Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Moto:
Trebuie să respectăm legea schimbării.
Este legea cea mai puternică a naturii
Edmund Burke
Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care
le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională,
aplicat şi în cazul culturii organizaţionale, în trecerea de la o situaţie iniţială,
de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge
1
Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39
Cultura organizaţională şi managerială
Stare finală
2
Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998,
p. 473
Cultura organizaţională şi managerială
Agent
schimbare
Monitorizare, Implementarea
control şi evaluare schimbărilor
Management
de tranziţie
3
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc.,
Publishers, 1992, p. 304
Cultura organizaţională şi managerială
Nr.
Etapa Mecanismul de schimbare
crt.
0 1 2
2 2. Dezvoltare 1. Schimbare prin promovarea selectivă a unor
subculturi
2. Schimbare planificată prin proiecte
3. de dezvoltare organizaţională şi crearea unor
structuri de învăţare organizaţională
4. Dezgheţare şi schimbare prin intermediul
tehnologiei
3 3. Maturitate şi declin 1. Schimbare prin infuzie de personal din
exteriorul organizaţiei
2. Dezgheţare prin conflict şi provocarea
miturilor
3. Schimbare prin remodelare fundamentală
4. Schimbare prin coerciţie
a) Evoluţia generală
Prin procesul de evoluţie generală se parcurge drumul către
următoarea etapă din viaţa organizaţiei, fără a exista nişte presiuni deosebite
care să modifice dramatic viaţa acesteia. Ca urmare, vom asista la creşterea
complexităţii organizaţiei, diversificarea obiectului de activitate şi a
operaţiunilor prin care obiectivele să fie atinse, amplificare volumului de
resurse pe care organizaţia îl solicită pentru a-şi putea desfăşura în condiţii
bune activitatea etc.
Importantă este şi resursa umană care creşte atât cantitativ cât şi
calitativ, încep să se cristalizeze relaţiile interumane, grupurile înregistrează
o anumită dinamică care să conducă la o mai bună funcţionare a
organizaţiei, atât pe subdiviziunile principale cât şi în ansamblul său.
În decursul acestui proces o parte din elementele culturale promovate
iniţial se schimbă în mod firesc, ca urmare a validării lor de către realităţile
mediului intern şi extern al organizaţiei. Cultura organizaţională începe să
fie o construcţie tot mai clară, cu elemente constituente bine conturate şi cu
o forţă de influenţă tot mai mare. Elementele sale încep să fie bine percepute
nu numai în interior ci şi în exteriorul organizaţiei, modelând relaţiile cu
stakeholderii organizaţiei.
b) Evoluţia specifică
Acest fenomen apare atunci când, într-un anumit moment, există sau
apar anumite presiuni, anumite forţe care exercită o serie de influenţe
puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizaţiei. În
consecinţă, ele vor avea o evoluţie oarecum diferită faţă de restul
organizaţiei, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.
Prin intermediul relaţiilor organizatorice, aceste subculturi vor
influenţa şi vor fi influenţate de cultura de ansamblu a organizaţiei, situaţie
de natură să creeze premise favorabile pentru schimbările ulterioare ale
culturii.
Asemenea situaţii se pot întâlni în diferite firme care, datorită unei
conjuncturi pe piaţă, dezvoltă compartimentele de C-D, marketing, vânzări
etc. La fel putem să considerăm şi o firmă multinaţională a cărei filiale
activează în diferite ţări şi care trebuie să se adapteze la specificul local.
Cultura organizaţională şi managerială
Etapa I
Faza 1. Liderii ce deţin poziţii importante la nivel superior
declanşează o acţiune majoră de informare a salariaţilor cu privire la
procesul de dezbatere şi adoptare a unor noi valori organizaţionale. Pentru
aceasta se elaborează o declaraţie oficială a echipei manageriale de vârf,
care este prezentată direct salariaţilor, precum şi afişată în locurile cu acces
facil al salariaţilor. În acelaşi timp, au loc întâlniri în grupuri mai mari sau
mai mici la care participă diferiţi manageri ce prezintă acest proces şi
rezultatele aşteptate.
Salariaţii sunt solicitaţi să-şi scrie pe anumite formulare care sunt
valorile pe care le au care ar dori să le regăsească la locul de muncă, să le
împărtăşească şi cu ceilalţi din jurul său.
4
S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995,
p. 67
Cultura organizaţională şi managerială
Etapa a II-a
Faza 4. În această fază are loc revizuirea valorilor individuale
publicate şi identificarea celor mai importante categorii.
Etapa a III-a
Una dintre dintre modalităţile cele mai eficiente de asigurare a unei
modalităţi tangibile pentru „reamintirea” valorilor dorite în organizaţie poate
fi obţinută prin crearea a două documente:
- angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);
- angajamentul pentru valorile organizaţiei (firmei).
Valori interne
Etapa I. Dezvoltarea valorilor individuale
Proiectarea modalităţilor
Revizuirea valorilor Dezvoltarea setului
specifice pentru
individuale şi ierarhizarea de valori
ale grupului activarea
pe grupuri
şi consolidarea valorilor
4 5 6
Etapa a III-a. Angajamentul pentru valori al oamenilor şi formularea
angajamentului pentru valorile organizaţiei
7 Valori externe 8
11 12
Fig. 7.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaţionale
Cultura organizaţională şi managerială
Etapa a IV-a
Este momentul în care firma îşi externalizează valorile şi-şi creează
noua imagine, care să fie recunoscută de către clienţi, dar şi de ceilalţi
stakeholderi externi.
Aparte de declaraţiile oficiale, clienţii resimt cultura organizaţională
a firmei în special prin modul în care sunt trataţi, calitatea produselor şi
serviciilor pe care le primesc, răspunsul firmei la diferitele solicitări sau
reclamaţii ale acestora.
Studiu de caz
Situaţia existentă
Alexandru Codrin, managerul general al S.C. EnergoRo S.A. privea
concentrat la hârtiile pe care le avea în faţă şi pe care erau aranjate mai
multe coloane cu cifre. Întâlnirea cu reprezentaţii unei puternice firme
multinaţionale începuse conform programului stabilit, în urmă cu 45 de
minute.
Alexandru Codrin îşi dorea să încheie un contract de afaceri cu
această firmă, care le-ar fi adus şi prestigiu şi resursele financiare, de care
aveau atâta nevoie. Ştia că nu va fi uşor dar era hotărât să lupte astfel încât
să-şi atingă obiectivele pe care şi le-a stabilit pentru această întâlnire
împreună cu ceilalţi membri ai echipei manageriale.
S.C. EnergoRo S.A. este o societate de dimensiune mijlocie,
specializată în producţia de componente electrice pentru transformatoare
şi linii de înaltă tensiune. Situaţia la această firmă nu este deloc una roză,
chiar dacă, în comparaţie cu cea de la alte societăţi comerciale, ei au reuşit
ca în ultimii ani să-şi încheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de
investiţii pentru a-şi moderniza echipamentele şi instalaţiile utilizate. O
parte dintre ele fuseseră înlocuite dar mai existau încă multe altele care erau
depăşite moral.
Un alt aspect ce se număra printre preocupările majore ale
componenţilor societăţii îl reprezenta efectul pe care îl va avea procesul de
privatizare. Deocamdată, nimeni nu ştia când şi cum se va desfăşura acest
eveniment, iar acest lucru determina o persistenţă a unei stări de
incertitudine.
Cea mai mare parte a salariaţilor percepeau privatizarea ca un
fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluţiei societăţii, dar nu
ştiau ce se va întâmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosferă de aşteptare şi
speranţă ce învăluia activităţile curente ale salariaţilor. Uneori aceştia
Modele de schimbare organizaţională
Primele efecte…apar!
Pe durata acestor programe s-a căutat să se păstreze un permanent
dialog între manageri şi executanţi. Aceştia participau la secţiuni speciale în
care se dezbăteau liber diferitele probleme ale societăţii. Diferenţele de
„grade” erau irelevante şi după un început ezitant, s-a reuşit să se creeze o
atmosferă destinsă şi stimulativă privind problemele principale cu care se
confruntau atât salariaţii cât şi societatea.
Au fost evidenţiate disfuncţionalităţile care existaseră în diferite
mecanisme organizaţionale: sistemul de motivare, comunicarea între
diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de
promovare etc.
În acelaşi timp, salariaţii au realizat faptul că managerii le apreciază
activitatea, că sunt preocupaţi de asigurarea unor condiţii bune de muncă şi
salarizare, dar şi aceea că lor le revine responsabilitatea principală pentru o
carieră în firmă şi, mai mult, că ei trebuie să aibă o contribuţie sensibil mai
bună sub aspect cantitativ şi calitativ la performanţele firmei.
Un economist de la serviciul „Analize economice” declara: „Simt că
acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea şi
sinceritatea managerilor noştri. Până acum, mi se părea că acolo sus, către
vârful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uşoare şi frumoase: dai dispoziţii şi
ceilalţi le execută. Îmi dau seama acum mai bine, şi ce responsabilităţi sunt
asociate acestor funcţii. Mă bucur că sunt (încă!) aici! Şi cred că şi gradul de
deschidere şi acceptare a unor schimbări de către colegii mei este mai mare.
Modele de schimbare organizaţională