Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta estrateé gica usada para analizar las actividades de una
empresa y asíé identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisioé n
bibliograé fica se ampliaraé el concepto y su utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicacioé n del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basoé en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma deé cada.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing,

recursos humanos, produccioé n, etc., que se debíéan analizar en relacioé n a las mismas funciones
de las firmas competidoras, si lo que se queríéa era entender su estrategia y conocer su
posicioé n en el mercado.

Porter fue maé s allaé de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponieé ndolos en sus
actividades individuales, agregando ademaé s que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo
en bajo costo y diferenciacioé n, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (1980), dependíéan de dichas actividades individuales. Asíé,
mediante esta desagregacioé n, la cadena de valor proveíéa a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacioé n existentes o potenciales.

El siguiente graé fico muestra el surgimiento y popularizacioé n del teé rmino a partir de mediados
de la deé cada de los 80’s del siglo pasado.

Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, asíé que cabe preguntarse de queé se trata o a queé se refiere
ese valor.

Un concepto fundamental de la teoríéa de Porter es el de margen. El margen es el valor que los

productos y servicios de la companñ íéa tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los
costos.

Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente
está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo
del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia geneé rica es
generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posicioé n competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente
el costo para obtener un precio maé s alto a traveé s de la diferenciacioé n.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican asíé: el valor de un producto o servicio se mide con
base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio . Porter
llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende transformar
insumos de bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos. El
excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

Qué es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial baé sica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemaé tico que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones. Permite dividir la companñ íéa en sus actividades estrateé gicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, asíé como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciacioé n. (Porter, p.51)

La cadena de valor es una herramienta de anaé lisis estrateé gico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregacioé n
ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda, p.1)

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacioé n general que permite representar, de

manera sistemaé tica, las actividades de cualquier organizacioé n, ya sea aislada o que forme
parte de una corporacioé n. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de
valor estaé conformada por una serie de etapas de agregacioé n de valíéa, de aplicacioé n general en
los procesos productivos. La cadena de valor proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posicioé n de la empresa respecto de sus competidores yun procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y
Sánchez, p.381)

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacioé n de las actividades de la

empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregacioé n de
valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creacioé n fíésica
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo
sustentan las actividades primarias y se apoyan entre síé, proporcionando insumos comprados,
tecnologíéa y recursos humanos. Cada una de las actividades principales estaé comprendida por
categoríéas geneé ricas. (Troncoso, p.24)

A continuacioé n una video leccioé n a traveé s de la cual podraé s aprender maé s sobre queé es la
cadena de valor (Profesor Antonio Verdué , Universidad Miguel Hernaé ndez de Elche).

Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor estaé constituida por nueve categoríéas geneé ricas de actividades que se
integran en formas caracteríésticas. Con la cadena geneé rica se muestra coé mo puede construirse
una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma
en que las actividades de que consta estaé n conectadas entre síé y con las de los proveedores, de
los canales y compradores, indicando ademaé s coé mo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, p.52)
 Diagrama explicativo de la cadena geneé rica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacioé n en dos tipos de actividades:
primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logíéstica interna, operaciones, logíéstica
externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades son primarias porque agregan valor
en forma directa, por ejemplo, en razoé n de un producto de mejor calidad, de costos de
produccioé n maé s bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los
compradores a pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento,
desarrollo tecnoloé gico, administracioé n de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma
directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor asíé:

Las companñ íéas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama actividades con
valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoríéas principales: primarias y de apoyo.
Las actividades con valor primarias son aquellas asociadas con la produccioé n y el ofrecimiento
a sus clientes de un mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo despueé s de la venta. Las actividades de
manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan
las entradas y la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El
departamento de relaciones con accionistas de la companñ íéa, el grupo de investigacioé n de
mercados y el departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que
realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones para formar

una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de flecha, con el
margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se
incluye la logíéstica de entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la companñ íéa, que transforman las materias primas en
productos terminados; la logíéstica de salida (externa) que transporta los productos a los
clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de los
clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones
los clientes despueé s de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se encuentra la
infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en todas las actividades
primarias de forma general. Ademaé s. hay tres actividades que pueden influir en las actividades
primarias individualmente o en combinacioé n. La administracioé n de recursos humanos
consiste en rodas aquellas actividades relacionadas con el control del personal de la companñ íéa,
incluidas las funciones que los gerentes realizan y los papeles que desempenñ an. El desarrollo
tecnoloé gico se refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnologíéa, incluida la
aplicacioé n de esta misma tecnologíéa de manera eficaz. La creacioé n de sistemas de informacioé n
basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicioé n (abastecimiento) se ocupa de obtener
recursos como material y equipo, y las que las actividades primarias usan. El departamento de
compras de la empresa realiza muchas de estas actividades de adquisicioé n.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes esenciales: las
entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologíéa. Tambieé n, cada actividad usa y crea
informacioé n. Por ejemplo, los especialistas en informacioé n de la unidad de servicios de
informacioé n combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de coé mputo arrendado
y programas escritos a la medida para producir informacioé n de apoyo a decisiones para los
ejecutivos de la empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnologíéa para cumplir su funcioé n. Tambieé n usa y genera
informacioé n: datos referentes al cliente (recepcioé n de pedidos), paraé metros del desempenñ o
(pruebas) y estadíésticas de fracasos de productos. Tambieé n puede originar activos financieros
(como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las
primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que intervienen en la creacioé n
fíésica del producto, en su venta y transferencia al cliente, asíé como en la asistencia posterior a
la venta. En una firma, pueden dividirse en las cinco categoríéas geneé ricas de la figura. Las
actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologíéa,
recursos humanos y diversas funciones globales. Las líéneas punteadas indican que las
adquisiciones, el desarrollo de tecnologíéa y la administracioé n de recursos humanos pueden
asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda soporte.

Asíé pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La
forma en que se realizan, junto con su economíéa, determinaraé n si una firma tiene costos altos
o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.
Por ué ltimo queremos compartir contigo una video leccioé n en la cual se explica cuaé les son los
eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio Verdué , Universidad Miguel Hernaé ndez de
Elche).

Bibliografía

 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquíén. La cadena de valor. IE business publishing, 1999.

 McLeod, Raymond. Sistemas de informacioé n gerencial, Pearson Educacioé n, 2000.

 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estrateé gico: conceptos,
contextos y casos. Pearson Educacioé n, 1997.

 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creacioé n y sostenimiento de un desempenñ o

superior. Companñ íéa Editorial Continental, 1991.

 Quintero, Johana y Saé nchez, Joseé . La cadena de valor: una herramienta del
pensamiento estrateé gico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.

 Troncoso Caro, Juan. Algunas teoríéas e instrumentos para el anaé lisis de la

competitividad. IICA, 2000.