Modeluk Hofstede

Modelul este axat pe 5 dimensiuni:

1. Dimensiunea individualism /colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte fiinţe

umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar
dezaprobare. Într-o societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi
sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese,
indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În
societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în
considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac
parte. Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezintă
implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în
considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă morală, manifestându-se
cu evidentă încredere şi loialitate faţă de aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de
responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere
organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri
personale. Concluzionând, în ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la
nivel de organizaţie un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi
responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea funcţiilor
managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o măsură apreciabilă organizarea,
favorizând o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional
sunt însă adesea mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie mai
puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce împietează asupra
performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină individualismul, salariaţii abordează, de
regulă, relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul.
Ataşamentul faţă de organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că
este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea necesităţilor
organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan, satisfacerea
intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care
predomină individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă. Eforturi
competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special pentru motivarea şi coordonarea
personalului. În plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se
implementează mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de
întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens, în special, în prima fază a
dezvoltării economice de tip capitalist.

2. Dimensiunea distanţa față de putere

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu mijloacele pe care
societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi
şi îşi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi, inegalităţile
individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe
care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu
se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi
rudeniei. Realizarea personală nu mai este o cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea
puterii şi bogăţiei şi a obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii
diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre membrii societăţii se
amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi
informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă
societate ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să
le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă a puterii mare. Elementele de
distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul
de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă
în centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a
membrilor societăţii.
Spre exemplu, în organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat
de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea. În contrast, în
societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o reducere a
distanţei ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce
le afectează performanţele muncii. În plan managerial această dimensiune se reflectă în
diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai ales latura sa
materială - şi de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se
înregistrează deosebiri majore, în funcţie de distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul
de centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile de
repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul de management predominant (democratic
sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în
cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a
metodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de la eşaloanele
organizatorice inferioare în exercitarea proceselor manageriale strategice şi tactice.

3. Dimensiunea evitarea incertitudinii

Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societăţii vizavi de faptul că timpul curge într-o
singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit
de fiecare dintre aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi
incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite societăţi se consideră, în
general, de către membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate
realiza pentru a o influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să
lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte
riscul, să fie toleranţi, să accepte comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca
având un grad redus de acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru
viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte acceptarea riscului, asumându-
şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de
a încerca să controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad ridicat
încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă de
neprevizibil sau faţă de comportamentul şi opiniile ce deviază de la normele societăţii.
Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care
organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o
puternică evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt exemple ale
modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde
să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna
desfăşurare a muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a incertitudinii este
redus, se pune mai puţin accent pe planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit
sau chiar direct să accepte ambiguitatea. În plan managerial, această dimensiune afectează, în
special, conceperea şi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile
şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acordă o
atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi
importanţa acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a
obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă. Organizarea este
percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunţat caracter formalizat,
concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de
control este exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent
stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

4. Dimensiunea masculinitate / feminitate

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/feminitate, avându-se în vedere

măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai
puţin arbitrară, variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate în
funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socială şi pe bază de sex ale
rolurilor ce revin membrilor săi în două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip
masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa
faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoană care este
un performer sau realizator plin de succes, un “superman”. În societăţile feminine, valorile
dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni,
conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă
frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când
indivizi cu reuşite deosebite sunt adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă în
imprimarea anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale
ale respectivelor organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare
a previziunii, antrenării şi organizării. Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii
tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra
exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar
implementarea lor se realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea unui
dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se
acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat în raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează
apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în funcţie de post, pregătire,
sex şi vechime. Exercitarea controlului este centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori,
formalizată sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar
subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente. În organizaţiile în care predomină
feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate
în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat. Conceperea şi
realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea
personalului, discriminarea după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează
frecvent un echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi culturii
organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă, managementul este de tip democratic,
rolul şi comportarea managerilor fiind moderate.

5. Dimensiunea termen scurt/lung

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca urmare a
cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong
Kong, şi Geert Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat de
informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul Orient, are la bază poziţia
faţă de abordarea timpului. Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin
perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea
funcţionării acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află
orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate,
protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în
saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a utilizat pentru această dimensiune şi termenul de
confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius. Implicaţiile
acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverenţa,
adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător
de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se
reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiţii şi
dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este un factor cu multiple
implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în
cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se
constată, aşa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii
descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi
inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă. După opinia noastră, această
dimensiune este mai puţin riguros conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu
este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -,
ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se
află criteriul, poziţia faţă de trecerea timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie
de care s-a delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă
operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică
Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în
considerare, într-o anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi,
eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şi internaţional şi în
abordările culturale moderne.