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ADMINISTRACIÓN
EXITOSA
DE PROYECTOS
Sexta edición
JACK GIDO · JIM CLEMENTS · ROSE BAKER

ADMINISTRACIÓN
EXITOSA
DE PROYECTOS
Sexta edición
ADMINISTRACIÓN
EXITOSA
DE PROYECTOS
Sexta edición
JACK GIDO JIM CLEMENTS ROSE BAKER

Penn State University Clemson University University of North Texas
Traducción
Mara Paulina Suárez Moreno
Traductora profesional
Revisión técnica
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
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Abril Vega Orozco Seventh Edition. Jack Gido, Jim Clements and Rose Baker.
Publicado en inglés por Cengage Learning ©2018.
Diseño de portada: ISBN: 978-1-337-09547-1
Anneli Daniela Torres Arroyo
Datos para catalogación bibliográfica:
Imagen de portada: Gido, Jack, Jim Clements y Rose Baker.
© Dmitriy Domino/Shutterstock Administración exitosa de proyectos, sexta edición.
ISBN: 978-607-526-528-5
Composición tipográfica:
Inés Mendoza Hernández Visite nuestro sitio en:
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Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 19 18 17 16
Contenido detallado
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
Acerca de los autores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxix
C A P ÍT U LO 1
Conceptos de administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Cultura administrativa para el éxito del proyecto 2
Atributos del proyecto 5
Equilibrio de las restricciones del proyecto 7
Ciclo de vida del proyecto 10
Inicio 11
Planeación 12
Realización 12
Cierre 14
Proceso de administración de proyectos 15
Compromiso de los stakeholders 22
Administración global de proyectos 23
Asociaciones de administración de proyectos 24
Beneficios de la administración de proyectos 25
Una prometedora administración de proyectos para el incremento de la productividad 25
Resumen 27
Preguntas y actividades 29
Ejercicios en internet 29
Caso de estudio 1: Una organización sin fines de lucro 30
Preguntas del caso 31
Actividades en equipo 31
Caso de estudio 2: Comercio electrónico para un pequeño supermercado 31
Actividad opcional 32
Bibliografía 32
PA R T E 1 Iniciando un proyecto
C A P IT U LO 2
Identificación y selección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Adquisición para lograr una estrategia de un solo equipo 36
Identificación del proyecto 38
Selección del proyecto 39
Normativa del proyecto 42
ix
x Contenido detallado
Preparación de una solicitud de propuesta (RFP) 47

Solicitud de propuestas (RFP) 53
¿Se puede seleccionar el concepto de seguridad de un contratista? 54
Resumen 56
Caso de estudio 1: Una compañía farmacéutica mediana 58
Caso de estudio 2: Mejoras de la transportación 59
Bibliografía 62
C A P ÍT U LO 3
Desarrollo de las propuestas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Requisitos de una propuesta de diseño-construcción para un edificio
cero emisiones de carbón 64
Construir relaciones con clientes y socios 67
Propuesta de marketing/pre-RFP 69
Decisión para desarrollar una propuesta 70
Crear una propuesta ganadora 73
Preparación de una propuesta 74
Contenido de la propuesta 75
Sección técnica 75
Sección administrativa 77
Sección de costos 78
Consideraciones de la fijación de precios 80
Propuesta simplificada del proyecto 81
Envío de la propuesta y seguimiento 83
Evaluación de las propuestas por parte del cliente 84
Contratos 87
Contratos de precio fijo 87
Contratos de reembolso de costos 87
Términos y condiciones del contrato 88
Medición del éxito de la propuesta 89
El pensamiento estratégico y la planeación ayudan a manejar el cambio 90
Resumen 91
Caso de estudio 1: Sistemas de información médica 94
Caso de estudio 2: Nueva fábrica en China 96
Bibliografía 99
PA R T E 2 Planeación, realización y control del proyecto
C A P ÍT U L O 4
Definición de alcance, calidad, responsabilidad y secuencia de las actividades . . . . . . . . . . . . . . .102
Alcances del proyecto para mitigar riesgos por variabilidad del clima 103
Establecer el objetivo del proyecto 105
Contenido detallado xi
Definición del alcance del proyecto 106

Plan de calidad 110
Crear la estructura de desglose del trabajo 112
Asignación de responsabilidad 116
Definir actividades 118
Ordenar las actividades 119
Principios de red 119
Crear diagrama de red 121
Adopción de portales de compras y pagos en línea 124
Planear el desarrollo de los sistemas de información 125
Un ejemplo de sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office
Designs 129
Sistemas de información para administración de proyectos 130
Resumen 132
Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 135
Caso de estudio 2: La boda 137
Bibliografía 139
Apéndice: Microsoft Project 139
C A P ÍT U LO 5
Desarrollo del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Más que desarrollo de infraestructura eólica en Kenia 146
Cálculo de los recursos de la actividad 149
Cálculo de la duración de las actividades 150
Establecer el inicio y los tiempos de terminación del proyecto 151
Desarrollo del programa del proyecto 152
Tiempos de inicio y terminación más tempranos 152
Tiempos de inicio y terminación más tardíos 156
Holgura total 158
Trayectoria crítica 160
Holgura libre 163
Formato de gráfica de barras 165
Proceso de control del proyecto 166
Efectos del desempeño del programa actual 168
Incorporación de los cambios en el programa 169
Actualización del programa del proyecto 170
Control del programa 171
Programa de la terminal 5 175
Programación del desarrollo de los sistemas de información 176
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet
para ABC Office Designs (continuación) 178
Sistemas de información para la administración de proyectos 180
Administración ágil de proyectos 183
Resumen 189
xii Contenido detallado

Bibliografía 195
Apéndice 1: Probabilística de la duración de las actividades 196
Apéndice 2: Microsoft Project 206
C A P ÍT U L O 6
Utilización de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Proceso del concreto premezclado 214
Planeación de recursos limitados 216
Plan de requisitos de recursos 218
Nivelación de recursos 220
Programación de recursos limitados 222
Recursos para mejorar cruceros seguros para los animales 226
Requisitos de recursos para el desarrollo de sistemas de información 227
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office
Designs (continuación) 227
Sistemas de información para la administración de proyectos 228
Resumen 231
Bibliografía 234
Apéndice: Microsoft Project 234
C A P ÍT U LO 7
Determinación de costos, presupuesto y valor agregado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Administración de costos de viabilidad de las mareas 242
Cálculo de costos de la actividad 245
Determinación del presupuesto de un proyecto 247
Agregar el costo del presupuesto total 247
Desarrollo del costo del presupuesto acumulado 249
Determinación del costo actual 251
Costo actual 251
Costos comprometidos 251
Comparación del costo actual con el costo presupuestado 252
Determinación del valor del trabajo realizado 254
Análisis del rendimiento del costo 256
Índice del rendimiento del costo 257
Variación del costo 258
Costo calculado al término 258
Control de costos 260
Administrar el flujo de efectivo 261
¿Qué ocurre primero, un retraso en el programa o el exceso de costos? 262
Cálculo del costo para desarrollar sistemas de información 263
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office
Designs (continuación) 264
Sistemas de información de administración de proyectos 265
Contenido detallado xiii
Resumen 267
Bibliografía 271
Apéndice 1: Compensación tiempo-costo 272
Apéndice 2: Microsoft Project 276
C A P ÍT U LO 8
Administración de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
Administración de riesgos 288
Identificar riesgos 290
Evaluación de riesgos 292
Planeación de respuestas ante los riesgos 293
Supervisión de riesgos 294
Riesgos al implementar un sistema de información clínica 294
Administrar los riesgos en el desarrollo de sistemas de información 296
Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet
para ABC Office Designs (continuación) 297
Resumen 298
Caso de estudio 3: Proyecto estudiantil de recaudación de fondos 300
Bibliografía 302
C A P ÍT U LO 9
Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Lecciones aprendidas en las pruebas de campo 304
Acciones de cierre del proyecto 306
Pagos finales 307
Reconocimiento y evaluación del personal 307
Evaluación posterior al proyecto 308
Lecciones aprendidas 310
Guardar los documentos del proyecto 311
Retroalimentación del cliente 311
Terminación temprana del proyecto 314
Aprendizaje a partir de la era atómica 315
Resumen 317
Caso de estudio 1: Proyecto de expansión de la fábrica 318
xiv Contenido detallado

Caso de estudio 2: Proyecto de investigación del mercado 320
Bibliografía 322
PA R T E 3 Personas: la clave para el éxito de un proyecto
C A P ÍT U L O 10
El administrador del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326
Los muchos sombreros de los administradores del servicio técnico de una biblioteca 327
Responsabilidades del administrador del proyecto 329
Planeación 329
Organización 329
Supervisión y control 329
Habilidades del administrador del proyecto 330
Capacidad de liderazgo 330
Capacidad de promover el desarrollo de las personas 334
Habilidades de comunicación 335
Habilidades interpersonales 336
Capacidad para manejar el estrés 338
Habilidades de resolución de problemas 338
Habilidades de negociación 339
Habilidades en administración del tiempo 340
Desarrollo de competencias del administrador del proyecto 340
Delegar 342
Administración del cambio 345
La innovación prevalece 349
Resumen 352
Caso de estudio 1: Codeword 354
Caso de estudio 2: ICS, Inc. 355
Bibliografía 358
C A P ÍT U LO 11
El equipo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360
Construyendo la confianza 360
Conformar el equipo del proyecto 362
Desarrollo del equipo del proyecto 364
Formación 365
Conflicto 365
Normalización 366
Desempeño 367
Reunión de inicio del proyecto 368
Equipos de proyecto eficaces 370
Características de los equipos eficaces 370
Barreras para la eficacia del equipo 371
Miembros de equipo eficaces 375
Construcción del equipo 376
Valoración de la diversidad del equipo 377
Conducta ética 382
Contenido detallado xv
Conflicto en los proyectos 384

Fuentes de conflicto 384
Manejo del conflicto 386
Solución de problemas 388
Un enfoque de nueve pasos para resolver problemas 388
Lluvia de ideas 390
Administración del tiempo 391
La búsqueda de Google para construir el equipo perfecto 393
Resumen 395
Caso de estudio 1: ¿Eficacia del equipo? 399
Caso de estudio 2: Nuevo integrante del equipo 401
Bibliografía 403
C A P ÍT U LO 12
Comunicación y documentación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .406
Supervisión y control de las comunicaciones 407
Comunicación personal 409
Comunicación verbal 409
Comunicación escrita 410
Escucha efectiva 411
Reuniones 412
Tipos de reuniones del proyecto 412
Reuniones eficaces 416
Presentaciones 419
Preparar la presentación 421
Realizar la presentación 422
Reportes 423
Tipos de reportes de proyecto 423
Reportes útiles 425
Control de los cambios en el documento 426
Plan de comunicación del proyecto 427
Comunicación con los stakeholders 429
Herramientas de comunicación colaborativa 429
Comunicar cambios en el canal 431
Resumen 433
Caso de estudio 1: Comunicación en la oficina 436
Caso de estudio 2: Comunicaciones internacionales 438
Bibliografía 441
C A P ÍT U L O 13
Estructuras organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442
Generación de reportes a partir de una organización de matriz 442
xvi Contenido detallado
Estructura organizacional funcional 445

Estructura organizacional de un proyecto autónomo 447
Estructura organizacional de matriz 449
Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales 453
Estructura organizacional funcional 454
Estructura organizacional del proyecto autónomo 454
Estructura organizacional de matriz 455
Cumplimiento de los objetivos estratégicos con una oficina de administración
de proyectos 456
Resumen 457
Caso de estudio 1: Multi Projects 460
Caso de estudio 2: Organización para el desarrollo de productos 462
Bibliografía 466
Apéndice A Sistemas de información para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .467

Apéndice B Sitios web sobre administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .479
Apéndice C Asociaciones de administración de proyectos alrededor del mundo . . . . . . . . . . . . . . .481
Apéndice D Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .485
Respuestas. Refuerce su aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .487
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .503
Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .511
ADMINISTRACIÓN
EXITOSA
DE PROYECTOS
Sexta edición
CAPÍTULO 1
Conceptos de administración
de proyectos
Atributos del proyecto

Equilibrio de las restricciones
del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Inicio
Planeación
Realización
Cierre
Proceso de administración
de proyectos
© Syda Productions/Shutterstock.com
Compromiso de los
stakeholders
Administración global
de proyectos
Asociaciones de
administración
de proyectos
Beneficios de la
administración Los conceptos en este capítulo respaldan las siguientes áreas de conocimiento de la administración de
de proyectos proyectos de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide):
Resumen
Administración del proyecto de integración
Preguntas y actividades
Ejercicios en internet Administración del proyecto de los stakeholders
Caso de estudio 1: Una
organización sin fines
de lucro ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Caso de estudio 2:
Comercio electrónico para
un pequeño supermercado Cultura administrativa para el éxito del proyecto
Bibliografía
Considere la palabra, cultura. Nos remite a muchas ideas relacionadas con la cultura en el
lugar de trabajo, las culturas en diferentes compañías o las culturas en los países. La cultura
es una forma de pensar que distingue a uno de otros grupos de personas. La cultura de
innovación de una organización respalda las ideas nuevas, los riesgos y los fracasos. La
2
conducta y las actitudes están influenciadas por la cultura. Actitudes como la asertividad, el
colectivismo o la orientación humana pueden ser definidas por diferentes culturas e influir
en la forma en que el administrador de un proyecto toma decisiones relacionadas con la
administración del mismo y respecto a los miembros del equipo.
¿Qué impacto cree que tienen las prácticas culturales en el éxito de un proyecto?
Drew es el administrador de proyectos para una empresa con equipos en cuatro países:
Austria, Canadá, Finlandia y Corea del Sur. Cada uno de los equipos interacciona con Drew
y con el equipo en las oficinas centrales corporativas mediante video en línea, llamadas te-
lefónicas, correos electrónicos y, algunas veces, juntas presenciales.
Como parte del desarrollo profesional de la compañía, Drew asistió a una sesión de ca-
pacitación sobre comprensión de la diversidad y la cultura para aprender acerca de la cultu-
ra de innovación corporativa y su relación con la asertividad, el colectivismo y la orientación
humana. Uno de los módulos en el programa indicaba que la administración transcultural
puede estar influenciada por prácticas administrativas y otros factores organizacionales.
A menudo, las actividades de innovación incluyen programas de liderazgo, incentivos para
iniciar ideas nuevas y recompensas monetarias y no monetarias. Los materiales de capaci-
tación describían compañías con una gran cultura de innovación, también con trabajadores
que mostraban altos niveles de conductas analíticas y una gran orientación hacia la resolu-
ción de problemas. Drew esperaba inspirar a los equipos y obtener más respaldo para una
cultura de innovación con el fin de incrementar la eficiencia para resolver o prevenir proble-
mas en los proyectos del equipo.
Como resultado de la capacitación, en cada uno de los países se implementó una en-
cuesta para aprender más sobre los equipos en torno a la asertividad, el colectivismo y la
orientación humana, los tres factores más relacionados con los cambios en la cultura de
innovación corporativa.
Drew aprendió sobre cada uno de estos temas durante la capacitación. Se ha descubier-
to que la asertividad está vinculada con el fomento de la realización de iniciativas y recom-
pensas por desempeño. Los colectivistas expresaron orgullo, lealtad y cohesión con otros
en su grupo u organización. Aquellos con una orientación humana incentivan o recompen-
san a otros por su equidad, generosidad, atención y amabilidad.
Los descubrimientos de la encuesta indican que los equipos en los cuatro países son
diferentes entre sí. El equipo de Austria obtuvo puntuaciones más altas en asertividad y el
de Finlandia, las puntuaciones más bajas. El equipo de Corea del Sur obtuvo la puntuación
más alta para colectivismo y el de Finlandia la más baja. El equipo de Canadá alcanzó la
puntuación más alta para orientación humana y el de Austria obtuvo la más baja.
Drew tomó decisiones con base en las puntuaciones. A los líderes del equipo austriaco
les otorgaron empoderamiento de manera individual y al resto se le asignó incentivos
adicionales monetarios y no monetarios como medio para estimular la cultura de innova-
ción corporativa ya que estas prácticas son percibidas favorablemente por aquellos con más
asertividad en sus relaciones sociales. Proporcionar recompensas materiales no era total-
mente compatible con aquellas culturas bajas en asertividad, por tanto, Drew proporcionó
recompensas no monetarias al equipo de Finlandia; otorgó más empoderamiento al equipo
de Corea debido a sus altas calificaciones en cuanto a colectivismo grupal para reforzar el
éxito del equipo en lugar del éxito individual. No se siguieron los mismos procedimientos de
empoderamiento con el equipo de Canadá que con el de Corea debido a que los altos nive-
les de orientación humana no valoran la automejora, el poder ni las posesiones materiales
3
4 Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos
tanto como la baja orientación humana. La retroalimentación adicional de los equipos ayudó
a Drew a descubrir que mejorar los análisis y las prácticas es más adecuado para las orga-
nizaciones con mayor colectivismo grupal, mayor asertividad y baja orientación humana.
A partir de su trabajo se aprendió que la cultura corporativa debería ser compatible con
las prácticas culturales nacionales con el fin de incrementar el potencial para el éxito del
proyecto. Los factores de éxito que experimentó Drew son éxitos que usted, como admi-
nistrador del proyecto, también puede experimentar. Las habilidades que aplicó Drew son
las que usted aprenderá a lo largo de este libro.
Con base en la información de Unger, B. B., Rank, J. J. y Gemünden, H. H. (2014). Corporate innovation culture and
dimensions of project portfolio success: The moderating role of national culture. Project Management Journal, 45(6),
38–57.
Este capítulo presenta una descripción general de los conceptos de la administración de

proyectos. Usted se familiarizará con:
• La definición de un proyecto y sus atributos.

• Las restricciones clave dentro de las cuales se debe administrar un proyecto.
• El ciclo de vida de un proyecto.
• La definición de administración de proyectos.
• Los elementos del proceso de administración de proyectos.
• La identificación y el compromiso de los stakeholders.
• Las implicaciones de la administración global de proyectos.
• El Project Management Institute.
• Los beneficios de la administración de proyectos.
RESULTADOS DEL • Definir qué es un proyecto. • Describir las fases del ciclo • Analizar el compromiso de
APRENDIZAJE de vida de un proyecto. los stakeholders.
• Enumerar y analizar los
atributos de un proyecto. • Definir y aplicar la • Analizar algunas
Después de estudiar este
capítulo el alumno
administración implicaciones de la
• Explicar qué significa
deberá ser capaz de: de proyectos. administración global
objetivo del proyecto.
de proyectos.
• Analizar los pasos del
• Definir qué significa
proceso de planeación. • Hablar sobre el Project
producto final del
Management Institute.
proyecto. • Identificar los tres
elementos del proceso de • Enumerar los beneficios
• Proporcionar ejemplos de
ejecución. de las técnicas de la
proyectos.
administración de
• Crear un registro de los
• Analizar las restricciones proyectos.
stakeholders.
de un proyecto.
Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos 5
Atributos del proyecto

Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico a través de un conjunto único
de actividades interrelacionadas y la utilización efectiva de recursos. Los siguientes atribu-
tos ayudan a definir un proyecto:
• Un proyecto tiene un objetivo claro que establece lo que se pretende lograr. Es el
producto final tangible que el equipo del mismo debe producir y entregar.
Normalmente, el objetivo del proyecto se define en términos del producto final o la
entrega, el programa y el presupuesto. Requiere completar el alcance del trabajo en el
proyecto y generar los productos finales dentro de cierto tiempo y presupuesto. Por
ejemplo, el objetivo de un proyecto podría ser introducir en 10 meses un nuevo aparato
para la preparación de alimentos, y dentro de un presupuesto de dos millones de dólares.
El objetivo también podría incluir una declaración de los beneficios o resultados que
se espera lograr al implementar el proyecto. Es la razón por la que este se realiza. Por
ejemplo, un proyecto con el objetivo de desarrollar un producto nuevo puede tener un
resultado esperado para vender cierto número de unidades de dicho producto dentro
de un año o incrementar en un porcentaje específico la participación en el mercado.
El objetivo del proyecto podría ser expandir la participación en el mercado en 3%
al introducir un nuevo aparato portátil para la preparación de alimentos dentro de
10 meses con un presupuesto de dos millones de dólares. En este caso, el resultado
del incremento de la participación en el mercado se conocería hasta que hubiera
transcurrido el tiempo después de completar el proyecto de desarrollo del producto.
Otro ejemplo es un proyecto con el objetivo de organizar un evento para recaudar
fondos para una causa particular, como la investigación de la diabetes, pero el beneficio
esperado del evento es recaudar cierta cantidad de dinero, digamos 20 000 dólares. En
este caso, completar el proyecto —al celebrar el evento— permite alcanzar el beneficio.
• Se realiza un proyecto a través de un conjunto de actividades interdependientes
(también conocidas como tareas), es decir, un número de actividades no repetitivas que
se deben lograr en cierta secuencia con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
• Un proyecto utiliza distintos recursos para realizar las actividades. Estos recursos
pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
Por ejemplo, un proyecto para realizar una serie compleja de operaciones quirúrgicas
puede incluir médicos especializados, enfermeras, anestesiólogos, instrumentos
quirúrgicos, equipo de supervisión, prótesis u órganos de trasplante e instalaciones
operativas especiales.
• Un proyecto tiene un plazo específico o una duración finita. Tiene una hora y fecha de
inicio, en las que se debe cumplir con el objetivo. Por ejemplo, la remodelación de una
escuela primaria podría completarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto.
• Un proyecto puede ser un intento único o de una sola vez. Algunos proyectos, como
diseñar y construir una estación espacial, son únicos porque nunca antes se han
realizado. Otros proyectos, como desarrollar un producto nuevo, construir una casa o
planear una boda, son únicos debido a la personalización que requieren. Por ejemplo,
una boda puede ser una ocasión simple e informal, con pocos asistentes en una capilla;
o un evento espectacular preparado para la realeza.
• Un proyecto tiene un patrocinador o cliente. El patrocinador/cliente es la entidad que
provee los fondos necesarios para lograr el proyecto. Puede ser una persona, una
organización o una sociedad de dos o más personas u organizaciones. Cuando un
contratista construye una ampliación para una casa, el propietario es el cliente que
financia o paga el proyecto. Cuando una compañía recibe fondos de una agencia
gubernamental para desarrollar un dispositivo robótico para manipular material
radiactivo, el patrocinador es la agencia gubernamental. Cuando el consejo de
directores de una compañía provee fondos para que un equipo de empleados actualice
el sistema de información de administración de la empresa, el consejo es el
patrocinador del proyecto. En este último caso el concepto cliente puede adquirir una
definición más amplia e incluir no solamente al patrocinador del proyecto (la
administración de la compañía), sino también a otros stakeholders como las personas
que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el
proyecto y el equipo del mismo deben lograr con éxito el objetivo para satisfacer al
patrocinador y a los usuarios del producto final, es decir, un sistema de información
actualizado.
• Finalmente, un proyecto implica un grado de incertidumbre. Antes de iniciar se prepara
un plan con base en ciertas suposiciones y cálculos. Es importante documentar dichas
suposiciones porque influirán en el desarrollo del alcance, el programa y el presupuesto
laboral del proyecto. Este estará basado en un conjunto único de actividades
interdependientes y cálculos sobre cuánto tiempo debería tomar cada actividad, los
diferentes recursos y suposiciones sobre la disponibilidad y la capacidad de esos
recursos, y cálculos estimados de los costos relacionados con los recursos. Esta
combinación de suposiciones y cálculos genera incertidumbre sobre si el objetivo será
alcanzado. Por ejemplo, el alcance del proyecto puede lograrse en la fecha prevista para
su conclusión, pero el costo final puede ser mucho mayor al anticipado debido a los
Refuerce su aprendizaje bajos cálculos iniciales respecto a ciertos recursos. Conforme el proyecto avanza
1. ¿Cuáles son algunos de los
algunas suposiciones serán perfeccionadas o remplazadas con información verdadera
atributos de un proyecto? y actualizada. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del reporte
anual de la compañía se pueden calcular el tiempo y los costos necesarios para
completar el diseño detallado y producir el documento final.
Los siguientes son algunos ejemplos de proyectos:
Montar una producción de teatro.
Desarrollar e introducir un producto nuevo.
Desarrollar un conjunto de aplicaciones para transacciones comerciales móviles.
Planear una boda.
Modernizar una fábrica.
Diseñar e implementar un sistema computacional.
Convertir un sótano en una sala familiar.
Organizar y ser anfitrión de una conferencia.
Diseñar y producir un folleto.
Ejecutar la limpieza ambiental de un sitio contaminado.
Organizar una reunión escolar.
Construir un centro comercial.
Realizar una serie de cirugías en víctimas de accidentes.
Organizar un festival comunitario.
Consolidar dos plantas de fabricación.
Reconstruir un pueblo después de un desastre natural.
Refuerce su aprendizaje Organizar una cena para 20 comensales.

2. Identifique tres proyectos Diseñar un programa de internado de negocios para estudiantes de bachillerato.
en los que haya participado Construir una casa en el árbol.
alguna vez.
Equilibrio de las restricciones del proyecto

Lograr con éxito el objetivo de un proyecto podría estar restringido por muchos factores
tales como alcance, calidad, programa, presupuesto, recursos, riesgos, satisfacción del cliente y
respaldo de los stakeholders.
El alcance del proyecto es todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir los
productos finales (el producto tangible o artículos proporcionados), garantizar a los clientes
que estos cumplen con los requisitos y criterios de aceptación y con el objetivo del proyecto.
Por ejemplo, el alcance de este podría ser todo el trabajo relacionado con la limpieza de un
terreno, la construcción de una casa y el paisaje de acuerdo con las especificaciones acorda-
das por el contratista y el comprador. O, un proyecto para instalar en una fábrica equipo
automático nuevo, especializado y de alta velocidad podría consistir en diseñarlo, cons-
truirlo, instalarlo, probarlo para garantizar que cumple con los criterios de aceptación, in-
cluso capacitar a los trabajadores para su operación y mantenimiento, y proporcionar toda
la documentación técnica y operativa del equipo.
Las expectativas de calidad se deberán definir desde el inicio del proyecto. El alcance
laboral del mismo se debe lograr con calidad y cumplir con las especificaciones. Por ejem-
plo, en un proyecto de construcción de casas el cliente espera que el trabajo sea de la más
alta calidad y que todos los materiales cumplan con las especificaciones. Lograr el alcance de
trabajo, pero dejar ventanas difíciles de cerrar y abrir, grifos con fugas o un jardín lleno
de rocas resultaría en un cliente insatisfecho y, tal vez, en una disputa legal o de pago. Se
deben establecer mecanismos tales como normas, inspecciones, auditorías, etc., para garan-
tizar el cumplimiento de las expectativas de calidad a lo largo del proyecto y no sólo verificar
o inspeccionar al final cuando podría ser más costoso corregir. Todos los productos finales
deberán tener criterios de aceptación cuantitativos.
El programa de un proyecto es el calendario que especifica cuándo debe iniciar y culmi-
nar cada actividad. Normalmente, el objetivo establece el tiempo en el que se debe comple-
tar el alcance del proyecto en términos de una fecha específica acordada por el patrocinador
y la organización que lo realiza. El programa indica las fechas en las que deben iniciar y
concluir las actividades específicas, con el fin de cumplir la fecha de terminación (por ejem-
plo, cuando deba abrirse al tráfico un puente nuevo o cuando deba presentarse un producto
en una exposición industrial).
El presupuesto de un proyecto es la cantidad que el patrocinador o cliente ha acordado
pagar por los productos finales aceptables del mismo. Está basado en los costos calculados
relacionados con las cantidades de los diferentes recursos que se utilizarán. Podría incluir
los salarios de las personas que trabajan en él, materiales y suministros, equipo, renta de
instalaciones y las tarifas de los subcontratistas o consultores que realizarán algunas de las
tareas. Por ejemplo, para un proyecto de boda el presupuesto podría incluir los costos calcu-
lados para las flores, el vestido, el traje, la comida, el pastel, la renta de la limusina, la video-
grabación, el lugar de la recepción, etcétera.
Se necesitan diversos recursos para realizar las actividades, producir los productos fina-
les y lograr el objetivo. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones,
etc. Los recursos humanos consisten en personas con experiencia o habilidades específicas.
Durante el proyecto se requieren ciertas cantidades de cada tipo de recurso especializado en

periodos específicos de tiempo. De igual forma se puede requerir equipo particular en cier-
tos momentos, como el equipo necesario para excavar el terreno antes de iniciar la cons-
trucción de un nuevo edificio de oficinas. Los recursos necesarios para un proyecto deben
estar acordes con los tipos y cantidades de los recursos disponibles en los periodos de tiem-
po en que se requieren.
Puede haber riesgos que afecten de forma adversa el cumplimiento del objetivo. Por
ejemplo, diseñar sistemas de información mediante la tecnología más reciente podría repre-
sentar un riesgo ya que esta podría no funcionar como se espera. O podría existir el riesgo
de que un nuevo producto farmacéutico no reciba la aprobación regulatoria. Se debe desa-
rrollar un plan de administración de riesgos que identifique y evalúe riesgos potenciales, su
probabilidad de ocurrencia y su impacto, y delimitar respuestas para enfrentar la ocurrencia
de cualquier contingencia.
Finalmente, la responsabilidad del administrador del proyecto es garantizar la satisfac-
ción del cliente. Esto va más allá de completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto
y a tiempo o de preguntar al final si el cliente o patrocinador está satisfecho. No sólo signi-
fica cumplir con las expectativas del cliente, sino también desarrollar y mantener una exce-
lente relación laboral. Requiere comunicación continua con el cliente o patrocinador para
mantenerlo informado y determinar si sus expectativas han cambiado. Realizar juntas pro-
gramadas con regularidad o reportes de progreso, organizar debates por teléfono y correo
electrónico son algunas formas de lograr dicha comunicación. La satisfacción del cliente
requiere incluirlo como socio en el resultado exitoso del proyecto a través de la participa-
ción activa durante el mismo. El administrador debe reconocer continuamente el grado de
satisfacción del cliente. Al mantener una comunicación regular con este el administrador
demuestra preocupación genuina por sus expectativas y también evita sorpresas desagra-
dables en el futuro.
Con la finalidad de obtener su respaldo, el administrador del proyecto y el equipo ne-
cesitan construir relaciones y comprometerse con los diferentes stakeholders que pueden
influir o resultar afectados. Para continuar con el análisis consulte, más adelante en este
capítulo, la sección sobre el compromiso de los stakeholders.
Completar exitosamente el proyecto requiere determinar el alcance del trabajo dentro
del presupuesto y cierto intervalo de tiempo mientras se administra la utilización de recur-
sos, se cumplen las especificaciones de calidad y se administran los riesgos; todo esto se
debe realizar al tiempo que se garantiza la satisfacción del cliente o patrocinador, se trata
con los problemas y las preocupaciones de los stakeholders y se obtiene su respaldo. Duran-
te el proyecto algunas veces es difícil equilibrar o hacer malabares con estos factores, lo cual,
a menudo, es mutuamente restrictivo y podría poner en peligro el cumplimiento del objeti-
vo. Véase la figura 1.1. Para ayudar a garantizar el cumplimiento de dicho objetivo es impor-
tante desarrollar un plan antes de iniciar el trabajo, en lugar de saltar y comenzar sin una
planeación. La falta de un plan disminuiría las posibilidades de cumplir exitosamente con
todo el alcance del proyecto dentro de un presupuesto y un programa.
Una vez que comienza el trabajo las circunstancias no previstas podrían poner en peligro
el cumplimiento del objetivo respecto al alcance, el presupuesto o el programa. Por ejemplo:
• El costo de algunos materiales supera el cálculo inicial.
• Las inclemencias del clima provocan un retraso.
FIGURA 1.1 Factores que restringen el éxito del proyecto
Alcance Calidad
Satisfacción
Stakeholders
del cliente
Riesgos Programa
Recursos Presupuesto
• Se requiere el rediseño adicional y las modificaciones de un nuevo y sofisticado

instrumento médico para cumplir con las expectativas de desempeño y los requisitos
gubernamentales de las pruebas.
• Se retrasa varios meses la entrega del componente crítico para un sistema de control de
aviación.
• Se descubren contaminantes ambientales al excavar para la construcción de un edificio.
• Un miembro clave del equipo con conocimientos técnicos únicos decide retirarse, lo
cual crea una brecha en las capacidades críticas.
Cualquiera de los ejemplos anteriores podría afectar el equilibrio de alcance, la calidad,

el programa, el presupuesto, los recursos, los riesgos, la satisfacción del cliente y el respaldo
de los stakeholders (o afectar estos rubros de forma individual) poniendo en peligro el cum-
plimiento exitoso del objetivo del proyecto. El desafío para el administrador no sólo es
equilibrar continuamente estos factores, sino también prevenir, anticipar o superar dichas
circunstancias cuando se presenten. La buena planeación y la comunicación son fundamen-
tales para evitar problemas o minimizar su impacto, cuando se presenten, en el cumpli-
miento del objetivo. El administrador del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y
en la comunicación, y otorgar liderazgo al equipo para mantener estos factores restricti-

vos en equilibrio y lograr el objetivo.
Refuerce su aprendizaje
Ciclo de vida del proyecto
3. ¿Cuáles son los ocho En general el ciclo de vida de un proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeación, realización
factores que restringen el y cierre. La figura 1.2 muestra las cuatro fases y el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedi-
cumplimiento del objetivo de cados a cada una. El periodo de cada fase y el nivel asociado de esfuerzo variarán dependien-
un proyecto?
do del proyecto en específico. Los ciclos de vida varían desde algunas semanas hasta varios
años, según el contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto.
En la fase inicial los proyectos se identifican y seleccionan. A continuación se autorizan
mediante un documento conocido como normativa del proyecto. La fase de planeación
incluye definir el alcance, identificar recursos, desarrollar un programa y un presupuesto e
identificar los riesgos. Todo lo anterior forma el plan inicial para realizar el trabajo. En la
fase de realización se ejecuta el plan y las actividades se realizan para generar los productos
finales y cumplir con el objetivo. Durante esta fase se supervisa y se controla el progreso del
proyecto para asegurar que el trabajo se encuentra dentro del programa y el presupuesto; el
alcance se completa detalladamente de acuerdo con las especificaciones y todos los produc-
tos finales cumplen con los criterios de aceptación. Es necesario documentar, aprobar e in-
cluir cualquier cambio en un plan inicial actualizado, según corresponda. En la fase de
cierre se evalúa el proyecto, se identifican las lecciones aprendidas y se documentan para
FIGURA 1.2 Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto
Normativa Productos Archivar

del Plan finales documentos
Esfuerzo proyecto inicial aceptados del proyecto
Tiempo
Inicio Planeación Realización Cierre
Refuerce su aprendizaje ayudar a mejorar el desempeño de los futuros proyectos. Los documentos se organizan y se
4. Relacione las fases del ciclo archivan.
de vida del proyecto, que ya
hemos enumerado, con las INICIO
siguientes descripciones:
La primera fase del ciclo de vida de un proyecto consiste en identificar una necesidad, un
__ Primera fase
__ Segunda fase problema o una oportunidad y puede resultar en la autorización del patrocinador para aten-
__ Tercera fase der la necesidad o resolver el problema. Los proyectos inician cuando un patrocinador de-
__ Cuarta fase tecta una necesidad; es decir, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar
A. Planeación fondos para satisfacer dicha necesidad. Por ejemplo, una compañía puede querer reducir el
B. Realización
índice de desechos a partir de su proceso de fabricación, ya que sus costos y tiempos de
C. Inicio
D. Cierre producción son superiores a los de sus competidores; o, quizá, una comunidad cuya pobla-
ción se está incrementando puede requerir la construcción de una escuela nueva. En algu-
nos casos puede tomar varios meses definir claramente una necesidad, recopilar datos y
definir el objetivo del proyecto. Por ejemplo, como parte de su estrategia para atraer y rete-
ner a sus empleados, la administración de un hospital puede estar deseando establecer una
guardería infantil. Sin embargo, podría tomar algún tiempo reunir los datos respecto a di-
cha necesidad y analizar los diferentes enfoques para abordarla. Es importante definir la
necesidad correcta. Por ejemplo, ¿lo que se necesita es proporcionar guardería durante el
día físicamente o proporcionar servicio de cuidado infantil para los hijos de los empleados
del hospital? Es decir, ¿“físicamente” forma parte de la necesidad?
A menudo, la necesidad es identificada como parte de un proceso de planeación estraté-
gica de la organización. Los proyectos son un medio para implementar elementos de estra-
tegias o acciones específicas, como construir un parque eólico cerca de la costa, desplegar
un programa de asistencia nutricional en un país en desarrollo, construir nuevas fábricas en
Sudamérica o implementar un programa de capacitación en línea para todo el corporativo.
Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría realizar, pero podrían
estar limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Un individuo puede necesitar ampliar
su casa, adquirir un auto nuevo y tomar unas vacaciones de dos semanas, pero quizá no
tenga el dinero para hacer las tres cosas. Las organizaciones, por tanto, deben emplear un
proceso para seleccionar los proyectos que perseguirán. Una vez que se seleccionan, estos
son autorizados formalmente por medio de un documento conocido como normativa del
proyecto. Esta puede incluir la base o justificación para el proyecto: el objetivo y los benefi-
Refuerce su aprendizaje cios esperados; los requisitos generales y las condiciones como la cantidad autorizada de
5. Un proyecto se autoriza fondos, la fecha de término requerida, los productos finales más importantes y las revisio-
por medio de un documento nes y aprobaciones necesarias, y las suposiciones clave.
llamado Si la organización decide utilizar recursos externos (un contratista) preparará un docu-
mento llamado solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) el cual define los requisi-
tos del proyecto y sirve para solicitarles sus propuestas a los contratistas potenciales. A través
de la RFP el patrocinador o cliente les pide a los contratistas que envíen sus propuestas sobre
cómo abordarían la necesidad, los costos relacionados y el programa de realización. Un in-
dividuo que necesita una casa nueva podría pasar tiempo identificando las características de
la casa, tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima que desea gas-
tar y fecha en la que le gustaría mudarse. A continuación, podría escribir estas características
y pedirles a diferentes contratistas que proporcionen planos y costos aproximados. Una
compañía que ha identificado la necesidad de desarrollar una campaña de publicidad mul-
tifacética para un nuevo producto alimenticio podría documentar este requisito en una RFP
y enviarla a diferentes empresas de publicidad las cuales harán llegar sus propuestas a la com-
pañía. A continuación, esta las evaluará y seleccionará una de las empresas de publicidad
CAPÍTULO 3
Desarrollo de las propuestas
del proyecto
Construir relaciones con

clientes y socios
Propuesta de marketing/
pre-RFP
Decisión para desarrollar
una propuesta
Crear una propuesta
ganadora
Preparación de una
propuesta
Contenido de la propuesta
Sección técnica
Sección administrativa
Sección de costos
Consideraciones de la
fijación de precios
© JohnBuxton/Alamy Stock Photo

Propuesta simplificada del
proyecto
Envío de la propuesta y
seguimiento
Evaluación de las
propuestas por parte del
cliente
Contratos
Contratos de precio fijo Los conceptos en este capítulo respaldan las siguientes áreas de conocimiento de la administración de
Contratos de reembolso proyectos de A Guide to the Project Management Body of (PMBOK®Guide):
de costos
Términos y condiciones Administración de la adquisición del proyecto
del contrato
Medición del éxito de la
propuesta ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL
Resumen
Preguntas y actividades Requisitos de una propuesta de diseño-construcción para un
Ejercicios en internet
Caso de estudio 1: Sistemas edificio cero emisiones de carbón
de información médica
Usar un contrato a precios fijos para la construcción y diseño de un edificio permitió al
Caso de estudio 2: Nueva
fábrica en China National Renewable Energy Laboratory (NREL) y al Department of Energy (DOE) buscar
Bibliografía ofertas detalladas a su solicitud de propuestas para diseñar y construir un edificio ejemplo
64
de alto rendimiento y agradable estéticamente para las Research Support Facilities (RSF)
Colorado, Estados Unidos. Las ofertas consistían en incluir los primeros costos competiti-
vos para la construcción y las proyecciones de los costos del ciclo de vida, con la meta de
lograr un edificio cero emisiones de carbono y obtener una clasificación Platino en liderazgo
en energía y diseño ambiental (LEEDTM por sus siglas en inglés), como se define en el sis-
tema de valoración del LEEDTM del US Green Buildings Council LEED™. La expectativa de
la demanda de energía para la construcción durante la operación se calculaba de menos de
25kBTU por pie cuadrado por año.
Además de cumplir con los estándares de ENERGY STAR, el edificio debía incluir espa-
cios de trabajo hasta para 800 personas de los equipos del DOE y del NREL en aproxima-
damente 220 000 pies cuadrados utilizables, áreas especiales y de trabajo compartidas de
alta prioridad y también debía funcionar como un lugar que permitiera optimizar el desem-
peño humano, al mejorar la creatividad y ayudar a reclutar la fuerza de trabajo del mañana.
El diseño debía ser una demostración de los avances tecnológicos energéticamente eficien-
tes dentro de un diseño integrado en todo el edificio con controles avanzados y rendimiento
ambiental.
El proceso para las propuestas se realizó en dos fases. Durante la fase I los oferentes
potenciales debían participar en dos reuniones uno a uno, responderían a los requisitos de
la RFP con un alcance propuesto de trabajo como se define en la lista de verificación de los
objetivos del proyecto y su propuesta de precios. El alcance de la lista de verificación de
trabajo incluía tres características de diseño: misión crítica, altamente deseable y posible.
Los criterios de evaluación se desarrollaron para calificar el enfoque conceptual, los costos
preliminares del diseño y la propuesta de costos. Para compensar por su tiempo a los ofe-
rentes que no calificaran, se les pagaría la cantidad de 200 000 dólares a aquellos que hu-
bieran desarrollado sus propuestas. Si un oferente se retiraba sin completar la propuesta
para la fase I, la remuneración se perdía.
En la fase II de la solicitud el oferente que resultara seleccionado en la fase anterior
recibiría un subcontrato para desarrollar una propuesta de diseño preliminar junto con el
personal del DOE y el NREL. La propuesta final incluiría el precio fijo, el alcance real del
trabajo con definiciones de entregables para la lista de verificación de los objetivos del pro-
yecto, el número planeado de ocupantes de acuerdo con la lista de verificación de las uni-
dades de planeación y una justificación del diseño preliminar. Si el oferente seleccionado
durante la fase II y el DOE y el NREL no pudieran negociar un subcontrato exitoso para el
desarrollo y la construcción del diseño preliminar, el primero será compensado por su tiem-
po y el desarrollo de su propuesta con la misma cantidad que obtuvieron aquellos que no
lograron avanzar en la fase I, es decir, 200 000 dólares más la mitad del precio fijo del dise-
ño preliminar.
La propuesta de diseño incluía una serie de aspectos específicos, como subcontratos
para pequeños negocios, remuneración y administración de estos para el valor equitativo de
venta, la fuente de los suministros para los materiales de construcción y aspectos relacio-
nados con protección contra incendios y robos y el mantenimiento de la estructura y los
cimientos. La propuesta de diseño para este edificio de alto rendimiento es bastante com-
pleja. Como administrador del proyecto, usted podrá trabajar en propuestas y proyectos
para construir edificios o instalaciones tan complejos como este. Independientemente de
las dimensiones del proyecto o de la complejidad de la propuesta requerida, los elemen-
tos clave de la propuesta son necesarios para comunicar el alcance del trabajo que se va a
65
66 Parte 1 Iniciando un proyecto
entregar, cómo será administrado y completado, y los costos en un periodo de tiempo es-
pecífico.
Con base en información de Zhao, X., Pan, W. y Lu, W. (2016). Business model innovation for delivering zero carbon
buildings. Sustainable Cities and Society. doi:10.1016/j.scs.2016.03.013 and NREL-Research Support Facilities (2008).
Appendix A, conceptual documents. Solicitud núm. RFJ-8-77550. Recuperado de http://www.nrel.gov/sustainable_
nrel/pdfs/rsf_rfp_conceptual_docs.pdf
Este capítulo cubre el desarrollo de las propuestas de los contratistas interesados en res-
puesta a la solicitud (RFP) de un cliente. Una propuesta es un documento que incluye un
enfoque, programa o presupuesto para cumplir con los requisitos y con el alcance del
proyecto. Cuando el cliente decide a quién contratar él y el contratista firman un acuerdo
(contrato).
En muchas situaciones una RFP no implica solicitar propuestas competitivas a contratis-
tas externos. Por ejemplo, suponga que la administración de la compañía identifica una
necesidad de desarrollar materiales de marketing nuevos (folletos, videos, sitios web, anun-
cios en línea o de TV específicos, o CD de muestras de software) o reconfigurar la distribu-
ción de la oficina. La administración simplemente podría pedirle a alguien de su personal o
equipo interno que prepare una propuesta que defina lo que debería hacerse, qué recursos
de la compañía se necesitarían, cuánto costaría y cuánto tiempo tardaría. Una vez que el
individuo o el equipo han elaborado la propuesta la administración puede decidir si continúa
con el proyecto, quizá con algunas modificaciones durante el proceso. Una vez que se toma
la decisión de continuar, se procede directamente a las fases de planeación y realización del
ciclo de vida del proyecto: crear un plan detallado e implementarlo para lograr el objetivo.
Para algunos proyectos no existen una RFP ni una propuesta real; en su lugar, después
de identificar la necesidad, el proyecto avanza directo a las fases de planeación y realiza-
ción del ciclo de vida. Por ejemplo, en ciertas situaciones las personas lo realizan ellas mis-
mas, como sería el caso de diseñar una sala de estar en el sótano, o quizá un grupo de
voluntarios decida organizar por sí mismo un evento de recaudación de fondos. Usted se
familiarizará con:
• La construcción de relaciones con clientes y socios.

• Las estrategias de marketing con base en propuestas.
• La toma de decisiones para desarrollar una propuesta.
• La creación de propuestas ganadoras.
• El proceso de preparación de una propuesta.
• Los elementos que pueden incluirse en una propuesta.
• Las consideraciones para la fijación de precios.
• La evaluación de las propuestas por parte del cliente.
• Los tipos de contratos entre el cliente y el contratista.
• La medición del éxito de los esfuerzos de la propuesta.
Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 67
RESULTADOS DEL • Desarrollar relaciones con • Determinar un precio justo • Explicar los tipos de
APRENDIZAJE clientes y socios. y razonable para una contratos y los diferentes
• Decidir si elabora una propuesta. términos y condiciones.
Después de estudiar este propuesta como respuesta • Analizar la forma en que • Medir el éxito de los
capítulo el alumno
a la RFP de un cliente. los clientes evalúan las esfuerzos de la propuesta.
deberá ser capaz de:
• Crear una propuesta creíble. propuestas.
Construir relaciones con clientes y socios

Los clientes y las organizaciones asociadas prefieren trabajar con personas a quienes cono-
1.
cen y en las que confían.
establecen las bases para el
financiamiento exitoso y las
Las relaciones establecen las bases para el financiamiento exitoso y las oportunidades de
de contratos. contratos. La construcción de la relación exige ser proactivo y estar comprometido. En mu-
chas formas es un deporte de contacto. Se requiere salir de la oficina y tener contacto cara a
cara. No se puede ser muy efectivo a través de comunicaciones electrónicas o conversacio-
nes telefónicas. Por ejemplo, si usted solicitara propuestas de varios contratistas para la
construcción de una casa, ¿seleccionaría a su contratista con base solamente en el intercam-
2. Construir una relación bio de mensajes electrónicos o en conversaciones telefónicas? Probablemente no. Usted de-
requiere ser
searía conocer a los contratistas cara a cara.
Los contratistas deberían conocer a sus clientes potenciales personalmente. La construc-
y ción de relaciones requiere ser un buen oyente y un buen aprendiz. Cuando se encuentre
. con los clientes haga preguntas y escuche. Procure que el análisis sea sobre ellos y no sobre
usted. Aprenderá más si escucha, que si habla. Intente obtener alguna información personal
acerca de sus clientes: de dónde provienen, su carrera y sus tareas asignadas previas, si asis-
tieron a la universidad, sus pasatiempos o intereses, su familia, etcétera, sin parecer entro-
metido. Busque puntos en común: ¿conoce a alguien que provenga de la misma ciudad o
tienen intereses similares (deportes, jardinería, libros, hijos de la misma edad, etc.), asistió
a la misma universidad? Usted puede almacenar esta información para recordarla más tarde
en futuros encuentros. Comience todas las conversaciones mostrando interés y realice una
investigación personal, por ejemplo, “¿Cómo va el equipo de futbol de su hija?” o “¿Qué tal
la recuperación de su madre luego de la cirugía de cadera?”. Si muestra un interés genuino,
sus clientes estarán impresionados o se sentirán halagados de que haya recordado esa infor-
mación. Haga sentir bien a sus clientes. Demuestre empatía respecto a sus problemas, ya sea
de negocios o personales. Busque oportunidades para felicitarlos o consolarlos. Si se casa-
ron recientemente, si nació su bebé o si falleció algún familiar envíeles una tarjeta con una
nota escrita a mano. Si sabe que un cliente tiene algún interés particular de negocios o per-
sonal como la práctica de alpinismo, la colección de antigüedades, el tema de la Guerra
Civil de Estados Unidos o quizá se interesa por la tecnología, los medios digitales o los
biocombustibles, envíele un pequeño obsequio relacionado junto con una nota escrita que
diga algo como “Pensé que esto podría interesarle”. El toque personal es especial y atractivo.
Enviar un mensaje electrónico con el vínculo a un sitio web de su interés también sería un
buen gesto.
Los contactos con clientes potenciales deberían ser frecuentes y no sólo cuando existe
una oportunidad actual de financiamiento o justo antes de enviar una RFP. Siempre que se
encuentre en la ciudad donde hay un cliente contemple programar una cita o tal vez visitar
la oficina para decir “Hola”. Si se detiene para una visita improvisada y el cliente no está
disponible, asegúrese de dejar su tarjeta de negocios y una nota para hacerle saber que pasó
a saludarlo. Durante estas reuniones o encuentros breves no hable solamente de negocios,
también discuta intereses personales que tengan en común, como deportes específicos, pe-
lículas, vacaciones recientes, noticias de actualidad, etcétera. Sin embargo, sería mejor evi-
tar algunos temas como los de política, los cuales podrían llevar a serios desacuerdos, a
menos que conozca bien el punto de vista del cliente.
Durante los contactos no se centre en analizar las oportunidades potenciales del contra-
to. Si habla demasiado de negocios o hace demasiadas preguntas sobre la próxima RFP o de
las oportunidades de financiamiento, el cliente sabrá que sólo trata de obtener información.
Al hablar de negocios intente escuchar y comprender las necesidades del cliente y deter-
minar si usted y la organización pueden ayudar a la de él a lograr sus metas y tener éxito.
Después de reunirse con un cliente, siempre exprese su aprecio y agradézcale por el tiempo
de la reunión. Usted podría realizar un seguimiento con un breve mensaje electrónico de
agradecimiento. Ofrezca proporcionar cualquier tipo de ayuda o información que pueda
necesitar el cliente o invítelo a visitar su organización. Deje la puerta abierta para continuar
la conversación y fortalecer la relación.
Establecer y construir confianza es clave para desarrollar relaciones efectivas y exitosas con
clientes y socios. Una forma de promover esto es siempre cumplir con su palabra, ser confia-
ble y responsable. Si le dice a un cliente que le enviará cierta información al final de la sema-
na, asegúrese de hacerlo. Cumpla con sus promesas, pero haga promesas realistas.
Refuerce su aprendizaje La conducta ética al tratar con clientes y socios también es imprescindible para construir
3. Establecer y construir confianza. Nada puede deteriorar más rápido una relación de negocios que hacer o decir
algo que el cliente puede percibir como poco ético. En encuentros con clientes y socios no
haga nada que pueda dar la impresión de que está tratando de salirse con la suya, tampoco
es clave para desarrollar
actúe de forma sospechosa o deshonesta. No exagere o fuerce la verdad. Sea justo y haga
siempre lo correcto. No sea curioso ni trate de obtener información confidencial o privile-
y exitosas. giada. Por ejemplo, no le pregunte al cliente detalles sobre el presupuesto de algún contrato
que haya obtenido alguno de sus competidores. De igual forma, si el cliente le pide informa-
ción confidencial, usted deberá contestar que no puede divulgarla; él lo respetará si es ho-
nesto y veraz y confiará en usted. No difunda chismes, rumores o noticias imprecisas para
después pedirle a su cliente que mantenga su confidencialidad y no le cuente a nadie más.
Le estará pidiendo hacer algo que usted mismo no pudo hacer, mantener un secreto, y el
cliente le perderá la confianza. Además, no haga comentarios negativos sobre otras perso-
nas u organizaciones, incluso si el cliente lo hace no lo retroalimente. Tenga cuidado con lo
que dice durante las conversaciones o al hablar por celular cuando se encuentra en los ele-
vadores, las escaleras, los baños y los restaurantes; nunca se sabe quién puede estar cerca y
escuchándolo.
La primera impresión que deje en un cliente es fundamental para desarrollar una rela-
ción continuada y fructífera. Haga contacto visual directo y demuestre un comportamiento
positivo y una conducta amistosa, cortés, de respeto y profesionalismo en el siguiente encuen-
tro o interacción. Es importante controlar sus emociones y tener tacto, y no participar en
confrontaciones durante las conversaciones con los clientes. No responda de forma instin-
tiva e impetuosa, pues podría lamentarlo más tarde. Es mejor “consultar con la almohada”
un problema contradictorio y proporcionar una respuesta mejor pensada al siguiente día.

Aprenda a guiar las conversaciones con el cliente, sepa cuándo guardar silencio, cuándo no
responder, cuándo dar su opinión (o no darla prematuramente) y cuándo cambiar el tema
de conversación. Si usted interrumpe y responde de forma prematura a los comentarios de
los clientes, su respuesta estará totalmente fuera de lugar. Además, tenga cuidado y sea sen-
sible al hacer o responder a los comentarios o bromas que podrían ser inapropiados. Por
ejemplo, bromear sobre la religión de una persona o respecto a alguien con alguna discapa-
cidad, o hacer una observación fuera de tono sobre el género opuesto podría crear discordia
con el cliente y terminar la relación, lo cual dejaría a su empresa sin futuras oportunidades
de negocio con ese cliente. Evite el lenguaje ofensivo, el argot y la jerga. Es decir, piense
antes de hablar; no se puede retractar de algo que haya dicho antes.
Mantenga una actitud positiva y de superación al tratar con clientes y socios. No sea
negativo ni piense obsesivamente que las cosas no funcionarán o no se podrán realizar.
Por lo contrario, intente sugerir enfoques creativos sobre cómo pueden hacerse las cosas.
Los clientes desean trabajar con personas que resuelvan problemas, no con quien sólo los
identifica.
Construya credibilidad con base en el desempeño. No sólo diga lo que puede hacer, de-
muéstrelo. Dé el siguiente paso, haga un esfuerzo extra y supere las expectativas.
Siempre dé prioridad al cliente. Los clientes desean confiar en que cualquier proyecto
Refuerce su aprendizaje que realicen con un contratista será exitoso e implicará una buena relación de trabajo que
4. Construir relaciones los ayudará a lograr sus metas comerciales.
eficaces y exitosas requiere Es aconsejable no confiar en una buena relación con un solo individuo en la organiza-
ción de un cliente o socio, sino construir relaciones con varias personas clave porque los
y individuos clave pueden irse y otros podrían volverse más influyentes.
Construir relaciones efectivas y exitosas requiere tiempo y trabajo, no sucede de la noche
.
a la mañana.
Propuesta de marketing/pre-RFP
Los contratistas cuyo sustento depende de elaborar propuestas ganadoras como respuesta a
las RFP de los negocios y del gobierno no deberían esperar hasta que las solicitudes de RFP
sean anunciadas por los clientes para empezar a desarrollar propuestas. Por lo contrario,
necesitan desarrollar relaciones con los clientes potenciales mucho antes de que estos pre-
paren una RFP.
Refuerce su aprendizaje Los contratistas deberán mantener contacto frecuente con clientes antiguos y actuales e
5. Los contratistas necesitan iniciar contactos con clientes potenciales. Durante estos contactos los contratistas ayudarán
a los clientes a identificar áreas en las que se podrían beneficiar a partir de la implementa-
ción de proyectos que aborden necesidades, problemas u oportunidades. Trabajar de cerca
con un cliente potencial coloca al contratista en una mejor posición para, eventualmente,
con los clientes potenciales ser seleccionado como el ganador cuando aquel emita una RFP. Si se está familiarizado con
las necesidades, los requisitos y las expectativas de un cliente se puede preparar una pro-
de que estos preparen una puesta claramente más enfocada. Los esfuerzos pre-RFP o prepropuesta de un contratista se
RFP. consideran marketing o desarrollo de negocios y se realizan sin ningún costo para el cliente.
Se espera que la recompensa por este esfuerzo venga más tarde, cuando sea seleccionado
como el contratista ganador.
Durante esta actividad de propuesta/pre-RFP el contratista debe aprender tanto como sea
posible sobre las necesidades, los problemas y el proceso de toma de decisiones del cliente.
Deberá pedirle al cliente la información, los datos y la documentación sobre la necesidad o

problema identificados. A continuación, puede desarrollar algunos conceptos o enfoques
prepropuesta y presentarlos o revisarlos con el cliente. Al obtener sus reacciones a estos
conceptos se comprenden y aclaran las expectativas del cliente, además de desarrollar una
imagen sensible y favorable ante el mismo. El contratista podrá invitar al cliente a visitar a
otros clientes suyos con necesidades o problemas similares para quienes haya propuesto e
implementado una solución exitosa. Esta visita puede mejorar la reputación con el cliente.
En algunos casos, el contratista puede preparar una propuesta no solicitada y presentarla.
Si el cliente confía en que esta aborda su necesidad o resuelve su problema a un costo razo-
nable, simplemente puede negociar un contrato para implementar el proyecto propuesto,
por tanto, elimina la preparación de una RFP y el proceso de propuestas competitivas sub-
siguiente. Al realizar un buen trabajo de propuesta de marketing/pre-RFP se puede obtener
un contrato de un cliente sin haber competido con otro contratista.
Si la meta es obtener una RFP competitiva u obtener un contrato no competitivo, los es-
fuerzos para la propuesta/pre-RFP del cliente son cruciales para establecer las bases y obtener
eventualmente un contrato.
6. ¿Cuál es el resultado de un
esfuerzo de una propuesta de Decisión para desarrollar una propuesta
marketing/pre-RFP exitosa?
Puesto que desarrollar y preparar una propuesta requiere tiempo y puede ser muy costoso,
los contratistas interesados en enviar una propuesta como respuesta a una RFP deben ser
realistas sobre la probabilidad de ser seleccionados como ganadores. A la evaluación del
contratista sobre la posibilidad de seguir o no con la preparación de una propuesta, en oca-
siones se conoce como decisión de oferta/no oferta. El contratista puede considerar los
siguientes factores al decidir desarrollar una propuesta:
1. Competencia. ¿Qué otros contratistas podrían enviar también una propuesta como
respuesta a la RFP? ¿Alguno de ellos tiene alguna ventaja competitiva, ya sea por
sus esfuerzos de marketing, por su trabajo previo o por su reputación con el
cliente?
2. Riesgos. ¿Existe el riesgo de que el proyecto no sea exitoso, técnica o financieramente?
Por ejemplo, ¿existen demasiadas incertidumbres respecto a la viabilidad tecnológica
de desarrollar un circuito electrónico integrado que cumpla con los requisitos del
cliente? O, ¿el cliente quiere que los contratistas envíen una propuesta con base en
un contrato de precio fijo para un proyecto que implica un esfuerzo de
investigación y desarrollo con sólo 50% de probabilidades de éxito técnico?
3. Misión. ¿El proyecto propuesto es consistente con la misión del negocio del
contratista? Por ejemplo, si el negocio de un contratista es desarrollar e
implementar sistemas automatizados de aplicaciones para los negocios como
contabilidad, rastreo de órdenes o generación de reportes financieros, el desarrollar
un sistema automatizado para supervisar, probar y controlar el proceso químico de
una compañía farmacéutica no se encontrará dentro de su misión.
4. Extensión de las capacidades. ¿El proyecto propuesto proporcionará la oportunidad
de ampliar y mejorar las capacidades? Por ejemplo, si un contratista ha estado
proporcionando sistemas automatizados de control de inventario para mercados
de alimentos individuales, una RFP para proveer un sistema automatizado de
control de inventario a una cadena de supermercados de 10 tiendas podría darle la
oportunidad de ampliar sus capacidades y expandir su negocio a una base de

clientes más grande.
5. Reputación. ¿Ha completado exitosamente proyectos para el mismo cliente en el
pasado o los problemas dejaron al cliente insatisfecho? ¿El contratista ha realizado
anteriormente ofertas no exitosas en las RFP del cliente?
6. Fondos del cliente. ¿El cliente realmente tiene fondos disponibles para avanzar con
el proyecto? ¿O se encuentra en una “expedición de pesca”, al emitir una RFP a
pesar de que no está seguro de que el proyecto recibirá fondos? Un cliente puede
emitir una RFP con las mejores intenciones pero de manera presurosa al anticipar
que el consejo de directores aprobará los fondos. Sin embargo, si la compañía tiene
dificultades financieras, el consejo puede decidir posponer el proyecto
indefinidamente, incluso después de que se han recibido propuestas de los
contratistas interesados. El buen marketing pre-RFP le ayudará a determinar la
viabilidad de un proyecto. No se debe pasar tiempo respondiendo a las RFP, al
desarrollar propuestas para proyectos que probablemente no recibirán fondos.
7. Recursos de la propuesta. ¿Existen recursos apropiados disponibles para preparar
una propuesta de calidad? No es suficiente que un contratista prepare una
propuesta. Es imprescindible que esta tenga la calidad suficiente para tener
buenas probabilidades de ganar. Para preparar una propuesta de calidad se debe
tener personal adecuado, es decir, recursos. Si la organización de un contratista no
tiene los recursos adecuados disponibles para preparar una propuesta de calidad,
el contratista debería hacer los arreglos necesarios para garantizar otros recursos y
asegurar la mejor propuesta posible. No deben utilizarse recursos inadecuados
para preparar una propuesta sólo por el hecho de enviarla. Enviar una propuesta
de baja calidad puede dejar al cliente impresiones negativas lo cual perjudicará las
probabilidades de obtener futuros contratos con ese cliente.
8. Recursos del proyecto. ¿Existen recursos adecuados disponibles para desarrollar el
proyecto, si el contratista es seleccionado como ganador? Los contratistas necesitan
estar seguros de que los individuos adecuados dentro de sus organizaciones estarán
disponibles para trabajar. Si, después de obtener el contrato, el contratista debe
sustituir al equipo que originalmente estaba planeado para el proyecto, las
probabilidades de completarlo exitosamente pueden disminuir. El resultado podría
7. ¿Cuáles son algunos de los
factores que un contratista
ser un cliente insatisfecho que no pedirá a ese contratista que responda a futuras
debe considerar al decidir RFP. Si no se está seguro de tener los recursos para realizar el proyecto, se debe
responder a una RFP? tener un plan para asegurar los recursos necesarios para realizar el proyecto
exitosamente (como contratar personal nuevo, externalizar algunos elementos de
trabajo a subcontratistas o asociarse con otros contratistas).
Los contratistas necesitan ser realistas sobre su habilidad para preparar propuestas y
Refuerce su aprendizaje sobre la probabilidad de obtener el contrato. El proceso de selección de propuestas es com-
8. Los contratistas necesitan petitivo, el cliente seleccionará un ganador entre las propuestas que compiten. Para un
contratista el éxito consiste en obtener el contrato, no solamente en enviar una propuesta.
sobre su habilidad para Enviar muchas propuestas no ganadoras como respuesta a las RFP puede dañar la repu-
preparar propuestas y sobre tación. Por tanto, a pesar de que a menudo es lo correcto, algunas veces lo más difícil para
la un contratista es decidir no ofertar una RFP.
La figura 3.1 es un ejemplo de una lista de verificación de licitar/no licitar que un contra-
de obtener el contrato. tista podría utilizar para decidir enviar una propuesta como respuesta a una RFP. Esta lista
Figura 3.1 Lista de verificación de licitar/no licitar
Lista de verificación de licitar/no licitar

Programa de capacitación para supervisores
Título del proyecto:
ACE Manufacturing, Inc. 31/05
Cliente: Fecha límite:
Califique cada factor como alto (A), medio (M) o bajo (B)
Factor Puntuación Comentarios
La universidad local ha estado proporcionando la mayor

1. Competencia A
parte de la capacitación para ACE en el pasado
2. Riesgo B Los requisitos en la RFP están bien definidos
3. Consistente con nuestra misión A La capacitación es nuestro negocio
4. Oportunidad para ampliar nuestras Algunas tareas requieren videoconferencias las cuales
A
capacidades no hemos realizado nunca
5. Reputación con el cliente B No hemos realizado antes ninguna capacitación para

ACE
6. Disponibilidad de fondos A ACE tiene fondos presupuestados para implementar la

capacitación
7. Recursos disponibles para preparar M Lynn tendrá que reprogramar sus vacaciones.
propuestas de calidad Probablemente sea necesario trabajar durante el fin de
semana del Día de los Caídos para concluir la propuesta
8. Recursos disponibles para realizar el M Será necesario subcontratar para cubrir varios temas
proyecto específicos de capacitación
Nuestras ventajas, fortalezas o capacidades diferentes:

• Buen historial en capacitación de supervisores; tenemos muchos clientes habituales
• Más flexible que la universidad local al cumplir con las necesidades de ACE de capacitación presencial durante las
operaciones de segundos y terceros turnos
Nuestras debilidades:
• Muchos de nuestros clientes han estado en el sector servicios, como hospitales. ACE es un fabricante
• El presidente de ACE se graduó en la universidad local y hace contribuciones a la misma
de verificación podría ser utilizada por las personas que toman las decisiones en la organi-
zación del contratista para llegar a un consenso. La lista de verificación en la figura 3.1
ilustra el consenso de los individuos clave de una empresa de consultoría de capacitación.
Resume sus deliberaciones para realizar una oferta para una RFP de ACE Manufacturing,
Inc. y elaborar un programa consistente de formación de supervisores para empleados en
siete plantas a lo largo del país. ¿Usted cree que deben enviar una propuesta a ACE?
Crear una propuesta ganadora

Es importante recordar que el proceso de la propuesta es competitivo. Un cliente utiliza una
RFP para solicitar propuestas competitivas. Cada contratista, por tanto, debe considerar que
su propuesta estará compitiendo con otras propuestas para ser seleccionada por el cliente.
Enviar una propuesta que cumple con la declaración y los requisitos laborales del cliente en
la RFP no es suficiente para garantizar que será la ganadora. Es probable que muchas o to-
das las propuestas cumplan con los requisitos. El cliente seleccionará la que espera que
proporcione el mejor valor.
Refuerce su aprendizaje Una propuesta es un documento de venta, no un reporte técnico. En la propuesta se debe
9. El proceso de la propuesta convencer al cliente de que el contratista
es
• Comprende lo que busca el cliente.
. • Puede realizar el proyecto propuesto.
Una propuesta es un • Proveerá el mayor valor al cliente.
documento
• Es el mejor contratista para abordar la necesidad o resolver el problema.
. • Capitalizará su exitosa experiencia con proyectos previos relacionados.
• Realizará el trabajo de forma profesional.
• Logrará los resultados previstos.
• Completará el proyecto dentro del presupuesto y en tiempo.
• Satisfará al cliente.
En la propuesta se deben resaltar los factores únicos que la diferencian de otras propues-
tas que compiten. El contratista debe enfatizar los beneficios para el cliente si este decide selec-
cionarlo para realizar el proyecto.
Refuerce su aprendizaje Los socios clave y los subcontratistas pueden complementar la experiencia del contratis-
10. En una propuesta el ta. Identificar e incluir socios o subcontratistas adecuados para realizar tareas clave especí-
contratista debe resaltar los ficas en un proyecto propuesto puede proporcionar una ventaja competitiva significativa,
factores especialmente si esas organizaciones tienen experiencia técnica específica que es crucial, si
tienen una reputación excelente o, tal vez, si ya tienen buena credibilidad con el cliente.
que Las propuestas deberán estar escritas de forma simple y concisa; no deberán ser verbosas
o redundantes. Se debe utilizar terminología con la que esté familiarizado el cliente y evitar
de las propuestas de abreviaturas, acrónimos, jerga o palabras difíciles de entender. Cuando sea posible, se deben
utilizar ilustraciones y gráficas simples. Se evitarán las ilustraciones demasiado complejas;
.
algunas gráficas simples serán más fáciles de comprender que una muy elaborada. Cuando
se aclara un punto, un enfoque o concepto propuesto, se deberá respaldar con lógica, justi-
ficación y datos. Las propuestas deben abordar específicamente los requisitos del cliente, tal
como se establecen en la RFP. Las propuestas muy generalizadas causarán que el cliente
cuestione si el contratista realmente comprende lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Por
ejemplo, suponga que uno de los requisitos en una RFP del cliente es el diseño de una pieza
especializada de una maquinaria que producirá veinte partes por minuto. Una propuesta
del contratista que señale que “la máquina que se diseñará, de hecho, produce 20 partes por
minuto” es más convincente que una que establece que “la maquinaria será diseñada para
producir el número máximo de partes por minuto”. El cliente tendrá dudas sobre la última
declaración porque “máximo” podría significar poco menos de 20 partes por minuto.
Finalmente, las propuestas deben ser realistas en términos del alcance, el costo y el pro-
grama a los ojos del cliente. Las propuestas que prometen demasiado o que son demasiado
optimistas podrían parecer poco creíbles y, nuevamente, levantar sospechas sobre si el con-
tratista comprende lo que se debe hacer y cómo hacerlo.
Preparación de una propuesta

La preparación de una propuesta puede ser una tarea directa que realice una persona o pue-
de ser un esfuerzo intensivo de recursos que requiere gente y equipo de una organización
con distintas experiencia y capacidades. En el simple caso de diseñar e imprimir un reporte
anual una impresora comercial experimentada (el contratista), después de cumplir con los
requisitos del cliente, puede ser capaz de preparar una propuesta con un periodo corto de
tiempo sin implicar a otros individuos. Sin embargo, en el caso en que una agencia guber-
namental haya emitido una RFP para un proyecto multimillonario para diseñar y construir
un sistema de tránsito rápido regional, cada contratista interesado tendrá que formar un
equipo de muchos individuos, subcontratistas y/o socios para ayudar a desarrollar la pro-
puesta. En estas situaciones, el contratista puede designar un administrador de la propuesta
que coordine los esfuerzos del equipo para garantizar que se prepare una propuesta comple-
ta y consistente para la fecha límite establecida en la RFP.
Desarrollar una propuesta amplia para un proyecto grande debería ser tratado como un
proyecto en sí mismo; por tanto, el administrador necesita reunirse con el equipo para de-
sarrollar un programa a fin de completar la propuesta para la fecha límite del cliente. El
programa deberá incluir las fechas en las cuales los individuos tendrán sus borradores de las
partes de la propuesta que les hayan sido asignadas, las fechas para realizar revisiones con
las personas indicadas en el equipo y la fecha en la que se concluirán las propuestas. El pro-
grama debe permitir tiempo para la revisión y la aprobación del administrador dentro de la
organización del contratista. También se debe proporcionar tiempo para preparar cualquier
ilustración gráfica, escribir, copiar y entregar la propuesta al cliente quien puede estar a cien-
tos de millas de distancia.
Las propuestas como respuesta a las RFP para proyectos técnicos muy grandes pueden
ser documentos de varios volúmenes que incluyen planos de ingeniería y cientos de páginas
de texto. Y sí, ¡a menudo estas propuestas vencen 30 días naturales después de la emisión de
la RFP! Los contratistas que realizan ofertas para grandes proyectos normalmente realizan
marketing pre-RFP y, por tanto, pueden preparar el borrador o bosquejo de una propuesta
incluso antes de que el cliente emita una RFP formal. En estos casos, durante el periodo de
respuesta de 30 días el contratista puede revisar primero el bosquejo de la propuesta para
incorporar cualquier requisito no anticipado y, entonces, utilizar cualquier tiempo restante
para “empacar” una propuesta profesional de primera clase.
Normalmente los clientes no pagan por la elaboración de las propuestas. Los contratistas
absorben esos costos como costos normales del marketing para hacer negocios antes de obte-
ner contratos y ganancias.
Como se estableció previamente, una propuesta es un documento de venta; no un reporte

técnico. Puede consistir en varias páginas o volúmenes, que contengan cientos de páginas,
ilustraciones y tabulaciones. Una propuesta debería contener suficientes detalles para con-
vencer al cliente de que el contratista le proporcionará el mejor valor. Sin embargo, demasia-
dos detalles en una propuesta pueden ser abrumadores e incrementar innecesariamente los
costos de preparación de la propuesta.
Contenido de la propuesta
Refuerce su aprendizaje A menudo, las propuestas están organizadas en tres secciones: técnica, administrativa y de
11. Una propuesta debe costos. Para las propuestas grandes estas secciones pueden constar de tres volúmenes sepa-
abordar tres temas o estar rados. La cantidad de detalles que el contratista incluye depende de la complejidad del pro-
organizada en tres secciones. yecto y del contenido de la RFP. Algunas RFP establecen que las propuestas que superan
¿Cuáles son?
cierto número de páginas no serán aceptadas por el cliente. Después de todo, los clientes
están ansiosos por realizar una evaluación rápida y podrían no tener tiempo de revisar un
gran número de propuestas voluminosas.
SECCIÓN TÉCNICA
El objetivo de la sección técnica de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que
se comprende la necesidad o el problema y se puede proporcionar una solución más benéfica y
menos riesgosa. La sección técnica contendrá los siguientes elementos:
1. Comprender la necesidad. El contratista establecerá su comprensión del problema o
necesidad del cliente con palabras propias. No deberá sólo reiterar la exposición del
problema que aparece en la RFP. Esta primera parte de la sección técnica debe
mostrarle al cliente que el contratista comprende minuciosamente el problema que se
va a resolver o la necesidad que se va abordar, y establecer las bases para la solución
que se proponga más adelante en la sección técnica. El contratista puede desear
describir, de manera narrativa o gráfica, la condición actual del cliente. Por ejemplo, si
el problema es un alto índice de rechazo a partir de un proceso de fabricación, podría
desear incorporar un diagrama de flujo del proceso de fabricación actual del cliente,
que indique dónde se presentan los rechazos y qué otros problemas podrían estarse
generando como los cuellos de botella en la producción. Los clientes se sentirán más
confiados al trabajar con contratistas que consideren que realmente comprenden sus
necesidades.
2. Enfoque o solución propuesta. Algunas necesidades se presentan en sí mismas
como una solución propuesta específica como, por ejemplo, una RFP para
reconfigurar una gran oficina que aloje 10% más personal. Sin embargo, otros
problemas no se muestran así.
Un problema puede requerir una tarea de análisis y desarrollo como parte del
proyecto propuesto antes de poder describir detalladamente una solución específica.
En estos casos la propuesta debe describir el enfoque o la metodología que se
utilizaría en el desarrollo de la solución. Por ejemplo, si una RFP es para que un
sistema especializado de inspección sin contacto mida ciertas características de
un producto complejo y fabricado con un material avanzado, sería poco realista que el
cliente esperara que los contratistas diseñen dicho sistema como parte de la propuesta
misma; por lo contrario, este diseño y desarrollo de ingeniería se realizaría como
parte del proyecto propuesto. Sin embargo, en la propuesta el contratista debe

convencer al cliente de que el enfoque propuesto para diseñar, desarrollar y construir
dicho sistema es lógico y realista, lo cual le permitirá cumplir exitosamente con los
requisitos. Esta parte de la sección técnica podría contener lo siguiente:
a. Una descripción de la forma en que el contratista recopilará, analizará y evaluará
los datos y la información sobre la necesidad o el problema.
b. Una descripción de los métodos que el contratista utilizará para evaluar soluciones
alternativas, o para desarrollar más adelante la solución propuesta. Esta parte
puede incluir un análisis de varios experimentos, pruebas o modelos físicos o
computacionales que el contratista utilizará o que ya ha utilizado en proyectos
similares.
c. La justificación para el enfoque o la solución propuesta. Esta justificación puede
basarse en experimentos previamente realizados por el contratista, en su
experiencia al resolver problemas similares o en tecnología patentada única que se
utilizaría para abordar la necesidad.
d. La confirmación de que la solución o el enfoque propuesto cumplirá con cada uno
de los requisitos funcionales, operativos y de desarrollo establecidos en la RFP. Por
ejemplo, si la RFP para el diseño y construcción de una guardería establece que
algunos muebles deben cumplir con una altura específica para alojar a los niños de
menos de 48 pulgadas de estatura, la propuesta debe establecer que se cumplirá
con ese requisito. No abordar algunos de los requisitos del cliente originará dudas
en su mente sobre la solución propuesta y podría perjudicar las probabilidades de
obtener el contrato, especialmente si las propuestas de los contratistas que
compiten confirman que cumplirán con los requisitos.
Si el contratista no puede cumplir con un requisito específico del cliente, ese
hecho se debe establecer en la propuesta. Una variación de los requisitos
específicos es conocida como excepción. Para cada excepción de un requisito del
cliente, el contratista debe explicar por qué no se cumplirá o por qué no se puede
cumplir y proponer una alternativa. A pesar de que se deberían evitar las
excepciones de los requisitos del cliente, puede haber circunstancias en las que
una excepción sea adecuada. Por ejemplo, si el cliente requiere un sistema de
calentamiento eléctrico para un edificio de oficinas, el contratista puede hacer una
excepción y mostrar en la propuesta que los costos operativos e iniciales del
sistema de calentamiento de gas natural serían menores. Sin embargo, el cliente
puede tener muy buenas razones, más allá de los costos, para requerir un sistema
de calentamiento eléctrico y puede rechazar las propuestas que hacen una
excepción para el requisito.
3. Beneficios para el cliente. El contratista establecerá la forma en que el enfoque o la
solución que propone beneficiarán al cliente y permitirán lograr los criterios de éxito
o los resultados esperados del proyecto. Los beneficios pueden ser cuantitativos o
cualitativos y podrían incluir ahorros en los costos, reducir el tiempo de
12. ¿Cuál es el objetivo de la
sección técnica de una
procesamiento, reducir el inventario, mejorar el servicio al cliente, disminuir los
propuesta? desechos, rechazos o errores; mejorar las condiciones de seguridad, proporcionar más
información de manera oportuna y reducir el mantenimiento. Esta parte de la
propuesta deberá ayudar a convencer al cliente del valor del enfoque propuesto, en
comparación con las otras propuestas que el cliente puede recibir de otros contratistas
que compiten.
SECCIÓN ADMINISTRATIVA
El objetivo de la sección administrativa de la propuesta es convencer al cliente de que el con-
tratista puede realizar el trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados previstos. La
sección administrativa debería contener los siguientes elementos:
1. Descripción de las principales tareas. El contratista define las tareas principales que se
desarrollarán al realizar el proyecto y proporciona una descripción breve de lo que
incluye cada tarea. Es importante no sólo reafirmar la declaración de trabajo que
puede estar incluida en la RFP del cliente. La necesidad de la propuesta no incluye
una lista larga de actividades detalladas; esta lista de actividades se desarrollará
durante la fase de planeación detallada después de obtener el contrato.
2. Entregables. El contratista deberá incluir una lista de todos los entregables
(o elementos tangibles) que se generarán durante el proyecto como reportes, planos,
manuales y equipo.
3. Programa del proyecto. El contratista debe proporcionar un programa para realizar las
tareas principales requeridas para completar el proyecto. El programa debe mostrar
que se puede completar el proyecto dentro del periodo de tiempo establecido en la
RFP. Se puede entregar en distintos formatos: una lista de tareas con fechas estimadas
de inicio y fin; una gráfica de barras, a menudo llamada gráfica Gantt, con el tiempo
estimado para cada tarea representada mediante una barra a lo largo de una línea
cronológica horizontal; o un diagrama de red en el que las tareas se representan
gráficamente, mostrando la secuencia y la dependencia de las relaciones a lo largo de
las tareas.
Además de las tareas principales el programa puede incluir fechas para los eventos
clave como son reuniones importantes de revisión, actividades de aprobación del
cliente y finalización de los entregables, como reportes del progreso, bosquejos
del concepto, planos, manuales, bases de datos o equipo.
4. Organización del proyecto. El contratista hará una descripción de cómo se organizarán
el trabajo y los recursos. Para grandes proyectos que implican muchas personas y
subcontratistas o socios, podría ser apropiado incluir una gráfica de la organización
que muestre las principales funciones y el nombre de los individuos específicos que
serán responsables de cada función. Se deberán incluir los currículums de las
personas clave que serán asignadas al proyecto para convencer al cliente de que su
experiencia relacionada será ejercida para garantizar el éxito del proyecto. Además de
la gráfica de una organización, o en lugar de esta, el contratista puede incluir una
matriz de asignación de responsabilidades que enumere las principales tareas del
proyecto y designe a los individuos, organizaciones o subcontratistas responsables de
lograr cada tarea.
5. Experiencia relacionada. Para demostrarle al cliente que el contratista puede realizar el
proyecto, debería proporcionar una lista de proyectos similares que haya completado.
Podría describir brevemente cada uno y explicar cómo dicha experiencia será útil
para realizar exitosamente el proyecto propuesto. En esta lista deberá incluir el valor
en dólares del contrato para cada proyecto para dar al cliente un sentido de capacidad
del contratista para administrar proyectos como el suyo. La probabilidad de que un
contratista obtenga un contrato para un proyecto de un millón de dólares no es muy
alta si todas las experiencias relacionadas previas han sido para proyectos de 20 000
dólares o menos. Para cada proyecto similar previo, el contratista podría querer
Administración exitosa de proyectos, sexta edición, está dirigido a estudiantes, profe-
sionales y público en general, interesados en conocer y construir habilidades para el
desarrollo de los proyectos en los que participan.
La administración de proyectos es algo más que simplemente asignar trabajo y respon-

sabilidades a los individuos esperando de alguna manera lograr el resultado deseado.
A menudo, proyectos que podrían haber sido exitosos fracasan debido a que se asume
que los enfoques están establecidos. Los individuos necesitan información concreta
y habilidades reales para trabajar con éxito en un entorno de proyecto y para lograr
los objetivos del mismo. Administración exitosa de proyectos está escrito para que sus
usuarios tengan las herramientas necesarias para desarrollar ambas competencias al
explicar conceptos y técnicas mediante numerosos ejemplos que muestran la forma en
que se pueden aplicar con eficacia.
La obra es una guía para todos los participantes en un proyecto, no sólo para los ad-
ministradores del mismo. Incluso los proyectos con grandes administradores pueden no
alcanzar el éxito si quienes están involucrados no aportan su mejor esfuerzo. Para ello, es
esencial que todos tengan los conocimientos y habilidades para trabajar en equipo y de
manera eficaz en un entorno de proyecto.
Administración exitosa de proyectos proporciona las bases necesarias para ser miembro
efectivo de un equipo de proyecto y así aumentar su potencial para enfrentarse a la ad-
ministración de proyectos.
ISBN-13: 978-607-526-528-5
ISBN-10: 607-526-528-7
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ADMINISTRACIÓN

JACK GIDO · JIM CLEMENTS · ROSE BAKER

JACK GIDO JIM CLEMENTS ROSE BAKER

Editora: Traducido del libro Successful Project Management,

Acerca de los autores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxix

Preparación de una solicitud de propuesta (RFP) 47

PA R T E 2 Planeación, realización y control del proyecto

Definición del alcance del proyecto 106

Caso de estudio 2: La boda 195

Actividades en equipo 320

PA R T E 3 Personas: la clave para el éxito de un proyecto

Conflicto en los proyectos 384

Estructura organizacional funcional 445

Apéndice A Sistemas de información para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .467

Atributos del proyecto

Este capítulo presenta una descripción general de los conceptos de la administración de

• La deﬁnición de un proyecto y sus atributos.

Atributos del proyecto

Refuerce su aprendizaje Organizar una cena para 20 comensales.

Equilibrio de las restricciones del proyecto

Durante el proyecto se requieren ciertas cantidades de cada tipo de recurso especializado en

FIGURA 1.1 Factores que restringen el éxito del proyecto

• Se requiere el rediseño adicional y las modificaciones de un nuevo y sofisticado

Cualquiera de los ejemplos anteriores podría afectar el equilibrio de alcance, la calidad,

en la comunicación, y otorgar liderazgo al equipo para mantener estos factores restricti-

FIGURA 1.2 Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto

Normativa Productos Archivar

Construir relaciones con

© JohnBuxton/Alamy Stock Photo

• La construcción de relaciones con clientes y socios.

Construir relaciones con clientes y socios

un problema contradictorio y proporcionar una respuesta mejor pensada al siguiente día.

Deberá pedirle al cliente la información, los datos y la documentación sobre la necesidad o

oportunidad de ampliar sus capacidades y expandir su negocio a una base de

Figura 3.1 Lista de verificación de licitar/no licitar

Lista de veriﬁcación de licitar/no licitar

Factor Puntuación Comentarios

La universidad local ha estado proporcionando la mayor

2. Riesgo B Los requisitos en la RFP están bien definidos

3. Consistente con nuestra misión A La capacitación es nuestro negocio

5. Reputación con el cliente B No hemos realizado antes ninguna capacitación para

6. Disponibilidad de fondos A ACE tiene fondos presupuestados para implementar la

Nuestras ventajas, fortalezas o capacidades diferentes:

Crear una propuesta ganadora

Preparación de una propuesta

Como se estableció previamente, una propuesta es un documento de venta; no un reporte

parte del proyecto propuesto. Sin embargo, en la propuesta el contratista debe

La administración de proyectos es algo más que simplemente asignar trabajo y respon-

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