Principios de Gerencia de Procesos de Negocios

BPTA 101
Principios de Gerencia
de Procesos de Negocios
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Nivario Rancel
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2
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Development) hours or 8 CDUs (Continuing Development Units) for
attending this course. Please use Provider Code EEP 228-2
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Management Professionals (ABPMP®). Attendees will earn 8 CPEs
(Continuing Professional Education) hours for attending this course.
Refer to the instructions at www.abpmp.org for applying these CPE
hours toward recertification.
3
Introducción
• Por favor, díganos su nombre y el nombre de su

organización
• ¿Qué esperan Usted o su organización ganar de este

curso sobre Gerencia de Procesos de Negocios (Business
Process Management o BPM, en inglés)?
• ¿Qué beneficios esperan lograr al asistir a esta clase?
4
Objetivos del Curso
Por lo general, parte de la información incluida en la

Sección de Empresas sólo la usan los miembros de la alta
gerencia; sin embargo, la discutiremos para establecer el
contexto que permite comprender la Gerencia de
Procesos de Negocios, como un todo.
Este curso:
• Brinda una comprensión básica sobre el rol de los
procesos de negocios en una organización, así como
de su estructura y de los métodos para mejorarlos
• Presenta los conceptos, principios y técnicas
básicas de la Gerencia de Procesos
• Establece el contexto para todos los cursos
subsiguientes sobre Gerencia de Procesos que ofrece
el programa educativo de BPTrends Associates
5
Course Agenda
1. Why Business Processes and BPM?
2. What is a Business Process?
3. Organizational Maturity
4. A BPM Methodology
– The Enterprise Level
– The Process Level
– The Implementation Level
5. BPM and Other Process Approaches
6. Tools and Technologies
7. Principles of Business Process
8. Wrap Up
6
Ejercicio: Descanso para un Café
Describa cómo
se prepara una
taza de café.
7
BPTA 101
Principios de Gerencia de
Procesos de Negocios
Sección 1. ¿Por qué Procesos de Negocios y
BPM?

Agenda del Curso
1. ¿Por qué Procesos de Negocios?
- ¿Por qué pensar en los Procesos?

Qué es un Proceso de Negocios
Madurez Organizacional
- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
- Nivel de Implantación
BPM y otras aproximaciones a Procesos
Herramientas y tecnología
Principios de Procesos de Negocios
9
¿Por qué Procesos?
• Se enfoca nuestra forma de trabajar, cómo podemos mejorar

esa forma de trabajar y cómo podemos llevar a cabo ese
cambio en forma rápida y efectiva
• Una respuesta al cambio inexorable
– Nuevas tecnologías
– Nuevas exigencias del cliente
– Nuevos mercados en el mundo entero
– Sobrecapacidad e intensa competencia global
– Adquisiciones y fusiones
– Contratación externa
• En una organización, los procesos bien diseñados, manejados
y medidos son un activo crítico, mientras que los procesos
diseñados, manejados y medidos en forma deficiente son, en
la mayoría de los casos, un pasivo para la empresa.
10
LA GERENCIA DE PROCESOS ALINEA LAS CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACION
BPM es la disciplina
que mejora el
rendimiento medible
de procesos de
negocios a través de
la optimización
continua de procesos
y sus capacidades
en toda la
organización.
11
Full Size Slide in Appendix 1
Business Processes Align Capabilities

Intent& Strategy
• Enterprise
BPM is the • Stakeholders
• Process
discipline that Organization
improves Infrastructure
• Formal Policy & Rules
measurable • Roles &
Responsibilities
• Regulations
• Policies
business process • Incentives • Business Rules
performance
through ongoing
optimization of
enterprise-wide
Supporting
processes and Infrastructure Human Capital
• Facilities • Competency
their capabilities • Equipment • Capacity
• Locations • Motivation
Enabling Technology
• Software Services
Note: All capabilities • Applications
require cultural readiness • Data Stores
(Burlton Hexagon)
12
Ciclos de Vida de Productos y Tecnologías
Unidades despachadas
En miles de millones de Dólares del 2006
Se señala el año de
mayor venta de
cada formato
1967 Primer año en el cual 1979 Sony 1983 Los CD se empiezan a

los LP se vendieron más lanza el 2001 Lanzamiento oficial del
vender en EE.UU. Radio satelital XM en EE.UU.;
EE.UU.;
que los sencillos Walkman al
mercado 1981 Arranca MTV Apple lanza el iPod al
mercado
13
Gerencia de Procesos de Negocios
• Hoy en día la Gerencia de Procesos ofrece el enfoque

más integral al cambio en los procesos.
• Gerencia de Procesos
– incluye todos los enfoques al cambio de los procesos

– hace énfasis en el deseo de la gerencia de organizar
e integrar mejor el trabajo dentro de los procesos
– Es una filosofía gerencial que sostiene que las
empresas bien organizadas se basan en procesos
para comprender el negocio y organizar los cambios
del negocio
– Incluye el “cuerpo de conocimiento” de la
Organización, herramientas y técnicas que son
usadas para mejorar el rendimiento de los procesos
14
Tres tradiciones de Procesos de Negocios
15
BPM has many Facets: What do People Think
BPM Means?
A top-down
methodology designed
to organize, manage A systematic approach
and measure the to analyzing,
organization based on redesigning, improving
41% 27% and managing a
the organization’s core
processes specific process
A set of new software 13% 15%

A cost-saving initiative
technologies that make it
easier for IT to manage and 5% focused on increasing
the productivity of
measure the execution of specific workflow
process workflow and Other processes
process software
applications
BPTrends Survey: 2011. 399 Responses from throughout world.
16
¿Por qué Gerencia de Procesos de Negocios?
• Mejorar la Eficiencia y la Efectividad alineando el

desempeño de los recursos humanos
• Incrementar la Agilidad para crear nuevos procesos

de negocios en forma rápida y eficiente
• Implantar Nueva Tecnología para mejorar la

gerencia de procesos de negocios
• Promocionar una Nueva Filosofía Gerencial para

crear y mantener una ventaja competitiva, integrando
todas las actividades
• Todas las anteriores y más…
17
Process Managed (SCOR) Companies’
Performance
Comparison of
Fortune-1000
Council member
company share
price aggregate
growth from 2003
– 2012 to S&P
500 and DOW
indices.
Companies with
SCOR process
management are
over 780% more
profitable on
average than
peers.
http://supply-chain.org/scor/scorindex
AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview 18

18
Some Reasons for Adopting BPM - 1
• Organizations adopt a process-centric approach for a

variety of reasons. Some of the compelling goals
include:
– Complying with Sarbanes-Oxley

– Establishing more efficient performance
– Overtaking a competitor
– Installing a single instance of SAP
– Reducing costs, removing waste
– Avoiding opportunity losses
– Improving customer service (value delivery)
– Increasing organizational agility
19
Some Reasons for Adopting BPM -2
– Improving risk management

– Documenting processes
– Protecting intellectual capital
– Supporting contingency planning
– Improving strategy execution
– Reducing complexity
– Improving IT outcomes
– Improving effective performance measurement
20
BPTA 101
Section 2. Qué es un Proceso de Negocios?

Agenda del Curso

¿Por qué pensar en los Procesos?
- Qué es un Proceso de Negocios
- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
22
Un Proceso de Negocios; Acerca de Trabajo y Resultados
Stakeholder Needs Outcomes of

and Expectations Stakeholder Value
Input
A Process Output
• Un proceso de negocios describe el trabajo de una Organización
• El trabajo realizado en un proceso de negocios transforma

Entradas físicas o informacionales en Salidas
• El trabajo desarrollado debe crear Valor para satisfacer

necesidades y expectativas de Actores Involucrados
Ver el “Business Process Manifesto” disponible en 14 idiomas
www.bptrends.com
23
Copyright © 2008 BPTrends Associates. Derechos Reservados. 23
¿Qué es un Proceso de Negocios?
Es una serie repetible de actividades que genera valor

para uno o más actores involucrados
Cliente
Proceso
Pedido de Entrega
Despachar
Pedidos
Ensamblaje Empaque
24
Los Procesos son la forma como el Trabajo es
realizado
• Un proceso de negocios describe el trabajo de una Organización
• Hacia adentro de la Organización, los Procesos están hechos de

otros procesos. En cada nivel, los procesos transforman
Entradas en Salidas que son valoradas por clientes y otros
Actores Involucrados
25
Agregando más dimensiones a un Proceso
Guides
What policies and rules
constrain what the process
can do
Inputs Outputs
What the process A Process What the process
transforms generates
Enablers
What resources the process uses, over
and over
(e.g. people, software applications)
Cada Entrada, Guía y Entre Habilitante viene de, y cada
Salida va a, otros procesos internos o Actores Involucrados
externos 26
Los Procesos varían de Simples a Muy Complejos
Simple More Very

Procedural Complex Complex
Processes Processes Processes
A Step-By-Step Sequence A Branching Sequence Sequence Defined by Process

Few Rules or Decision Points Many Rules or Decision Points Heuristics and Guesses
Well-Defined Subject Matter A Less Well-Defined Subject Evolving Subject Matter
Matter
Manufacturing Line Repair of Equipment New Product Development

Retail Sales Field Sales Software System Design
Bookeeping Process Analysis Consulting
Can Be Automated Much Harder to Automate
La recolección de información, modelaje, y

aproximación analítica variará de acuerdo a
esta clasificación
27
Diferentes clasificaciones de Procesos
• Proceso es un término muy genérico
• Hay muchas formas como podemos visualizar

procesos para enfatizar diferentes
perspectivas
• Algunas clasificaciones incluyen:
– Medulares, gerenciales y Soportes

– De manufatura y Servicio
– Manual, Automatizado y Mezclados
28
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\ejemplo procesos agua abajo.ppt
Formas Genéricas para Referirnos a un Proceso
Si el proceso objetivo es parte de un proceso más grande,

al proceso más grande lo podemos llamar superproceso
Superproceso
Proceso Entrada Proceso Salida

Proceso
Aguas Arriba Objetivo Aguas Abajo
Si el proceso objetivo contiene otros procesos,

nos podemos referir a subprocesos o actividades
29
Procesos Medulares, de Gerencia y Soporte
Fulfill Order Process
Procesos de Gerencia Establish

Policies &
suministran dirección,
Rules
reglas, Guías y
prácticas
Procesos Receive Approve Fill Deliver Customer

Customer
Medulares están Order Order Order Order
directamente
relacionados a
Clientes externos
Provide A menudo se evita

Procesos de Human
Soporte suministran mostrar procesos de
Resources soporte porque hacen
recursos para ser
usados por otros más complejos los
procesos diagramas
30
Procesos de Manufactura y Servicio
• Procesos de Manufactura típicamente generan un producto

el cual es enviado a un distribuidor o Cliente
• Procesos de Servicio se enfocan en las interacciones

con Clientes
31
La Cadena de Valor Integra a Toda la Organización
Gerencia
Ventas y
Ingeniería Producción Finanzas Mercadeo
Se Soporte
identifica Cadena de Valor del Producto
promociones
una nueva diseño del nuevo producto Promoción y Venta
necesidad Investigación y Creación
del Producto
del Nuevo Producto
producto disponible pedido Clientes
pedido
Manufactura y Entrega del Producto
producto entregado
materiales
Proveedores
• An organization is made up of one or more value chains that generate valued products or services for customers
• To accomplish a large process, like a value chain, the work done in many functional units must be coordinated
32
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\ejemplo macro proceso desglose.pptx
La Cadena de Valor se puede Descomponer en Procesos

más Cortos hasta una Cantidad Arbitraria de Niveles
Cadena de Valor Nivel 0
Procesos de
Negocios de Proceso de Negocios Proceso de Negocios Proceso de Negocios Nivel 1
Alto Nivel:
Se centran en
el Análisis de
la Arquitectura Proceso Proceso Proceso Nivel 2
Procesos de Sub - Proceso Sub - Proceso Sub - Proceso Nivel 3

Negocios de
Nivel Medio :
Se centran básica-
mente en Rediseño Sub - Sub - Proceso Sub - Sub - Proceso Nivel 4
de Procesos y
Proyectos de Mejora
Procedimiento Procedimiento Nivel n

Procesos de
Negocios de
Bajo Nivel:
Procedimientos, Tarea Tarea Nivel n + 1
tareas y pasos
Se centran en el
Análisis de Tareas
Paso Paso Nivel n + 2 33

Una Cadena de Valor puede ser descompuesta en Procesos
menores hasta un número “arbitrario” de Niveles
Process Hierarchy Conceptual Guide
Level 0 Value Chain
ARCHITECTURE
Level 1 Business Process
Level 2 Sub -process
Level 3 PROCEDURE
Process Activity
PROCEDURE
PROCEDURE
EXECUTION
Level 4 Process Task
Level 5+ Work Instruction

Adapted From:
How Work Gets Done, By Artie Mahal
34
Slide 34
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\ejemplo clasificacion por tipo de proceso .pptx
Procesos Medulares, de Gerencia y de Soporte
Los procesos de Gerencia Firmar

Contratos
brindan dirección, normas y
prácticas
Establecer Evaluar
Procedimiento Proceso para
Proveedores
de Suministro Selección de
Proveedores
Los procesos Proceso de Despacho de Pedidos

Medulares se
. Recibir Aprobar Despachar Entregar
relacionan Pedido
Cliente
Pedido Pedido Pedido
directamente con los
clientes externos
Proceso para
Reposición
Almacenar de Insumos Pedir
Insumos Insumos
Los procesos de Soporte
proporcionan los recursos
que usan los demás procesos Recibir
Insumos
35
Los Conceptos sobre los Procesos de Negocios
siempre están Cambiando
• 1975-1985 (Sistemas Centrales de Procesamiento,
Economías Continentales)
– Calidad Total y Seis Sigma
– Cadenas de Valor
• 1985-1995 (Computadores Personales, Globalización)
– Reingeniería
– Software de Modelaje de Procesos
– Madurez de Capacidades del Instituto de Ingeniería de
Software (Software Engineering Institute o SEI)
• 1995-2008 (Internet, Contratación Externa)
– Gerencia de Procesos de Negocios
– Sistemas de Gerencia de Procesos (Business Process
Management Systems o BPMS) y Arquitectura Orientada al
Servicio (Service Oriented Architecture o SOA)
36
BPTA 101
Section 3. Madurez Organizacional?

Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
38
Modelo Integrado de Madurez de Capacidades
(Capability Maturity Model Integrated o CMMI)
El Modelo hace énfasis

Nivel 5
en que las Equipos de Procesos
Los procesos
Continuamente Mejoran
organizaciones Todos los Procesos se mejoran
evolucionan a través continuamente
de una serie de etapas
Los Procesos se Miden
secuenciales, y Manejan en
Nivel 4
adquiriendo distintas Los procesos
Forma Sistemática
se gerencian
capacidades en cada
una de ellas
Los Procesos se Nivel 3
Organizan y Rediseñan La mayoría de
a Nivel de la Empresa los procesos La mayoría de las
están organizados
organizaciones están
Los Procesos se entre la etapa 2 y la 3.
Nivel 2
Mejoran en el Grupo
Algunos procesos
Sólo cerca del 5% de las
de Trabajo o a Nivel empresas de hoy se
están organizados
de Departamento
encuentran en el nivel 5.
Nivel 1
Los procesos Cultura
de Héroes Software Engineering Institute (SEI)
no están en Carnegie Mellon University
organizados
39
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\ejemplo resultado auditoria.ppt pgp ANEXO 1 Encuesta BPM.doc
Madurez y Metodología Organizacional
Madurez Nivel 5
Nivel 3 - 4 Necesidad de la Organización

• Una Metodología para los Procesos de
la Empresa Nivel 4
• Una Metodología para el Rediseño y Crear la

Arquitectura del
Mejora de los Procesos Proceso y el
Sistema de Gerencia
Nivel 2 Necesidad de la Organización
• Una Metodología para Nivel 3 Estudiar todos los
Procesos y Atacar
el Rediseño y Mejora los problemas de
de los Procesos Mayor Prioridad
Identificar el
Identificar el Problema
Nivel 2 Problema del Proceso
del Proceso
Lanzar Proyecto
Lanzar Proyecto para Solucionar
para Solucionar el Problema
el Problema
Madurez Nivel 1
40
Modelo de Madurez Cultural de Metapower
Niveles 4 - 5: El comportamiento
es conducido internamente por
individuos, porque creen que es lo
correcto
NIveles 1 – 3: El
comportamiento es
conducido externamente
por alguien más, haciendo
que los individuos hagan lo
que hacen
www.metapower.com
41
Capacidad de Proceso y Madurez Cultural pueden proceder
juntas; de lo contrario, el progreso nunca será sostenible
3=La organización está

tratando de poner en lugar
varios métodos de BPM,
herramientas, organización,
y gobierno, sin habilidad
para compartir, colaborar o
Range of Delusion
ver trabajo de funciones
3 cruzadas
o t
Sp 1=La organización está lista
e et para cambiar a una foma de
Sw
1 trabajo centrada en
Range of Reality
procesos
2=Todos están listos para

2 hacer trabajo de funciones
Range of Disillusion cruzadas, pero no hay
herramientas ni disciplina
BPM
1: Initial 2: Basic 3:Competent 4: Mastery 5:Innovative
Culture
42
El Cambio de Cultura es un Factor Clave en el Rediseño
Nivel Hacer que los Gerentes estén detrás de los Procesos

Empresarial Establecer una Visión
Definir Expectativas
Nivel
Hacer que los Gerentes y los Empleados estén
Proceso detrás de los Procesos
Establecer Metas para la Mejora de Procesos
Definir Expectativas
Nivel
Implantación Reorientar a TI y RRHH para que Soporten los
Aceptar que la Salida de los Procesos son el Mejor
Juez para evaluar los Resultados
43
BPTA 101
Section 4. Una Metodología BPM?

Agenda del Curso

Una Metodología BPM
- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
45
A BPM Methodology
• Una metodología BPM suministra una

aproximación coherente y exhaustiva
compuesta por herramientas y técnicas para
analizar y mejorar cada uno de los elementos
que conducen a problemas de rendimiento de
los procesos
• Suministra herramientas y técnicas para la

gerencia estratégica de procesos, para el
rediseño y mejora de procesos y para la
interfase con funciones de soporte de RRHH y
TI
46
Diapositiva a tamaño completo en Apéndice 1
La Pirámide de BPTrends Associates
Nivel Estrategia
,
Arquitectura de Procesos
Empresarial Medición del Desempeño
Gerencia de Procesos
Alineación,
Prioridades y Planificación de Gerencia de Procesos
Nivel de
Procesos Procesos de Negocios
Rediseño de Procesos y
de Negocios Proyectos de Mejora,
Seis Sigma, Lean,
Actividad
Proyectos de Documentación
Específica
Nivel de
Implantación Desarrollo de Desarrollo de
Recursos Se emprenden proyectos
Informática para desarrollar los recursos
Humanos que necesitan los procesos
. Una mezcla de Instalación de ERP
Diseño de Labores Desarrollo de Desarrollo de Aplicaciones
Desarrollo de Entrenamiento TI y RRHH Monitoreo Actividades de Negocios
Gerencia del Conocimiento Gerencia de Procesos de Negocios
Aplicaciones
Planta Física y Equipos Utilizados
47
La Metodología de BPTrends Associates
Metodología de BPTrends para Empresas

Ejecución
- Continua
Estrategia Corporativa
Nivel Comprender Modelar los Definir las Establecer el Gerenciar los

Medidas de Alinear la
Empresarial el Contexto de Procesos de Sistema de
Arquitectura
Procesos de
la Empresa la Empresa Desempeño Directrices la Empresa
Definir y Monitorear y
Priorizar Reportar
los Proyectos el Desempeño
del Proceso
Metodología de BPTrends para Rediseñar los Procesos de Negocios Gerencia del Proceso
Nivel del Día a Día
Procesos Analizar el Rediseñar el Implantar Lanzar
Comprender Proceso de el Proceso el Proceso Ejecutar el
Proceso de
el Proyecto Negocios de Negocios de Negocios Proceso
Negocios
Rediseñado Rediseñado
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de
TI, RRHH, etc.
48
The BPTrends Associates BPM Methodology
Corporate Strategy
Business Architecture Process-Based Management

Enterprise Understand Model Define Align Establish Manage
Level Enterprise Enterprise Performance Enterprise Process Enterprise
Context Processes Measures Capabilities Governance Processes
Prioritized Process
. Projects Performance
Oversight
On-Going Execution
Process
Coordinate Roll-Out
Level Analyze Redesign
Understand Process Redesigned Execute
Business Business
Project Implementa- Business Process
Process Process
Process
tion
Day-to-Day
Process Improvement Process Management
Implementation
Level Gather Maintain
Design Develop Test Resources
Requirements
Continuous
Resource Development Improvement
49
Organizational Maturity and Methodology
CMM - Level 5
Level 3-4 Organizations need Level 4

Both an Enterprise Process
Create Process
Methodology and a Process Architecture &
Redesign & Improvement Management
System
Methodology
Level 3 Study all Processes
& Target Highest
Priority Problems
Level 2 Organizations are
focused on departmental Identify Process
Identify Process
processes. They need a Level 2 Problem
Problem
Process Redesign &
Improvement Methodology
Launch Project to
Launch Project to Fix Problem
Fix Problem
CMM Level 1
50
Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
51
La Importancia del Nivel estratégico en
Empresas
Desarrollar las Herramientas y Capacidades necesarias para Gerenciar

la Gerencia de Procesos de la Empresa Procesos de
Metodología de BPTrends para Empresas Negocios
Ejecución Continua
Comprender Modelar los Definir las Establecer las Gerenciar los

Nivel Medidas de el Sistema Alinear la
el Contexto de Procesos de Procesos de
Empresarial Desempeño de Directrices Arquitectura
la Empresa la Empresa la Empresa
Priorizar Reportar
. los Proyectos el Desempeño
del Proceso
Nivel Metodología de BPTrends para Rediseñar los Procesos de Negocios Gerencia del Proceso
Proceso del Día a Día
Analizar el Rediseñar el Implantar Lanzar
Comprender Proceso de Proceso de el Proceso el Proceso Ejecutar el
el Proyecto Negocios Negocios de Negocios de Negocios Proceso
Nivel
Implementación VARIAS METODOLOGIAS DE T.I. Y RRHH
Recolectar
Desarrolla Hacer Mantener
informació Diseñar
r Pruebas Recursos
n
52
Corporate Strategy

Define & Monitor &

BPTrends Business Process Architecture Methodology Prioritize Report on
. Projects Process
Performance
On-Going Execution
Day-to-Day
BPTrends Business Process Redesign Methodology Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Analyze Redesign Coordinate
Redesigned Execute
Business Business Process
Project Implementation Business Process
Process Process
Process
Continuous Improvement
Various IT & HR Methodologies

Implementation
Design Develop Test
Requirements Resources
53
Analizando Actores Involucrados (Stakeholders) –
Diagrama de Actores Involucrados
Government
Owner Agencies
Reports, Regulations,
Registration,
ROI Licenses
Investment, Financial
Policies, Statements,
Facility Taxes
Order
Supplies, Invoices
Pizza
Vendors Produce & Sell Pizzas Customer
Payment
Orders, Payments
Infrastructure,
Police, Fire Jobs,
Sewage Sponsorships
Services
Local
Community
• Un buen lugar para comenzar cualquier análisis es

determinar quién, externo a la Organización, tiene un
interés en si el proceso trabaja bien o no. Qué
intercambian con la cadena de Valor o Proceso?
54
Medidas y Actores Involucrados
• Diferentes Actores Involucrados valoran diferentes cosas.
Por ejemplo:
– Clientes: Calidad, Costo y Oportunidad del Producto o

Servicio
– Accionistas (Shareholders): Resultados financieros

– Government Agencias Gubernamentales:
Cumplimineto de regulaciones, Impuestos y tarifas de
licencias
– Proveedores: Número y tamaño de Ördenes, Pronto
Pago de Facturas
55
Salidas Estratégicas
• Las Salidas Estratégicas se derivan de las necesidades y

expectativas de los Actores Involucrados y de las salidas
– Asignar prioridad a los Objetivos e Indicadores

Claves de Rendimiento (KPI´s) de los Actores
Involucrados. Los Objetivos de más alta prioridad
deberían ser las Salidas estratégicas de la
Organización
56
Definamos los Términos Clave del Vocabulario Estratégico
Organización
La organización
se subdivide en
Determina si la Visión se alcanza Evaluación
Unidad
Describe por qué existe (Ej: FODA)
Organizacional
la Organización
Ayuda a
Definir
Valores * Misión Visión
Describe qué Misión
se busca cumplir
Una Limitación General a

Un Plan de acción Un ajuste genérico
las Acciones que se toman
para lograr la Misión
para Lograr una Misión de la Visión Una Meta que
Guiado
por la la Gerencia
Política Prioridad *
Estrategia Meta desea lograr
de Negocios Diseñada con interés
para lograr la especial
Indica cómo Implantar
una Política de Negocios Una Forma de Organizar Un ajuste de la Una forma de evaluar
al enfrentar una situación las Actividades Meta con un fin el Logro de una Prioridad
particular para lograr una Estrategia específico
Guiado Un Resultado que Indicador
Norma de por el Proceso la Gerencia
Objetivo Clave del
Negocios de Negocios Diseñado para desea monitorear
lograr el con interés Desempeño
especial (KPI)*
Una Actividad se implanta o Una medida que

se limita por medio de las Determina si se se reporta hacia arriba
Normas de Negocios Una Acción específica con cumple el objetivo
Resultados
Actividad Medida *
Las Unidades Organizacionales Forma de Cuantificar Acciones
implantan ciertas Actividades y Resultados * No es parte de la Especificación de OMG
Simplificación y expansión de los conceptos fundamentales del Modelo de Motivación de Negocios de OMG 12/07
57
Visión de la Organización
Misión
Lo que hacemos
.
Una Misión se hace explícita a través de la:
Visión
Lo que tratamos de hacer
. Visión de la Organización
Una breve descripción de lo que desea
Una Visión se concreta por medio de: lograr la organización en el futuro
cercano. Por lo general se plantea
Metas en términos. de metas, aunque puede
Lo que haremos para lograr nuestra misión incluir mediciones .
La metas se definen por medio del:

:
Objetivo
Define una unidad específica de medida y un objetivo
que nos permitirá saber si se cumplen las metas
Los objetivos se evalúan por medio de:

Mediciones Unidad de Medida
El nombre de una medida tomada,
Resultados que se siguen para determinar si
no los datos recabados
estamos logrando los objetivos
58
Términos de la Organización y Términos de Procesos
Misión, Visión y Metas de la Organización
Misión
Lo que hacemos
. Las Metas y Mediciones del Proceso
Una Misión se hace explícita a través de la: son un Subconjunto de las
Metas y Medidas Organizacionales
Visión
y deben estar alineadas con ellas
Lo que tratamos de hacer
.
Una visión se concreta por medio de: Visión del Proceso

Lo que el proceso trata de hacer.
Metas
Lo que haremos para lograr nuestra misión
Las metas se definen por medio del:

: Metas del Proceso
Lo que el proceso tratará de lograr.
Mediciones
Cómo evaluaremos el proceso
Resultados del desempeño de nuestro trabajo
Actividad
Trabajo que se hace para generar productos y
servicios que ofrecen valor a todos los involucrados
59
Desarrollemos una Visión General de la Organización y
sus Procesos
Influencias Generales del Entorno:

Economía local y mundial, regulaciones gubernamentales,
y tendencias sociales
Proveedores y Socios Clientes y Dueños
Una Organización información
capital y dividendos
Mercados Accionistas
de Capital Finanzas
Gerencia
solicitudes de servicio
y quejas
Grupos de tecnología contactos de Mercado

Investigación Crear Nuevo mercadeo
Producto o
Servicio Clientes
Customers
Producir contactos
Nuevo de ventas
Producto o
Mercados gente
Servicio Mercadear y
Laborales Vender Nuevo
Producto o
Servicio pedidos
materiales producto entregado

Proveedores Soporte
productos competitivos
Competencia
60
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\140401 ejemplos de actores involucrados.ppt
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\140401 ejemplo desarrollo y uso act involucr planta.pptx
Definamos quiénes son los Actores Involucrados
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\130124 EJEMPLO MATRIZ DE CONCILIACION DE ACT INV.xlsx
Influencias Generales del Entorno:

Economía local y regulaciones
Economía local y mundial, mundial, regulaciones
gubernamentales
gubernamentales y tendencias
y tendencias sociales sociales
Su Organización y el “Enfoque de una Cadena de Valor”Información y

Mercados gente dividendos
Accionistas
Laborales
Investigar y
solicitud de nuevos productos
Crear Nuevos
Productos
Mercados de capital
Capital Gerentes contactos Mercados
de mercadeo
Promocionar y contactos de venta Customers
Clientes
Vender Productos pedidos
Grupos de tecnología
Investigación
Empleados
productos entregados
Producir y o servicios prestados
Proveedores Entregar Productos
materiales solicitudes de soporte
Otros Procesos
productos competitivos
Competencia
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\110531_CONTRATO formato.docx

61
Ejecución Continua
Comprender Modelar los Definir las Establecer el Alinear la Gerenciar los

Nivel el Contexto de Procesos de Medidas de el Sistema Arquitectura Procesos de
Empresarial la Empresa la Empresa Desempeño de Directrices la Empresa
Definir y
Priorizar Monitorear y
los Proyectos Reportar
el Desempeño
del Proceso
del Día a Día
Nivel
Proceso Implantar Lanzar
Analizar el Rediseñar el
Comprender el Proceso el Proceso Ejecutar el
Proceso de Proceso de
el Proyecto de Negocios de Negocios Proceso
Negocios Negocios
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de,
TI, RRHH, etc.
62
Establezcamos Prioridades y Gerenciemos el Portafolio
de Procesos
Alta
Negociaciones o Proyectos de
Problemas de Proyectos
Contratación
Diseño muy de Rediseño
Externa
Complejidad y Dinámica del proceso

Complejos Relevantes
Muchas Normas,
Experticia
Proyectos de
Automatización
con Software
Algunas
Normas
Proceso de Mejora de
Automatización Proceso en base
Procedimiento en base a ERP
Simples a Seis Sigma
Baja
Baja Alta
Importancia Estratégica
Se debe Hacer pero Muy Importante para Lograr el
Agrega muy Poco Valor Éxito; Agrega mucho Valor 63
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\151130 ejemplo arquitectura empremdmto.pptx
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\151130 ejemplo definición de inventario de procesos.pptx
Un Modelo de Proceso a Nivel 1

..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\ejemplo modelar en cascada.pptx
Gerencie ITFF
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Procesos de Planificar el Producir Directrices (Re)Diseñar los Desarrollar Métodos Cambiar el
Gerencia Negocio de ITFF de ITFF Procesos de ITFF y Estándares Negocio de ITFF
de ITFF
Relación con Clientes

Procesos 2.1 2.2 2.3 2.12
Fundamentales Optimizar las Desarrollar Ofertas Desarrollar Evaluar el despacho
de Soporte Relaciones con los de Servicio Conciencia sobre de soluciones al Cliente
Actores de ITFF de ITFF Servicios de ITFF
Optimice el Portafolio Ofrezca Soluciones

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
2.13 Prestar
Planificar Lograr Ofrecer Ofrecer
Ajustar el Portafolio Servicios
Prestación de Serv. Compromiso con Soluciones de Soluciones del
a Empresa .de Serv. las Iniciativas Infraestructura Sistema de Negocios Profesionales
Optimice las Soluciones

2.9
Operar 2.10 2.11
Infraestructura y Retirar Soluciones Brindar Soporte
Sistemas Negocios a los Usuarios
Procesos de Soporte ITFF

Soporte 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
Ofrecer Asesoría Proporcionar Brindar Adquirir Bienes Conseguir los Proveer
y Conocimientos Capacidades Herramientas y Servicios Recursos Instalaciones
de Expertos de RRHH de TI para IFTT Financieros de Trabajo
64
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\170129 Análisis por Procesos (Procura Internacional) arq simple.pptx
A Simple Value Chain Process Architecture

Guiding Establish Optimize P & S
Budget and
Develop Mitigate Allocate
Processes Strategic Plans
Enhance Brand
Regulatory Risk
Policies and Change
Financial
Rules Portfolio
Resources
Develop P or S Concept Create P or S

Core Gather Research
Approve Develop Develop Develop
P or S Identify P or S P or S Brand P or S Launch
Processes Insights
P or S Need P or S Ideas Proposal Promise Prototype
P or S P or S
Optimize P or S Performance
Forecast Plan
P or S P or S Evaluate Enhance Decommission
Demand Supply P or S P or S P or S
Capability
Establish Consumer
Win New Customers Transact Consumer Business Mitigate Consumer Risks
Commitment
Gain Report Settle
Make Ready Deliver Calculate Close Prevent
Inform Qualify Agreement to Consumer Consumer Consumer Consumer
Consumer Consumer Consumer Account Consumer
Consumer Consumer Consumer Account(s) Complaints
Aware Services To Transact Services Charges Status Losses and Claims
Enabling
Processes
Arrange
Improve Protect
Provide Provide Share Provide Provide IT Suppliers and
Business Intellectual
Information Employees Knowledge Facilities Services Optimize
Processes Property
Supplies
Level 1 Level 2
Process Process
65

Ejecución Continua

Nivel el Contexto de Procesos de Medidas de Sistema de Arquitectura Procesos de
Empresarial la Empresa la Empresa Desempeño Directrices la Empresa
Definir y
los Proyectos Reportar el Desempeño
del Proceso
Proceso Analizar el Rediseñar el
Implantar Lanzar
Negocios Negocios
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de,
TI, RRHH, etc.
66
About Value Creation: Measurement
• Modeling a process is a way of communicating what the

process does, how the process works, who the
stakeholders are, what activities are involved, etc.
• Measurement determines if the process actually works

the way it should
• A model of a process should be comprised of activities

whose outcomes can be measured
• If you cannot measure it you cannot analyze it and you

cannot manage it effectively
• “You get what you measure,” so be sure to choose

measures of what stakeholders really value
67
Un Sistema Balanceado de Indicadores de una

Organización
Sistema Balanceado de Indicadores de Negocios para ECI
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente

Metas Mediciones Metas Mediciones
Sobrevivir Flujo de Caja Nuevos productos Porcentaje de ventas de nuevos

Productos. Porcentaje de ventas
de productos propietarios
Tener éxito Crecimiento trimestral de ventas
e ingreso operativo por división Respuesta del Entrega a tiempo (definida por Cliente)
proveedor
Prosperar Mayor participación de mercado Proveedor Participación en ventas a cuentas,
y tasa interna de retorno (TIR) preferido claves, Clasificación por cuenta clave
Sociedad con Cantidad de esfuerzos
el Cliente cooperativos de ingeniería
Perspectiva Interna de los Procesos de Negocio Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
Metas Mediciones Metas Mediciones
Capacidades Geometría de fabricación vs. Liderazgo Tiempo para desarrollar

tecnológicas competencia en tecnología la próxima generación
Experiencia en Tiempo del ciclo, costo unitario, Aprendizaje en Tiempo del proceso hasta lograr
manufactura rendimiento manufactura la madurez
Productividad Eficiencia de Sistemas, Enfoque en Porcentaje de productos equivalente

del diseño Eficiencia de Ingeniería los productos al 80% de las ventas
Lanzamiento de Tiempo de introducción efectivo Tiempo de Introducción de nuevos productos

nuevos productos . Lanzamiento
vs. planificado vs. competencia
Modificado a partir de un ejemplo en Kaplin y Norton: Balanced Scorecard (HBR)

68
Some of the Things we Might Measure: BPTA

Business Process Centric Scorecard Perspective
Adaptability
Time to market
Time / cost to change
Service variability
Work force capability
Time / cost to handle non-
Quality standard requirements
Consistency
Effectiveness
Appropriateness of product
Responsiveness
or service
Quality Standard
Customer Satisfaction
Compliance
Net Promoter Score
Defects
Efficiency Share of Spend
Cost of Non Conformance
Cost / resources per unit of Market Share
output
Cycle time
% of value added time
Wastage
Ratios of resources and
time
69
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\151130 ejemplo
desarrollo kpi´s contabil.pptx
Alineación con el Sistema Balanceado de Indicadores
..--ejemplo desarrollo kpi´s planta.pptx
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\151130
Mediciones Mediciones Mediciones

Organizacionales Financieras de Clientes
Las Mediciones de la Cadena de Valor
se derivan de las Mediciones Organizacionales
Mediciones Mediciones de
Internas Crecimiento
del Proceso y Aprendizaje
Las Mediciones del

Mediciones de la Mediciones Mediciones proceso se
Cadena de Valor Financieras de Clientes derivan de
las mediciones de
la Cadena de Valor
Mediciones Mediciones
Mediciones del Financieras Clientes
Proceso
70
Alignment With Business Process Centric
Scorecard
First we create the Organization Measurements, then
we create the Value Chain and Process Measurements
71

Ejecución Continua

Nivel elContexto de Procesos de Medidas de Sistema de Arquitectura Procesos de
Empresarial la Empresa la Empresa Desempeño Directrices la Empresa
Definir y
el Desempeño
del Proceso
del Día a Día
Nivel
Negocios Negocios
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de,
TI, RRHH, etc.
72
Governance vs. Day-to-Day Management
• Governance and Management are NOT the same thing
– Process Governance (Guidance) defines

• who can make what day-to-day execution
management decisions and changes
• what capabilities are to be developed and shared
• decision frameworks, policies, rules, and process
designs
– Day to Day Management (Execution)
• oversees day to day activities of the processes in
scope
• anticipates and responds to daily local
circumstances
• is guided or constrained by established
governance constraints and authority
73
The two are interconnected
Lack of Goal Alignment: Root Cause for Process
Management and Governance Failure
CEO
Sales Manufacturing Delivery

Department Department Department
Departmental
Measures
VP VP VP
Sales Manufacturing Delivery
Manf. Supervisor
Delivery
Sales Supervisor (Operational
Process Manager) Supervisor
Sell Manufacture Deliver
Update Update Update

Customer
Customer Customer Customer
Record Record Record
Value Chain
Measures
• Conflicting goals often lead to sub-optimal

value chain performance
74
Sistema de Directrices de Procesos
• A Nivel Empresarial nos interesa determinar cuál

gerente va a ser responsable de qué procesos
• Es necesario crear Organigramas que reflejen quién es

responsable de cada proceso. Por lo general, esto
implica cierta variación respecto a la matriz gerencial,
donde un gerente le reporta a dos jefes distintos
• Nuestro sistema de mediciones de procesos debe servir

de base para evaluar si los gerentes específicos de
procesos efectivamente logran sus metas de desempeño
75
Gerentes de Procesos
• El Sistema de Directrices de procesos es complejo, ya que

existen diversas formas de querer manejar un proceso.
– Si deseamos manejar las actividades dentro de los
departamentos o unidades funcionales, para asegurar que
trabajen como debe ser. En este caso, cada uno de los
gerentes es un gerente del proceso.
– Si deseamos manejar cadenas de valor que vayan más allá
de los límites departamentales, para asegurar que todos los
subprocesos contribuyan a las metas de la organización
como un todo. En este caso, los gerentes de Línea de
Negocios son generalmente los gerentes de las cadenas de
valor.
– Si deseamos manejar los procesos que se repiten en varias
cadenas de valor o departamentos, a fin de lograr que los
procesos comunes se lleven a cabo de la misma forma, usen
las mismas aplicaciones ERP y se puedan intercambiar
empleados, etc.
76
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\170129 Análisis por Procesos (Procura Internacional) organigr.pptx
Tres Tipos de Gerencia de Procesos

CEO
Departamento Departamento Departamento

de Ventas de Manufactura de Despacho
VP VP VP
de Ventas de Manufactura de Despacho
Supervisor de
Supervisor Supervisor
Manufactura
de Ventas (Gte. Oper. Proceso)
de Despacho
Gerente de Ventas Manufactura Despacho

la Cadena de
Valor del Pto. Actualizar Actualizar Actualizar Cliente
el Registro el Registro el Registro
del Cliente del Cliente del Cliente
Cadena de Valor de Pto.
Gerente del Proceso que

Actualiza el Registro del Cliente
(Gerente de un Proceso Genérico)
77

Ejecución Continua
Comprender Modelar los Definir las Establecer el Gerenciar los

Nivel elContexto de Procesos de Medidas de Sistema de
Alinear la
Procesos de
Empresarial la Empresa Desempeño Arquitectura
la Empresa Directrices la Empresa
Definir y
el Desempeño
del Proceso
Proceso Analizar el Rediseñar el
Implantar Lanzar
Negocios Negocios
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de,
TI, RRHH, etc.
78
Tipos de Descomposición y Alineación
Visión Organización o Actores Mediciones o Objetivos del Normas del
Procesos Involucrados Indicadores Clave Gerente Negocio
Las metas de Organización Los actores Los indicadores Objetivos, Estas políticas
esta involucrados clave de la incentivos y bonos regirán y se
organización con esta Organización del Gerente deben deben
son… organización definen las estar alineados con implantar en
son… mediciones de alta las metas de la esta
prioridad que esta organización organización
organización trata
de lograr…
Las metas de Cadenas de Valor o Los actores Los indicadores Objetivos, Estas políticas
esta cadena Procesos de Nivel 1 involucrados clave de la cadena incentivos y bonos regirán y se
de valor son… con esta de valor definen las del Gerente deben deben
Descomposición
cadena de valor mediciones de alta estar alineados con implantar en

son… prioridad que esta las metas de la esta cadena de
Alineación
cadena de valor cadena de valor valor
deberá estar
optimizada a lograr..
Las metas de Procesos de Nivel 2 Los actores Los indicadores Objetivos, Estas políticas
este proceso involucrados clave del proceso incentivos y bonos regirán y se
son… con este definen las del Gerente deben deben
proceso son… mediciones de alta estar alineados con implantar en
prioridad que este las metas del este proceso
proceso deberá proceso
estar optimizado a
alcanzar …
Las metas de Procesos de Nivel 3, Los actores Los indicadores Objetivos, Estas políticas
este etc. involucrados clave del incentivos y bonos regirán y se
subproceso con este subproceso definen del Gerente deben deben
son… subproceso las mediciones de estar alineados con implantar en
son… alta prioridad que las metas del este
este subproceso subproceso subproceso
deberá estar
optimizado a lograr.. 79
Corporate Strategy

Define & Monitor &

BPTrends Business Process Architecture Methodology Prioritize Report on
. Projects Process
Performance
On-Going Execution
Day-to-Day
BPTrends Business Process Redesign Methodology Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Redesigned Execute
Project Implementation
Business Process
Process Process
Process
Continuous Improvement

Implementation
Design Develop Test
80
Un Centro de Excelencia o Grupo de Gerencia de Procesos
• Es el grupo que usa las herramientas desarrolladas por

la metodología de la empresa a fin de facilitar el manejo
de los procesos de negocios de una organización en
forma continua
• El desarrollo de los activos de procesos de la empresa

se pasa al Centro de Excelencia para brindarle las
herramientas que necesita para hacer su trabajo
• Los estudios reflejan que las organizaciones que

cuentan con Grupos de Gerencia de Procesos tienen
mayores tendencia a tener éxito en el rediseño de
procesos y en los proyectos de mejora
81
Some Reasons for BPM Center of Excellence (CoE)
• Improve operating performance levels and use of resources
• Realize strategic goals and financial objectives
• Accelerate growth and profitability
• Improve efficiency and effectiveness of our work
• Need better business processes to
– Do the right things at the right time

– Break down silo mentality
– Enhance consistency of execution among sites,
geographies, etc.
– Provide structure to the company’s workflows
– Build better alignment among processes
82
These are Possible CoE Services

Guiding Develop BP Budget BP
Support Report BPM
Support
Processes Plans Resources
Performance
Core Provide Governance Support

Processes Plan Executive/ Share Process and
Stewardship Prepare for Executive/ Agree on Process
Results and
Meetings Stewardship Meetings Architecture Updates
Knowledge
Agree on KPIs & Recommend Reallocate Evaluate Process

Performance Priorities, Programs Resources from non- Governance
Objectives and Projects Priority Initiatives Compliance
Deliver BPM Capability

Gather External Deliver BP Provide DP
Assess BP Raise Awareness of
and Internal BPM Methodologies Governance
Capabilities BPM
Knowledge Standards & Techniques Framework
Develop / Acquire Provide Access to Optimize BP Educate & Train

BP Training Provide Access to
BP Knowledge Knowledge BP Practitioners &
Material BP Tools
Sources Repository Managers
Improve Business Processes

Benchmark Process Propose Process Analyze and
Measure Process Assess Process
Define the Process Performance & & Capability Design Process
Performance Performance
Practices Changes Changes
Review BPM Communicate

Plan Program of Implement and Ensure Capable &
Governance with
Changes Nurture Changes Aware Staff
Compliance Stakeholders
Provide Provide BP
Enabling Capable BP Office Provide BPM
Processes Support Staff Infrastructure IT Capability
83
Exercise 2: Identify Core, Guiding & Enabling
Processes
On the following page we’ve provided a very simple classification of an
organization’s processes. Assume you are a member of a large pizza
restaurant BPM team that is trying to identify the restaurant’s processes.
Write the name of each of the following processes into one of the boxes
provided on the next slide.
1. Develop Strategic Plans
2. Create New Products
3. Produce and Sell Pizzas
4. Procure Materials and Supplies
5. Promote Brand
6. Provide Employees
7. Provide Equipment
8. Control Financial Resources
9. Provide and Maintain Facilities
10. Win New Customers
11. Ensure Government Compliance
12. Establish Policies and Rules
84
Worksheet 2: Pizza Restaurant Processes
Guiding Processes (provide direction, rules and practices)
Core Processes (link directly to external customers)
Enabling Processes (provide resources to be used by other processes)
85
Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
86
Nivel de Proceso
Nivel
Empresarial
Se emprenden proyectos para crear

Nivel nuevos procesos, para rediseñar o
Proceso para mejorar los procesos existentes
Nivel
Implantación
87
La Metodología del Nivel de Procesos de BPTrends Associates

Ejecución Continua

Alinear la
el Contexto de Procesos de Medidas de Sistema de Procesos de
Nivel Arquitectura
Empresarial
Priorizar Reportar
los Proyectos el Desempeño
del Proceso
Comprender Analizar el Rediseñar el el Proceso el Proceso Ejecutar el
el Proyecto Proceso de Proceso de de Negocios de Negocios Proceso
Negocios Negocios Rediseñado Rediseñado
Nivel
Implantación
Diversos
Proyectos de
TI, RRHH, etc.
88
Corporate Strategy

BPTrends Business Process Architecture Methodology Prioritized Process

Projects Performance
. Oversight
On-Going Execution
BPTrends Business Process Redesign Methodology Day-to-Day
Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Redesigned Execute
Process Process
Process
Continuous
Improvement

Implementation
Design Develop Test
89
Las Organizaciones emprenden Diversos Tipos de Proyectos
para el Cambio de Procesos
Cadenas de
Valor y Procesos
Fundamentales
de Negocios
Reingeniería
de Procesos
Procesos
de Negocios Rediseño
de Tamaño de Procesos
Mediano y
SubProcesos
Mejora de
SubProcesos Procesos
Más Pequeños
..\ejemplo utilizacion de mejoras en proceso.pptx

El Proceso es Estable, El Proceso refleja Problemas Oportunidades Estratégicas o Amenazas
pero se puede Mejorar Significativos y se debe Cambiar del Entorno requieren de una nueva
de Manera Esencial Conceptualización del Proceso
90
All Degrees of Innovation Require Process
Change
The O’Reilly-Tushman Innovation Continuum
Architectural Discontinuous
Incremental Innovations Innovations
Innovations Technology or process Radical advances that
Small improvements advances to fundamentally may profoundly alter the
in existing products or change a component or basis for competition in
operations element of the business an industry
Process Process Redesign Process

Improvement Transformation
91
El Corazón del Cambio de Procesos: Encontrar y Eliminar
las Brechas ..\..\archivos hipervínculos\ejmplo analisis de brecha.ppt
Mediciones del Mediciones del Desempeño que

Desempeño del se quieren lograr con el
Proceso Actual Proceso Futuro
Brecha de Desempeño
1 2
Proceso Proceso
Existente o Rediseñado
Actual o Futuro
Brecha de Capacidades
3 4
Cómo hacemos Cómo se deben hacer

las cosas ahora las cosas en el futuro
92
Comprender y Analizar
• Si usted cuenta con una arquitectura de procesos de negocios

y un Grupo de Gerencia de Procesos, ellos definirán de manera
precisa el proyecto de cambio el proceso
• Si usted no cuenta con una arquitectura de procesos de

negocios o un Grupo de este tipo, durante la fase de
Comprensión se debe preparar una mini-versión de muchas de
las cosas que se discutieron en la sección de empresa
• Usted debe definir el contexto del esfuerzo del cambio del

proceso, los actores involucrados, las mediciones de éxito, etc.
• En esencia, usted tiene que definir el alcance del proyecto y

desarrollar un caso de negocios para cambiar el proceso
• Luego debe analizar la naturaleza del proceso Actual y definir

las oportunidades que favorecen el cambio del proceso
93
..\..\archivos hipervínculos\ejejmplo utilizacion IGOE.pptx
Un Diagrama del Alcance del Proyecto Ofrece una

Visión General
Procesos Las políticas y guías vienen de
Definir Procesos
de Gerencia otros procesos, de un Actor Externo Definir
Fundamentales
Procesos o de un Ente Habilitante del Proyecto
mediciones mediciones
clave m de Soporte m clave
m
Proceso .
La información a la que se hace referencia en los procesos Proceso
de Gerencia de Gerencia
Políticas, Normas y Métodos que guían el
.
procesamiento, manejo de riesgos, etc.
Eventos Activadores y Culminación
Proceso Proceso
Fundamental Fundamental
Entradas Guías
al Proceso:
Proceso El Material Proceso
de Soporte
E S de Soporte
a transformar, N
la Información El Área del Proceso: A
T L Resultados del
a procesar, R Proceso o Actividades
I Procesamiento
los Estados a A que se están Analizando
D Salidas que
Entradas que cambiar y D A entran a otros procesos
vienen de otros la Gente A o a un Actor Externo
procesos o de
un Actor Externo Entes
Habilitantes
La gente asignada al proceso,

las tecnologías que se usan en el proceso y
las instalaciones que se usan
m
Definir Procesos
medidas Procesos
de Soporte Los Entes Habilitantes vienen
clave de Gerencia
Procesos
Process de otros procesos o de
Medulares
Process
Actores Externos
94
A Scope Diagram for the Produce & Sell Pizzas
Develop
Government
Policies and
Agencies
Procedures
Recipes Licenses, Food

Pricing Policies Safety Regulations
GUIDES
Customers Orders Produce & Sell Pizzas

Payments O Pizzas Customers
I
U
N
T
P Take Orders P
U
T Make Pizzas U Record
T
S Package Pizzas Payments Accounting
S
Deliver Pizzas Transactions
Procure Ingredients
Supplies Boxes
ENABLERS
Utensils
Oven Storefront
Employees Pans Facility
Provide and
Provide Provide
Maintain
Employees Equipment
Facilities
95
Corporate Strategy


. Oversight
On-Going Execution
Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Redesigned Execute
Process Process
Process
Continuous
Improvement

Implementation
Design Develop Test
96
Convenciones de Diagramación de BPTrends
Un Diagrama del
Alcance del Proceso:
Guías
Ayuda a evaluar E
n
S
a
un proceso o t
r Proceso l
i
Específico
El Comienzo Usual: actividad específica a
d
d
a
a
Una simple descripción de un s
Habilitantes
s
conjunto de actividades enlazadas

para formar un proceso
Proceso para el Despacho de Pedidos

Colocar Hacer el
Cliente el Pedido Pago
r
pedido incompleto
pago
Un Diagrama de “Piscina Olímpica” (Swim
Ventas Recibir el
libros
Pedido
Lane) en la Notación de Gerencia de
Revisar el pedido rechazado Cerrar el
Ingreso
del Pedido Pedido
pedido aceptado
Pedido Procesos (BPMN): Se enfoca en los flujos,
Despacho
del Pedido
Despachar
el Pedido
las Relaciones entre procesos y clientes,
Ordenar el
y en las responsabilidades gerenciales
Envío Embarque
97
Looking Inside the Process
Customer Customer Customer Customer A Lifecycle Model of a Process

Activity Activity Activity
Inputs:
Activity Activity Request for
Business Business Service
Role A
Activity Activity
Activity Customer
Business
Role B
Activity
Outputs:
Activity Product or
Business Business Activity
Role C Activity Activity Service Delivered
A Flow Model of a Process
Inputs Outputs
Activity Activity Activity Activity
Parts or Raw Finished
Materials Product
• The above diagrams are just a few of the types of flow

diagrams that let you picture the activities and relationships
that lie inside a given process
98
We Use Swimlane Diagrams with Core BPMN
(Business Process Model and Notation)
Place Change Receive
Customer
Order Order Order
order
m1
Order Receive problem
with order widget
Taking Order
m2 m3
to be
Order Review Assemble shipped Ship
Processing Order Order Order
hold for
Order pickup Hold
Warehousing Orders
IT
Update
Outsource
Order DB
Center
• Swimlane diagrams can be used for both “As-Is”

and “To-Be” process flow models to show the
details within the scope diagram
99
Documenting and Analyzing Problems
<source
Scope Diagram name> Swimlane Diagram
Customer Customer Customer Customer
Activity Activity Activity
<name of guidance
item> Role A Business Business
Activity Activity
Business
Role B
Activity
<source <name of <name of <receiver
<Process Name> output> Business Business
name> input> name> Role C Activity Activity
<name of enabling Problem Worksheet

resource> Process/Project Analyst:
Source of
Speci fi c Exam pl e of Prob lems Impa ct H ow Woul d We Kn ow Pr ob lem i s Cu red?
Probl em
<source
Issues wi th
Outputs
Description of problem
name> with output
Issue s wi th
Flows
Description of problem
with flow
<one cause>
<a more refined cause>

Cause-Effect
Diagram
<Problem
Name>
Analysis of causes
of problem
<another cause>
100
Diagrama de los Modelos Actual y Futuro
Despachar Pedido de Libros en Línea
Colocar Revisar Recibir

Cliente Pedido Pedido Libros
Portal Web Recibir pedido incompleto: pedido

de la
Sistemas
Pedido Solicita mayor rechazado

Compañía información al cliente
Sistema
Revisar Cerrar
de
Pedido pedido aceptado. Envía Pedido
Pedidos pedido necesita
orden de trabajo a embarque
procesamiento
especial
Encargado de Re-Revisar
Excepciones Pedido
Despacho de Pedidos
Despachar
Empaque Pedido libros
Envío aprobación de Ordenar

la tarjeta de crédito
Embarque
Centro de
Aprobación Revisar y Aprobar
Tarjetas Cargo
de Crédito
101
La Metodología del Nivel de Proceso de BPTrends Associates
Desarrollo de Herramientas Empresariales y Rediseño de Procesos

La Metodología de BPTrends para Empresas
Ejecución Continua

Alinear la
el Contexto de Procesos de Medidas de Sistema de Procesos de
Nivel Arquitectura
Empresarial
Si se ha conformado un grupo de Gerencia de Procesos, entonces inicialmente los Priorizar Reportar
proyectos se priorizan, asignan y se define su alcance a nivel Empresarial los Proyectos el Desempeño
del Proceso
Comprender Analizar el Rediseñar el el Proceso el Proceso Ejecutar el
el Proyecto Proceso de Proceso de de Negocios de Negocios Proceso
Negocios Negocios Rediseñado Rediseñado
Nivel
Implantación (Ej.: Metodologías Diversos
para el Desarrollo Proyectos de
TI, RRHH, etc.
de Software)
102
Los Procesos Actual, Tentativo y Futuro
Proceso
Tentativo
Proceso
Proceso Tentativo Proceso
Actual Futuro
Proceso
Tentativo
• Considere soluciones alternas

• Vaya tan lejos como pueda al diseñar alternativas de
procesos Tentativos,
• Consolide la mejor, diseñando en detalle el proceso
Futuro
103
..\..\archivos hipervínculos\151130 ejemplo herramientas innovacion.ppt
Los Patrones para el Rediseño o las Mejores Técnicas
• Enfoques comunes que por lo general han llevado a mejorar los procesos
• Patrones de Rediseño como opciones a considerar cuando pensamos en cómo se

podría mejorar un proceso
• Algunos ejemplos incluyen:
– Cambios en las Actividades

– Simplificar el Flujo
– Eliminar las Actividades sin Valor (sobrantes)
– Aislar Tareas Especializadas
– Cambiar de Empujar (push) a Obtener (pull)
– Consultar un Marco de Trabajo
– Cambiar la Forma de Gerencia del Proceso
• Algunos ejemplos incluyen:
– Tormenta de Ideas
– SCAMPER
– Flor de Loto
104
Redesign can Involve Changes to All Aspects
of the Hexagon
• Redesign can include a lot more than just process, IT
and HR changes
• Examine all areas of the hexagon to determine if other
changes would improve the process-in-focus
Intent& Strategy
• Enterprise
• Stakeholders
• Process
Organization
Infrastructure
• Formal Policy & Rules
• Roles & • Regulations
Responsibilities • Policies
• Incentives • Business Rules
Supporting Human Capital

Infrastructure
• Facilities • Competency
• Equipment • Capacity
• Locations • Motivation
Enabling Technology
• Software Services
• Applications
• Data Stores
(Burlton Hexagon)
105
Managing Change
• Managing change will not happen without strong and

committed communication with stakeholders (inside and
out of the organization)
• Employees need a vision of the future
• Employees need to know what is happening in the project

and the impact on them personally
• Manager and partners need to know what is coming
• Everyone needs to be convinced that the change is both

possible and likely to be beneficial
• Demonstrations need to be scheduled to convince everyone
• The project and operational managers need to coordinate to

assure a smooth roll out of the new process
106
¿Qué hacen hoy las Compañías a Nivel de Procesos?
• Rediseñar los procesos de negocios
• Mejorar los procesos de negocios

Nivel
Empresarial
• Documentar los procesos de negocios
• Cambiar los procesos a fin de cumplir con los

requerimientos de reporte del gobierno
Nivel
Procesos
• Entrenar a los analistas de negocios en el
análisis de los problemas de negocios y la
generación de la documentación requerida
Nivel
• Disponer de descripciones de los procesos en
Implantación línea y entrenar a los gerentes de manera que
sepan leer los diagramas de procesos
107
Exercise 3: Developing a Process Scope Diagram
• Use the blank Process Scope Diagram to describe how

a cup of coffee is made. Assume that you are describing
what happens at a coffee shop that sells coffee to people
who walk in and order it.
1. Begin by deciding the name of the process (active

verb-noun) – the process-in-scope
2. Determine what your outputs are and what inputs
are transformed into them
3. Add the guides and enablers you will need to use to
make a cup of coffee for the customer
4. Show the sources and recipients of all of your inputs,
outputs, guides and enablers. Remember that
sources and recipients can only be other internal
processes or external stakeholders
108
Worksheet 3: Process Scope Diagram
Outputs
Inputs
109
Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
110
Corporate Strategy


. Oversight
On-Going Execution
Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Redesigned Execute
Process Process
Process
Continuous
Improvement

Implementation
Design Develop Test
• Any professional group that will be doing

implementation should be involved at the process
level as well 111
¿Qué hacen hoy las Compañías a Nivel de Implantación?
• Automatizar procesos de negocios – Planificación de

Recursos para la Empresa (ERP), Gestión de
Relaciones con los Clientes (CRM)
Nivel
Empresarial • Desarrollar cursos de entrenamiento a fin de enseñar
las destrezas requeridas para los nuevos procesos o
sus cambios
Nivel • Cambiar la ubicación de las operaciones para facilitar

Procesos la continuidad del flujo de la cadena de suministros,
etc.
• Automatizar la ejecución y monitoreo diarios de los

procesos clave de negocios (con un BPMS)
Nivel
Implantación • Instalar sistemas analíticos o de inteligencia de
negocios para soportar el monitoreo en tiempo real y
mejorar los procesos gerenciales de toma de
decisiones (BAM)
• Crear un sistema de gerencia del conocimiento

112
Otros Tipos de Implantación
• Cambiar el Producto o Servicio que se Ofrece

– Ej.: Ofrecer un producto más nuevo y fácil de usar
• Adquirir e Instalar Nuevos Equipos
– Ej.: Instalar robots en una línea de producción
• Cambiar la Ubicación de la Planta o Tienda
– Ej.: WalMart está cambiando de Tiendas a SuperTiendas
• Cambiar el Sistema de Gerencia
– Ej.: Pasar de la gerencia funcional a una gerencia de
procesos en base a incentivos y bonos
• Llevar a cabo una Fusión o Adquisición
• Usar Contratación Externa

113
Assure that the Process Manager and Employees
Understand Their Roles in the Ongoing Execution of the
Process
Corporate Strategy


. Oversight
On-Going Execution
Process Management
Process
Roll-Out
Level Understand
Redesigned Execute
Process Process
Process
Continuous
Improvement

Implementation
Design Develop Test
114
Incorporar el Mejoramiento Continuo
• Se debe entrenar a gerentes y empleados en el

mejoramiento continuo
• Se debe implantar un sistema de medición del proceso
• Una vez que el proceso rediseñado esté activo, los

gerente y empleados deben seguir mejorándolo
• En organizaciones maduras, empleados, trabajando

como equipo, a menudo toman la responsabilidad por la
ejecución y mejora de un proceso
115
BPTA 101
Section 5. BPM y otras aproximaciones a
Procesos
©2008 BPTrends Associates. All Rights Reserved

Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
117
Some Specific Approaches to Process
Improvement
• Six Sigma
• Lean
• Decision Management and Business Rules
• Software Applications, ERP, BPMS
• BPTA Methodology
118
Six Sigma
• A methodology and a collection of tools and techniques

designed to assure that process outputs are of
consistent quality
• A bottom-up approach that places major emphasis on

continuous improvement and on the reduction of costs
• The approach emphasizes training large numbers of

employees to continuously improve their processes,
while simultaneously supporting their efforts with Black
Belt experts
• The approach usually places a major emphasis on

rigorous, continuous statistical measurement
119
Six Sigma Addresses Quality & Consistency
Internal Processes or External Stakeholders That
Direct, Constrain or Control This Process
Automated Process Management (BPMS) Could this entire process be made more efficient
if software were developed to help the manager monitor and control the workflow better ?
The Operational Management Process

Internal Processes or External Stakeholders

that Receive Outputs from this Process
Plan & Organize Lead & Monitor &
Work Communicate Control Work
that Give Inputs to this Process
Provide Plans, Communicate Praise, Data

resources , staff incentives or about Data about
schedule , goals & vision
and define a corrective results activities
budget to workers
process action
Lean – This Decision Management – This Measures – Is there a Six Sigma – Is quality
activity doesn’t activity involves a decision. We clear measure of the of output acceptable
add any value should specify the logic involved successful performance of and consistent?
each activity?
Activity
or Flow
Problems
Flow & Sequence – Human Performance IT–Could this Dynamics – How frequently
Are the activities done Change – Could the activity be does the activity change? Does
in the best possible person doing this activity automated, in the flow need to be redesigned
order? be performing better? whole or part? for specific cases?
Internal Processes or External Stakeholders that

Provide Resources to This Process
120
Lean
• A systematic approach to organizing the flow of process

activities
• The approach puts its emphasis on
– understanding the flow from customer orders to

products
– determining if each activity is really needed (to avoid
waste)
– identifying whether products are pushed out or
pulled by customer demand
– trying to eliminate time between activities
• This approach is primarily a bottom-up approach that
depends on employee teams who take responsibility for
continuously improving their processes
121
LEAN Process Kaizen: Seven Types of Waste
Overproduction
Overproduction
of goods not needed
of goods not needed
Waiting
Waiting
by employees for process Defects
Defects
equipment to finish its work or ininProducts
Products
an
anupstream
upstreamactivity
activity
Waste (Muda)
Waste
Adds no Value to
or service )
product or service
Unnecessary Unnecessary
Unnecessary
Transporting Motion
Motion
of goods
of goods ofofpeople
people
Inappropriate
Inappropriate Unnecessary
Processing
Processing Inventory
of goods awaiting further
which
whichdo
donot
notmeet
meet
processing or consumption
user’s needs
After James Womack , et al, Lean Enterprise Institute

Originally defined by Taiicho Ohno (Toyota executive, 1912-1990)
12
2

Lean Addresses Activity Value and Flow

123
Decision Management and Rules
• An approach to formalizing, and sometimes automating

business decisions
• Rules define how decisions are made
• Rules act as guides to processes that make decisions.

They can be structured and reused in more than one
place
• Activities that require employees to make decisions can

be analyzed to determine how the decisions can be
made
• In the top-down version of this approach, decisions can

be aligned with organization or legal policies
124
Address How Decisions are Made

Decision Management & Business Rules

125
Software Applications, ERP, BPMS
• A set of technologies that focus on automating

activities, and in some cases, entire processes
• A BPMS manages the flow of work among all

combinations of people, software and external
companies
• In its simpler forms, automation simply performs the

activity. In its more complex forms it helps employees
perform the activity or monitors the performance of the
activity and helps managers monitor and control the
process
• Can be either bottom up or top down. Often focuses on

very narrow processes than can be automated with
current technologies
126
IT Addresses How Activities are Automated and How
Performers are Supported with Data and Systems

127
BPTA Methodology
• The methodology focuses on coordinating and using all

the available tools and techniques
• It works top-down to assure that everything is balanced

and that changing one activity doesn’t disrupt another
activity
• Ultimately the goal isn’t to reduce waste, or even to

improve a process – it’s to improve the performance of
the organization as a whole
128
BPTA Methodology Addresses How
Processes are Planned, Operated, Redesigned or
Improved, Led, Monitored and Controlled
Internal Processes or External Stakeholders That
Direct, Constrain or Control This Process
Automated Process Management (BPMS) Could this entire process be made more efficient
if software were developed to help the manager monitor and control the workflow better?
The Operational Management Process


Plan & Organize Lead & Monitor &
Work Communicate Control Work
Provide Plans, Communicate Praise, Data

resources , staff incentives or about Data about
schedule , goals & vision
and define a corrective results activities
budget to workers
process action
Lean – This Decision Management – This Measures – Is there a Six Sigma – Is quality
activity doesn’t activity involves a decision. We clear measure of the of output acceptable
add any value should specify the logic involved successful performance of and consistent?
each activity?
Activity
or Flow
Problems
Flow & Sequence – Human Performance IT–Could this Dynamics – How frequently
Are the activities done Change – Could the activity be does the activity change? Does
in the best possible person doing this activity automated, in the flow need to be redesigned
order? be performing better? whole or part? for specific cases?
Internal Processes or External Stakeholders that

Provide Resources to This Process
129
BPTA 101
Section 6. Herramientas y Tecnologías

Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
131
Tools and Techniques
• Process practitioners use a wide variety of tools and

techniques
• Some tools and techniques are cognitive concepts like

interviewing techniques or diagrams we draw on paper
• Others are software tools or techniques
132
Software Tools & Techniques Used in BPM
• Drawing Tools
• Organization, Enterprise Architecture and Process

Modeling Tools
• Repositories
• Rule Tools
• BPMS Suites
• Project Management Tools
• Process Discovery Tools
• Simulation Tools
133
Sistemas para la Gerencia de Procesos de Negocio
Sistemas para la Gerencia de Procesos de Negocios - BPMS

(Por favor, no,BPM):
• Son productos de software
• Sucesores de las tecnologías de Flujo de Trabajo e Integración de

las Aplicaciones Empresariales (Enterprise Application Integration o
EAI) que permiten automatizar la ejecución y navegación de los
procesos de negocios
• Se basan en la premisa de que los recursos de Informática (TI) se

deben usar para ayudar a los gerentes en la organización y el
control de los procesos de negocios
• Están concentrando un gran interés dentro de los proyectos

relacionados con procesos de negocios
134
Pensando en una Posible Aplicación de Sistemas para
la Gerencia de Procesos de Negocios (BPMS)
• Por lo general, el sistema para la Gerencia de Procesos está

una capa “por encima” de los empleados y de las aplicaciones
de software actuales que manejan las interfaces
• Si los empleados no usan computadores, es muy difícil

establecer una interfaz con ellos
• En esencia, lo primero es pensar sobre la posible aplicación y

luego preguntarse ¿con qué o quiénes va a establecer una
interfaz esa aplicación, qué empleados y qué aplicaciones? Si
no se puede definir un pequeño bosquejo esquemática de lo
que va a pasar, estamos en problemas
• El sistema BPMS gerencia el flujo general y las interfases

entre los empleados existentes y las aplicaciones de software,
y suministra información de monitoreo al gerente
• También puede facilitar al Gte o a TI rápidamente cambiar el

proceso
135
¿ Será el Desarrollo de Software BPMS parte de la solución?
Proceso
de Gerenciar
Ventas
Identificar Presentar
Desarrollar Propuestas Preparar Oferta y
Clientes Cerrar el
Propuestas de Costos Oferta
Prospecto Negocio
Aplicación del Sistema para Gerencia de Procesos de Negocios (BPMS)
Los empleados Los empleados La aplicación Los empleados Los empleados

analizan las desarrolla preparan
venden venden
diagramas y ofertas formales
necesidades del
clientes prospecto estimados de
costos
La gente de ventas Se necesitan Se necesitan Se necesitan La gente de ventas

debe contar con herramientas de herramientas herramientas de debe contar con
portátiles y necesita flujos de trabajo de integración flujos de trabajo portátiles y necesita
herramientas de para interactuar (EAI) para para interactuar herramientas de
Internet y de flujos con los interactuar con con los Internet y de flujos
de trabajo empleados a la aplicación empleados a de trabajo
través de los PC través de los PC
¿Quién va a crear la Aplicación que va a correr en las Computadoras Portátiles de la gente de ventas?
¿Será una aplicación independiente o estará incluida en la herramienta del Sistema de Gerencia de Procesos?
136
¿Qué Capacidades Necesitan los Gerentes de Proceso?
VP de
Ventas
Los Gerentes quieren contar
con la capacidad de hacer
cambios en la aplicación,
cambiando bonos y ¿Qué información
estimados de costos Proceso de se planifica suministrar
Gerenciar a la Gerencia?
¿Qué tipo de interfaz ofrece la
Ventas
herramienta para permitir que
los Gerentes hagan esto?
Identificar Presentar
Desarrollar Propuestas Preparar Oferta y
Clientes Propuestas de Costos Oferta Cerrar el
Prospecto Negocio
Aplicación del Sistema para Gerencia de Procesos de Negocios (BPMS)
Los empleados Los empleados La aplicación

analizan las Los empleados Los empleados
venden desarrolla preparan
necesidades del diagramas y venden
estimados de ofertas formales
clientes prospecto
costos
137
Sistemas de Gerencia de Procesos y las Metodologías de ERP
• Algunos proveedores de sistemas para gerencia de procesos

sugieren comenzar por comprar su producto y luego usarlo
para analizar y rediseñar los procesos
• Algunos proveedores de Planificación de Recursos

Empresariales (ERP) proponen algo similar
• La experiencia a largo plazo demuestra que lo mejor es

comenzar por analizar y rediseñar los procesos y sólo
entonces considerar la automatización cuando eso esté listo
• Como regla general cuando se implementa un BPMS o ERP:
– Identifique problemas, pero no los repita

– Entienda el impacto de cambios de proceso forzados
– Encuentre y maneje los procesos manuales
138
BPMS and ERP
• Some of your processes may need to be different from

everyone else’s, depending on your organization’s
business and goals, and these would require some
degree of customization
• There are other standard processes that do not need to
be different, in which case “good enough” is sufficient
139
BPTA 101
Section 7. Principios de Procesos de
Negocios

Agenda del Curso

- Nivel Empresarial
- Nivel de Proceso
141
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\150120 Human Performance Technology.pptx
Implementación de RRHH
..\..\..\ejemplos usados curso pgp\archivos hipervínculos\170129 Análisis por Procesos (Procura Internacional) organigr.pptx
• Desarrollar el entrenamiento para lograr las destrezas

que necesitarán los empleados que trabajen en un
nuevo proceso
• Determinar con precisión las destrezas que necesitarán
los empleados para llevar a cabo un trabajo en
particular
• Diseñar nuevos sistemas de incentivos
• Entrenar a los gerentes de proceso para que puedan
usar la retroalimentación y reconocer la labor bien
hecha en forma más efectiva
• Rediseñar la estructura de la organización
• Desarrollar un programa de Gerencia del Cambio a fin
de asegurar que tanto la gerencia como los empleados
estén listos para el cambio y lo acepten
142
Why Talk About Principles?
• The complexity of BPM adoption
• Too much confusion over concepts
• Mistakes made are primarily in misunderstanding of

concepts and thinking
• Need for BPM to become more professional, disciplined,

repeatable and trusted
• Needed for Business Processes to be managed as

enterprise assets
• There can be no useful body of knowledge or

methodology without a foundation
This requires standardization of the fundamentals
143
The Business Process Manifesto
• An effort led by Roger Burlton (BPTA’s Chief Consultant)

to develop a clear statement of some of the basic
principles underlying Business Process thinking
• Burlton was assisted by a wide variety of people

throughout the world over 3 years and several versions
• The first version of the Business Process Manifesto was

published by BPTrends in 2012. The Manifesto is
available in more than a dozen languages
• A copy can be downloaded from www.bptrends.com
144
The 8 Prime Principles of the Manifesto:
Each has its own set of Guidelines
1. About work: A Business Process describes the work of an
organization.
2. About value creation: A Business Process creates value for
customers and other stakeholders of the Business Process.
3. About resources: A Business Process is performed by a mix of
resources in various organizations or organizational units.
4. About context: A Business Process exists within a defined
business context.
5. About motivation: Business Process goals and objectives
support the strategic goals and objectives of the business.
6. About names: An ideal Business Process name is unambiguous,
business friendly and consistently used.
7. About models: A Business Process model enables multiple
perspectives, notations and diagrams.
8. About uniqueness: A Business Process is a unique
organizational asset that employs other organizational assets.
145
BPTA 101
Section 8. Principios de Procesos de
Negocios

Principios Generales
• Los cambios en el negocio deben ser impulsados por el

desempeño.
• Los cambios en el negocio se deben hacer basados en los

actores involucrados.
• Para poder sincronizar el cambio, el negocio debe estar

segmentado según las líneas de procesos de
negocios.
• Los procesos de negocios deben estar gerenciados

holísticamente.
147
Principios Generales (Continuación)
• Las iniciativas de renovación de procesos se deben

ejecutar de afuera hacia adentro.
• Las iniciativas de renovación de procesos se deben

dirigir con un enfoque iterativo y bien delimitado
en tiempo.
• En los cambios de negocios, la gente es todo.
• Los cambios de negocios son un camino, no un

destino.
148
¿Dónde Empezar?
• No existe un lugar específico para empezar
• Algunas organizaciones tienen años trabajando en el

cambio de procesos; mientras que para otras, la
gerencia de procesos es un tema nuevo.
• Algunas aplican la metodología Seis Sigma. Otras

cuentan con grupos de Informática (TI) responsables
del rediseño de procesos.
• Algunas trabajan por proyectos y otras por sistemas de

gerencia de procesos que abarcan toda la empresa.
• Empiece desde el sitio donde está.
• Empiece desde el punto donde la alta gerencia quiera

empezar.
149
¿Cómo Proceder?
• No trate de vender el Cambio en los Procesos de

Negocios, a la Gerencia no le interesa
• No trate de vender un Sistema para la Gerencia de

Procesos, a la Gerencia no le interesan las tecnologías
de software que ofrecen cambios revolucionarios
• Venda los cambios que puede lograr en el

rendimiento de negocios: Mejor, Más Rápido, Más
Barato, Más Ágil
• Céntrese en lograr las metas que la gerencia desea

lograr
• Si trata de celebrar una reunión de gerencia, piense en

modelar y discutir el proceso relacionado con el cliente
150
BPTrends BPM Certification
• Professional Certification
– Principles of BPM (1 day)

– Intro. to Modeling, Analysis & Design (4 day)
• Advanced Professional Certification
– Innovating Processes (3 day)

– Managing a Process Redesign Project (2 day)
• Enterprise Certification
– Principles of BPM (1 day)

– Business Architecture: A Process-Centric Approach (4
day)
151
..\..\proyecto PRESENTACIÓn ESTIMACIÓN DE RECURSOS y COSTOS.pptx
Un Proyecto Exitoso para Cambiar un Proceso Integra

Diversas Destrezas ..\..\PLNIFICA PROY 1.xls
Gerencia del Proyecto
Técnicas de Modelaje, de Análisis y de Diseño

Enfoque de este curso
Implantar Lanzar
Comprender el Proceso el Proceso
el Proyecto de Negocios de Negocios
Negocios Negocios
Técnicas de Investigación, de Entrevistas y

de Facilitación de Grupos
Gerencia de Comunicaciones y Gerencia de Cambios
Algunas destrezas se usan más en unas fases que en otras
152
Para Mayor Información
• Si desea más información sobre cualquier

tema que vimos en este curso, por favor visite
www.bptrends.com
• Y haga una búsqueda sobre el tema
153
Libros que proveen un buen seguimiento de este
curso
Roger Burlton’s Artie Mahal’s
Business How Work Gets
Process Done
Management
Paul Harmon’s
Business
Process
Change 2nd
Ed.
154
Otros Libros de Consulta
• Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980
• Taiichi Ohno, Toyota Production System 1988
• Geary Rummler & Alan Brache, Improving Performance,
1990
• James Harrington, Business Process Improvement, 1991
• Michael Hammer & James Champy, Reengineering the
Corporation, 1993
• Thomas Davenport, Process Innovation, 1993, Mission
Critical, 1999; Working Knowledge, 2005
• August-Wilhelm Scheer, Business Process Engineering,
1994
• Carnegie Mellon/Software Eng. Inst. The Capability Maturity
Model, 1995
• Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action,1996.
• Supply Chain Council. SCOR Reference Manual 1.0, 1997
• Howard Smith & Peter Fingar, Business Process
Management: The Third Wave, 2002.
155
Alternative Exercise: Mini-Audit
• Instructors that prefer to use the BPTA mini-audit can

substitute it for one of the exercises in this class. The
audit forms are in the student materials in Appendix 2.
156
BPTrends Associates Mini-Audit
Alternative Organization/Value Chain Being Evaluated:
Exercise (1): Indicate: 1

Where we are today Where we ought to be Then Highlight and Prioritize Gaps
Where We Are & Are Going: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
We Don’t Have We Are Starting We Are Working We Are Getting We Are Masters
Best Practices: This To Work On This on This Good At This of This
Our CEO and other executives
Executive Attitudes
are committed to processes
Our executives participate in
The BPTrends process change efforts

Our executives are committed to
strategy & business model
innovation & change
Associates Our major value chains &
BP Architecture
business processes are mapped
Our strategy is aligned with our
value chains and processes
Mini Process We know the key relationships &

stakeholders for each value
chain
Maturity Audit
We have defined key external
measures for each value chain &
Measures
monitor to track our success
Our major subprocesses
ultimately derive their external
measures from customers
Our company is organized &
Enterprise Level Concerns

managed around processes
3 Audit Each process and subprocess
Process Management
has a manager who is
responsible for it
worksheets are in Each process manager has

explicit service contracts with
customers and suppliers
Appendix 2
Our company trains managers in
process management skills
Each process manager has
explicit process goals & is
monitored monthly on outcomes
We know which IT resources
Alignment
support each major process
We know which human
resources support each major
process
Our BPM group maintains our
process architecture in a
BPM Center of Excellence

repository
Our BPM group maintains
standards & metrics & supports
process redesign & improvement
Process change projects are
prioritized, scheduled & reviewed
on a quarterly basis
Our company has undertaken a
process maturity audit and has
benchmarks for improvement
Process Maturity Process Maturity
Level 1 Level 5
Rough Executive Level Maturity
Add Columns
157
Example: Organization/Value Chain Being Evaluated:
Indicate: Where we are today Where we ought to be Then 1 Highlight and Prioritize Gaps
With Just Checks Where We Are & Are Going:
Best Practices:
Level 1
We Don’t Have
This
Level 2
We Are Starting
To Work On This
Level 3
We Are Working
on This
Level 4
We Are Getting
Good At This
Level 5
We Are Masters
of This
Our CEO and other executives
are committed to processes
Our executives participate in
process change efforts
Our executives are committed to
strategy & business model
Just put a check to innovation & change

Our major value chains &
business processes are mapped
show where your Our strategy is aligned with our

value chains and processes
We know the key relationships &
organization is today
stakeholders for each value
chain
We have defined key external
measures for each value chain &
monitor to track our success
Our major subprocesses
ultimately derive their external
measures from customers
Our company is organized &
managed around processes
Each process and subprocess
has a manager who is
responsible for it
explicit service contracts with
customers and suppliers
Our company trains managers in
process management skills
explicit process goals & is
monitored monthly on outcomes
We know which IT resources
support each major process
We know which human
resources support each major
process
Our BPM group maintains our
process architecture in a
repository
Our BPM group maintains
standards & metrics & supports
process redesign & improvement
Process change projects are
prioritized, scheduled & reviewed
on a quarterly basis
Our company has undertaken a
process maturity audit and has
benchmarks for improvement
Level 1 Level 5
Rough Executive Level Maturity
Add Columns 3 9 5 1 1
158
Example: Circles,
Triangles & Gaps
This organization
wants to work
hardest at improving
the commitment of
senior management
Enterprise Level Concerns

and on mapping its
value chains
159
Alternative
Exercise (2):
BP Defined
Process Level
Measures &
Managers
Redesign
Process Level Concerns
Improvement
Implementation
160
Alternative Exercise (3): Implementation Level

Organization/Value Chain Being Evaluated:
Indicate: Where we are today Where we ought to be Then: 1 Highlight and Prioritize Gaps
Where We Are & Are Going: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
We Don’t Have We Are Starting We Are Working We Are Getting We Are Masters
Best Practices: This To Work On This on This Good At This of This
We use BPM Systems to

manage our workflow and EAI-
based processes
IT Implementation Level Concerns

Our ERP and CRM efforts are
under the control of our BPM
people
Our process managers get
process information from BPMS-
BAM systems in real time
Our senior executives get

process information from BPMS-
BAM systems in something close
to real time
We have standardized on BPMS
and BP IT products
We are following BP standards
and will move to them as they
become available
We have define roles and jobs
for each business process
We have defined role and job

HR Imp Level Concerns
competences for each process
Training is linked to roles and

jobs required by process
responsibilities
Employees are given

performance feedback based on
process accomplishments
Employee incentive systems are

tied to process performance
Facilities and space within

Other
facilities are aligned to business

processes

Level 1 Level 5
Rough Process Level Maturity Add

Columns
161
Atajo hacia una Arquitectura de Procesos de Negocios
• Un Marco de Trabajo para el Proceso de Negocios

es un conjunto de modelos industriales o funcionales
que describen los procesos y mediciones de alto nivel
que las Organizaciones conducen normalmente.
• Una Organización puede usar uno o más Marcos de

Trabajo para los Procesos de Negocios, a fin de definir
rápidamente grandes secciones de la Arquitectura de
Procesos de Negocios.
• Los Marcos de Trabajo para los Procesos de Negocios

constituyen una de las innovaciones recientes más
importantes que aceleran el desarrollo de la
arquitectura de Gerencia de Procesos.
162

Principios de Gerencia de Procesos de Negocios

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BPTA 101

©2008 BPTrends Associates. Derechos Reservados

BPTA 101 is also endorsed by the Association of Business Process

• Por favor, díganos su nombre y el nombre de su

• ¿Qué esperan Usted o su organización ganar de este

• ¿Qué beneficios esperan lograr al asistir a esta clase?

Por lo general, parte de la información incluida en la

2. What is a Business Process?

6. Tools and Technologies

7. Principles of Business Process

©2008 BPTrends Associates. Derechos Reservados

1. ¿Por qué Procesos de Negocios?

- ¿Por qué pensar en los Procesos?

• Se enfoca nuestra forma de trabajar, cómo podemos mejorar

Business Processes Align Capabilities

1967 Primer año en el cual 1979 Sony 1983 Los CD se empiezan a

• Hoy en día la Gerencia de Procesos ofrece el enfoque

– incluye todos los enfoques al cambio de los procesos

A set of new software 13% 15%

• Mejorar la Eficiencia y la Efectividad alineando el

• Incrementar la Agilidad para crear nuevos procesos

• Implantar Nueva Tecnología para mejorar la

• Promocionar una Nueva Filosofía Gerencial para

• Todas las anteriores y más…

AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview 18

• Organizations adopt a process-centric approach for a

– Complying with Sarbanes-Oxley

– Improving risk management

©2008 BPTrends Associates. Derechos Reservados

1. ¿Por qué Procesos de Negocios?

Stakeholder Needs Outcomes of

• Un proceso de negocios describe el trabajo de una Organización

• El trabajo realizado en un proceso de negocios transforma

• El trabajo desarrollado debe crear Valor para satisfacer

Es una serie repetible de actividades que genera valor

• Hacia adentro de la Organización, los Procesos están hechos de

Simple More Very

A Step-By-Step Sequence A Branching Sequence Sequence Defined by Process

Manufacturing Line Repair of Equipment New Product Development

Can Be Automated Much Harder to Automate

La recolección de información, modelaje, y

• Proceso es un término muy genérico

• Hay muchas formas como podemos visualizar

• Algunas clasificaciones incluyen:

– Medulares, gerenciales y Soportes

Formas Genéricas para Referirnos a un Proceso

Si el proceso objetivo es parte de un proceso más grande,

Proceso Entrada Proceso Salida

Si el proceso objetivo contiene otros procesos,

Fulfill Order Process

Procesos de Gerencia Establish

Procesos Receive Approve Fill Deliver Customer

Provide A menudo se evita

• Procesos de Manufactura típicamente generan un producto

• Procesos de Servicio se enfocan en las interacciones

La Cadena de Valor se puede Descomponer en Procesos

Procesos de Sub - Proceso Sub - Proceso Sub - Proceso Nivel 3

Procedimiento Procedimiento Nivel n

Paso Paso Nivel n + 2 33

Process Hierarchy Conceptual Guide

Level 0 Value Chain

Level 2 Sub -process

Level 4 Process Task

Level 5+ Work Instruction