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Bajo este enfoque el constructor no debe ser el último invitado en la planificación, debe
aparecer al principio, al igual que los proyectistas, los proveedores, la evaluación de las
necesidades de los stakeholders, no sólo de los inmediatos sino también de los que
indirectamente o en el futuro recibirán el impacto positivo o negativo de las decisiones que se
tomen durante el proyecto. En este último aspecto, las restricciones de cuidado del medio
ambiente deberán ser tratadas detenidamente.
Gestión de la producción
La gestión de la producción buscará la eficiencia, alineada con los objetivos del proyecto y a
su vez con los del patrocinador. El flujo óptimo de la producción es uno de los objetivos que
persigue el pensamiento Lean de la construcción, pero no el único.
Si partimos de un diseño en el cual los especialistas o proyectistas orienten sus esfuerzos en
el producto a diseñar conociendo primero con la mayor precisión posible qué es lo que desea
el cliente, tendremos un buen punto de partida para evitar volver a realizar este mismo trabajo
una y otra vez. El concepto de alinear a todos en el mismo objetivo parece sencillo, pero se
deberán armonizar intereses y compatibilizar no solamente la información técnica sino también
la interacción humana.
En el planeamiento de la producción debemos tener presente que es imposible considerar
todos los factores que se presentan en un proyecto, dejando claro que ese margen de
incertidumbre dará lugar a tomar decisiones en el momento que se presenten y con los
medios con los que se cuenten, aún cuando no sea la solución más idónea desde el punto de
vista de querer tener todo bajo control, pero así es la realidad. No estamos en piloto
automático.
La tecnología de la información permite utilizar por ejemplo modelajes en proyectos de
construcción, que aproximan con gran certeza cómo va a ser la construcción finalmente en
cada parte de ella. Estos esquemas pueden trasladarse al campo para la comunicación de las
tareas. Son parte de las nuevas herramientas.
La programación de recursos de la cadena de suministros deberá seguir una trayectoria
óptima. De esta manera, los subcontratos con los proveedores definirán claramente lo que se
requiere de ellos tanto en costo, plazo y calidad; generando un círculo virtuoso que favorecerá
los intereses del proyecto.
El concepto de desperdicio y su control, manteniéndolo al mínimo posible, permitirá mejorar
las eficiencias en los flujos de producción. Esto debe ser entendido por el patrocinador del
proyecto, pues va directamente a favor de los objetivos que persigue. No se puede entender
una efectiva gestión de la producción sin que esté involucrado el patrocinador.
Es tarea de la gerencia asegurarse que las actividades sean ejecutadas de la manera más
eficiente posible y en un ambiente de gran colaboración, ello reducirá la variabilidad y por
tanto mejorará el control de riesgos en el grupo de procesos de ejecución.
Apuntamos a una cadena de alianzas en todos los niveles, en un ambiente de gran confianza
y en donde las relaciones de largo plazo sean una de las características fundamentales, pues
se aprovecharán mejor las sinergias y lo que aparentemente puede interpretarse como un
"gasto" en capacitar proveedores, se convierta en una atractiva inversión para el negocio a
largo plazo.
El cómo hacerlo es parte del trabajo que el gerente de proyectos realizará incorporando la
gestión de la producción a su trabajo. Asimismo, se debe tener claro que los sub contratistas
son absolutamente claves en este esquema, así como la calidad de las comunicaciones del
proyecto y su oportunidad.
Conclusiones
La gestión de la producción no puede quedar aislada del planeamiento de un proyecto. El
profesionalismo de esta gestión se hace cada vez más importante en todo aspecto y no puede
ser ignorado ni visto como responsabilidad de otros.
El patrocinador del proyecto debe entender que su propio interés está en juego. No debe por
tanto, prestarse a proyectos mal planificados o pretender que todo sea "para ayer" y luego
pagar las consecuencias con sobre costos, malos diseños, disconformidad del usuario final y,
lo que es peor, repetir todo lo malo indefinidamente en sus siguiente proyectos.
Las barreras para la implementación de este sistema siempre estarán presentes y
corresponderá desarrollar la estrategia correcta en cada caso. Barreras puestas incluso al
interior de la propia entidad promotora, por escepticismo, por arrogancia, por intereses de
grupo. Sin embargo, luego de que el sistema muestre sus primeros beneficios, se convertirá
en una práctica habitual y en una cultura adquirida para siempre. Debemos vernos en la
industria como complementarios y aprender a desarrollar mutuamente nuestras
potencialidades. El ser excluyentes en nuestros puntos de vista sólo nos impide crecer.
¿Cómo encaja todo esto en su organización? ¿En los proyectos público privados y en
los proyectos públicos? El reto está lanzado. Ahora debemos asumirlo.
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El presente artículo fue publicado en la Revista Constructivo (Agosto - Setiembre 2011)
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