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Evaluaci compa rad a po nd era da : e n la téc n i ca a n t e rio r se s p n e qu e <:3-da
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cr1ter· de eval uac1on tiene 1gu 1mpor tan c1·aal est abl ece r los
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o solución pero en la práctic cad a asp ecto tien e difere nte s gra do s rel ativ os de
importancia. Un ejemplo de esto po d ía ser el qu e pre sen tam os en la tab la 6.2 .
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Ramón Pizarro saca tres conclusiones en el análisis de las mismas:
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• L . Una idea es solo una ideá. Hay tan to trecho·'eritr e 'las ide as pa r a u n nuevo
.: p r oducto y los n uevos iÓgresos reales· qU ·eve n tu alme n te pagar án la s factu r as y
aportar án a la utilidad, que lo más prude n te e s guardar e l se nt ido de la p r opor -
ció n . Las ide as apa r e n t e me te me j or es puede n d e riv a r -e n un ch as co , y las
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La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto con relación a las
políticas y directrices empresariales y otra en cuanto a las perspectivas de éxito
y posibilidades del nuevo producto.
simple, votacion por atributos, comité y análisis experto.
Estrategia de votación simple: consiste en que cada integrante del equipo de
.1nnovac1o
., n reparte una cantidad fija de votos entre las ideas generadas , de acuerdo
con su evaluación del potencial innovador, y se seleccionan aquellas que tienen más
votos. Esta estrategia funciona muy bien cuando se han generado muchas ideas y
se desea crear una lista más limitada de ellas . Se utiliza en campañas de innovación
abierta, donde los usuarios afirman que les gustan l ideas publicadas , usando
sistem as web de innovación abierta.
&trategia de votación por atributos: requieredefinirpreviamentelos atributos
que deben cumplir las ideas que van a ser seleccionadas : creatividad, diferenciación,
impacto, factibilidad u otros. Cada integrante del equipo de innovación, de acuerdo
con su evaluación personal, reparteuna cantidad fija de votos entre las ideas generadas
por cada atributo. Se seleccionan aquellas que acumulan mayor cantidad de votos en
los diferentes atributos. La votación por atributoses una buena oponunidad para de-
batir en equipo acerca de las mejores ideas generadas.La falta de votos en Ul1atributo
(por ejemplo, factibilidad) puede originar una nueva ronda de generación de ideas.
Estrategia de comité: es aquella en la cual un comité, distinto del equipo que
ha generado las ideas , se reúne para seleccionar las mejores. Esta estrategia se utiliza
en catnpañ as tipo concurso de ideas o buzón de sugerencias . Cuando se emplee esta
estrategia es importante proveer una adecuada retroalimentación de las decisiones
del comité al equipo o personas que generaron las ideas , con el fin de mantener la
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1mas campanas .
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Estrategia de análisis experto: es aquella en la cual las ideas generadas son
sometidas al análisis y estudio de expertos en modelos de negocios, estrategias in-
novadoras , innovación tecnológica, tendencias de mercado y comportamiento del
consumidor. Si bien, estos expertos normalmente no toman una decisión, realizan
análisis bas ados en métodos estructurados, que permite evaluar el potencial innova-
dor y de mercado de la idea. Los evaluadores deben aplicar un modelo o método de
evaluación, cuidando que los expertos tienden a minimizar el potencial de mercado
o la factibilidad técnica de las ideas más disruptivas .
La orga nización puede utilizar más de una estrategia de selección de ideas hasta
filtrar aquellas con un potencial innovador real.
Si se está pensando en crear una nueva empresa, también hay que analizar
aspectos personales del emprendedor, como los que veíamos con anterioridad. Pa-
ra ello hay que mirar no solo los aspectos externos que definen la oponunidad de
negocio, sino condiciones internas, como las siguientes:
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Análisis interno
•
Conocimientos . . ,.
Experiencias
•
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Facilidades •
Capacidades - •
Recursos
•
Habilidades
• Análisis externo 1
Necesidad • •
Mercado • •
•
Oportunidades
Amenazas
•
Competencia • •
Entorno •
•
Tecnología
Otros factores que deben considerarse son: 1
• Que la idea de negocio sea oportuna, es decir, que surja en el momento adecua-
do y se mantenga durante un periodo razonable. Esto quiere decir que nuestro
negocio debe contar con clientes que demanden nuestro producto y·que esta
demanda se mantenga durante un periodo lo suficientemente lar go par a que
nuestra empresa sea viable.
• Que la idea de nuestro prodticto o servicio proporcione un valor agregado o
un plus a nuestros clientes potenciales; de lo contrar io, sería muy difícil com-
petir en el mercado. Nuestro producto o servicio debe ser novedoso, mejorar
lo existente o satisfacer una necesidad con un mejor servicio o producto.
• El segmento de mercado en el que queremos competir debe tener un tamaño
suficientemente grande, es decir, un gran número de clientes que demanden
nuestro producto par a que la empresa sea rentable.
Entre los criterios considerados par a la selección y evaluación de las ideas es-
tán: oper aciones de la com pañía, mercado pote ncia l, facilidad de comercialización,
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· , ·Después de hacer la filtración de ideas generadas, se pueden agrupar en cinco
categorías: ideas convertidas en productos viables firtancieramente, con viabilidad
mercadológica, con viabilidad técnica e ideas iniciales. Wase la figura 6.5 •
5
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Ideas !
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- NTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Naturalmente, los resultados deben interpretarse en forma prudente, sobre todo
cuando se trata de conceptos muy novedosos que los consumidores no conocen, ya
que a est s les resulta complicado prever si les gustaría.
. ,
Hay muchos productos de los que las personas pueden no estar conscientes
de necesitarlos, pero cuando están en el mercado, los adquieren. Tal sería el caso
del Post-it de 3M; si se hubiese hecho una prueba de concepto, la mayoría habría
pensado ''para qué podría yo querer algo así'' ... Al comienzo los clientes eran reacios
a los cajeros automáticos, y han tenido que pasar años para su aceptación. Hastá la
fotocopia obtuvo puntuación mediocre en las pruebas de concepto.·
Esto es importante, ya que, en alguna medida, las empresas pueden crear
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INFORMACIÓN OBTENIDA
Como hemos dicho, el objetivo de esta etapa es sacar la idea de la empresa y llevarla
al mercado para conocer si responde o no a una necesidad, deseo o expectativa real.
Al respecto, Philip Kotler resumió adecuadamente las preguntas básicas que
debería incluir una prueba de concepto y que reflejan en gran medida la informa-
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