ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

PROIECT
METODOLOGII MANAGERIALE

Numele Ionita Gabriela-Rodica

MANAGEMENT ANUL 2

Seria B, Grupa: 130

 CUPRINS

Capitolul 1 Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei :

 Scurt istoric al dezvoltarii intreprinderii;
 Obiectul de activitate;
 Activitati, specializare, profil;
 Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare;
 Relatia cu furnizorii;
 Clientii firmei;
 Gama de produse oferite.
1.1.2 Analiza economico-financiara :
 Situatia economico-financiara ;
1.1.3 Sistemul de management si componentele sale :
 Subsistemul metodologico-managerial;
 Subsistemul decizional;
 Subsistemul informational;
 Subsistemul organizatoric;

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative :

1.2.1 Analiza viabilitatii economice:

 Consideratii generale;
 Analiza potentialului intern;
 Analiza cheltuielilor;
 Analiza rentabilitatii;
 Analiza patrimoniala.
1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale :
 Analiza subsistemului metodologic;
 Analiza subsistemului decizional;
 Analiza subsistemului informational;
 Analiza subsistemului organizatoric.
1.3 Puncte FORTE economice si manageriale.

1.4 Puncte SLABE economice si manageriale.

1.5 Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potentialului de viabilitate

economica si managerial a firmei.

Capitolul 2 Strategia organizatiei SC Beauty CO SRL Bucuresti

2.1. Formularea misiunii firmei

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

2.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

2.5. Precizarea termenelor

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

2.7. Elaborarea strategiei globale

2.8. Implementarea strategiei

Capitolul 3. Reproiectarea manageriala a SC BEAUTY CO SRL pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

3.2. Reproiectarea subsistemului decizional

3.3. Reproiectarea subsistemului organizatoric

3.4. Reproiectarea subsistemului informaţional

Capitolul 1
Diagnosticarea viabilitatii economice si managerial
1.1 Documentarea preliminara

1.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala BEAUTY CO SRL este o intreprindere ce nu poate fi inclusa in

randul celor de dimensiuni mari, iar acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri
realizata in anul 2012 (415 528 RON), precum si din numarul redus de personal de care
dispune in present ( firma are efectiv 29 angajati si 1 asociat- d-nul Radut).

Firma este inregistrata la Camera de Comert si Industrie a municipiului Bucuresti la nr

J40/2457/1996 , cu Codul Unic de Inregistrare RO 8370629 si cod CAEN 2457.

BEAUTY CO SRL Bucuresti si-a inceput activitatea comerciala in anul 1996 prin
aplicarea unui brevet din constructia de masini. Ulterior, incepand cu anul 2001 a debutat
in domeniul produselor cosmetic si de ingrijire corporala. Utilajele folosite in cadrul
procesului de productie sunt realizate prin mijoace proprii in interiorul organizatiei,
efectuand astfel o investitie de risc.

Societatea comerciala dispune de un sediu social si un punct de lucru (laborator propriu

unde sunt fabricate produsele) in Bucuresti, precum si mai multe puncte de desfacere in
capitala si in tara. Asadar, produsele si serviciile oferite au ca piata principal de desfacere
Romania.

In plus, Beauty Co dispune de un sistem propriu de asigurare a calitatii elaborate in anul

2002, controlul tehnic de calitate a produselor realizandu-se in fiecare faza a productiei si
la nivelul fiecarui compartiment.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast insa firma detine efectiv
o linie proprie de productie de parfumuri si produse cosmetice si de ingrijire corporala
100 % naturale, pe baza de plante.

Asadar, obiectul de activitate il constituie :

Fabricarea parfumurilor si a produselor cosmetice (de toaleta)
Aceasta clasa include fabricarea de:
. parfumuri si ape de toaleta;
. preparate de infrumusetare si farduri;
. preparate pentru prevenirea arsurilor la plaja si pentru bronzat;
. preparate pentru manichiura si pedichiura;
. tampoane, lacuri fixative pentru par, preparate pentru ondularea si intinderea parului;
. produse pentru igiena bucala si dentara, inclusiv preparate pentru fixarea danturii false;
. preparate pentru ras;
. deodorante si saruri de baie;
. depilatoare.
Aceasta clasa exclude:
- extragerea si rafinarea uleiurilor esentiale

SC Beauty Co SRL este o firma privata, cu un capital social de 200 Ron.

Sc Beauty Co este o unitate economica care dispune de baze de productie proprii capabile sa
realizeze cele mai diverse produse finite. Totodata, firma are capacitate de productie primara,
capabile de performante la un nivel inalt de calitate si in plus prezinta si un proces de productie.

Asadar, fluxul tehnologic al produselor fabricate presupune urmatoarele etape :

 Se primesc ambalajele si materiile prime naturale de la furnizori;

 Acestea mai intai se depoziteaza apoi incepe procesarea lor in laboratorul propriu;
 Produsele obtinute se introduc in ambalaje ;
 Se realizeaza controlul tehnic de calitate la nivelul fiecarui compartiment, in toate fazele
de productie si inainte de eliberarea produselor finale.

Tipul de productie este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele, de
serie mare.

Compartimentul de productie (laboratorul de productie) este unul dintre cele mai importante
din firma. Tipul de productie este productia pe loturi de produse, care asigura si functia de
trasabilitate a fiecarui produs. In acest compartiment isi desfasoara activitatea angajatii
(operatorii de laborator) sub supravegherea coordonatorului. Dotarea tehnica de la nivelul
acestui compartiment consta in:

-utilaje de spalare;

-utilaje de malaxare (amestecare si dozare);

-utilaje de ambalare semi-automata in ambalaje individuale a produselor.

In ceea ce priveste relatia cu furnizorii , Beauty Co are relatii comerciale si financiar-

bancare cu urmatoarele organisme:
 Terraplast Trade SRL – este furnizorul principal de ambalaje din plastic. Relatia
dintre cele doua firme se concretizeaza prin plata cu bilet la ordin la un interval de 3
luni;
Elton Corporation – este furnizorul de materii prime cosmetic. Plata acestora se
realizeaza prin bilet la ordin la 45 de zile;
Terpena SRL – producator de uleiuri volatile, eterice si esentiale. Plata se face prin
ordin de plata la 45 de zile.

Relatia cu organismele financiar-bancare :

Credite de investitii : BRD, Banca Transilvania.

Linii de credit : BRD, Banca Transilvania si Raiffeisen Bank.

Firma BEAUTY CO SRL are un distribuitor national unic SC RADIX SRL, care
asigura livrarea marfurilor saptamanal. Fiecare comanda este in valoare de peste 12
000 RON.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

 Adunarea generala a actionarilor- in acest caz nu exista, ea este inlocuita de deciziile

asociatului unic;
 Consiliul de administratie (CA)- reprezentat prin 3 administratori;
 Directorul general;
 Sefii de compertimente functionale si operationale.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt

evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de Organizare si Functionare. Pentru personalul de
management si de executie, documentele ce demonstreaza sarcinile, competentele si
responsabilitatile sunt Fisele de post.

Referitor la clientela firmei Beauty Co, acesta este formata din :

- Locuitorii din Bucuresti si din celelalte orase din in care produsele sunt distribuite;
- Magazinele de specialitate, de comercializare a produselor cosmetic;
- Plafare si alte puncte de desfacere.

In final, pentru a oferi o imagine completa asupra firmei si specificului ei, urmeaza o lista
din gama de produse oferite si comercializate de Beauty Co :

Produse Naturiste ale producatorului

BEAUTY CO
 Medicament
ARGILA PULBERE ALBA 170 gr VIVA
NATURA
ARGILA PULBERE ALBA 450 gr VIVA
NATURA
CREMA ANTIACNEICA 20 ml VIVA
NATURA
CREMA ANTICELULITICA 250 ml VIVA
NATURA
CREMA CORP 250 ml VIVA NATURA
CREMA DE FATA JOJOBA-MIGDALE 75 ml
VIVA NATURA
CREMA DEMACHIANTA 75 ml VIVA
NATURA
CREMA HEMORPLANT 75 ml VIVA
NATURA
CREMA IMPOTRIVA CADERII PAR 75 ml
VIVA NATURA
CREMA IMPOTRIVA CADERII PARULUI
250 ml VIVA NATURA
Recomandare
Acnee, gingivite, ulcer gastric si
duodenal
Acnee, gingivite, ulcer gastric si
duodenal
Pentru tenurile acneice
Activeaza microcirculatia sanguina
Hidratanta
Hidratarea si regenerarea epidermei la
nivelul fetei
Indepartarea farduIui si a impuritatilor
de pe suprafata tenului
Pentru in grijirea zonei anale
Intareste radacina parului
Intareste radacina parului

Medicament Recomandare
CREMA INTRETINERE SANI 75 ml VIVA
Marirea si intretinerea sanilor
NATURA
CREMA MAINI 75 ml YLANG-YLANG VIVA
Hidratanta
NATURA
MASCA FATA CU ARGILA 75 ml VIVA
Hidrateaza si catifeleaza tenului
NATURA
PASTA DINTI FORTE 50 ml VIVA NATURA Pasta dinti cu argila mentolata
PASTA DINTI H 50 ml VIVA NATURA Pasta dinti cu argila homeopata
PASTA DINTI JUNIOR 50 ml VIVA NATURA Pasta dinti cu argila pentru copii
PASTA DINTI MENTOL 50 ml VIVA NATURA Pasta dinti cu argila
PASTA DINTI PARADONTIC 50 ml VIVA
Pasta dinti cu argila pentru paradontoza
NATURA
PASTA DINTI SPUMANTA 50 ml VIVA Pentru albirea dintilor la persoanele care
NATURA fumeaza
1.1.2 Situatia economico-financiara
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare se iau in considerare informatiile referitoare la
situatia economico-financiara a societatii comerciale in dinamica, respectiv pe un interval de
timp de minimum 2 ani, in vederea formularii unor concluzii pertinente sub forma punctelor
forte si slabe si a recomandarilor.

In ceea ce priveste SC BEAUTY CO SRL , dinamica situatie economic-financiara inregistrata

in perioada 2011-2013 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum se
arata in tabelul urmator:

Situatia principalilor indicatori economici

NR INDICATOR Nivel anul Nivel anul Nivel anul % %

CRT 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012
1. Cifra de afaceri (RON) 224997 415528 418854 184,68 100,8
2. Productia marfa fabricata 224994 415528 418460 184,67 100,7
(RON)
3. Nr de salariati (pers) 15 17 20 137,5 100
4. Productivitatea muncii 28124,62 37775,27 38077,63 9650,65 302,36
(RON/sal)
5. Fondul de salarii (RON) 26242 32900 37366 125,37 113,57
6. Salariul mediu (RON/sal) 3280,25 2990,9 3396,9 91,17 113,57
7. Mijloace fixe (RON) 434805 730248 752311 167,94 103,02
8. Active circulante (RON) 83083 148061 142850 178,2 96,48

9. Stocuri-total (RON) din 31065 45031 54521 144,95 121,07

care :
9.1 Materii prime , materiale 12552 22015 24551

9.2 Productie neterminata 7569 8277 9604

9.3 Produse finite 10944 14739 20366
10. Facturi neincasate (RON) 995 1124 1250

11. Profit brut (RON) 15758 73349 82824 465,47 112,91

12. Cheltuieli totale (RON) 208650 354548 291750 169,92 82,28

13. Capital social (RON) 200 200 200

14. Capitaluri proprii (RON) 39039 103194 129935
15. Capital permanent (RON) 38039 103194 129935

16. Datorii –total (RON) din 222278 261956 278335

care :
16.1. Datorii pe termen scurt 59315 131982 144511

17. Rata rentabilitatii 7,58 22,78 30,06

costurilor (%)
18. Rata rentabilitatii 6,09 20,17 20,58
activelor totale (%)
19. Rata rentabilitatii 7 17,65 19,77
veniturilor( %)

20. Rata rentabilitatii 41,42 71,07 63,74

economice (%)
21. Lichiditate patrimoniala 1,40 1,12 0,98

22. Lichiditate imediata 0,88 0,78 0,61

23. Solvabilitate patrimoniala 0.15 0,28 0,32

24. Trezorerie 0,32 0,21 0,18

25. Viteza de rotatie a 1,57 0,96 1,06

stocurilor de facturi
neincasate (zile)

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

 Rata rentabilităţii costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100
 Rata rentabilităţii activelor totale = Profit brut / Active totale x 100
 Rata rentabilităţii comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100
 Rata rentabilităţii economice = Profit brut / Capital permanent x 100
 Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Valoarea acestui indicator arata daca societatea dispune de lichiditati suficiente

necesare achitarii obligatiilor pe termen scurt. Desi in scadere, evolutia este buna ,
 semnificatia fiind un mai bun management al numerarului. Limiteleacestui indicator
sunt :

<1 lichiditate slaba;

>1 lichiditate buna;

2011: 1.40

2012:1.12

2013:0.98

 Lichiditatea imediată = (Active circulante – Stocuri) / Datorii pe termen scurt

Valoarea acestui indicator arata daca societatea poate achita in totalitate datoriile pe
termen scurt cu ajutorul disponibilitatilor si a creantelor de incasat.

2011:0.88

2012:0.78

2013:0.61

 Solvabilitatea patrimonială = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100

Evolutia acestui indicator este pozitiva si in aliniament cu imbunatatirea celorlalti

indicatori financiari.

2011:0.15

2012:0.28

2013:0.32

 Trezorerie = Materii prime, materiale / Capitaluri proprii

 Viteza de rotaţie a stocurilor de facturi neîncasate = Facturi neîncasate / Cifra de
afaceri x 357

Indicatorii economico-financiari prezentati anterior se impart in 2 categorii principale :

1. Indicatori Cantitativi / de Volum – acestia se regasesc in documentele contabile ale

organizatiei (CA, profit brut, cheltuieli, samd.). La randul lor, pot fi de 2 feluri:
 Indicatori cantitativi de EFORTURI : cheltuieli totale sip e categorii, nr de salariati;
 Indicatori cantitativi de EFECTE : profit, CA, productia fizica.
 2. Indicatori Calitativi / de Eficienta – ei se determina ca raport intre un indicator de
efecte si unul de eforturi sau invers.

Eficienta de MAX= efect/efort;

Eficienta de MIN=efort/efect;

1.1.3 Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-
subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la
Societatea Comerciala BEAUTY CO SRL urmatoarele :

 Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate :

managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective,
managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui
sa apara.
 Metodele si tehnicile de management:
 Sedinta – metoda folosita nu numai la nivelul singurului organism participativ din Beauty
Co (consiliul de administratie din care face parte directorul general , directorul tehnic si
expertul contabil), cat si la alte esaloane organizatorice sub forma sedintelor periodice sau
ad-hoc;
 Tabloul de bord – regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de catre managerii firmei;
 Diagnosticarea - regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerului de
nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie;
 Delegarea - metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati;
 Metode de control – asupra derularii activitatilor conduse;
 Metode de calculatie a costurilor – cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de
produs si productie. ; pot fi grupate astfel:
1. Cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, contribuţia privind asigurările
şi protecţia socială);

2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unităţii: remuneraţii TESA, cheltuieli

administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);

3. Cheltuieli de desfacere.

 Analiza valorii – pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

 Subsistemul decizional

Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea şi funcţionarea subsistemului

decizional se referă în principal la informaţiile furnizate de registrele de procese verbale ale
asociatului unic şi Consiliului de Administraţie, precum şi de textele deciziilor puse la dispoziţie
de catre managerii firmei.

Luarea unei decizii, ca acţiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât este
pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea unui
bilanţ contabil etc. sunt acţiuni premergătoare luării deciziei. Ele sunt acţiuni extrem de
complexe şi se realizează cu multă dificultate, necesitând un personal cu înaltă calificare.

La nivelul conducerii întreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci când

subsistemul condus identifică o problemă care aşteaptă o soluţie. Dacă fenomenul a fost
prevăzut, variantele de soluţii sunt pregătite; dacă nu afost prevăzut soluţiile trebuie găsite şi
aplicate în timp util.

Lista deciziilor adoptate de cei trei administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adoptarea bilantului contabil si al raportului de gestiune aferente anului 2012;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2013,eventual si programul de
activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba structura organizatorica pentru anul 2011;
4. Ia masuri pt asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5
functiuni ale firmei si orientarea acestora spre realizarea obiectivelor;
5. Imbunatatirea activitatii laboratorului de productie pentru realizarea eficienta a
programului de fabricatie;
6. Aproba marirea si diversificarea portofoliului de produse (introducerea de produse
noi)
7. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
8. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
9. Decid cu privire la infiintarea unei noi sucursale;
10. Aproba strategia societatii comerciale pt urmatorii 3 ani;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata tabelul urmator :

Decizia C1 C2 C3 C4 C5
C I R S T CR U M. U A P AV IN
N
1 Decizia 1 # # # # #
2 Decizia 2 # # # # #
3 Decizia 3 # # # # #
4 Decizia 4 # # # # #
5 Decizia 5 # # # # #
6 Decizia 6 # # # # #
7 Decizia 7 # # # # #
8 Decizia 8 # # # # #
9 Decizia 9 # # # # #
10 Decizia10 # # # # #
60 40 - 20 8 ---- --- 100 --- 80 20 ---- 100
Total (%) 0

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

 C1 - natura variabilelor implicate;

 C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;
 C3 - numarul de criterii decizionale;
 C4 - amploarea competentelor decidentilor
 C - certa
 I - incerta
 R - risc
 S - strategica
 T - tactica
 Cr - curenta
 U - unicriteriala
 M - multcriteriala
 Un - unica
 A - aleatoare
 P - periodica
 Av - avizata
 In – integrala

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs

Pv O Co A C- PM C- P C Ps F-C SC
E D
Decizia1 # #
Decizia2 # #
Decizia3 # #
Decizia4 # #
Decizia5 # #
Decizia6 # #
Decizia7 # #
Decizia8 # #
Decizia9 # #
Decizia10 # #
TOTAL 30 5 - 1 10 - 20 - - 20 10 50
0 0

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul urmator :

Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1 # # # #
Decizia 2 # # # #
Decizia 3 # # #
Decizia 4 # # # #
Decizia 5 # # #
Decizia 6 # # # #
Decizia 7 # # #
Decizia 8 # # #
Decizia 9 # # # #
Decizia 10 # # # #
TOTAL 60 100 100 100

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

 C1-fundamentare stiintifica
 C2-“imputernicirea” deciziei
 C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
 C 4-oportunitatea deciziei
 C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut in vedere etapele specific unor procese
decizionale strategice, iar in ceea ce priveste instrumentarul decisional, nu poate fi invocate
folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale.

Subsistemul informational

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte,

fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru
aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care
nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
În cadrul numeroaselor şi eterogenelor elemente care alcătuiesc organizaţia în general şi
sistemul său managerial în special, o pondere majoră o deţin aspectele informaţionale care
formează subsistemul informaţional.
Principalele componente ale subsistemului informaţional sunt:
- datele şi informaţiile
- circuitele şi fluxurile informaţionale
- procedurile informaţionale
- mijloacele de tratare a informaţiilor

Ca exemplu, vom prezenta activităţile privind lansarea in fabricatie, precum şi cele financiar-
contabile (partial).

Lansarea in fabricatie

Biroul Desfacere emite “dispozitia de lansare” (fisa de planificare) in numar de 3 exemplare:

-unul ramane la Desfacere;

-unul merge la Biroul Tehnic;

-al treilea merge le Productie (PLUP=programarea, lansarea si urmarirea

productiei).

In compartimentul Productie datele se introduc pe calculator (comanda, desen, materiale etc).

Tot aici se primeste si documentatia tehnica (adica fisele tehnologice). De la tehnolog se
primeste, pe langa fisele tehnologice, consumul specific de manopera centralizat. Pentru
restul sectoarelor se primesc bonuri pentru fiecare operatie in parte. Toate dispozitiile de
lansare se copiaza pe o discheta care merge la Oficiul de calcul.

La Oficiul de calcul se emit bonuri de lucru si de materiale si sunt smenate doar bonurile de
materiale. Bonurile astfel emise se introduc la Productie unde sunt verificate si stampilate;
ele circula intr-un singur exemplar si sunt transmise componentelor structurale implicate.

Pentru comenzile care trec perin mai multe ateliere se intocmesc borderouri care se lanseaza
pe sectii. Odata cu borderourile se lanseaza fisa tehnologica si desenele de executie.
Totodata, la productie exista un registru unde se scad borderourile.

La sfarsitul lunii, bonurile de calcul revin la Oficiul de calcul unde exista un program pt
postcalcul; datele se introduc pe ateliere (sectii).

Bonurile de materiale ajung la magazie (se dau codurile materialelor necesare), la

contabilitatea laboratorului de productie si se introduc la oficiul de calcul. Se face
centralizarea pe comenzi pe luna respectiva.

Centralizatoarele de materiale si manopera merg la contabilitatea pt determinarea

cheltuielilor si repartizarea lor.
 Fisa limita se intocmeste la Productie, pe calculator astfel:

-in 3 exemplare;

-pe gestiuni: -gestionar

-sef sectie (laborator)

-contabilitate

Tot la Productie se primesc si notele de rebut si notele de remediere; pe baza acestor note se emit
(de catre oficiul de calcul) bonurile de lucru si de materiale. La Productie exista o evidenta pe
calculator a rebuturilor.

Pentru reparatiile planificate si accidentale, fisele de constatare si fisele tehnologice se realizeaza

de catre tehnologul laboratorului (atelierului). Merg apoi la oficiul de calcul pt lansarea
bonurilor.

La oficiul de calcul exista un program pt evidenta stocurilor de materiale, reactualizate

permanent pe baza NIR-urilor si a bonurilor de consum. Pe NIR codul materialului se da in
functie de pret.

Cu titlu de exemplu, prezentam in continuare cateva aspecte importante ale sistemului

informational specific activitatilor financiar-contabile:

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de
banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul

financiar-contabilitate

N Denumire document elaborat Tipul

R documentului
Tipizat/Netipizat
 C
R
T

1 Nota de intrare-recepţie pentru materiale, materii Tipizat

prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Fişa limită de consum Tipizat
4 Nota de predare Tipizat
5 Aviz de însoţire a mărfii Tipizat
6 Bonul de mişcare Tipizat
7 Proces verbal Tipizat
8 Registru de casă Tipizat
9 Extrasul de cont Tipizat
1 Factura Tipizat
0
1 Statele de plată Tipizat
1
1 Nota de intare-recepţie NIR a mijlocului fix Tipizat
2

a) Circuitul informaţional pentru documente “stat de plată”:

Condică de prezenţă  Pontaj (ore lucrate)  Avizare şef secţie  Birou salarizare  Birou
financiar  Casierie
b)Circuitul informational pt documentul “nota de predare”:
Punct de lucru->sectie: completare nota de predare-> CTC: verificare si semnatura sef CTC-
>fisa de magazie

c) Circuitul informaţional pentru documente “bon de consum”:

Maistru  Vizat şef secţie şi şef contabil  Magazie  Birou financiar  Arhivă
 Facem precizarea ca fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu
informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului
informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Firma dispune si de un compartiment de informatica (Oficiul de calcul)

La nivelul caruia – in pofida dotarii tehnice sub cerinte- se realizeaza unlele aplicatii
informatice , prezentate in continuare:

 program pt calculul salariilor angajatilor;

 program pt redactarea dispozitiilor de lucru;
 program pt calculul coeficientilor de regie;
 program pt stocurile de materiale;
 program pt stocurile de produse finite;
 program pt stocurile de obiecte de inventor;
 program pt redactarea antecalculatiilor de prêt;
 program pt completarea tipizatelor de bonuri de material;
 program pt evident comenzi;
 program pt determinarea consumurilor specific.

Dotarea tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din :

PC-uri AMD K6-2 la 500 Mhz, Intel Pentium II la 400 Mhz, Intel Pentium III la 450 Mhz şi

Intel Pentium IV la 1800 Mhz. Acestea au monitoare de tipul Samtron 55E 15” şi 17”, sunt

dotate cu CD-ROM-uri şi imprimante. Licenţele existente pe aceste calculatoare personale

sunt Windows `98, Widows XP şi Windows NT.

Toate echipamentele sunt legate în reţea şi sunt conectate la INTERNET. Conexiunea la

INTERNET este din 1998 şi este realizată pe canal 128 KB (64 KB minim garantat).

Societatea dispune de două produse informatice vitale pentru desfăşurarea activităţii

firmei: programul pentru contabilitate WINMENTOR şi programul pentru managementul
documentelor PIRS furnizat de SOBIS-DE Germania.

Aceste echipamente şi produse informatice ajută la o mai bună desfăşurare a activităţii, şi de

asemenea la transmiterea mai rapidă a informaţiei.

Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric constituie cea mai concretă componentă a sistemului de
management şi constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul,
divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării
obiectivelor previzionate.
În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii de organizare
existente în cadrul organizaţiei:
a) Organizarea procesuală
b) Organizarea structurală

a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor

necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare îl
reprezintă, în principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
În cadrul întreprinderii acţionează cinci funcţiuni de bază:
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezintă ansamblul activităţilor desfăşurate în
organizaţie prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic. În cadrul
acestei funcţiuni se deosebesc trei activităţi principale: previzionare, concepţie tehnică şi
organizare.
Previzionarea implică o serie de atribuţii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor
strategiei de ansaamblu şi pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
organizarea evidenţei capacităţilor de producţie etc.
Activitatea de concepţie tehnică se evidenţiază în exercitarea de către firmă a următoarelor
atribuţii: elaborarea proiectelor strategiei ş politicii de cercetare şi proiectare; elaborarea de
studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea de tehnici noi şi modernizate;
informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică in firmă etc.
Principalele atribuţii cu cacacter organizatoric ale organizaţiei sunt: formularea proiectului de
politică organizatorică a întreprinderii; colaborarea cu consultanţii în management în
perfecţionarea organizării firmei etc.
- funcţiunea comercială, ce încorporează ansamblul proceselor de cunaştere a cererii şi
ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
producţie etc. necesare firmei pentru o bună prestare a serviciilor acesteia. În cadrul acestei
funcţiuni deosebim trei activităţi principale: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.
Desfăşurarea activităţii de aprovizionare se realizează prin următoarele atribuţii: participarea
la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare
a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii
etc.
Dintre atribuţiile încorporate în activitatea de vânzare menţionăm: elaborarea, pe baza
studierii pieţei, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de servicii; încheierea de
contracte economice cu clienţii; prestarea serviciilor etc.
Activitatea de marketing este prezentată prin următoarele atribuţii: prospectarea pieţei interne;
propunerea structurii, volumului şi eşalonării serviciilor realizate de firmă etc.
- funcţiunea de producţie, ce reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii prin care se tranformă obiectele muncii în servicii şi se creează nemijlocit
condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării activităţii în
bune condiţii. Din punct de vedere organizatoric, funcţiunea de producţie se poate grupa în
următoarele activităţi: controlul tehnic de calitate, întreţinerea şi repararea utilajelor şi a
celorlalte mijloace fixe, producţia auxiliară de energie electrică, termică, planificate.
- funcţiunea financiar-contabilă, ce cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaţiei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcţiunii financiar-contabile deosebim trei
activităţi principale: financiară, contabilitatea şi controlul financiar de gestiune.
În cadrul activităţii financiare delimităm două grupe de atribuţii ce se referă la previzionarea
şi, respectiv, execuţia financiară. Atribuţiile cele mai importante sunt următoarele:
fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli al
întreprinderii; solicitarea de credite de la banci; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.
Principalele atribuţii ale firmei în ceea ce priveşte contabilitatea sunt: asigurarea evidenţei
analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor; asigurarea evidenţei analitice şi
sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenţei mijloacelor fixe; organizarea lucrărilor de
inventariere etc.
Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise următoarele atribuţii: organizarea controlului financiar
preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de
fond; executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale şi
băneşti.
- funcţiunea de personal, prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea,
dezvoltarea şi motivarea acestora. În cadrul funcţiunii de personal se pot delimita mai multe
activităţi: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecţionarea
personalului; încadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului;
perfecţionarea personalului; promovarea personalului; protecţia salariaţilor (protecţia muncii
şi protecţia socială).
Activităţile de personal se realizează printr-o serie de atribuţii, cum ar fi: participarea la
elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de
personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi; întocmirea
planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului;
organizarea selecţionării personalului; efectuarea selecţionării personalului; organizarea
încadrării personalului; realizarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului;
evaluarea personalului; organizarea perfecţionării personalului managerial şi de execuţie.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

b) Organizarea structurală – In vederea realizării obiectivelor, întreprinderea trebuie să-şi

elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de
divizare amuncii, de precizare aresponsabilităţii şi a autorităţii prin care să se asigure o
comunicare în şi între grupuri, cât mai eficientă.
Structura organizatorică reprezintă totalitatea posturilor şi compartimentelor de muncă, modul
de constituire, grupare şi subordonare, precum şi legăturile ce se stabilesc între posturi, în
vederea îndeplinirii în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite.
Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor documente de
formalizare, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama şi fişele de
post.
ROF Regulamentul de organizare şi funcţionare are o structură şi un conţinut inedite,
preluând un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe
piaţă în urmă cu câţiva ani, dar şi acela incomplet.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
funcţional.
Fisele de post sunt elaborate, atat pt manageri cat si pt executanti, dupa modelul calsic ce
dateaza din anul 1978, respectiv:
Postul
Pozitia
Compartimentul
Cerinte : -studii;
-alte cerinte specifice;
Relatii : -de autoritate: ierarhice, functionale, de stat major;;
-de colaborare;
- de control;
-de reprezentare.
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati

La aceste trei categorii de documente se adaugă şi Statutul şi Contractul de Societate, care

evidenţiază anumite aspecte ale organizării procesuale şi structurale, în principal pentru
“etajul” superior al configuraţiei structurale a firmei.
În baza organigramei societăţii, structura personalului este următoarea:
- personal conducere
- personal execuţie
- personal administrativ, auxiliar.
 In ceea ce priveste societatea BEAUTY CO SRL din punct de vedere al sistemului
organizatoric, putem constata urmatoarele:

Nu sunt delimitate suficient atributiile, competentele si responsabilitatile, in timp ce

posturile dispun, in linii generale, de sarcini, responsabilitati si competente, chiar
daca uneori definirea lor este ambigua;
Un alt aspect important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul
categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele
procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini). O asemenea costructie si
delimitare nu se regasesc la SC BEAUTY CO SRL.

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economic-financiara a SC BEAUTY CO SRL este

favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.
Daca se iau in considerare si influentele exercitate de mediul ambient national si international
situatia de management trebuie abordata mai nuantat, intrucat o mare parte din factorii
economici, tehnici, de management, politici, etc. au avut un comportament contradictoiu
vizavide intreprindere.

Daca ne raportam insa la potentialul intern ethnic, tehnologic, uman, material samd , consideram
ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar fi putut realiza.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate

economica a intreprinderii, ca premise a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in
remodelarea managerial. Asadar, vor fi evidentiate doua aspect esentiale:

1. Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura

si calitatea informatiilor puse la dispozitie de catre personalul de specialitate al firmei,
prin intermediul unor documente specific : bilant contabil, buget de venituri si cheltuieli,
rapoarte statistice , rapoarte de gestiune, hotarari, etc.
2. “s-a lucrat ” in preturi curente, in preturile perioadei, neluandu-se in considerare inflatia
si instabilitatea economica in general.

1.2.1 Analiza viabilitatii economice

Analiza potenţialului intern – Viabilitatea economică a firmei este dependentă de volumul,
structura şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi umane.
Resursele umane le abordăm din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune şi
structură şi, pe de altă parte, de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la SC BEAUTY CO SRL:

Nr Crt Personal Numar

1. Director general 1
2. Director tehnic 1
3. Asistent manager 1
4. Expert contabil 1
5. Coordonator vanzari 1
6. Responsabil HR 1
7. Operatori laborator 4
8. Medic specialist 1

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia

inregistrata la SC BEAUTY CO SRL este:

Nr Categorii de personal Realizari Realizari Realizari

crt 2011 2012 2013
1. Studii superioare, total din 5 6 6
care:
-pregatire tehnica 2 3 3
-pregatire economica 1 1 1
-pregatire juridica 0 0 0
-altele 2 2 2
2. Studii medii (liceu) 3 5 5
3. Cultura generala 0 0 0
4. total 15 17 20
Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de tabele anterioare releva urmatoarele:

In primul rand, din punct de vedere cantitativ se remarca modificari

nesemnificative de personal; firma inregistreaza intr-adevar o crestere de personal
de la 8 la 11 angajati, insa ramane in continuare o organizatie de mici dimensiuni;
Cresterea personalului coroborata cu modificarile nivelului veniturilor (in
principal al cifrei de afaceri a permis respectarea setului de corelatii dintre unii
indicatori economici), respective cele de dinamica cifrei de afceri si dinamica
numarului de salariati, dintre dinamica productivitatii muncii sic ea a salariului
mediu, precum si dintre dinamica fondului de salarii sic ea a nr de salariati;
 In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare precizam ponderea
determinanta a persoanelor care au absolvit o institutie de invatamant superior
54,54 % , din care insa o singura persoana are pregatire economica (expertul
contabil), celelalte persoane fiind de formative ingineri.
In cadrul firmei SC Beauty Co SRL nu exista personal TESA= personal tehnic,
economic si socio-administrativ, dupa cum reiese si din documentele de
contabilitate ale firmei;

Firma dispune de 8 compartimente, din care:

 6 compartimente functionale;
 2 compartimente operationale, dupa cum urmeaza:

Compartimente functionale existente:

-biroul PLUP (programarea-lansarea si urmarirea productiei);

-serviciul contabilitate;

-serviciul tehnic;

-serviciul aprovizionare-depozite;

-serviciul desfacere-transporturi;

-oficiul de calcul.

Compartimentele operationale sunt :

-laboratorul de productie, format din: -sectia 1;

-sectia 2;

Productivitatea muncii – reprezintă un important indicator de eficienţă cu implicaţii

deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Formula clasica de detrminare
a productivitatii:
cifra de afaceri
Productivitatea muncii  = Ca/Ns
numar personal

Dinamica productivităţii muncii este:

  Dinamica productivitatii muncii 2012/2011: W2012-W2011= +9650,65 RON
 Dinamica productivitatii muncii 2013/2012: W2013-W2012=+302.36 RON
cifra de afaceri
Numar de rotatii 
active circulante

Nr rotatii 2011: 224997/83083= 2,7

Nr rotatii 2012:415528/148061=2,8
Nr rotatii 2013:418854/142850=2,93
365
Viteza de rotatie 
nr. de rotatii

2011:365/2,7=135,18

2012:365/2,8=130,35

2013:365/2,93=124,57
Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane il reprezinta maniera de
respectare a corelatiilor intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Corelatia intre dinamica indicatorilor cantitativi:
Ica>=Ifs>=Ins , unde : Ica-indicele cifrei de afaceri;
Ifs-indicele fondului de salarii;
Ins-indicele nr de salariati.
Cea de-a doua corelatie este de ordin calitativ si exprima relatia intre productivitatea muncii si
salariul mediu:
Iw>=Is , unde : Iw-indicele productivitatii muncii;
Is-indicele salariului mediu.
Situatia indicatorilor in intervalul de timp (2011-2012):
I ca =184,68 %
I fs =125,37 %
I ns =137,5 %
I w =134,31 %
Is= 91,17 %
Constatarea : I ca >I ns > I fs => nu se respecta inegalitatea Ica>=Ifs>=Ins
I w > I s.
Situatia indicatorilor in intervalul de timp (2012-2013):
I ca=100,8 %
I fs=113,57 %
I ns=100 %
I w=100,8 %
Is=113,57 %
Constatarea : nu se respecta nici una din cele 2 inegalitati:
I fs> I ca> I ns;
I s > I w.

Analiza cheltuielilor

Un „barometru” important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma indicatorilor

de eforturi, il costituie costurile. Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor
reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului. Bilantul contabil si alte
documente au pus la dispozitie suficiente informatii in acest domeniu.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr crt Indicatori 2012/2011 2013/2012

1. Dinamica cifrei de afaceri 184,68 100,8
2. Dinamica cheltuielilor totale 169,92 82,28
3. Dinamica cheltuielilor materiale 159,11 148,17
4. Dinamica cheltuielilor cu personalul 125,37 113,57
5. Dinamica profitului brut 465,47 112,91
6. Dinamica profitului net 477,23 118.22

Se constata cresteri spectaculoase ale indicatorilor cantitativi, de eforturi si de efecte; o astfel

de situatie se reflecta intr-o dinamica oscilatorie a profitului brut si net, si de aici, a unor
indicatori determinati pe baza profitului.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:

P/P0
------- =K
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

Astfel obtinem valorile: K1 = (73349-15758/15758)/(415528-224994/224994)= +4,31

 K2 = (82824-73349/73349)/(418460-415528/415528)= +17,14

Analiza rentabilitatii
Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.
Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea Beauty Co SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %
Nr crt Indicatori Realizari 2011 Realizari 2012 Realizari 2013
1. Rata rentabilitatii costurilor Rc 7,58 22,78 30,06
2. Rata rentabilitatii veniturilor Rv 7 17,65 19,77
3. Rata rentabilitatii activelor Ra 6,09 20,17 20,58
4. Rata rentabilitatii economice Re 41,42 71,07 63,74

Formulele utilizate au fost:

 Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
 Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
 Ra= Profit brut/Active totale*100
 Re= Profit brut/Capital permanent*100

 Concluzii :
1. Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de
vedere economic, in sensul ca firma SC Beauty Co SRL a inregistrat profit pentru fiecare din
anii intervalului de timp considerat.
2.Fiecare din ratele rentabilitatii exprima in mod diferit interesele economice ale principalilor
stakeholderi: investitorii (bancile) urmaresc cu prioritate ratele rentabilitatii exprimate in
functie de capital, in timp ce managerii sunt interesati de rentabilitatea fondurilor consumate.

Analiza patrimoniala
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si
analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe
necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile
ciclice.
In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a
necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

Nr crt Indicatori 2011 2012 2013

1. Capital permanent 38039 103194 129935
 2. Active imobilizate 175572 215535 259441
3. Fond de rulment 137553 112341 129506
4. Nevoia de fond de rulment 23768 16079 12661
4.1. Active circulante 83083 148061 142850
A Provizioane pt riscuri si cheltuieli - - -
B Datorii pe termen scurt 59315 131982 155511

Sunt relevante ratele calculate cu formulele :

 Rata de finantare a capitalului circulant= fond de rulment/active circulante * 100
2011:165,56
2012:75,87
2013:90,65
 Rata de acoperire a stocurilor = fond de rulment/stocuri * 100
2011:442,8
2012:249,47
2013:237,53

1.2.2 Analiza viabilitatii manageriale

Analiza subsistemului metodologico-managerial

Sistemul de management are rolul de a încorpora diverse metode şi tehnici manageriale ce
determină în cadrul organizaţiei schimbări majore de funcţionalitate şi performanţă şi
cuprinde următoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective
=este o metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor (care participă nemijlocit la stabilirea lor) şi pe corelarea strânsă a recompenselor
şi, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin
obiective are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente:
 sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi
individuale.
Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea întreprinderii, pe o perioadă mai
lungă de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al producţiei la sfârşitul unei
perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt părţi ale obiectivului fundamental astfel eşalonate în timp încât
prin realizarea lor să se atingă obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacităţilor
de distribuţie a apei potabile, îmbunătăţirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea
mijloacelor de finanţare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului
fundamental: un anumit nivel al producţiei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activităţi, sunt obiective de mai mică
importanţă şi foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuţie, realizarea
de noi contracte, reorientarea personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă şi se stabilesc pentru fiecare
persoană ce ocupă un post de muncă.
 programele de acţiuni ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică a
întreprinderii, care în concepţia managementului prin obiective cuprind resursele
umane, materiale şi financiare necesare realizării obiectivelor previzionate, precum şi
acţiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.
b) Managementul prin bugete
=reprezintă o metodă de conducere prin care, practic, toate funcţiile procesului de
management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea) sunt
exprimate sub formă financiar-contabilă folosind unităţi de măsură montare. Abordarea
managementului prin bugete presupune îndeplinirea a două condiţii:
1) un sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie, atât pe
ansamblul întreprinderii căt şi la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
2) o structură organizatorică în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite, prin care să se
prevadă atribuţiile, competenţele, responsabilităţile şi relaţiile de colaborare pentru fiecare
subdiviziune organizatorică.
Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic şi motivaţional pentru
fiecare subdiviziune organizatorică şi pentruîntreprindere în ansamblul său. Pe baza bugetelor
se asigură o determinare precisă a resureselor cheltuite de subdiviziunile întreprinderii şi a
rezultatelor efectiv obţinute. În funcţie de rezultate se stabilesc recompensele şi, respectiv,
sancţiunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
 fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul
ierarhic superior şi continuând cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea
asigurării şi prelucrării informaţiilor;
 elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii în raport de structura
organizatorică (niveluri ierarhice şi compartimente de muncă) şi pe principalele
domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc)
 coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în cadrul
bugetului general; punctul de plecare îl constituie bugetul activităţii de desfacere, pe
baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producţiei, al stocurilor, al profitului
etc) până la bugetul financiar sintetic;
 controlul şi evaluarea realizărilor, prin care se urmăreşte: stabilirea abaterilor de la
nivelul prevăzut al obiectivelor, adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut
 al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sancţiunilor pentru fiecare subdiviziune în
parte.
În vederea asigurării unui control eficace, se elaborază bugetele intermediare (pe
subperioade), pe baza cărora se face analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare.

c) Managementul participativ. In cazul firmei SC BEAUTY CO SRL acest tip de

management este reprezentat de singurul organism participativ existent: Consiliul de
Administratie (CA), intrucat Adunarea Generala a Actionarilor (AGA) este inlocuita de
asociatul unic.
Asadar in cadrul acestei întreprinderi, asociatul unic este organul de conducere al
societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.

Societatea comercială este administrată de către Consiliul de Administraţie, compus din 3

administratori: asociatul unic (respectiv Radut Leonard), directorul tehnic (Nitu Paul) si expertul
contabil (Corina Eliza Ulmeanu).

Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
 tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare
importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
 certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;
 partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac
referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
 in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
 periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
 de grup – pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a
unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii
satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul
de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim. Pentru Societatea BEAUTY CO SRL situtia este
favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice
 si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut;
este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste
intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se
inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile
pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu
este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:
 obiectivul decizional
 modalitatea de realizare a acestuia
 decidentul
 data adoptarii
 data aplicarii
 locul aplicarii
 responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie

sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
 definirea problemei decizionale
 stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
 stabilirea variantelor decizionale
 alegerea variantei optime (deciderea)
 aplicarea deciziei
 evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de
procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intensitati reduse.

Analiza subsistemului informational

Sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii conţinute în documente,

circuite informaţionale, fluxuri informaţionale şi mijloace de tratare a informaţiilor, implicate în
procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul
administraţiei publice şi care contribuie prin, conţinutul lor, la satisfacerea necesităţilor generale
ale populaţiei.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene
referitoare la organizaţie sau la procese din afara sa care interesează managementul acesteia.

Informaţiile desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind
direct sau indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea
sarcinilor ce revin în cadrul organizaţie respective. Informaţia reprezintă temeiul principal al
declanşării deciziilor şi acţiunilor. Circuitul informaţional desemnează traiectul pe care îl
parcurge informaţia de la emiţător până la beneficiarul de informaţie.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între emiţător şi
beneficiarul de informaţie.
Procedurile informaţionale desemnează, în esenţă, un ansamblu de elemente prin care
se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de
informaţii cu precizarea operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor.

În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societăţii, a furnizării de servicii

publice în anumite condiţii nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale şi tehnice, este
necesar de asemenea un permanent contact cu realităţile din mediul social, pe care îl serveşte
organizaţia. Prin urmare, sistemul informaţional al instituţiilor publice îndeplineşte următoarele
funcţii:
1. Funcţia decizională, care constă în aceea că sistemul informaţional trebuie să asigure
elementele informaţionale necesare fundamentării deciziilor administrative.
2. Funcţia operaţională care este cea prin care sistemul informaţional asigură
operaţionalizarea actelor administrative. Totalitatea datelor, informaţiilor care circulă în
sistemul informaţional al administraţiei publice, circuitele şi fluxurile informaţionale
existente contribuie în mod decisiv atât la înţelegerea corectă a conţinutului unui act
normativ sau al unei decizii administrative, cât mai ales la aplicarea acestora.
3. Funcţia de documentare a sistemului informaţional exprimă menirea acestui sistem de a
înregistra informaţiile necesare personalului angajat în sistem pentru a fundamenta
sistemul de obiective şi implicit deciziile derivate din acestea.

Analiza subsistemului informational se axează pe aspectele metodologice şi

cuprinde:

a. informaţii vehiculate în sistem

Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxurile şi circuitele informaţionale este
foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale. De precizat că nu
toate informaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale
adecvate ; existenţa lor în exces nu face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze
unele deficienţe majore, precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
a. fluxurile şi circuitele informaţionale
Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente, de la emiţători la
beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale.

Legăturile informaţionale dintre compartimente precum şi activitatea informaţională a

fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare.

b. procedurile informaţionale
 Sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de calcul.
Un Regulament de Organizare şi Funcţionare necorespunzător şi a altor documente scrise cu
referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere,
înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele
structurale.

c. mijloace de tratare a informaţiilor

Sunt, în mare parte, manuale, situaţie ce întârzie transmiterea acestora către decidenţi sau
executanţi în timp util.

In ultima perioadă, a crescut ponderea aplicaţiilor informatice, situaţie ce permite

orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management şi execuţie.

d. analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului

informaţional
Scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi, dar şi unele atu-uri ale actualului sistem
informaţional.

PRINCIPIILE SISTEMULUI INFORMATIONAL

Nr Principiul Continut Deficiente sau aspecte

Crt pozitive
1 Principiul corelarii Corelarea functionala Inexistenta unei conceptii
sistemului cu sistemul decizional unitare a sistemului
informational cu si constructiva cu informational, situandu-se
sistemul decizional sistemul organizatoric, departe de un management
organizatoric ca premisa a eficient; functiile decizionala
functionarii adecvate a si operationala realizandu-se
managementului firmei. greu.
2 Principiul flexibilitatii Adaptarea parametrilor In ciuda efectuarii unor
sistemului sistemului cheltuieli pentru procurarea
informational informational la unor produse informatice,
conditiile externe si sistemul informational nu
interne firmei, reflecta modificarile
modificarea survenite.
caracteristicilor Continutul, circuitul si
sistemului modalitatea de tratare a
informational in informatiilor a ramas aceeasi
conformitate cu ca si cu multi ani in urma.
necesitatile
3 Prinicipiul unitatii In vederea asigurarii In marea majoritate a
metodologice a tratarii compatibilitatii intre situatiilor sistemul
informatiilor componentele informational functioneaza
informationale si inertial, fara a lua in
integrarea deplina a considerare cerintele
informatiilor pe sistemelor metodologic si
 verticala sistemului decizional.
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument
asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord aflandu-se
mijloace intr-o stare incipienta.
5 Principiul asigurarii Valorificarea la Nerespectarea cerintelor
cu maximum de maximum a precedentelor principii,
informatii finale din informatiilor primare genereaza vehicularea unei
fondul de informatii prin folosirea unor mari cantitati de informatii.
primare proceduri Lipsa unor elemente
informationale mai metodologice, generale si
rafinate, selectate in specifice, mareste aceste
functie de cerintele neajunsuri.
proceselor de
management.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata
astfel:
 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate;
 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
 analiza incadrarii cu personal;
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
 analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;

Analiza activitatilor firmei:

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea (elaborarea Aceasta se exercita in cadrul Beauty Co la
 de strategii si politici
globale)
2 Organizare manageriala
3 Acivitatea de marketing
4 Bugetare
nivelul managementului superior.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
Management si Resurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post, organigrame, sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marketing.
In cadrul firmei Beauty Co aceasta activitate nu
exista din punct de vedere organizatoric, ea
fiind preluata de compartimentul contabilitate
,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura

organizatorica a firmei Beauty co SRL in
cadrul compartimentului financiar-contabil.
Continutul acestei activitati are un caracter post
operativ si uneori administrativ.
6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare.
7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
gestiune compartimentului financiar-contabil si este
realizata de catre o singura persoana (expertul
contabil)
8 Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in
personalului caadrul compartimentului Management-Resurse
Umane

9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului

personalului Management-Resurse Umane. Motivarea
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.
10 Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
personalului precedenta activitate
11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.
12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul “Oficiul de calcul”
PRINCIPIILE SISTEMULUI ORGANIZATORIC

Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii

principiului principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
0 1 2 3 4
1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura
suprematiei functionarea organizatorica a organizatorica
obiecivelor structurii Societatii SC BEAUTY de ansamblu a
organizatorice CO SRL nu asigura firmei
trebuie decat partial conditiile
orientate spre necesare realizarii
realizarea obiectivelor
obiectivelor fundamentale si derivate
fundamentale si uneori se ajunge la
si derivate ale insuccese. Acest lucru
firmei este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
2 Principiului Constituirea si La nivelul firmei Beauty Structura
managementul functionarea Co nu exista AGA , organizatorica
ui participativ de organisme dupa cum am mentionat de ansamblu a
participative anterior, acesta fiin firmei
de inlocuita de asociatul
management si unic. In schimb exista
crearea de CA format din 3
conditii administratori.
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorica Structura
apropierii proiectarii unui a SC Beauty Co SRL organizatorica
conducerii de numar cat mai ispune de un numar de 8 de ansamblu a
executie redus de niveluri ierarhice firmei
 niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice

4 Principiul Formalizarea In cadrul Beauty Co Structura

reprezentarii structurii aceste documente organizatorica
structurii organizatorice organizatorice sunt fie de ansamblu a
organizatorice in documente inexistente, fie nu sunt firmei
specifice cum intocmite in
ar fi ROF, conformitate cu
organigrama, cerintele
fise de post managemnetului
stiintific.
5 Principiul Corelarea Structura socio- Compartimente
concordantei continutului, a profesionala nu este functionale si
dintre natura cerintelor corelata cu cerintele operationale
postului si posturilor de posturilor ocupate.
caracteristicile management si
titularului de executie cu o
post serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
6 Principiul Nevoia Principiu ce nu se Structura
flexibilitatii adaptarii respecta din cauza organizatorica
structurii permanente a instabilitatii din de ansamblu a
organizatorice structurii interiorul organizatiei firmei
organizatorice Beauty Co.
la modificarile
ce intervin in
variabilele
exogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
7 Principiul Existenta unor Nu exista descrieri ale Structura
definirii interdependent functiilor. Fisele de post organizatorica
armonizate a e inter posturi nu delimiteaza foarte de ansamblu a
posturilor si is functiuni bine sarcinile si firmei
functiilor competentele
8 Principiul Crearea si Acest lucru se intampla Structra de
crearii unor functionarea destul de des in firma ansamblu a
colective unor colective insa nu poate fi vorba firmei
intercompartim de specialisti despre aparitia unui
entale recrutati din structuri organizatorice
diverse de tip matriceal.
compartimente
pentru
rezolvarea
unor probleme
complexe cu
caracter
inovational
9 Principiul Alegerea celei Beauty Co a ales Structura de
alegerii mai bune varianta functional- management
variantei variante de organizatorica.
optime structura
organizatorica
din mai multe
variante
posibile
10 Principiul Existenta unui In general acest Structura de
permanentei inlocuitor al principiu este respectat management
conducerii managerului in la toate nivelele
lipsa acestuia organizatorice
11 Principiul Compararea Structura organizatorica Structura de
eficientei eforturilor adoptata este in mare ansamblu a
structurii reclamate de masura potrivita firmei
organizatorice functionarea caracteristicilor firmei.
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta

1.3 Puncte FORTE economice si manageriale

NR Puncte FORTE Termen de Cauze Efecte
CRT Comparatie
1. Cresterea cifrei de afaceri in Cresterea cifrei de Pot fi identificate Aceasta crestere
anul 2012cu afaceri din anul mai multe cauze: generaza:
184,68% fata de anul 2011. anterior -imbunatatirea -crestera
calitatii profitului;
produselor; -realizarea
-cresterea programului
vanzarilor; investitional;
-cresterea -imbunatatirea
lichiditatii; etc. sistemului
motivational;
etc.
2. Situatie economico Nivelul profitului - Accentul pus pe -Crestere
financiara preponderant obtinut in 2005 dezvoltare si economica si
favorabila in intervalul de cresterea comerciala a
timp 2011-2013, in sensul productivitatii si a firmei
ca firma a inregistrat profit calitatii produselor -Crearea unor
in fiecare an. premise
-Rapiditatea
favorabile pentru
respunderii la
constituirea
cerintele clientilor
fondului de
dezvoltare
3. Productivitatea muncii este Nivelul realizat in -evolutia inflatiei; -asigurarea
ridicata, iar dinamica ei este anul precedent pe premiselor pt
-accent pus
accelerata in perioada de 2011. cresterea
calitatea
timp vizata. (spre exemplu, profitului.
produselor;
W muncii a inregistrat o
crestere f mare in 2012 fata -cresterea
de 2011 ) volumului de
productie;
-mentinerea in
cote rezonabile a
nr de salariati.
4. Un avantaj poate fi Dimensiunea firmei -dimensiunile -flexibilitate
considerat si dimensiunea Beauty Co fata de reduse ale firmei; ridicata;
redusa a firmei, care ii alte intreprinderi. -nr mic de -atentie mai
confera acesteia un grad angajati 8-11; mare acordata
ridicat de flexibilitate si
inovatie. Firma se adapteaza -puterea de calitatii
rapid la conditiile mediului decizie apartine in produselor
oferite;
economic exterior. principal
asociatului unic. -firma e
 sensibila la
evolutia
mediului
exterior si la
inovatie.
5. Indicatorii de lichiditate si Nivelul inregistrat -evolutiile -asigurarea
solvabilitate au inregistrat o in perioada pozitive capacitatii de
evolutie in limite normale. analizata si cel inregistrate de plata a firmei
(lichiditate supraunitara) considerat indicatorii Beauty Co.
corespunzator pt o economici ai
organizatie. firmei (cifra de
afaceri, profit,
productivitate
etc).
6. La nivelul firmei Beauty Co Cerintele -pregatirea -un angajat
salariatii au o pregatire managementului multilaterala a poate fi implicat
multilaterala, astfel apare stiintific. angajatilor; in procese de
multicalificarea oamenilor -persoane care munca diferite.
si un cumul de functii la indeplinesc
nivelul fiecarui angajat. sarcini complexe
Acest aspect poate fi atat un si variate.
avantaj, cat si un
dezavantaj.

1.4 Puncte SLABE economice si manageriale

NR Puncte SLABE Termen de Cauze Efecte

CRT Comparatie
1. Fiind vorba despre o Cerintele -atentie redusa -valorificarea
firma de dimensiuni managementului acordata efectuarii de ineficienta a
mici, nu sunt stiintific. cercetari de piata, potentialului uman si
indeplinite accentul fiind pus pe material;
corespunzator toate cresterea volumului -evolutia
functiile productiei si contradictorie a unor
managementului. obtinerea de profit; indicatori economici
-managementul ai firmei;
cercetarii-dezvoltarii-dimensiune
deficitar; predominant
-lipsa unui sistem operationala a
riguros de obiective; managementului.
 -lipsa unor prioritati
in abordarea
decizionala si
actionala a
problemelor firmei.
2. Firma foloseste un nr Cerintele -sistemul managerial -dificultati in
redus de tehnici si managementului nu este suficient fundamentarea
metode manageriale stiintific dezvoltat; deciziilor adoptate;
din cauza limitelor -ritm lent de accedere
-dimensiunile reduse spre un management
metodologice. ale firmei; performant
-nr mic de manageri
si executanti din
firma.
-atitudinea inca ostila
fata de NOU a unei
parti importante a
salariatilor
3. Lipsa unor Principiul -atentia scazuta -ambiguitati si
documente reprezentarii acordata acestor confuzii in
organizatorice structurii aspecte exercitarea
esentiale (ROF, organizatorice. organizatorice; atributiilor
descrieri de functii) -lipsa unui sistem de compartimentelor
ori existenta altora obiective care sa functionale si
cu continut deficitar. operationale;
“coboare” pana la
nivelul executantilor. -paralism in
executarea unor
componente
procesuale;

4. Cumul de functii la Cerintele si -greutati in selectia si -fundamentarea

nivelul angajatilor exigentele incadrarea unor insuficienta a
care apare in urma managementului persoane deciziilor;
multicalificarii lor. stiintific. corespunzatoare in -aparitia unor duble
cadrul subordonari;
compartimentelor;
-diluarea
-neluarea in responsabilitatilor
considerare a feicarui angajat;
elementelor
metodologice de -aparitia unor fluxuri
functionare si circuite
manageriala; informationale
ineficiente.
-lipsa unui sistem
 categorial de
obiective riguros
stabilit;
-grad insuficient de
informatizare.
5. Lipsa unui sistem Cerintele si -atitudinea - Asigurarea unei
categorial de exigentele contradictorie fata de dimensiuni
obiective in care sa managementului management si rolul predominant
fie implicate toate stiintific. sau din partea operationala a
componentele personalului de managementului
procesuale executie si firmei;
(functiuni, activitati, conducere; -Lipsa unor prioritati
atributii si sarcini) -existenta unor in abordarea
politici motivationale decizionala si
care nu iau in operationala a
considerare problemelor
obiectivele si gradul -Amplificarea
de realizare a caracterului empiric
acestora in acordarea al managementului
recompenselor
banesti individuale;
-conservatorismul
unei parti a
salariatilor;

6. Grad redus de Cerintele si -Insuficienta -Neinformarea la

informatizare a exigentele implicare a timp a conducerii
firmei managementului managerilor in firmei;
firmei. rezolvarea -Fundamentarea cu
problemelor specifice greu a deciziilor
firmei strategice si tactice
-Dotarea tehnica in
domeniu deficitara
7. Nerespectarea Dinamica -Deficiente in -Inregistrare de
corelatiilor inregistrata de managementul pierderi in viitor,
principale dintre cifra de afaceri, resurselor umane; datorita unor
obiective, respectiv fondul de salarii, -Personal dereglari in cadrul
rezultatele obtinute productivitatea neproductiv usor firmei, (Ica fiind mai
in intervalul 2011- muncii si salariul supradimensionat; mic decat Ifs denota
2013 : Ica>Ifs>Ins si mediu. -nivel de dotare o crestere
Iw>Is tehnica deficitar; nejustificata a
-existenta fondului de salarii;
nepotismului; -scaderea profitului;
-scade eficienta si
 eficacitatea;
-iar Is>Iw denota o
crestere nejustificata
a salariului, deoarece
cresterea
productivitatii
muncii a fost mai
mica decat cresterea
salariului mediu;
8. Delimitarea si Cerintele si -Lipsa unor -Diminuarea
dimensionarea exigentele documente eficientei derularii
procesuala economiei de organizatorice proceselor de munca;
necorespunzatoare a piata si ale adecvate, in acest -Aparitia si
unor componente managementului domeniu manifestarea unor
structural stiintific. (regualmentul de paralelisme in
organizatorice organizare si exercitarea
(compartimente, functionare si proceselor de munca;
functii, posturi) descrierile de functii, -Diluarea
fisa postului) responsabilitatii
-Lipsa unui sistem managerilor si
categorial de executantilor;
obiective care sa Grad redus de
coboare pana la nivel implicare, in
de executant; derularea proceselor
-Atentia prioritara de executie si
acordata management;
comercializarii ca
premisa a lansarii
economice.
9. Evolutii Nivelul realizat al -instabilitate -crearea unei stari de
contradictorii ale principalilor economica ce auto multumire;
unor indicatori indicatori caracterizeaza -greutati in
economici pe fondul economici sectorul de cativitate;
pozitionarea
unei situatii cantitativi si de -inflatia; intreprinderii in
economice eficienta.
considerate -greutati in meidul concurential;
favorabila, folosind recuperarea -dificultati in
preturi curente. creantelor; conturarea viitorului
-impactul nefavorabil firmei.
al unor factori din
mediul ambiant.
1.5. Recomandari strategico-tehnice privind amplificarea potentialului de viabilitate
economica si managerial a firmei.

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati şi puncte forte realizate in paragrafele

precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica şi tactica, pe baza

carora urmeaza a se interveni decizional şi operational de catre managementul firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai oportune recomandari pt amplificarea viabilitatii

economico-manageriale la Beauty Co:

A. Remodelarea de ansamblu a managementului societatii comerciale şi a

principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, şi
organizatorica);

B. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient, prin:

 Reconceperea unor componente primare lae structurii organizatorice- posturi,
compartimente, relatii organizatorice.
 Delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale-
functiuni, activitati, sarcini;
 Elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice – ROF,
organigrama, descrieri de functii, fise post.
 Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum si a dotarii unor
componente structural – organizatorice cu personal.
C. Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

 Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice,

prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc şi incertitudine, de grup, aleatorii şi
unice etc.
 Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin
rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de informatii) şi, pe
de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;
Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala şi mai ales manageriala,

 Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate,

completitudine, integritate, „imputernicire” etc.)

D. Rationalizarea sistemului informational

  Imbunatatirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare)din
perspectiva implementarii si utilizarii managementului prin obiective si bugete;
 Corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice.

Capitolul 2. Strategia organizatiei SC BEAUTY CO SRL Bucuresti

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii
BEAUTY CO SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si
desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera
(domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

a) SCOPUL principal – scopul principal al SC Beauty co SRL este sa realizeze un

volum mare si un portofoliu variat de produse, care sa permita onorarea cat mai
multor comenzi venite din partea clientilor traditionali si / sau ocazionali de pe poata
interna din Romania.
b) CE REALIZEAZA FIRMA - domeniul de activitate al firmei Beauty Co este
producerea de parfumuri si produse cosmetice naturale. Avand ca prioritate satisfactia
clientilor, compania produce o gama larga de pasta de dinti, produse cosmetice,
naturiste, creme, unguente etc. Concomitent firma urmareste si valorificarea eficace a
resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pt
realizarea obiectivelor sale.
c) UNDE ACTIONEAZA – piata principala de desfacere este piata interna din Romania.
Clientii si furnizorii principali sunt tot din tara si aprtin industriei de cosmetice.
Stabilirea obiectivelor strategice
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani a

următoarelor obiective:

 mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

 corectarea şi asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile

firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective şi implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins şi Iw>Is,

unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is = indicele (dinamica) salariului mediu

 diversificarea portofoliului de produse prin introducerea de produse noi;

 cresterea nr de angajati prin angajarea de forţă de muncă eficientă şi competitivă,

astfel încât indicele productivităţii munca să devină superior indicelui salariului mediu

 cresterea capacitatii productive;

 promovarea de soluţii tehnice şi tehnologice performante, cu costuri minime

 imbunatatirea calitatii produselor oferite;

 îmbunătăţirea nivelului de profitabilitate al mijloacelor fixe achiziţionate în anul 2011

 o mai buna promovare a firmei si produselor ei;

 menţinerea fondului de salarii aproximativ la acelaşi nivel astfel încat creşterea

indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creşterea indicelui cifrei de afaceri,

pentru a se crea premizele respectării corelaţiilor ce ar trebui să existe între anumiţi

indici într-o stare definită normală într-o societate

 promovarea profesionalismului, eticii profesionale şi formării profesionale continue a

personalului ce lucrează în domeniu

Conturarea principalelor optiuni strategice

Diversificarea productiei, a portofoliului de produse (pentru secţia de producţie)
O importanta solutie strategică circumscrisă acţiunii ample de restructurare o constituie

diversificarea producţiei proprii, preluarea a câtor mai multe comenzi din partea clientilor, cat

mai diversificate, in funcţie de oportunităţile şi necesităţile pieţei interne.

Este recomandabil ca diversificarea producţiei să fie cuplată cu retehnologizarea, ambele

având ca obiectiv nemijlocit îmbunătăţirea calităţii produselor comercializate şi implicit,

amplificarea cotei de piaţă externă, a întreprinderii în condiţii de eficacitate.

Retehnologizarea organizatiei Beauty Co este o optiune strategica pe care trebuie sa se

bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in

fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice

este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu

care este dotata Societatea Beauty CO.

Cresterea numarului de salariati

Astfel încât comenzile luate să fie mult mai repede executate. Desigur, acesta se poate realiza

doar în condiţiile în care există suficiente utilaje. O forţă de muncă corespunzatoare din

punctul de vedere al numărului şi calificării poate aduce beneficii în ceea ce priveşte timpul

executării comenzilor. O dată ce o lucrare la un obiectiv este executată mai repede, o altă

lucrare la un alt obiectiv poate fi preluată. Acest lucru presupune realizarea mai multor

lucrări pe an, ceea ce înseamnă publicitate favorabilă, mai mulţi clienţi şi mai multe lucrări

executate. În concluzie se creează premiza creşterii cifrei de afaceri şi a profitului.

Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forţei de muncă

necesare.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

 Punctele forte şi slabe, precum şi cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării

unor recomandări strategico-tactice prin care se urmăreşte creşterea potenţialului de viabilitate

managerială a SC BEAUTY CO SRL .

Cele mai importante dintre acestea sunt:

 Remodelarea managementului societăţii comerciale şi a principalelor sale componente

(metodologică, decizională, informaţională, organizatorică) pe baza unui scenariu
metodologic riguros
 Îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor decizional şi
informaţional, din perspectiva îndeplinirii funcţiilor în managementul firmei şi al optimizării
ciclului informaţie – decizie –acţiune
 Asigurarea unui cadru şi climat organizatoric flexibil şi eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii,

ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice)

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcţii,

activităţi, atribuţii, sarcini) şi corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice

şi individuale.

- înfiinţarea şi asigurarea funcţionării unor activităţi ce susţin deschiderea spre mediu,

valorificarea eficientă a influenţelor acestuia

- îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a factorului uman

 Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare (ROF,

ROI, organigrama, descrieri de funcţii, fişe de post)
 Structurarea autorităţii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de
decizii ce urmează a fi adoptate .

Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani (2011, 2012, 2013), din momentul
aplicării.

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pt derularea procesului strategic includem: resursele
materiale, resursele financiare, resursele umane si pe cele informationale.
 Resursele materiale – se refera la echipamente de productie,materii prime, materiale,
energie, combustibil, gaze naturale etc. Ce urmeaza a fi dimensionate in functie de
volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor, precum si de natura si complexitatea
modaliattilor strategice de realizare a acestora.
Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate sunt de provenienta in totalitate din Europa
de Vest.
 Resursele financiare - pentru derularea acţiunii de retehnologizare vor fi asigurate din:
fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung.
 Resursele umane – cea mai importanta dintre resurse , pot fi asigurate astfel:
Cantitativ-prin mentinerea numarului de salariati sau o crestere a nivelului acestora in
curand;
Structural-prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului si prin operarea unor modificari in structura socio-profesionala. Se
impune asigurarea corespondentei depline intre cerintele postului si aptitudinile
titularului de post.
 Resursele informationale – foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale vor fi asigurate prin sistemul de formare şi perfecţionare continuă a
salariaţilor.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii

BEAUTY CO SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
A. Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a
costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:
 Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil
a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
 Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de
manopera, consumuri de materiale);
 Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si
astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat
astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul
prin bugete reprezentand solutii ideale);
 Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele
rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii
celor ce sunt solicitate.
 Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie
de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

B.Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei. În domeniul

industriei cosmetice obţinerea şi comercializarea unor produse diferite de cele ale
concurenţei în ceea ce priveşte unii parametri constructivi si funcţionali este mai greu de
realizat. Firma se poate distinge insa din punct de vedere caliativ al produselor oferite. Asadar
SC BEAUTY CO SRL trebuie sa actioneze energic in directia imbunatatirii calitatii produselor,
atat prin modernizari tehnologice, cat si prin promovarea si utilizarea unui sistem de sigurare a
calitatii.
C.Susţinerea unor proiecte pentru protecţia mediului şi a sănătăţii consumatorilor.

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea strategiei globale a

întreprinderii ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important

pentru conducerea sa.

Implementarea strategiei

Se recomanda managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a

urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale şi a strategiilor partiale:

Pregătirea implementării

Aceasta presupune pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la

schimbările preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi

dezvoltarea de cunoştinţe la personalul firmei într-o abordare tristadială:

pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

pregătirea conducătorilor de compartimente operaţionale şi funcţionale

pregătirea managerială şi economică a celorlalte categorii de specialişti

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc. necesare

operaţionalizării strategiei.

Remodelarea managerială
Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularităţile

fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze

realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează

treptat funcţie de termenele prevăzute, de resursele existente şi de impactul factorilor de

mediu asupra întreprinderii. Aşa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de

fond în componentele procesuale şi structurale ale firmei, de natura tehnică, economică,

socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora

cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corcţii unor componente strategice sau strategiei

în ansamblu.

Capitolul 3

Reproiectarea sistemului managerial la SC BEAUTY CO SRL pe baza

centrelor de profit

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

 Recomandările strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi

funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de remodelare

organizatorică pentru SC BEAUTY CO SRL prezentate în continuare:

 Delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale-funcţiuni, activităţi, atribuţii,

sarcini-; gruparea acestora în componente structuralorganizatorice adecvate - posturi,
funcţii, compartimente etc. -corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale;
 Redimensionarea umană a unor compartimente şi asigurarea dotării corespunzătoare a
unor posturi cu personal cu competenţa necesară;
 Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul
managemantului superior al SC BEAUTY CO SRL ;
 Structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice şi la nivelul posturilor de
management amplasate în cadrul acestora;
 Înfiinţarea / desfiinţarea / comasarea unor posturi de management şi execuţie;
 Înfiinţarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior şi
conducătorii centrelor de gestiune;
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric:
organigrama, ROF, ROI, fise de post, descrieri de functii;
 Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale şi informale, a
grupurilor formale şi informale, în contextul unui cadru şi climat organizaţional
nou;
 Descentralizarea managerială asigurată prin înfiinţarea şi funcţionarea de centre
de gestiune în sfera producţiei, activităţilor auxiliare şi funcţionale;
 Îmbunătăţirea competenţei profesionale şi manageriale a personalului de
management şi execuţie;
 Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcţii, compartimente,
relaţii organizatorice).

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-

organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat

mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,
derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii
SC BEAUTY CO SRL. Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in
compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare:
 A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

 Activitatea de previzionare - concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci

a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile exercitata de catre managerul
general impreuna cu ceilalti manageri si sefi de laborator;
 Activitatea de organizare manageriala - prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita de catre managerul general al firmei;
 Activitatea de investitii-constructii - orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se realizeaza de catre directorul tehnic si de productie;
 Activitatea de conceptie tehnica- regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi
produse, ori modernizarea celor existente, se exercita tot de catre directorul tehnic si de
productie;
 Activitatea de estetica - subordonata directorului tehnic si de productie.
B. Functiunea comerciala cuprinde:
 Activitatea de marketing - ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivelul directorului general;
 Activitatea de vanzari - prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita
in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului comercial
(coordonatorului de vanzari)
 Activitatea de asigurarea a resurselor materiale - se regaseste in compartimentul de
“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
 Activitatea de depozitare - se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in
subordinea directorului comercial
 Activitatea de transporturi - se asigura prin intermediul compartimentului “Desfacere”
din subordinea directorului comercial
 Activitatea de import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata
managerului general
C. Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare,
motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie
sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita
de catre managerul general (asociatul unic).

Înfiinţarea / comasarea şi desfiinţarea unor compartimente

Aşa cum a rezultat şi din conţinutul precedentei modalităţi de remodelare structural-

organizatorică formula onganizatorică existentă este supusă unui complex proces de modernizare
din care nu lipseşte înfiinţarea /desfiinţarea şi comasarea de compartimente.

Ţinând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic -funcţional, la

capitolul “compartimente funcţionale” se propun următoarele:

 Înfiinţarea compartimentului bugete

Aceasta presupune elaborarea, lansarea, execuţia şi urmărirea bugetelor la nivel de

întreprindere şi fiecare centru de profit, deci, constituirea unei reţele bugetare adecvate în care să
fie implicate toate componentele procesuale şi structural-organizatorice ale firmei.

Compartimentul bugete are această menire, urmărind întocmirea bugetului la nivel de

întreprindere şi armonizarea bugetelor centrelor de gestiune. Ca atare, el este implicat în
derularea unor relaţii de autoritate de tip funcţional, furnizând elementele metodologice cu
privire la constituirea şi funcţionarea centrelor de gestiune, elaborarea, lansarea, urmărirea
bugetelor, determinarea nivelului realizat al elementelor bugetate etc.

Transferul de la “tradiţionala” metodă pe comenzi, utilizată în exclusivitate ca metoda de

calculaţie a costurilor, la managementul prin bugete, în contextul mai larg al managementului
prin obiective trebuie să aibă o susţinere logistică în acest nou compartiment, chemat să dea noi
dimensiuni managementului, gestiunii economice a firmei.

 Înfiinţarea unui compartiment de control financiar de gestiune

Constituit din cel puţin două persoane - revizori contabili - care să asigure
exercitarea controlului gestionar de fond. Dată fiind importanţa deosebită a acestei
activităţi, în contextul asigurării unei gestionări eficace a patrimoniului, este
necesară subordonarea compartimentului managerului general. În felul acesta,
managerul general va beneficia de informaţii pertinente cu privire la alocarea şi
utilizarea mijloacelor materiale şi băneşti, a patrimoniului întreprinderii, putând
interveni decizional pentru atenuarea ori eliminarea cauzelor generatoare de
disfuncţionalităţi ori generalizarea celor care provoacă situaţii pozitive în acest
domeniu.
 Înfiinţarea compartimentului management strategii

Subordonat nemijlocit managerului general cu atribuţii legate de proiectarea /

reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale, întreţinerea
funcţionării sistemului de management, adaptarea documentelor de formalizare a
subsistemului organizatoric, elaborarea şi fundamentarea de strategii şi politici
globale, plecând de la studiile de diagnosticare, studiile de piaţă şi de la cele de
prognoză.
Concomitent, activitatea de informatică se va derula în acest compartiment, cu precizarea
că, într-un viitor nu prea îndepărtat, vom asista la trecerea la informatica distribuită, realizată la
nivelul fiecărei componente procesuale şi structurale.

 Înfiinţarea compartimentului control tehnic de calitate - asigurarea calităţii

Extrem de importantă în economia întreprinderii, în condiţiile în care este necesară

 creşterea competitivităţii produselor sale prin îmbunătăţirea radicală a parametrilor
calitativi ai acestora. Prin includerea acestei activităţi în perimetrul de preocupări al
compartimentului se asigură totodată o amplificare a caracterului său prospectiv şi
inovaţional, în beneficiul unui management eficient al calităţii.
 Înfiinţarea compartimentului marketing

In subordinea directorului comercial, compartiment orientat spre efectuarea unor

studii de marketing care să completeze informaţiile referitoare la piaţă, deja
cunoscute.
Prin aceste modificări, în sensul înfiinţării compartimentului marketing şi a delimitării
mai riguroase a celorlalte activităţi comerciale se creează condiţii favorabile pentru exercitarea
atribuţiilor de natură comercială ce revin întreprinderii şi pentru consolidarea poziţiei acesteia pe
piaţă.

 Delimitarea compartimentelor de vânzări şi aprovizionare din subordinea

directorului comercial.

Atribuţiile conferite acestor compartimente în mare parte schimbate sau actualizate faţă
de situaţia existentă, sunt de natură să creeze condiţiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.

 Înfiinţarea unui compartiment de resurse umane

In subordinea nemijlocită a managerului general. Se asigură o abordare unitară a

problemelor pe care le generează asigurarea şi gestiunea resurselor umane, precum
şi un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite între firma şi
clienţi, furnizori, autorităţi locale. organisme financiar-bancare etc.
 Înfiinţarea unor compartimente obiective-bugete în cadrul fiecărui centru de
gestiune din sfera producţiei de bază şi auxiliare
Se constituie într-un corespondent al compartimentului bugete în ceea ce priveşte
urmărirea realizării obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare.
 Comasarea compartimentelor financiar şi contabilitate într-u singur compartiment

Redimensionarea anumitor compartimente

O asemenea soluţie implică două aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate cât mai aproape de cerinţele impuse de realizarea obiectivelor şi pe de
altă parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea umană pleacă de la
situaţia existentă şi de la complexitatea şi diversitatea atribuţiilor şi competenţelor ce revin spre
exercitare compartimentelor vizate.

In toate cazurile consideram ca se impune o imbunatatire apreciabila a structurii personalului de

specialitate prin cresterea nr si ponderii economistilor si a operatorilor tehnici de productie.
Concomitent, apare ca necesara o redistribuire a specialistilor cu pregatire tehnica superioara si
incadrarea de noi specialisti.
Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din eşalonul superior şi mediu ale SC Beauty CO SRL

O asemenea modalitate organizatorică vizează o dimensionare echilibrată a ponderilor

ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, evitându-se pe cât posibil
manifestarea unor discrepanţe vizibile între acestea.

Totodată principala dimensiune a unei asemenea soluţii organizatorice - volumul,

complexitatea şi dificultatea atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor trebuie stabilite de
aşa manieră încât încărcarea managerilor să fie pe cât posibil, aceeaşi.

Concomitent se are în vedere structurarea judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice prin

precizarea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor la nivelul posturilor de management şi
execuţie, ea fiind realizată în descrierile de funcţii şi fişele de post. Aceasta constituie o
importantă premisă a evitării paralelismelor în exercitarea proceselor de management sau a
diluării responsabilităţii - ambele posibile în condiţiile deţinerii necorespunzătoare a unor
componente procesuale şi necorelării lor cu componentele structurale şi diversele categorii de
obiective.

Infiintarea si desfiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate , s-a stabilit infiintarea posturilor urmatoare :

 Sef compartiment Bugetare

 Sef compartiment Financiar_contabilitate
 Sef compartiment Resurse Umane
 Inginer- specialist in industria cosmetica si relatii cu publicul

Se recomanda ca posturile sa fie ocupate de specialisti cu competenta

profesionala, capabili sa ofere in timp util informatiile relevante solicitate de managerul
general si variante de decizie pt diverse probleme cu care organizatia se confrunta. Inh
acest sens, sunt propuse 2 posturi :

 Consilier pe probleme tehnice

 Consilier juridic

Constituirea unui consiliu consultativ

S-a preconizat ca acest organism să fie alcătuit din directorii executivi şi conducătorii
centrelor de profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme
rezultate din implementarea şi utilizarea managementului prin obiective şi a managementului
prin bugete.

Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă manageri1or materialul
informaţiona1 pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni în acest domeniu.
 Se fortifică astfel caracterul participativ al managementului ,se contribuie la remodelarea
culturii manageriale, la cerstera eficientei si functionalitatii Societatii BEAUTY CO SRL.

Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

In aceasta categorie sunt incluse documentele: ROF, ROI, organigrama, fisele de post si
descrierile de functii.

Organigrama

Adunarea generala a
actionarilor

Cenzori

Consiliul de
administratie

Director general
 Director Director Director Director
marketing vanzari logistica resurse umane

Contabilitate

Man. Man. Man. Depozitare Manipulare Transport

Vanzari 1 Vanzari 2 Vanzari3

Informatica