PDF Cont. MKT Relacional

Universidad Columbia del Paraguay – Carrera: Ingeniería en Marketing
Materia: Marketing Relacional

Prof. Ing. Germán Barreto
CONTENIDO
1. Del Marketing Transaccional al Marketing Relacional
1. Introducción.
En las últimas décadas hemos presenciado un cambio dinámico en la naturaleza

de las relaciones. El marketing transaccional, donde los intereses individuales de
las partes priman sobre los beneficios conjuntos, ha dado paso al marketing de
relaciones, cuyo objetivo consiste en maximizar el valor que ambas partes
obtienen de la relación en la que están inmersas.
El establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones orientadas al largo
plazo representa un paso decisivo para alcanzar una ventaja competitiva. Los
clientes leales constituyen una de las principales fuentes de rentabilidad de
las empresas y se convierten en su activo más valioso. La evolución de los
escenarios competitivos justifica que la naturaleza de las relaciones entre los
miembros del canal de distribución se encuentre sometida a un continuo proceso
de cambio. El incremento en la competencia y los cambios en los
comportamientos de los consumidores finales son factores que están modificando
la situación tradicional de los canales de distribución.
“El incremento en la competencia y los cambios en los comportamientos

de los consumidores finales son factores que están modificando la
situación tradicional de los canales de distribución.”
En el caso específico, la disciplina del marketing ha asistido a importantes cambios que

provienen tanto de las transformaciones en la naturaleza humana como en el
comportamiento de los grupos sociales. La transformación de los negocios en general,
debido al rápido y radical cambio en el entorno, propició que el marketing evolucionara
en su concepción, conforme las empresas se enfrentaron a nuevos retos y la sociedad les
exigió nuevas responsabilidades.
En la actualidad, el marketing está presente en todo. Tanto formal, como

informalmente, personas y organizaciones desarrollan una gran cantidad de actividades
que podrían comprenderse dentro de esta área. El marketing se está convirtiendo en un
componente imprescindible para el éxito empresarial. Además, influye
significativamente en nuestra vida diaria, está arraigado en todas las actividades
económicas, sociales, ecológicas, políticas, culturales, industriales, de salud, de
servicios, etc.
El marketing debe entenderse como una filosofía de la gestión de la organización que

tiene el cometido de guiar a los CEOs y no como un conjunto de técnicas que se aplican
para incrementar las ventas. El marketing es al mismo tiempo un sistema de
pensamiento y un sistema de acción, pero con mucha frecuencia, en la literatura que
trata del marketing sólo se percibe y desarrolla la segunda dimensión.
2. El enfoque transaccional de marketing: desarrollo y crisis

El marketing transaccional
El paradigma tradicional del marketing se caracteriza por una orientación de tipo
transaccional, la tesis central es que se circunscribe a la mezcla de marketing, a través
de la mixtura de cuatro variables convence al consumidor para que compre un
determinado producto (Gummesson, 2002). La aproximación transaccional del
paradigma tradicional implica una orientación al mercado que se considera a corto
plazo, con un principio y un final definidos por el mismo intercambio (Bagozzi,
1975), en contraposición a un proceso continuo de relación con los clientes (Dwyer,
Schurr, y Oh, 1987).
Ahora bien, siguiendo a Iglesias (2003), este paradigma dominante del marketing empezó
a debilitarse, mostró sus ineficiencias para dar respuesta a las necesidades del sector
servicios y de los negocios entre empresas (Gronroos, 1994; Gummesson, 2002). Entre las
debilidades del paradigma transacción está la fuerte orientación y concentración hacia
la mezcla de marketing, la cual indica que mediante la apropiada mezcla de cuatro
variables, se puede conseguir influir sobre el consumidor para que compre un
determinado producto. En tal sentido, la mezcla de marketing presenta, en realidad,
una orientación más centrada en el producto, que en los consumidores (Laycock, 1991;
Gronroos, 1989).
En contraposición al paradigma tradicional transaccional, una nueva aproximación al

marketing basada en las relaciones ha ido tomando fuerza (Gummesson, 1987; Sheth y
Parvatiyar, 1995; Kotler, 1992; Gronroos, 1994; Webster, 1994; Cristopher, Payne, y
Ballantyne, 1991).
La globalización, la intensidad competitiva, los cambios del consumidor, el

perfeccionamiento de las estrategias del marketing, los avances tecnológicos, la
preocupación por la calidad y los cambios adicionales producidos en el entorno en el que
operan las organizaciones han llevado a que el enfoque transaccional del marketing no
solucione los problemas actuales y haya sido sustituido por una perspectiva
relacional (Morgan y Hunt, 1994; Gummesson, 1999; Parvatiyar y Sheth, 2000). En el
actual entorno competitivo, el cliente se ha convertido en el elemento más escaso
del sistema, siendo su conservación, y no su captación, la clave del éxito
empresarial.
En este orden de ideas, y teniendo en cuenta que la posesión de un portafolio de
clientes estable hoy en día es uno de los recursos más valiosos de que dispone una
organización, se establece que las estrategias encaminadas a la fidelización son de
elevado interés para los directores de marketing en las organizaciones.
1.2.1. El paradigma del marketing-mix
El enfoque de marketing transaccional que se recoge en la última definición de

marketing de la AMA se apoya de forma clara en la idea de marketing-mix. Este
concepto, que surge como una idea del responsable de marketing de utilizar un conjunto
de medios de competencia o ingredientes con el objeto de actuar sobre su mercado,
llega a ser ampliamente aceptado y forma parte del concepto y de la teoría de
marketing (Grónroos, 1994).
Es Neil Borden quien introduce por primera vez, en 1950, el concepto de marketing-
mix (Borden, 1964). Este autor recoge una lista inicial de doce elementos de marketing
que deberían ser tenidos en cuenta por los responsables de la planificación comercial.
Al confeccionar esta relación de ingredientes (o variables de marketing), Borden no
pretende llegar a una lista universal y cerrada que sirva para aplicar a cualquier
situación de mercado sino, más bien, la de construir una guía que sirva de orientación
para los responsables de marketing de las empresas. Posteriormente, en 1960,
McCarthy, en su libro "Basic Marketing", propone, para ganar en simplicidad, la
agrupación de los doce elementos en cuatro, los conocidos: product, price, place y
promotion, y con ello surgen la 4 P's del marketing. Esta relación de categorías de
variables de marketing es rápidamente asumida y aceptada tanto en el ámbito
académico como en el profesional. A partir de ese momento el concepto de marketing
aparece asociado a la noción de la gestión de marketing-mix y de sus 4 P's, recibiendo
esta relación su consagración definitiva con la definición de marketing que hace la AMA
en 1985.
La simplicidad que supone el modelo de marketing-mix seduce a los investigadores,

profesores y profesionales del marketing, que aceptan el enfoque de gestión que este
modelo implica. Alrededor de la AMA se constituye un establishment que trata de
mantener y extender esta corriente de pensamiento, que rápidamente se convierte en la
principal en el ámbito del marketing. La presión de este establishment se ejerce, por
una parte, a través de las líneas editoriales de las revistas científicas de la citada
asociación, que tratan de orientar la investigación de marketing bajo el enfoque del
concepto enunciado. Asimismo, los programas de las disciplinas de los cursos de
introducción y dirección de marketing que se explican en la mayoría de las universidades
americanas, se diseñan en base a la idea de la gestión de marketing-mix. También los
directivos de marketing se reciclan en programas de masters que están diseñados
siguiendo esta misma línea.
Por otra parte, para apoyar la explicación de estos programas se publican libros de
textos cuyos índices están claramente estructurados de acuerdo con el modelo de
gestión de las 4 P's. Este proceso de socialización del enfoque de marketing
fundamentado en el concepto de la AMA afecta inicialmente a EE.UU., para extenderse
después a Europa y al resto del mundo.
De esta forma la gestión de marketing mix se ha convertido en un paradigma que ha
dominado el pensamiento, la investigación y la práctica de marketing en las últimas
cuatro décadas. Y a través de este concepto de marketing se favorece un enfoque donde
los mercados masivos son manipulados por medio del marketing-mix, asociados
generalmente con las 4 P’s (Gummesson, 1987).
Pero este paradigma está siendo objeto de revisión y desde diferentes ángulos surgen
fuertes críticas al mismo. Una de ellas hace referencia a la incapacidad de una lista de
variables de recoger todos los elementos relevantes para tratar cualquier situación del
mercado. No es extraño, por lo tanto, que surjan numerosas opiniones que tratan de
ampliar esas 4 P's. Así, Kotler (1986), en el contexto de lo que él denomina
“megamarketing”, propone ampliar la lista de variables de marketing a seis, incluyendo
dos más: las relaciones públicas y la política. Judd (1987) sugiere, por su parte, que
sería necesario introducir una nueva variable: las personas. Desde el ámbito de los
servicios, Booms y Bitner (1982) afirman la necesidad de incluir tres nuevas variables: las
personas, la evidencia física y los procesos. Incluso defensores del paradigma de
marketing-mix (Lambert y Harrington, 1989; Collier, 1991) han planteado la conveniencia
de introducir una nueva variable, el servicio. Esto último hubiera tenido consecuencias
muy negativas en la práctica ya que, como señala Grünroos (1993), se habría aislado "el
servicio al cliente" del resto de la organización, confiriendo la responsabilidad de su
gestión a un solo departamento, el de marketing; esto es lo que ha sucedido

precisamente con las 4 P's.
Pero la principal crítica al modelo de marketing mix no es la relativa al número de
variables de decisión que contiene o debe contener, puesto que el problema es sobre
todo de naturaleza teórica. Por una parte, se pone en duda su capacidad para recoger y
acoplarse a los requerimientos de la filosofía de marketing. Y a este respecto, Grünroos
(1993) afirma que la gestión del marketing-mix difícilmente puede encajar con la idea
relativa a que la mejor forma que tiene una empresa de alcanzar sus objetivos es la de
diseñar y dirigir sus actividades de acuerdo con las necesidades y deseos de los clientes.
En este mismo sentido, Dixon y Blois (1983) afirman que "lejos de estar concernidos por
los intereses del cliente, el punto de vista implícito en las 4 P’s es que el cliente es
alguien al que se le hace algo. Por ello el modelo de marketing-mix es un enfoque de
gestión interno, orientado hacia la producción y no hacia el cliente".
Por otra parte, otros autores, entre los que destacamos a Waterschoot y Van den Bulte
(1992), señalan que el modelo de marketing-mix carece de fundamentos teóricos que
expliquen o justifiquen su posición central y de predominio en la teoría de marketing.
Incidiendo en este mismo argumento, Arndt (1980) afirma que "la investigación en
marketing permanece en un ámbito estrecho y miope, y que los aspectos metodológicos
llegan a ser más importantes que la verdadera sustancia, y en consecuencia los recursos
para la investigación se están dirigiendo hacia cuestiones insignificantes, excesivamente
explicadas y que ya se conocen, que permiten so-ortar y legitimar el status quo".
Pero a pesar de todas estas críticas las 4P's se han consagrado. Quizás su éxito sea
debido a su atractiva simplicidad y al hecho de que, en los años 50 y 60, este modelo
explicaba bien la problemática de los mercados masivos de bienes de consumo en
EE.UU. Y aunque su incapacidad para ajustarse a otras situaciones de mercado (servicios
y bienes industriales) ha sido manifiesta, el marketing-mix se ha convertido en el modelo
(incluso, en teoría) universal de marketing, en el paradigma dominante en la comunidad
científica (Grünroos, 1995). Esto, como veremos más adelante, ha tenido un fuerte
impacto en la práctica de marketing.
1.2.2. Las consecuencias del marketing-mix en la práctica
El modelo de marketing-mix ha tenido su apogeo en la sociedad industrial que sigue a la

Segunda Guerra Mundial, constituyendo un enfoque de gestión apropiado para la mayoría
de los sectores y mercados de la época. Su punto álgido coincide con el momento en que
las economías occidentales alcanzan el punto más alto de su ciclo económico. Como
señala Grónroos (1995), el enfoque de mercado masivo, la concepción funcionalista de la
empresa que se fundamenta en la división científica del trabajo, la estandarización de
los productos y la naturaleza anónima de los clientes, constituyen los fundamentos de la
perspectiva de gestión más apropiada para ese entorno.
Pero hoy la situación es diferente, el entorno ha cambiado en esas economías

occidentales. Los cambios más relevantes, como ya se ha indicado anteriormente, son
los siguientes: la fragmentación y maduración de los mercados, el incremento de la
competencia con una marcada tendencia hacia la globalización, la existencia de clientes
más sofisticados que se niegan a ser anónimos y exigen un tratamiento más
personalizado, lo cual es posible gracias a la tecnología.
En este nuevo contexto el modelo de marketing-mix se muestra inapropiado, y su

posición de paradigma dominante empieza a ser discutida, aunque todavía sigue
orientando en muchos sectores la gestión empresarial. Esto ha provocado efectos
negativos que se han manifestado tanto en el ámbito externo como en el interno de la
empresa. Desde el punto de vista externo, el nacimiento del movimiento consumerista,
con el claro propósito de ejercer la defensa del consumidor, constituye un ejemplo
notable de esos efectos no deseados. En el interior de la empresa las consecuencias
negativas han afectado de forma profunda a lo que Grünroos (1995) denomina pilares del
modelo de gestión del marketing-mix: las 4 P's, el departamento de marketing, la
planificación de marketing, la segmentación de mercados y la investigación de mercados
y las estadísticas de la cuota mercado. A continuación trataremos cada uno de estos
aspectos.
* Las 4 P's del marketing-mix definen los medios de acción con que cuenta el responsable
de marketing para actuar y presionar a sus mercados-meta, con el objeto de que los
consumidores anónimos inclinen su elección hacia la oferta de la empresa. Como ya
hemos señalado, este enfoque considera al cliente como elemento pasivo en el proceso
de intercambio y como sujeto "al que hay que hacerle algo". Esta perspectiva de
marketing transaccional es inapropiada para el entorno actual. Los clientes quieren ser
tratados de forma personalizada y eligen aquellas ofertas que les transmiten más valor.
Bajo estas consideraciones, el modelo de marketing-mix supone un enfoque de gestión
interno, orientado hacia el producto, y lo que el nuevo entorno exige es una orientación
externa hacia el cliente, donde éste sea considerado no como un adversario, sino como
un socio colaborador con el que es necesario establecer relaciones duraderas que sean
satisfactorias para ambas partes.
• El departamento de marketing es, desde el punto de vista organizacional, la solución

que han adoptado un gran número de firmas para gestionar las actividades de marketing.
Esta solución, de marcado acento funcionalista, se fundamenta en los principios del
management científico, y su empleo se ha desarrollado fundamentalmente con el
enfoque de marketing transaccional y la gestión del marketing-mix.
Concebido de esta forma, el departamento de marketing asume la responsabilidad de la
función de marketing de la empresa, y en él se integran un conjunto de personas
especializadas que tienen bajo su responsabilidad la planificación, la implantación y el
control de las actividades de marketing de la organización. Bajo esta perspectiva, el
contacto con el cliente sería responsabilidad exclusiva del departamento de marketing,
quedando el resto de los departamentos aislados del mercado. Por esta razón se acusa a
este enfoque de no ser el más apropiado para desarrollar la orientación al mercado en el
conjunto de la organización
Sin embargo, se observa que en un número creciente de sectores, sobre todo en los
servicios y en los bienes industriales, muchas tareas de marketing son realizadas por
personas que no están inte-gradas en el departamento de marketing (Gummeson 1987 y
Grünroos 1990). Tareas como la gestión de reclamaciones, el primer contacto con el
cliente a través del teléfono, la entrega del producto o del servicio, etc., son realizadas
por personas que están integradas en otros departamentos de la empresa. Estas personas
constituyen lo que Gummeson (1987) denomina "part time marketers", y que podríamos
traducir como trabajadores de marketing a tiempo parcial. El impacto que estas
personas tienen sobre el cliente puede ser decisivo para la percepción de calidad de
servicio que se forjan estos últimos, ya que con frecuencia son los que están presentes
en los momentos de la verdad, es decir, en el contacto personal y directo. Pero al no
estar integrados en el departamento de marketing, es difícil que éste pueda influir sobre
ellos para imbuirlos de los principios de la orientación al mercado necesarios para
enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.
A la luz del argumento anterior, se podría pensar que los especialistas en marketing
serían dentro de la organización los responsables de promover y desarrollar la
orientación hacia el mercado.
Sin embargo, y como pone de manifiesto Grónroos (1982), en los sectores de bienes de
consumo con mercados masivos, el cliente es anónimo. Las decisiones que afectan al
mercado se adoptan en base a información estadística sobre el mismo, donde los
clientes son meros números y, con frecuencia, los responsables del departamento
pueden tomar sus decisiones sin tener contacto directo alguno con sus clientes.
■ La planificación de marketing supone el proceso de planificación y presupuestación de

las actividades del departamento de marketing. Cuando el plan de marketing recoge el
conjunto o la mayor parte de las actividades de marketing de la empresa, el resultado
alcanzado podría ser adecuado. Sin embargo, cuando en dicho proceso únicamente se
han considerado las actividades que se desarrollan y son responsabilidad del
departamento de marketing, olvidando aquellas otras que se realizan por los
trabajadores de marketing a tiempo parcial, difícilmente se puede calificar de plan de
marketing al resultado de tal proceso. Es obvio que, en este último caso, este
documento recoge actividades de marketing, pero no todas las que tienen incidencia
sobre los clientes. Generalmente, en esta situación el denominado plan de marketing
recoge aquellas actividades que tratan de dar cobertura externa a la realización de
promesas tanto a los clientes potenciales como a los actuales. Estas promesas se
formulan por medio de la publicidad, de la fuerza de venta, de la promoción, etc. Sin
embargo, también es frecuente que el cumplimiento de las promesas no esté
contemplado en este plan de marketing.
Bajo estas consideraciones, es difícil que el resultado de la planificación de las
actividades del departamento de marketing llegue a ser un instrumento adecuado para
dotar al conjunto de la organización de una orientación al mercado.
* La segmentación de mercados constituye otro de los procesos básicos en los que se

apoya la gestión de marketing-mix. En los mercados masivos, la diversidad de clientes
puede ser tan amplia que la satisfacción de sus necesidades y deseos con una sola oferta
resulte difícil. Para resolver este problema y lograr una mejor satisfacción de los
clientes, se identifican grupos o segmentos homogéneos de clientes, y cada grupo puede
constituir un mercado-meta diferente al que la empre-sa hace una oferta adaptada. La
práctica empresarial respec-to a la segmentación, sobre todo en los grandes mercados
de bienes de consumo, ha llevado a la definición de segmentos donde los clientes no son
individualizados, sino que siguen siendo considerados como elementos anónimos que son
re-presentados, en cada segmento, por un hipotético "individuo medio", con unas
características definidas como "representa-tivas del grupo".
Sin embargo, esta forma de poner en práctica el proceso de segmentación no es la más
adecuada cuando el entorno ha cambiado y el cliente se ha vuelto más sofisticado y
exigente. Ahora exige un trato personalizado, no quiere ser considerado como un
número más dentro de una gran masa. El gran avance en las tecnologías de la
información facilita la generación y gestión de bancos de datos sobre los clientes, que
hacen posible un mejor conocimiento de éstos y la atención individualizada de los
mismos. Incluso, desde el punto de vista de la rentabilidad, sería conveniente identificar
grupos de clientes en función de su contribución a la rentabilidad de la empresa. En este
sentido, puede ser más adecuado centrarse en segmentos altamente rentables que tener
una gran cuota de mercado, donde un número elevado de clientes no aporta
rentabilidad.
* La investigación de mercado y las estadísticas sobre la cuota de mercado. El

conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes constituye, en el enfoque de
marketing, el punto de partida para el diseño de una oferta que se orienta hacia la
satisfacción de aquéllas. Y la investigación de mercados ha sido el instrumento
tradicionalmente empleado para obtener información relativa a tales deseos y
necesidades. Sin embargo, con frecuencia la práctica empresarial en los grandes
mercados de bienes de consumo ha desarrollado la investigación de mercados
utilizando métodos de captación de datos que aportan un conocimiento genérico de las
características de los clientes potenciales y actuales de la empresa. Esta información
se refiere a masas que siguen siendo anónimas y que son resumidas con la
caracterización de "hipotéticos individuos medios".
Por ejemplo, nuestro mercado potencial se compone de un 55% de personas jóvenes,

entre 18 y 25 años, fundamentalmente de sexo masculino, de clase social media y que
viven en entornos urbanos. Sin embargo, el conocimiento individualizado de los clientes,
de sus necesidades y deseos, de sus comportamientos, de sus motivaciones y actitudes,
es cada vez más necesario en el nuevo entorno competitivo al que nos enfrentamos.
Como ya hemos indicado, las nuevas tecno-logías de la información hacen posible la
formación y gestión de bases de datos personalizadas (Vavra, 1994) que facilitan el
diseño de una oferta individualizada, personalizada, es de-cir, lo que se conoce con el
nombre de marketing uno a uno.
Es muy habitual considerar la cuota de mercado como el indicador por excelencia del
éxito comercial de la empresa frente a la competencia. Cuando se trata con mercados
formados por masas anónimas, este indicador puede, en cierto sentido, medir el grado
de satisfacción de los clientes. Sin embargo, la cuota de mercado (absoluta o relativa)
sólo mide, para un período temporal determinado, la proporción de clientes del mercado
relevante que han elegido la oferta de la empresa, pero no tiene en cuenta el número
de clientes que han abandonado la marca en ese período por estar in-satisfechos con
ella. No tener en cuenta este fenómeno puede llegar a producir una situación paradójica
en los mercados en crecimiento, donde la cuota de mercado de una empresa puede
permanecer constante durante cierto tiempo, o incluso crecer, dándonos una falsa
impresión sobre el desempeño comercial de la firma, ya que dicha cuota puede estar
formada por clientes que, en cada ocasión, son nuevos y prueban por primera vez el
producto, pero que no repiten su elección ya que la marca no les satisface. Por otra
parte, la cuota de mercado puede estar formada, en su totalidad o en parte, por
clientes que aportan una escasa o nula rentabilidad a la empresa.
En el nuevo entorno competitivo se necesita de información más precisa e
individualizada sobre el nivel de satisfacción del cliente para orientar la gestión de la
firma. Tal y como está concebida, la cuota de mercado no es un indicador que cumpla
con estas exigencias.
1.2.3. Hacia un nuevo enfoque de marketing: ¿la emergencia de un nuevo

paradigma?
Como ya hemos visto, el concepto actual de marketing (AMA, 1985) establece que las
empresas investigarán las necesidades y deseos de sus mercados-meta y, a partir de este
conocimiento, diseñarán la oferta más adecuada para satisfacer dichos mercados. Esta
concepción, que ha orientado la práctica empresarial en los últimos años, ha construido
su teoría tomando como base la investigación en los mercados masivos de bienes de
consumo, considerando que los mercados de servicios, organizacionales e
internacionales, constituyen casos particulares que, a lo sumo, sólo requieren una

adaptación de ese cuerpo central.
En definitiva, este concepto de marketing ha favorecido el desarrollo de un enfoque

donde los mercados masivos de bienes de consumo son "manipulados" por medio de la
gestión del programa de marketing-mix, asociado con las 4 P's. Este enfoque se impuso
en EE.UU. porque respondía adecuadamente a la problemática de este país,
caracterizado por un gran mercado de más de 240 millones de consumidores, que puede
ser "incentivado" por grandes cadenas de medios de comunicación (televisión, radio,
prensa...), y cubierto por diversas y numerosas formas de distribución. El poderoso
influjo cultural y económico de EE.UU. ha terminado imponiendo este enfoque en el
resto del mundo, marginando otros enfoques alternativos.
Es evidente que la teoría de marketing ha creado poderosos instrumentos de gestión

para tratar los mercados masivos de bienes de consumo, instrumentos que son aplicados
profusamente en la práctica diaria de las empresas que operan en estos sectores. Sin
embargo, esos instrumentos pierden parcial o totalmente su eficacia cuando se aplican
en otros sectores diferentes, como en los servicios o en los mercados de bienes
organizacionales. El enfoque de marketing transaccional, que contempla el intercambio
de forma discreta y a corto plazo, que considera al cliente como un elemento pasivo al
que es posible "tratar de alguna forma", que considera que la función de marketing es
responsabilidad única y exclusiva de los especialistas que integran el departamento de
marketing, no parece la orientación más adecuada para promover dentro de la empresa
la creación y entrega de valor que reclaman los clientes.
En el entorno competitivo actual, el cliente constituye el elemento más escaso del

sistema y, por lo tanto, el más apreciado. La captación, pero sobre todo la conservación
de clientes, se convierte pues en una de las claves fundamentales del éxito empresarial.
Y para conseguir atraer su elección hacia nuestra oferta y mantener su fidelidad, es
necesario que ésta incorpore más valor que las ofertas competidoras. Esto exige un
conocimiento profundo del cliente y un trato casi personalizado del mismo. Y ello sólo es
posible si toda la organización en su conjunto, y no sólo un departamento, orienta su
gestión hacia el mercado, hacia la satisfacción del cliente.
Desde otras disciplinas surgen nuevos enfoques que tratan de dar respuestas a los
retos que plantea el nuevo entorno competitivo. Uno de ellos, quizás el de mayor
trascendencia y aceptación, es el conocido como TQM (Total Quailty Management) o
Gestión de la Calidad Total, que pone la satisfacción del cliente como punto focal de la
gestión empresarial.
Si el marketing como disciplina no demuestra que es capaz de preocuparse por el

cliente, de conocerlo, de comprenderlo y satisfacerlo, su futuro está en peligro, y su
presencia como disciplina puede ser innecesaria y reemplazada por otros enfoques más
agresivos y actuales.
Desde esta perspectiva. Gummeson (1987) afirma que el viejo concepto de

marketing debe ser reemplazado, ya que no garantiza el enfoque que precisa el nuevo
entorno competitivo al que nos enfrentamos. Se necesita, afirma el autor, un nuevo
concepto, un nuevo enfoque cuyas claves deben ser las siguientes:
• La relación: el marketing debe estar orientado hacia la creación, el mantenimiento

y el desarrollo de relaciones con los clientes.
• La Interactividad de las partes: las relaciones entre proveedores y clientes para la
creación y entrega de valor mutua exige un estrecho e intenso proceso de
comunicación entre ambos.
• El largo plazo: para crear, mantener y cultivar las relaciones se precisa tiempo,
bastante tiempo.
Estas claves, en opinión de Gummeson deben orientar la planificación estratégica de
la empresa, haciendo posible y materializando la orientación de toda la organización
hacia el mercado.
1.3. EL CONCEPTO Y DESARROLLO DEL MARKETING RELACIONAL
Como ya hemos visto, el enfoque que se deriva de la definición de marketing propuesta

por la AMA (1985) es seguido y defendido por una gran mayoría de académicos. Sin
embargo, desde el ámbito europeo se señala que este enfoque está perdiendo su
posición de predominio y que sólo es adecuado para cierto tipo de firmas y mercados
(Hakanson,1982; Gummeson, 1987, 1994; Grónroos, 1987, 1990, 1994; Brodie et al.,
1997). La principal crítica que se hace al enfoque propuesto por la AMA es que trata el
intercambio desde la perspectiva de la transacción a corto plazo.
Las escuelas de pensamiento críticas con el enfoque del denominado marketing

transaccional entienden que, si se quiere salvar la salud de la disciplina de marketing, es
necesario proceder a un cambio de paradigma (Grónroos, 1995). El nuevo paradigma que
se propone es conocido bajo la denominación de marketing relacional.
Pero ante la nueva propuesta surgen inmediatamente numerosos e importantes

interrogantes. ¿En qué consiste el marketing relacional y cuál es su alcance? ¿Cuáles son
sus antecedentes teóricos? ¿Estamos realmente ante un nuevo paradigma de marketing o
ante una moda pasajera? ¿La nueva perspectiva que incorpora el marketing relacional
supone cambios tan profundos y relevantes como para hablar de un cambio de
paradigma? Por otra parte, y desde el ámbito práctico, ¿las firmas están cambiando sus
prácticas de gestión, guiándose por los preceptos de la nueva propuesta?
En este epígrafe (y en el conjunto de este libro) vamos a tratar estos interrogantes,

vamos a intentar elaborar una respuesta para los mismos.
1.3.1. Antecedentes conceptuales del marketing relacional
Desde una perspectiva académica, el marketing relacional emerge y se desarrolla a

partir de las reflexiones que se han venido sucediendo en distintas extensiones del
marketing y como resultado de diferentes corrientes o líneas de investigación.
Aunque el término marketing relacional es acuñado por Berry en 1983, en un trabajo que
se puede considerar pionero, existe un cierto consenso en considerar que los
antecedentes conceptuales primigenios de esta nueva propuesta se encuentran en las
aportaciones que surgen, a partir de los años setenta, de dos grandes líneas de
investigación que se desarrollan en Escandinavia y en el norte de Europa, nos estamos
refiriendo a los trabajos que han sido desarrollados por la Escuela nórdica de Servicios
(Grónroos y Gummeson, 1985), así como por el Industrial Marketing Group (Hákansson,
1982; Johansson y Mattsson, 1985; Kock, 1991). Estas corrientes tienen en común la
propuesta de una aproximación alternativa al marketing fundamentada en el
establecimiento y en la gestión de relaciones.
La investigación realizada por estas escuelas es fundamentalmente empírica, y para

generar la teoría se han basado en el estudio de un amplio número de casos más que en
la contrastación estadística de hipótesis más o menos relevantes. Este método de
trabajo ha exigido la colaboración entre los expertos teóricos y los directivos o
responsables de la gestión en las organizaciones. Por otra parte, los investigadores
escandinavos han seguido de cerca las contribuciones que han tenido su origen en
Estados Unidos y en el Reino Unido y han tratado de incorporarlas a su propio
pensamiento, superando las diferencias existentes entre ambas posturas. Sin embargo, y
debido en parte a las barreras del idioma, este esfuerzo de integración no se ha dado en
el sentido inverso.
La Escuela nórdica comienza sus trabajos, a principio de los años setenta, a partir de la
consideración de las diferencias específicas de los servicios. La atención inicial se centra
en los sectores de servicios de consumo, tales como líneas aéreas, hoteles, alquiler de
coches, servicios para la salud, etc., y utilizan nuevos conceptos que enfatizan la
naturaleza relacional y el largo plazo de los servicios.
Grónroos (1979,1982) introduce en el contexto de marketing la preocupación por la

calidad cuando hace alusión a la calidad percibida del servicio. Introduce también el
concepto de “función de marketing interactivo" para hacer referencia al impacto de
marketing sobre el cliente durante el proceso de consumo o uso del servicio, donde éste
interactúa con los empleados y con el sistema físico de recursos del proveedor del
servicio. Este autor desarrolla, asimismo, el modelo del “ciclo de vida de la relación con
el cliente" (Grónroos, 1980, 1982), denominado también "círculo de marketing", para
hacer referencia al largo plazo necesario para el establecimiento y evolución de la
relación de una empresa con sus clientes. Por otra parte, Gummeson (1987) acuña el
término “part-time marketers” al señalar la importancia que, en el éxito de la relación
con los clientes, tienen aquellos empleados que, sin pertenecer al área de marketing,
tienen contactos habituales con los clientes. Los militantes de esta escuela no
introducen el término marketing relacional hasta finales de los años ochenta, y ello
como consecuencia del interés que, en esa época, manifiestan por los servicios en los
sectores industriales. En definitiva, todas estas contribuciones, que surgen en el ámbito
del marketing de servicios, trascienden los límites de este sector y suponen uno de los
pilares básicos del marketing relacional.
Las contribuciones de marketing de servicios que surgen de Norteamérica y de Gran

Bretaña (Berry, 1983; Berry y Parasuraman, 1991) han producido resultados que han
tenido una amplia aceptación y repercusión, aunque, en opinión de Grónroos (1993), se
sitúan rozando la frontera del paradigma de la gestión del marketing-mix.
La corriente de pensamiento que lidera el IMG tiene sus orígenes, en los años sesenta,
en la Universidad de Upsala en Suecia, y supone una aproximación al marketing
industrial desde la perspectiva de las "interacciones y redes". Los autores que militan en
esta corriente entienden que, en el contexto de los sectores industriales, las firmas
establecen relaciones entre sí que llegan a constituir verdaderas redes inter-
organizacionales. En el interior de estas redes se dan todo tipo de interacciones y de
adaptaciones de unas firmas a otras, circulan flujos materiales e informativos y se dan,
asimismo, intercambios financieros y sociales.
Todos los intercambios e interacciones que tienen lugar dentro de la red tienen un
impacto sobre la posición de las firmas que actúan dentro de ella. Las relaciones, que se
pueden prolongar durante años, no son necesariamente iniciadas por el vendedor, y los
roles de comprador y vendedor se intercambian de forma continua.
El análisis de estas dos escuelas de pensamiento permite poner de manifiesto el

denominador común que subyace en sus planteamientos:
-El marketing debe entenderse más como un proceso interactivo de gestión que
como una función.
-La gestión orientada al mercado se construye mejor sobre la relación que sobre
la transacción.
-La construcción y gestión de las relaciones constituye el foco de atención de la
investigación que desarrollan la Escuela Nórdica y el IMG.
1.3.2. El concepto de Marketing Relacional.
El marketing de relaciones surge como una revisión teórica del concepto tradicional de
marketing tras un cuestionamiento generalizado de los procesos tradicionales, al
adaptarse éstos a los entornes actuales del mercado. Al Igual que ha ocurrido en otras
ocasiones en que la doctrina del marketing ha sido revisada, la conceptualización teórica
va muy por detrás de la praxis empresarial. Por ello, a pesar de que los procesos
relacionales son comúnmente aplicados en acciones muchas veces guiadas más por la
Intuición empresarial que por la reflexión planificada, la literatura científica no ha
conseguido profundizar de forma concluyente sobre la supuesta falta de vigencia del
llamado paradigma transaccional. Al no ser éste el objeto del libro. se presenta a
continuación un breve repaso a los principales autores que, desde una perspectiva
académica. han abordado este fenómeno.
Marketing relacional es un concepto relativamente nuevo, nacido con la literatura del

marketing de la década pasada (McKenna, 1991; Christop-her et al., 1991; Grónroos,
1994; Curnmesson, 1994; Morgan y Hunt, 1994; Bennett, 1996). Desarrollado
esencialmente para las teorías del marketing de servicios y para el acercamiento del
canal al marketing industrial, el marketing relacional ha sido el responsable del cambio

fundamental de dirección en la corriente del marketing (por ej.: Croamos, 1994; Morgan
y Hunt, 1994; Greenberg y Li, 1998, y Gumnzesson, 1998).
El marketing relacional se ha convertido en un término ampliamente utilizado, aunque

el consenso sobre una definición exacta aún está por ser alcanzado (Clarkson et al. 1997;
Evans y Laskin. 1994: Grónroos y Standvik, 1997: Lars-Cunnar. 1997). En este contexto. la
mayoría de las definiciones del marketing relacional ofrecidas hasta ahora "están
dirigidas en términos de outputs deseados y no indican los inputs requeridos que puedan
impedir a un observador determinar si una regla del marketing relacional ha sido
seguida" (Biols, 1996, pág. 161). La teorización del marketing relacional tiene
antecedentes confusos, debido a la focalización en aplicaciones de instrumentos
concretos más que en los propios conceptos genéricos o bien estratégicos. Así, Morgan y
Hunt (1994) 'centran el concepto de marketing relacional en todas aquellas actividades
de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales
exitosos.
Esta definición adolece de centrarse en el fin último del marketing relacional más que
en el proceso conjunto que la filosofía relacional implica. De este modo sus aportaciones
son poco más que recomendaciones prácticas sobre cómo implantar el concepto de
marketing relacional (Gronroos. 1989) y avanza en la comprensión teórica de las
aplicaciones del marketing relacional más que en sus propios beneficios.
En el ya lejano 1989 Gronroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing

relacional:
• Enfoque en el consumidor a largo plazo.
• Hacer y mantener promesas a los consumidores.
• Involucrar al conjunto de la organización en su sentido más amplio en actividades de

marketing.
• Implementar interactividad en los procesos de marketing.
• Desarrollar una cultura do servicio a los consumidores.
• Conseguir y usar Información de los consumidores.
Una definición integradora se encuentra en Alet (1994); según el autor, el marketing

relacional es "el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los
clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, Incluyendo a
vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales
para el mantenimiento y explotación de la relación". Recapitulando sobre las
aportaciones de los autores anteriores. se puede concluir que una definición que
conceptualice el marketing relacional, según los criterios que establece este libro, debe
incluir los siguientes elementos:
• Establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores conseguidos

por medio de marketing transaccional.
• El marketing relacional se centra en maximizar el valor de un número reducido y

seleccionado de consumidores sobre el total del segmento,
• El marketing relacional tiene como objeto relaciones con un conjunto integrado de

agentes que va mucho más allá de los propios consumidores. Es marketing de relaciones
en todas las direcciones.
• Finalmente, se integran de forma estructural numerosos elementos antaño autónomos,

como marketing, calidad de servicio, atención y comunicación con los consumidores.
En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentes acciones e

iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus diferentes públicos (consumidores,
clientes, distribuidores, accionistas, empleados u otros), o hacia un determinado grupo o
segmento de los mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la
oferta do servicios y productos ajustados a sus necesidades y expectativas. Incluida la
creación de canales de relación estables de intercambio de comunicación y valor
añadido con el objeto de garantizar un clima de confianza, aceptación y aportación de
ventajas competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.
Uno de los autores de mayor reconocimiento Internacional en la materia, Manuel Alfaro,

afirma que el marketing relacional es "un esfuerzo integrado para identificar y
mantener una red de clientes, con el objetivo de reforzarla continuamente en
beneficio de ambas partes, mediante contactos e interacción Individualizados que
generan valor a lo largo del tiempo". Desde un punto de vista más práctico. Reinares y
Calvo (1999) afirman que “el marketing relacional parte de la premisa de que toda
actividad comercial es como la vida misma: se basa en las relaciones, y para ello
utiliza todas las técnicas a su alcance, incluyendo las últimas tecnologías en
comunicación y producción para convertir cualquier contacto con un cliente real o
potencial en una relación duradera y satisfactoria para la marca y el consumidor".
Toda relación está basada en el conocimiento mutuo, y por ello el marketing relacional
intenta conocer al máximo al consumidor, con el fin de poder "hablar" su mismo
lenguaje, personalizando al máximo la relación de tal forma que el consumidor se sienta
tratado de forma exclusiva. El marketing relacional es reconocer que cada consumidor
tiene un "valor potencial”, y diseñar un estrategia destinada a “realizar” dicho
potencial. Para ello el marketing relacional agrupa todos los elementos que se agrupan a
continuación:
Para poner en marcha toda esta cadena de relaciones, el marketing relacional utiliza
distintas formas de comunicación, con diferentes herramientas, dirigidas a distintos
tipos de colectivos:
1.3.3. Aspectos tácticos y estratégicos del Marketing Relacional.
El nuevo entorno competitivo ha propiciado una nueva orientación estratégica en la

gestión de las organizaciones. Esta nueva orientación supone que tomando como punto
de apoyo sus recursos y capacidades, la firma se orienta hacia la creación y entrega del
valor que sus clientes demandan. Este nuevo enfoque encaja mucho más con la filosofía
del marketing relacional, ya que la gestión de la empresa pone el acento en "qué hacer
por los clientes', al contrario que el enfoque de marketing transaccional que se centra
en 'qué hacer a los clientes' con los productos y tecnologías existentes.
De acuerdo con Grönroos (1996) describiremos, apoyándonos en las figuras 1.2 y 1.3. el
cambio de orientación desde un enfoque de marketing transaccional, fundamentado en
el producto, a una perspectiva de marketing relacional basada en los recursos y las
capacidades.
Como se puede observar en la figura 1.2. en los tres vértices del triángulo se sitúan los
elementos claves del enfoque transaccional: la empresa (representado por su
departamento de marketing o ventas), el mercado y el producto. En este esquema la
responsabilidad de las actividades de marketing es asumida por los especialistas del
departamento de marketing, mientras que el mercado es contemplado en términos de
clientes más o menos anónimos y, por último, la oferta de la empresa se nuclea
fundamentalmente sobre productos (bienes o servicios).
Los lados del triángulo definen las relaciones entre esos elementos y caracterizan la
gestión de marketing en este enfoque. En este contexto, “el marketing externo y la
función de ventas” tienen como responsabilidad 'hacer las promesas' a sus mercados. El
'mantenimiento de las promesas' se realiza a través de la adecuación de las
características y atributos del producto a lo que reclama el mercado. Por último la
preparación para “asegurar el cumplimiento de las promesas' obliga a la firma a un
continuo desarrollo de su producto.
Como se puede observar en este esquema, la actividad de marketing de la empresa

recae fundamentalmente bajo la responsabilidad de los especialistas, habitualmente
agrupados en el departamento de marketing.
El enfoque de marketing relacional, que supone una perspectiva de marketing orientada

hacia los recursos, implica un cambio importante en el esquema anterior. La firma
cuenta también con un conjunto de especialistas en marketing y en ventas (que pueden
integrar el departamento de marketing) que, a través del marketing externo se ocupará
de 'hacer promesas' a los clientes. Pero junto a estos especialistas, la empresa cuenta
con otras personas (los part-time marketers) que, sin estar integradas en el
departamento de marketing, realizan actividades de marketing que pueden tener un
impacto importante en la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio
recibido.
Los clientes, ya sean organizaciones o personas, son considerados y tratados de forma

individual. EI tercer vértice ya no es el producto, sino un conjunto de recursos que,
convenientemente gestionados, permitirán configurar la oferta que mejor cumplimenta
las necesidades y deseos de los clientes. Además del producto, al menos cuatro tipos de
recursos pueden ser identificados como claves para la creación de valor para el cliente:
las personas, la tecnología, el conocimiento y el tiempo.
De nuevo, la relación entre estos vértices puede explicar el proceso de gestión de

marketing bajo el enfoque relacional. EI marketing interno se ocupa del continuo
desarrollo de los recursos con el objeto de localizarlos hacia la creación de valor para los
clientes, preparando así a la empresa para 'mantener las promesas' hechas a estos
últimos. Se trata aquí de concienciar a todas y cada una de las áreas de la organización
para que orienten su actividad hacia la satisfacción de los clientes. Por otra parte, el
marketing interactivo se centra en "asegurar las promesas'. Todo contacto del cliente con
la empresa debe ser considerado como -un momento de la verdad-, momento que tiene
una influencia notable sobre la percepción que el cliente desarrolla sobre la calidad de
servicio recibido. De ahí la necesidad de que esos contactos se desarrollen
adecuadamente, lo cual exige la preparación de los recursos, las personas, los locales de
recepción, etc. Para que la interacción con los clientes contribuya de forma positiva a la
satisfacción de éstos. Por último, el marketing externo se ocupa de “hacer promesas”,
pero con acciones orientadas hacia los clientes individualmente considerados, y no
mediante acciones de marketing de masas, esto implica que la gestión de los clientes
debe apoyarse en la creación y explotación de bases de datos. En definitiva, en este
nuevo enfoque basado en los recursos, el marketing se concibe como un proceso que
implica a toda la organización, y no sólo al departamento de marketing.
Como hemos visto, el desarrollo integrado y coordinado del marketing interno, del
marketing interactivo y del marketing externo es necesario para lograr transmitir valor a
los clientes y lograr así su satisfacción (Bitner,1995).
Para explicar de una forma más clara las implicaciones que el marketing relacional tiene
en la gestión de las empresas, vamos a apoyamos en un ejemplo descrito por Grönroos
(1996).
Se trata de la historia de Ming Hua, propietario de un pequeño comercio dedicado a la

venta de arroz en un pequeño pueblo de la antigua China. En este pueblo existen otros
almacenes, competidores de nuestro protagonista, que se dedican también a la venta de
arroz. La práctica de todos estos pequeños comercios que ofrecen lo mismo se limita a
esperar que los clientes, sus conciudadanos, entren en su local para atender sus
respectivas demandas.
Para romper con esta situación de fuerte competencia, donde el mercado se reparte en
pequeñas cuotas entre el conjunto de comerciantes que en el operan. Ming Hua decide
poner en marcha una iniciativa que ha venido madurando en el último año. Se trata de
recopilar información de cada una de las familias que habitan en el pueblo respecto a
sus preferencias y hábitos en el consumo de arroz. Con esta información Ming Hua
ofrece a los clientes potenciales servir el arroz a domicilio en la variedad, cantidad y
periodicidad deseada por ellos.
El éxito de esta iniciativa es inmediato y el negocio del Sr. Hua crece rápidamente,
extendiéndose a otros pueblos. El incremento del volumen de negocio justifica la
contratación de tres nuevos empleados, cuyas ocupaciones respectivas serán las
siguientes: mantener actualizado el banco de datos sobre clientes, preparar los pedidos
para servir a éstos y realizar la correspondiente entrega a domicilio. Con el objeto de
garantizar el funcionamiento del nuevo sistema. Ming Hua establece acuerdos de
aprovisionamiento con ciertos agricultores de arroz, a los que indica en función de la
demanda, las variedades y cantidades que deben cultivar, comprometiéndose a adquirir
su producción a un precio pactado, muy favorable para ambos. De esta forma, con esta
cadena integrada. Nuestro comerciante de arroz ha creado una ventaja competitiva
sobre sus competidores.
La estrategia diseñada por el protagonista de nuestra historia, Ming Hua, contiene

elementos estratégicos y tácticos característicos de un enfoque de marketing relacional:
A. elementos estratégicos:
1. La redefinición del negocio como un “negocio de servicio”. EI elemento clave para el

éxito competitivo no radica en vender arroz, sino en ofrecer, alrededor de éste, un
conjunto de servicios que confiere valor al cliente.
2. La consideración de la organización desde la perspectiva de proceso de gestión y no

desde la perspectiva funcionalista. Todas las funciones de la empresa contribuyen en la
creación de valor para el cliente.
3. Establecimiento de asociaciones y redes con los agentes del mercado para capacitar y
manejar adecuadamente el proceso del servicio en su conjunto.
B. Elementos Tácticos:
1. La búsqueda de contactos directos con los clientes y con otros agentes del mercado.
2. La construcción de una base de datos que contenga información actualizada sobre los
clientes y sobre otros agentes del mercado.
3. El desarrollo de un sistema de servicio orientado al cliente.
Aunque todas estas cuestiones serán tratadas con más profundidad en los capítulos 3 y 4.
a continuación damos una breve descripción de cada una de ellas.
• Redefiniendo la firma como "un negocio de servicios'. Una de las características más
destacadas del enfoque relacional se centra en la creación y entrega de valor al
cliente. En este sentido, la oferta de la empresa debe ir orientada hacia la satisfacción
de los deseos y exigencias que plantean los clientes, y para ello no basta con ofrecer
únicamente bienes y/o servicios. Es necesario ir hacia una oferta holística, que además
del núcleo de la misma (productos o servicios) añada aquellos otros servicios que crean
valor para los clientes y permiten atender sus deseos. Con frecuencia la falta de
satisfacción del cliente está más relacionada con estos servicios añadidos que con el
verdadero núcleo de la oferta recibida. Este último es un requisito necesario pero
insuficiente para satisfacer al cliente, en efecto, con el caso del comprador de un
ordenador, este no sólo demanda el producto en sí mismo, sino que además exige un
conjunto de servicios tales como: asesoramiento, entrega en domicilio, instalación,
garantía, servicio de asistencia técnica, etc.
La prestación de estos servicios supone una fuerte interacción con los clientes que exige
a la firma proveedora la gestión de un proceso en la que Intervienen recursos de
diferente naturaleza: personas, tecnología, tiempo y conocimientos. La gestión de estos
recursos se convierte en un elemento critico para el éxito empresarial.
En el ejemplo del comerciante de arroz, estas consideraciones se ponen de manifiesto

cuando Ming Hua decide cambiar su oferta a los clientes: de venderles arroz en su
establecimiento, pasa a ofrecerles un servicio integral de aprovisionamiento a domicilio.
En conclusión, para competir en un entorno donde el cliente es escaso y exigente, las

firmas no pueden apoyarse únicamente en el núcleo de su oferta, sino que deben ir
hacia una oferta global que permita entregar el valor que los clientes reclaman, y
donde aquél es un pre-requisito necesario pero insuficiente. En este contexto, la
competencia critica se establece en los servicios y se podría afirmar que cualquier
empresa puede ser considerada como 'un negocio de servicios". Se pone así de manifiesto
la necesidad de la transición desde una perspectiva donde el producto es el elemento
dominante de la oferta, a otra donde la gestión de los recursos humanos, de la
tecnología, del tiempo y del conocimiento es esencial para configurar ofertas con
capacidad de competir con éxito en el mercado.
• La consideración de la empresa desde la perspectiva de un proceso de gestión. En

el caso de nuestro comerciante de arroz hemos podido observar cómo, en el diseño de su
estrategia relacional, todos los componentes y funciones la empresa, desde la recogida
de información sobre los clientes y la preparación de los pedidos, hasta la entrega a
domicilio, contribuyen y colaboran en un proceso de creación y entrega de valor al
cliente. La organización se concibe desde la perspectiva de la gestión de ese proceso.
Bajo este enfoque, el conjunto de actividades y funciones que contribuyen a crear y

entregar valor para el cliente deben ser coordinadas y gestionadas en un proceso global.
Incluso, bajo la consideración de la productividad y la rentabilidad, deberán ser
excluidas de este proceso todas aquellas actividades que no contribuyan a esa creación
de valor.
Es importante resaltar la necesidad de coordinar todas las áreas y funciones en la

gestión de ese proceso, ya que si se adopta una perspectiva funcionalista, cada área se
ocupará de gestionar las actividades y tareas en las que se especializa, olvidando la
colaboración con otras áreas o funciones. En la medida en que cada función dirige sus
esfuerzos hacia la sub-optimización más que hacia la satisfacción de las expectativas de
los clientes, el resultado final puede ser el desarrollo de una oferta que no alcance las
exigencias de valor que demanda el mercado.
• El desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes. Como hemos señalado

anteriormente, el marketing relacional implica un enfoque basado en la
colaboración y no en la confrontación entre las organizaciones o entre éstas y sus
clientes.
La creación y entrega de valor al cliente se concibe como una cadena de
actividades en la que pueden colaborar diferentes organizaciones, desde los
proveedores de materias primas, los transformadores de éstas y los
ensambladores de componentes, hasta los diferentes miembros del canal de
distribución. El ejemplo de Ming Hua puede servir de referencia a este respecto.
El acuerdo con los proveedores de arroz, los granjeros, permite a nuestro
comerciante asegurar la cadena de creación de valor para sus clientes.
Con frecuencia, la oferta de una organización no es suficiente para atender las

exigencias de sus clientes, viéndose por ello obligado a establecer acuerdos con
otras firmas para complementar su oferta y lograr, de esa forma, la satisfacción
de las expectativas de sus clientes.
Las relaciones entre las organizaciones pueden llegar a ser tan intensas que den
lugar a verdaderas redes inter-organizacionales, en cuyo interior no penetran los
mecanismos del mercado, ya que los vínculos de dependencia entre ellas son tan
fuertes que cambiar de proveedor puede resultar oneroso. Esto, evidentemente,
supone una barrera importante frente a la competencia de terceros, no
integrados en la red. El compromiso entre las partes y la confianza mutua son dos
ingredientes necesarios para la creación y mantenimiento de estas redes, que
pueden desarrollarse tanto vertical como horizontalmente.
• La búsqueda de contactos directos con los clientes. El marketing relaciona se

fundamenta en la idea de colaborar con el cliente sobre la base de una
confianza mutua que facilite el desarrollo de relaciones a largo plazo. Esto
implica que los proveedores deben conocer a sus clientes y buscar contactos
directos con ellos. Como ejemplo ilustrativo podemos recurrir al referente de
Ming Hua, en el que podemos observar como nuestro comerciante de arroz se
preocupa primero de conocer a cada cliente para, posteriormente, atenderlo
de forma personalizada. Ésta es la esencia del marketing relacional.
Con algunos sectores, como el de bienes industriales o en ciertos servicios, las

firmas conocen a sus clientes individualmente y apoyándose en este
conocimiento, desarrollan acciones personalizadas sobre ellos. Con el caso de los
bienes de consumo con mercados masivos, el conocimiento individualizado de los
clientes puede llegar a ser más difícil.
No obstante, las empresas que operan en estos mercados deben preocuparse de

establecer sistemas de Información que permitan un mayor y mejor conocimiento
de sus clientes, esto es esencial para apoyar el desarrollo de acciones no sobre
clientes anónimos, sino sobre clientes conocidos.
En definitiva, la situación ideal es aquélla en la que cada cliente constituye un
segmento y, por lo tanto, puede ser tratado de forma personal. Con el otro
extremo se sitúa el mercado masivo, donde los clientes son tratados como una
masa anónima. Incluso en este último caso, las empresas deben orientarse hacia
un mayor conocimiento de sus clientes con el objeto de estar más cerca de ellos.
• Desarrollo de bases de datos. EI diseño e implantación de las estrategias de

marketing en un enfoque transaccional ha venido operando generalmente con
información incompleta sobre los clientes. Con frecuencia esta información se
refiere a un 'cliente medio' que trata de representar a un segmento o al
mercado total de la empresa. Sin embargo. el desarrollo de una estrategia
relacional debe estar apoyada. como ya hemos señalado, en un conocimiento
profundo de los clientes. De ahí la necesidad de generar bases de datos que
contengan información individualizada sobre los clientes de la empresa. De
nuevo el caso del comerciante de arroz constituye un ejemplo Ilustrativo de
cómo la constitución de una base de datos que contiene información sobre los
gustos, deseos y exigencias de los clientes sirve de apoyo para el desarrollo de
un plan de acción que permite atender de forma personal a cada cliente.
EI uso de estas bases de datos en la estrategia de marketing relacional es

variado. En primer lugar se pueden utilizar para apoyar todas las acciones que
impliquen interacción con los clientes. Por ejemplo, un programa de fuerza de
ventas sería más eficiente si los vendedores pudieran contar con información
especifica sobre cada cliente que deben visitar. En este sentido, seria también de
gran utilidad dar este soporte a todas las personas que tratan o tienen contactos
con los clientes como, por ejemplo, los que recogen llamadas de teléfono, los
receptores de pedidos, los que atienden quejas, etc.
Otro de los usos habituales es la venta cruzada, es decir, el ofrecer a los clientes
habituales los nuevos productos o servicios que la empresa comercializa.
Asimismo, la base de datos se emplea también como para otras actividades de
marketing, tales como la identificación de segmentos de mercado, el
establecimiento de perfiles de compradores, identificación de clientes con alta
probabilidad de comprar. etc.
Debemos destacar especialmente que la base de datos debe contener también

información individualizada sobre la rentabilidad de los clientes, lo que puede
facilitar la identificación de segmentos de clientes con lo que es posible
establecer relaciones rentables a largo plazo (Storbacka. 1994), que es en
definitiva lo que persigue el marketing relacional.
Por último, no podemos dejar de mencionar el fuerte impacto que la moderna

tecnología de la información llene sobre el desarrollo de las bases de datos,
facilitando tanto su diseño como su explotación posterior.
• El desarrollo de un sistema de servicio orientado al cliente. Bajo el enfoque

de una estrategia de marketing relacional, la empresa es concebida como un
¨negocio de servicios¨ que compite con una oferta global de servicios. Esto
supone, como ya hemos visto. La gestión de un proceso de creación y entrega
de valor al cliente que implica una fuerte interacción con este último. En
definitiva, la empresa debe gestionar un proceso de servicio al cliente, lo que
exige que ésta diseñe y explote un sistema de servicios orientado hacia la
satisfacción de este. Cuatro tipos de recursos son básicos en este sistema: la
tecnología, los empleados, los propios clientes y el tiempo. A continuación
describimos brevemente cada uno de ellos.
EI desarrollo de un sistema de servicio al cliente se apoya de una forma decisiva

en la tecnología. En este sentido, los sistemas computarizados y la tecnología de
la información, por ejemplo. son la base en la que se sustenta el diseño y
explotación de los bancos de datos sobre clientes, como ya hemos señalado más
arriba. Asimismo, la utilización de los cajeros automáticos constituye otro claro
ejemplo de la aplicación de la tecnología en el servicio al cliente. En resumen,
tanto para facilitar y gestionar la información relativa a los dientes como para
apoyar la interacción con éste, la tecnología constituye un soporte decisivo.
El éxito de una estrategia relacional depende, en gran medida, de resolver

adecuadamente los ¨momentos de la verdad", es decir, la interacción con el
cliente. Esa interacción se lleva a cabo por medio de la tecnología y/o de los
empleados de la empresa proveedora. Por ello, el compromiso y la actitud de los
empleados en atender y servir a los clientes es esencial para iniciar y consolidar
la relación con estos últimos. En este sentido se afirma que el éxito del
marketing externo depende en gran medida del desarrollo adecuado del
marketing interno.
En la estrategia relacional los clientes tienen un rol más activo que el que se les
ha atribuido habitualmente. Se ha podido comprobar que la calidad del servicio
ofertado es mejor percibido por el cliente activo e implicado que por aquel que
no lo está. De ahí el interés en conseguir que el cliente se implique tanto en el
diseño como en la propia prestación del servicio.
Por último, el tiempo es otro de los recursos críticos en el sistema de servicio al

cliente. Cuando, por ejemplo, una persona va a recoger su automóvil al taller y
se encuentra con la desagradable sorpresa de que aún no está listo, el volver
otro día le supone una pérdida de tiempo e incluso de dinero. En este sentido, la
adecuada gestión del tiempo en la relación con el cliente es vital, ya que cuando
es inadecuada genera costes para todos.
1.3.4. La transición hacia la estrategia relacional.
En los párrafos anteriores hemos descrito los diferentes aspectos de la estrategia

de marketing relacional. Es el conjunto de todos esos aspectos lo que caracteriza
a este enfoque, y no cada uno de ellos individualmente considerados. Se trata,
como hemos visto, de una perspectiva que, con base en los recursos y
capacidades, la empresa, se focaliza en la relación a largo plazo con los clientes
como instrumento para crear y entregar un valor superior a estos últimos.
Aunque en la estrategia de marketing relacional no está excluido el uso de las 4

Ps como medios de acción, la filosofía subyacente implica una forma diferente en
la consideración de los clientes, más cercana al "qué hacer por ellos”, que la
propuesta del marketing transaccional que se caracteriza por el “qué hacer a los
clientes”, y supone un enfoque basado en el producto y focalizado sobre la
transacción singular.
En la medida en que las empresas comprenden la necesidad de satisfacer,

retener y fidelizar a sus clientes, inician una cierta transición hacia el enfoque
relacional, que se concreta en la puesta en marcha de actividades relacionales
que son fáciles de aplicar. Nos referimos, por ejemplo, a actividades tales como
el envío de cartas personalizadas y de boletines informativos a los clientes, la
creación de clubes de clientes, la creación de base de datos personalizados, etc.
Como ejemplo podemos citar el programa Iberia Plus puesto en marcha para la
empresa de transpone aéreo Iberia con el objeto de fidelizar a sus clientes. El
desarrollo de esta actividades no supone un cambio de enfoque, y con frecuencia
el resultado alcanzado es muy desalentador, ya que los clientes se sienten
perplejos cuando en aspectos excepcionales o pocos significativos del servicio
son bien atendidos, mientras que en lo fundamental no reciben un trato
adecuado.
Un gran numero de organizaciones se encuentra seguramente en esta fase del

proceso de transición. Como así lo ponen de manifiesto las investigaciones
llevadas a cabo por Brodie et al. 1997), y por Coviello y Brodie 1998 sobre las
prácticas empresariales de marketIng relacional, que vienen a confirmar el hecho
relativo a que las empresas utilizan en sus estrategias de marketing una mezcla
de actividades done conviven prácticas del enfoque transaccional y relacional.
Cuando las empresas utilizan sus recursos y capacidades, con el objeto de crear y
entregar valor a sus clientes a través las relaciones a largo plazo, es cuando
realmente su estratega se orienta en la senda del marketing relacional.
En el enfoque de marketing relacional ha tenido una mayor aceptación y

desarrollo en los sectores de servicios y de bienes industriales, quizá porque en
ellos ha sido más fácil su aplicación. En los casos de bienes de consumo con
mercado masivos la aplicación parece más complicada, y el enfoque
transnacional sigue teniendo un gran predicamento. No obstante, son cada vez
más los sectores donde el enfoque de marketing relacional es considerado como
el más adecuado para competir con éxito.
ESTUDIO DE CASOS.
1- https://www.youtube.com/watch?v=uimG0t2Y4bY caso emprendedor

2- https://www.youtube.com/watch?v=e-0fknCl7Y0 caso Barcelona FC
3- https://www.youtube.com/watch?v=i6-Z_u7fD54 Caso Publix
4- https://www.youtube.com/watch?v=La9Hb7U_bcw Caso Clinica Mayo
Unidad 2. El Valor y el Marketing Relacional

2.1. Introducción.
Las empresas no ofrecen productos a sus clientes sino valor. Y a su vez se puede
afirmar que los consumidores no buscan productos sino valor.
Según Philip Kotler, valor "es la diferencia entre los beneficios que espera recibir
del satisfactor y el costo total que debe soportar". En consecuencia el valor está
determinado por dos variables: la primera es la suma de beneficios obtenidos al
adquirir o usar el producto/servicio ofrecido; la segunda es lo que el cliente debe
pagar por comprar o adquirir dicho producto/servicio.
Se debe tener en cuenta que el costo es más que el precio. Así el precio es solo
una parte de todo lo que constituye el costo de adquisición del producto/
servicio.
El costo está conformado, además del precio, por el tiempo que demanda el
traslado y la compra del producto, el costo psicológico (la pérdida de lo que se
entrega en compensación), el esfuerzo, el costo del cambio si antes se usaba
otro producto/servicio, etc.
Hecha esta aclaración, la diferencia entre los beneficios que brinda tener un
producto y su costo es lo que tiene como resultado el valor. En consecuencia, un
consumidor se sentirá más atraído por elegir aquel producto/servicio que le
reporte más beneficios por menor costo. Sin embargo, hay algo que debemos
considerar respecto de los beneficios obtenidos pues aquí entramos a un terreno
que tiene mucha carga subjetiva. Los productos tienen diversos atributos como
tamaño, función, forma, colores, durabilidad, facilidad de uso, confiabilidad,
seguridad, prestigio, marca, sentido de pertenencia, garantía, etc. que desde el
punto de vista del consumidor se conjugan de distintas maneras al momento de
decidir.
Estrategia orientada a la creación de valor
El mix de marketing de hoy exige a las empresas contar con una estrategia
dirigida hacia la creación de valor, lo cual no tiene relación alguna con un
planteamiento de bajo precio. Dicho de otro modo: el consumidor no se detiene
a pensar en el monto de dinero que pagará para comprar el producto de su
elección, sino en cuál es el valor que adquiere a cambio.
Con esto no afirmamos que al consumidor no le importa el precio. Decimos, por

ejemplo, que si el precio es bajo pero el cliente considera que lo que recibirá a
cambio está por debajo de dicho monto, entonces lo percibirá como caro y no lo
comprará. Y por el contrario: si el precio es elevado pero el cliente percibe que
recibirá a cambio algo muy por encima de ello, lo considerará barato y estará
dispuesto a comprar el producto.
Esto explica por qué la gente está dispuesta a pagar más por una marca
reconocida por el mercado y no por otras menos reconocidas. El consumidor
tiene una percepción de valor que le indica que por la imagen, el prestigio, la
calidad, etc., dicha marca le brinda más beneficios que la otra y por tanto estará
dispuesto a pagar más.
2.2. El valor y el marketing relacional

El Marketing de relaciones se centra en la creación y entrega de valor para el
cliente cumpliendo sus expectativas y dejando, por tanto, satisfecho al cliente, o
bien proporcionando valores positivos a su negocio si se trata de una empresa. En
este caso es necesario conocer su cadena de valor o conjunto de actividades
derivadas de la relación a través de las cuales se crea valor o se incurre en
menores costes.
Todo negocio tiene clientes y estos determina su éxito o fracaso, tal razón
implica un conocimiento más profundo del cliente, ya que este es cada vez más
escéptico ante la oferta de las empresas que prometen satisfacer sus
necesidades, y sus quejas están aumentando en gran número, tiene una
expectativas superiores de los productos y servicios, y están más abiertos a
reclamar y hacer oír su voz para exigir la satisfacción de sus necesidades y
deseos, debido a estas razones es indispensable considerar estrategias que
permitan conocer al cliente en forma individual.
Tal es el caso en la gestión servicios, en donde la oferta se ve limitada por la

utilización de unas infraestructuras o personal limitados en horas del día y días
del año, la gestión de la demanda es vital para aprovechar la capacidad al
máximo de forma rentable, seleccionando al cliente usuario, de tal forma que se
adecuen a los diferentes tipos de servicios y precios fijados de forma coherente
entre sí, lo cual implica el desarrollo de una estrategia empresarial en torno al
cliente, creando y explotando la relación con él de forma rentable.
El Marketing Relacional, es la respuesta a cada una de estas razones, ya que

permite establecer, mantener y desarrollar las relaciones con el cliente,
reforzando con ello la lealtad a la marca con la máxima satisfacción de éstos.
Creando así costes de cambio y la facilitación de la voz del cliente dentro de la

empresa, diseñando una estructura organizativa adecuada que responda a las
necesidades y deseos de cada cliente específico.
En el actual contexto comercial de hiper-competencia se llega a la constatación

de que frecuentemente es hasta cinco veces más caro identificar y captar a un
cliente nuevo que mantener satisfecho y fiel a un cliente que ya lo es.
Los productos son cada vez más parecidos, y la diferenciación entre la oferta de
distintas empresas tiende a migrar hacia el servicio que acompaña al producto y
hacia el trato que recibe el cliente.
El número de clientes potenciales es limitado, y en algunos casos puede estar

incluso disminuyendo, como consecuencia, por ejemplo, de procesos
generalizados de fusiones y adquisiciones.
Podemos calcular el valor de un cliente satisfecho, a lo largo de toda su vida útil

(costumer time value), en base a su rendimiento previsto anual, multiplicado por
el número de años en que esperamos que siga siendo cliente. En consecuencia,
podemos invertir en captar clientes, porque la inversión hecha puede
amortizarse a lo largo de varios ejercicios o, por lo menos, más allá del resultado
económico de la primera transacción.
Y una base de clientes satisfechos tiene un valor medible. Frecuentemente el

valor y rentabilidad de un cliente satisfecho aumenta con el transcurso del
tiempo, por varias razones: porque compra más del mismo producto, porque
compra más productos, porque compra más productos de gama alta con más
margen, porque disminuyen ciertos costes de atenderle y servirle, porque nos
puede recomendar a familiares y amigos mediante procesos de boca a boca, etc.
Incrementos relativamente pequeños en el grado de fidelidad de los clientes de

una empresa pueden generar importantes mejoras en la línea de la cuenta de
resultados.
El marketing relacional es muy interesante y atractivo, en teoría. Pero en la

práctica pueden darse dificultades. Puede resultar en ocasiones menos rentable
invertir en un programa de fidelización que los beneficios que se obtienen con
una estrategia de marketing tradicional y que invertir en estrategias de
promociones o precios.
La cadena de valor
Se pueden alcanzar ventajas competitivas centrándose en actividades o procesos

operativos específicos dentro de la empresa. Para analizar las fortalezas o
debilidades de una empresa, esas actividades deberían descomponerse en los
diferentes pasos que permiten crear o añadir valor. La cadena del valor de Porter'
es un medio idóneo para realizar este análisis. La identificación de la cadena del
valor de una empresa ayuda a comprender la importancia relativa de cada una de
las actividades que la integran. Esto se logra «agregando» la empresa en las
actividades que son importantes desde el punto de vista estratégico.
Las actividades que integran la cadena del valor. véase la Figura 2.7. se pueden
clasificar en dos grandes grupos: actividades primarias (logística interna.
operaciones, logística externa. marketing y ventas y servicios) y las actividades
de apoyo (infraestructura. gestión de los recursos humanos. desarrollo de la
tecnología y compras). Las actividades de apoyo son funciones que se integran y
repercuten en las actividades primarias que se realizan dentro de la empresa.
Podría ser útil, ademas, ampliar el análisis subdividiendo las actividades

primarias que integran la cadena del valor. Por ejemplo. la actividad de
marketing y ventas podría subdividirse en las actividades que conforman la
gestión del marketing. entre las que se incluirían publicidad, gestión de la red de
ventas, actividades operativas de la red de ventas y promoción de ventas.
Las empresas incrementarán sus ventajas competitivas dependiendo de la forma

en que organicen y gestionan las actividades que integran la cadena del valor.
2.2.1. Los beneficios de las empresas
El marketing relacional es una herramienta estratégica para cualquier empresa

que hoy día desee ser competitiva cuyo objetivo es incrementar la relación que
mantenemos con los clientes de mayor rentabilidad. La estrategia relacional se
focaliza en incrementar la duración de la relación con los clientes y la
profundidad de esa relación, es decir seguir vendiendo durante más tiempo y
aumentar el volumen de las ventas, esto último bien incrementando el volumen
de las ventas o incorporar nuevos productos a la venta.
El coste de captación de clientes es diez veces mayor que el coste de su

retención, el objetivo es pasar de una estrategia transaccional solo preocupada
por realizar una simple venta, a una estrategia relacional enfocada a la venta
reiterativa y de mayor volumen con los clientes rentables.
Existen muchos beneficios como resultado de mantener una relación duradera

con los clientes, Carmen Barroso junto a Enrique Martin (1999) definió, en su
libro Marketing Relacional (libro que usamos en esta materia) definen algunos
beneficios que siguen siendo muy similares a los que mencionados por Manuel
Alfaro (2004) explico, que una forma diferente. Estos autores definen lo
siguiente:
Reducción de tasa de deserción

Donde un estudio realizado por Reichheld y Sasser(1990), demuestra que las
empresas de servicios pierden al año, aproximadamente, 20% de sus clientes,
estando en un mercado desarrollado, la retención de clientes sería mucho
más costoso; el mismo estudio revelo que las empresas de servicios que logran
reducir un 5% su tasa de deserción, mejoran sus beneficios en un una cifra
cercana al 80%, ya que los costos realizados para la captación de nuevos clientes
suele ser más costoso.
Los beneficios aumentan al transcurrir el tiempo

Para Reichheld y Sasse (1990), las personas preferirán pagar montos extras por
adquirir servicios de una empresa que ya conocen que arriesgarse por una nueva
y que puede ser menos costosa, debido que con el tiempo la empresa se ha
ganado el derecho de gozar de la confianza que tienen de él, siendo este una
garantía del servicio que esperan los clientes.
Reducción de esfuerzos
Como se mencionó en el primer punto, un beneficio del marketing relacional,
gracias a la disminución de tasa de los clientes “desertores”, es la disminución
de los costos para atraer nuevos clientes, debido que un porcentaje de los
clientes son leales, gracias a las buenas relaciones que se han mantenido a los
largo del tiempo, al punto que estos se vuelven referentes del producto o del
servicio que la empresa ofrece.
Estos tres puntos, explicados de forma resumida expresan la eficiencia y eficacia
que resulta trabajar bajo un programa que asegure el buen entendimiento y
relación que obtiene la empresa con los clientes. Si bien los beneficios del
marketing relacional son similares a la fidelización del cliente, estos difieren
en el momento en que se define el motivo del porque el cliente se mantiene
fiel a la empresa; ya que como se explicó anteriormente, la lealtad de un
cliente se puede deber a más de un motivo (bajos precios, barreras de salida,
ser los únicos con presencia en el área, etc.), haciendo creer a la empresa que
no es necesario obtener programa y/o sistema que tenga como objetivo conocer
a los clientes y fidelizarlos, para mantener buenas relaciones en el tiempo.
Fuente: http://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/ulima/3396/
Li_Ojeda_Ricardo.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Resumen de Beneficios:
A) Incremento de las compras.Los clientes se vinculan más a la empresa y le
dedican un % mayor de sus compras.
B) Costos más bajos. Menos esfuerzo marketing.
C) Publicidad gratuita por medio de comunicación de boca en boca.
D) Retención de los empleados.
2.2.2. Beneficios para los Clientes.

Construir y mantener una base de Clientes Leales no sólo beneficia
a la organización sino también a los clientes que se benefician de la relación a

largo plazo.
Los clientes mantendrán la relación cuando lo que reciban (BENEFICIOS) sea
superior a lo que entregan (COSTES).
A) BENEFICIOS DE LA CONFIANZA.
Sentimientos de seguridad o confianza con el proveedor, junto con una
disminución del riesgo y ansiedad, ya que conocen nuestras necesidades y
preferencias.
B) BENEFICIOS SOCIALES.
Con el tiempo se desarrolla una relación social cliente-proveedor que disminuye
la posibilidad de cambiar de proveedor.
C) BENEFICIOS DEL TRATO ESPECIAL.

Trato preferencial.
Acuerdo de precio especial.
Acuerdos específicos especiales.
Fuente: https://www.uv.es/~toran/mkservitm/descarga/tema06mkser.pdf
2.2.3. El origen de la relación
Como hemos expuesto con anterioridad, la mayoría de los autores coinciden a la

hora de afirmar que los individuos somos poco proclives al cambio, de tal manera
que cuando iniciamos una relación, generalmente la mantenemos. Por ello, ahora
nuestra intención es analizar qué impulsa a un cliente a comenzar dicha relación.
Sheth y Parvatiyar (1995) establecen que, en el mercado de consumo, la

reducción de la elección es el punto esencial del comportamiento de un individuo
dentro del marketing relacional. En este sentido, y teniendo en cuenta las
teorías sobre el comportamiento del consumidor, enuncian tres aspectos básicos
que influyen sobre éste a la hora de iniciar una relación:las influencias
personales, las influencias sociales y, por último, las influencias institucionales.
Así, desde el punto de vista de las influencias personales, hay varias razones por
las que disminuir la posibilidad de elección de un suministrador empuja al
individuo a mantener un comportamiento relacional. Entre ellas están las
siguientes: en primer lugar, porque reduce la percepción de riesgo que lleva
consigo cualquier decisión futura. Así, si el proveedor siempre es el mismo, el
nivel de riesgo al tomar la decisión es mucho menor.
En segundo lugar, Los consumidores quieren optimizar su experiencia en su
aprendizaje y recompensarse a si mismos con refuerzos positivos en su
comportamiento; en tercer lugar, porque reduce la tensión psicológica del
individuo, y por último, en cuarto lugar, los consumidores esperan obtener
ganancias futuras que refuercen, aún más, su forma de actuar.
En cuanto a los aspectos sociales, debemos tener en mente

que tanto la sociedad en general, como la familia o los grupos
sociales de referencia en particular, tienen una gran influencia en el
comportamiento de los individuos, en ocasiones, el grado de influencia es tal que
determina qué debe comprar un cliente, estableciendo los modelos de consumo
que son considerados aceptables para el grupo social al que pertenece. Todo
ello implica, según estos autores. que los individuos reducen su elección en busca
de obtener los beneficios de la socialización, no obstante, hay que tener
presente que si el grado de presión sobre el individuo es demasiado elevado, este
puede reaccionar negativamente. En términos de marketing relacional ello

implicaría que, si se crean barreras excesivas o los
costes de cambio son demasiado elevados, puede ocurrir que,
En vez de mantener la relación, esta se acabe rompiendo.
Finalmente, en cuanto a las influencias institucionales, Sheth y Parvatiyar (1995)

señalan cuatro tipos de instituciones que tienen gran ascendencia sobre el
comportamiento del consumidor y que juegan un papel muy activo a la hora de
reducir, por parte del cliente, la elección de proveedor, estas instituciones
son: el gobierno, la religión, los empresarios o patrones y el mercado. Vamos a
analizar el papel que juega cada una de ellas:
El gobierno, teniendo en cuenta los diferentes grados de control que ejerce en

los distintos países, limita la elección del consumidor. Para ello utiliza multitud
de mecanismos que podemos agrupar en las diferentes leyes, normas especificas
o reglas que están vigentes en cada nación. Lógicamente, la existencia de estas
son más que necesarias por el bien de la convivencia de cada sociedad, pero ello
no evita que de forma muy directa, acaben teniendo una gran influencia en la
posible elección de cada consumidor.
Por su parte, el contexto religioso también tiene una gran influencia en el

comportamiento del consumidor. Ésta se concreta, básicamente, en los aspectos
morales y espirituales que influyen a la hora de determinar que productos o
servicios son adecuados para el consumo en función de la religion que
profese el individuo. Hay tres razones esenciales por las que los individuos
cumplen con los mandatos que marca su religión: en primer lugar, la fe o la
confianza que mantiene en la misma, el sentirse bien consigo mismo a través de
un sentimiento de obligación y de gratificación y, en último lugar, el miedo a no
presentar un comportamiento consecuente con sus creencias, por los electos que
de ello se puedan llegar a deducir.
Aunque no existen muchos estudios rigurosos y profundos sobre la influencia que

los empresarios ejercen en los comportamientos particulares de sus empleados,
lo cierto es que, de una u otra manera, si existe una importante ascendencia
sobre lo que el individuo debe adquirir y usar, no sólo para su consumo personal,
sino para el de toda su familia, en este sentido, al muchas ocasiones se espera
que el empleado viva en un tipo de casa determinada, en cierta zona de la
ciudad y que posea un tipo concreto de vehículo. EI consumidor acepta estas
limitaciones por miedo a entrar en conflicto con la jerarquía de su empresa y
para no ser rechazado por el grupo de referencia que comparte en ella.
Finalmente, el mercado también tiene una gran influencia en la reducción de

elección. Los mecanismos utilizados, en este caso, son diferentes a los analizados
en las restantes instituciones, puesto que aquí estamos haciendo referencia a
ciertas restricciones que limitan la posibilidad de elegir por parte del
consumidor, por ejemplo, la limitación de horario en la apertura de determinados
servicios (como restaurantes, bancos, comercios…) la localización geográfica de
los mismos, la forma de pago en ellos, etc. En definitiva. lo que el mercado
realiza en términos de cuando, como, donde, etc., a través del uso de la
publicidad, precio, merchandising y de otras variables posibles de marketing-mix,
tienen una gran influencia a la hora de determinar el comportamiento futuro del
consumidor.
Teniendo en cuenta lo expuesto, la cuestión esencial es ¿por qué los clientes

llevan a cabo un comportamiento relacional? Según Sheth y Parvatiya (1995), son
cuatro las razones que los empujan a ello: en primer lugar, alcanzar una alta
eficiencia en sus decisiones: en segundo lugar, reducir la tarea de captación de
inflamación: en tercer lugar, alcanzar una mayor consistencia cognitiva en sus

decisiones, y finalmente, en cuarto lugar, reducir el riesgo asociado con las
decisiones futuras.
Por su parte, Bagozzi (1995) plantea una visión diferente a la analizada hasta
ahora. Este autor propone que los consumidores entran a formar parte de una
relación por una diversidad de razones. y como resultado de ello se produce una
reducción en la elección, pero que dicha limitación nunca ha sido el motivo en si.
En este sentido, el plantea que el motivo más común y determinante para entrar
a formar parte de una relación es que el consumidor considere a esta como el
camino mas sencillo para satisfacer sus objetivos. Es decir, las personas tienen
como meta adquirir una serie de productos y servicios para su consumo, y la
relación estable con el proveedor es el instrumento para poder alcanzarlos. No
obstante, es posible que determinados individuos entren a formar parte
de una relación solo por el mero hecho de estar presentes en la misma y no
porque esta se presente como un instrumento para alcanzar la meta propuesta.
Dicho en otras palabras, el marketing relacional puede llegar a ser un fin en sí

mismo para determinados consumidores.
Por otra parte. cuando han sido analizadas las influencias sociales como razón
para reducir la elección de suministrador, es necesario tener en cuenta, según
Bagozzi (1995). la diferencia existente entre los aspectos normativos y los
aspectos sociales denominados informales. En este sentido, el propone que el
deseo que un individuo puede tener por un producto o servicio puede llegara ser
contraproducente si está basado en un proceso de imitación. Para realizar esta
proposición se fundamenta en que muchos consumidores no tienen solo falta de
tiempo para la adquisición de los bienes. sino que tampoco tienen claro lo que
realmente desean. De ahi que hagan suyos los deseos y necesidades de aquellos
que les rodean en el momento de la compra, de tal manera que cuando se
produce el uso o el consumo del bien se genera en el individuo un importante
grado de frustración.
Por ello hay que saber distinguir claramente las necesidades intrínsecas de los
individuos de aquellas que se producen exclusivamente por imitación del grupo
social al que pertenecen. Las empresas que consigan transformar los deseos por
imitación en deseos intrínsecos de los clientes, pueden alcanzar una nueva vía
para obtener una ventaja competitiva.
Finalmente Bagozzi (1995) señala que entre los diferentes candidatos que
constituyen las bases para construir una relación estable en el mercado -
intercambio, influencias sociales, emociones interperaonales, etc.- hay que
destacar la reciprocidad como alma del marketing relacional. La reciprocidad
tiene dos funciones esenciales: en primer lugar, a nivel de grupo crea y mantiene
el equilibrio en el balance social, y a nivel individual refuerza el amor propio de
los actores de la relación.
La reciprocidad juega un papel muy interesante en los diferentes intercambios

económicos, sobre todo en aquellos que se desarrollan cara a cara. Así, por
ejemplo, un comprador puede permanecer fiel a una empresa en concreto
porque haya percibido una recompensa extra en un intercambio pasado.
A nuestro entender, y como conclusión, podemos señalar que los individuos y las
empresas se interesan por formar parte de una relación estable en el momento
en que son conscientes de que van a conseguir un valor superior, gracias al
mantenimiento de la relación. Ello implica, lógicamente, la asistencia de una
reciprocidad en las distintas acciones que se van a desarrollar a lo largo de la
misma y, como resultado, se va a producir una reducción a la hora de elegir
el suministrador del producto o servicio. No obstante, esto no significa que la
relación no pueda concluir en el momento en el que, por ejemplo, el valor que el
cliente percibe que va obtener con una nueva relación sea superior al que
actualmente recibe con su proveedor.
Llegados a este punto, debemos volver a resaltar el importantísimo papel que el

valor percibido por el cliente tiene dentro del marketing relacional.
2.2.4. El análisis del valor desde el punto de vista de! cliente
El análisis del valor, desde el punto de vista del cliente, es una tarea sumamente
compleja. Dos son las causas esenciales que, a nuestro entender, generan esta
dificultad:
a. En primer lugar, su elevada subjetividad.

b. En segundo lugar, y derivada de la anterior, que las percepciones que tiene

cada individuo de lo que ha recibido van a depender de la información que
disponga de partida para poder realizar el proceso interno de evaluación.
Todo ello ha motivado una falta de unanimidad a la hora de concretar este

termino, de tal manera que cada uno de los diferentes autores que lo han
tratado dan su propia definición sobre él.
Podemos considerar a Zeithmal (1988) como uno de los autores pioneros en el

estudio del mismo. Tras la realización de un estudio empírico, llegó a la
conclusión de que es un concepto altamente personal y subjetivo, de tal manera
que, a la luz de los resultados alcanzados en su investigación, los consumidores
pueden agruparse en cuatro categorías diferentes en función de las respuestas a
qué entendían por dicho termino: en el primer grupo se encontrarían
aquellos individuos que consideran al valor como sinónimo de precio bajo; en el
segundo se sitúan aquellos que piensan que valor es cualquier cosa que tenga un
producto o servicio: por su parte, en el tercer grupo se encuentran aquellos que
establecen que valor es la calidad que reciben por el precio que pagan, y
finalmente, en el cuarto grupo están aquellos individuos que plantean que el
valor es lo que el consumidor obtiene en función de lo que el da.
Como acabamos de exponer, la primera definición se centra en el precio,

elemento esencial que el cliente tiene en cuenta a la hora de valorar un
producto o servicio. No obstante, lo cierto es que trata dicho concepto de forma
muy limitada. Por su parte, la segunda de las definiciones propuesta está muy
cercana al concepto de utilidad económica, que encuentra grandes defensores en
el ámbito de marketing (Lambin. 1995), mientras que la tercera enlaza los
conceptos de calidad y valor. Zeithmal (1988. p.14) aglutina estas cuatro
acepciones en una definición global que, básicamente, se fundamenta en
la cuarta definición. En este sentido, este autor propone que “el valor percibido
puede ser considerado la valoración global que hace el consumidor de la utilidad
de un producto, en base a las percepciones de lo que recibe y lo que da.
Debemos resaltar que en este estudio se muestran las amplias dificultades que
existen para concretar este termino.
En aras de alcanzar una mayor unanimidad, los profesores Bigné, Molliner y

Callarisa (1998) realizan una investigación que pretende clarificar las distintas
aportaciones que se han efectuado en los últimos tiempos sobre este concepto.
En dicho trabajo se analiza la posible relación entre las cuatro definiciones
anteriormente señaladas por Zeithmal y las propuestas por los restantes
investigadores. Así, debido a la limitación de la primera definición, que ya hemos
comentado con anterioridad, ninguno de los autores revisados se ajusta a ésta.
Por el contrario, si existen semejanzas entre los planteamientos de Butz y
Goodstein (1996), Gale (1994), Carr (1992),Lovelock (1991), etc., con respecto a
las tres restantes definiciones.
No obstante, hemos de destacar, al igual que otras Investigaciones (Anderson,
Jain y Chintagunta, 1993; Kotler, Cámara y Grande, 1996) la supremacía de la
marta propuesta frente a las anteriores, ya que en ella se abarcan todas las
posibles circunstancias a las que se enfrenta un sujeto (Bigné, Molliner y
Callarisa. 1998).
Woodruil (1997) señala que existe bastante unanimidad por parte de los
investigadores a la hora de considerar el valor percibido como algo inherente al
uso del producto o servicio. Ademas, establece que es algo percibido por los
consumidores más que objetivamente determinado por el vendedor, es decir,
destaca nuevamente el carácter altamente subjetivo de este termino.
Finalmente, coincide en señalar que el valor percibido implica un intercambio
entre lo que el consumidor recibe -calidad, beneficio, valor monetario...- y
lo que da para adquirir y usar un producto.
A pesar de que existe cierta unanimidad a la hora de definir el valor percibido

siguiendo las pautas marcadas por la cuarta de las propuestas analizadas, lo
cierto es que nos encontramos que los distintos autores que han tratado este
concepto mantienen algunas divergencias en relación al mismo. Tal y como
señalábamos anteriormente. Bigné, Moliner y Callarisa (1998) analizan estas
diferencias con el objetivo de clarificar qué se debe entender por valor
percibido. Dichos autores encontraron tres locos claros de divergencia.
• En primer lugar, algunas de las definiciones propuestas utilizan conceptos tales

como la calidad y la satisfacción, terminos también altamente subjetivos. Ello
implica una dificultad adicional a la hora de comprender claramente que se
quiere expresar con dichas definiciones, sobre todo si tenemos en cuenta que
tanto la satisfacción como la calidad son conceptos cuyos contenidos todavía se
encuentran en fase de discusión dentro del area de marketing.
• EI segundo foco de divergencia surge a la llora de determinar que componentes

constituyen las diferentes dimensiones positivas y negativas de la definición.
Asi, entre los componentes positivos se consideran tanto el beneficio esperado
como el beneficio asumido, la calidad, la satisfacción, la utilidad, el servicio
superior, el valor del personal, el valor de la imagen, etc. Por su parte. entre
los diferentes sacrificios destacan el precio, el riesgo, el tiempo. el esfuerzo y
los diferentes tipos de costes que aparecen a lo largo de toda la literatura (de
puesta en marcha, operativos, financieros, psíquicos, de disposición, etc.)
Ademas, en estas definiciones y tras la determinación de los diferentes
componentes, se encuentra implícito un planteamiento básico: ¿como pueden
las empresas llegar a medir el valor que percibe el cliente? Llegar a dar
respuesta a este interrogante sera un paso esencial para las diferentes
estrategias empresariales, ya que las distintas organizaciones desean conocer
cuales son las herramientas adecuadas que deben aplicar para alcanzar el valor
deseado de sus productos y servicios.
Por otra parte, el valor percibido difiere en función del instante temporal que
estemos considerando, así como de las circunstancias que rodeen al sujeto. Ello
da lugar a que los diferentes investigadores no estén siempre hablando del mismo
valor percibido, lo que da lugar a una tercera fuente de discrepancia. En este
sentido, hay autores que hacen referencia al valor percibido antes del momento
de la compra, durante la compra y después de la misma, llegando a identificar
entre un valor deseado y un valor recibido (Woodruff, 1997). Por ello, debemos
considerar que el valor es un concepto dinámico, y no solo porque va cambiando
con el tiempo, sino porque los diferentes atributos que usa el cliente para
valorar el producto o servicio también se modifican.
A tenor de lo analizado, estos autores proponen la siguiente definición sobre el

concepto de valor: ¨El valor percibido puede ser considerado la valoración global
que hace el consumidor de la utilidad de una relación de intercambio, basada en
las percepciones de lo que recibe y de lo que da¨ (Bigné, Molliner y Callarisa,
1998, p. 12).
En ella destacamos la incorporación del aspecto dinámico que esta presente en

cualquier relación y que, por otra parte, es ampliamente reconocida por lodos
los investigadores. En definitiva, valor es lo que la empresa entrega o transmite
al cliente, y no los productos, servicios o ideas en sí.
El objetivo básico de cualquier empresa debe ser aumentar el valor del cliente. A
medida que este se incremente y, ademas, se utilicen los mecanismos adecuados
para que el resto de las empresas competidoras no puedan imitar fácilmente las
acciones en este sentido desempeñadas, mejor situación competitiva para la
empresa. Hemos de volver a destacar el carácter totalmente subjetivo de dicho

concepto, que dificulta, en gran medida, que las organizaciones puedan llegar a
conocer realmente cómo valoran los clientes sus productos y servicios, sobre
todo si tenemos en cuenta los continuos cambios que estas valoraciones sufren a
lo largo del tiempo.
No obstante, las empresas deben ser conscientes de que el valor del
cliente es la base para su estrategia, y que deben realizar todos lo esfuerzos que
están en sus manos para conseguir alcanzar este objetivo por tres razones
esenciales (Ale, 1994, p.62):
1. Hace ver al cliente desde el punto de vista de una inversión de

capital que, por tanto, ha de ser cuidada y mantenida. Por ello, un aporte
importante del presupuesto de marketing de la empresa debe ir destinada al
cultivo de la relación con el cliente.
2. Permite conocer a la empresa cuánto esta dispuesta a invertir en cada fuente

posible de nuevos clientes, dado el valor que para ella tenga en cada caso el
cliente.
3. Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una

perspectiva amplia al mismo tiempo que concreta. Al incorporar una visión de
largo plazo.
Finalmente, una vez que hemos analizado los beneficios que reciben tanto los
clientes como las organizaciones por mantener una relación en el mercado y que
hemos intentado aclarar cómo percibe el cliente dicho valor, debemos retomar el
punto de partida de estas lineas: las empresas deben preocuparse por desarrollar
y mantener relaciones continuadas con sus clientes, siempre bajo la premisa
de que dicha relación proporciona valor para todos los actores implicados en la
misma. A partir de este momento, y teniendo en cuenta todo lo tratado sobre el
tema, debemos plantearnos dos nuevos interrogantes: en primer lugar: ¿que

elementos esenciales debe desarrollar una organización para conseguir que
tanto sus productos como la prestación de sus servicios estén bien valorados a
los ojos de los clientes?; en segundo lunar: ¿cómo debe valorar la empresa a sus
clientes para conocer que recibe ella a cambio en rada relación?
Con respecto al primer interrogante señalaremos que, a nuestro entender,

existen una serie de pilares básicos que deben estar presentes en todas aquellas
organizaciones que deseen desarrollar una estrategia relacional en su mercado.
Sin ellos, difícilmente podrán conseguir que sus clientes valoren adecuadamente
sus productos y servicios. En cuanto al segundo de los interrogantes. ya hemos
analizado los beneficios que, de una forma general, logran las organizaciones en
el momento que mantienen una relación con sus cuentes.
A partir de este momento lo que nos interesa es cómo pueden las empresas llegar
a conocer que tipo de valor genera cada cliente, ya que cada uno de ellos
aportará un valor diferente para la misma. En este sentido, las organizaciones
centrarán sus esfuerzos en aquellos sectores de clientes que sean más rentables
en estos términos, invirtiendo menos en aquellos otros de los que recibe poco
valor a cambio. Para ello, la empresa necesita conocer el ‘valor de vida del
cliente'. A responder a estas dos cuestiones dedicaremos las siguientes páginas de
este libro.
UNIDAD 3. LOS PILARES DEL MARKETING RELACIONAL.

3.1. Introducción.
El nuevo paradigma del marketing se ha concretado principalmente en la

atención y el cultivo de la relación entre el cliente y la empresa. Como
consecuencia de lo anterior, según refiere Abad (2006), surge a principios de los
años ochenta, del siglo precedente, el término Marketing Relacional o de
Relaciones, de la mano del profesor Leonard Berry en la Universidad de Texas, en
el transcurso de una conferencia que pasaría a los anales de la historia.
En realidad el origen de este concepto es tan antiguo como los propios

negocios, los pequeños comercios de los poblados o barrios tenían un número
limitado de clientes a los cuales conocían muy bien, les recomendaban en
función de sus compras y consultas, es decir mantenían una relación de confianza
y compromiso con ellos, el reto de los nuevos tiempos es actuar de esta forma
pero cuando se tienen miles de clientes.
Este término ha sido analizado por varios estudiosos entre ellos Alet (1994),
quien considera que “el cliente es la base de la vida de la empresa y ésta debe
adaptarse a sus necesidades hasta el punto de conseguir integrarlo dentro de su
misma organización” y más tarde en su segundo libro (1996), precisa que “es el
proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes,
creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a
vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores
fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación”.
3.2. El papel de los servicios
A partir de los años ochenta, asistimos a una auténtica revolución sobre el

servicio al cliente. Prueba de ello es el importantísimo crecimiento que presenta
el sector terciario en estos últimos años, estimándose que. para el año 2000,
dicho sector alcanzará en numerosos países más del 80% del producto interior
bruto. En este sentido, por ejemplo, el área de producción ha ampliado su visión
pasando a denominarse operaciones, implicando con ello la posibilidad de
extender los conceptos y técnicas que se han desarrollado en las actividades
fabriles al campo de las empresas de servicios. Ello trae consigo una modificación
en el concepto de actividad productiva, de tal manera que en la actualidad se
considera como tal aquellas transformaciones que implican en su proceso tanto
los bienes tangibles como intangibles, y que tienen como objetivo satisfacer las
necesidades de los clientes a través de la generación de valor (Díez, Galán y
Martín, 1996). Estos nuevos planteamientos en áreas funcionales de la empresa
dirigidas tradicionalmente a los bienes tangibles son una de las múltiples
muestras de los importantes cambios que, en este sentido, se están produciendo.
Desde este momento, pocas han sido las empresas y los sectores económicos que
no han considerado que un elemento básico dentro de su estrategia empresarial
debe ser una esmerada atención a su clientela, llevando a cabo programas de
cuidado al cliente. Debemos considerar que este ha sido, en la mayoría de los
casos, uno de los primeros pasos que las distintas organizaciones han dado hacia
todo aquello que implica el desarrollo y mantenimiento de una estrategia
relacional. Además, debemos resaltar que muchas empresas no son realmente
conscientes de la transformación que están sufriendo sus tácticas y estrategias
de marketing, avanzando poco a poco en el continuum que Grónroos (1995)
estableció en su momento. Estos programas de cuidado al cliente, que serán
analizados con mayor detenimiento en capítulos posteriores de este manual, van
mucho más allá de los objetivos que se marcaban las empresas a través de
mecanismos como las promociones o los vales descuentos, que perseguían casi
exclusivamente una repetición de compra por parte del cliente. En la actualidad,
estas acciones de marketing van dirigidas a un trato especial al cliente en busca
de su fidelidad en la relación.
Como decíamos anteriormente, para comprender la evolución que se está

produciendo en este campo, debemos tomar como punto de partida el análisis
del mundo de los servicios.
Un servicio es un fenómeno bastante difícil de delimitar, ya que es un concepto

que abarca numerosos significados. Hasta este momento, son múltiples las
definiciones realizadas por los diferentes investigadores en este campo, pero
todas ellas presentan el problema de su limitación, ya que ninguna consigue
abarcar claramente todo aquello que se debe incluir, directa o indirectamente,
en este término. Esto es debido a que cada vez son más diversas las actividades
cotidianas realizadas por las empresas que son consideradas como servicios.
En la actualidad, casi cualquier producto puede transformarse en un servicio si se

llevan a cabo actividades que pretendan satisfacer Ias demandas especificas de
un cliente (Orónroos, 1990). En este sentido, en el momento en el que a un
producto en concreto se le practican ciertas transformaciones para ajustarlo a
las peticiones del cliente, debe ser considerado más como un servicio que como
un producto en sí -por ejemplo, una máquina es un producto, pero la forma de
atender las necesidades de los clientes a su medida con dicha máquina es un
servicio-. Esta situación da lugar a que, desde el punto de vista de los
consumidores, sea cada vez más problemática la distinción entre productos y
servicios: salvo determinados bienes económicos que son claramente
estereotipados en una alternativa u otra. existe una amplia gama de bienes de

difícil delimitación.
Una simple revisión de las distintas definiciones propuestas (Berry, Bennet y

Brown, 1989: Kotler, Cámara y Grande, 1995: (Grónroos, 1990, etc.) nos permite
señalar que todos los autores mencionados están de acuerdo en que el servicio es
un proceso, es decir, son realizaciones -mientras que los productos son
considerados como objetos- en los que la interacción entre el cliente y el
suministrador, cuando existe, juega un papel esencial. En definitiva, un servicio
es un proceso en el cual se ve envuelto el cliente, a veces por un largo periodo
de tiempo; otras, sólo por un instante; en ocasiones de forma regular, mientras
que otras veces solamente de manera puntual. En cualquier caso, es el origen
para una posible relación (Grónroos, 1997).
3.3. Las actividades de Marketing
3.3.1. La gestión de clientes.
Gestión de relaciones con los clientes. CRM
Conocida en la literatura de habla inglesa por (Customer Relationship

Management) y representada por las siglas CRM en la mayoría de las bibliografías
que tratan el tema.
Este concepto surge a principios del año 2000 erigiéndose como el término del
año, sin embargo, más que una novedad fue una evolución natural del conocido
Marketing relacional, la que se debió en gran parte a las nuevas tecnologías de la
información y las comunicaciones, sobre todo aquellas dedicadas al
almacenamiento y análisis de los datos de los clientes, impulsados sin duda, por la
tecnología Internet.
Es considerado básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente

necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las
herramientas CRM son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
"teoría" del marketing relacional.
Se coincide con Martínez-Vilanova (2004), en que las razones básicas para

implantar un CRM son:
• Los clientes son cada vez menos leales

• El punto de vista del vendedor no siempre es el mismo del cliente, es decir, el

primero piensa en retener al segundo y este piensa quedarse con el que le ofrezca
mayor valor por dinero gastado
• El cliente quiere estar bien y oportunamente informado
• El cliente espera ser recompensado por su fidelidad
• El vendedor necesita información de sus clientes para tomar decisiones

adecuadas
De acuerdo con Muñiz (2001), “no se debe confundir ni identificar CRM con la
tecnología; es sobre todo una estrategia de Marketing destinada a construir
proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada
empresa, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos
consumidores y en un rendimiento económico mayor.
Otros estudios coinciden en considerarla como una estrategia de negocio “….que

busca la optimización del beneficio, ingresos y satisfacción del cliente, a través de
la organización de la compañía, alrededor de segmentos de clientes, así como
fomentar los complementos de satisfacción del cliente y la implantación de
procesos centrados en el cliente” (Gartner group, citado en Giner, 2004).
La base del éxito de su implantación está en “… el correcto manejo de la

información, aplicándola a los diferentes aspectos de la relación tales como el trato
al teléfono o el dispensado por los vendedores” (Martínez-Vilanova, 2004)
Alonso (2005) introduce en su concepto los términos fidelización y lealtad de

clientes, aclarando también que CRM no es un software, aunque no niega la
contribución de estos a la eficiencia de la gestión.
Otra visión del tema es la de Navarro (2006) pues la ve como una “filosofía
corporativa en la que principalmente se trata de entender al cliente, conocerlo y
poder detectar todas sus necesidades”. Por su parte, Carrión (2006), considera
que se debe poner al cliente en el centro del modelo de negocio y conseguir que
toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente,
mientras que Zapata (2006), los profesionales españoles del Instituto de Comercio
Electrónico y Marketing Directo (ICMED, 2001) y Gasalla (2003) coinciden con lo
anterior pero la asumen como una herramienta que permite a las empresas llegar
a conocer más a fondo al cliente creando una relación duradera, con el diálogo,
como hilo conductor.
Las soluciones CRM son la posibilidad real de mantener relaciones estrechas y

duraderas con nuestros clientes. Permiten hacer un mejor uso de los datos
obtenidos en cada contacto con ellos, es decir determinar la información relevante
para el negocio en cuanto a comportamiento de compra frente a nuestros
productos o servicios: frecuencia, volumen, tipo de producto, grado de satisfacción

dado entre otras cosas por sus reclamaciones, devoluciones, quejas; en resumen
tener un historial que permita construir una relación de mutua confianza,
comprometiendo en el proyecto a todos en la organización.
Es posible su aplicación tanto en las PYME como en las grandes empresas,

ambas persiguen el mismo fin y la mejor forma de lograrlo es con clientes fieles y
rentables, aún cuando para ello sea necesario incurrir en determinados costos y
haya que esperar un tiempo por los beneficios. Para ello se apoyarán en la
tecnología a su alcance y que se adecue a los objetivos propuestos.
En el análisis de los conceptos de CRM se aprecia que los estudiosos del tema
referidos, lo realizan desde distintos puntos de vista: como una herramienta
informática y/o gerencial, una filosofía de trabajo, una metodología de ventas, una
estrategia, un sistema de información,…., en realidad es todo eso, los puntos de
coincidencia están en la posibilidad de conocer, dar atención personalizada y
fidelizar a los clientes más rentables con el apoyo indispensable de la tecnología.
“El objetivo del CRM consiste en la optimización del valor para el cliente, que
repercute directamente en el aumento de valor para la empresa” (Fernández
2001), el que se concreta en:
• Mejora en los procesos de relación con el cliente actual y potencial.
• Incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre los clientes y por

tanto el grado de diferenciación e individualización entre distintos clientes.
• Detección de nuevas oportunidades de marketing y ventas derivada del

conocimiento adquirido.
• Mejor adecuación de las ofertas y servicios a las necesidades o deseos del

cliente
• Reducción de los costos asociados a las campañas de marketing y ventas.
La indispensable correspondencia entre la optimización del valor tanto para el

cliente como para la empresa requiere la medición del valor en tres dimensiones:
tiempo de respuesta a las demandas del cliente, volumen de interacciones con
cada cliente y rentabilidad del cliente y de la interacción con él (Fernández, 2001).
El CRM aporta enormes capacidades de personalización a la relación, que puede

ser modificada en función de las necesidades de cada cliente. Estas pueden ser
tan disímiles en dependencia del estadio del ciclo de relaciones, propuesto por
Fernández (2001) en que se encuentren. Este considera al cliente como:
1. Cliente potencial: es básico adquirir toda la información posible del mercado

recurriendo a bases de datos externas, listas abiertas, emprendiendo acciones de
presentación con diferentes socios, encargando informes de prospección y

tendencias sobre los segmentos atención prioritaria para la empresa.
2. Contact: el cliente potencial se ha hecho tangible en una primera fase a partir de

un mailing, una llamada telefónica o una entrevista de presentación.
3. Cliente: cuando ocurre una transacción, es decir un contacto efectúa una

adquisición y ya se convierte en cliente, este es un momento crítico ya que brinda
las claves para diseñar las siguientes ofertas.
4. Cliente vinculado: un cliente habitualmente comprador de los productos-

servicios de la empresa.
5. Ex-cliente: es aquel que ha dejado de adquirir los productos de la empresa. Una

base de datos de ex-clientes es la mejor fuente de clientes potenciales con la que
cuenta una empresa, pero hay que investigar por qué dichos clientes se han
retirado, para poder aprovechar esta oportunidad.
El CRM requiere la incorporación de una serie de funciones sobre la base de

datos del cliente que permita la explotación de la información relativa a los cinco
estadíos mencionados anteriormente del proceso del cliente.
Todo CRM requiere una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente que
se apoye sobre tres pilares fundamentales: Tecnología, Procesos y Recursos
Humanos, en los cuales son coincidentes los criterios de Muñiz, 2001; Navarro,
2002; Cestau, 2006; Copete, 2006 y Zapata, 2006. A estos pilares, Navarro, 2002
y Zapata, 2006, añaden un cuarto no menos importante: Estrategia.
I-Tecnología: la tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la

información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por
donde se ha producido: fax, e-mail, fuerza de ventas, también es importante
destacar que hay soluciones al alcance de empresas de todos los tamaños y
sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en
función de sus necesidades y recursos.
Si se dispone de una buena base de datos de sus clientes, se sabrá cómo

prefieren y cuando prefieren ser localizados para sus comunicaciones, ahorrará
mucho tiempo y dinero en llamadas o faxes cuando tanto ellos como usted utilicen,
por ejemplo, el correo electrónico para sus comunicaciones, tampoco se debe ser
más rápido que ellos, se deben mantener abiertos los canales tradicionales de
mensajería para los que no disponen aun de recursos tecnológicos.
Estas bases de datos son herramientas informáticas que permiten explotar los
datos de los clientes actuales y/o potenciales de la empresa, convirtiéndolos en
información con vistas a obtener el máximo beneficio y rentabilidad. El éxito estará
dependiendo en mayor o menor medida de la calidad y fiabilidad de las mismas.
Los datos recogidos se pueden clasificar en tres tipos:
1. Datos de clasificación o tipológicos: aquellos que definen al cliente, es decir,

de identificación, localización, sociodemográficos, socioeconómicos, profesionales,
psicográficos...
2. Datos de consumo: aquellos que se refieren a la compra y uso de los

productos de la empresa, condiciones, cantidad, lugar, situaciones de compra,
precio pagado, reincidencia...
3. Datos de la historia promocional: aquellos que se refieren a acciones

comerciales y promocionales que la empresa haya realizado con sus clientes, las
respuestas obtenidas, los métodos de seguimiento utilizados... Internet, teléfono...,
y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas
predeterminado.
Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la solución
CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Datawarehouse y Datamining
(Fernández, 2001).
El Datawarehouse es un almacén donde se integra toda la información interna y

externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idónea para recoger
y tratar la información operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la
empresa desarrolle actuaciones de Marketing. La información se organiza de
forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de consulta orientados a las
necesidades de negocio.
Datamining: es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de

técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el
Datawarehouse, es decir, permite la modelización de la información recogida.
Su finalidad es obtener patrones de comportamiento entre determinados

conceptos de información de los clientes. Es posible prever la demanda, analizar
la cartera de productos, hacer una simulación de precios/descuentos, hacer una
simulación de campañas o investigar y segmentar mercados. En sentido figurado
es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes.
El Datawarehouse a través de su herramienta estadística, el Datamining, ha

renovado la gestión de las relaciones con los clientes al facilitar a los responsables
de marketing y ventas la modelización y la programación de los contactos
(Fernández, 2001).
II- Procesos: los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la
máxima rapidez las necesidades de los clientes. Es necesaria la utilización del
enfoque de procesos, la redefinición de los mismos para optimizar las relaciones
con los clientes, resultando procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más

rentables y flexibles, nuevas tecnologías con viejos procesos serán un fracaso
seguro.
III- Recursos humanos: las personas de la organización son, al final, la clave de

todo sistema CRM. Es la parte que determina su éxito o su fracaso y no se puede
infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus
temores, sus dudas ante su implantación. Es necesario, sobre todo, formarlos en
esta nueva filosofía de servicio al cliente. La implantación de la tecnología no es
suficiente. Al final, los resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las
personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando
el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este campo, la
tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la
comunicación interna son las herramientas clave.
IV- Estrategia: Obviamente, la implantación de CRM debe estar alineada con la

estrategia corporativa y estar en consonancia con las necesidades tácticas y
operativas de la misma. El proceso correcto es que el CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca
deben implantarse sin que sea coherente con ella.
Esto se debe concretar en el enfoque estratégico de la administración de la

empresa, puesto que la estrategia de marketing relacional trata de gestionar la
base de clientes de tal forma que se puedan identificar oportunidades de negocio y
explotarlas de forma eficiente, extrayendo su máximo potencial, viendo a los
clientes como un recurso auténticamente escaso que se debe optimizar.
Esta estrategia busca la obtención de la rentabilidad actual y futura de la empresa

a través de la satisfacción superior de sus clientes, estableciendo unos vínculos
con ellos que sirvan de escudo a los actuales y futuros ataques de la competencia,
debido al mayor conocimiento de sus necesidades, deseos y expectativas.
Es de destacar que tal como predijo Muñiz, (2001) “…durante los próximos años
se hablará de CRM. Muchas empresas adquirirán sólo tecnología creyendo que
ése es el remedio a todos sus males sin darse cuenta que la clave y el mayor
esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia de CRM.
Y mientras ese cambio cultural no se produzca, que va a ser complicado, no se
podrá hablar de estrategia CRM, al menos de una forma global como la
entendemos”.
“La esencia de todo esto se basa en aprovechar las tecnologías de información y

comunicación para que resulte más sencillo, agradable y valioso para los clientes
realizar negocios con su organización de la forma que deseen y, al mismo tiempo,
maximizar el valor de cada interacción” (Herrera, 2006).
Por todo lo anterior es que se recomienda que la implantación del CRM sea un
proceso estructurado, analítico y bien fundamentado en la ideología que tiene la
empresa, es decir el software se debe adaptar a la empresa y no la empresa al
software. Lo que significa que deberá hacerse y planearse paulatinamente, para
evitar así riesgos en los resultados. Esto ayudará a las empresas a incrementar
los casos de éxito. “Es determinante que esta se lleve a cabo por un grupo
multidisciplinario, que tenga el respaldo de la alta dirección, que pueda proponer la
modificación de aquellos procesos de la organización que estime
necesarios” (Rev. PYMEs, 2003; citada en Muñoz, 2005).
Como refiere Chica (2005), “la integración del concepto de “organización centrada
en el cliente” es indispensable para la competitividad de las organizaciones, pero
esta transición es compleja, tanto organizacional como tecnológicamente hablando
y ha de ser soportada por una metodología consistente, así como por correctas
herramientas de medición de manera que refleje si se ha justificado o no la
inversión en esfuerzo humano y dinero. Ya no es solo servicio, es relaciones y de
cómo se adecue nuestra organización y como las administremos estaremos
hablando de éxitos o de fracaso.”
Metodologías para su implantación
Para la construcción de un sistema de CRM es necesario contar con una

metodología de trabajo, que permita recorrer el camino de la conversión de datos
en información de utilidad para quien la recibe y que este sea capaz de convertirla
en conocimiento y acción.
El concepto de metodología ha tenido múltiples definiciones, puede ser entendida

en un plano más general, más particular o más específico. “En un plano más
específico significa un conjunto de métodos, procedimientos, técnicas que
regulados por determinadas requerimientos nos permiten ordenar mejor nuestro
pensamiento y nuestro modo de actuación para obtener descubrir nuevas
conocimientos en el estudio de los problemas de la teoría o en la solución de
problemas de la práctica” (De Armas et al., 2006)
En la bibliografía revisada se han encontrado diversas metodologías para la

implantación de CRM. Para su análisis, se elaboró una tabla comparativa (Anexo
1) que muestra los pasos que conforman cada una de ellas y sus autores. A
continuación se comentan brevemente:
La metodología propuesta por Navarro (2002), para el desarrollo de un proyecto

de estas características contempla un grupo numeroso de etapas tales como: el
análisis de la estrategia, personas, procesos y tecnologías CRM existentes
actualmente en la compañía; a partir del cual se definirán los objetivos y visión del
proyecto; así como la estrategia; los segmentos y la propuesta de valor para cada
uno de ellos; los cambios organizacionales necesarios en los procesos, en la red
de ventas, en el área de marketing y en el área de atención al cliente;
determinante es también como realizar la gestión de la información de los clientes

y la de los puntos de contacto. Mención aparte merece la etapa de la
determinación de las soluciones tecnológicas y de integración a emplear ya sean
estándar o a medida; la determinación de la rentabilidad del proyecto; el diseño del
cuadro de mando comercial, su seguimiento y control.
Otra de las metodologías analizadas es la de Navarro (2002b) que contiene las

siguientes etapas: definición de objetivos y visión del proyecto CRM, donde deberá
quedar plasmada "cómo será la organización tras la implementación del proyecto",
aunque considera necesario realizar antes, un análisis inicial, para conocer tanto
los puntos fuertes como débiles de la organización; luego se definirá de la
estrategia, haciendo énfasis en la determinación de los segmentos y la propuesta
de valor para cada uno de ellos. A continuación se realizarán los cambios
organizacionales en los procesos y en las personas; también introduce la
utilización de correctas prácticas para la gestión de la información. Tras tener
definidos los objetivos de negocio, los procesos y la estructura organizacional,
considera que es el momento de pensar en la tecnología, escogiendo la solución
tecnológica mejor adaptada a sus necesidades concretas; para el final reserva la
no menos importante etapa de seguimiento y control que posibilita la toma de
decisiones.
La metodología aplicada por Navarro (2003) en una empresa del sector de la

alimentación partió de un diagnóstico para analizar los puntos fuertes y débiles de
la organización así como las oportunidades y amenazas existentes en el mercado;
le siguió una revisión de la estrategia de la compañía. Posteriormente se definió la
estrategia de CRM, marketing y ventas, para ello, se hizo una segmentación del
mercado actual y potencial para una perfecta asignación de recursos,
concentrándolos en las áreas más rentables y desinvirtiendo en las áreas con
menos oportunidades; luego se definió el plan de ventas y se implantó un cuadro
de mando comercial; finalmente propone la ejecución del plan de comunicación y
gestión del cambio con vistas a conseguir la alineación de los integrantes de la
compañía con la nueva estrategia, y a su vez, comunicar al mercado un mensaje
de renovación y dinamismo propio de su larga trayectoria. En su aplicación se
obtuvieron excelentes resultados.
Otra de las metodologías analizadas fue la empleada por Navarro y Fernández

(2004) en una empresa del sector industrial. Los pasos seguidos en esta ocasión
fueron entender a los mercados y a los clientes, es decir disponer de un sistema
de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente los
clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales,
haciendo énfasis en el concepto de segmentación; diseñar la oferta, o sea, ofrecer
a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan realizando un
procedimiento para automatizar estas actividades. Vender fue el siguiente paso a
través de la adecuada gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el
uso correcto de los canales, la eficiencia de los procesos de seguimiento de
ventas y la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales. La
última etapa consistió en la fidelización de los clientes viéndola como una

consecuencia más o menos directa de su satisfacción y la cual vendrá de haber
desarrollado correctamente las anteriores etapas CRM.
Alberto Costa (2002), recomienda que la metodología a emplear comience con el

análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización;
continúe con la definición del alcance funcional, es decir las áreas y funciones que
comprenderá, así como un primer planteamiento de calendario; se definan los
objetivos, las mejoras en los procesos y en la organización, el plan de gestión del
cambio para conseguirlo de manera no traumática. Considera indispensable
continuar con la elección de la solución tecnológica y del implantador más
adecuado, definiendo el calendario aproximado y el presupuesto asociado, así
como los parámetros para medir el retorno de la inversión del proyecto.
Finalmente propone la implantación del CRM y el seguimiento y control estricto de
los objetivos previamente definidos, así como de los elementos críticos para la
rentabilidad del proyecto.
La metodología referida por Giner (2004), sugiere realizar en primer lugar un

análisis de la posición de la empresa desde el doble plano: estrategia con los
clientes e integración de las tecnologías en ella, para posteriormente identificar la
salud de la cartera de productos, incluyendo la determinación de los segmentos de
los clientes, a partir de los cuales deberá diseñar políticas de relación para cada
tipología y los cambios organizacionales necesarios para implantar dichas
políticas.
En la metodología empleada por Fernández (2005), se siguieron las siguientes

fases: identificación de la estrategia de ventas y marketing de la empresa donde
se hizo una revisión de cartera de productos y se identificaron las familias en
progresión y/o regresión, las nuevas áreas de negocio a medio plazo y largo plazo
proponiendo la eliminación de áreas de negocio no rentables, se identificaron y
clasificaron los segmentos por hábito de compra, rentabilidad e interés estratégico.
En una segunda fase se evaluaron los procesos de atención al cliente, de ventas,
de adquisición de conocimientos e información, de explotación de los datos para la
obtención de la verdadera información de valor, de selección de la cartera de
productos según necesidades, de fidelización, entre otros, para su mejora y
redefinición. La última fase propuesta la del reinicio del ciclo de ventas.
Este estudio demostró la necesidad de su utilización, puesto que en la puesta en

práctica de un sistema de esta magnitud no debe haber improvisaciones
maximizando las posibilidades de éxito y minimizando los riesgos.
Fuente: Balido León, R. “Del Marketing Relacional a los Sistemas de Gestión de las
Relaciones con los Clientes (CRM). Metodologías para su implantación" en
Contribuciones a la Economía, Nº 82, julio 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/
ce/2007b/rbl.htm
3.3.2. La gestión de empleados.
Marketing interno: Cuando el empleado es el cliente
A simple vista se observan aspectos comunes entre el marketing relacional y el

marketing interno, ¿cuáles son los puntos en común y las diferencias más
destacables de ambas metodologías?
El marketing relacional se ocupa de gestionar el valor que se genera en las
relaciones con los clientes, fundamentadas éstas en el conocimiento profundo de
los clientes y de sus necesidades, y en una creciente lealtad mutua.
Podemos inferir, por tanto, que si equiparamos y consideramos a los empleados

como clientes internos, también debemos profundizar en el conocimiento de sus
necesidades, a sabiendas de que el valor que se genera a través de la relación
con ellos tiene que ver directamente con la productividad, el crecimiento del
capital intelectual y la innovación en marketing la empresa.
Una matizada diferencia entre ambas modalidades del marketing nos haría
observar que el marketing relacional sólo debe actuar en clientes rentables,
mientras que en el márketing interno esta proposición admite, necesariamente,
diversas reconsideraciones.
Aunque si pensamos que el conocimiento, el talento, el compromiso, la

motivación, la actitud y la entrega no suelen ser características repartidas
homogéneamente en una plantilla, quizá debamos entender que con los
empleados también se puede y se debe aplicar un cierto criterio de
“rentabilidad” discriminada.
¿Cuál es el objetivo central del márketing interno?
El marketing interno trabaja para mejorar el aprovechamiento del valor de los

profesionales de una organización y para fortalecer la relación con sus clientes.
En definitiva, se ocupa de conseguir una alineación óptima de los empleados con
los objetivos de la organización, en especial con el de la ineludible orientación al
cliente.
Últimamente se viene comprobando que las relaciones positivas dentro de una

empresa son una fuente de beneficios para el conjunto de la organización.
¿Cuáles son las principales ventajas que se desprenden de la correcta gestión

del capital intelectual?
Una correcta gestión del capital intelectual se traduce en una gestión adecuada
del capital humano y del capital estructural. Estamos hablando de los complejos
intangibles aunque, por suerte, cada vez hay más técnicas analíticas y contables
para medir y cuantificar las variaciones de ambos capitales.
Las ventajas que disfruta una organización que posee un capital intelectual
eficazmente gestionado tienen que ver con una más eficiente gestión del
conocimiento, mayores habilidades de las personas para realizar las tareas
encomendadas, superior capacidad de creatividad e inventiva para afinar y
reducir los costes de los procesos, y, desde luego, una mayor sincronía con la
filosofía, la cultura y los valores de la empresa. Es decir, el capital intelectual
bien gestionado genera más valor en las relaciones con los empleados y en las
relaciones con los clientes.
¿De qué forma el marketing enfocado a la gestión de personas se proyecta al

exterior de la empresa? 
 
En el “exterior” de la empresa, la primera consecuencia contrastable tras la
aplicación eficiente y constante del marketing interno es la mayor satisfacción
de los clientes. Es algo ya demostrado y casi axiomático, que es que no hay
satisfacción de los clientes si no hay satisfacción de los empleados.
Aunque, por experiencia, cuesta cada vez más hacer distinciones conceptuales
entre clientes externos y clientes internos. Hay clientes y nada más. A todos,
externos e internos, hay que aplicarles los mismos enfoques y similares
herramientas de gestión.
¿Qué valores aportan este tipo de herramientas a la gestión de los recursos

humanos?
En muchísimas empresas aun predomina la cultura de administrar recursos

(humanos) y todavía no han llegado a gestionar/relacionarse con personas. Las
herramientas que utiliza el marketing interno, insisto, son las mismas que se
utilizan en el marketing convencional. Se trata de estudiar las capacidades y las
necesidades de las personas de la organización para conseguir que la función que
necesitamos que se realice en nuestro proceso productivo, se haga en las
mejores condiciones posibles, para la empresa y para el empleado.
Esas herramientas, como la comunicación bidireccional, inducen al

convencimiento de que la formación es necesaria tanto para mejorar la
productividad como para mantener la empleabilidad de los trabajadores. La
motivación y el reconocimiento, aportan eficacia a la responsabilidad de
administración de recursos humanos y desarrollan importantes habilidades en la
gestión de personas.
¿Cuáles son los primeros pasos que debe dar una empresa que desee
desarrollar un plan de marketing interno?
Un plan de marketing interno tiene escasas posibilidades de demostrar su

extraordinaria eficacia potencial si no está asumido y respaldado por el top de la
organización. El aval y la implicación sin fisuras de los números uno de la
empresa son absolutamente precisos para poder avanzar por este camino.
Lo primero que hay que hacer es estudiar lo que piensan, sienten y quieren los
empleados, pero para ello, la empresa (la dirección) tiene que tener muy claro
que ha de ser coherente y obrar en consecuencia con los resultados que aporte la
investigación. A partir de ahí, como en el márketing convencional, hay que
construir ese plan de márketing que tratará de solucionar el déficit que se
detecte y de diseñar la política conveniente para que el capital humano de la
compañía coadyuve a la consecución de los objetivos empresariales, e incluso la
lidere.
¿Qué efectos tiene sobre la motivación y el rendimiento de los empleados?

El trabajador debe sentirse útil con la aportación de su talento a la empresa; y
tiene que sentirse satisfecho con las condiciones en las que realiza su trabajo y
con el compromiso que gustosamente adquiere al firmar mentalmente cada día
el contrato con la empresa.
Ese contrato no es de mera transacción; es un contrato emocional que

“firmamos” con ellos y que significa que tiene que ser provechoso para ambas
partes. De lo contrario, la transacción está desequilibrada, es asimétrica y eso no
es nada bueno para nadie.
La empresa quiere que se realice una función necesaria para ella con calidad, en
tiempo y forma, y el trabajador quiere recibir por ello una remuneración en
parte tangible y en parte intangible. Y la avidez por ésta última cada vez es
mayor.
En el marketing hacia los clientes externos lo que tratamos de conseguir es la

lealtad de los clientes, para que se sientan satisfechos con la calidad de nuestros
productos o servicios, y con la atención y la calidad de servicio que les
dispensamos.
La mejor de las hipótesis sería: nos compran siempre o casi siempre a nosotros,
cada vez más cantidades, y también van adquiriendo esos nuevos productos que
vamos lanzando porque creemos conocer bien sus gustos y necesidades. Ese
indudable valor del cliente leal para nuestras compañías tiene que ir
necesariamente unido, o en paralelo, al valor que nuestra empresa tiene que
tener para el cliente.
Eso mismo sucede con los empleados, con nuestros primeros clientes. En este
caso, las herramientas a utilizar para conseguir su lealtad son las mismas, y el
tipo de relación que hay que establecer con ellos es exactamente el mismo que
el que establecemos con los clientes externos.
¿Cómo evolucionará en el futuro?
Sin ninguna duda, en un futuro próximo va a haber una creciente e importante

demanda de profesionales que sean expertos en el marketing de gestión de
personas, pues sólo así podrán conseguir captar y retener el talento que
necesitan las organizaciones para conseguir sus objetivos.
3.3.3. La gestión de las expectativas
El cliente y sus expectativas del servicio
Las expectativas del cliente, es, lo que esperan los clientes de su proveedor que
seria lo siguiente:
·La mejor calidad del producto o del servicio.
·Al menor coste.
·Acompañado de un buen servicio.
·Entregado a tiempo.
·Que sea flexible para atender las especiales o urgentes necesidades del cliente.
La insatisfacción del cliente existente es en buena parte desconocida y siempre
superior a la estimada, lo que dificulta su gestión eficaz.
1. Tipos de expectativas de servicio.
Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes

sostiene distintos tipos de expectativas de servicio:
Conocemos dos niveles de expectativas.
- 1º nivel de expectativa: servicio deseado que es el nivel de servicio que el

cliente espera recibir. Es una combinación entre "lo que puede ser" y lo que se
considera que "debe ser".
- 2º nivel de expectativa: servicio adecuado que es el umbral del servicio

aceptable.
Zona de tolerancia: es decir, representa "la expectativa mínimo tolerable”

Los servicios son heterogéneos en el sentido de que su ejecución puede variar de

un proveedor a otro, e incluso entre un mismo empleado.
El grado en que los clientes reconocen y aceptan esta variación se le denomina

"zona de tolerancia".
Cuando el servicio se sitúa por debajo del servicio adecuado - el nivel mínimo
aceptable- el cliente está muy insatisfecho, mientras que si se sitúa por encima
del servicio deseado, el cliente se sentirá muy satisfecho.
Distintos clientes tienen diferentes zonas de tolerancia. Unos la tienen más

estrecha y tienen tendencia a estar insatisfechos, mientras que otros la tienen
más amplia y tienen tendencia a estar más conformes.
Las zonas de tolerancia también varían de acuerdo con los diferentes atributos
del servicio. Así, cuando más importante es un factor, menor es la tolerancia
frente a ese factor (El Precio).
Fuentes de expectativas del servicio deseado:
Son los estados o condiciones esenciales para el bienestar físico o fisiológico del
servicio, son factores fundamentales que configuran el nivel del servicio
deseado.
- Intensificaciones permanentes del servicio: Son factores individuales y

estables que incrementa la sensibilidad del cliente ante el servicio. Uno de estos
factores más importantes suele denominarse:
- Expectativas derivadas del servicio: se presentan cuando las

expectativas del cliente son dirigidas por otras personas. Otro factor importante
es:
- La filosofía personal del servicio: Es la actitud genérica que subyace en

los clientes acerca del significado del Servicio y la conducta apropiada de los
proveedores del servicio.
Fuentes de expectativas del servicio adecuado:
- Intensificadores transitorios del servicio:
Son factores individuales temporales y de corto plazo que provocan que el

cliente sea más consciente de la necesidad del servicio (una avería del coche,
nos hace buscar un servicio mecánico=
Percepción de las alternativas del servicio:
Puede elegir entre otros proveedores y hacérselo él (cortar el césped)
- Auto percepción del papel del cliente en el servicio:
Las percepciones de los clientes acerca del grado de influencia que ejercen sobre
el nivel de servicio que reciben.
Las zonas de tolerancia de los clientes pueden expandirse cuando sienten que
ellos no cumplen con sus papeles.
- Factores situacionales:
Se definen como las condiciones en las que se presta y que el cliente observa que
va mas allá del control del proveedor del servicio, es decir, los clientes admiten
que la disminución de la calidad del servicio no se debe a errores de la empresa
que presta el servicio.
Factores que influyen el servicio deseado y el percibido:
- Promesas explícitas del servicio:
Son las afirmaciones acerca del servicio que una organización hace a sus
Clientes.
- Promesas implícitas del servicio:
Son las ideas que se relacionan con el servicio sin llegar a ser explícitas.
- Comunicación boca- oreja:
Se concibe como una fuente de información imparcial por lo que goza de gran
credibilidad.
- Experiencia pasada:
Supone que ya se cuenta con una exposición anterior. Las expectativas suelen ser
más realistas debido al conocimiento adquirido.
Las expectativas están clasificadas en varios tipos todo depende del cliente y los
atributos del servicio ya que hay unos clientes que sienten mas satisfechos que
otros siendo la misma calidad de servicio o del producto como también el
atributo del servicio influye ya que si es una servicio o producto muy importante
menor es la tolerancia hacia este factor. Los tipos de expectativas son las
siguientes:
• SERVICIO DESEADO: Es lo que el cliente espera recibir de un servicio o

producto relativamente excelente, como por ejemplo: cuando una persona
va hacia un hospital a recibir un servicio medico puede que sea bueno,
regular o deficiente pero si esta persona se dirige hacia una clínica,
esperara un servicio completo y relativamente excelente. 
• SERVICIO ADECUADO: Es el nivel mínimo de un servicio o producto

deseado, es un servicio o producto relativamente bueno o regular,
ejemplo: Realizar reservas en un hotel por medio de agencia de viajes.
Luego de reservado los boletos, al llegar al hotel las expectativas deseadas
no son las que se esperaban pero el servicio del hotel es bueno 
• ZONA DE TOLERANCIA: Es el nivel que indica la expectativa mas mínima

tolerable, debajo de esto significa que el cliente esta muy insatisfecho.
Esto ocurre generalmente en servicios donde solo hay uno o dos ofertantes
en el mercado.
Organizacionalmente las empresas siempre se realizan estas preguntas:
¿Como superar las expectativas del cliente?:
Para lograr romper esta barrera se debe establecer una relación con el cliente
una relación que la vivimos día a día la relación ganar-ganar este enfoque
permite superar las expectativas del cliente
¿Las expectativas del cliente incrementaran continuamente con el servicio?
A medida que se eleva la prestación de servicio o las promesas hacia el cliente

sus expectativas aumentaran ya que estas son dinámicas si llegamos a superar la
barrera entre el servicio adecuado para alcanzar servicio deseado se alcanzara
lograr la estabilidad del cliente en dicha organización
¿Cómo mantener una empresa frente a la competencia que cumple sus

expectativas?
• esforzándose para ampliar las expectativas del cliente mejor que sus 
competidores y lograr mantener esos clientes fieles
• los niveles de servicio adecuado reflejan el nivel mínimo de desempleo

que el cliente para esto debe cumplir sus expectativas para lograr un
servicio deseado. 
• cuando las empresas quieren utilizar la calidad del servicio como ventaja
competitiva, su desempeño debe superar el nivel de servicio adecuado. 
• para fidelizar al cliente las empresas deben superar tanto el nivel de

servicio adecuado como el nivel de servicio deseado. 
Luego de haber logrado ocupar todas las expectativas del cliente debemos buscar
las formas de satisfacer el cliente ya que esta es una meta muy valiosa para toda
organización, ya que si mantenemos un cliente satisfecho se observara un
comportamiento del cliente hacia la organización de manera positiva. El hecho
de que el cliente vuelva a la organización dispuesto a pagar servicios, de que el
cliente continué usando productos, recomiende la calidad de servicios, de que
estos servicios cumplan sus necesidades actuales es lo que definirá el éxito en los
negocios.
Todos estos beneficios se pueden reflejar en la organización si se mantienen

satisfechos a los clientes. Una idea clara es mencionar lo que actualmente puede
ocurrir en una empresa si mantiene satisfecho a los clientes:
Primer Beneficio: El cliente satisfecho por lo general vuelve a comprar. Por

tanto la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por lo tanto puede tener la
posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias

positivas con un producto o servicio. Por lo tanto la empresa obtiene como
beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares
amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto,

la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar participación en el
mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como
beneficios:
1. La lealtad del cliente que se traduce en futuras ventas. 
2. Difusión gratuita que se traduce en nuevos clientes, y 
3. Una determinada participación en el mercado 
Para lograr la total satisfacción debemos como organización considerar los

elementos que conforman la satisfacción del cliente, esta conformada en 3
elementos los cuales son:
Rendimiento percibido: es el resultado del producto o servicio adquirido por el

cliente. Esta es determinada desde el punto de vista del cliente, depende de los
resultados obtenidos por lo que ha sido adquirido, depende de las opiniones
ajenas de otras personas que influyen en el cliente y del estado de ánimo del
cliente.
Las expectativas: también juegan un papel importante, fueron mencionadas

anteriormente. Satisfaciendo expectativas se logra conseguir la fidelidad del
cliente y muchos más beneficios, claro está, si la empresa logra un nivel
adecuado expectativas en el cliente.
Si es muy alto el nivel de expectativa, el cliente puede que se decepcione de la

compra. Si es muy bajo; no hay ventas, por ello se recomienda mantener un nivel
de expectativa intermedio y a la hora de recibir el producto dar mas de lo que se
ha ofrecido para llegar a un estado de complacencia.
Niveles de satisfacción: ocurre cuando un cliente ha adquirido un servicio o

producto de un proveedor, desde ese momento el cliente experimenta 3 niveles
de satisfacción los cuales son:
1. Insatisfacción: Es generada cuando el producto o servicio no cumple

con los requerimientos o expectativas del cliente. 
2. Satisfacción: ocurre cuando el cliente siente que este producto

coincide con sus expectativas. 
3. Complacencia: es el nivel que experimenta el cliente mas positivo, ya

que este servicio o producto fue más allá de sus expectativas. 
Debido a todo lo referido anteriormente no cabe duda, que el tener clientes

complacidos o plenamente satisfechos es uno de los factores clave para alcanzar
el éxito en los negocios. Para ello, una empresa necesita determinar los niveles
de satisfacción de sus clientes realizando la siguiente operación:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfacción del cliente
Pero, para ejecutar esta fórmula se necesita acudir a la fuente primaria de

información que son los mismos clientes para averiguar (mediante una
investigación de mercados):
1) el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio
2) las expectativas que tenían antes de realizar la compra. Luego, se debe

determinar el nivel de satisfacción para tomar decisiones que permitan corregir
las deficiencias (cuando existe insatisfacción en los clientes) mejorar la oferta,

(cuando el cliente está satisfecho) o (cuando el cliente está complacido)
mantenerla.
Dentro de todo este contexto, surge el reto para las organizaciones de lograr
clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una
forma que sea rentable para la empresa, porque al final de cuentas, toda
empresa justifica su existencia al conseguir un determinado beneficio.
Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a
corto, mediano y largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la
que el trabajo de todos los integrantes esté enfocado en complacer al cliente.

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Universidad Columbia del Paraguay – Carrera: Ingeniería en Marketing

Materia: Marketing Relacional

En las últimas décadas hemos presenciado un cambio dinámico en la naturaleza

“El incremento en la competencia y los cambios en los comportamientos

En el caso específico, la disciplina del marketing ha asistido a importantes cambios que

En la actualidad, el marketing está presente en todo. Tanto formal, como

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2. El enfoque transaccional de marketing: desarrollo y crisis

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1.2.1. El paradigma del marketing-mix

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1.2.2. Las consecuencias del marketing-mix en la práctica

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Pero hoy la situación es diferente, el entorno ha cambiado en esas economías

En este nuevo contexto el modelo de marketing-mix se muestra inapropiado, y su

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1.2.3. Hacia un nuevo enfoque de marketing: ¿la emergencia de un nuevo

internacionales, constituyen casos particulares que, a lo sumo, sólo requieren una

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En el entorno competitivo actual, el cliente constituye el elemento más escaso del

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Desde esta perspectiva. Gummeson (1987) afirma que el viejo concepto de

• La relación: el marketing debe estar orientado hacia la creación, el mantenimiento

1.3. EL CONCEPTO Y DESARROLLO DEL MARKETING RELACIONAL

Como ya hemos visto, el enfoque que se deriva de la definición de marketing propuesta

Las escuelas de pensamiento críticas con el enfoque del denominado marketing

Pero ante la nueva propuesta surgen inmediatamente numerosos e importantes

En este epígrafe (y en el conjunto de este libro) vamos a tratar estos interrogantes,

1.3.1. Antecedentes conceptuales del marketing relacional

Desde una perspectiva académica, el marketing relacional emerge y se desarrolla a

La investigación realizada por estas escuelas es fundamentalmente empírica, y para

Grónroos (1979,1982) introduce en el contexto de marketing la preocupación por la

Las contribuciones de marketing de servicios que surgen de Norteamérica y de Gran

sitúan rozando la frontera del paradigma de la gestión del marketing-mix.

El análisis de estas dos escuelas de pensamiento permite poner de manifiesto el

1.3.2. El concepto de Marketing Relacional.

Marketing relacional es un concepto relativamente nuevo, nacido con la literatura del

canal al marketing industrial, el marketing relacional ha sido el responsable del cambio

El marketing relacional se ha convertido en un término ampliamente utilizado, aunque

En el ya lejano 1989 Gronroos destacaba lo que denomina dimensiones del marketing

• Enfoque en el consumidor a largo plazo.

• Hacer y mantener promesas a los consumidores.

• Involucrar al conjunto de la organización en su sentido más amplio en actividades de

• Implementar interactividad en los procesos de marketing.

• Desarrollar una cultura do servicio a los consumidores.

• Conseguir y usar Información de los consumidores.

Una definición integradora se encuentra en Alet (1994); según el autor, el marketing

• Establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores conseguidos

• El marketing relacional se centra en maximizar el valor de un número reducido y

• El marketing relacional tiene como objeto relaciones con un conjunto integrado de

• Finalmente, se integran de forma estructural numerosos elementos antaño autónomos,

En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las diferentes acciones e

Uno de los autores de mayor reconocimiento Internacional en la materia, Manuel Alfaro,

1.3.3. Aspectos tácticos y estratégicos del Marketing Relacional.