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TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Máster en Comercio Internacional
Bloque:
Supply Chain Management
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

Apellidos: Paredes Carrasco


Nombre: Rafael
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: 15.456.323-7
Dirección: Lo Encalada # 179, Departamento N° 207
Provincia/Región: Región Metropolitana
País: Chile
Teléfono: +569 31062388
E-mail: lparedes57@hotmail.com
Fecha: 13-05-2018

Escuela de Negocios Europea de Barcelona


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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo contiene las soluciones al caso de una empresa que se


dedica principalmente a la producción, venta de cerámicas y sus derivados. El
Director de Logística tendrá que controlar el proceso de producción y la
distribución, por medio de un sistema de transporte acorde al convenio que se
firmó con un importante cliente, la cual tiene sucursales en Europa.

El informe termina con imágenes, tablas, las conclusiones o reflexiones y las


fuentes bibliográficas.

1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso


logístico.
Explica porqué es especialmente relevante un exhaustivo control
del inventario en tu organización.

Resp.: Un exhaustivo control es relevante para buscar un punto de equilibrio


entre la oferta (sucursales desde Furniturest) y la demanda; compuesta por
clientes ubicados en Estocolmo, Palermo y Viena.

Sumada a la producción y distribución de productos en Castellón.

Es decir, la producción de placas, azulejos y estructuras varias de cerámica


para la vivienda deben ser monitoreadas para evitar rupturas de stock (las
unidades solicitadas por el cliente deben ser mayores a las unidades de
productos terminados en la bodega de CERAMICOSA).

También hay que considerar que tener un stock superior a la demanda


(unidades sobrantes), podría generar un alto costo de mantenerlos en las
bodegas.

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A modo de ejemplo, se muestra una tarjeta de existencias, la cual sirve para
controlar las unidades y los valores de un producto por sucursales.

FIGURA N° 1: TABLA DE EXISTENCIAS.


PRODUCTO: Placas
SUCURSAL: Furniturest Estocolmo
TIPO DE PRODUCTO: Terminado

UNIDADES VALORES
FECHA DETALLE
ENTRADA SALIDA SALDO ENTRADA SALIDA SALDO
01-05-2018 Saldo inicial 10 100 € 1.000,00
13-05-2018 Venta (despacho desde Castellón
hacia la bodega intermedia de
Suecia). 30 70 € 390,00 € 610,00
TOTALES 10 30 € - € 390,00

Fuente: Elaboración propia.

Propón acciones para evitar interrupciones del proceso


productivo derivadas de una mala gestión del inventario.

Resp.: Se proponen los siguientes planes de acción a cada observación:

TABLA N° 2: PLANES DE ACCIÓN


# Fase Observación Planes de Acción
1. Identificar los clientes que realizan los
Interrupción pedidos más importantes en CERAMICOSA.
de la 2. Calcular las unidades mínimas de las
producción materias primas más críticas que se
1 Inicial inicial por necesitarán tener en stock, para satisfacer el
falta de pedido de los clientes importantes.
materias 3. Planificar y monitorear las unidades que
primas. vienen en tránsito para satisfacer la demanda
en las sucursales de Europa.
Paralización 1.Levantar el flujograma del proceso
2 Intermedia en la etapa productivo de cada producto crítico
intermedia clasificados en:

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por a) Placas.
problemas en b) Azulejos.
el proceso c) Estructuras.
productivo. Con el fin de conocer el ciclo y detectar las
oportunidades de mejoras.
2. Identificar por medio de un diagrama de
causa-efecto el origen de los problemas del
ciclo productivo.
3.Medir los tiempos de entrega. Entre la fecha
de solicitud del proveedor Vs la fecha del
pedido de la sucursal Vs la fecha de
recepción de las mercaderías por el
proveedor.
1. Crear un plan maestro de producción-
compra-venta en base a datos históricos de
los últimos 5 años.
2. Mantener stock de materias primas,
productos en procesos y productos
Escasez de
terminados en bodegas independientes. Con
productos
el fin de cuantificar la cantidad de productos
terminados
3 Final terminados que se dispone para una posible
solicitados
explosión de pedidos.
por los
3. Medir el impacto económico (costo Vs
clientes.
beneficio) de mantener un stock mayor a la
demanda de productos terminados
custodiados en bodega (¿Cuánto es lo
máximo que se podría tener en las bodegas
de las sucursales?).

2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de


CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.

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¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta
coordinación del producto? Propón muy brevemente una
acción para asegurar la existencia de esas variables.

Resp.: Para evitar gastos innecesarios, es importante gestionar las siguientes


variables:

TABLA N°3: VARIABLES PARA UNA CORRECTA COORDINACIÓN.


# Variable Plan de Acción
Vía e-commerce por sucursal; proponer una
1 Tarea de elevado coste.
segura recepción del pedido.
Mostrar el catálogo de productos y las
Coordinación del
2 unidades disponibles en la ciudad que desee
producto.
el cliente.
Estar atento a los productos dañados que se
3 Buen servicio al cliente. distribuyeron. Con el fin de evitar reclamos
innecesarios.
Fuente: Elaboración propia.

Propón también distintas acciones que aseguren una buena


gestión al cliente y os haga, a su vez, ser más competitivos.

Resp.: Un buen servicio al cliente, post-venta (“enfoque de la guía práctica


ENEB”); podría contener los siguientes aspectos:

1) Encuestas de satisfacción a los clientes vía e-mail y el envío de los planes


de mejoras y avances de CERAMICOSA.
2) Estudiar los productos con más devoluciones e implementar un plan de
mejora de estos (por ej.: mejorar la calidad de las materias primas).
3) Llamar a los clientes que solicitaron la devolución de cerámicas quebradas y
ofrecerles un regalo (una caja adicional de cerámicas). Para cuidar la
reputación de CERAMICOSA y mantener la fidelidad de los diferentes
clientes.

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3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso
de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.
Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Resp.: Para dar una afirmación contundente deberíamos comparar los costos
de almacenamiento Vs la probabilidad de generar las ventas y que estas sean
efectivas. Como regla general podríamos indicar que la propuesta no es
acertada considerando que la entrega de productos terminados dentro de 24
horas es casi imposible, aunque sea por tierra y directo desde España. Las
alternativas que se deberían cuantificar económicamente en base al convenio
son:

1) Castellón – Estocolmo (29 horas en transporte terrestre; 3.056 kms.).


2) Castellón – Palermo (25 horas en transporte terrestre; 2.521 kms).
3) Castellón – Viena (19 horas y 33 minutos; 2.070 kms.).

Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la


localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía
a cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y
Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar
compras online.
Resp.:

1) Castellón – Estocolmo.

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IMAGEN N° 1: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A SUECIA.

Fuente: GoogleMaps.

TABLA N°4: MEDIOS DE TRANSPORTE A SUECIA.


CANAL
MEDIO DE
DE ARGUMENTO
TRANSPORTE
VENTA
Por tierra no se alcanza a entregar el pedido en
Física Avión
menos de 24 hrs.
Al generarse la orden de compra, se podría ganar
tiempo en despachar las mercaderías desde
Online Tierra
España. Por ende, se podrían abaratar los costos
de transporte.
Fuente: Elaboración propia.

2) Castellón – Palermo.

IMAGEN N° 2: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A ITALIA.

Fuente: GoogleMaps.

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TABLA N°5: MEDIOS DE TRANSPORTE A ITALIA.
CANAL
MEDIO DE
DE ARGUMENTO
TRANSPORTE
VENTA
En España se debe salir desde el aeropuerto de
Física Avión
Ibiza para llegar en menos de 24 horas.
Al generarse la orden de compra, se podría ganar
tiempo en despachar las mercaderías desde
Online Tierra España. Por ende, se podrían abaratar los costos
de transporte. En este caso, el viaje es más directo
bordeando las costas.
Fuente: Elaboración propia.

3) Castellón – Viena.

IMAGEN N° 3: MAPA EN COCHE DE ESPAÑA A AUSTRIA.

Fuente: GoogleMaps.

TABLA N°6: MEDIOS DE TRANSPORTE A AUSTRIA.


CANAL
MEDIO DE
DE ARGUMENTO
TRANSPORTE
VENTA
En España se debe salir desde el aeropuerto de
Física Avión Ibiza para llegar al aeropuerto de Viene en 18
horas.
Al generarse la orden de compra, se podría ganar
tiempo en despachar las mercaderías desde
Online Tierra España. Por ende, se podrían abaratar los costos
de transporte. En este caso, el viaje es desde
España cruzando parte de Europa.
Fuente: Elaboración propia.

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El despacho vía avión se demoraría en general entre 15 a 18 horas. La
alternativa por barco se descarta.

Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final


teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo
a los tres escenarios.
Resp.:
TABLA N°7: PROPUESTA DE RUTAS.
CANAL
SUCURSAL
DE ALQUILER/ RUTA TRANSPORTE
(ESCENARIOS)
VENTA
1° Almacén central de Castellón a
Almacén intermedio (Tallverga, Suecia).
2° Almacén intermedio (Tallverga) a
Estocolmo
Almacén final de Furniturest
(Estocolmo).
3° Furniturest (Estocolmo) al cliente final
1° Almacén central de Castellón a
Almacén intermedio (Roma).
Física Palermo Carretera
2° Almacén intermedio (Roma) a
Almacén final de Furniturest (Palermo).
3° Furniturest (Palermo) al cliente final.
1° Almacén central de Castellón a
Almacén intermedio (Lichtenberg).
Viena 2° Almacén intermedio (Lichtenberg) a
Almacén final de Furniturest (Viena).
3° Furniturest (Viena) al cliente final.
Fuente: Elaboración propia.

La orientación del almacén intermedio se situaría en el punto medio del país


(ruta final). Si tuviéramos más antecedentes, se podría situar en la zona dónde
existen más pedidos en promedio por mes.

En resumen, por ser un transporte por carretera, es de alta rapidez, baja


capacidad, bajo costo y mediana seguridad.

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4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros
nuevos almacenes? Justifica tu respuesta.
Resp.:

Es oportuno aplicar la filosofía de JIT, puesto que la cadena productiva tendría


que tener un costo que tienda a $0 euros o pesetas (el objetivo de los dueños
es que los costos y gastos se minimicen).

Evaluando los 5 ceros podemos afirmar:

1) Cero defectos: Por medio de la revisión de gastos innecesarios en los


trabajos de producción de placas, azulejos y estructuras varias, revisión del
estado de las maquinarias y herramientas, o supervisar el proceso de
distribución comercial en Furniturest.
2) 0 averías: Revisar exhaustivamente las maquinarias que se usan y lo
vehículos para transportar las mercaderías.
3) 0 stock: Ajustar los stocks en base a los índices de producción y pedidos de
cada sucursal (venta física y online).
4) 0 retrasos: Monitorear la espera de los pedidos, preparación de los
productos terminados y el tránsito de las mercancías a diferentes latitudes (3
países más España).
5) 0 burocracia: Basado en la automatización de las tareas administrativas y la
comunicación continua entre los colaboradores.

5. En relación a la elección de los Incoterms:

¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente


se libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?

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Resp.: Según la revisión de las 11 reglas de los incoterms del año 2010, se
considera más adecuado el grupo D, porque CERAMICOSA se hace cargo de
todos los gastos y riesgos necesarios con el fin de llevar la mercancía al país
de destino.

Se destacan las siguientes particularidades:

1) Se entrega en el destino de Furniturest.


2) CERAMICOSA designa y paga el transporte (la mayoría es terrestre).
3) CERAMICOSA asume el riesgo del transporte principal.
4) Exactamente el incoterm es el DDP, por las siguientes razones:
a. Es la máxima responsabilidad para CERAMICOSA ya que la entrega se
hace en Italia, Suecia o Austria, incluyendo la descarga.
b. CERAMICOSA debe gestionar también los trámites de importación.
c. FURNITUREST se responsabiliza de las pérdidas o mermas cuándo la
mercancía ya está bajo su control en bodega.

El incoterm DDP se resume así:

IMAGEN N° 4: DIAGRAMA DDP.

Fuente: Apunte ENEB.

Imagina que has implementado un servicio para que sea


Furniturest el que venga a recoger la mercancía a nuestro
almacén central, ofreciéndoles en estos casos un 10% de

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descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm
te interesará más en este caso?

Resp.: El grupo E; puesto que CERAMICOSA pone las mercancías a


disposición de Furniturest, en su propio almacén central (en dónde produce).

Es decir; el incoterm EXW. En donde se debe proporcionar un buen embalaje


por parte de CERAMICOSA y se exime de los trámites y gastos aduaneros. El
supuesto es que no se cuenta con personal experto en operaciones complejas.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para


el tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

Resp.: Considerando que se trabajará con almacenes intermedios y con 2


canales de venta. Se recomienda el sistema Multimodal, considerando que en
Estocolmo se podía usar también el ferrocarril. El análisis se hizo vía puntaje
(Desde 1 punto Baja o negativo, hasta 3 puntos Alta o positivo). Según la tabla.

TABLA N°8: ANÁLISIS DE LOS TRANSPORTES


¿SIST.
TRASNPORTE RAPIDEZ CAPACIDAD COSTE SEGURIDAD MERCANCÍA PUNTAJE RANKING
ADECUADO?
Carretera Alta Baja Bajo Media Todas Sí 54 3°
Ferrocarril Media Alta Medio Alta Graneles y sólidos Sí 72 2°
Marítimo Baja Muy alta Bajo Alta Contenedores No
Aéreo Muy alta Baja Alto Muy alta Alto valor No
Multimodal Alta Media Medio Media Todas Sí 72 1°
Fuente: Elaboración propia.

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CONCLUSIONES

1) El control del inventario es muy importante para CERAMICOSA, puesto que


debe buscar constantemente un equilibrio entre la oferta y su demanda.
2) Para poder cumplir con un importante convenio (supuesto: altamente
rentable), se deberá asumir el costo fijo de arrendar bodegas intermedias y
finales.
3) Una estrategia para no arrendar, es que Furniturest retire en los almacenes
directos de CERAMICOSA. Bajando los costos fijos mencionados
anteriormente, pero asumiendo una baja en los ingresos de la actividad
principal en un 10%.

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

1) BIBLIOGRAFÍAS
a. Ballou, Ronald. H. Administración de la cadena de suministro. Quinta
edición. México. Prentice Hall. 2004.
b. Ballou, Ronald. H. Logística empresarial, control y planificación. Editora:
Diez de Santos, Madrid, España. 1991.
c. ENEB (2018), Apunte SCM Incoterms 2010.

2) WEBS
a. Mapa GoogleMaps. Castellón a Estocolmo. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/dir/Castell%C3%B3n+de+la+Plana,+Cast
ell%C3%B3n,+Espa%C3%B1a/Estocolmo,+Suecia/@48.2871587,-
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b. Mapa GoogleMaps. Castellón a Palermo. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/dir/Castell%C3%B3n+de+la+Plana,+Cast
ell%C3%B3n,+Espa%C3%B1a/Palermo,+Italia/@41.6849607,3.6279573
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c. Mapa GoogleMaps. Castellón a Viena. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/dir/Castell%C3%B3n+de+la+Plana,+Cast
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