Sunteți pe pagina 1din 22

MANAGEMENTUL CARIEREI

DELIMITĂRI CONCEPTUALE - MANAGEMENT RESURSE UMANE

Delimitări ale conceptului de fluctuație de personal

Fluctuația forței de muncă este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice


organizație. O anumită rată de fluctuație există, ea este normală, mai ales în
condițiile actuale când migrația fortei de muncă a crescut considerabil, datorită
cresterii ofertelor de locuri de muncă. Când, însa, aceasta depasește anumite
limite, înseamnă că lucrurile nu stau prea bine în organizația respectivă și
conducerea trebuie să-și puna o serie de întrebări privitoare la cauzele
fluctuației. Fluctuația este determinată de o politică salarială deficitară,
neancorată în realitățile pieței forței de muncă, un mediu al muncii
neprielnic, un management de personal defectuos, relații umane
deteriorate, etc. Salariile constituie o problema sensibilă în negocierile dintre
angajator și angajat. Horia Pitariu (2003), consideră că: "cele mai multe
conflicte de muncă sunt generate de problema complexă a salariilor", și că
"majoritatea revendicărilor sindicale, implicit ale personalului muncitor, sunt
centrate pe problema spinoasă a salarizarii".

Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost


identificate cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia.
Comportamentul decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit
traseu, imediat dupa ziua angajarii, se instaureaza asa numita "criza de inductie",
manifestandu-se printr-o stare de nesiguranta privitor la accpetarea locului
respectiv de munca. Este o perioada de acomodare cu organizatia, cu locul de
munca, cu colegii, etc, acomodare in care prezenta unei asistente psihologice
este necesara, altfel poate sa apara decizia de a parasi organizatia. Durata crizei
de inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare. "Criza de
inducție" mai este mentionata in literatura de specialitate ca perioada de
"tranzit diferențial".

A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la


cinci ani de la angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca,
angajatul isi pune problema legata de dinamica postului respectiv de munca, de
viitorul acestuia, dar si de perspectivele carierei sale profesionale. Daca si
aceasta, a doua criza de inductie este surmontata, atunci se trece intr-o asa
numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul careia angajatul este putin
probabil ca va mai parasi organizatia.

Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub


urmatoarele doua aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in
vederea angajarii pe un post diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in
cadrul unei alte organizatii (Fields & Myra, 2005),ca renuntare la postul de munca
ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post similar intr-o alta
organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum, 2005).

Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:


1. din cauze dependente de angajat;
2. din cauze dependente de firma.

1.Din cauze dependente de angajat:

Incompetenta profesionala;Necorespunderea cerintelor organizatiei;


Restructurări sau reorganizari; Plecari din proprie initiativa pentru motive
personale sau familialeaa

2. Din cauze dependente de firma:Caracteristicile muncii prestate;Conditii de


munca necorespunzatoare;Program de munca necorespunzator cerintelor
angajatilor;Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la
locul de munca, cazare etc.) ;Climatul de munca; Salarii mici si sistem de
salarizare inechitabil; Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare.

Variabile predictor ale fluctuatiei de personal

In baza meta-analizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar


relativ constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel
mai bine fluctuatia de personal, depind de mediul in care aceasta functioneaza,
de domeniul de activitate, de atribute personale ale angajatilor, de cultura
organizationala Potrivit unei meta-analize recente (Griffeth et al 2000) predictorii
fluctuatiei de personal sunt clasificati astfel: variabile socio-demografice
precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in structura organizatiei.
Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot deveni foarte
curand nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura
asteptarilor si renunta la el pentru a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor,
2001). Referitor la varsta, cercetarile asupra dinamicii profesionale indica faptul
ca fluctuatia de personal coreleaza negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece
odata cu inaintarea in varsta, angajatii tind sa intreprinda mai putine
comportamente de reorientare profesionala (Cotton & Tuttle, 1986, markey & Paris,
1989). Alte linii de ceretare au relevat faptul ca nivelul fluctuatiei este mai scazut
in cazul angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a celor care sunt casatoriti
si a celor care au mai multi membri de intretinut (Burloiu, 1998).

Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al


conditiilor in care se desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala
perceput, stresul ocupational resimtit si nivelul de satisfactie profesionala
(Griffeth et al., 2000; Mobley, Griffeth, Hand, Meglino, 1979). Conflictul de rol si
ambiguitatea acestuia percepute, pot intensifica stresul ocupational care
coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau manifestata (Hom & Kinick,
2001; Kickul & Posig, 2001).

Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de


conducere, remuneratia si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si
rezultatele evaluarilor performantelor.

Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:

Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si


vechimea in intreprindere si aceasta din mai multe motive:pe de o parte, pe
masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in afara
organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele
cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.

Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul


varstei si al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.Exista situatii
frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei,
avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua
cand experienta devine un "capital" pe piata muncii.

Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea


implicarii: cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi
mai putin implicati. Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa
avem in vedere:faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si
implicit oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca intr-o alta
organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai inalt conduce la
asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere ; faptul ca
institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte
activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod
indirect, in competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de
anumiti indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai
implicate decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca
femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor.
Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult in viata organizatiei si sa
renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care considera femeia mai
putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le
raspunda (familia).

Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire,


de auto-realizare, precum si etica de munca pot fi considerate ca factori
importanti de implicare.

Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile


structurale etc.

O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza


nesiguranta locului de munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor
locuri de munca alternative in cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).

In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput


ca fiind competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate
influenta perceptia subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de
satisfactie a angajatiilor in raport cu stilul de conducere sau politica
implementata de un manager coreleaza negativ cu parasirea locului de munca
(Griffeth et al., 2000).

Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori


distali si proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de
personal au fost considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile
aferente, potentiali stresori (fizici, socio profesionali - nivel scazut de
autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului de munca (de exemplu: stil de
conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea se adauga problemele
legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor organizationale vis-
a-vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller, 1986).

Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.Costurile si


beneficiile fluctuatiei de personal

Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a


se incerca surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au
evidentiat faptul ca un anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim
pentru orice organizatie; cei care parasesc organizatia pot fi inlocuiti de
persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai bine dezvoltate in raport
cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita ca oportunitate de
promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul ca
rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu,
satisfacerea nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi
mai mici decat costurile unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru
posturile la care se inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu,
costurile totale ale flcutuatiei de personal sunt: costurile aferente procesului de
selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de performanta intre
angajatul care pleaca si noul venit).

Aspecte pozitive:

a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor


salariati

b) plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal


si la imbunatatirea conditiilor de munca.

Aspecte defavorabile:

- perturbarea fluxului de productie;

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;

- perturbarea relatiilor dintre salariati;

- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este


semnificativ;

- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit
postul era un manager de varf.

Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in


profunzime de Yvan Allaire si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise
stratégique: penser la stratégie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un
tablou sinoptic al vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice si de timp

Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie

"Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii


individului" (Zlate, 2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza
unor pespective asupra motivatiei in general pentru a ne indrepta treptat catre
specificul motivatiei in munca si referiri din literatura de specialitate asupra
influentei pe care satisfacerea nevoii de stima de sine o are. Acest proces psihic
este considerat "o structura psihica activatoare si predispozanta, cu functii de
autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate, 2000) sau, altfel
definita dintr-o perspectiva organizationala (motivatia in munca), ca "o suma a
energiilor interne si externe ce initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre
un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale"
(Popescu, 2004, apud Robbins, 1998).

Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor


prin care membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria
personalitate, pot fi stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea
obiectivelor stabilite (Vlăsceanu M., 1993, p. 281). In genere, prin termenul de
motivatie se desemneaza starea interna de necesitate a organismului care
orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia satisfacerii si disparitiei ei
(Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si
declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza
organismul, dar il directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite
obiecte capabile sa o indeplineasca.

Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt


innascute sau dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice
sau idealuri abstracte (Rosca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca
ansamblu de motive, ori ca proces al motivarii sau ca impingere spre actiune
(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si


impulsioneaza omul in activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu
M., 1993, p. 281). Motivatia este influentata de trei categorii de astfel de factori:
trebuintele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendinte; relatiile
afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte ale mediului si fata de
propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare care se
dobandesc in functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978,
p. 465), "niciodata omul nu actioneza sub imperiul unui singur motiv, ci sub
influenta unor constelatiii motivationale, in care de regula se produc si se
deosebesc conflicte".

Schema modelului motivational (Zorlenian, T., 1996, p. 263) conduce la


intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele
care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in


vederea realizarii unor obiective);

- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari


Motivatia organizationala

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru


niveluri diferite (Vlăsceanu M., 1993, p. 291)

1. Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca


trasaturile relativ stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea
participarii la munca. Dintre acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de
munca sunt cele mai relevante, constatandu-se astfel ca persoanele active,
care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze si sa participe
intens in activitatile de munca, pe cand cele care se subapreciaza necesita
interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata de munca
se manifesta sub forma de aprecieri, orientari proiectii afective care
favorizeaza sau dezaproba munca in general sau un anume gen de munca
pe baza cunoasterii unor experiente anterioare.

2. Cultura muncii.Este caracterizata prin sistemul de cunoastere,


valorizare si practicare a muncii, de relatii si comportamente in munca.
Normele, valorile, credinntele specifice societatii in care s-a dezvoltat si a
fost educata o persoana vor determina in mare masura comportamentul
acesteia.

3. Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la


conditiile logistice ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea
echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor si a locurilor de munca.

4. Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii,


la participarea in cadrul activtatii respective.

Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea


pentru munca este un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea
este contextualizata cultural si cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).

In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput


dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele
categorii de stimuli implicati in viata profesionala, Mielu Zlate considera ca
urmatorii sunt esentiali:

a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;

b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;

c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.


Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational

Motivația economică este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii


banii nu au o valoare stimulativa, ei pot capata valente motivationale prin faptul
ca ei reprezinta principalul mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe
dintre trebuintele sale. Este insa foarte grea, daca nu imposibila, gasirea unui
sistem de retribuire care sa contina numai aspecte pozitive, capabile sa-i
satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai utila este folosirea unor forme
cat mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure indeplinirea cat mai multor
nevoi. In plus, s-a constatat ca una si aceeasi forma de plata poate avea in
anumite conditii efecte pozitive iar in altele negative; de aceea, este necesara
manipularea adecvata a sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca
activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important printre celelalte
categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa munceasca
chiar si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au ajuns
la un anumit nivel financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai
prost in locul altora retribuite mai bine. Cercetarile efectuate au demonstrat ca
salariul ocupa locurile 3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce contin si alti stimulenti
capabili sa motiveze comportamentul oamenilor .In ceea ce priveste
suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta preventiva decat
creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza atitudini
pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).

Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca.


Ea apare ca urmare a raportarii omului la munca sa.la particularitatile
acesteia.Dar munca ca activitate umana complexa poate fi interpretata din mai
multe puncte de vedere .

Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea


realizarii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se
desfasoara sau din perspectiva finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot
sa constituie in stimuli motivationali: - munca ca si cheltuiala de energie fie ea
fizica sau intelectuala nu duce dupa cum se crede de obicei la o epuizare a
organismului; in anumite limite, acest consum de energie poate fi placut in
sine,devenind o veritabila sursa motivationala; - conditiile muncii reprezinta un
alt parametru care poate deveni un stimul motivational

Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si


cele legate de

particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea


motivatiei fie pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a
abandonarii. Problema care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot
motiva diferit indivizi diferiti sau chiar pe unul si acelasi individ in momente
diferite;

- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este
perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este
imprecis vag constientizat sau considerat greu realizabil.

Motivatia psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca,


omul se raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau
parteneri de munca,la grupul din care face parte sau la alte grupuri anvecinate.

Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda


statut social , le prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le
satisface,prin intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite
stimularea si angajarea in activitate a tuturor membrilor grupului,oferind astfel
posibilitatea realizarii,prin unificarea eforturilor,a unor performante crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in


calitate de sursa pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este
interactiunea membrilor,precum si natura si intensitatea relatiilor care se stabiles
cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune declanseaza motivatia.Valoarea
stimulatorie are doar acea interactiune care respecta anumite reguli, care dispune
de o serie de particularitati discriminate in funtie de caracteristicile
psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile specifice
grupuluidin care ei fac parte Printre acestea putem mentiona;
natura,calitatea,intensitatea interactiunii dintre membrii grupului; valoarea pe
care o au relatiile pentru cei ce intra an interactiune; tipul relatiilor
interpersonale; masura in care permite realizarea scopurilor individuale.
Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic",
considera ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si
subliniaza faptul ca un angajat trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare
intrinseca pentru a indeplini unele sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se
poate crea. Sumrow, considera teoria lui Maslow interesanta si folositoare in
domeniul organizational prin claritatea cu care poate fi determinata o
pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate face
este constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa aduca satisfactiii
angajatului, in felul acesta contribuind la satisfacerea nevoilor de stima si
actualizare foarte importante din punctul de vedere al teoriei pe care se
fundamenteaza acest articol. Ca o concluzie, el sfatueste toti managerii sau
personalul implicat in evaluarea si directionarea resurselor umane sa
foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire pentru a
identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu organizational.
In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care
employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si
Dundis (2003), sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva
angajatii in cadrul unui program rapid de schimbare sanatoasa a industriei
actuale. Lucrarea autorilor are ca obiectiv prezentarea unei noi perspective in
ceea ce priveste modelul propus de Maslow, dar implementat in orientarile
organizationale actuale. Autorii mentineaza ca, din perspectiva lor, modelul
ierarhic inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia de stima, nevoia
de autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale si ofera
deasemenea o oportunitate pentru acumularea de noi informatii si experiente.
Preocuparea actuala pentru programele de formare psihologica, de training, care
este tot mai presanta pentru mediul organizational nevoi umane individuale dar
cu sfera de aplicare universala, in opinia autorilor. Concluzia la care Benson si
Dundis (2003) ajung este ca raspuns la intrebarea: "cum procedeaza cineva
pentru a-si motiva angajatii in fata unei cereri de piata in crestere, in special
in momentele cand li se va solicita sa asigure aceasta crestere a productivitatii
cu putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca angajatii sa se simta in
siguranta, necesari si apreciati. Este consemnat si faptul ca acest lucru nu este
tocmai usor, dar daca liderii iau in calcul nevoile indizizilor, noile tehnologii
care provoaca schimbarea si analizeaza felul in care le pot combina pe cele
doua , motivarea efficient a angajatilor si devotamentul acestora este realizabil.

O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-


categorization, and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive
and Sustainable Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner,
sustin ca teorii precum cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa
afirme ca motivarea personalului pentru competitie si dezvoltare, este cea mai
buna varianta de motivare in munca Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea
interpreteaza nevoile ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-ului. Aceasta
analiza sugereaza deasemenea faptul ca un rol important il va juca procesul de
motivare a grupurilor de munca si in sustinerea acestei afirmatii autorii
mentioneaza o cercetare (Taylor) in care angajatii sunt dispusi sa se implice si sa
adopte un comportament civilizat decat sa se lase manipulati de tehnici de
constrangere a grupurilor, precum invocarea mandriei si respectului. Rezultatele
arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de
colectiv, mai degraba decat la nivel individual.

Teoriile motivatiei

Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in


diferite forme cum este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este
acesta directionat ca mai apoi sa fie stopat. Avand ca punct de reper fie
continutul fie procesele motivationale, aceste teorii pot fi grupate, dupa anumiti
autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):
1. Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor /
nevoilor umane ca fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia
unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru a carei indepartare se urmareste, prin
eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica in acest
sens, este teoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943. Maslow,
porneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-
o taxonomie a importantei satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu
teoria ERG a lui Alderfer, care incearca sa explice motivatia cu ajutorul a
trei tipuri de necesitati: nevoia de existenta (nevoile fiziologice si cele de
securitate, intalnite si la Maslow), nevoile relationale (se directioneaza
spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor de apartenenta a le lui
Maslow). Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la Maslow o
necesitate de ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea
unei nevoi superioare pentru un angajat, va putea fi un factor motivator
spre reintarirea nevoilor de relationare ori de existenta. Astfel Alderfer
contureaza un nou proces motivator: procesul regresiei prin frustrarea
unor nevoi. O alta teorie motivationala de cotinut este modelul motivatiei
de realizare a lui McClelland, care este considerata, (apud Panisoara,
2007) a fi cea mai functionala pentru viziunea organizationala asupra
motivatiei. Modelul porneste de la ideea ca nevoile reprezinta "o
reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate,
caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului
cu mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile studiate de McClelland, care
nu sunt ierarhizate asemeni lui Maslow sau Alderfer, sunt cele de
realizare, afiliere si putere. Teoria care incheie seria teoriilor
motivationale de continutt, este teoria bifactoriala implementata de
Frederik Herzberg. Intitulata si "teoria celor doi factori", aceasta include
doi factori, factori de mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea
postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si
procedurile companiei si relatiile interpersonale) si factori de dezvoltare
(natura muncii in sine, realizarile, reccunoasterea, responsabilitatea,
dezvoltarea personala si avansarea).

2. Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii


psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare
aceasta, se mai numesc si cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile
oamenilor asupra mediului, de modul in care acestia il inteleg si
interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii (Adams). Ma
contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi fundamentez
cercetarea

Teoria lui Abraham Maslow sau Piramida trebuințelor


Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor.
Cu cat o nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica
individului respectiv. Se observa astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor.
Ele includ necesitatile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul,
igiena), somnul, sexul si o temperatura relativ constanta a corpului. Odata ce
individul isi satisface acest nivel de necesitati, se poate concentra pe nevoile de
siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si apartenenta. In acest nivel se includ
nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.

La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea


venita din partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu,
acceptare, etc) cat si din respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere,
adecvare, competenta. Nesatisfacerea nevoilor de stima rezulta in descurajare,
si pe termen lung in complexe de inferioritate. O nevoie pronuntata de acest fel
(de exemplu nevoia pentru admiratie) are la baza nesatisfacerea unor nevoi care
stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare estetica.

Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a


fructifica la maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun.
In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii
care au atins starea de auto-actualizare intra adesea intr-o stare de
transcendenta, in care devin constienti nu doar de potentialul lor personal,
ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi traiesc adesea o
bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmică.

Teoria lui Herzberg sau teoria satisfactiei

Pentru a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la


un studiu pe care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii
bifactoriale a satisfactiei muncii, ceva mai tarziu adaptata ca teorie
motivationala. Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu
200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor,
acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit
foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente
fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si
incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini
pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice).
Raspunsurile subiectilor erau libere si trebuiau sa fie detaliate; s-au obtinut astfel
doua mari categorii de factori: factori de mentinere sau igienici si factori de
dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Factorii igienici se refera la:
salariu, statututul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru, nivelul si
calitatea controlului, relatiile interpersonale, politica si procedurile companiei.
Autorul considera ca acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci servesc
drept suport pentru a evita insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare
conduc la motivare si satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in sine,
realizarile si recunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si
avansarea. In functie de conditiile practice existente in organizatiile in care
lucreaza, specialistii in motivare pot sa adreseze intrebari asemanatoare cu cele
formulate de Herzberg. In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati
de motivare, relatiile si recunoasterea rolului.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor


postului, propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un
anumit impact asupra angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si
mai satisfacuti de munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale
de munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale. Aceste
caracteristici favorizeaza conditiile ce permit angajatilor sa experimenteze
trairea unor stari psihologice critice, care sunt correlate cu anumite rezultate,
inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de cei doi autori contine
cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari psihologice
critice.

1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati


diverse si utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente .

2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la


inceput pana la sfarsit,cu rezultate vizibile;;

3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra


celorlalti-atat in interiorul cit si in afara organizatiei.

4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in


stabilirea propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi
indeplineste sarcinile;

5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si


directe despre rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale


posturilor sunt:

a) însemnatatea muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca


fiind importanta si valoroasa;
b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care
angajatul se simte personal raspunzatorde rezultatele muncii ;

c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care


angajatul intelege in mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi


proiectate astfel incat sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera
ca fiind motivatoare si care le ofera satifactii.

Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al
relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .

In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:

- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului


eficient sau ineficient de realizare;

- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de


efect.Astfel,se cunosc suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate
transforma intr-o sursa motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o
actizitate l-ar putea motiva sa o continuie pentru a obtine noi satisfactii.Atat
motivatia cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitati pe
care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.

Ȋn ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere


la un sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris
de individul care il traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce
poate fi dar care nu poate fi observat din exterior de catre o alta persoana.In sens
strict ea este o emotie placuta pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse
(Mathis.R.1997.p.52).

Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu


intotdeauna integral constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale
persoanei fata de munca efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul
din factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologica
satisfactia muncii apare ca un rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin
ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca ar trebui sa obtina.

Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:O – E; SM = O; unde:

O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.

E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.


Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare
de insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De
asemenea cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca
oamenii,contrar simtului comun nu cauta o recompensa cat mai mare pentru
munca lor,deasemenea oamenii contrar simtului comun, nu cauta o recompensa
cat mai mica ci o recompensa echitabila cu cat contributia lor in munca este mai
mare

(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare


etc )cu atat compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este
valabil,indeosebi pentru o piata amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli
bine inradacinate si unanim acceptate .

Concepte teoretice care graviteaza in jurul conceptelor de motivatie

Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara

Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de


importante pentru a decide in privinta unui loc de munca ! Foarte putini stim
insa din experienta noastra ca acolo unde ea este aplicata functioneaza. A merge
doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din partea unui
angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare luna. Un indicator clar al
motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat, o companie
concurenta ii face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea angajatul refuza
intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator
investeste in pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija
nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o alta
companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla
cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati.
Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat
fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!

Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul


loc de munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se
poate ridica pana la 20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe
termen lung intr-o crestere a profitului de 20 - 40%, ce poate deriva numai din
performantele deosebite ale echipei!

Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si


de performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge
performanta! Motivarea non financiara iti poate optimiza afacerea O atentie
marita asupra acestor factori motivatori duce la performanta, duce la un profit
mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si volum mare de munca,
inseamna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna
pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat
de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca
avem de-a face cu performanta.In plus,capacitatea intelectuala a oricarui angajat
se dezvolta atunci cand este motivat non financiar inrucat il pune pe acesta in
situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia este dat de
volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi unitate de timp.Dezvoltarea
intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp
eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca un
angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii
inovatoare mai eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc
eficienta si performanta in companie!

Motivare non-financiara

Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala


are mai mult succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici
aceasta din urma nu trebuie lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii
echipe, fara a uita de performantele individuale (si a se crea astfel frustrari intre
angajati) este a unui manager care, la sfarsitul unui proiect de succes, si-a
recompensat echipa cu mici cadouri diferite, in functie de performante. Personal,
mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa multumesti pe toata lumea si
de a evita eventualele frustrari ale angajatilor.

Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima


motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul
rand la recunoasterea meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie
apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele sale, astfel ca recunoasterea,
de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult
mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.

Prezent si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea non


financiara:

Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea


stimulariinon financiare nu dureaza o vesnicie.Pentru ca un asemenea program
sa fie in continuare "proaspat" si eficient, trebuie sa evaluezi periodic ce merge
bine s ice nu merge asa de bine in legatura cu programul .Indicatori ca
programul pe care il folosesti sr putea avea nevoie de evaluare sunt ;

􀂃 Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca


nimeni nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost
recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci
o evaluare a programului este necesara.
􀂃 Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini
angajati(si manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul
pentru acest program este in continua scadere. Un program de recunoastere
bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa
participe la acest program recnoasterea primita este valorificata.

􀂃 Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe
seama programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de
acest lucru este clar momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica
acestui program este clar momentul sa reevaluati scopul acestui program .
Pentru ca programul de recunoastere si recompensa sa fie eficient, premiile
primite prin intermediul acestui program ar trebui sa fie o onoare ,nu o gluma.

Idei de motivare non financiara:

. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;. Mici cadouri, de


aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .
Abonament pe un an la internet la domiciliu;. O zi libera;. Pune o steluta
aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu
un bilet de multumire;. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele
colegului care trebuie recompensat ;. Un picnic cu toti colegii din echipa;.
Biletele de multumire scrise de mana (managerului);. Anunt in newsletter-
ul companiei;.Pizza party cu tot departamentul;. Sa citesti scrisori de la
clientii multumiti in fata angajatilor;. Un program de recunoastere in
public;. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;.
Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de
recompensat;. Tricouri cu logo-ul firmei;

Politica de construire a motivarii nonfinanciare

Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine


departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una
standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile companiei si la obiectivele de
dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non financiara pleaca de la simplul
considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor
mentionati mai sus! Motivarea non financiara reprezinta atat o responsabilitate
cat si un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este data de
profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !

Aplicarea motivarii non-financiare:

Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in


revista a acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi:
prezenta unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite,
respectarea angajatillor, sedinte eficiente, sarbatorirea zilei de nastere a
angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati, respectul intre angajati, seful
trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar sarcinile, seful fixeaza
obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda incredere
angajatilor,seful nu-i minte,existenta unui sistem de promovare transparent la
care orice angajat poate avea acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri
noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa
stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate satisfacator, sa
existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai colegi care-
si fac treaba bine.

Motivatie versus deficit de compententa.

Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect


daca avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta
profesionala.Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivatiei sau
deficitul de competenta sunt generatori imediati de neperformanta, lucru pe care
probabil ni-l dorim cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam angajatii,
dar mai inainte de asta trebuie sa aflam daca acestora le lipseste intradevar
motivatia!

Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in


vedere daca performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale
scazute sau este cauzata de lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii
atitudinea adoptata de manager trebuie sa fie total diferita.Competenta
profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in care fiind pus in fata
unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a competentei
profesionale ale carei cauze pot fi:

- cunostinte de specialitate reduse,

- lipsa de experienta,

-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de


superiori)

- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.

Diagnosticul corect:

1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre
competenta profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a
actionat salariatul in trecut fata de sarcini asemanatoare.In cazul in care in
perioadele trecute acesta a facut fata cu succes unor sarcini similare,inseamna ca
este vorba de o lipsa de motivatie.

2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat


lipsa de performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un "
consum"sporit de cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea
sarcinii dozedeste lipsa de interes ,deci lips[ de motivatie.

.3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in
fata neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea
adecvata a sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivatie.

Ȋmbunatatirea competentelor

Ȋn situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat


nivelul redus de performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de
imbunatatire a competentei profesionale dupa cum urmeaza: se va stabili ce curs
de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul, se vor identifica procedurile de
lucru care-i sunt neclare angajatului, se vor revizui aceste proceduri se va
explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentru sarcina in care
angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;

Asadar, pentru motivarea personalului nu este nevoie doar de indeplinirea


criteriului financiar ci si de indeplinirea altor criterii socio-profesionale precum
apartenenta la grup, intelegerea domeniului in cadrul caruia lucrezi.

Managerii de resurse umane și aportul lor in cariera persoanalului

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor
managementului. Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele:
realizarea conformittatii dintre salarati si posturi, integrarea noilor salariati,
implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor dintre salarati si intre acestia si
manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea abilitatilor si
competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).

Conform studiului prezentat la cursurile (Școlii de vară de la Ascona, Elvetia, in 1997


Habiletés à posséder ou arts à maitriser - studiu elaborat de Francine Harel &Co.

Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi


managerul directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din
cadrul unei organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile
acestui personaj trebuie sa fie speccifice Astfel, atributele pe care le-am
prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea in lista prezentata mai
jos.
Managerul de personal trebuie sa posede:1. arta de a alege intre a scrie si a
vorbi;2. arta de a scrie;3. arta de a vorbi;4. arta de a stapani si utiliza
comportamentul nonverbal;5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al
altora;6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul,
durata,cadrul intim, prezenta altora etc.);7. arta de salva presitigiul
subordonatilor, precum si propriul prestigiu;8. arta de a actiona in echipa;9. arta
de a anticipa reactiile;10. arta de a lucra cu persoane dificile;11. arta de a lucra
cu pesonalul in situatii dificile;12. arta de a descrie o situatie;13. arta de a
identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;14. arta de a concepe un plan
de actiune;15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;16. arta de
a conduce pana la capat o actiune17. arta de a invata (de la altii, din propria
experienta prin observare, din lecturi,din expunerile prezentate la conferinte,
simpozioane etc.);18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin:
viataa interioara viata de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat
optim, sprijinul pe cei apropiati etc.;19. arta de a diferentia obiectivele, valorile,
punctele de vedere, interesele;20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea
conventiilor si procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglementarile
adoptate in cadrul directiei sau departamentului;21. arta de a lasa o marja de
manevra;22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza
sursele de putere;24. arta de a convinge oamenii;25. arta de a mobiliza
oamenii;26. arta de a colabora;27. arta de a planifica o reuniune;28. arta de a
anima o reuniune;29. arta de a participa la o reuniune;30. arta de a pune in
valoare hotararile unei reuniuni;31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si
in spatiu;32. arta de a inregistra perceptiile altora;33. arta de a monitoriza,
stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;34. arta de a evalua o
persoana;35. arta de a chestiona si de a dialoga;36. arta de a asculta;37. arta de a
justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;38. arta de a-si recunoaste
erorile.

Ȋn impresionanta lista de mai sus, cu 38 de puncte și valori cheie , exprimarea


"arta de a..." trebuie acceptat în sensul larg al cuvantului. Caracteristicile
prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul extrem de larg si important al
obiectivelor și a activitatilor derivate acestora, specifice politicii privind
resursele umane.

BIBLIOGRAFIE

Parlamentu Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative


dupa documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.
Gherghita Caprarescu, Daniela Georgiana Stancu,Daniel Stefan Laurentiu,Georgiana
Aron ,,Abordari ale Managementului Resurselor Umane in Practica Organizatiei”ED
Prouniversitara

Pitariu, H. P. (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a


personalului (Editia a II-a revizuita ed.). Bucuresti: Editura Irecson.

Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea


difertelorr individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor
de post - Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.

Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie. Iasi: Polirom.

Stefan, B. (2004). Procese si fenomene de grup. In A. Neculau (Ed.), Manual de


Psihologie Sociala (a II-a, revizuita ed., Vol. II, pp. 350). Iasi: Polirom.

Steiner, E. (1973). Sex and social class. Br Med J, 3(5880), 593.

Traistaru, G. L. (2002). Tipurile de personalitate si satisfactia profesionala: Editura


Lumen.

http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm

http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf

http://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+person
al&start=20&sa=N

http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf

http://www.amud.ro/index.php?action=about

Georgeta Panisoara, Ovidiu Panisoara -"Motivarea eficienta ", editura Polirom, , 2010,
Iasi;

Susan Kermally - "Maesstrii managementului resurselor umane", Editura Meteor


Business, 2009, Bucuresti;

Popescu-Neveanu Paul, " Curs de psihologie generala" , volumul II, Universitatea din
Bucuresti - Facultatea de Filozofie, Bucuresti 1977 ;

Popescu-Neveanu Paul, Dictionar de psihologie, Editura Albatros, Bucuresti, 1987 ;

Rosca Alexandru, Psihologie generala, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti,


1996 .
*

* *