capitalul de lucru net (Net Working Capital = NWC), acesta
reprezentând sursa permanentă de finanţare a întreprinderii. Pe baza bilanţului, fondul de
rulment se poate determina ca diferenţa dintre activele circulante şi datoriile pe termen scurt.
Din punct de vedere al gestiunii financiare, fondul de rulment defineşte, pe de o parte, marja
de securitate sau de siguranţă privind finanţarea activelor circulante, iar pe de altă parte, cota
de autonomie financiară.
Atunci când FR < 0, fondul de rulment negativ se traduce prin faptul că o parte a
datoriilor pe termen scurt au fost utilizate pentru procurarea de active imobilizate; această
stare defineşte o abatere de la echilibrul financiar.
Valoarea înregistrată a fondului de rulment este una negativă, respective de 2.285.220
lei , ceea ce înseamnă că resursele curente au acoperit integral activele curente, asigurând o
disponibilitate temporară de numerar.
Fondul de rulment reprezintă marja de siguranţă a societăţii având în vedere decalajele
care se creează între momentul încasării creanţelor de la clienţi şi cel al efectuării plăţilor
către furnizori şi creditori.

Indicatorii de risc/datorii se calculează prin determinarea solvabilităţii patrimoniale,

care este reversul insolvabilităţii şi reprezintă aptitudinea agentului economic de-a învinge
riscul de faliment, adică de a-şi onora obligaţiile la timp, orice perturbare a plătilor putând
determina prejudicii.
De aceea, menţinerea solvabilităţii pe termen lung reprezintă o condiţie esenţială a existenţei
agentului economic. Indicatorul se determină prin raportul capitalurilor proprii la total pasiv, o
valoare de sub 15% a capitalurilor proprii în total pasiv este periculoasă pentru apariţia
riscului de faliment .

Gradul de îndatorare
Grad de îndatorare = (Datorii totale/ Active totale)x 100,
Evidenţiază limita până la care societatea îşi finanţează activitatea din alte surse decât
cele proprii (credite, datorii la stat şi furnizori). Indicatorul este inversul solvabilităţii
patrimoniale, suma rezultatelor celor doi indicatori trebuind să fie 100%. În condiţii normale
de activitate gradul de îndatorare trebuie să se situeze în jur de 50%. O limită sub 30% indică
o rezervă în apelarea la credite şi împrumuturi iar peste 80% o dependenţă de credite, situaţie
alarmantă.
SC TURISM FELIX SA, nu înregistrează debite restante, sumele datorate încadrându-
se în scadenţele prevăzute în contractele derulate. Societatea nu înregistrează la data de
31.12.2010, datorii restante faţă de bugetul consolidat.

11
 Indicatorii de profitabilitate oferă informaţii despre eficienţa cu care o societate îşi
utilizează resursele pentru a genera profit. Obţinerea de profit pe termen lung este vitală atât
pentru supravieţuirea companiei, cât şi pentru beneficiile aduse acţionarilor sau asociaţilor.
Formula de calcul: Profitul net/Cifra de afaceri
Interpretare: Indică mărimea profitabilităţii agentului economic; O rată a profitului
ridicată indică o profitabilitate mare a agentului.

Nr. Crt. Denumire indicator 2009 2010

1. Profit net 7.814.850 5.032.298
2. Active totale 202.347.56 200.118.985
7
3. Rata rentabilităţii activelor 15,02 10,37

Rata rentabilităţii capitalurilor proprii

Formula de calcul: (Profitul net/Capitaluri proprii)*1000
Interpretare: Indică profitul net obţinut la 1000 lei capitaluri proprii; cu cât este mai mare este
mai bun.
Specialiştii din ‘Ghidul Locatarului’ mai spun că rentabilitatea financiară, în opinia
multor economişti este cel mai important indicator de măsurare a performanţelor unei
companii reprezentând rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE - return on equity. Indicatorul
este calculat ca raport între profitul net obţinut de companie şi capitalurile proprii, acestea din
urmă reprezentând practic contribuţia acţionarilor la finanţarea afacerii.
O rentabilitate mare a capitalurilor proprii înseamnă că o investiţie materială mică a
acţionarilor a fost transformată într-un profit mare, iar asta este cel mai important pentru o
afacere: să maximizeze rezultatele resimţite de acţionari ca urmare a investiţiei pe care au
făcut-o.
Etapa 2. Prelucrarea, analiza şi interpretarea rezultatelor; evidenţierea
punctelor forte şi slabe ale firmei pe domenii

2.4 Diagnosticul comercial

 analiza aprovizionării

Principalii furnizori sunt:

- mărfuri alimentare – SC Ferma Zootehnică SRL Baia Mare, SC Romconex

SRL Oradea, SC Avimar SA Baia Mare, SC Moisi SRL Borşa, SC West Fruta SRL Oradea,
SC Intertrade SRL Bucureşti, SC Pelops SRL Oradea, SC Unimar SRL Oradea, SC Coca Cola
SA Bucureşti, SC Quadrant SRL Bucureşti, SC Matros SRL Oradea, SC Edrinks SRL
Bucureşti, SC Forelit SRL Sălard, SC Agrirom SRL Arad- materiale – SC Farmec SA Cluj
Napoca, SC Johnson Diversey SRL Bucureşti, SC Ecolab SRL Iaşi, SC Pehart Tec SA
Petreşti, SC Textila Oltul SA Sfântu Gheorghe, SC Frottierex SA Bucureşti, SC Apullum SA
Alba Iulia, SC Rogvaiv SRL Timişoara

- lucrări construcţii montaj, reparaţii şi echipamente –SC Star Decor SRL

Oradea, SC Medical Expert SRL, SC Prosystem SRL, SC Romtelecom SA, SC
Minela Exim SRL, SC Ferestre Contermon SRL

12
- servicii – SC Elcomex SRL, SC Electrocentrale SA Oradea, SC RDS&RCS
Romania SRL, SC Eco Bihor SA.

Stocurile de materii prime şi materiale se menţin la nivel scăzut, realizându-se o

aprovizionare ritmică pe baza programului de fabricaţie. Sursele de aprovizionare sunt sigure,
cu care se colaborează de mai mulţi ani, existând şi furnizori alternativi pentru cazuri extreme.
Preţurile materiilor prime sunt strâns legate de cursul de schimb euro – leu respectiv de preţul
petrolului.

Concluzii :
Gradul de ocupare al locurilor indică eficienţa utilizării capacităţilor de cazare în
funcţiune, în acest sens este de menţionat faptul că în 2010 capacităţile de cazare în funcţiune
au fost mai reduse decât în 2009 cu 1454 de locuri, o parte din capacităţile de cazare au fost
închise în perioadele de cerere redusă (în extrasezon, trimestrele I şi IV).
Aceste motive, împreună cu menţinerea duratei sejurului turiştilor, au permis pentru
anul 2010 realizarea unui grad mediu de ocupare al locurilor în funcţiune la un nivel apropiat
de cel înregistrat în anul 2009.
Cât priveşte totalul zilelor-turist realizate, anul 2010 a înregistrat o scădere de 13,9 %
faţă de anul 2009; astfel, zilele-turist totale realizate în 2010 au atins cifra de 310.447, în timp
ce zilele-turist realizate de cetăţenii români s-au cifrat la 287.091 şi cele realizate de străini la
23.356.
Ca structură, în anul 2010 faţă de 2009 s-au înregistrat modificări la următoarele
categorii de zile-turist:

- a scăzut numărul de zile turist la beneficiarii biletelor emise de CNPAS pentru tratament (-
23,4%, -37.753 zile-turist);
- a crescut numărul de zile turist la turiştii români care au optat pentru ofertele speciale proprii
(+20,2%, adică +2.388 zile-turist);
- a scăzut numărul de zile turist străini (-4,6%, adică -1.123 zile-turist) ;
- a scazut sejurul mediu de la 7,39 zile la 7,17 zile, iar la turiştii străini scăderea este mult mai
accentuată, de la 9,01 zile în 2009 la 8,16 zile turist în 2010, în condiţiile în care la nivel
naţional se înregistrează un sejur mediu de 6,90 zile conform datelor furnizate de INS;
- un lucru pozitiv este creşterea gradului de ocupare şi a numărului de turişti la hotelurile de
trei şi patru stele ;
- creşterea numărului de zile turist la Hotel Internaţional **** de la 64.338 zile realizate în
2009 la 68.411 zile turist realizate în 2010, pondere semnificativă pe segmentul de piaţă
turişti români;
- un alt lucru pozitiv este creşterea numărului de zile a turiştilor români veniti prin relaţia
contractuală - convenţii cu 56,10% ( de la 26.622 zile turist în 2009 la 41.551 zile turist în
2010) ca urmare a politicilor privind flexibilizarea politicii tarifare privind combinarea
segmentului de afaceri cu cel de relaxare, promovate de societate;
Astfel, politica societăţii de contracarare a reducerii numărului de zile turist la
clienţii veniţi prin CNPAS, crescând pe alte segmente de piaţă, s-a concretizat în 2010
prin creşterea segmentului de turism intern organizat.

Evaluarea activităţii de vânzare:

13
 În condiţiile scăderii numărului de bilete de tratament alocate de către C.N.P.A.S şi
în contextul mediului economic manifestat pe plan intern şi internaţional, veniturile totale în
2010 au scăzut cu 18% faţă de anul 2009, respectivcu 10.841.083 lei.
Cheltuielile totale au scăzut cu 14%, respectiv cu 7.068.610 lei faţă de anul 2009. În
aceste condiţii profitul brut înregistrează o scădere de 38% faţă de profitul brut realizat în
2009. Faţă de rezultatul brut prevăzut în B.V.C. pe anul 2010 de 5.000.000 lei, societatea
înregistrează un rezultat brut de 6.080.682 lei (diferenţă pozitivă de 1.080.682 lei), iar faţă de
rezultatul brut de 9.853.156 lei realizat în anul 2009 se înregistrează o diferenţă negativă de
3.772.474 lei. Rezultatul brut al anului 2010, faţă de anul precedent, a fost influențat de:
- o evidenţierea pe seama conturilor de rezultate a costurilor cu dobânzile în
- valoare de 2.541.903 lei
- o evidenţierea rezultatului din anul 2009 aferent titlurilor de participaţie
- (acţiuni)
- o diminuarea cifrei de afaceri cu 6,77%, respectiv cu 3.520.203 lei de la
- 52.019.303 lei în anul 2009 la 48.499.100 lei în anul 2010.

 analiza concurenţei

SC TURISM FELIX SA este un brand celebru pe piaţa din România datorită

proprietăţilor geo-termale ale apei.
Situaţia concurenţială pentru produsul turistic tratament balnear :

- în localitatea Băile Felix – SC CSDR Sind Turism SRL , SC SIND Tour Trading SRL, SC
Transilvania Tour SA
- în Comuna Sânmartin – UTB 1 Mai
- în ţară: SC Sovata SA, SC Băile Herculane SA

2.5. Diagnosticul tehnic şi de producţie

14
 În anul 2010 a fost realizat un volum de investiţii de 2.319.159,38 lei, concretizat în
următoarele lucrări :

Principalele lucrări au constat în:

- Lucrări de igienizare a spaţiilor de cazare (camere, băi, balcoane, holuri),

- a spaţiilor de alimentaţie publică (bucătarii, depozite, magazii, restaurant, bar) şi a
bazelor de tratament
- Lucrări de reparaţii şi întreţinere la instalaţiile sanitare, electrice, interioare de
alimentare cu apă potabilă şi apă caldă menajeră
- Lucrări de reparaţii şi întreţinere la echipamentele din blocul alimentar
- Lucrări de reparaţii, întreţinere, verificare periodică la zi a ascensoarelor.

2.6 .Diagnosticul resurselor umane

15
 Raporturile dintre manageri şi angajaţi sunt bune, în cursul anului 2010 nu au fost
înregistrate elemente conflictuale între cele două părţi.

2.7. Diagnostic financiar contabil

SITUAŢIA FINANCIAR – CONTABILĂ

Cifra de afaceri pe anul 2010 a scăzut (48.499.100) faţă da anul precedent

(52.019.303 ) cu – 3.520.203 lei, datorită crizei economico-financiare apărute la nivel
mondial.

16
 EFICIENŢA CHELTUIELILOR
ABATEREA
EXPLICAŢII RELAŢIA DE CALCUL 2009 2010 ABSOLUTĂ

17
1. Eficienţa chelt de producţie Rch leg = Ch prod/Ca*1000 509 620 111
2. Eficienţa chelt. Activităţii de
bază Rch = Ch/Ca*1000 130 120 - 10
3. Eficienţa chelt. Auxiliare Rch = Ch/Ca*1000 36 20 - 16
4. Eficienţa chelt. Indirecte Rch = Ch/Ca*1000 343 479 136
5. Eficienţa chelt. de desfacere
6. Eficienţa chelt. Generale Rch gen = Ch gen/Ca*1000 310 215 - 95
7. Eficienţa chelt. de exploatare Rch exp = Ch exp/Ca*1000 5,5 7 1,5
Rch Ca =Cost comercial /
8. Eficienţa chelt. Aferente Ca Ca*1000 490 38 - 452

Chiar daca nu toţi indicatorii au scăzut în 2010 raportat la 2009 totuşi situaţia este
îngrijorătoare datorită pierderii mari înregistrate.

2.8. Diagnostic managerial

Identificând comportamentul dinamic al întreprinderii, managementul modern poate

să prevină şi chiar să împiedice apariţia crizelor printr-o planificare previzională a activităţilor
şi o dirijare a profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum şi printr-un control al
investiţiilor şi costurilor pe termen scurt şi mediu.

- analiza subsistemului metodologic

Sisteme de management

- managementul participativ-exercitat la nivelul Adunării generale a acţionarilor şi

Consiliului de administraţie
- managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de execuţie
şi persoane care trebuie să ducă la îndeplinire obiectivul respectiv
- managementul prin bugete-evidenţiat în elaborarea, realizarea şi urmărirea Bugetului
de venituri şi cheltuieli

Metode si tehnici de management

- Şedinţa - o metoda des utilizată .Tipurile de şedinţe organizate în cadrul firmei sunt
şedinţele decizionale, şedinţele de informare, şedinţele de analiză.
- Tabloul de bord- este concretizat într-o sumă de informaţii de sinteză utilizate de
directorul general, directorii executivi şi şefii de secţii.
- Delegarea- este o metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către
subordonaţi
- Metode de calculaţie a costurilor cu evidenţierea cheltuielilor pe articole de calculaţie.

- analiza subsistemului decisional

Adunarea ordinară este obligată :

18
 - să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după ascultarea raportului
administratorilor şi cenzorilor şi să fixeze dividendul;
- să aleagă pe administratori şi cenzori;
- să fixeze remuneraţia cuvenită pentru exerciţiul în curs administratorilor şi cenzorilor;
- să se pronunţe asupra gestiunii administratorilor;
- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, programul de activitate, pe
exerciţiul financiar următor;
- să hotărască închirierea sau desfiinţarea uneia sau a mai multor unităţi ale societăţii;

Adunarea extraordinară ia hotărâri pentru :

- schimbarea formei juridice a societăţii;

- mutarea sediului societăţii;
- schimbarea obiectului de activitate al societăţii;
- prelungirea duratei societăţii;
- mărimea capitalului social;
- reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni;
- fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;
- dizolvarea anticipată a societăţii;
- conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă;

Lipsa unei strategii coerente generează dificultăţi suplimentare, implică costuri

superioare şi sacrificii inutile şi de aceea se consideră că succesul, în ultimă instanţă, este o
problemă de voinţă reală, de gândire globală, nelimitată de considerente legate de structura de
funcţionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale în calea dezvoltării.
Luarea unor decizii strategice, cu incidenţă pe termen lung, cere o analiză completă a
întreprinderii şi a mediului său pentru a limita riscul de eroare.

ETAPA 3. 2.9 Elaborarea diagnosticului global strategic

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Cota de piaţă a SC TURISM FELIX SA în activitatea turistică balneară din România

plasează societatea pe poziţia de lider în cadrul turismului internaţional pentru sănătate şi pe
un loc fruntaş în cadrul turismul intern.
SC Turism Felix SA a obţinut în 2006 locul III pe domeniul Hoteluri (întreprinderi
mari, la nivel naţional) în Topul Naţional al Firmelor Private 2005, alcătuit de Consiliul
Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România pe baza profitului obţinut,
precum şi locul IV pe judeţ la categoria „Întreprinderi mari”.
Are o capacitate totală de 340 locuri de cazare, 535 locuri alimentaţie publică, 600
locuri piscină, 400 locuri de tratament balnear şi alte facilităţi, două complexe hoteliere de trei
stele (Termal şi Nufărul) cu o capacitate totală de 448 locuri de cazare, 784 locuri alimentaţie
publică, 400 locuri tratament balnear şi alte facilităţi, patru complexe hoteliere de două stele
(Poieniţa, Mureş, Someş şi Unirea) cu o capacitate totală de 1.588 locuri de cazare, 1.385
locuri alimentaţie publică, 1.400 locuri de tratament balnear şi alte facilităţi.
În total societatea dispune de 2.394 locuri de cazare, 2.892 locuri alimentaţie publică
şi cinci baze de tratament care pot efectua pana la 8.300 proceduri pe zi, săli de conferinţă cu

19
o capacitate de 1.100 locuri, baze de agrement: piscine si ştranduri în 5 aer liber, mini aqua
parc, cluburi, terenuri de sport, săli de fitness, centre de welness etc.
Hotelul Internaţional**** este primul hotel din România care primeşte sigla
EUROESPA – med, care atestă îndeplinirea standardelor Asociaţiei Europene a Staţiunilor
Balneare (ESPA) referitoare la infrastructura generală a terapiilor, igienei şi securităţii
turiştilor.
Societatea îşi desfăşoară atât activitatea curentă, cât şi cea de investiţii, în condiţiile
unei reale protecţii a mediului înconjurător.
Aprovizionarea cu materii prime se face direct de la furnizori sau distribuitori
direcţi, reuşindu-se astfel negocierea unor preţuri avantajoase pentru societate. Preţurile sunt
bine corelate în raport cu calitatea.
În anul 2010 au fost realizate lucrări de modernizare la plaja din Ştrandul Felix, în
valoare de 0,742 milioane lei, constând în realizarea de zone verzi, zone pavate pentru
şezlonguri, alei de acces la bazine şi alimentaţie, vestiare, etc.
La Complex Termal s-a achiziţionat şi montat aparatură medicală în baza de tratament,
în valoare de 0,2 milioane lei.

Evidenţierea cauzală a punctelor slabe

Cifra de afaceri pe anul 2010 a scăzut (48.499.100) faţă da anul precedent

(52.019.303 ) cu – 3.520.203 lei, datorită crizei economico-financiare apărute la nivel
mondial.
În anul 2010 s-au realizat cele mai mici venituri în comparaţie cu anii precedenţi, din
cauza lipsei turiştilor străini.
Scaderea cererii de consum a dus la scaderea cifrei da afaceri a societăţii. Mai mult
SC TURISM FELIX SA întampină numeroase refuzuri la plata pentru Cecurile si Biletele la
ordin emise de clienţi fapt ce a dus la o influenţă negativă asupra trezoreriei societăţii .
Influenţa negativă a trimestrului IV din anul precedent a continuat, pe fondul crizei
economico-financiare, în tot anul 2010, ajungând ca volumul cazărilor să fie mai mic decît în
2009.
Piaţa internă a fost serios afectată în anii 2009 şi 2010 de faptul că nu s-a reuşit
finalizarea decât în mică măsură a cadrului organizatoric şi instituţional menit să asigure
absorbţia fondurilor europene şi de criza financiară şi economică.

Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Evidenţierea cauzalã a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi

oportunitãţile şi vulnerabilitãţile (ameninţãrile şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi
internaţional, permit determinarea potenţialului de viabilitate dupã o metodologie specificã .
Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bazã punctele forte,
punctele slabe, oportunitãţile şi ameninţãrile (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma:
diagnosticãrii interne; diagnosticãrii mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care
acţioneazã firma.
Cele douã aspecte sunt, în ultimã instanţã, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este în mãsurã sã permitã conturarea unor variante strategice orientate pe
amplificarea potenţialului de viabilitate.

20
 Diagnosticarea internã, bazatã atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularitãţi ale
componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activitãţi) conduce la elaborarea
(construcţia) unor matrici de evaluare. Acestea sunt date în anexele 1,2,3.
Activitatea oricărei firme, în contextul reformei si al tranzitiei la economia de piaşp, se
desfăşoară într-un mediu dinamic şi agresiv.
În general, tranzitia, reprezinta o perioadă de aşezare a lucrurilor şi conceptelor în
ordinea lor fireascp, deci o schimbare, cu grija fireascp privind adaptarea noilor structuri la
cerintele economiei de piaţă în condiţii concurenţiale tot mai aspre şi mai bine definite.
Problemele fundamentale cu care se confruntă fiecare firmă vizează, în principal,
stabilirea şi consolidarea locului pe care aceasta îl ocupă în spaţiul economic concret în care
activează, obiectivul major spre care se îndreaptă, costurile implicate şi şansele de izbândă.
În acest context, firma este determinată să se raporteze permanent la cererea de piaţă,
trebuie sa anticipeze mişcările concurenţei, să-şi autoevalueze resursele de care dispune şi să
acţioneze în direcţia creşterii eficienţei utilizării acestora etc.
În abordarea sistemică a problematicii firmei un rol deosebit revine analizei economico-
financiare, ca instrument de supraveghere a activităţii şi performanţelor acesteia.

1. Criterii economico-financiare

a) Potentialul economico-financiar de ansamblu;

b) Capacitatea investiţională financiară;

c) Marimea dividendelor;

d) Dimensiunea impozitelor, taxelor şi dobânzilor;

e) Corelaţii între indicatorii economico-financiari.

2. Criterii manageriale

a) Capacitatea de a elabora şi implementa strategii şi politici competitive;

b) Flexibilitatea organizatorică a firmei;

c) Raţionalitatea decizională a firmei;

d) Calitatea sistemului informaţional;

e) Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de sisteme, metode si tehnici

manageriale evoluate;

f) Capacitatea inovaţională informatică şi managerială;

g) Capacitatea de a negocia cu partenerii străini;

h) Internaţionalizarea managerială şi economică a activităţilor firmei;

21
 i) Gradul de atractivitate al societăţii comerciale sau regiei autonome pentru
manageri, specialişti şi muncitori.

Riscul de piaţă – deşi produsele oferite de companie sunt puternic concurate de

produse din import considerăm că pe termen mediu vom putea mări cotele de piaţă deţinute pe
piaţa internă şi vom realiza o creştere la export. Riscul valutar la care firma se expune ca
urmare a contractelor externe încheiate este urmărit prin tehnici interne, cum ar fi stabilirea
preţului de vânzare a bunurilor în moneda în care se face plata importurilor, amânarea sau
grăbirea plăţii în funcţie de modul în care se anticipează creşterea sau scăderea cursului
valutar. Riscul ratei dobânzii este crescut ca urmare a faptului ca societatea are împrumuturi
pe termen lung. Riscul de lichiditate este de mărit ca urmare a blocajului financiar şi a crizei
economice ce afectează din plin România.

III . FORMULAREA NOILOR OBIECTIVE ŞI STRATEGII

22
 În vederea continuării activităţii societăţii, menţinerea cotei pe piaţa internă şi
externă, redresarea situaţiei economico-financiare şi pregătirea creşterii indicatorilor de
performanţă pentru anii următori în condiţiile crizei economice şi financiare mondiale, pentru
anul 2011 Consiliul de Administraţie propune realizarea următoarelor obiective:

- Aplicarea de politici de minimizare a costurilor pentru menţinerea preţurilor

competitive;
- Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi a serviciilor;
- Concentrarea activităţilor de vânzare pe obiectivul de dezvoltare a pieţei interne şi
externe;
- Optimizarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele, resursele energetice.

Firma îşi propune să menţină un profil de risc mediu asociat cu o abordare echilibrată
a managementului lichidităţilor care să asigure atât fructificarea oportunităţilor investiţionale
cât şi continuitatea activităţii pe termen lung – toate acestea fiind în final în avantajul
acţionarilor.

23
Analiza mediului contextual (de afaceri):

Nr. Criterii Oportunităţi Restricţii

crt.
1. Pieţe de aprovizionare 1. Aprovizionarea de realizeaza direct de la Plata materiilor prime necesare aprovizionarii,
furnizori, de pe mai multe piete de desfacere, nu se poate realize prin instrumente de plata:
2. 2.Pieţe de desfacere
astfel incat in urma negocierii pretul devine CEC sau billet la ordin (din nesiguranta
3. (debuşee) avantajos. decontarii acesora).
4. 3.Concurenţa
2. Piata Romaneasca:
5. Consumatori
Casa Nationala de Pensii;
In cazul in care Casa Nationala de Pensii nu
Alţi factori (naţionali şi Pe plan extern, tari precum: Germania, Austria
deconteaza tratamentul balnear adresat
si Israel.
internaţionali): asiguratilor.
Pe plan extern atunci cand nu se pot obtine vize
- economici 3. SIND Romania
pentru a parasi tara.
In tara: SC Sovata SA;
- tehnici şi tehnologici
SC Baile Herculane SA.
Practicarea concurentei neloiale de catre alte
- manageriali
unitati concurente.
4. Asiguratii caselor de sanatate;
- demografici
Turisti;
In cazul asiguratilor caselor de sanatate,
- socio-culturali Persoane fizice si juridice.
tratamentul balnear cat si cazarea este suportata
- politici 5. Programe de investitii, executia bugetului de Casa de Sanatate, iar alte servicii
de venituri lunar si trimestrial; suplimentare (bauturi racoritoare, alte
- ecologici
Imbunatatirea activitatii economico- financiara tratamente), se efectueaza contracost.
- juridici in scopul maximizarii profitului.
Un obiectiv principal il reprezinta dezvoltarea
bazei tehnica, reabilitarea si modernizarea Modificarea cotei de TVA a dus la scaderea
celei existente. numarului de zile/ turist in anul 2010.

24
 Veniturile alocate biletelor de tratament au
Imbunatatire si eficienta sporita in vederea scazut cu 18% in 2010 fata de anul precedent.
maximizarii rezultatelor obtinute in activitatea
desfasurata si minimizarea efectelor crizei
economice.
In anul 2010, s-au inregistrat modificari la
urmatoarele categorii de zile/turist: crestera
gradului de ocupare la numarul de turisti la
hotelurile de 3* si 4*;
cresterea numarului de zile a turistilor romani
veniti prin relatia contractuala.
Mentalitatea, Stilul de viata, Religia
Politica interna si internationala, aderarea la
diferite organizatii internationale.
Respecta precederile legale privind protectia
mediului inconjurator.
Rezolvarea situatiilor litigiilor cu privire la
stadiul litigiilor legate de patrimoniul situatiei
care sunt pe rolul instantelor de judecata.

ANEXA NR. 2

Analiza activităţilor firmei

Nr. Denumire activitate Situaţie în actuala structură organizatorică

25
 crt.
1. Previzionare (elaborare de Piaţa serviciilor de alimentaţie şi cazare (hoteluri) este puternic afectata de scaderea
cererii de consum pe piata interna , in conditiile in care de la an la an , pe plan
strategii şi politici globale)
national, cât şi internaţional. Măsura luată a fost de căutare a unor vânzări ‘’ mai
bune‘’ , în locul vânzarilor ‘’ mai multe ‘’ respectiv redimensionarea portofoliului de
clienţi şi păstrarea clienţilor care prezintă garanţii în buna desfăşurare a contractelor
comerciale derulate cu societatea.

2. Activitatea de construcţii şi În anul 2010 au fost realizate lucrări de modernizare la plaja din Ştrandul Felix,
în valoare de 0,742 milioane lei, constând în realizarea de zone verzi, zone pavate
investiţii;
pentru şezlonguri, alei de acces la bazine şi alimentaţie, vestiare, etc.
La Complex Termal s-a achiziţionat şi montat aparatură medicală în baza de
tratament, în valoare de 0,2 milioane lei.
În cadrul Complexului Poieniţa s-a montat tâmplărie PVC în baza de
tratament,iar in cadrul Complexului Mureş s-au executat lucrări de instalaţii,
modernizare instalaţie incendiu, finisaje exterioare.
La reţelele exterioare s-au executat lucrări de modernizare la reţeaua de
apă caldă şi rece în zona Complexului Mureş - PT 1300.
S-au executat lucrări de modernizare la Complex Poiana, dânduse în folosinţă
Club DARK, lucrări în valoare de 0,58 milioane lei.
3. Activitatea de concepţie tehnică

4. Protecţia mediului SC TURISM FELIX SA are implementat in domeniul politicii de calitate şi mediu un
sistem de management integrat conform cu cerintele SR EN ISO 9001:2009 si SR EN
ISO 14001:2009. Protectia mediului reprezinta pentru S.C TURISM FELIX S.A o
prioritate majora , rolul acestui aspect fiind luat in calculul strategiei de dezvoltare a
firmei . Aceasta realitate a creat organizatiei si managerilor din companie o preocupare

26
 continua pentru imbunatatirea performantelor de mediu .Societatea monitorizeaza
impactul propriilor activitati si produse asupra mediului inconjurator , respecta
legislatia in domeniu . Se urmareste in permanenta ca sistemul de management de
mediu să fie adecvat si eficient , si sunt stabilite actiuni care sa preintampine si sa
rezolve problemele de mediu . Este constant monitorizata procedura de gestionare a
deseurilor , se mentine un sistem de inspectie interna periodica a organizaţiei , a fost
mentinuta si reactualizata baza de date privind furnizorii autorizati să colecteze si sa
transporte si sa valorifice deseuri . Exista un program de monitorizare a emisiilor de
poluanti în aer . Pentru managementului materiilor prime periculoase au fost
mentinute procedurile de gestionarea a substantelor chimice si controlul achizitiilor
din punct de vedere al mediului si relaţia cu contractorii.
5. Activitatea de vanzare – clienti Scăderea cererii de consum a dus la scaderea vanzarilor societatii. Mai mult SC
TURISM FELIX S.A. ântampină numeroase refuzuri la plata pentru Cecurile si
Biletele la ordin emise de clienţi fapt ce a dus la o influenţă negativă asupra trezoreriei
societăţii

6. Aprovizionare (asigurarea şi Principalii furnizori sunt:

- mărfuri alimentare – SC Ferma Zootehnică SRL Baia Mare, SC Romconex
gestiunea resurselor materiale
SRL Oradea, SC Avimar SA Baia Mare, SC Moisi SRL Borşa, SC West Fruta
SRL
Oradea, SC Intertrade SRL Bucureşti, SC Pelops SRL Oradea, SC Unimar SRL
Oradea, SC Coca Cola SA Bucureşti, SC Quadrant SRL Bucureşti, SC Matros
SRL
Oradea, SC Edrinks SRL Bucureşti, SC Forelit SRL Sălard, SC Agrirom SRL

27
 Arad
- materiale – SC Farmec SA Cluj Napoca, SC Johnson Diversey SRL Bucureşti,
SC Ecolab SRL Iaşi, SC Pehart Tec SA Petreşti, SC Textila Oltul SA Sfântu
Gheorghe, SC Frottierex SA Bucureşti, SC Apullum SA Alba Iulia, SC Rogvaiv
SRL
Timişoara
- lucrări construcţii montaj, reparaţii şi echipamente –SC Star Decor SRL
Oradea, SC Medical Expert SRL, SC Prosystem SRL, SC Romtelecom SA, SC
Minela Exim SRL, SC Ferestre Contermon SRL
-servicii – SC Elcomex SRL, SC Electrocentrale SA Oradea, SC RDS&RCS
Romania SRL, SC Eco Bihor SA.
Preţurile materiilor prime sunt strâns legate de cursul de schimb euro – leu respectiv
de preţul petrolului.
7. Import-export Un concurent important al societăţii îl reprezintă societatea SIND România
reorganizată în participaţiune, din care SC CSDR Sind Turism SRL si SC SIND Tour
Trading SRL, care deţin active în staţiune. SIND România este considerată drept una
dintre cele mai importante companii de turism din România. Aceasta deţine
aproximativ 20.000 locuri de cazare (hoteluri, vile) cu precădere în categoria de două
stele din care 10% în staţiunea Băile Felix.

8. Bugetare Cifra de afaceri obţinută de 48.499.100 lei este compusă în principal din
venituri obţinute de la doi clienţi şi anume Transilvania Travel SA (cu pondere de
28,67% în cifra de afaceri), respectiv Casa Nationala de Pensii si alte Drepturi de

28
 Asigurari Sociale (cu o pondere de 22,73% în cifra de afaceri).

9. Activitatea financiară Cifra de afaceri pe anul 2010 a scăzut (48.499.100) faţă da anul precedent
(52.019.303 ) cu – 3.520.203 lei, datorită crizei economico-financiare apărute la nivel
mondial.

10. Fabricatia Societatea dispune de tehnică de calcul şi programe informatice şi de asemenea de

utilaje de mare performanţă şi încearcă să raspundă cu promtitudine cerinţelor
clienţilor.
11 Resurse umane Numărul mediu scriptic 31.12.2010 : 832
Conducerea executivă a societăţii a fost asigurată de către o echipă
managerială, echipă care la finele anului 2010 avea următoarea componenţă:
- dr. ec. Mihai Fercală – Preşedinte
- dr. ec. Floriean Firu – Membru
- prof. univ. dr. ec. Gheorghe Băileşteanu – Membru
- ec. Florian Serac – Director General,
- ec. Popa Marcel – Contabil Sef,
- ec. Hepeş Rodica Melania – Director Comercial,
- ing. Lazăr Florian – Director Tehnic,
- dr. Tărău Ion Mircea – Director Medical.
În anul 2010, Consiliul de Administraţie s-a întrunit lunar în şedinţe de consiliu
şi a emis 9 Decizii care conţin 50 măsuri privind administrarea societăţii. Măsurile
şi deciziile luate au vizat toate activităţile desfăşurate în societate, respectiv
activitatea
de cazare, alimentaţie publică şi tratament, activitatea de producţie şi comercială,
investiţională şi de reparaţii, resurse umane, activitatea economico-financiară şi
audit intern şi control.
12 Alte activitati În cadrul societăţii există implementat un sistem de control intern, pentru
principalele activităţi fiind stabilite proceduri de lucru. Controlul intern se asigură la

29
 toate nivelele, în cadrul societăţii fiind organizat un birou de control financiar intern.
Activitatea de audit intern a fost externalizată, în acest sens fiind încheiat un
contract cu S.C. A.B.A AUDIT S.R.L. Timişoara. Auditul intern este în directa
subordonare a Consiliului de Administraţie.

Activităţile luate în considerare se vor referi la:

1. Previzionare (elaborare de strategii şi politici globale); 15. Fabricaţia;
2. Organizarea şi normarea muncii; 16. Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie;
3. Activitatea de construcţii şi investiţii; 17. Selecţia şi încadrarea personalului;
4. Activitatea de concepţie tehnică; 18. Formarea şi perfecţionarea personalului;
5. Protecţia mediului; 19. Evaluarea şi motivarea personalului;
6. Activitatea de marketing; 20. Protecţia salariaţilor;
7. Vânzări-expediţii; 21. Activitatea administrativă;
8. Aprovizionare (asigurarea şi gestiunea resurselor materiale); 22. Relaţii publice;
9. Import-export; 23. Programarea producţiei;
10. Bugetare; 24. Lansarea şi urmărirea producţiei;
11. Activitatea financiară; 25. Service.
12. Activitatea contabilă; 26. CTC-AQ
13. Control financiar de gestiune;

30
ANEXA NR. 3

FIŞA DIAGNOSTICULUI (pe structura criteriilor enunţate)

a) Evidenţierea simptomelor semnificative:

Nr. Simptome pozitive Simptome negative
crt.
1 Efortul previzional şi de organizare al Consiliului de In cazul in care Casa Nationala de Pensii nu deconteaza tratamentul
Administraţie s-a concretizat în programe de dezvoltare viitoare a balnear adresat asiguratilor.
societăţii, programe de marketing, programe de informatizare, Pe plan extern atunci cand nu se pot obtine vize pentru a parasi tara.
programe de promovare si recrutare a personalului şi creştere a
calităţii produsului turistic, sisteme de proceduri pentru
principalele activităţi ale societăţii şi reconsiderarea structurii
organizatorice a acesteia.
2 Toate acţiunile societăţii sunt nominative, ordinare, In Adunarea Generala a Actionarilor nu s-a prezentat
dematerializate şi indivizibile. fundamentarea respectiv eficienta acestei achizitii de utilaje.
Acţiunile S.C. Turism Felix S.A. s-au tranzacţionat începând cu
data de 21 martie 2007 pe piaţa Bursei de Valori Bucureşti.

3 Prin licenţa de concesiune pentru exploatare nr. 646/04.08.2000

Agenţia Naţională pentru Resurse Minerale a concesionat către
S.C. Turism Felix S.A. pentru o perioadă de 25 de ani, cu
posibilitatea de prelungire pentru perioade succesive de
câte 5 ani, toate resursele de apă termominerală ale staţiunii

31
 rezultate din captările forate, ceilalţi agenţi economici utilizând
apa termominerală în baza contractelor de livrare încheiate cu
societatea.

b) Evidenţierea cauzală a principalelor atuuri (puncte forte) şi disfuncţionalităţi (puncte slabe):

Nr. Atuuri (disfuncţionalităţi) Cauze Efecte
crt.
1. Cota de piaţă a SC Situaţiile financiare ale exerciţiului 2010 au fost
TURISM FELIX SA în
întocmite în conformitate cu
activitatea turistică balneară din
România plasează societatea pe O.M.F.P. 3055/2009, pentru aprobarea
poziţia de lider în cadrul
reglementărilor contabile armonizate cu
turismului internaţional pentru
sănătate şi pe un loc fruntaş în Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice
cadrul turismul intern.
Europene şi cu Standardele
SC Turism Felix SA a
obţinut în 2006 locul III pe Internaţionale de Contabilitate, aplicând
domeniul Hoteluri (întreprinderi
tratamentul de bază.
mari, la nivel naţional) în Topul
Naţional al Firmelor Private
2005, alcătuit de Consiliul
Naţional al Întreprinderilor
Private Mici şi Mijlocii din
România pe baza profitului
obţinut, precum şi locul IV pe
judeţ la categoria „Întreprinderi
mari”.

32
Societatea îşi desfăşoară atât
activitatea curentă, cât şi cea de
investiţii, în
condiţiile unei reale protecţii a
mediului înconjurător.
Aprovizionarea cu
materii prime se face direct de la
furnizori sau distribuitori
direcţi, reuşindu-se astfel
negocierea unor preţuri
avantajoase pentru societate.
Preţurile sunt bine corelate în
raport cu calitatea.

33
 Bibliografie

1. Ion Verboncu, Ion Toma, Diagnosticarea firmei: teorie şi aplicaţii, Ed.

Tehnică, 2001;
2. Marin Toma, Marius Chivulescu, Ghid pentru diagnosticarea şi evaluarea
întreprinderii, editat de CECCAR, 1996;
3. Mihai Păun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997;
4. Georgeta Vintilă, Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor, E.D.P.,
1998;
5. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economică, 1997;
6. Constantin Bărbulescu, Sistemul strategic al întreprinderii, Ed. Economică,
1999;
7. Octavian Jaba, Analiza strategică a întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi,
1999.
8. Bârsan Mihaela, Note Curs “ Diagnosticul şi strategiile firmei”.
9. http://www.tradeville.eu/actiuni/actiuni-TUFE

34