Analyse Des Risques Liés À L - Approv

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel en

de Banque et de Finance Comptabilité et Gestion Financière
(ISCBF) (MPCGF)
Promotion 6
C
(2011-2013)
ES
AG
Mémoire de fin d’étude

-B
THEME
IB
LI
ANALYSE DES RISQUES LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN

O
:
TH
MATIERES PREMIERES DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE
CAS DE WINNER INDUSTRIE (BURKINA FASO)

EQ
U
E
Présenté par : Dirigé par :
Zalissa OUEDRAOGO M. Mohamed Lamine BAMBA

Auditeur interne à la BCEAO
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2013
Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières dans une entreprise industrielle :
cas de WINNER INDUSTRIE.
Dédicace
Je dédie ce travail à mes parents.

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG i

Remerciements
À:
• mon Directeur de mémoire M. Mohamed Lamine BAMBA pour l’encadrement et

les conseils qu’il m’a prodigués tout au long de la rédaction du mémoire ;
• M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité et de Banque et
Finance au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) pour les
enseignements et conseils ;
• Madame Fati TRAORE pour m’avoir accueillie au sein de sa structure ;
• M. Ousmane OUEDRAOGO, Directeur Administratif et Financier pour ses
C
multiples conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

ES
• M. Issaka COULIBALI, Responsable des Approvisionnements pour ses multiples

AG
conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

• tout le personnel de WINNER INDUSTRIE pour leur accueil et disponibilité à mon
-B
égard.
IB
LI
O
TH
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U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG ii

Listes des sigles et abréviations
BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COTECNA : Services d’inspection innovant, de sécurité et de certification
DPI: Déclaration Préalable aux Importations
IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle interne
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
C
ES
SODIPIL : Société de Distribution des Piles

SOFAPIL : Société de Fabrication des Piles
AG
SO.MA.PIL: Société Malienne des Piles

SONABHY : Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbures
-B
SOPIVOLTA : Société des Piles Voltaïque

IB
SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

LI
WI : Winner Industrie
O
TH
EQ
U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iii

Liste des tableaux

Tableau 1: Relations entre les achats et l’approvisionnement ............................................. 12
Tableau 2: Matrice des intervenants (reprographie) ............................................................ 17
Tableau 3: Synthèse des approches des différents auteurs .................................................. 22
Tableau 4 : présentation des risques d’approvisionnement par processus et étapes : achat,
logistique et gestion de stocks. ............................................................................................ 34
Tableau 5: Présentation du tableau des risques ................................................................... 35
Tableau 6: Tableau d’identification des risques d’approvisionnement ............................... 36
Tableau 7: présentation des risques d’approvisionnement en matières premières .............. 37
Tableau 8: Matrice probabilité-gravité ................................................................................ 39
C
Tableau 9: Identification des risques liés à l’expression des besoins .................................. 65

ES
Tableau 10: Identification des risques liés à la recherche des fournisseurs ....................... 66
Tableau 11: Identification des risques liés à la sélection des fournisseurs .......................... 67
AG
Tableau 12: Identification des risques liés à la passation .................................................... 68

-B
Tableau 13: Identification des risques liés au règlement des factures fournisseurs ............ 69
Tableau 14: Identification des risques liés au suivi et à la livraison de la commande ........ 69
IB
Tableau 15: d’identification des risques liés à la gestion des stocks ................................... 70
LI
Tableau 16: Echelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de survenance ..... 72

O
Tableau 17: Evaluation de la probabilité de survenance des risques .................................. 72

TH
Tableau 18: Echelle d’évaluation de l’impact ..................................................................... 74

EQ
Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques .................................................................. 75

Tableau 20: Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance ................ 76
U
Tableau 21: Hiérarchisation des risques selon leurs impacts .............................................. 78

E
Tableau 22: Echelle d’évaluation de la criticité .................................................................. 81

Tableau 23: Hiérarchisation des risques selon la criticité ................................................... 81
Tableau 24: Cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de
WI ........................................................................................................................................ 84
Tableau 25: Analyse de la criticité des risques.................................................................... 85
Tableau 26: Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production ............ 86
Tableau 27: Proposition d’un plan d’actions ....................................................................... 87
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iv

Liste des figures

Figure 1: Illustration graphique du processus d’approvisionnement................................... 10
Figure 2: Modèle d’analyse ................................................................................................. 42
Figure 3: Présentation de l’organigramme de WI ............................................................... 56
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG v

Liste des annexes

Annexe 1: Grille de séparation des tâches (cycle approvisionnement en matières premières)
............................................................................................................................................. 93
Annexe 2: Questionnaires de contrôle interne..................................................................... 94
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vi

Table des matières

Dédicace ................................................................................................................................. i
Remerciements ...................................................................................................................... ii
Listes des sigles et abréviations ............................................................................................ iii
Liste des tableaux ................................................................................................................. iv
Liste des figures ..................................................................................................................... v
Liste des annexes .................................................................................................................. vi
Table des matières ............................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES LIES A
C
L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES .............................................. 6

ES
Chapitre 1 : Le processus d’approvisionnement en matières premières ........................... 8

1.1. La notion du processus d’approvisionnement en matières premières ............... 8
AG
1.1.1. Distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement ......... 11

-B
1.1.2. Relations achats et approvisionnement ....................................................... 12

1.2. L’importance de l’approvisionnement en matières premières ........................ 12
IB
1.2.1. Le rôle de l’approvisionnement en milieu industriel ................................... 13

LI
1.2.2. Les enjeux de la fonction approvisionnement ............................................. 13

O
1.2.2.1. Les enjeux financiers ........................................................................... 13

TH
1.2.2.2. Les enjeux commerciaux ..................................................................... 14

EQ
1.3. L’organisation du processus d’approvisionnement ......................................... 15

1.3.1. Les acteurs ................................................................................................... 15
U
1.3.2. Les différentes phases relatives au processus d’approvisionnement ........... 17

E
1.3.2.1. La budgétisation et suivi des engagements............................................. 18

1.3.2.2. L’expression des besoins ........................................................................ 18
1.3.2.3. L’évaluation et la sélection des fournisseurs .......................................... 18
1.3.2.4. La passation de la commande .............................................................. 19
1.3.2.5. La réception de la commande .............................................................. 20
1.3.2.6. La réception de la facture .................................................................... 20
1.3.2.7. La comptabilisation de la facture de paiement .................................... 20
1.3.2.8. L’archivage de la facture et pièces jointes.............................................. 21
1.3.3. La synthèse des approches des différentes phases du processus
approvisionnement .................................................................................................. 21
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vii

1.4 La notion de la logistique et la gestion des transports ........................................... 22

1.4.1. La notion de la logistique .............................................................................. 22
1.4.2. La gestion des transports ............................................................................... 23
1.5. La notion de la gestion des stocks ........................................................................ 23
1.5.1. L'organisation du magasin ............................................................................. 24
1.5.2 Les mouvements de stocks ............................................................................ 24
1.5.3. La valorisation du stock................................................................................. 24
1.5.4. L’inventaire et la fiche de stock .................................................................... 25
1.6. Les risques liés au processus d’approvisionnement ........................................ 26
1.6.1. La définition du risque................................................................................... 26
1.6.2. La définition du risque opérationnel ............................................................. 27
C
1.6.3. La définition du risque d’approvisionnement............................................. 27

ES
Chapitre 2 : La démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières

AG
premières ......................................................................................................................... 29
2.1. La notion d’analyse des risques ........................................................................... 29
-B
2.2. L’objectif et la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

IB
matières premières ....................................................................................................... 30

LI
2.2.1. L’objectif de l’analyse des risques liés à l’approvisionnement ..................... 30

O
2.2.2. Définition des différents risques .................................................................... 30

TH
2.2.2.1. Risque de retard de livraison .................................................................. 30

2.2.2.2. Risque de marché.................................................................................... 30
EQ
2.2.2.3. Risques de non-conformité ..................................................................... 31

U
2.2.2.4. Risque de rupture de stocks .................................................................... 31

E
2.2.2.5. Risques naturels ................................................................................... 31

2.2.2.6. Risques logistiques .............................................................................. 31
2.2.2.7. Risques environnementaux .................................................................. 32
2.2.2.8. Risque économique ............................................................................. 32
2.2.2.9. Risque technologique .......................................................................... 32
2.2.3. La démarche d’analyse des risques ............................................................. 32
2.2.3.1. Identification des risques ........................................................................ 33
2.2.3.2. Le questionnaire d’identification des risques ......................................... 35
2.2.3.3. Le tableau d’identification des risques ................................................... 35
2.2.3.4. Evaluation des risques ............................................................................ 38
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG viii

2.2.3.5. Hiérarchisation des risques ..................................................................... 38

2.2.3.6. Cartographie des risques ......................................................................... 39
2.2.4. Plan d’actions ................................................................................................ 40
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude .............................................................................. 41
3.1. Modèle d’analyse............................................................................................. 41
3.2. Les outils de collecte de données .................................................................... 43
3.2.1. L’entretien ................................................................................................... 43
3.2.2. La revue documentaire ................................................................................ 43
3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne ........................................................... 43
3.2.4. La grille d’analyse des tâches ...................................................................... 44
3.2.5. Le tableau d’identification des risques ........................................................ 44
C
3.3. La population rencontrée ................................................................................. 44

ES
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES LIES A

AG
L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES ............................................ 46

Chapitre 4 : Présentation de WI....................................................................................... 48
-B
4.1. Situation géographique .................................................................................... 48

IB
4.2. Historique et évolution de WI ......................................................................... 48

LI
4.3. Domaine d’activité de WI................................................................................ 49

O
4.4. Winner Industrie et la concurrence ....................................................................... 50

TH
4.4 .1. La concurrence loyale (légale) et la stratégie de lutte de WI ....................... 50

4.4.2. La concurrence déloyale et la stratégie de lutte de WI .................................. 51
EQ
4.5. Les objectifs et les missions d’approvisionnement en matières premières à WI . 52

U
4.5.1. Les objectifs d’approvisionnement en matières premières............................ 52

E
4.5.2.Les missions du service approvisionnement en matières premières .............. 52

4.6. L’organisation de WI ............................................................................................ 53
4.6.1. La Direction Générale (DG) .......................................................................... 53
4.6.2. La Direction Générale Adjointe (DGA) ........................................................ 53
4.6.3. La Direction des Ressources Humaines (DRH) ............................................ 53
4.6.4. La Direction Administrative et Financière (DAF) ........................................ 54
4.6.5. Le Service Approvisionnements et Logistique (SAL) ................................. 54
4.6.6. La Direction Technique (DT) ........................................................................ 54
4.6.7. La Direction Commerciale (DC) ................................................................... 55
4.6.7.1. Le Magasin Commercial ........................................................................ 55
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG ix

4.6.7.2. Le Service Dépôt /Facturation ................................................................ 55

Chapitre 5 : Description du processus d’approvisionnement de WI ............................... 58
5.1. Les sources d’approvisionnement en matières premières à WI ...................... 58
5.2. Les procédures d’achat de matières premières à WI ....................................... 58
5.2.1. L’expression des besoins ............................................................................. 58
5.2.2. La recherche des fournisseurs ..................................................................... 59
5.2.3. La sélection des fournisseurs ....................................................................... 59
5.2.4. La passation de la commande ...................................................................... 59
5.2.5. Le suivi et règlement des factures ............................................................... 60
5.3. La logistique ......................................................................................................... 60
5.3.1. Le suivi de la commande confirmée et non embarquée ................................ 60
C
5.3.2. Le suivi des commandes flottantes ............................................................... 61

ES
5.3.3. Le suivi des commandes arrivées ................................................................. 61

AG
5.3.4. La livraison de la commande ......................................................................... 61

5.4. La gestion des stocks de matières premières ........................................................ 61
-B
5.4.1. Organisation du magasin de matières premières .......................................... 62

IB
5.3.2. Gestion du stock de matières premières en magasin ..................................... 62

LI
Chapitre 6 : Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI

O
......................................................................................................................................... 64
TH
6.1 .Identification des risques relatifs aux activités du processus

d’approvisionnement ................................................................................................... 64
EQ
6.1.1. Identification des risques liés au processus achat .......................................... 65

U
6.1.1.1. Risques liés à l’expression des besoins .................................................. 65

E
6.1.1.2. Risques liés à la recherche des fournisseurs ........................................... 66

6.1.1.3. Risques liés à la sélection des fournisseurs ............................................ 67
6.1.1.4. Risques liés à la passation de la commande ........................................... 68
6.1.1.5. Risques liés au règlement des factures fournisseurs ............................... 68
6.1.2. Identification des risques liés à la logistique ................................................. 69
6.1.3. Identification des risques liés à la gestion des stocks .................................... 70
6.2. Evaluation des risques .......................................................................................... 71
6.2.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques ................................ 72
6.2.2. Evaluation de l'impact des risques ................................................................. 74
6.3.Hiérarchisation des risques .................................................................................... 76
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG x

6.3.1. Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance .............. 76

6.3.2. Hiérarchisation des risques selon leurs impacts ............................................ 78
6.3.3. Hiérarchisation des risques basée sur leur criticité........................................ 80
6.4. La cartographie des risques liés au processus d’approvisionnement en matières
premières ..................................................................................................................... 82
6.5.Analyse de la criticité des risques.......................................................................... 85
6.6. Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production ................. 85
6.7.Plan d’actions et recommandations ....................................................................... 86
6.7.1.Plan d’actions ................................................................................................. 86
5.2.6. 6.7.2. Recommandations ............................................................................. 87
6.7.2.1. Recommandations à l’endroit de la direction générale .......................... 87
C
6.7.2.2. Recommandation relative à l’augmentation du coût d’approvisionnement

ES
............................................................................................................................. 88
AG
6.7.2.3. Recommandation relative aux ruptures de stocks et à la baisse du niveau

de production ....................................................................................................... 88
-B
6.7.2.4. Recommandation relative à la sélection des fournisseurs ...................... 88

IB
6.7.2.5. Recommandation relative au règlement des fournisseurs ...................... 88

LI
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 90

O
ANNEXES .......................................................................................................................... 92
TH
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 100

EQ
U
E
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG xi

C
ES
AG
-B
IB
INTRODUCTION GENERALE
LI
O
TH
EQ
U
E
Au début des années 70, les entreprises avaient fait face à deux grands problèmes, à savoir
une pénurie à l’échelle internationale de la plupart des matières premières essentielles au
maintien de leurs activités et l’hyper inflation qui avait été observée en moyenne depuis la
fin de la seconde guerre mondiale (Leenders & al, 2006 : 3).
L’approvisionnement en matières premières qui est de plus en plus exercé à l’échelle

mondiale est souvent difficile car les entreprises subissent toujours ces problèmes précités.
L’entreprise en tant qu’acteur actif qui occupe une place importante dans l’espace des
rapports de marché a comme toute entité vivante, des besoins qui doivent être satisfaits de
manière rationnelle afin de ne pas perturber son fonctionnement. Pour cela, les entreprises
C
industrielles ont besoin de matières premières en quantité et en qualité suffisantes pour

ES
pouvoir assurer leur production.

AG
Avec le phénomène de la mondialisation, l’accès à des matières premières est devenu

-B
éminemment stratégique surtout pour les industriels. Les difficultés d’approvisionnement

peuvent devenir fatales pour l’innovation et la production au sein de ces entreprises. Les
IB
matières premières, ressources stratégiques pour les industries sont de nos jours une
LI
préoccupation des responsables des entreprises industrielles car le processus d’acquisition

O
de ces ressources naturelles présente des risques.

TH
EQ
L’approvisionnement en matières premières est le fait pour les industriels d’acquérir des
matières premières dans le but de les transformer en produits finis.
U
E
Ainsi, les entreprises industrielles qui s’approvisionnent à travers le monde sont souvent
touchées par le risque de la volatilité des prix de ces matières premières et celui de la
fluctuation des taux de change. Tous ces facteurs entraînent des perturbations dans la
chaîne d’approvisionnement. Ces perturbations peuvent réduire les revenus, la part de
marché de ces entreprises et également le degré de satisfaction de la clientèle.
La gestion des risques en approvisionnement relève du service d’approvisionnement et

aussi de la direction générale. Elle peut les aider à maîtriser ces différentes menaces, à
savoir les risques de retard de livraison, de non-conformité des matières premières
commandées, de ruptures de stocks.
OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG 2

WINNER INDUSTRIE qui est une société industrielle créée pour la production et la
commercialisation des piles, a besoin de matières premières pour assurer son
fonctionnement. Toutes les activités réalisées au sein des entreprises industrielles sont
sujettes aux risques, surtout celles liés à l’achat de matières premières et WINNER
INDUSTRIE ne fait pas exception à la règle. En effet, l’acquisition de ses matières
premières dans un environnement en constante évolution l’expose à plusieurs risques.
WI rencontre de sérieuses difficultés d’approvisionnement car elle est exposée à de

permanentes ruptures de stocks de matières premières, des retards de livraison,
d’insuffisance de stocks de sécurité en magasin.
C
C’est pour cette raison que notre choix s’est porté sur l’analyse des risques
ES
d’approvisionnement. Ce qui nous conduira à la gestion des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières.
AG
Les risques d’approvisionnement mettent en cause l’atteinte des objectifs et aussi la

-B
continuité du cycle d’exploitation. Parmi ces risques, il y a des retards de livraison dus à la
IB
durée du trajet, de la non-conformité de matières premières achetées et aussi de la variation

LI
des cours des matières premières qui peuvent engendrer des pertes à l’entreprise.
O
Pour faire face à ces menaces, nous proposons aux dirigeants, quelques solutions possibles
TH
qui pourront contribuer à la gestion des risques d’approvisionnement en matières premières

EQ
à savoir :
U
- la mise en place d’une bonne politique de gestion des risques d’approvisionnement

E
en matières premières ;
- l’évaluation du dispositif de prévention des risques d’approvisionnement en
matières premières ;
- conception de la cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières
premières ;
- création d’un service de risk manager ;
- l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières.

Pour réduire toutes les menaces précédemment citées, les dirigeants ont besoin d’identifier,
d’évaluer, d’analyser et de prévenir les risques liés à l’approvisionnement en matières
premières.
Ainsi, la solution retenue sera l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières
premières. Ce choix semble propice car il permettra d’identifier, d’évaluer et d’analyser les
risques auxquels les entreprises industrielles sont confrontées lors de l’acquisition des
matières premières.
Au vu de tout ce qui précède, il y a lieu de se poser la question fondamentale suivante :

«Comment analyser les risques liés à l’approvisionnement en matières premières?»
C
En d’autres termes et de manière plus spécifique :

ES
AG
- en quoi consiste l’approvisionnement en matières premières ?

- quels sont les risques liés à l’approvisionnement en matières premières ?
-B
- quels sont les impacts de ces risques sur la production de WINNER INDUSTRIE ?
IB
C’est pourquoi, au vu de tout ce qui précède le présent mémoire a pour thème :

LI
O
« Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières dans une entreprise
TH
industrielle : cas de WINNER INDUSTRIE ».

EQ
L’objectif principal à travers cette étude est de rechercher les causes et les conséquences
des risques liés à l’approvisionnement en matières premières et d’en apporter des solutions
U
E
pour l’amélioration de la gestion des risques d’approvisionnement.
Ainsi, il s’agira pour nous d’atteindre les objectifs spécifiques suivants :
- décrire et analyser le processus d’achat de matières premières ;

- identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières premières ;
- analyser l’impact de ces risques sur la production de WINNER INDUSTRIE.
Il faut retenir que notre étude se limitera seulement au processus d’approvisionnement en

matières premières car notre travail consiste à rechercher les causes et les conséquences
des risques liés à ce processus.

L’intérêt de cette étude existe autant pour WINNER INDUSTRIE que pour nous :
- pour WINNER INDUSTRIE, cette étude permettra aux responsables des

approvisionnements de mieux s’outiller en matière de gestion des risques liés à l’achat des
matières premières. Par ailleurs, notre étude pourrait avoir l’intérêt d’interpeller les
dirigeants sur la minimisation des risques en matière d’approvisionnement étant donné que
le risque zéro n’existe pas.
- pour nous-mêmes, à travers cette étude, nous nous imprégnerons de la démarche

d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Elle nous
permettra aussi de confronter nos connaissances théoriques à la pratique afin de les
C
approfondir.
ES
La présentation de notre travail s’articulera autour de deux grandes parties :

AG
- la première sera consacrée au cadre théorique qui nous permettra de mieux comprendre la
-B
notion d’approvisionnement en matières premières ainsi que les risques qui y sont liés.
Ensuite, nous décrirons la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en
IB
matières premières. Enfin, nous expliquerons le modèle d’analyse et de collecte de

LI
données.
O
TH
- la deuxième partie sera consacrée à la pratique. En effet, il sera question de prendre

EQ
connaissance du processus d’approvisionnement en matières premières de WINNER

INDUSTRIE, d’identifier et d’analyser les risques en termes d’impact sur la production.
U
Nous ferons ensuite des recommandations.

E

C
ES
AG
PREMIERE PARTIE :
-B
CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DES

IB
RISQUES LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN

LI
O
MATIERES PREMIERES
TH
EQ
U
E
Avant de produire un bien, l’entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses marchés qui peuvent
être un marché public ou privé et aussi à ses fournisseurs pour pouvoir s’approvisionner.
La plupart des entreprises font recours à des agents extérieurs pour s’approvisionner en
matières premières, en marchandises ou autres éléments indispensables pour l’exercice de
leurs activités. La fonction approvisionnement qui consiste à procurer à l’entreprise dans
les meilleures conditions de qualité, de coût, de délais et de sécurité les matières premières,
les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont elle a besoin pour son
activité, est confrontée à plusieurs risques qui constituent un problème majeur pour les
dirigeants qui sont de plus en plus soucieux de leur gestion. Pour cela, il est nécessaire de
connaître la fonction approvisionnement afin de pouvoir identifier les risques auxquels
C
cette fonction est exposée. La gestion des risques dans toute entreprise est primordiale en
ES
ce sens qu’elle assure sa survie. Elle constitue un ensemble de concepts, de démarches et

AG
d’outils destinés à identifier et à analyser les risques d’approvisionnement afin de les

minimiser.
-B
La première partie de notre travail sera consacrée à la revue de littérature. Elle sera
IB
constituée de trois chapitres. Nous décrirons dans le premier chapitre le processus

LI
d’approvisionnement en matières premières, son importance, son rôle dans une entreprise
O
industrielle, les risques relatifs au processus. Ensuite, le deuxième chapitre sera consacré à
TH
la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Enfin,

EQ
nous développerons la méthodologie de notre travail dans le troisième chapitre.

U
E

Chapitre 1 : Le processus d’approvisionnement en matières premières
Le processus d’approvisionnement en matières premières est indispensable dans la

réalisation des objectifs d'une entreprise industrielle. En effet, il est nécessaire de
comprendre l'ensemble des activités du processus d’approvisionnement. Dans ce chapitre,
nous développerons successivement la notion de processus d’approvisionnement, son
importance, son rôle, les activités qui le composent et les risques qui y sont liés.
1.1. La notion du processus d’approvisionnement en matières premières
L’approvisionnement en matières premières désigne la fonction qui consiste à alimenter les

entreprises industrielles. En effet, le processus d’approvisionnement consiste pour les
C
ES
acteurs à exercer de façon répétitive l'ensemble des opérations permettant la mise à la

disposition d'un utilisateur, un bien ou un service non disponible dans l'entreprise,
AG
correspondant à un besoin défini en quantité et en qualité dans un temps déterminé et à un

coût minimum. Selon Leenders & al. (2006 : 87), la fonction approvisionnement regroupe
-B
la fonction achat, la logistique et la gestion des stocks car la fonction approvisionnement

IB
constitue un ensemble d’opérations d’achat, de transports et de gestion de stocks.

LI
Selon Bruel (2008 : 17), « dans tous les secteurs économiques, la fonction achat est
O
TH
responsabilisée sur les missions et objectifs suivants :

EQ
- sourcer (rechercher) et acquérir les biens ou services nécessaires au fonctionnement

de l’entreprise dans les meilleures conditions suivantes : qualité, minimisation des
U
coûts, délai court et respecté, création de services attendus par les clients internes
E
de l’entreprise ;
- constituer, homologuer et piloter le panel des fournisseurs ainsi que mettre en
œuvre la politique fournisseur ;
- par leur connaissance des marchés fournisseurs, et leurs échanges avec les clients et
prescripteurs internes, contribuer au processus d’innovation de l’entreprise ;
- dans l’exercice de leur activité sur les marchés amont, anticiper, maîtriser tous les
risques que l’entreprise peut courir (ruptures d’approvisionnement, défaillances
qualité, maîtrise de la "supply chain'', fragilité ou disparition de sources
d’approvisionnement, confidentialité d’informations partagées avec les
fournisseurs, protection de la propriété intellectuelle et industrielle, etc.) ».

Nous pouvons retenir que la fonction achat joue un rôle central dans la recherche de
compétitivité de l’entreprise et donc la création de valeur mais elle contribue aussi à
l’efficacité de tous les clients internes (direction commerciale, direction technique, etc.)
Pour Gilles & Blanchard (1999 : 3), « la fonction achat est donc au sein d'une entreprise la
fonction qui a pour mission de satisfaire ses besoins d'exploitation, traduits par les biens
(matières premières, marchandises, fournitures diverses) et services (consommations
intermédiaires et autres prestations extérieures reçues). Qu'elle soit commerciale ou
industrielle, elle va de la définition de la politique générale d'achats au paiement de la
facture du fournisseur en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la
prestation demandée ». Nous pouvons retenir ici que le processus achat prend en compte
C
toutes les activités liées à l'acquisition des biens et services au sein d'une entreprise.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 1: Illustration graphique du processus d’approvisionnement
Non
Obtenir le L’achat est-
support il stratégique
nécessaire
Former une
équipe Utiliser des outils
interfonctionnelle permettant
d’améliorer L’achat se situe-t-il
Oui sous le prix de seuil
Définir le projet l’efficience : cartes
des petites
d’achat, ordres commandes ?
permanents,
C
Collecter et
approvisionnement
ES
analyser les
données électronique etc. Non
AG
Sélectionner un Oui Le fournisseur

fournisseur Traiter le bon figure t-il sur la liste
-B
de commande des fournisseurs

autorisés ?
IB
Exécuter
LI
Non
O
Evaluer, surveiller Préparer la notice technique

TH
et faire un rapport (spécification)

EQ
Emettre une demande de renseignement

Gérer les relations
avec les
U
fournisseurs Emettre une demande de prix, un appel de

E
propositions ou un appel d’offres

Déterminer et
transmettre les Evaluer les soumissionnaires
meilleures pratiques
Choisir un fournisseur
Exécuter
Evaluer, surveiller et faire un rapport
Exécuter
Source : Leenders et al (2006 :60)

Dans cette illustration graphique du processus d’approvisionnement, l’auteur n’a pas fait
de distinction entre le processus d’achat et d’approvisionnement. Nous pouvons retenir ici
que le processus d’approvisionnement est aussi le processus d’achat d’une manière
générale car ces deux fonctions sont souvent confondues dans les entreprises.
1.1.1. Distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement
La fonction approvisionnement est souvent confondue à la fonction achat surtout dans les
petites structures ou la distinction n’est pas encore bien établie. Malgré le fait que ces
fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les
mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions.
C
Selon Bruel (2008 :135), les achats sont en charge de :

ES
AG
- répondre à un besoin exprimé ;

- consulter et sélectionner les fournisseurs ;
-B
- négocier les conditions d'achat (prix, conditions de paiement...) ;

- la passation de commandes.
IB
LI
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais
O
recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.

TH
La fonction achat joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de
EQ
l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses
U
clients internes.
E
Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes. Elle a pour
mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures
conditions commerciales.
Selon Leenders & al. (2006 :458), les approvisionnements ont quant à eux en charge :
- le calcul de la quantité de biens ou de matières premières à commander et de la date

à laquelle cette quantité doit être livrée ;
- le suivi de livraison ;
- la gestion des stocks.

Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans
l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des
conditions de mises à disposition des produits (délai de livraison...).
1.1.2. Relations achats et approvisionnement
Les achats et les approvisionnements jouent un rôle très important dans la continuité du
cycle de production des entreprises. Il existe une relation étroite entre eux car ils se
complètent en vu d’atteindre les objectifs de production. Le tableau suivant représente les
relations entre les achats et l’approvisionnement.
Tableau 1: Relations entre les achats et l’approvisionnement

C
ES
Achats Approvisionnement
AG
Rôle commercial Rôle technique

Entretenir une bonne relation avec les Eviter les ruptures de stocks
-B
fournisseurs
Action à moyen et long terme : Action à court terme :
IB
Négocier et développer les relations avec Régler les problèmes urgents

LI
les fournisseurs d’approvisionnement

O
TH
Rôle de négociation des conditions d’achat Rôle de régulation des flux de produits
achetés dans l’entreprise
EQ
Source : nous-même à partir de la revue de littérature

U
1.2. L’importance de l’approvisionnement en matières premières

E
La fonction approvisionnement est importante car elle influence directement cinq

déterminants de la compétitivité de l’entreprise et de sa rentabilité, à savoir :
- la qualité du produit fini (qualité des matières premières) ;

- le prix de revient du produit fini et donc le prix de vente et la marge commerciale ;
- la continuité de la production (absence de ruptures de stocks) ;
- les délais de livraison (stocks et délais d’approvisionnement) ;
- la flexibilité de l’offre (variabilité des matières premières en qualité et en quantité).

1.2.1. Le rôle de l’approvisionnement en milieu industriel
D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d’organiser, de

planifier et de contrôler l'ensemble des stocks appartenant à l'entreprise. En effet, elle
permet de planifier les commandes de réapprovisionnement, de déterminer les quantités à
commander et aussi de gérer les moyens de manutention et de stockage.
Selon Bruel (2008: 17), la fonction achats et approvisionnement joue un rôle central pour
les raisons suivantes :
- les achats constituent les postes de coûts les plus élevés du compte de résultats (de
80 % à 30% du chiffre d’affaires selon les secteurs, respectivement des industriels
C
assembleurs à des entreprises de services de type banques) ;

ES
- une part souvent importante des produits ou services est sous le contrôle et la
responsabilité de fournisseurs ou prestataires dont la performance économique et la
AG
qualité jouent un rôle déterminant dans le succès de l’entreprise ;

- ce contexte de collaboration s’exprime nécessairement sur le moyen terme mais
-B
aussi sur un plan opérationnel en relation de la'' supply chain''.

IB
LI
Selon Alazard et Separi (2005 : 441), le rôle de la fonction d'approvisionnement peut être
O
défini comme l'obligation de fournir des matières premières et composantes en qualité et

TH
en quantité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.

EQ
Cette définition fait ressortir les obligations de la fonction approvisionnement : obligation

de meilleur prix, de bonne qualité et de quantité adéquate, de délai de livraison.
U
E
1.2.2. Les enjeux de la fonction approvisionnement
Dans toute organisation, la fonction approvisionnement présente des enjeux aussi bien
financiers que commerciaux.
1.2.2.1. Les enjeux financiers
La fonction approvisionnement représente le plus souvent le poste de dépense le plus

important de l’entreprise. Selon Leenders (2006 :149), « en plus de son influence sur les
prix d’achats, elle est directement responsable de plusieurs autres charges telles que :

- les modalités financières d’achat (négociation de crédit fournisseur) ;

- les conditions commerciales d’achat (quantités minimales garanties) ;
- les conditions logistiques d’achat (transport, transit, manutention) ;
- les coûts de gestion des stocks (entreposage, financement) ».
Selon Durand (1997 : 9), « dans l'industrie on considère que les achats représentent en
moyenne 68% du chiffre d'affaires de l'entreprise et plus largement de 40 à 75% selon les
secteurs d'activité. La diminution des prix de revient couplé avec des stratégies de plus en
plus fréquentes d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse
augmenter dans la composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier précisément la part
des achats dans le chiffre d'affaires, il suffit de reprendre le compte de résultat,
C
d'additionner les montants des trois comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre
ES
d'affaires : achats, services extérieurs et autres services extérieurs. Le poids des achats
AG
dépend évidemment de l'activité de l'entreprise.
1.2.2.2. Les enjeux commerciaux

-B
IB
L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra
LI
à l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute

O
évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières.
TH
Les clients et donneurs d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance
de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi, dans le cadre de leur
EQ
démarche qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veillent à leur
U
performance au niveau des achats. En effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des
E
sous-traitants capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on

évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la
fonction achat est aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de
l'entreprise. Il faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des
locaux dans lesquels il reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations
avec les fournisseurs. L'honnêteté, le respect de la parole donnée, le professionnalisme,
l'ouverture d'esprit, sont autant de comportements vis-à-vis des fournisseurs qui serviront
l'entreprise à long terme.

Selon Leenders et al. (2006 : 204), la décision du choix des fournisseurs s’appuiera sur la
capacité du fournisseur à atteindre les objectifs relatifs à la qualité, à la quantité, à la
livraison, au prix, au coût et au service.
1.3. L’organisation du processus d’approvisionnement
Selon FAYOL « On ne contrôle que ce qui est organisé». En effet, dans toute entreprise à
but lucratif ou non, l’organisation du processus approvisionnement est cruciale dans la
mesure où une bonne organisation peut être très rentable et une mauvaise organisation très
coûteuse.
Selon Perrotin & al. (2007 : 207), la fonction approvisionnement fait partie de la fonction
C
achat, car l’approvisionneur est celui qui fait vivre le contrat d’achat. C’est lui qui calcule
ES
le besoin, passe la commande de routine et s’organise pour que le produit soit à disposition
AG
de celui qui en a besoin à l’endroit, au moment et dans les quantités voulues.

-B
1.3.1. Les acteurs

IB
Contrairement aux achats que nous faisons tous dans notre vie courante, où nous sommes
LI
tout à la fois prescripteur-acheteur-décideur-payeur, dans le contexte de l’entreprise il y a

O
plusieurs intervenants dans un processus d’approvisionnement.

TH
Selon Bruel (2008 :37), les intervenants peuvent être nombreux et sont regroupés en quatre
EQ
catégories :
U
- les utilisateurs (direction production, service entretien, direction commerciale,

E
etc.) ;
- les prescripteurs qui ne sont pas toujours les utilisateurs eux-mêmes (bureau des
méthodes, service organisation, services financiers) ;
- les acheteurs eux-mêmes ;
- les décideurs, sans lesquels l’achat ne serait jamais matérialisé par une commande
(directeurs généraux, financiers, direction achats).
Ces quatre intervenants ont des objectifs propres dans l’achat et répondent à des
motivations différentes.

Le tableau ci-dessous illustre la matrice des intervenants
Signification des fonctions X, Y, Z et V
X : les utilisateurs (direction production, service Entretien, Direction commerciale)
Y : les prescripteurs (bureaux des méthodes, service organisation, service financier)
Z : les acheteurs (direction Achats)
V : les décideurs (directeurs généraux, financiers, directions Achats)
La différence entre X et
C
X
ES
Un repérage sous forme de croix(X) signifie qu’un service ou une personne intervient dans
AG
une phase donnée. Lorsqu’il y a plusieurs intervenants à une certaine étape, on identifie
l’intervenant principal sous forme d’un carré entourant la croix.
-B
X : un intervenant dans une phase donnée

IB
LI
X : l’intervenant principal lorsqu’il y’a plusieurs intervenants dans un service

O
TH
EQ
U
E

Tableau 2: Matrice des intervenants (reprographie)
Intervenants
Phases X Y Z V
Fonction Fonction Fonction Fonction
Naissance du besoin
X
Définition du Besoin
X X
Contrôle du besoin
X
Prospection du marché
X
C
Evaluation essai
X X
ES
Sélection
X X
AG
Négociation
X X X
Décision d’achat
-B
- technique
- financière X
IB
X
Achat
LI
X
Suivi et contrôle d’utilisation
O
X
TH
Source : Bruel (2008 : 39)

EQ
1.3.2. Les différentes phases relatives au processus d’approvisionnement

U
Selon Bécour (1996 : 131-144) et Caverivière (2007 : 20), le processus d’achat ou

E
d’approvisionnement se fait selon 8 sous processus :
- la budgétisation et suivi des engagements ;

- l’expression des besoins ;
- l’évaluation et la sélection des fournisseurs ;
- la passation de la commande ;
- la réception de la commande ;
- la réception de la facture ;

- la comptabilisation de la facture de paiement ;
- l’archivage de la facture et pièces jointes.
1.3.2.1. La budgétisation et suivi des engagements
Selon Barry (2009 :25), «cette fonction regroupe toutes les opérations d'établissement des
prévisions de dépense et de leur approbation par les organes compétents de la société, de
même que les opérations de suivi des engagements par rapport aux montants ainsi
autorisés. La politique d'achat va comprendre alors les objectifs et les priorités, les moyens
(budget) et le délai optimum. Ainsi, les besoins qui seront exprimés seront vérifiés pour
s'assurer que l'achat est nécessaire à l'entreprise, attesté de l'existence d'une ligne
C
budgétaire et d'une enveloppe financière suffisante ». Il ressort de ce processus le rôle du

ES
contrôleur de gestion.
AG
1.3.2.2. L’expression des besoins

-B
L’expression des besoins est faite par l'émission provenant d'un service demandeur et par
IB
la vérification de son existence par le service d'achat qu'il correspond à un besoin

LI
économique. Selon Bruel (1998 : 116), la demande d'achat permet un bon suivi et une
O
réaction rapide du service demandeur en direction du service achat. Normalement, une

TH
demande d'achat ne devrait se muer en commande ferme qu'après l'avis du contrôleur de

EQ
gestion, ceci pour vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des prévisions consignées
dans le budget en cours.
U
E
Pour Caverivière (2007 :36), la connaissance de la nature des besoins de l’entreprise est
fondamentale pour comprendre la problématique du demandeur et avoir une vision plus
large sur le portefeuille achats de l’entreprise.
1.3.2.3. L’évaluation et la sélection des fournisseurs
La sélection des fournisseurs est l'une des plus importantes décisions que doit prendre le
responsable des achats. L'évaluation de ceux-ci comporte trois aspects, à savoir un aspect
économique, un aspect technique et un aspect administratif. Ces trois aspects doivent être
évalués pour chaque fournisseur et réalisés rigoureusement afin de s'assurer que le
fournisseur peut remplir adéquatement les demandes qui lui sont faites.

Selon Bruel (2008 : 93), la sélection des fournisseurs commence par le recensement et
l’évaluation des fournisseurs, ce qui conduit à faire un choix. L'évaluation des fournisseurs
permet d'effectuer la sélection des fournisseurs. Cette sélection se fait selon les étapes
suivantes : classification des fournisseurs potentiels, en vue d'appel d'offre ou une
consultation auprès de ceux-ci, la négociation, la sélection finale qui conduit à la passation
de la commande.
Selon Blanchard & al. (1999 :64), la présélection des fournisseurs est une pré-consultation
ayant pour avantage d'une part de consulter l'ensemble des fournisseurs potentiels du
marché et d'autre part, de limiter le nombre de fournisseurs auxquels le dossier de
consultation sera envoyé.
C
ES
Leenders & al. (2006 : 204) pensent que la prise de bonnes décisions quant aux choix des
fournisseurs constitue la pierre angulaire de la fonction approvisionnement. Ces décisions
AG
devraient être guidées par une stratégie de sélection des fournisseurs directement liée à la
stratégie, aux valeurs et aux objectifs de l’organisation. De nombreuses organisations ont
-B
adopté le terme sélection stratégique des fournisseurs pour marquer le lien entre la
IB
sélection des fournisseurs et la stratégie de l’organisation. La décision de traiter avec un

LI
fournisseur devrait toujours être fondée sur un ensemble de critères raisonnables. L’art de
O
bien acheter consiste à faire reposer cette décision sur le raisonnement le plus solide
TH
possible. La décision s’appuiera donc sur la capacité du fournisseur à atteindre les objectifs
EQ
relatifs à la qualité, à la quantité, à la livraison, au prix, au coût et au service.

U
« l’acheteur se doit de vérifier en permanence que les caractéristiques de ses fournisseurs

E
assurent l’adéquation optimale entre les besoins de l’entreprise et de l’offre global

proposée par le marché » (Caverivière, 2007 :42).
1.3.2.4. La passation de la commande
Le bon de commande est le document adressé par l’acheteur à un fournisseur pour

matérialiser une commande. Selon Bruel (2008 : 94), il doit exprimer clairement les
intentions d'achat des deux parties et être valable devant la loi. A cet effet, il renseigne le
nom et l'adresse de l'entreprise qui commande, le numéro de la commande et date, le nom
et l'adresse du fournisseur, la date de livraison, les conditions de règlement, la signature de
l'acheteur, la description des quantités et articles ou fournitures commandés, le prix unitaire

mentionné sur le catalogue, les instructions générales. L’acheteur est conduit naturellement
à la passation de commande.
1.3.2.5. La réception de la commande
C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Il est question ici de montrer le rôle
de ce service et de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet
effet, un bon de livraison doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur
pour accuser réception. Un bon de réception (BR) est également établi pour attester de
l’exhaustivité et de la réalité de la livraison par le fournisseur.
Selon Bruel (1998 :121), « cette étape généralement effectuée par un service réception est
C
tellement vitale et étroitement liée à l’achat qu’en général ce service est hiérarchiquement
ES
dépendant des achats ».

AG
1.3.2.6. La réception de la facture

-B
Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans
IB
l'entreprise. C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service
LI
comptable directement. Mais quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire
O
avant tout règlement. Cette fonction reprend toutes les tâches de réception et vérification
TH
des factures reçues des fournisseurs par rapport aux éléments de la commande et de la
EQ
livraison, ou en cas de prestation de service, aux éléments des contrats passés avec les
prestataires de service (Barry, 2009 :39).
U
E
1.3.2.7. La comptabilisation de la facture de paiement
Il doit être établi le document qui permet au fournisseur de se faire payer. Ce document
peut être un ordre de paiement en espèces, un chèque ou alors un ordre de virement et doit
être enregistré avec le maximum d'attention possible. Selon Barry (2009 :40), cette
fonction reprend les tâches de préparation des factures, d’établissement des instruments de
paiement, de leur mise à la disposition du fournisseur, la comptabilisation des règlements
et la mise à jour des comptes.

1.3.2.8. L’archivage de la facture et pièces jointes
Selon Bruel (2008 :96), l’archivage de la facture est la dernière étape du processus une fois
que tout a été soldé, le dossier complet doit être constitué au service achats et conservé. Il y
a pour cela des raisons internes de gestion et des justifications fiscales :
- sur le plan légal : il s'agit de conserver essentiellement les bons de commande et les
factures pour des raisons de secours ultérieurs possibles liés aux conditions de
garantie et des raisons fiscales ;
- sur le plan de la gestion interne : il s'agit d'enrichir le fichier fournisseurs et en
particulier de mettre à jour ses performances en vue d'un processus de sélection
C
ultérieur. L'ensemble de ces procédures d'achat présente une chaîne de traitements

ES
administratifs, qui se présentent souvent de façon répétitive.

AG
1.3.3. La synthèse des approches des différentes phases du

processus approvisionnement
-B
Le processus d’achat ou approvisionnement est composé d’un ensemble de tâches

IB
opérationnelles. Ces étapes vont de la mise en place de la budgétisation et suivi des

LI
engagements jusqu’au règlement de la facture fournisseur et à l’archivage de la facture.

O
TH
Le tableau suivant illustre les points de vue des différents auteurs sur les composantes du
EQ
processus approvisionnement.
U
E

Tableau 3: Synthèse des approches des différents auteurs
Etapes Auteurs
Barry (2009 :25) Perrotin (2007 :116) Caverivière Bruel
(2007 :31) (2008 :93)
La budgétisation et X
suivi des
engagements
L’expression du X X X X
besoin
L’analyse du marché X
Sélection des X
fournisseurs
C
Négociation X X
ES
Passation de la X X X
commande
AG
Suivi et relance X X
Réception des biens X X X X
-B
commandés
Traitement de la X X X X
IB
facture fournisseur
LI
L’archivage de la X
facture et pièces
O
jointes
TH
Source : Barry (2009:25), Caverivière (2007:31), Bruel (2008 :93)

EQ
1.4 La notion de la logistique et la gestion des transports

U
Dans cette section, nous décrirons la notion de la logistique et puis la gestion des transports
E
1.4.1. La notion de la logistique
La logistique désigne l’ensemble des moyens de transport permettant l’acheminement des

marchandises (matières premières, produits finis, etc.) jusqu’à destination (clients finals).
Selon Baglin & al. (2001 : 9), la logistique au sens strict se préoccupe de la gestion des
flux physiques des approvisionnements en matières premières jusqu’à la mise à disposition
aux clients sur le lieu de consommation. Il ajoute aussi que les trois grandes étapes dans le
processus logistique sont :

- les approvisionnements en matières premières et composantes ;
- la production des biens et le pilotage des flux internes ou inter-usines ;
- la distribution des produits physiques aux clients finals.
1.4.2. La gestion des transports
Selon Javel (2004 :94), l’organisation des transports doit tenir en examinant :
- la localisation du client ;
- la localisation du lieu de départ des livraisons ;

C
ES
- la nature et la charge de la livraison ;

AG
- le parc de véhicule et le nombre de chauffeurs dont il dispose.

-B
Ainsi doivent être recherchés en permanence :

IB
- le remplissage maximal des camions de livraison ;

LI
O
- les itinéraires les plus courts pour les tournés ;

TH
- les conditions de transport qui garantissent la sécurité et la bonne qualité des

EQ
produits pendant le transport.

U
E
1.5. La notion de la gestion des stocks
Selon VIZZAVONA (1979 :181), « la gestion de stocks signifie que la quantité de

matières premières stockées doit être suffisante pour satisfaire la demande des sections de
production à n’importe quel moment. Dans le cas contraire la production sera arrêtée ». A
cet effet, la gestion des stocks consiste à définir la politique, les objectifs et le niveau des
stocks, choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des produits, définir,
calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque produit (quantité
à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d'obtention, etc.), définir les procédures
de contrôle du stock et enfin avoir une idée sur la cadence de consommation des produits.

1.5.1. L'organisation du magasin
Le magasin est l'endroit où les produits achetés ou fabriqués sont reçus, rangés, conservés,
prélevés et distribués. Le magasinage est l'ensemble de ces fonctions de réception,
rangement, conservation, prélèvement et distribution. Une bonne gestion de l'emplacement
des stocks devient indispensable dès que le nombre de références à gérer est important ou
que l'espace disponible implique qu'une même référence ne soit pas toujours stockée au
même endroit. Afin d'atteindre cette gestion efficace du magasin, son organisation
matérielle s'impose. Elle suppose le regroupement des produits pour éviter la confusion
lors des sorties et des contrôles. Ainsi, au magasin, les produits seront rangés suivant la
nomenclature, la caractéristique d'achat et de consommation des produits. La nomenclature
C
permet de regrouper les articles par familles et par sous familles. Les caractéristiques
ES
d'achat et de consommation permettent le classement en fonction de la valeur de la

AG
consommation des produits.
1.5.2 Les mouvements de stocks

-B
IB
Les mouvements de stock sont constatés par des entrées et sorties de stocks.
LI
- les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de la
O
fabrication des produits. Lors de l'entrée, le chargé de la gestion du magasin procède au

TH
contrôle de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d'entrée, les
EQ
fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l'augmentation du stock existant. Les entrées
doivent être faites à partir des rapports de réception par l’unité chargée de la tenue des
U
E
stocks (Stettler, 1974 :423)
- les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après la vente ou lors de la
livraison pour consommation des produits. Lors de la sortie, le chargé de la gestion du
magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au remplissage des documents
fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de livraison, la fiche de stock, etc. La
sortie du stock se matérialise par la diminution du stock existant.
1.5.3. La valorisation du stock
Les méthodes de valorisation préconisées par le plan SYSCOA (Système Comptable Ouest
Africain) sont:

- la méthode FIFO (first in first out) ou premier entré premier sorti (PEPS)
- la méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP).
La méthode first in first out (FIFO) ou premier entré premier sorti, encore appelé méthode
de l'épuisement des lots, part du fait que la première unité entrée en stock sera sortie en
premier du stock.
La méthode du coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée : une méthode de
valorisation utilisée lorsque l'entreprise pratique un système d'inventaire permanent. Elle
est recommandée par l'administration fiscale (SYSCOA).
1.5.4. L’inventaire et la fiche de stock

C
ES
Selon VIZZAVONA (1979 : 18), l’inventaire désigne à la fois l'ensemble des opérations
de recensement des éléments d'actif et du passif d'une entreprise et les documents donnant
AG
l'état descriptif de ces éléments. C'est un instrument de contrôle dans l'entreprise. Il permet
de connaître l'état réel des stocks à une date donnée.
-B
IB
Ainsi à tout moment, le gestionnaire des stocks doit être capable de fournir l'état du stock
LI
de l'entreprise. Cet état doit faire apparaître la situation détaillée en quantité et en

O
emplacement du stock. L'inventaire est une opération qui consiste d'abord à compter les
TH
quantités puis à les valoriser.

EQ
Seuls doivent être compris dans le stock les produits qui sont la propriété de l'entreprise à
l'exclusion des produits achetés mais non encore reçus.
U
E
Il existe plusieurs méthodes d'inventaire :
- L'inventaire intermittent : Au Burkina Faso comme dans d'autres pays, il est fait
obligation à toute entreprise d'établir un inventaire au moins une fois par an.
- L'inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les

quantités en stock de chaque produit. Les produits mouvementés sont enregistrés à partir
des bons d'entrée et des bons de sortie ou du bordereau de livraison et des fiches de stocks.
- La fiche de stocks d'un article est un document retraçant les données relatives à l'identité
d’un produit, ses caractéristiques permanentes ainsi que l'historique récente des

mouvements de stocks effectués sur ce produit. Elle permet de suivre l'évolution des
stocks.
Même si une bonne organisation des magasins est indispensable à la gestion des stocks, la
gestion économique des stocks passe par la planification rationnelle des stocks.
1.6. Les risques liés au processus d’approvisionnement
Toute entreprise est sujette aux risques au cours de son activité. Ces risques sont de nature
à réduire sa rentabilité, voire quelque fois à remettre en question son existence. Ces risques
peuvent être liés à l’approvisionnement, aux erreurs de gestion, de prévisions erronées ou
encore la survenance d’aléas défavorables.
C
ES
Selon IFACI, le risque est un concept que les managers emploient pour exprimer leurs
AG
inquiétudes concernant les effets probables d’un environnement incertain.
Comme le futur ne peut être prévu avec certitude, les managers doivent considérer une
-B
gamme des évènements possibles qui pourraient avoir lieu. Chacun de ces évènements
IB
pourrait avoir une conséquence significative sur l’entreprise et ses buts. Les effets négatifs
LI
sont les risques.

O
TH
Dans cette section, il sera question de définir d’abord le risque, ensuite le risque
opérationnel et enfin le risque d’approvisionnement.
EQ
1.6.1. La définition du risque

U
E
Il existe plusieurs définitions du risque. Nous allons citer quelques-unes afin de pouvoir
faire une analyse des différentes définitions. Selon Ernst et Young, « le risque peut être
défini comme la menace qu’un évènement, une action ou une inaction
affecte la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et compromettre la
création de la valeur ». Cette définition ne fait apparaître que la menace qu'a une entreprise
à ne pas atteindre ses objectifs et ne mentionne pas la notion de chance (probabilité) de
réalisation ou de non réalisation de cette menace.

L'IFACI (2006 :131) définit le risque comme étant un ensemble d'aléas susceptible d'avoir
des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont
notamment pour mission d'assurer autant que peut se faire la maîtrise.
Cette définition n'est pas complète car elle ne précise pas les éléments au sein de
l'entreprise qui sont influencés par le risque.
Selon Vincenti (2007 : 144), le risque est la menace qu'un évènement ou une action ait un
impact défavorable sur la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs avec succès.
Selon le COSO II (2012 : 23), un risque représente la possibilité qu’un évènement

survienne et nuise à l’atteinte d’objectifs.
C
ES
Nous pouvons définir le risque comme étant un évènement imprévisible susceptible de se

AG
produire tôt ou tard et qui a un impact sur l’atteinte des objectifs d’une organisation.
1.6.2. La définition du risque opérationnel

-B
IB
Selon Vernimen (2009 : 1106) , « le risque opérationnel est le risque de pertes qui
LI
proviennent des erreurs du personnel au sens large, des systèmes ou processus ou des
O
évènements externes, tels que les risques de détérioration, les risques technologiques, les
TH
risques climatiques, les risques environnementaux ».

EQ
Les risques opérationnels sont nombreux, à savoir les risques commerciaux, les risques
d’approvisionnement, les risques techniques, les risques matériels, les risques humains et
U
E
les risques informationnels.
1.6.3. La définition du risque d’approvisionnement
Le risque d’approvisionnement est le risque de fluctuation des cours de matières premières,

le risque de retard de l’approvisionnement, du coût de l’approvisionnement, de la mauvaise
qualité de l’approvisionnement, du risque logistique et du risque de gestion de stocks.

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de comprendre le rôle et l’importance du processus

d’approvisionnement d'une entreprise industrielle. Il nous a aussi permis de passer en revue
les différents risques auxquels les activités du processus d’approvisionnement peuvent être
soumises.
Dans le chapitre suivant, nous allons développer la démarche d’analyse des risques liés à
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 2 : La démarche d’analyse des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières
Toute entreprise, quelle que soit sa taille et son domaine d’activité, est confrontée aux
évènements imprévisibles qui peuvent causer préjudice à son évolution. Pour la réalisation
de ses objectifs, l’entreprise met en place des systèmes de gestion pour pouvoir faire face
aux dangers. L’analyse des risques a pour but de diagnostiquer les sources de problèmes.
En effet, la démarche d’analyse constitue un atout pour les entreprises car elle leur permet
de détecter les menaces. Pour bien analyser les risques, il faut définir les objectifs et aussi
procéder par une démarche d’analyse claire et cohérente afin de pouvoir résoudre les
C
problèmes car sans cela les entreprises ne pourront maitriser les risques et atteindre leurs
ES
objectifs.
AG
Selon Coopers & Lybrand /IFACI (2000 : 49), toutes les organisations quelles que soient
leur taille, leur structure, la nature de leurs activités et le secteur économique dans lequel
-B
elles évoluent, sont confrontées à des risques et ce à tous les niveaux. Les risques peuvent
IB
mettre en cause la survie de l’entreprise, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa

LI
situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de
O
son personnel.
TH
2.1. La notion d’analyse des risques

EQ
Analyser un risque, c’est tout d’abord l’identifier afin de pouvoir le traiter. L’analyse des
U
risques est l’étape la plus importante car elle permet à l’entreprise de faire face aux
E
menaces qui sont liées à son activité. Pour éviter que ces risques surviennent et
compromettent la poursuite des activités des entreprises industrielles, celles-ci les
anticipent tout en procédant à l’analyse des risques.
Selon Ebondo (2012 : 196), l’entreprise est confrontée à toute une série de risques aussi
bien endogènes qu’exogènes. Elle doit être capable de les identifier, de les analyser, de les
évaluer et de les maîtriser.

2.2. L’objectif et la démarche d’analyse des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières
L'objectif de la gestion des risques n'est pas d'éliminer le risque mais de le comprendre afin
de pouvoir en tirer des opportunités et minimiser les inconvénients. L’analyse des risques
consiste à identifier les risques et aussi dans le but de déterminer les moyens appropriés
pour réduire le niveau de risque tout en instaurant des mesures de maîtrise ou en adoptant
des précautions appropriées.
2.2.1. L’objectif de l’analyse des risques liés à l’approvisionnement

C
L’objectif principal de la fonction approvisionnement est de procurer à l’entreprise les

ES
matières premières, les biens et services nécessaires à sa bonne marche tout en respectant
les quantités qui lui sont demandés, la qualité qui lui est définie, les délais qui lui sont
AG
fixés. L’objectif de l’analyse des risques est de permettre à l’entreprise de connaitre les
risques auxquels elle est confrontée en vue de prendre des mesures pour leur résolution.
-B
Selon Ebondo (2012 : 176), l'analyse des risques a pour objectif, à partir de la liste des
IB
risques identifiés, d'évaluer la criticité de chacun des risques en fonction de leur probabilité
LI
d'occurrence et de leur niveau d'impact, voire de leur détectabilité.

O
TH
2.2.2. Définition des différents risques

EQ
Il s’agira dans ce paragraphe de définir les différents risques.

U
2.2.2.1. Risque de retard de livraison

E
C’est un risque lié à la durée de livraison des matières premières, des biens, etc.
2.2.2.2. Risque de marché
Selon Vernimen (2009 : 1105), le risque de marché se définit comme l’exposition de

l’entreprise à une évolution défavorable des taux ou des prix. Il concerne les taux d’intérêt,
les taux de change, les cours des matières premières ou des actions.

Pour Farber et al. (2009 : 260), les risques de marché regroupent :
- l’incertitude liée à la structure des taux d’intérêt ;

- l’incertitude liée au taux de marge ;
- l’incertitude liée au prix des matières premières.
2.2.2.3. Risques de non-conformité
Ce sont des risques dû à la livraison de biens ou de matières premières non conformes à la

commande de l’entreprise.
Selon Zermati & al. (2006 : 124), un refus de fourniture pour qualité insuffisante entraine,
C
si on ne possède pas de stock, le ralentissement ou même l’arrêt de la production ; il y aura

ES
ralentissement si la fourniture du produit est partagée entre plusieurs fournisseurs car il est
AG
improbable que le manque de qualité survienne en même temps chez les divers
fournisseurs ; il y aura arrêt si la fourniture est confiée à un seul fournisseur et l’arrêt
-B
durera tant que le fournisseur ne pourra pas retrouver le niveau de qualité exigé ou tant que
l’on n’aura pas été livré par un nouveau fournisseur capable de satisfaire aux exigences de
IB
qualité.
LI
O
2.2.2.4. Risque de rupture de stocks

TH
C’est le risque de manque de stocks qui peut entraîner l’arrêt de la production au sein des
EQ
entreprises.
U
E
2.2.2.5. Risques naturels
Les risques naturels désignent les risques liés aux phénomènes naturels que sont
notamment, les catastrophes naturelles, tremblements de terre, inondations, etc.
2.2.2.6. Risques logistiques
Les risques logistiques recouvrent l'ensemble des moyens de transport, de ravitaillement,

etc.

2.2.2.7. Risques environnementaux
Les risques environnementaux désignent la possibilité de survenance d'incidents ou

accidents générés par l’activité d’une entreprise pouvant avoir des répercussions nuisibles
et significatives sur l’environnement.
2.2.2.8. Risque économique
« Les risques économiques englobent les risques qui menacent les flux liés au titre
financier et relèvent du monde économique ou réel » (Vernimen 2012 : 38) :
- changement du niveau de compétition ;

C
- changement des forces du marché, de l’économie.

ES
2.2.2.9. Risque technologique

AG
Les risques technologiques désignent l’apparition de nouvelles techniques et de nouveaux

-B
produits.
IB
2.2.3. La démarche d’analyse des risques

LI
O
Toute organisation qui se fierait à un seul point de vue ou qui n’utiliserait qu’une seule
TH
technique d’identification aurait de fortes chances d’ignorer des risques importants et de

EQ
s’exposer ainsi à des menaces qui auraient pu être évitées, des opportunités potentielles qui
pourraient être saisies. Des points de vue multiples donnent une plus large perspective des
U
événements qui pourraient agir sur les objectifs, ce qui permet de mieux identifier les
E
risques. La prévention des risques au sein des entreprises est de nos jours l’un des enjeux
primordiaux de toute activité industrielle. L’analyse des risques est un pré requis
obligatoire à la maîtrise des risques. En effet, différents types de risques peuvent porter
atteinte à l’activité du cycle approvisionnement dans une entreprise industrielle. Pour s’en
préserver, il convient de mener à bien une analyse afin de définir les risques et les actions à
engager pour s’en prémunir. Toute activité au sein d’une entreprise entraîne des risques,
que les dirigeants doivent gérer et avant tout évaluer. Pour cela, il faut les identifier puis les
minimiser. L’analyse des risques se fait à partir d’une démarche claire et cohérente.

Dans ce paragraphe, nous aborderons, l’identification des risques, l’évaluation des risques,
la hiérarchisation des risques puis la cartographie des risques.
2.2.3.1. Identification des risques
L’identification des risques est la phase la plus importante dans la gestion des risques car
elle a pour but de chercher les risques à traiter. En effet, un risque non identifié ne pourra
jamais être géré et/ou maîtrisé. Parmi les différents risques qui affectent le fonctionnement
des entreprises industrielles, nous pouvons citer quelques uns, à savoir le risque de retard
de livraison, le risque de marché, le risque de non-conformité, le risque de rupture de
stocks, le risque naturel et le risque logistique, etc.(Vernimen, 2009 : 1087).
C
Pour Coopers & Lybrand (2000 : 58), l’identification des risques est un processus itératif
ES
qui est souvent intégré au processus de planification. Il est par ailleurs utile d’étudier les
AG
risques d’un « œil neuf », plutôt que d’examiner leur évolution depuis une précédente
étude.
-B
Selon Zermati & al (2006 : 124), les risques portent sur la qualité, sur le couple quantité-
IB
délai et sur le prix.

LI
O
Le tableau ci-dessous présente les différents risques d’approvisionnement par processus et

TH
étapes de la fonction.
EQ
U
E

Tableau 4 : présentation des risques d’approvisionnement par processus et étapes :

achat, logistique et gestion de stocks.
Processus achat
Sous processus Risques
Expression du Mauvaise planification du besoin
besoin Mauvaise communication des besoins par le service de
production
Achat non nécessaire
Achat non autorisé
Evaluation et Mauvais choix du fournisseur ;
sélection des Absence d’information ou renseignements inexacts relatifs à
fournisseurs des activités malhonnêtes ou actes frauduleux commis par les
C
fournisseurs.
ES
Evaluation inadéquate de la capacité des fournisseurs à :

-respecter les normes techniques ;
AG
-livrer les quantités requises ;

-proposer des prix compétitifs ;
-respecter les délais de livraison ;
-B
-fournir un service client satisfaisant.

Passation de la Perte de bon de commandes
IB
commande
LI
Réception de la Les données relatives aux commandes non reçues ne sont pas
O
commande disponibles ou sont inexactes.

TH
Comptabilisation Double enregistrement des factures

de la facture de Perte de factures
EQ
paiement
Processus logistique
U
sous processus Risques

E
Suivi de la Non-respect du délai de remplissage des formalités

commande administratives telles que la Déclaration Préalable aux
Importations (D.P.I) et l’assurance.
Livraison de la Retard de livraison
commande
Processus stockage
Gestion de Rupture de stocks
stocks en Insuffisance de stocks en magasin
magasin Avaries
Détournement
Source : nous- même

2.2.3.2. Le questionnaire d’identification des risques
Le questionnaire est un outil qui permet d‘identifier les risques. Il est administré aux
responsables des approvisionnements afin de pouvoir identifier les risques. Cet outil est
très utile car il permet d’avoir une idée sur les menaces que peut avoir une entreprise
industrielle au cours de son approvisionnement en matières premières. Il est composé de
plusieurs questions relatives au processus d’approvisionnement.
2.2.3.3. Le tableau d’identification des risques
Selon Desroches & al. (2003 : 102), l’identification des risques consiste à rechercher les
causes d’incertitudes, identifier les risques et scénarios d’évènements redoutés, identifier
C
les précurseurs et rechercher les conséquences.

ES
AG
Selon Ebondo (2012 : 196), c’est l’identification qui permet de déterminer les degrés de
gravité.
-B
Présentation du tableau des risques

IB
LI
Le tableau de risque se présente comme suit :

O
Tableau 5: Présentation du tableau des risques

TH
EQ
Evaluation des
Estimation Dispositif de
Tâches risques
Objectifs des risqué contrôle Constat
U
élémentaires rattachés à la
encourus interne
E
tâche
Découpage Définir les Rappeler les S’agit-il d’un Rappeler le ou L’auditeur
de l’activité objectifs risques risque les dispositifs de interne se
ou fonction essentiels important, d’un contrôle interne contente
ou le de chaque rattachés à la risque moyen ou que l’on devrait d’indiquer si le
processus en tâche tâche encore d’un trouver pour dispositif
tâches risque faible ? faire échec au identifié comme
élémentaires risque identifié important existe
(oui) ou n’existe
pas (non)
Source : Renard (2009 : 236-239)
Le tableau ci-dessous est un tableau d’identification des risques d’approvisionnement.

Tableau 6: Tableau d’identification des risques d’approvisionnement
Objectifs Risques
1. Sélectionner des fournisseurs capables de Lors de la sélection des fournisseurs et de la revue
répondre aux besoins de l’organisation périodique des fournisseurs existants, évaluation
inadéquate de leur capacité à :
• respecter les normes techniques ;
• livrer les quantités requises ;
• proposer des prix compétitifs ;
• respecter les délais de livraison ;
• fournir un service client satisfaisant.
1. N‘effectuer les approvisionnements Absence d’information ou renseignements inexacts
qu’auprès des fournisseurs dûment agréés, relatifs à des activités malhonnêtes ou actes frauduleux
qui soient en conformité avec les lois et commis par les fournisseurs.
C
réglementations en vigueur et qui respectent

les conditions contractuelles.
ES
2. Assurer l’approvisionnement adéquat des Les besoins des services de production et des autres
matières activités ne sont pas clairement communiqués.
AG
Les fournisseurs ne sont pas en mesure de livrer les

quantités nécessaires en raison d’autres livraisons
-B
prioritaires ou d’une rupture de leurs propres stocks de

matières.
IB
3. Commander les articles qui répondent aux Les spécifications techniques de production sont
spécifications techniques requises. inexactes.
LI
4. Payer des prix appropriés. Les informations concernant les prix sont incomplètes
O
ou ne sont plus à jour.

TH
5. Commander les quantités au moment Les informations relatives aux stocks ou aux besoins
adéquat. de production ne sont pas disponibles ou sont
EQ
inexactes.
6. Mettre à jour les données fournisseurs, de Les informations sur les bons de commande émis ne
façon exhaustive et exacte, pour assurer le sont pas communiquées clairement ou de façon
U
suivi des commandes en cours. exhaustive.

E
Les bons de commande ne sont pas saisis dans le

système en temps voulu.
7. Réceptionner les matières commandées en Les données relatives aux matières commandées mais
temps voulu. non reçues ne sont pas disponibles ou sont inexactes.
8. Enregistrer les bons de commandes Les bons de commande peuvent être perdus.
approuvés, de façon exhaustive et exacte.
9. Prévenir l’utilisation de bons non Les politiques et procédures visant à prévenir
approuvés. l’utilisation de bons de commande non approuvés
sont inadéquates.
Source : Coopers & Lybrand/IFACI (2000: 220-226)

Tableau 7: présentation des risques d’approvisionnement en matières premières
Processus achat
Expression du Les besoins des services de production ne sont pas clairement communiqués
besoin Les informations relatives aux stocks ou aux besoins de production ne sont pas
disponibles ou sont inexactes.
Achat non nécessaire
Achat non autorisé
Evaluation et -Mauvais choix du fournisseur de matières premières;
sélection des -Absence d’information ou renseignements inexacts relatifs à des activités
malhonnêtes ou actes frauduleux commis par les fournisseurs.
fournisseurs
- Evaluation inadéquate de la capacité des fournisseurs à :
• respecter les normes techniques ;
• livrer les quantités requises ;
• proposer des prix compétitifs ;
C
• respecter les délais de livraison ;

ES
fournir un service client satisfaisant.

Passation de la Perte de bon de commandes
AG
commande
Réception de la Réception de commande de matières premières non conforme (quantité, qualité)

-B
commande Les données relatives aux commandes de matières premières non reçues ne sont pas
disponibles ou sont inexactes
IB
Perte de colis
LI
Non réception des commandes

O
Comptabilisation de Double enregistrement des factures

TH
la facture de Perte de factures

Paiement de commandes non livrées
paiement
Retard de paiement
EQ
Imputation erronée
U
Processus logistique
E
sous processus Risques

Suivi de la Non-respect du délai de remplissage des formalités administratives telles que la
commande Déclaration Préalable aux Importations (D.P.I) et l’assurance
Livraison de la Les fournisseurs ne sont pas en mesure de livrer les quantités nécessaires en raison
commande d’autres livraisons prioritaires ou d’une rupture de leurs propres stocks de matières
de premières
Retard de livraison des matières premières
Processus stockage
Gestion de stocks en Rupture de stocks de matières premières
magasin Insuffisance de stocks de matières premières en magasin
Avaries
Détournement
Source : nous-même

2.2.3.4. Evaluation des risques
Selon COSO II (2005 :203), l’évaluation des risques consiste à déterminer dans quelle
mesure des évènements potentiels sont susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des
objectifs.
L’évaluation des risques peut être quantitative ou qualitative :
- la méthode quantitative : cette méthode rassemble les données objectives inhérentes

à chaque processus provenant des sources diverses. A partir de ces éléments et
chaque période visée, l’on calcul les coefficients et combine ces derniers avec leurs
tendances respectives au fil du temps afin d’obtenir un indicateur statistique final
C
pour chaque catégorie. Après pondération, ces indicateurs sont eux même
ES
regroupés pour donner un facteur de risque quantitatif global unique.

AG
- la méthode qualitative : elle traite de la probabilité d’occurrence et de la gravité des

risques. Selon PIGNAULT & al. (2003 :67), le produit de ces éléments s’appelle
-B
criticité ou espérance mathématique du risque et permettent d’apprécier l’acuité du

IB
risque.
LI
2.2.3.5. Hiérarchisation des risques

O
TH
La hiérarchisation des risques consiste à classer les risques identifiés selon leur degré de
EQ
gravité. Une fois que les risques ont été identifiés, il faut les hiérarchiser pour dégager des
priorités d’action.
U
E
Selon Desroches (2003 : 45), la hiérarchisation des risques est définie directement à partir
de la gravité de l’évènement redouté.
Tous les risques identifiés et repérés peuvent être mesurés par deux caractéristiques :
- la fréquence d'apparition (Probabilité d’occurrence) ;

- la gravité de leurs conséquences.
Nous pouvons alors déterminer les combinaisons (risque / gravité / fréquence) acceptables.

Tableau 8: Matrice probabilité-gravité
Classes de probabilité d’occurrence

E D C B A
Classes de gravité des conséquences
Désastreux
Catastrophique
Important
Sérieux
Modéré
Source : Boisnard et al. (2010 : 9)

C
ES
Catégorie 1: risques jugés acceptables

AG
Catégorie 2: risques jugés tolérables qui font appel à l’application de la gestion des
risques
Catégorie 3: risques non- acceptables pour lesquels le seul traitement est la
-B
suspension ou la suppression de l’activité à risque.

IB
2.2.3.6. Cartographie des risques

LI
O
Selon l’IFACI (2005 : 221), la cartographie des risques est une représentation graphique de
TH
la probabilité d’occurrence et de l’impact d’un ou de plusieurs risques.

EQ
DE MARESCHAL (2003 :15), va plus loin en disant que la cartographie des risques est un
mode de représentation et de hiérarchisation des risques d’une organisation, que cette
U
représentation s’appuie sur une identification des risques effectués sur la base de la
E
définition des risques.
Selon RENARD (2005 : 148), la cartographie des risques permet d'atteindre trois
objectifs :
- inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;

- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le
management de ses activités ;
- permettre à la Direction Générale, et avec l'assistance du risk manager, d'élaborer
une politique de gestion de risque qui va s'imposer.

2.2.4. Plan d’actions
Le plan d’action est une proposition des actions à entreprendre par les responsables des
entreprises en vue de la réduction des risques. Ces actions constituent l’ensemble des
mesures à prendre pour le traitement des risques identifiés dans une organisation.
L’objectif d’un plan d’action est de créer une plate-forme opérationnelle de progrès. Cette
plate-forme doit préciser le planning des améliorations et les moyens de mise en œuvre.
Selon GIRAUD & al. (2005 : 26-27), « réfléchir aux plans d’action exige en particulier
d’anticiper les besoins de ressources induits par la poursuite des objectifs, pour garantir
que celles-ci seront suffisantes sans être excessives. Le suivi des résultats est avant tout
C
destiné à l’action ».
ES
Conclusion
AG
La démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières est

-B
très capitale pour une bonne gestion des risques. Ce chapitre nous a permis de comprendre
les différentes étapes à suivre pour faire une analyse. Le chapitre suivant sera consacré à la
IB
méthodologie de notre étude.

LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
Les chapitres précédents de notre étude ont été consacrés à la description du processus et à
la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Ce
présent chapitre sera consacré principalement à notre méthodologie théorique de recherche.
Ainsi nous aborderons le modèle d'analyse, les outils de collecte de données et enfin la
population rencontrée.
3.1. Modèle d’analyse
Pour mener à bien notre étude, nous utiliserons un modèle d’analyse qui nous permettra de
définir les différentes étapes de la recherche. Ce modèle servira de guide d’analyse pour la
C
ES
résolution du thème de recherche. Nous décrirons les outils et les techniques à utiliser pour
collecter les données qui vont servir à l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en
AG
matières premières de WINNER INDUSTRIE.

-B
Notre modèle d'analyse est constitué de quatre phases et de sept étapes. Il est illustré à
travers la figure n°2.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 2: Modèle d’analyse
PHASES ETAPES OUTILS
Observation
Prise de connaissance Analyse
1. Préparation documentaire
du processus
d’approvisionnement Entretien
Entretien
Analyse de l’activité Revue documentaire
d’approvisionnement Cartographie des
risques liés à
2. Réalisation
l’approvisionnement
C
en matières
ES
premières
Identification des
AG
risques inhérents à Tableau

l’approvisionnement d’identification des
risques
-B
Evaluation des risques Tableau

IB
d’approvisionnement d’évaluation des

LI
O
Hiérarchisation des Analyse documentaire

TH
risques QCI
d’approvisionnement Grille d’analyse des
activités
EQ
3. Finalisation
U
E
Analyse des risques de

Tableau de la
l’approvisionnement
hiérarchisation des
risques
4. Recommandations Formulation des

Tableau de plan
et plan d’actions recommandations
d’actions
Proposition d’un
plan d’actions
Source : nous-même

3.2. Les outils de collecte de données
Pour la collecte des données et pour leur analyse, nous avons utilisé l'entretien, la revue
documentaire, le tableau d'identification des risques, le questionnaire de contrôle interne, la
grille de séparation des tâches pour la collecte et l'analyse de nos informations.
3.2.1. L’entretien
Selon AUGER (2008 :68), « la richesse des informations issues de l’entretien est
essentiellement liée à la capacité d’écoute et d’empathie de celui qui interroge ».
Il a joué un rôle capital dans la réalisation du travail. Nous nous sommes entretenues avec
C
les différents acteurs du service des approvisionnements de WINNER INDUSTRIE et

ES
certains membres de la Direction Comptable et Financière afin de connaître et de

AG
comprendre les activités qu'ils effectuent. Cela nous a permis, d’une part, de prendre
connaissance des tâches effectuées par chacun d’eux et, d’autre part, de connaître les
-B
moyens mis en œuvre pour la gestion des risques auxquels ils sont souvent confrontés.
IB
3.2.2. La revue documentaire

LI
O
Les documents consultés nous ont permis, d’une part, d'approfondir nos connaissances sur
TH
le fonctionnement du processus d’approvisionnement et, d’autre part, de comprendre de

manière détaillée les différentes tâches prévues dans tout le processus d’approvisionnement
EQ
de WINNER INDUSTRIE.
U
E
3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne
Selon Lemant (1995 : 196), le QCI permet à l’auditeur de porter un diagnostic sur le
dispositif de contrôle interne.
Le QCI est un outil qui permet d’identifier et d’analyser les risques d’approvisionnement.
Il a été administré au responsable des approvisionnements et au Directeur Administratif et
Financier en vue de la collecte des données. Il a été constitué de questions fermées et
ouvertes pour pouvoir déceler les éventuels problèmes.
Nous avons utilisé la technique de face à face pour collecter les réponses de nos répondants
relatives aux questions posées dans le QCI que nous avons élaboré.

3.2.4. La grille d’analyse des tâches
Selon Renard (2010 : 357), « la grille d’analyse des tâches est la photographie à un instant
T de la répartition du travail ».
Pour Obert (2004 : 77), elle décrit la répartition du travail et décèle les éventuels cumuls de
fonctions incompatibles afin d’y remédier. En effet, c'est un outil qui permet de vérifier la
répartition des tâches entre différents niveaux de décision. L’utilisation de cet outil nous a
permis de comprendre la répartition des tâches au niveau du processus
d’approvisionnement en matières premières de WINNER INDUSTRIE.
3.2.5. Le tableau d’identification des risques

C
ES
Ce tableau nous permettra d’identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières

AG
premières. Il sera constitué des tâches, des objectifs, les causes des risques identifiés et
leurs conséquences.
-B
3.3. La population rencontrée

IB
LI
Pour la collecte des informations relatives aux processus d’approvisionnement, nous avons
O
rencontré le responsable des approvisionnements ainsi que certains membres du personnel

TH
de WINNER INDUSTRIE, en l’occurrence les transitaires et le Directeur Administratif et

Financier.
EQ
Conclusion
U
E
Ce chapitre a été consacré à la définition de notre méthodologie de recherche qui servira à

l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières.

Conclusion de la première partie
La revue de littérature nous a permis d'avoir une idée plus précise du processus
d’approvisionnement en matières premières dans une entreprise industrielle, d'apprécier le
rôle, les objectifs et l’importance de l’approvisionnement dans une telle structure, de passer
en revue, les techniques, les outils et les étapes d’analyse des risques liés à ce processus.
Nous avons aussi élaboré le modèle d'analyse qui sera utilisé pour la réalisation de manière
pratique de notre étude sur le terrain.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
DEUXIEME PARTIE :
-B
CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES

IB
LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES

LI
O
PREMIERES
TH
EQ
U
E
Les moyens de communication, qui gagnent sans cesse en rapidité, ont permis d’augmenter
les contacts entre les divers points du globe. Le réseau internet contribue largement à
l’essor de l’approvisionnement international en ce sens qu’il facilite les communications et
la sélection des fournisseurs.
Le développement des entreprises passe souvent par l'international et cette présence sur le
marché étranger ne s'improvise pas. De ce fait, les entreprises doivent trouver les moyens
d'être compétitives, trouver des fournisseurs fiables et gérer les risques de la chaîne
logistique.
Le processus d’approvisionnement en matières premières comporte des risques qui pèsent

C
sur les activités des entreprises industrielles. Pour ce faire, l’une des méthodes les plus
ES
utilisées est l’analyse des risques.

AG
A WI, l’approvisionnement occupe une place importante. Ceci étant, il serait nécessaire de
-B
connaitre les risques liés à son processus d’approvisionnement afin de pouvoir les
identifier puis les analyser.
IB
LI
C'est pour cette raison que dans la première partie nous avons parlé du processus
O
d’approvisionnement, de la notion de risque, de la démarche d’analyse des risques.

TH
Nous allons dans cette deuxième partie appliquer au processus d’approvisionnement de

EQ
matières premières l'identification des risques et l’analyse des risques. Le quatrième

U
chapitre de notre étude sera consacré à la présentation de WI.

E
Dans le cinquième chapitre, nous procéderons à la description du processus

d’approvisionnement en matières premières.
Le sixième chapitre sera consacré à l'analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières. Nous terminerons par la proposition d'un plan d'actions et par la
formulation de recommandations.

Chapitre 4 : Présentation de WI
Dans ce chapitre, nous présenterons WI qui a servi de cadre à notre étude notamment sa
situation géographique, son historique et son évolution, son domaine d’activité, ses
objectifs, ses missions, sa structure et son organisation.
4.1. Situation géographique
WINNER INDUSTRIE est une société industrielle et commerciale implantée dans la zone
industrielle de Bobo-Dioulasso. Elle est située non loin de la route qui mène à Banfora, à la
rue 18/19 dans la même allée que la Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbures
C
(SONABHY). Ses locaux industriels et administratifs sont sur le même site. WINNER
ES
INDUSTRIE a en plus de son siège à Bobo-Dioulasso, 01BP 266 Bobo Dioulasso, une
représentation commerciale à Ouagadougou, BP 559 Ouagadougou.
AG
4.2. Historique et évolution de WI

-B
Créée en 1972, la société WINNER INDUSTRIE portait le nom de SO. PI.VOLTA

IB
(Société des Piles Voltaïque) dont l’actionnaire principal était Wonder-France. SO. PI.
LI
VOLTA était une Société Anonyme qui ne produisait que les piles R20 et les piles plates.
O
TH
En 1984, le capital de la société a connu une augmentation de six cent quatre-vingt-deux

EQ
millions neuf cent soixante mille francs (682 960 000F CFA) avec 50% des actions détenus
par les Burkinabé.
U
E
La société change alors de nom, SO. PI. VOLTA devient SO. FA. PIL (Société de
Fabrication des Piles).
En 1985, une nouvelle chaîne de production de piles « marin » est mise en place en
remplacement de l’ancienne dont la technologie a atteint l’obsolescence. Celle-ci contribua
à l’épanouissement de l’entreprise. Cette même année, le monopole d’exploitation des
piles au Burkina est accordé à la SO. FA. PIL en raison principalement de l’interdiction du
mercure dans la production des piles par l’OMS. Cette attribution a aidé à augmenter sa
production de même que l’agrandissement de l’usine en 1986. En 1987, un premier
investissement a servi à l’informatisation de sa gestion, facilitant le suivi des créances et un
meilleur assainissement. Un deuxième s’est effectué en 1989, lui permettant de se doter

d’une nouvelle chaîne de production des piles R06 et répondre aux nouveaux besoins des
consommateurs en piles miniaturisées. Tous les changements ont permis de mettre en place
un circuit de vente assistée en lieu et place de la vente traditionnelle. Deux fusions ont été
adoptées dont l’une avec la Société de Distribution des piles (SO.DI.PIL) en 1993 et l’autre
avec la Société Industrielle et Commerciale des Allumettes du Faso (SICOMAF) le 12
juillet 1996, à l’issue de l’assemblée générale extraordinaire.
Cette fusion a donné naissance à une nouvelle société dénommée WINNER INDUSTRIE.
WINNER INDUSTRIE est une Société Anonyme au capital de un milliard de francs CFA
(1.000.000.000 FCFA) détenu par des privés nationaux.
C
De nos jours, WINNER INDUSTRIE fabrique des piles R20, des piles R06 et des
ES
chargeurs de téléphones portables. La production des allumettes est momentanément

arrêtée par la rentrée massive et incontrôlée des allumettes de fraude.
AG
Toutes ces opérations ont été rendues nécessaires par la volonté de répondre dans un
-B
premier temps à l’appel du marché et dans un second temps à la nécessité de grandir en

IB
prenant des parts du marché où cela était possible afin de pouvoir faire face à la
LI
concurrence.
O
4.3. Domaine d’activité de WI

TH
EQ
WINNER INDUSTRIE a pour activité principale la production et la commercialisation des

piles (R20 et R06) et des chargeurs de téléphones portables. Pour ce faire, elle importe des
U
matières premières comme les pastilles de zinc, le manganèse, le chlorure d’ammonium, le

E
noir d’acétylène et bien d’autres produits chimiques. Le fonctionnement de ses ateliers

exige également l’importation de pièces détachées. Elle écoule sa production aussi bien sur
le marché national que sur le marché sous-régional (Mali, Niger, notamment).
Outre ces activités, la société importe et commercialise diverses marchandises telles que
des torches, des piles alcalines, des ampoules essentiellement de marque ENERGIZER.
WINNER INDUSTRIE s’approvisionne également sur le marché local principalement en

biens de consommation courante et en services. Pour ses différents approvisionnements, la
société s’adresse à divers fournisseurs identifiés par avance.

4.4. Winner Industrie et la concurrence
Depuis une dizaine d’année, W.I vit une situation difficile car frappée par une concurrence
très rude qui joue sur sa rentabilité économique. La concurrence peut être définie comme
étant une situation où plusieurs agents proposent de vendre des biens ou des services
équivalents ou substituables. Les clients potentiels sont alors dans une situation de choix
entre les différents produits accessibles, à moins qu’ils ne produisent eux-mêmes. Cette
concurrence se présente sous deux (02) formes : la concurrence dite loyale (légale) et celle
dite déloyale (illégale). Dans le cas de W.I il semble que la concurrence illégale est la plus
pratiquée.
C
4.4 .1. La concurrence loyale (légale) et la stratégie de lutte de WI

ES
Nous aborderons la concurrence loyale puis la stratégie de lutte contre cette concurrence :
AG
- la concurrence loyale (légale)

-B
IB
Au nom du principe de la liberté du commerce reformé au Burkina Faso par le décret 81-
LI
0432 PRES/CMRPN du 12-09-1988 portant application de l’ordonnance du 26 Août 1981,

O
toute personne peut se livrer à tout commerce ou industrie. Ainsi, la liberté du commerce a
TH
pour conséquence évidente la concurrence. La concurrence étant la loi du commerce, elle

doit cependant s’exercée de manière loyale.
EQ
La concurrence loyale est l’idéale voulu par toute entreprise. Cette loyauté de la
U
E
concurrence est organisée par des normes légales et jurisprudentielles (ensembles des
décisions des tribunaux) fondées en particulier sur les dispositions législatives en matière
de loyauté dans les contrats ou les principes généraux du droit des obligations.
Au Burkina Faso, W.I est la seule usine de fabrication des piles électriques mais elle n’a
pas le monopole de production et de distribution des piles.
Par conséquent, toute autre société ou personne physique qui voudrait mener les mêmes
activités peut le faire mais devrait recevoir l’autorisation des autorités burkinabè.

La SOMAPIL est à nos jours le seul concurrent légal direct de W.I avec ses piles de
marque HELLESENS. La présence de ces piles sur le marché national était le fait d’un
commerçant importateur burkinabè qui avait un partenariat avec la SOMAPIL.
WINNER a également des concurrents indirects tels que la SONABEL et les énergies
renouvelables (énergies solaires).
- la stratégie de lutte contre la concurrence loyale
Pour lutter contre la concurrence déloyale, WINNER INDUSTRIE a mis sur le marché la
pile R20 Win-éco-plus, vendue au même prix (150 FCFA) aux consommateurs. La pile
WINNER avait et a toujours l’avantage d’être de meilleure qualité car étanche par rapport
C
à la pile Malienne qui coule avec le temps. Cela causait des pertes énormes aux
ES
commerçants et mettait la vie des consommateurs en danger. Conséquence, elle n’a pas pu
AG
s’imposée sur le marché.

-B
4.4.2. La concurrence déloyale et la stratégie de lutte de WI

IB
Dans ce paragraphe, nous aborderons la concurrence déloyale puis la stratégie de lutte :

LI
O
-la concurrence déloyale

TH
Un commerce mené sur un territoire sans accord de ses autorités est un commerce dit
EQ
illicite donc de concurrence déloyale. C’est le cas de toute autre marque de piles n’ayant
pas reçu d’autorisation d’être commercialisée au Burkina. C’est le cas de la fraude et de la
U
E
contrefaçon.
L’entrée massive de ces produits illégaux a une conséquence néfaste sur WINNER
INDUSTRIE en particulier et sur l’économie du Burkina en général. La nation de la fraude
est rattachée à celle de la contrebande qui est un commerce clandestin de marchandises
prohibées pour lesquelles on ne s’est pas acquitté des droits de douane et autres taxes
fiscales.
- la stratégie de lutte contre la concurrence déloyale

Face à la fraude et la contrefaçon, W.I a mis en place un système de contrôle des piles
depuis la frontière avec la complicité des autorités burkinabés. Les piles d’autres marques
que WI et qui ne sont pas conforme sont saisies et les auteurs payent des amendes à l’Etat.
Ces piles saisies sont revendues à W.I qui se chargeait de les réexporter vers d’autres pays.
Face à l’invasion du marché burkinabé par les pile Asiatiques, WINNER INDUSTRIE a
mis sur le marché en 2003 et dans les zones a fort taux de présence des dites piles un
nouveau produit la R20 Win-éco. Cette pile était vendue à 125 FCFA au consommateur.
Mais très vite les piles R20 Win-éco se sont retrouvées un peu partout, créant un désordre.
W.I s’est trouvée dans l’obligation de les retirer du marché.
C
4.5. Les objectifs et les missions d’approvisionnement en matières premières à WI

ES
Dans cette section, nous parlerons successivement des objectifs et des missions
AG
d’approvisionnement en matières premières de WINNER INDUSTRIE.

-B
4.5.1. Les objectifs d’approvisionnement en matières premières.

IB
Les objectifs poursuivis par le responsable des approvisionnements dans ce processus sont:
LI
O
- rechercher et sélectionner des fournisseurs capables de répondre à leurs besoins ;

TH
- acquérir des matières premières dans les meilleures conditions de prix, de qualité
et de délai ;
EQ
- réduire les coûts d’approvisionnement ;

U
- optimiser les coûts logistiques (minimisation des frais de magasinage et de

E
surestaries payés au port engendrés par les retards de sorties des conteneurs).
4.5.2. Les missions du service approvisionnement en matières premières
Les missions de ce service sont notamment :
- la gestion du stock de matières premières ;

- le suivi des fournisseurs en vue du respect des délais de livraison ;
- l’optimisation du niveau des inventaires de stocks de matières premières ;
- assurer un approvisionnement de matières premières aux meilleures conditions de
prix et de qualité.

4.6. L’organisation de WI
L’organisation de WI se présente comme suit :
4.6.1. La Direction Générale (DG)
Elle a pour mission de veiller à la prise de décisions relatives à la bonne gestion de la

société puis à la coordination de toutes ses activités. A cet effet, il lui revient :
- d’ordonner l’exécution du budget ;

- de définir les tâches et stratégies à court, moyen et long terme ;
- de coordonner les différentes sections ;
C
- d’ester en justice au nom de la société.

ES
4.6.2. La Direction Générale Adjointe (DGA)

AG
La Directrice Générale adjointe assiste la Directrice Générale dans l'exercice de ses

-B
fonctions et assure l'intérim de celle-ci en cas d'absence, participe à l'élaboration des

IB
stratégies, définition des objectifs, veille à l'application stricte des procédures et règles de
LI
la société.
O
4.6.3. La Direction des Ressources Humaines (DRH)

TH
EQ
Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est essentiellement basé sur le

recrutement et la gestion du personnel.
U
E
La Direction des Ressources Humaines de WINNER INDUSTRIE gère de nos jours 201
personnes qui se composent de cadres, d’employés permanents et de journaliers. Les
employés permanents sont au nombre de 36 dont 5 cadres supérieurs ; 8 cadres moyens ;
23 agents de maîtrise. Les journaliers sont recrutés pour satisfaire les besoins de la
production.
Ses attributions peuvent se résumer en ces points :
- administrer le personnel de la société ;

- concevoir, proposer et veiller à l’application d’une bonne politique des ressources
humaines ;

- déclarer les charges fiscales et sociales ;

- régler les contentieux avec le personnel ;
- établir les bulletins de salaires ;
- organiser les activités culturelles et sportives ;
- organiser les stages.
4.6.4. La Direction Administrative et Financière (DAF)
Elle est chargée de la gestion comptable et financière de la société. Elle est en liaison
étroite avec tous les autres services. Elle a pour tâches :
- l’élaboration et le suivi du budget ;

C
- la gestion de la trésorerie ;
ES
- la tenue de la comptabilité ;
AG
- l’élaboration et l’établissement des documents financiers de synthèse ;

- le règlement des fournisseurs ;
-B
- etc.
IB
4.6.5. Le Service Approvisionnements et Logistique (SAL)

LI
O
Ce service rattaché à la Direction Générale a pour rôle :

TH
- de mettre à la disposition de l’entreprise les matières premières, pièces détachées et

EQ
autres produits dont elle a besoin au moment opportun, en quantité suffisante et de

U
bonne qualité, à moindre coût ;

E
- le choix des fournisseurs;

- l’élaboration du planning des achats et du planning de suivi des achats ;
- la gestion des stocks ;
- le traitement des commandes;
- l’entreposage, le stockage et le transport des matières premières, pièces détachées
et produits finis.
4.6.6. La Direction Technique (DT)
Elle est subdivisée en trois sous-sections dont chacune assure des tâches différentes mais
complémentaires. Ainsi, nous avons :

- la section production qui s’occupe de la production proprement dite des différentes

piles. Elle se compose de trois équipes à raison de huit (8) heures par équipe et par
jour ;
- la section contrôle de la chaîne de production et statistique qui assure
respectivement la maintenance des machines de production et le contrôle de la
qualité des piles ;
- la section atelier qui confectionne certaines pièces dont la société a besoin.
4.6.7. La Direction Commerciale (DC)
Cette direction a pour mission l’établissement des prévisions de ventes, de l’ensemble des
C
activités de ventes, de la communication, de la publicité, de l’établissement du budget

ES
prévisionnel et du quota des commerciaux. Elle travaille étroitement avec le Magasin

Commercial et le Service Dépôt/Facturation.
AG
4.6.7.1. Le Magasin Commercial

-B
Le magasinier reçoit les piles de l’usine, les enregistre et établit un bordereau d’entrée de
IB
stocks. Il est chargé principalement de mettre les produits finis à la disposition des
LI
démarcheurs (commerciaux) et du dépôt de Ouagadougou.

O
TH
4.6.7.2. Le Service Dépôt /Facturation

EQ
Toute sortie de produit est facturée à ce niveau et seules les factures délivrées par ce
U
service, permettent aux démarcheurs de sortir les produits au niveau du magasin. Le

E
Service Dépôt et Facturation est chargé du suivi des stocks physiques et assure le transfert
entre les différents dépôts.

Figure 3: Présentation de l’organigramme de WI
DG
DGA
C
SD
ES
AG
DC DT DAF DRH
-B
Responsable Chef de Chef d’usine Chef Chef Chef de service Chef de
Production Magasinier Comptable App et Logis personnel
IB
LI
Chef du service
Chefs de Service
Chef d’atelier
Magasiniers
Dépôt Ouaga
Dépôt Bobo
Magasiniers
Caissier Ouaga
mécanique
Transitaires
Chefs de
entretien
Electrique
Caissier
Ouaga
TH
Chefs
EQ
U
commerciaux
commerciaux
Magasiniers
Contrôleurs
E
Electricien
Soudeurs ;
Agents
Agents
et Mainte-
Tourneurs
Chefs de
sections
nanciers
matière
Source : Direction des Ressources Humaines (WI)

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de comprendre d'une part, que WI est une société industrielle de
production et de commercialisation de piles (R20 et R06) et des chargeurs de téléphones
portables et d'autre part, son organisation et son fonctionnement actuel.
Le chapitre suivant sera consacré à la description du processus d’approvisionnement en

matières premières de WI.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 5 : Description du processus d’approvisionnement de WI
L’approvisionnement constitue la fonction qui engage les dépenses de l’entreprise. Comme

toute société industrielle, WI exerce un ensemble d’opérations qui lui permettent de se
procurer à l’extérieur des matières premières nécessaires à son activité.
5.1. Les sources d’approvisionnement en matières premières à WI
Pour assurer sa production, WI s’approvisionne en matières premières indispensables au

processus de sa production. Ces matières premières sont importées d’Europe, d’Asie,
d’Amérique du sud (Pérou) et d’Afrique.
C
5.2. Les procédures d’achat de matières premières à WI

ES
AG
WI passe par des procédures pour la satisfaction de ses besoins en matières premières, qui
sont conformes au processus classique d’achat dans la forme, à savoir : l’expression des
-B
besoins, la recherche des fournisseurs, la sélection des fournisseurs, la passation de la

commande, le suivi de la commande et la livraison de la commande.
IB
LI
5.2.1. L’expression des besoins

O
TH
Les circonstances de la détermination du besoin naissent après l’analyse des inventaires

réguliers produits par le chef magasinier, de la fiche de production.
EQ
Le responsable production remet la liste des matières entrant dans la composition des piles
U
en précisant la consommation standard. Après une analyse de tous ces documents, le

E
responsable achat établit la liste quantitative des matières nécessaires à la production

annuelle et se renseigne sur les tarifs proposés par les fournisseurs, le délai de livraison et
les caractéristiques techniques des produits.
Par ailleurs, le responsable des achats établit un tableau d’approvisionnement qui permet
de faire ressortir les besoins et prépare un calendrier des commandes en fonction des
prévisions de production et des délais de livraison.

5.2.2. La recherche des fournisseurs
WI est dépendante de l’extérieur car la quasi-totalité de ses matières premières proviennent

de l’extérieur. La recherche du fournisseur se fait selon trois critères à savoir le critère
financier (le prix), le critère géographique (la situation géographique) et le critère
technique (la qualité).
5.2.3. La sélection des fournisseurs
Les prévisions de consommation pour les matières premières permettent au responsable du

service approvisionnement d’estimer les besoins annuels.
C
Par des études de marché, il procède à une sélection rigoureuse des fournisseurs adaptés à
ES
chaque type de matière en fonction des critères de qualité, de prix, de délais de livraison et
AG
de conditions de règlement.
Le choix du ou des fournisseurs est fait par le responsable des approvisionnements et de la

-B
direction générale.
IB
LI
En ce qui concerne la négociation, le responsable des approvisionnements entame le

O
processus avec les fournisseurs concernés dans le but de préciser et de définir le meilleur
TH
compromis possible (respect des spécifications, prix, délais de livraison et de conditions

de règlement).
EQ
Il étudie les possibilités de minimiser les frais suivant les conditions des commandes, les
U
E
quantités, les modalités de règlement.
5.2.4. La passation de la commande
Au terme des étapes précédentes, le responsable achat est conduit naturellement à la

passation de commande en fonction du programme de réapprovisionnement établi chaque
fois que le stock diminue. La passation de la commande se fait par une lettre d’expression
du besoin comportant toutes les caractéristiques de la commande auprès du fournisseur par
le biais de l’internet. Le fournisseur renvoie une facture pro forma comme accusé de
réception.

5.2.5. Le suivi et règlement des factures
Dès l’expédition de la commande, les factures sont adressées à WINNER INDUSTRIE.
Réceptionnées et enregistrées par le secrétariat, elles sont transmises au service achat,

portant la date d’arrivée. Le responsable achat contrôle la concordance (prix-quantité-
condition) avec le bon de commande. Pour les crédits documentaires, lorsqu’un crédit est
ouvert dans une banque par WINNER INDUSTRIE, cette banque à un moment donné
reçoit les documents originaux de la commande concernée de la banque fournisseur. Elle
en informe WINNER INDUSTRIE et lui remet une traite pour acceptation et après
signature et retour, la banque lui remet lesdits documents. Elle procède ensuite au paiement
C
du crédit à l’échéance.
ES
Les factures originales sur lesquelles est porté le numéro du dossier de commande sont
AG
transmises à la comptabilité fournisseurs. Un double est gardé dans le dossier de

commande. Le responsable achat relance les transitaires afin de réduire les délais de
-B
transmission des factures. Le règlement de la facture se fait après livraison de la

IB
marchandise. Mais certains fournisseurs exigent un paiement partiel avant expédition,

LI
d’autres par contre exigent la totalité.

O
5.3. La logistique
TH
EQ
Dans ce paragraphe, nous expliquerons les procédures d’acheminement de matières

premières à WI qui se fera en quatre étapes à savoir le suivi de la commande confirmée et
U
non embarquée, le suivi des commandes flottantes et celui des commandes arrivées et la
E
livraison de la commande .
5.3.1. Le suivi de la commande confirmée et non embarquée
Il convient de faire un suivi de la commande déjà confirmée mais non encore embarquée,
par une relance au niveau du fournisseur pour avoir la position de la commande afin de
remplir les formalités administratives telles que la Déclaration Préalable aux Importations
(D.P.I) et l’assurance. L’établissement de la D.P.I permet de faire les enregistrements des
importations au niveau du Bureau économique et donne la possibilité à la COTECNA
(Services d’inspection innovant, de sécurité et de certification) de procéder à l’inspection
de la marchandise entrant sur le territoire.

5.3.2. Le suivi des commandes flottantes
Une fois la commande embarquée elle est alors appelée flottante, le responsable achat
surveille les délais et relance le fournisseur ou le transporteur quand il constate un retard
dans son acheminement. Les transitaires de WINNER INDUSTRIE organisent la
procédure de réexpédition des commandes en C&F (coût et fret) Abidjan, Lomé avant
l’arrivée de la commande au port en collaboration avec les transitaires partenaires dans ces
différents ports en leur faisant parvenir les documents nécessaires que sont : la facture
fournisseur, la liste de colisage et le connaissement maritime.
5.3.3. Le suivi des commandes arrivées

C
La commande une fois entrée en douane au niveau de Bobo-Dioulasso ou de

ES
Ouagadougou, les transitaires de WINNER INDUSTRIE prennent contact avec les

AG
transitaires locaux en envoyant les documents nécessaires à l’ouverture du dossier de

dédouanement. A ce niveau, un contrôle est effectué pour vérifier la conformité de la
-B
commande à celle décrite dans la D.P.I (Déclaration Préalable aux Importations).

IB
5.3.4. La livraison de la commande

LI
O
Après l’accomplissement des différentes formalités au niveau de la douane, le transitaire

TH
obtient un bon d’enlèvement qui autorise WI à entrer en possession de la commande. Il

EQ
appartient à WI de recevoir les arrivages des transporteurs, de signer les décharges

présentées, d’identifier et d’enregistrer toutes les matières entrées. La réception est
U
formellement enregistrée dans le bordereau de livraison.

E
5.4. La gestion des stocks de matières premières
A WINNER INDUSTRIE, les méthodes de gestion des stocks de matières premières

concernent : l’organisation du magasin et la gestion des stocks de matières premières en
magasin.

5.4.1. Organisation du magasin de matières premières
Les matières premières sont contenues dans des sacs allant de dix à cinquante
kilogrammes. Elles sont rangées par dénomination de chaque matière au sein des magasins.
Les sacs sont classés de sorte à éviter la confusion.
5.3.2. Gestion du stock de matières premières en magasin
La gestion du stock de matières premières en magasin concerne les mouvements de stocks,

les entrées de stocks, les sorties de stocks et les documents produits.
- les mouvements de stocks
La méthode de valorisation utilisée est le coût moyen unitaire pondéré (CMUP). Elle se
C
calcul de la manière suivante :

ES
CMUP = Stock Initial (valeur) + Entrées (valeurs)

AG
Stock initial (quantité) + Entées (quantité)

- les entées en stock.
-B
Les entrées en stock des matières premières se font lors des livraisons suite à une
IB
commande. L’entrée est constatée par le remplissage du bon d’entrée, des fiches de stocks
LI
de chaque matière première et par l’entrée en stock sur le logiciel.

O
- les sorties de stocks

TH
Les sacs de matières premières sortent du magasin après leur livraison à l’usine pour les
besoins de production. Cette livraison se fait tous les jours. Lors de la livraison, le chef
EQ
magasinier remplit le bon de sortie qui suit la procédure des signatures. Il remplit aussi les
U
fiches de stocks et déduit la quantité livrée du stock sur les divers documents de stocks en
E
sa possession. Le suivi des stocks de matières se fait grâce à la production de plusieurs

documents.
- les documents produits
Il s’agit ici des fiches qui sont produites régulièrement et lors de l’inventaire. En effet,
WINNER INDUSTRIE procède à l’inventaire de son stock mensuellement. Il est
sanctionné par la production de la fiche d’inventaire qui renseigne sur le stock au début du
mois, les mouvements de la période, le stock à la date de l’inventaire.

Conclusion
Ce chapitre nous a permis de décrire le processus d’approvisionnement de WI et aussi de

comprendre les différentes activités de ce processus. Cette étape va contribuer à l'analyse
des risques identifiés qui sera faite par le biais de la cartographie des risques.
Le prochain chapitre aura pour objet l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en
matières premières.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 6 : Analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières de WI
Après avoir décrit les risques du processus d’approvisionnement de WI, nous avons
constaté que cette entreprise est confrontée à plusieurs risques. La gestion des risques
constitue un moyen de réduction des risques après leur analyse.
Ce chapitre sera consacré à l’analyse des risques d’approvisionnement en matières

premières de WI. En effet, nous allons d’abord identifier les risques, les évaluer et les
hiérarchiser selon leurs probabilités de survenance, selon leurs impacts, selon leur criticité
ensuite nous élaborerons une cartographie des risques d’approvisionnement en matières
C
premières, enfin nous ferons une analyse de la criticité des risques et une analyse du
ES
résultat des risques en termes d’impact sur la production.

AG
Nous terminerons cette partie par des recommandations conformément aux risques qui ont
-B
été identifiés.
IB
6.1 .Identification des risques relatifs aux activités du processus

LI
d’approvisionnement
O
TH
La description du processus d’approvisionnement de WI nous a permis d’identifier les

risques qui y sont liés.
EQ
Cette identification nous servira pour l’analyse des risques. Elle se fera au niveau des sous
U
processus achat, logistique et de stockage :

E
Achat :

- la recherche des fournisseurs ;
- la sélection des fournisseurs ;
- le règlement des factures fournisseurs.

Logistique :
- le suivi et la livraison de la commande (des matières premières) ;
Stockage :
- la gestion de stocks de matières premières en magasin
6.1.1. Identification des risques liés au processus achat
Nous identifierons dans ce processus, les risques liés à :

- la recherche des fournisseurs ;
- la sélection des fournisseurs ;
C
ES
- le règlement des factures fournisseurs.

AG
6.1.1.1. Risques liés à l’expression des besoins

-B
Les risques liés à l’expression des besoins sont présentés dans le tableau ci-dessous. Ces
risques sont identifiés lorsque les besoins se font sentir.
IB
LI
Tableau 9: Identification des risques liés à l’expression des besoins

O
TH
Tâches Objectifs Risques Impacts Commentaires

Expression du s’assurer que les 1. Les besoins Arrêt
EQ
besoin besoins sont exprimés ne sont momentané

-
U
exprimés et bien souvent pas de la

E
planifiés à temps satisfaits à temps

Production
Planification S’assurer que les 2. Non respect du délai Décalage Entrée tardive
des besoins besoins sont bien de planification des des des commandes
planifiés besoins prévisions
mensuelles
des besoins
Source : nous-même

Après l’identification des risques liés à l’expression des besoins, nous allons passer à
l’identification des risques liés à la recherche des fournisseurs.
6.1.1.2. Risques liés à la recherche des fournisseurs
Ces risques sont identifiés lors de la recherche des fournisseurs à l’extérieur.
Tableau 10: Identification des risques liés à la recherche des fournisseurs

Consultation Effectuer les 3. Dépendance Arrêt de la Peu de fournisseurs
de approvisionnements d’un nombre production à contacter
C
fournisseurs auprès des limité de en cas

ES
étrangers fournisseurs qui fournisseurs retard de

AG
respectent les livraison.

conditions
-B
contractuelles.
Maîtriser les coûts 4. Mauvaise Perte Mauvaise maîtrise
IB
d’approvisionnement maîtrise des financière des coûts due à

LI
coûts l’approvisionnement
O
TH
à l’extérieur
Bénéficier des 5. Ne pas Mauvais Approvisionnement
EQ
opportunités offertes bénéficier des choix du à l’extérieur

par les fournisseurs opportunités fournisseur
U
E
étrangers qui pourront lors de la

être mises en sélection
œuvre par
d'autres
fournisseurs
telles que les
facilités de
paiement
Source : nous-même

La recherche des fournisseurs a permis de comprendre les éventuels risques qu’il pourrait y
avoir. Le tableau suivant sera constitué des risques liés à la sélection des fournisseurs.
6.1.1.3. Risques liés à la sélection des fournisseurs
WI est confrontée à certains risques lors de la sélection de ses fournisseurs à l’étranger.
Tableau 11: Identification des risques liés à la sélection des fournisseurs

Approvisionnement Sélectionner des 6. Dépendance Arrêt de la Dépendance
en matières fournisseurs vis-à-vis de production en totale de
C
premières à étrangers qui l’extérieur cas de retard de l’extérieur

ES
l’étranger seront capables de livraison par le

AG
répondre aux fournisseur

besoins de la
-B
société
Choix du Choisir un 7. Soumission Mauvais achat Nombre limité
IB
fournisseur à fournisseur qui aux contraintes Perte financière de fournisseurs

LI
l’étranger assurera la du fournisseur pour certaines

O
TH
livraison adéquate sélectionné matières

des matières premières
EQ
premières 8. Le non Retard de Retard dû à

respect du délai livraison l’usine du
U
E
de mise à fournisseur
disposition de la
matière
première par le
fournisseur au
transporteur
Source : nous-même

6.1.1.4. Risques liés à la passation de la commande
La passation de la commande comporte des risques. Ceux-ci se présentent dans le tableau

ci-dessous.
Tableau 12: Identification des risques liés à la passation

Réception des Réceptionner les 9. mauvais Perte financière Une ou deux
offres des offres favorables choix des offres Choix offres pour
fournisseurs contraignant des certaines matières
offres premières
Passation de la S’assurer que les 10. Non Diminution du Manque de
C
commande commandes sont satisfaction du nombre matières

ES
passées dans un besoin à temps d’équipes de premières

délai acceptable production pour (épuisement du
AG
pouvoir tenir en stock existant)

attendant
-B
l’entrée de la
commande en
IB
cours
Réception des Réceptionner les 11. Réception Long délai de Réception souvent
LI
originaux des originaux des souvent tardive réexpédition des tardive des
O
documents documents au des documents conteneurs de documents

TH
envoyés par les moment opportun originaux matières originaux liée aux
fournisseurs premières problèmes de
EQ
règlement des
fournisseurs
U
Source : nous-même
E
La réception de la commande de WI est une étape qui comporte des risques qui pèsent sur
sa production. Le tableau suivant fait ressortir ces différents risques.
Comme toute entreprise, WI est aussi confrontée aux problèmes de règlement des factures
fournisseurs.
6.1.1.5. Risques liés au règlement des factures fournisseurs
Les risques liés au règlement des factures fournisseurs sont identifiés au moment du
règlement des fournisseurs. Ces risques se présentent dans le tableau suivant.

Tableau 13: Identification des risques liés au règlement des factures fournisseurs

Règlement des S’assurer que les 13. Non -Perte de Problème de
factures des fournisseurs sont paiement des fournisseurs ; trésorerie
fournisseurs réglés à temps fournisseurs à -Perte de
temps crédibilité
Disposer de la 14. Manque de Impossibilité Problème de
liquidité moyens d'honorer à temps trésorerie
suffisante pour financiers les engagements
pouvoir honorer à conclus avec les
temps les fournisseurs
engagements
contractuels
C
Eviter les retards 15. Facturation Paiement de frais Problème de

ES
de paiement des agios par supplémentaires trésorerie

mois en cas de
AG
retard de
paiement
-B
Source : nous- même

IB
LI
Le point suivant fera l’objet de l’identification des risques liés à la logistique.

O
TH
6.1.2. Identification des risques liés au processus logistique

EQ
Ces risques sont identifiés lors du suivi jusqu’à la livraison des matières premières
commandées. Le tableau ci-dessous présente les risques liés au suivi et à la livraison de la
U
commande.
E
Tableau 14: Identification des risques liés au suivi et à la livraison de la commande

Suivi des -Suivre le 12. non respect Le non respect du Impossibilité
commandes mouvement des du délai de délai de livraison de maîtriser le
navires jusqu’au prévision mouvement
port de d’entrée de des navires
destination ; stocks de
-S’assurer que le matières
système de suivi premières en
des commandes magasin

est efficace.
Réexpédition Réacheminement 16. Paiement de -Perte financière Non respect du
des conteneurs des conteneurs à frais de - Augmentation du délai de
vers leur lieu de temps magasinage et coût franchise d’une
déchargement de surestaries d’approvisionnement semaine
(port sec de pour non respect accordé pour la
Bobo- du délai de remise
Dioulasso) franchise documentaire
Réception de la Réceptionner les 17. Non Ralentissement des Mauvaise
commande de commandes conformité de la processus de qualité des
matières conformes à la commande (par production et de étiquettes
premières demande exemple commercialisation reçues
(quantité, étiquettes
qualité) défectueuses)
C
Livraison des Réceptionner les 18. Retard de Rupture de stock de Paramètre

ES
matières matières livraison dû aux matières premières transports non

premières premières moyens de maîtrisable
AG
commandées commandées en transports (voie

temps opportun maritime, voie
-B
ferroviaire, voie
routière)
IB
19. Retard de Baisse du niveau de Paramètre

LI
livraison dû à production transports non

l’engorgement maîtrisable
O
du port de
TH
transition
20. Long délai Epuisement du stock Paramètre
EQ
d‘acheminement de sécurité existant transports non

jusqu’au port de avant l’entrée de la maîtrisable
U
destination prochaine
E
commande
21. Retard de Baisse du niveau de Phénomènes
livraison dû aux production naturels non
aléas maîtrisables
climatiques
Source : nous-même
6.1.3. Identification des risques liés au processus gestion des stocks
Le tableau suivant est un tableau d’identification des risques liés à la gestion des stocks.
Tableau 15: d’identification des risques liés à la gestion des stocks


Gestion de stocks Gérer les stocks 22. Rupture de Arrêt Rupture de stocks
de matières de matières stocks de momentané de liée au problème
premières premières de matières la production de trésorerie
manière adéquate premières Non
satisfaction des
commandes
des clients ;
Altération de
l’image de
l’entreprise ;
C
ES
Perte
AG
financière.
-B
Constituer un 23. Insuffisance Diminution de Manque de

IB
stock de sécurité de stocks de la quantité de matières

LI
suffisant sécurité en production premières pour

O
magasin habituelle constituer un

TH
voire arrêt de stock de sécurité

EQ
la production suffisant
U
Source : nous-même
E
6.2. Evaluation des risques
Pour déterminer le niveau des risques identifiés, nous allons procéder à leur évaluation à
travers leur probabilité de survenance et leur impact sur l'atteinte des objectifs en cas de
survenance. L'évaluation des risques est une étape très importante pour classer les risques
par priorité, en vue d'entreprendre toutes les dispositions nécessaires pour définir et mettre
en place des procédures adéquates et efficaces pour les réduire.

6.2.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques
L'évaluation de la probabilité de survenance du risque se définit comme la possibilité qu'a

un risque de se manifester. Pour cette évaluation, nous avons affecté aux risques une côte
allant de 1 à 5. A ces côtes une grille comprenant cinq (5) niveaux à savoir quasi certain,
Certain, Probable, Peu probable et quasi impossible a été associée. L'évaluation qualitative
est celle utilisée pour ce travail même si elle reste parfois subjective.
Le tableau ci-dessous est une échelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de
survenance.
Tableau 16: Echelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de survenance

C
Côte Probabilité de Signification

ES
survenance
AG
5 Quasi certain La survenance du risque est quasi-certaine

4 Certain La survenance du risque paraît certaine
3 Probable Il y a possibilité que le risque se produise
-B
2 Peu probable Il y a peu de chance que le risque

survienne
IB
1 Quasi impossible La survenance du risque est presque

LI
incertaine
O
Source : nous-même
TH
Le tableau suivant est un tableau d’évaluation de la probabilité de survenance des risques.

EQ
Tableau 17: Evaluation de la probabilité de survenance des risques

U
E
Risques Côte Niveau du risque

1.Les besoins exprimés ne sont 2 Peu probable
souvent pas satisfaits à temps
2. Non respect du délai de 2 Peu probable

planification des besoins
3. Dépendance d’un nombre 2 Peu probable

limité de fournisseurs
4. Mauvaise maîtrise des coûts 2 Peu probable
5. Ne pas bénéficier des 2 Peu probable

opportunités qui pourront être

mises en œuvre par d'autres

fournisseurs telles que les
facilités de paiement
6. Dépendance vis-à-vis de 4 Certain

l’extérieur
7. Soumission aux contraintes 2 Peu probable

du fournisseur sélectionné
8. Le non respect du délai de 2 Peu probable

mise à disposition de la
matière première par le
fournisseur au transporteur
9. mauvais choix des offres 2 Peu probable

C
10. Non satisfaction du besoin 5 Quasi certain

ES
à temps
11. Réception souvent tardive 3 Probable
AG
des documents originaux

12. non respect du délai de 2 Peu probable
prévision d’entrée de stocks de
-B
matières premières en magasin

13. Non paiement des 5 Quasi certain
IB
fournisseurs à temps
LI
14. Manque de moyens 5 Quasi certain

O
financiers
15. Facturation des agios par 2 Peu probable
TH
mois en cas de retard de

paiement
EQ
16. Paiement de frais de 3 Probable

magasinage et de surestaries
U
pour non respect du délai de

E
franchise
17. Non conformité de la 3 Probable

commande (par exemple
étiquettes défectueuses)
18. Retard de livraison dû aux 3 Probable

moyens de transports (voie
maritime, voie ferroviaire, voie
routière)
19. Retard de livraison dû à 3 Probable

l’engorgement du port de
transition

20. Long délai 4 Certain

d‘acheminement jusqu’au port
de destination
21. Retard de livraison dû aux 3 Probable

aléas climatiques
22. Rupture de stocks de 5 Quasi certain

matières premières
23. Insuffisance de stocks de 5 Quasi certain

sécurité en magasin
Source : nous-même
C
6.2.2. Evaluation de l'impact des risques

ES
Il s'agit à ce niveau d'estimer, pour chaque risque, l'impact sur l'atteinte des objectifs en cas
AG
de survenance. Nous allons donc attribuer pour l'évaluation de l'impact des côtes allant de
1 à 5 avec des niveaux d'appréciation qualitative.
-B
Le tableau ci-dessous est une échelle d’évaluation de l’impact.

IB
Tableau 18: Echelle d’évaluation de l’impact

LI
O
Côte Impact Commentaires

TH
Conséquences très graves qui pourront avoir un impact négatif

EQ
5 Catastrophique sur la poursuite des activités de production voire l’arrêt de la

production.
U
Conséquences graves qui pourront entraîner un ralentissement du

E
4 Majeur
processus de production.
Conséquences qui peuvent perturber l’atteinte des objectifs
3 Modéré
d’approvisionnement.
2 Mineur Faible impact sur l’activité de production
1 Insignifiant Très faible impact sur l’atteinte des objectifs.
Source : nous-même
Le tableau ci-dessous est un tableau d’évaluation de l’impact des risques

Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques

1.Les besoins exprimés ne sont souvent pas 4 Majeur
satisfaits à temps
2. Non respect du délai de planification des besoins 4 Majeur
3. Dépendance d’un nombre limité de fournisseurs 4 Majeur
4. Mauvaise maîtrise des coûts 4 Majeur
5. Ne pas bénéficier des opportunités qui pourront 3 Modéré

être mises en œuvre par d'autres fournisseurs telles
que les facilités de paiement
C
ES
6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur 5 Catastrophique

AG
7. Soumission aux contraintes du fournisseur 2 Mineur

sélectionné
-B
8. Le non respect du délai de mise à disposition de 5 Catastrophique

la matière première par le fournisseur au
IB
transporteur
LI
9. mauvais choix des offres 4 Majeur

O
10. Non satisfaction du besoin à temps 5 Catastrophique

TH
11. Réception souvent tardive des documents 3 Modéré

EQ
originaux
12. non respect du délai de prévision d’entrée de 4 Majeur
U
stocks de matières premières en magasin

E
13. Non paiement des fournisseurs à temps 5 Catastrophique

14. Manque de moyens financiers 5 Catastrophique
15. Facturation des agios par mois en cas de retard 2 Mineur

de paiement
16. Paiement de frais de magasinage et de 4 Majeur
surestaries pour non respect du délai de franchise
17. Non conformité de la commande (par exemple 4 Majeur

étiquettes défectueuses)
18. Retard de livraison dû aux moyens de transports 4 Majeur

(voie maritime, voie ferroviaire, voie routière)

19. Retard de livraison dû à l’engorgement du port 4 Majeur

de transition
20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port de 4 Majeur

destination
21. Retard de livraison dû aux aléas climatiques 4 Majeur
22. Rupture de stocks de matières premières 5 Catastrophique
23. Insuffisance de stocks de sécurité en magasin 5 Catastrophique
Source : nous-même
C
6.3.Hiérarchisation des risques

ES
Pour élaborer une cartographie des risques il faut nécessairement hiérarchiser les risques
AG
identifiés. Cette hiérarchisation se fera selon la probabilité de survenance des risques et de

l’impact des risques.
-B
6.3.1. Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance

IB
LI
La probabilité de survenance d'un risque dépend de l'exposition du processus à une

O
menace.
TH
Le tableau ci-dessous présente les risques selon leurs probabilités de survenance.

EQ
Tableau 20: Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance

U
E

23. Insuffisance de stocks de sécurité en 5 Quasi certain
magasin
22. Rupture de stocks de matières premières 5 Quasi certain

13. Non paiement des fournisseurs à temps 5 Quasi certain
14. Manque de moyens financiers 5 Quasi certain
10. Non satisfaction du besoin à temps 5 Quasi certain

6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur 4 Certain

20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port 4 Certain

de destination
21. Retard de livraison dû aux aléas 3 Probable

climatiques
19. Retard de livraison dû à l’engorgement du 3 Probable

port de transition
16. Paiement de frais de magasinage et de 3 Probable

surestaries pour non respect du délai de
franchise
C
17. Non conformité de la commande (par 3 Probable

ES
exemple étiquettes défectueuses)

AG
18. Retard de livraison dû aux moyens de 3 Probable

-B
transports (voie maritime, voie ferroviaire, voie

routière)
IB
LI
11. Réception souvent tardive des documents 3 Probable

O
originaux
TH
7. Soumission aux contraintes du fournisseur 2 Peu probable

sélectionné
EQ
8. Le non respect du délai de mise à disposition 2 Peu probable

U
de la matière première par le fournisseur au

E
transporteur
9. mauvais choix des offres 2 Peu probable

1.Les besoins exprimés ne sont souvent pas 2 Peu probable
satisfaits à temps
2. Non respect du délai de planification des 2 Peu probable

besoins
3. Dépendance d’un nombre limité de 2 Peu probable

fournisseurs
4. Mauvaise maîtrise des coûts 2 Peu probable
5. Ne pas bénéficier des opportunités qui 2 Peu probable

pourront être mises en œuvre par d'autres
fournisseurs telles que les facilités de paiement
12. non respect du délai de prévision d’entrée 2 Peu probable

de stocks de matières premières en magasin
15. Facturation des agios par mois en cas de 2 Peu probable
retard de paiement
C
Source : nous-même
ES
AG
6.3.2. Hiérarchisation des risques selon leurs impacts
La hiérarchisation des risques selon leurs impacts est le fait de les classer selon leur degré de
-B
gravité.
IB
Le tableau ci-dessous récapitule les risques identifiés selon leurs impacts.

LI
O
Tableau 21: Hiérarchisation des risques selon leurs impacts

TH
Impact du risque sur

EQ

l’activité
23. Insuffisance de stocks 5 catastrophique Diminution de la quantité
U
de sécurité en magasin de production habituelle

E
voire arrêt de la production

22. Rupture de stocks de 5 Arrêt momentané de la
matières premières Catastrophique production ;
Non satisfaction des
commandes des clients ;
Altération de l’image de
l’entreprise ;
Perte financière.
13. Non paiement des 5 Catastrophique -Perte de fournisseurs
fournisseurs à temps -Perte de crédibilité.
10. Non satisfaction du 5 Catastrophique Diminution du nombre
besoin à temps d’équipes de production
pour pouvoir tenir en
attendant l’entrée de la
commande en cours

14. Manque de moyens 5 Catastrophique Impossibilité d'honorer à

financiers temps les engagements
conclus avec les
fournisseurs
1.Les besoins exprimés ne 4 Majeur Arrêt momentané de la
sont souvent pas satisfaits à Production
temps
2. Non respect du délai de 4 Majeur Décalage des prévisions

planification des besoins mensuelles des besoins
3. Dépendance d’un nombre 4 Majeur Arrêt de la production en

limité de fournisseurs cas retard de livraison.
4. Mauvaise maîtrise des 4 Majeur Perte financière

C
coûts
ES
6. Dépendance vis-à-vis de 4 Majeur Arrêt de la production en

l’extérieur cas de retard de livraison
AG
par le fournisseur
8. Le non respect du délai 4 Majeur Retard de livraison
de mise à disposition de la
-B
matière première par le

IB
fournisseur au transporteur
LI
9. mauvais choix des offres 4 Majeur Perte financière

O
Choix contraignant des

offres
TH
12. non respect du délai de 4 Majeur

prévision d’entrée de stocks Le non respect du délai de
EQ
de matières premières en livraison

magasin
U
16. Paiement de frais de 4 Majeur Perte financière

E
magasinage et de surestaries - Augmentation du coût

pour non respect du délai de d’approvisionnement
franchise
17. Non conformité de la 4 Majeur Ralentissement des

commande (par exemple processus de production et
étiquettes défectueuses) de commercialisation
18. Retard de livraison dû 4 Majeur Rupture de stock de

aux moyens de transports matières premières
(voie maritime, voie
ferroviaire, voie routière)
19. Retard de livraison dû à 4 Majeur Baisse du niveau de

l’engorgement du port de production

transition
20. Long délai 4 Majeur Epuisement du stock de
d‘acheminement jusqu’au sécurité existant avant
port de destination l’entrée de la prochaine
commande
21. Retard de livraison dû 4 Majeur Baisse du niveau de
aux aléas climatiques production
5. Ne pas bénéficier des 3 Modéré Mauvais choix du

opportunités qui pourront fournisseur lors de la
être mises en œuvre par sélection
d'autres fournisseurs telles
que les facilités de paiement
C
11. Réception souvent 3 Modéré Long délai de réexpédition

ES
tardive des documents des conteneurs de matières

originaux premières
AG
7. Soumission aux 2 Mineur Mauvais achat

contraintes du fournisseur Perte financière
-B
sélectionné
15. Facturation des agios 2 Mineur Paiement de frais
IB
par mois en cas de retard de supplémentaires

paiement
LI
Source : nous-même
O
TH
6.3.3. Hiérarchisation des risques basée sur leur criticité

EQ
La hiérarchisation des risques permet de les classer en fonction de leur degré de criticité.
U
Les tableaux ci-dessous illustrent l’échelle d’évaluation de la criticité et de la

E
hiérarchisation des risques selon leur criticité. Le tableau ci-dessous est un exemple
d’échelle d’évaluation de la criticité.

Tableau 22: Echelle d’évaluation de la criticité
Côte
Probabilité Impact
(probabilité*impact)
5 5 25
3 4 12
2 3 6
2 2 4
2 1 2
Source : nous-même
Le tableau suivant est un tableau de la hiérarchisation des risques selon la criticité.

C
Tableau 23: Hiérarchisation des risques selon la criticité

ES
AG
Risques Probabilité de L’impact Côte

survenance
23. Insuffisance de stocks de sécurité 5 5 25
-B
en magasin
22. Rupture de stocks de matières 5 5 25

IB
premières
LI
13. Non paiement des fournisseurs à 5 5 25

O
temps
TH
10. Non satisfaction du besoin à 5 5 25

temps
EQ
14. Manque de moyens financiers 5 5 25
1.Les besoins exprimés ne sont 4 4 16

U
souvent pas satisfaits à temps

E
2. Non respect du délai de 4 4 16

planification des besoins
3. Dépendance d’un nombre limité 3 4 12

de fournisseurs
4. Mauvaise maîtrise des coûts 3 4 12
6. Dépendance vis-à-vis de 3 4 12
l’extérieur
8. Le non respect du délai de mise à 3 4 12

disposition de la matière première
par le fournisseur au transporteur

9. mauvais choix des offres 3 4 12

12. non respect du délai de prévision 3 4 12
d’entrée de stocks de matières
premières en magasin
16. Paiement de frais de magasinage 2 4 8
et de surestaries pour non respect du
délai de franchise
17. Non conformité de la commande 2 4 8

(par exemple étiquettes
défectueuses)
18. Retard de livraison dû aux 2 4 8

moyens de transports (voie
maritime, voie ferroviaire, voie
routière)
C
19. Retard de livraison dû à 2 4 8

ES
l’engorgement du port de transition

AG
20. Long délai d‘acheminement 2 4 8

jusqu’au port de destination
-B
21. Retard de livraison dû aux aléas 2 4 8

climatiques
IB
5. Ne pas bénéficier des opportunités 2 3 6

qui pourront être mises en œuvre par
LI
d'autres fournisseurs telles que les

O
facilités de paiement
TH
11. Réception souvent tardive des 2 3 6

documents originaux
7. Soumission aux contraintes du 2 2 4
EQ
fournisseur sélectionné
15. Facturation des agios par mois 2 2 4
U
en cas de retard de paiement

E
Source : nous-même
6.4. La cartographie des risques liés au processus d’approvisionnement en matières

premières
La cartographie des risques est une carte qui permet de synthétiser les risques de
l’entreprise. Le placement se fait selon deux axes : un axe horizontal qui correspond à
l’impact en cas de survenance du risque, impact allant de nul à très élevé et un axe vertical
correspondant à la fréquence de survenance du risque allant de rare à très fréquent.

Les risques qui se trouvent à une fréquence élevée avec un impact important sont
considérés comme non tolérables.
Nous allons dans cette section élaborer la cartographie des risques liés au processus
d’approvisionnement en matières premières.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Tableau 24: Cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI
23. Insuffisance de stocks de sécurité en magasin

22. Rupture de stocks de matières premières
Quasi
13. Non-paiement des fournisseurs à temps
certain
10. Non satisfaction du besoin à temps
14. Manque de moyens financiers
C
1. Les besoins exprimés ne sont souvent pas satisfaits à temps
Certain
2. Non-respect du délai de planification des besoins
ES
3. Dépendance d’un nombre limité de fournisseurs
P 4. Mauvaise maîtrise des coûts
AG
6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur
R Probable
8. Le non-respect du délai de mise à disposition de la matière
première par le fournisseur au transporteur
O 9. mauvais choix des offres
-B
12. non-respect du délai de prévision d’entrée de stocks de matières
B premières en magasin
IB
A 7. Soumission 5. Ne pas bénéficier 16. Paiement de frais de magasinage et de surestaries pour non-
aux des opportunités qui respect du délai de franchise
LI
B contraintes pourront être mises 17. Non-conformité de la commande (par exemple étiquettes
du en œuvre par défectueuses)
O
I 18. Retard de livraison dû aux moyens de transports (voie maritime,
fournisseur d'autres fournisseurs
TH
L Peu sélectionné telles que les facilités voie ferroviaire, voie routière)
probable 15.Facturatio de paiement 19. Retard de livraison dû à l’engorgement du port de transition
I 20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port de destination
EQ
n des agios
par mois en 11. Réception 21. Retard de livraison dû aux aléas climatiques
T souvent tardive des
cas de retard
U
E de paiement documents originaux
E
Quasi
Impossible
Insignifiant Mineur Modéré Majeur Catastrophique
IMPACT
Source : nous-même

Les risques les plus critiques pour l’entreprise car la criticité est très élevée. La
survenance de ces risques peut avoir des conséquences nuisibles pour l’entreprise. Les
dirigeants doivent prendre des mesures adéquates afin que cette survenance soit évitée.
Les risques dont la criticité est élevée. Ils doivent faire l’objet d’un suivi et d’une
surveillance régulière afin qu’ils soient au moins maitrisés.
Les risques moins élevés car leur probabilité de survenance et leur impact est
acceptable.
Les risques moins élevés car leur probabilité de survenance et leur impact est
acceptable.
C
ES
6.5.Analyse de la criticité des risques

AG
L’analyse de la criticité permet de repérer les points critiques pour lesquels il faudra
prendre des mesures préventives.
-B
IB
Le tableau ci-dessous présente l’analyse de la criticité des risques.

LI
Tableau 25: Analyse de la criticité des risques

O
TH
Niveau de criticité Commentaires

EQ
Les risques dont le degré de criticité est très élevé nécessitent que des
Très élevé
actions rapides soient prises par les dirigeants en vue de les minimiser.
U
Les risques dont le degré de criticité est élevé nécessitent la prise de

E
Elevé
mesures adéquates pour éviter les ruptures de stocks
Les risques dont le degré de criticité est modéré doivent être traités afin
Modéré
d’éviter les éventuels problèmes
Les risques dont le degré de criticité est faible sont ceux qui n’ont pas de
Faible
conséquences graves sur l’atteinte des objectifs d’approvisionnement.
Source : nous-même
6.6. Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production
L’analyse des résultats consiste à apprécier l’impact de tous les risques sur la production de
la société.

Tableau 26: Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production
Niveau du
Impact sur la production
risque
Ces risques ralentissent l’atteinte des objectifs de production car ils
Elevé à très élevé entraînent une diminution du nombre d’équipes de production, d’où
une baisse du niveau de production.
Ce sont des risques qui entravent l’atteinte des objectifs
Faible à modéré
d’approvisionnement, cela se répercute sur la production.
Source : nous-même
C
6.7. Plan d’actions et recommandations

ES
Nous proposerons un plan d’actions puis des recommandations.

AG
6.7.1. Plan d’actions

-B
Les actions que nous définirons vont contribuer à réduire les risques. Nous tiendrons
IB
compte uniquement des risques dont le niveau est très élevé. Le tableau ci-dessous illustre
LI
ce plan d'actions.
O
TH
EQ
U
E

Tableau 27: Proposition d’un plan d’actions
Délai de
Risques Actions Moyens mise en
œuvre
23. Insuffisance de Constituer un stock Importer les matières premières en 3 mois
stocks de sécurité de sécurité de 2 à 3 grande quantité.
en magasin mois
22. Rupture de Pour éviter les Revoir le planning 1 mois
stocks de matières ruptures de stocks, il d’approvisionnement.
premières faut qu’une
commande rentre
chaque mois
16. Paiement de Respecter Règlement des traites le plus tôt 2 mois
C
frais de magasinage régulièrement le possible pour pouvoir entrer en

ES
et de surestaries délai de franchise possession des documents.

pour non respect du pour la remise
AG
délai de franchise documentaire

10. Non satisfaction Diversifier les Rechercher au moins deux sources 2 mois
-B
du besoin à temps sources d’approvisionnement les plus

d’approvisionnement proches pour chaque matière
IB
pour chaque matière première.

LI
première
O
13. Non paiement Respecter les délais Toutes les conditions bancaires 1 mois
des fournisseurs à de règlement doivent être remplies afin de
TH
temps pouvoir procéder au règlement des

fournisseurs le plus tôt possible.
EQ
Source : nous-même
U
E
6.7.2. Recommandations
Après l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI, la

proposition de recommandations est nécessaire pour la réduction des risques identifiés.
Ainsi, nous avons formulé des recommandations à l’endroit de la direction générale et
aussi pour les risques ayant une probabilité forte et un impact majeur ou catastrophique.
6.7.2.1. Recommandations à l’endroit de la direction générale
Nos recommandations à l’endroit de cette direction de:

- nommer un risk manager qui sera rattaché à la direction générale dont le rôle sera
de gérer toutes les risques de l’entreprise ;
- mettre en place en place une nouvelle stratégie de gestion de stocks afin d’éviter
les ruptures de stocks.
6.7.2.2. Recommandation relative à l’augmentation du coût

d’approvisionnement
Dès l’arrivée des conteneurs de matières premières au port, leur déchargement doit se faire
dans un délai acceptable, ce qui va permettre d’éviter le paiement de frais de magasinage et
de surestaries qui sont une énorme perte financière pour la société.
C
6.7.2.3. Recommandation relative aux ruptures de stocks et à la baisse

ES
du niveau de production
AG
WI doit constituer un stock de sécurité suffisant de matières premières en magasin pour

-B
éviter les ruptures de stocks et assurer la bonne continuité de la production.

IB
6.7.2.4. Recommandation relative à la sélection des fournisseurs

LI
O
La recherche de plusieurs fournisseurs pour toutes les matières premières s’impose à WI.
TH
Cela lui permettra, lors de la passation de ses commandes, de faire un meilleur choix sans
subir les contraintes d’aucun fournisseur.
EQ
6.7.2.5. Recommandation relative au règlement des fournisseurs

U
E
WI doit disposer d’assez de fonds en banque pour pouvoir honorer ses engagements vis-à-
vis des fournisseurs conformément aux délais contractuels, ce qui lui permettra d’être
crédible envers ces fournisseurs et de bénéficier des opportunités offertes par certains
d’entre eux telles que les conditions de règlement plus favorables.

Conclusion de la deuxième partie
Dans cette deuxième partie, nous avons présenté d’abord WI, ensuite nous avons décrit son
processus d’approvisionnement en matières premières. Nous avons enfin procédé à
l’identification et à l’analyse de ces risques. Après cette analyse, nous avons proposé un
plan d’actions et des recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
LI
O
TH
EQ
U
E
La gestion des risques est très primordiale dans toute structure, quelle que soit sa taille. Au
regard de toutes les difficultés dont les entreprises font face, pour assurer leur survie, elles
sont contraintes de procéder à l’analyse des risques.
Notre étude portait sur l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières
premières de WI. L’objectif principal que nous nous étions fixés était de rechercher les
causes et les conséquences des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de
cette entreprise.
Ainsi, à travers la revue de littérature, nous avons décrit, d’une part, les différentes étapes
du processus d’approvisionnement en matières premières de façon générale et, d’autre part,
C
la démarche d’analyse des risques.

ES
AG
Dans la deuxième partie qui est la pratique, nous avons pu réaliser l’analyse de ces risques
identifiés.
-B
Au terme de notre étude, nous pensons que tous les objectifs ont été atteints notamment les
IB
objectifs spécifiques :
LI
O
- décrire et analyser le processus d’achat de matières premières, cela nous a permis

TH
de détecter les risques ;

- identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières premières, ce qui a
EQ
contribué à leur analyse ;

U
- analyser l’impact de ces risques sur la production de WI.

E
Au vu de tout ce qui précède, nous avons proposé un plan d’actions et formulé des
recommandations et nous pensons que leur mise en œuvre contribuera à la minimisation
des risques liés au processus d’approvisionnement de WI.
Pour la bonne continuité de leurs activités, ses dirigeants doivent définir des méthodes et
moyens nécessaires à la gestion des risques auxquels ils font face. Nous formulons le vœu
que la gestion des risques connaisse un écho favorable auprès des responsables de WI qui
acceptent l’intégrer dans leurs stratégies et l’accompagner avec des moyens adéquats.

E
U
EQ
TH
ANNEXES
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Annexe 1: Grille de séparation des tâches (cycle approvisionnement en matières

premières)
Le tableau ci-dessous récapitule les différentes tâches effectuées lors de

Les abréviations
A: Approbation
BQ : Banque
C: Contrôle
DAF : Directeur Administratif et Financier
C
DG : Directrice Générale
ES
DGA : Directrice Générale Adjointe

AG
Ex : Exécution
RA : Responsable des Approvisionnements
-B
Tr : Transitaire
IB
Tâches Nature RA DAF DG DGA Tr BQ

Recherche et sélection des fournisseurs EX X X
LI
Approbation de la liste des fournisseurs

O
A X X X
sélectionnés
TH
Lancement des commandes Ex X X

EQ
Validation des commandes A X X
Suivi des commandes jusqu’à la

U
C X X X
livraison
E
Réception et contrôle des matières

premières (contrôles quantitatifs et C X X X
qualitatifs)
Suivi des délais de livraison Ex X X X
Négociation des prix de matières
Ex X X
premières
Validation de la facture A X X X X
Approbation pour le règlement des

factures A X X X
Règlement des fournisseurs Ex X X X X

Annexe 2: Questionnaires de contrôle interne
Questionnaire n°1
Questionnaire de contrôle interne (QCI)

Objectif: s’assurer que les besoins sont exprimés et bien planifiés à temps
Questions OUI NON Commentaires
1. Les besoins du service de
communication sont-ils X
clairement communiqués ?
2. les besoins sont-ils bien

C
X
planifiés ?
ES
3. Les besoins sont-ils exprimés

AG
en tenant compte des prévisions X

de la production ?
-B
4. La négociation des prix est-elle

IB
faite en tenant compte des X

LI
résultats d’analyse ?
O
TH
EQ
U
E

Questionnaire n°2

Objectif: s’assurer que les commandes sont lancées à temps et suivies de manière
efficace
1. les commandes sont-elles Au moins deux mois à l’avance
X
lancées à temps ? du fait du délai prolongé
2. Le délai d’acheminement des - Long délai pour l’Asie (45 à
matières premières au port est-il 80 jours)
long ? si oui combien de temps - Court pour l’Europe (2 à 3
C
X
les navires mettent-ils pour y semaines)
ES
arriver ? - Amérique du sud (45 à 60

AG
jours)
3. Les matières premières sont- Paramètre de transport non
-B
elles toujours acheminées à maîtrisable

X
temps à WINNER dans un délai
IB
acceptable ?
LI
O
TH
EQ
U
E

Questionnaire n°3

Objectif: s’assurer de la gestion adéquate de matières premières
1. Existe-t-il une bonne stratégie X - Inventaire mensuel
de gestion des - Fiches de stocks
approvisionnements ? si oui quelle - Tableau de suivi des
stratégie avez-vous adoptée ? commandes
- Stock de sécurité
2. Avez-vous présentement un X Problème de trésorerie

C
stock de sécurité suffisant ?

ES
3. Existe-t-il une politique X

AG
générale d’approvisionnement ?
4. WINNER INDUSTRIE est-elle X Rupture de stocks liée au
-B
confrontée très souvent à des problème de trésorerie

IB
ruptures de stocks de matières

LI
premières ?
O
TH
EQ
U
E

Questionnaire n°4

Objectif: s’assurer que les commandes (en quantité et qualité) sont livrées au moment
opportun
1. Les fournisseurs respectent- Mais pas toujours
X
ils les délais de livraison?
2. Réceptionnez-vous les Pas toujours et cela à cause de
matières premières commandées X la distance et du lieu où se
en temps opportun? trouve le fournisseur
C
3. Recevez-vous toujours des Ce qui explique la qualité des

ES
matières premières conformes à produits.

AG
la commande (quantité, X Mais il y a eu une livraison

qualité) ? d’étiquettes défectueuses cette
-B
année
4. Avez-vous très souvent des Pas très souvent mais Il arrive
IB
frais de magasinage et de quelque fois de payer les frais

LI
X
surestaries à payer ? de magasinage et de
O
TH
surestaries
EQ
U
E

Questionnaire n°5

Objectif: s’assurer que les commandes sont passées après une recherche et une
sélection adéquate des fournisseurs de matières premières
1. Consultez-vous plusieurs - Maximum 3 fournisseurs ;
fournisseurs pour l’achat d’une X - 1 seul fournisseur pour
matière première? certaines matières premières.
2. La liste des fournisseurs
C
sélectionnés fait-elle toujours

X
ES
l’objet de validation par un

supérieur hiérarchique?
AG
3. Existe-t-il un fichier
-B
fournisseurs de matières X
premières ?
IB
4. Les fournisseurs sélectionnés

LI
respectent-ils les normes X

O
techniques ?
TH

EQ
fournissent-ils un service client X

satisfaisant ?
U
6. Recevez-vous à temps les Réceptions souvent tardives dues

E
originaux des documents X aux problèmes de règlement des

envoyés par les fournisseurs ? fournisseurs
livrent-ils les quantités X
commandées ?

Questionnaire n°6

Objectif: s’assurer que les fournisseurs de matières premières sont réglés à temps
1. Avez-vous présentement des factures
X
échues et impayées?
2. y a-t-il des fournisseurs qui exigent un
X
paiement intégral avant livraison ?
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

E
U
EQ
BIBLIOGRAPHIE
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
OUVRAGES ET ARTICLES
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5. BOISNARD Jean Pierre, PETIT Michel, BARTHE René (2010), Risques

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Industriels Technologiques, 435 pages.

6. BRUEL, Olivier (2008), 3è édition, Politique d’achat et gestion des
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approvisionnements, Dunod, paris, 280 pages.

7. BRUEL, Olivier (1998), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, 2è
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édition, Dunod, paris, 298 pages.

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bonnes pratiques d'achat, Edition démos, Paris, 159 pages.
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11. COOPERS& Lybrand/IFACI (2000), La nouvelle pratique du contrôle interne,

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12. DE MARESCHAL, Gilles(2003), La cartographie des risques, édition afnor, paris
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13. DESROCHES Alain, LEROY Alain, VALLEE Frédérique (2003), La gestion des
risques, principe et pratique, Lavoisier, paris, 286 pages.
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15. EBONDO WA MANDZILA Eustache (2012), La gouvernance d’entreprise, une
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PIROTTE(2009), finance, 2è édition, paris 321 pages.
17. GIRAUD, Françoise, SAULPIC Olivier, BONNIER Carole, FOURGADE François
NAULLEAU Gérard, DELMOND Marie-Hélène, BESCO Pierre-Laurent (2005),
Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2è édition, paris, 420 pages.
18. IFACI (2005), Le management des risques de l’entreprise, éditions d’organisation,
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19. IFACI (2006), La pratique du contrôle interne, Coopers-Lybrand, Editions
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20. LEENDERS Michiel, JOHNSON Fraser, FLYNN Anna, FEARON Harold,
NOLLET Jean (2006), 3è édition, La gestion des approvisionnements et des
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AG
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22. OBERT, Robert (2004), Manuels et applications, 4è édition, Edition Dunod, paris
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IB
23. PERROTIN, Roger, Soulet, De BRUGIERE François (2007), Le manuel des

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achats, édition d’organisation, paris, 423 pages.

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24. RENARD Jacques (2009), Théorie et pratique de l’audit interne, 7è édition,

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25. RENARD, Jacques (2006), Théorie et pratique de l’audit interne, 6è édition,
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Edition d’Organisation, paris, 479 pages.

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26. RENARD Jacques (2005) Théorie et pratique de l’audit interne, édition

E
d’organisation, 479 pages.

27. VINCENTI Dominique (2007) Dresser une cartographie des risques, in Revue
Audit, revue française d’audit interne, N°144, 26-27 pages.
28. VIRNIMEN, Pierre, Pascal, QUIRY, YANN Le Fur (2012), Lexique de finance, 45
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29. VERNIMEN, Pierre, Pascal QUIRY, YANN, Le Fur (2009), Finance d’entreprise,
7è édition, édition d’organisation, Dalloz, paris, 1184 pages.
30. ZERMATI, Pierre, MOCELLIN, Fabrice (2006), Pratique de la gestion des stocks,
7è édition paris Dunod, 326 pages.

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RE_Septembre_11Pdf, La gestion des risques d’entreprise : mardi le 6 aout 2013 à
15h 35 mn
32. http://www.dnv.fr/focus/management_risques/ Mercredi le 17 juillet 2013 à 18h47
mn
33. http://www.douillet.info/~douillet/07html_ro/chehab, jeudi le 29 aout 2013 à 8h 35
mn
34. http://www.in2p3.fr/actions/formation/ConduiteProjet07/MaitriseDesRisques_A.pd
f: jeudi le 18 juillet 2013 à 14h 12 mn
C
35. http://www.qualiteonline.com/rubriques/rub_15/question-244-definition-d-un-
ES
processus-achatsapprovisionnement.html, Jeudi le 22 aout 2013 à 11h 41 mn

AG
36. http://www.risques-pme.fr/pdf/methode_cotation.pdf , Mercredi, 10/07/2013 à 12h

47 mn
-B
37. https://www.google.fr/#q=definition+du+risque+reprise+par+le+Cabinet+Ernst+%
26+Young samedi le 12/10/2013 à 18h 31 mn
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Analyse Des Risques Liés À L - Approv

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel en

Mémoire de fin d’étude

ANALYSE DES RISQUES LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN

MATIERES PREMIERES DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE

CAS DE WINNER INDUSTRIE (BURKINA FASO)

Présenté par : Dirigé par :

Zalissa OUEDRAOGO M. Mohamed Lamine BAMBA

Je dédie ce travail à mes parents.

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG i

• mon Directeur de mémoire M. Mohamed Lamine BAMBA pour l’encadrement et

multiples conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

• M. Issaka COULIBALI, Responsable des Approvisionnements pour ses multiples

conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG ii

Listes des sigles et abréviations

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

SODIPIL : Société de Distribution des Piles

SO.MA.PIL: Société Malienne des Piles

SOPIVOLTA : Société des Piles Voltaïque

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iii

Liste des tableaux

Tableau 9: Identification des risques liés à l’expression des besoins .................................. 65

Tableau 12: Identification des risques liés à la passation .................................................... 68

Tableau 16: Echelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de survenance ..... 72

Tableau 17: Evaluation de la probabilité de survenance des risques .................................. 72

Tableau 18: Echelle d’évaluation de l’impact ..................................................................... 74

Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques .................................................................. 75

Tableau 21: Hiérarchisation des risques selon leurs impacts .............................................. 78

Tableau 22: Echelle d’évaluation de la criticité .................................................................. 81

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iv

Liste des figures

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG v

Liste des annexes

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vi

Table des matières

L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES .............................................. 6

Chapitre 1 : Le processus d’approvisionnement en matières premières ........................... 8

1.1.1. Distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement ......... 11

1.1.2. Relations achats et approvisionnement ....................................................... 12

1.2.1. Le rôle de l’approvisionnement en milieu industriel ................................... 13

1.2.2. Les enjeux de la fonction approvisionnement ............................................. 13

1.2.2.1. Les enjeux financiers ........................................................................... 13

1.2.2.2. Les enjeux commerciaux ..................................................................... 14

1.3. L’organisation du processus d’approvisionnement ......................................... 15

1.3.2. Les différentes phases relatives au processus d’approvisionnement ........... 17

1.3.2.1. La budgétisation et suivi des engagements............................................. 18

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vii

1.4 La notion de la logistique et la gestion des transports ........................................... 22

1.6.3. La définition du risque d’approvisionnement............................................. 27

Chapitre 2 : La démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières

2.2. L’objectif et la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières ....................................................................................................... 30

2.2.1. L’objectif de l’analyse des risques liés à l’approvisionnement ..................... 30

2.2.2. Définition des différents risques .................................................................... 30

2.2.2.1. Risque de retard de livraison .................................................................. 30

2.2.2.3. Risques de non-conformité ..................................................................... 31

2.2.2.4. Risque de rupture de stocks .................................................................... 31

2.2.2.5. Risques naturels ................................................................................... 31

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG viii

2.2.3.5. Hiérarchisation des risques ..................................................................... 38

3.3. La population rencontrée ................................................................................. 44