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INDICE
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PROYECTO DE MEJORA: OPTIMIZACION EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
6 NORMALIZACIÓN PAG. 53
ANEXOS
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PROYECTO DE MEJORA: OPTIMIZACION EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
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1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1.1. RUC :
20511624984
YOL FASHION
01 De Octubre de 1995
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Tiene como principal actividad la venta de ropa y accesorios para jóvenes, la cual, para
asegurarse de que los productos fueran del total gusto, exigencias y necesidades del público
y además cumplan con las principales normas y controles estadísticos de calidad, decidió
establecer su propio diseño y fabricas de producción, asesorada por grandes casas de diseño,
contando con la dirección de expertos en la materia, constituyendo así una nueva e
importante fuente de empleo en el país.
YOL FASHION
VICTOR CONTRERAS
Víctor Contreras dejó el Ejército y hoy tiene 23 tiendas de ropa para jovencitas en Gamarra
“No hay mal que por bien no venga", es el dicho que mejor se aplica a la vida de Víctor
Contreras. En 1989, cuando era técnico de tercera en el Ejército y piloteaba helicópteros,
ganó una beca para especializarse en Rusia. Pero el día que la resolución salió en "El
Peruano", firmada por el presidente y el comandante general, se enteró de que otro había
sido beneficiado en su lugar. No soportó la injusticia y pidió ser dado de baja.
Hoy, 18 años después, Contreras es un empresario textil, dueño de una fábrica con 1.000
trabajadores y de una marca de ropa para mujeres jóvenes: Yol Fashion. Pero Contreras no
entró en el negocio de las confecciones por casualidad, pues desde que pertenecía al Ejército
había demostrado habilidad como vendedor. "Iba al Mercado Central, compraba ropa al por
mayor y luego la ofrecía a mis compañeros de trabajo", recuerda.
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Para finales de 1993, su producción de temporada era de 2.000 polos y la marca Yol,
nombre de su segunda hija que le pareció el más atractivo comercialmente, se consolidaba.
"Ese mismo año noté que mi ganancia podía ser mayor si confeccionaba en un taller propio",
dice. Su trabajo fue apreciado por la distribuidora Agunsa, la cual 1994 le dio un crédito de
US$5.000 para comprar sus primeras seis máquinas de coser industriales. Con esas
Creaciones Yol incorporó minifaldas y pantalones a su línea de productos y alcanzó las
10.000 prendas mensuales.
Pero una red de clientes grande también tenía su lado problemático. "Había gente que no
pagaba y eso me perjudicaba mucho". Contreras no se dio por vencido ante esta situación.
Por el contrario, considera que esta etapa lo preparó mejor para lo que vendría. En 1998
amplió su planta a 70 máquinas y en el 2000, ante la persistencia de los problemas con la
venta mayorista, abrió su primera tienda en el emporio de Gamarra para vender directamente
al público. Terminó ese año con cinco tiendas “hoy tiene 23” y empezó a confeccionar jeans.
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YOL FASHION
“MASTER JEANS”
Es importante el orden general de una empresa, para motivos eficientes y una rápida atención
en el manejo de operaciones. Esta gran medida también podría realizarse a través de un
programa llamado “VISIO”, que consiste en la solución más efectiva contra cualquier
desorden, aportando el aseguramiento de las máquinas y/o equipos, pues esto más adelante
nos ayudará a promover la productividad y el buen manejo de la producción.
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MODELO
“CATALINA”
CON LA
CARACTERISTICA
QUE LLEVA
BOLSILLOS
PEGADOS AL
PANTALON.
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“MODELO KARIADNE”
“MODELO SOLEDAD”
CARACTERIZADO POR
LA TEXTURA, LOS
PUNTOS DE
CONFECCIÓN Y EL
ACABADO SIMPLE.
“MODELO MARIA
LUISA”
LA EXCLUSIVIDAD DE
ESTE MODELO ES LAS
CARACTERÍSTICAS DEL
BORDADO EN LOS
BOLSILLO
POSTERIORES, ES POR
ESO QUE NOS
PREFIEREN POR LA
CALIDAD DE NUESTROS
PRODUCTOS
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PIONNER SA
PIEER´S
JEAN EXPORT CORPORATION
JEANS TAYSIR SA
BAHIA JEANS
CARRERA SA
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GERENTE
GENERAL
GERENTE OPERACIONES
Asistente de
GERENTE GERENTE Asistente GERENTE DE Contabilidad GERENTE DE GERENTE DE
MARKETING VENTAS de Ventas ADMINISTRACIÓN Y PRODUCCIÓN DESARROLLO E
FINANZAS DEPARTAMENT
INVESTIGACION DEL
Asistente O DE
Producción MANTENIMIENT PRODUCTO
Personal O
DEPARTAMENT
Asistente ALMACEN O DE
PRODUCTOS
Marketing TERMINADOS
CONTABILIDAD Control de Tiendas Departamento
Diseño
PLANTA 1 PLANTA 2 ACABADOS ALMACEN
INSUMOS
Venta De Telas S. CENTRO
DEPARTAMENTO
DE
Tesorería Departamento
Patronaje
Créditos y
FINANZAS Cobranzas
S. CONOS
TALLER TALLER DE
JEANS CORTE Departamento
Logística TELA
Escalado
GAMARRA ALMACEN
MATERIA PRIMA
TALLER TALLER
BLUSAS BORDADOS
PROVINCIAS
TRANSPORTE TALLER
JEANS
TALLER
POLOS
COMPRAS
TALLER DE
CORTE
TELA
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Somos una empresa dedicada a la moda femenina, vistiéndola con nuestros diseños
innovadores y de vanguardia para que la mujer peruana se sienta cómoda y atractiva.
Contamos con 30 tiendas ubicadas estratégicamente en Lima Metropolitana y Callao, y en la
ciudad de Chimbote.
Contamos con una amplia cadena de tiendas ubicadas estratégicamente en Gamarra:
Principales tiendas:
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 1213 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 805 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 740 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Antonio Bazo Nº 701 – Gamarra.
YOL FASHION, Jr. Gamarra Nº 601 – Gamarra
1.4.3. Propósito
Ser la mejor empresa en su ramo de todo Perú, así como extender nuestra cadena de tiendas
por el resto del territorio Sudamericano, sin temor a los cambios y preocuparnos por el
bienestar social aplicando nuestros conocimientos en beneficio de la sociedad.
1.4.6. Política de Calidad
Somos una empresa seria que se preocupa por las necesidades de sus clientes y que a través
de brindar la mejor calidad en productos y servicios y atención nos comprometemos y
garantizamos su satisfacción.
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1.4.7. Promesa
Como empresa es buscar las diferentes ventajas comparativas, que representen las
novedosas tendencias de la moda, es alcanzar los mayores beneficios productivos y nuestro
más importante deber es garantizar la excelente calidad en cuanto al vestido.
1.6.4. Análisis Foda
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
La exportación de pantalón para dama a nivel nacional nos abren puertas para
introducir nuevos modelos y/o diseños en los mencionados mercados.
Incremento en la demanda de nuestros productos para el cuidado de las prendas
después del lavado.
Interés del consumidor por diseños nuevos.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Tendencia del aumento del precio de materias primas para la elaboración de
nuestros productos a consecuencia de incremento del precio de telas.
Crisis financiera impacta en el precio de las importaciones de las materias primas
para nuestros productos.
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CAPÍTULO II
PRESENTACIÓN
DEL ÁREA A
MEJORAR
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Los precios de los hilados de algodón en el Perú se elevan hasta en un 15% al alza que
sumada a la menor demanda internacional, ha originado que empresas como textiles camones
pierdan clientes en el mercado internacional, sostiene su gerente. Según la investigación
realizada do ADEX, las exportaciones del sector textil y de confecciones siguen cayendo,
debido a que en este rubro competimos con países como China, Vietnam, Bangladesh, que
tienen precios más bajos, debido a que la mano de obra es barata y porque son mercados
subsidiados por sus gobiernos.
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También se debe a la menor demanda por la actual crisis financiera internacional, que hizo
que los grandes compradores de prendas se quedaran con altos niveles de stocks y dejaran de
comprar, y, por otro lado, no podíamos sacrificar los márgenes de rentabilidad, en capacidad
real.
Por esta penosa pérdida de insumos y/o materiales de trabajo, se han visto obligados de dar
cese directo a los colaboradores; es por eso que se está implementando mejores estrategias y
planes de dirección para así poder alzar las ventas y obtener más beneficios y también
beneficiarlos a los colaboradores.
YOL FASHION, estará dispuesto a superar cualquier tipo de amenazas o demoras que afecten
al sistema productivo, por lo tanto se da entender que cualquier pérdida de dinero, ya sea por
reposición de materiales, se contará con un plan estratégico y una siempre disposición al
cambio para la mejora continua de la Empresa.
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2.5. ANTECEDENTES
A lo largo del tiempo las empresas textiles se han debilitando pese a las disconformidades de
los productores de tela, es por eso que la empresa “Yol Fashion” ha sabido sobresalir gracias
al apoyo de sus colaboradores.
En el año 2009 aproximadamente una gran cantidad de empresas textiles se ha ido debilitando
por el alto precio de materiales, insumos y tela.
Yol Fashion, es la moda que seduce, como bien frente a todas nuestras adversidades nos
orientamos con una gran capacidad de salir adelante contra cualquier problema, es por eso que
nuestra marca es tan reconida que traspaso fronteras.
Literalmente es una manera muy real de ver las cosas desde una perspectiva muy amplia, ya
que nos estamos focalizando mas al tema de exportación e importaciones, de tal manera que
el hilado, material fundamental para el organismo de una empresa textil se ha ido debilitando
a que otras empresas del rubro textil tienden a tener mayores posibilidades de adquirir una
mejor calidad de lana, pero si nos hacemos esta pregunta.
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¿Y el mercado interno?
Se estima que la demanda interna de prendas peruanas se ha retraído incluso más que el
externo, porque el mercado peruano es muy pequeño, ya que casi el 70% de la ropa que se
vende a nivel local es de procedencia asiática y está concentrada en los grandes retáis.
Por ello, los empresarios de Gamarra se han orientado a otros países, aspecto que debería
tomar en cuenta el Gobierno.
"Al no tener mercado interno, ellos conquistaron Venezuela a base de mucho esfuerzo",
puntualizó Alfredo Camones.
GERENTE DE PRODUCCIÓN
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ASISTENTE DE PRODUCCIÓN
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Según el análisis de causas de problemas principales que existe en producción, se conoce que
uno de los problemas o inconvenientes más importante es la capacidad de reducir tiempo por
hora hombre, es decir que a mayor disponibilidad de materiales o insumos, será mas rápida
nuestra eficiencia productiva, por tal razón hemos optado por intervenir en el sistema
productivo, con la finalidad de colocar una área de avios tan cerca como sea posible.
Esto facilitará unas rápidas y mejores alternativas de producción, mejores costos y menores
gastos, a su vez se contará con operarios altamente capacitados para el buen uso y
funcionamiento de la planta, dando como resultado la optimización de recursos.
Por otro lado la mala calidad de tela es otro inconveniente para la producción, puesto que no
se podría revisar la tela ya que este material viene enrrollado con una longitud de
aproximadamente de 120 metros de largo por 1.70cm de ancho, es por eso que antes de tender
telas para el respectivo corte se verifica y se inspecciona la calidad del rollo, para así dar un
respectivo orden antes de comenzar a procesarla.
En la máquinas de costura existen también diferentes tipos de manejo, ya sea una máquina
cerradora, una máquina atracadora, un recta, una remalladora, etc, es por eso que al momento
de manejarla, es muy importante el control y el asesoramiento respectivo para que las
máquinas no se puedan dañar. Pero tambien el importante la separación con la que cada una
están.
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CAPÍTULO III
DETERMINACIÓN
DEL PROBLEMA
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Aplicaciones
Esta técnica será aplicada con toda la gente involucrada en los procesos de operación, para
poder tener posibles soluciones al defecto.
3.2. Diagrama de Ishikawa
Se aplicará esta técnica para conocer la causa raíz utilizando las 4Ms.
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y grafico método de análisis que nos permitirá
discriminar entre las causas más importantes de un problema y las que lo son menos
VENTAJAS:
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
Ayuda a evitar que se empeore algunas causas al tratar de solucionar otras
Su forma altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.
UTILIDADES:
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Una vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su
respectiva área de a origen:
ORGANIZACIÓN PROCEDIMIENTO
PROBLEMA EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN
Constantes tardanzas
Insumos que no tienen
Ineficiencia en el conocimiento de la
control
ubicación de materiales
Abastecimiento inadecuado de insumo
CONTROL PERSONAL
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Luego del análisis y asignación de los principales fenómenos que aquejan al área, se
procede a realizar una evaluación de los mismos a través de una encuesta a los involucrados
en el área, así como también con las áreas que interactúan.
Dicho personal le otorgó determinados valores, calificando cada problema con un puntaje de
1 al 5, obteniendo el siguiente resultado:
Evaluadores
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A continuación, el cuadro de Pareto hará notar una rápida vista en cuanto al nivel de
producción que se está alcanzando, por lo tanto se han utilizado las 4M para el respectivo
plan de trabajo.
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Los problemas de organización y personal comprenden los puntos más críticos a realizar
una mejora ya que constituyen los porcentajes más altos, como se aprecia en el siguiente
gráfico.
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90%
80%
70%
Porcentajes A
cumulados
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ORGANIZACIÓN PERSONAL CONTROL PROCEDIMIENTO
Series1 36.7% 33.1% 23.0% 7.2%
Series2 37% 70% 93% 100%
Esta representación, a través del diagrama de Pareto nos da una visión en donde identifica a los problemas que existen en producción.
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Una vez identificado los posibles problemas, se procederá a realizar el diagrama de Ishikawa, relacionando y agrupando cada problema a su
respectiva área de a origen:
INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE
MÁQUINAS
MUEBLES EN MAL ESTADO
Deficiente distribución en
Sobre carga de inmueble, maquinaria y
los espacios
equipo
Personal no calificado
en los procesos
Demora por colaboradores sin Personal ineficaz de realizar procesos
experiencia simples
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90%
80%
70%
Porcentajes A
cumulados
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Falta distribuir Demora de Maquinas muy Personal no Personal ineficaz Amontonadera de
No existe un
eficazmente los colaboradores sin juntas y fáciles de calificado en los para realizar inmueble, maq. Y
trabajo en equipo
espacios esperiencia provocar accidentes procesos procesos simples equipo
Series1 21.3% 16.3% 16.3% 15.0% 12.5% 10.0% 8.8%
Series2 21% 38% 54% 69% 81% 91% 100%
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Si bien es cierto que el Diagrama de Ishikawa permite reconocer cuáles podrían ser las posibles
desventajas para la producción en confección de jeans para damas, éstas se acomodarían por medio de
las 4s, donde influyen el hombre, la máquina, el material y por último el control, esto a su vez sería
una gran ayuda para reconocer cuales son los problemas que están afectando tanto como demoras o
pérdidas de material o como caída en producción. Para eso se utiliza el Diagrama de Ishikawa, para
reconocer cuáles son los problemas de la compañía.
Tanto en las 4S como es en los efectos que indica de estas causas, se está buscando la forma de cómo
poder solucionar estos tipos de demoras, gracias a un diagrama en donde nos representaría los
problemas vitales como los problemas triviales, es de aquí de donde se inicia para dar soluciones a la
empresa.
Estos problemas también llamados como CAUSA – EFECTO, son los que generaría excesivas
demoras tratando de acostumbrar al colaborador para un buen trabajo eficiente, con ganas de realizar
muy bien las cosas y disminuyendo pérdidas de materias y sobre todo reduciendo tiempos y costos.
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CAPÍTULO IV
DETERMINACIÓN
DE LA MEJORA
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4. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA
Dadas las operaciones de los procesos continuos, se ha ido implementando cada vez variadas
operaciones y a la vez numerosos procesos del cuale el tiempo de evolución varia constantemente
con el proceso actual y el proceso mejorado, para esto se ha tomado como referencia los puntos
críticos en donde se especifica las demoras, esto ayudará mucho al proceso de producción ya que
se ha modificado algunas operaciones en donde radicalmente no se toma de mucha consideración
pero que sí son muy importantes para el proceso productivo.
Necesita de una buena distribución de máquinas para así evitar demoras o percances en
producción.
Eliminar fallas o problemas que se generan por tener procedimientos operacionales mal
estructurados.
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Somos conscientes que esta mejora nos podrá ayudar más adelante ya que la capacidad con la que
se experimenta los cambios se han elevado a una nivel en que el operario será capaz de realizar
trabajos más rápidos y ayudará al beneficio propio de la empresa y también la de él.
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Al no existir un plan de producción dentro del área SUPLY GARMENT da como resultado
constante reproceso, es por ello que la meta va estar en función de recudir éstos reprocesos.
SITUACIÓN ACTUAL:
De una cantidad de 3938 prendas confeccionadas por semana se arrojan 2953 prendas por
reproceso
SITUACION ACTUAL
3500
Nª DE PRENDAS
3000
2500
2000
REPROCESOS
1500
1000
500
0
1
DEFECTO
Al implementar la mejora de una cantidad de 3938 prendas habría solo 394, pues se sabe que la
mano de obra no presenta perfección.
LA META
3500
Nª DE PRENDAS
3000
2500
2000
REPROCESOS
1500
1000
500
0
1
DEFECTO
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CAPÍTULO V
VERIFICACIÓN DE
LAS CAUSAS
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No existe una correcta distribución de máquinas y fácil acceso acceso a provocar accidentes.
MESA DE RECEPCION
ESCRITORIO
01 05 03
11 33 02
04 06 18
26 31 32 12
PUERTA
10 07 19
25 30
16 21 22
28 14
09 13 08
24 29
20 17 23
27 15
MESA DE INSPECCION
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MESA DE RECEPCION
MESA DE INSPECCION
33 32 17 16 01
31 18 15 02
30 19 14 03
29 20 13 04
PUERTA
28 21 12 05
27 22 11 06
26 23 10 07
25 24 09 08
ESCRITORIO
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TRABAJO EN EQUIPO
40
35
30
RENDIMIENTO
25
20
15
10
0
COOPERACION ORGANIZACIÓN INTEGRACION INFORMACION
FACTORES DE EVALUACION
Este gráfico muestra que en el área SUPLY GARMENT falta cooperación, organización,
integración e información ya que el rendimiento porcentual es relativamente bajo.
Falta de comunicación.
Poca iniciativa de cooperar con los procesos.
Falta de motivación.
Falta de planeamiento y organización.
Falta de la técnica llamada “GHUNJO”
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INFORMACIÓN : Realizar una vez por semana reuniones en los que los temas a
tratar serán las soluciones a esas diferencias encontradas ;además de brindar al personal
información que le ayude a su avance productivo como por ejemplo pegar la secuencia
operativa del proceso de cada modelo a confeccionar.
TRABAJO EN EQUIPO
90
80
70
RENDIMIENTO
60
50
40
30
20
10
0
COOPERACION ORGANIZACIÓN INTEGRACION INFORMACION
FACTORES DE EVALUACION
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Estos números de reproceso se pueden medir a través del número de horas que se pierden por
corregirlas
PROCESO TIEMPO
Identificación de paquetes
100 m
de reproceso
Distribución de paquetes
de reproceso a puestos de 70 m
máquina
Supervisión de cc.cc 20 m
Traslado de paquetes ya
arreglados a mesa de 70 m
inspección
TOTAL 480 m
* Este diagrama muestra el recorrido de los paquetes en reproceso en un jornal de trabajo, esto
se repite en todos los días de la semana, que da como resultado un total de 2880 minutos (48
horas) dedicados solo al arreglo de estos paquetes.
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A través de:
Defecto leve
Defecto de importancia
Defecto grave
Estas tarjetas serán emitidas por los auditores de Calidad al supervisar cada operación que esté
realizando el operario al encontrar un defecto, esto permitirá identificar rápidamente el defecto
y/o demora.
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PROCESO TIEMPO
Identificación de paquetes
15 m
de reproceso
Distribución de paquetes
de reproceso a puestos de 5m
maquina
Realización de arreglos 30 m
Supervisión de cc.cc 10 m
Traslado de paquetes ya
arreglados a mesa de 10 m
inspección
TOTAL 120 m
* Este sería el nuevo tiempo de de arreglos de los paquetes, una vez realizado la identificación
del defecto, en un jornal de trabajo, lo que a la semana daría un total de 720 minutos (12
horas)
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PROPUESTA DE SOLUCIONES
1) Realizar un DAP maestro especificando cómo debería estar estructurado un proceso operativo y a la
vez la distribución de planta para que los encargados de planta de los mismos, modifiquen sus DAP
de acuerdo a lo establecido; realizar igualmente un formato de seguimiento de cumplimiento de
confección de estos procesos para su pronta corrección.
2) Re aplicar el estándar del DAP maestro para que todas las operaciones realicen sus procesos y para
que de esta manera a todos se le haga más sencillo leer o entender un proceso de su área o incluso
de otra y que de esta manera se vuelva algo universal para los colaboradores de YOL FASHION.
3) Recopilar información de DAP a los encargados de dichos procesos para tener en red todos los
procesos por área/sección, con ingreso restringido para el responsable del área.
4) Recopilar igualmente a los encargados de los procesos sus exámenes respectivos para las
respectivas evaluaciones al personal.
5) Hacer una reunión con los jefes de producción establecer que para cada recurso proporcionado a
cada empleado debe tener un encargado y este le haga seguimiento a las operaciones que originan
un cuello de botella.
Por lo tanto:
Los problemas A y D están relacionados entre sí ya que todo está enfocado en la falta de orden e
ineficiente distribución del espacio de producción y por conclusión esto repercute en la demora
en el abastecimiento de insumos.
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CAPÍTULO VI
NORMALIZACIÓN
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6. NORMALIZACIÓN
SEGURIDAD PERSONAL
SEGURIDAD MECÁNICA
SEGURIDAD ELÉCTRICA
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OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar y aplicar los conceptos y estrategias para lograr resultados efectivos a través de los
recursos materiales y del potencial humano que dirige
JEFE DE ÁREA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8
SECUENCIA DE
OPERACIONES
TIEMPO STANDARD DE
UNA OPERACIÓN
CONTROL DEL
BALANCE DE LÍNEA
DISTRIBUCIÓN DE
MÁQUINAS
CONTROL DE CALIDAD
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8
SISTEMA DE CONTROL
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TEMARIO
Alcanzar los estándares de la calidad y mejorar los procesos continuos de cada proceso.
Alcanzar en el nivel de confiabilidad de los colaboradores para así poder impulsar
nuestros diseños.
Ser eficientes en cada proceso nos permitirá generar más ventajas en cuanto a la
competencia.
Concordancia para los colaboradores y el trabajo en equipo.
El rápido desenvolvimiento a la ejecución de procesos.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
CAPACITADOR
CAPACITADOS
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CAPÍTULO VII
CONCLUSIÓN Y
RECOMENDACIÓN
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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
Se podrá tener un buen balance de línea el cual permitirá una adecuada distribución de
máquinas que no orige tiempos improductivos.
7.2 Recomendaciones.
Trabajar siempre con datos estadísticos que permitirán calcular las fallas al inicio del
proceso y no al final.
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