Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con
relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles
respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista. Antes de
abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos
por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific Management, fue editado
en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala

La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las
funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad,
pasaba a manos exclusivas de los directivos. Mientras, la ejecución era actividad y responsabilidad de
los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su
trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la
dirección. Y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.

Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una
muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir
un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido
destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior
hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se
había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor,
1911) de los trabajadores.

Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores. Se les
consideraba como un elemento más del proceso productivo. Con capacidad para diferentes
movimientos mecánicos y repetitivos, pero sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones.
Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de
este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.

Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores. Argumentaba que un incremento en la

productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los
trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos. Con aportaciones como el desarrollo de
métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los
trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que
ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era
simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.

La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las

empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado, hasta
el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.
A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando,
al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo y rotación así
como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo,
muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras
organizaciones.

TEORÍA X – TEORÍA Y

Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al
trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y
basada en las siguientes suposiciones:

El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y económicos.
Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego
todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y
castigos.
Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los
aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien
describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas
frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una
gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva,
quien puede hacerla efectiva.

Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto
de supuestos respecto a la motivación humana es:

El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene
rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin
controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan
responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es
consustancial a la naturaleza humana.
La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas,
pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser
humano.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de
la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las personas. La organización
debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos
estos factores se desenvuelvan.

La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean
compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto
no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de
la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad,
pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.

Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más
interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción de sus propias
necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo,

aplicando una serie de ideas como las siguientes:

 Descentralización y delegación.
 Ampliación vertical y horizontal del puesto.
 Participación y dirección consultiva.
 teoria x teoría y

Implicaciones de la Teoría X y la Teoría Y en la Gestión de la Calidad

Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad, tienen
cada una de estas teorías.

La Teoría X:

Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la
dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se
utilizarán medidas penalizadoras.
Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas se dividen en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar
y de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
La Calidad es cosa de los directivos e inspectores. Se alcanza mediante el diseño y planificación de
los procesos. El control de éstos y del personal que los ejecuta.
Los empleados no se contemplan como recurso y fuente de información para la mejora.
Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y autocontrol por parte de las personas que
llevan a cabo los procesos.

La Teoría Y:

La dirección confía en el personal. Materializa esta confianza a través de la delegación de un buen

número de responsabilidades.
Los incentivos económicos se utilizan, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos.
Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.
En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de
la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de la
Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse casos
en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad establecidos. Sin
embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante
medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los
objetivos delineados.

Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de
trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.

Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como
mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por
parte del personal.

Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del
personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que está
bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.