El Cuadro de Mando Integral Como Herramienta de Gestión Ambiental. Ingrid Lameda

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN AMBIENTAL
INGRID LAMEDA MONTERO
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2006

GESTIÓN AMBIENTAL
Por
Ingrid Lameda Montero
Trabajo de ascenso presentado para optar a la categoría de Titular en el

escalafón del Personal Docente y de Investigación
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2006
3
GESTIÓN AMBIENTAL
Por
INGRID LAMEDA MONTERO
Trabajo aprobado
Coordinador - Presidente Principal

Pof. Solferina Unda Prof. Beatriz Ponte
Principal
Prof. Rosalinda Martínez
Barquisimeto, de de 2006
4
Dedico este trabajo, en primer lugar a mis hijos, pilares
fundamentales de mi vida, fuente de energía, los motores que
impulsan mi constante deseo de superación.
A mi Madre, mujer sabia y maravillosa que ha sabido dar tanto
Amor. Su bondad infinita, dedicación, fortaleza, humildad y
sencillez son dignas de admiración.
Y a mis alumnos, fuentes de inspiración e impulsores en mi
búsqueda de nuevos caminos para compartir el conocimiento.
5
AGRADECIMIENTO
A mi Universidad, la UCLA, por haberme permitido transitar por el camino de la

profesionalización y brindarme cada día una nueva oportunidad de superación.
A mis hijos Bea y Luis, maravillosos compañeros y amigos incondicionales,

dispuestos siempre a ayudarme y acompañarme en esta lucha por nuestra superación, por
conseguir nuestros sueños y metas, animándome cuando decaigo.
A mi Madre, siempre pendiente de mi bienestar, ser maravilloso que con su ejemplo

de amor, dedicación, ética, constancia y perseverancia marcó una forma de proceder guiada
por el deseo de superación, la rectitud y la honestidad.
A mis hermanos, especialmente a Carlos, siempre noble, solidario y pendiente de

darme aliento, en los momentos difíciles.
A mi amiga Rosalinda, quien además de haberse convertido en un referente

obligado, con su ejemplo de rectitud, profesionalismo y espíritu de superación, siempre ha
estado dispuesta a brindar su oportuno consejo y su valiosa opinión.
A mi gran amigo Virgilio, que siempre me ha apoyado en el logro de mis metas

académicas, demostrando su fe en mí. A mis amigas Elves y Beatriz (Titi), siempre
dispuestas a ayudarme.
Y a toda la gente que en mi ha creído y que de una manera directa o indirecta han
hecho posible el logro de esta meta.
6
GESTIÓN AMBIENTAL
RESUMEN
Ingrid Lameda Montero
Aun cuando las causas que pueden provocar los problemas ambientales son muy diversas,
es un hecho innegable el gran peso que la actividad empresarial tiene en el deterioro del
medioambiente; sin embargo, las presiones ejercidas por diversos grupos de interés que
exigen un comportamiento empresarial respetuoso con el medio ambiente, como parte de la
responsabilidad social, han hecho imperiosa la necesidad de internalizar la variable
ambiental, mediante el establecimiento de sistemas de gestión medioambiental, en tal
sentido, la investigación surge como una inquietud por diseñar un modelo de gestión que
permita monitorear las realizaciones ambientales de las empresas, enlazándolas con la
visión, la misión y la estrategia empresarial como medio para lograr una excelente gestión
ambiental y la creación de un valor global, a largo plazo, en el marco del desarrollo
sostenible, que abarque la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y ambientales.
Motivado en la inexistencia de un modelo de cuadro de mando integral (CMI) que incluya
la variable ambiental, se planteó la investigación, con el objetivo de “diseñar un modelo
de cuadro de mando integral que permita una adecuada gestión la variable ambiental
en la empresa”; siendo una investigación bibliográfica, centrada en dos variables: gestión
ambiental y cuadro de mando integral y para lograr el objetivo planteado, se analizaron los
contenidos de diferentes artículos científicos, libros y tesis doctorales relacionados con las
variables de estudio para, con una visión crítica-holística-integradora, solapar los
contenidos isomorfos, contrastar los divergentes y, finalmente, fijar la posición personal
con la creación del modelo. La propuesta parte del análisis crítico de los planteamientos
básicos propuestos por Kaplan y Norton respecto al CMI, fundamentalmente en lo referido
a las perspectivas financieras y de clientes, proponiendo su ampliación a perspectivas de
desarrollo sostenible y de grupos de interés, respectivamente, adaptando así el tradicional
enfoque orientado a la consecución de objetivos financieros hacia el logro del desarrollo
sostenible; integrando en él la gestión de la variable ambiental con la finalidad última de
conseguir la creación de un valor global desde la triple perspectiva: económica,
medioambiental y social. El modelo abarca el desarrollo de la visión y la misión, de la
estrategia, el establecimiento de los factores clave del éxito para la gestión
medioambientalin, así como de los objetivos estratégicos para cada perspectiva, las
relaciones de causa-efecto entre ellos -representadas en el mapa estratégico- y los
indicadores que permiten medir el avance de la estrategia.
____________________
Palabras clave: Cuadro de mando integral, gestión ambiental, responsabilidad social,
desarrollo sostenible y grupos de interés.
7
ÍNDICE
Capítulo CONTENIDO Pág.
DEDICATORIA ….....……………………………............................... iv
AGRADECIMIENTO ….....……………………………...................... v
RESUMEN ….....……………………………….....…………………. vi
ÍNDICE ….....……………………………….....……………………… vii
ÍNDICE DE CUADROS ….....…………………………….................. xii
ÍNDICE DE FIGURAS ….....…………………………….................... xiv
INTRODUCCIÓN ………...........…….....…………………………… 1
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......…….....……………... 9
Objetivos ......…….....…………………………… ......…….....………. 16
Justificación y utilidad del estudio ….....……………………………... 17
Alcance y limitaciones .......................................................................... 19
II MARCO TEÓRICO ….....……………………………....................... 21
ANTECEDENTES ….....……………………………......................... 21
BASES TEÓRICAS …………………………………………………. 28
PRIMERA PARTE: La Gestión Medioambiental .......................... 28
1. Introducción ................................................................................. 28
2. Sistemas de Gestión Medioambiental ............................................ 30
Objetivos .................................................................................... 30
Características ............................................................................ 30
Bases de sustentación ................................................................ 31
Principios rectores ..................................................................... 31
Etapas de un Sistema de Gestión Ambiental ............................. 32
A. Definición de la Política Medio Ambiental .......................... 33
B. Planificación del sistema ....................................................... 34
C. Implantación y funcionamiento ............................................ 39
D. Comprobación y acción correctora ...................................... 44
E. Revisión por la dirección ..................................................... 47
Los SGMA en la estructura organizativa ............................ 48
Beneficios derivados de la implantación de los SGMA ............ 51

3. Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social Empresarial…. 53
Desarrollo Sostenible …………………………………………. 53
Responsabilidad Social Empresarial …………………………..
58
4. Un Ejemplo de Responsabilidad Social y Ambiental: Petrobras 60
5. El Medio Ambiente Como Variable Estratégica en la Gestión
Empresarial ...................................................................................
65
Orientación estratégica .................................................................... 69
Actitudes frente al medio ambiente ................................................ 70
El análisis FODA ............................................................................ 77
ix
SEGUNDA PARTE: Contabilidad de gestión, medio ambiente y 82

actividad empresarial ..........................................................................
1. De la Contabilidad de Gestión a la Contabilidad de Gestión 82
Ambiental ......…….....……………………………........……........
Evolución de la contabilidad de gestión ……………….……... 82
La Contabilidad de Base Social .……………………………… 87
La Contabilidad de Gestión Medioambiental ............................ 91
2. Medio Ambiente y Empresa ......................................................... 94
3. La Empresa como Agente Implicado en la Degradación del

Medio Ambiente ............................................................................. 100
4. La influencia del Entorno Sobre la Actitud Medioambiental 105

de la Empresa .................................................................................
TERCERA PARTE: El Cuadro de Mando Integral......................... 114
1. Una Herramienta de Gestión Estratégica...................................... 114
2. Postulados Fundamentales ............................................................. 116
3. Desarrollo e Implantación del CMI ............................................... 119
4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ................................. 125
a) Perspectiva Financiera .......................................................... 125
b) Perspectiva de Clientes.......................................................... 127
c) Perspectiva Procesos Internos................................................ 129
d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................ 131
5. El CMI y la Gestión Medioambiental ............................................ 134
x
CUARTA PARTE: El Marco Legal .................................................. 137
1. Introducción...................................................................................... 137
2. Las Leyes que Regulan la Actuación Ambiental, en el Ámbito

Nacional............................................................................................ 139
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela................ 139
Ley Orgánica del Ambiente (LOA)................................................. 140
Ley Penal del Ambiente.................................................................. 144
Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos............... 146
Ley de Aguas................................................................................... 147

Ley Forestal de Suelos y Aguas......................................................
147
Ley de diversidad biológica............................................................ 147
Ley de pesca y acuicultura.............................................................. 148
Ley Orgánica de espacios acuáticos e insulares.............................. 148
Ley Orgánica para la Planificación, Gestión y Ordenación del
Territorio......................................................................................... 148
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo............................................................................................ 150
3. Convenios Internacionales............................................................... 153
III MARCO METODOLÓGICO 157
1. Diseño de la investigación.................................................................. 157
2. Objeto de estudio................................................................................ 157
4. Procedimiento de la investigación ..................................................... 158
xi
IV PROPUESTA DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA LA GESTIÓN AMBIENTAL .................. 164
1. Cuadro de Mando Integral y Desarrollo Sostenible...................... 164
Perspectiva Financiera frente al Desarrollo Sostenible.................... 165
Perspectiva de Clientes frente a Grupos de Interés.......................... 167
2. La Variable Ambiental en el CMI....................................................... 168
3. Desarrollo del CMI incorporando la Variable Ambiental........... 171
A. Formulación de la Visión y la Misión........................................... 172
B. Definición de la Estrategia........................................................... 173
El Posicionamiento de la Empresa frente al Medio Ambiente... 174
El Análisis Estratégico................................................................ 180
Factores Clave del Éxito............................................................. 171
C. Formulación de los Objetivos Estratégicos ................................. 183
Objetivos Estratégicos para el Desarrollo Sostenible. ................ 187
Objetivos Estratégicos para la Perspectiva de Grupos de Interés 188
Objetivos Estratégicos para la Perspectiva de Procesos Internos 189
Objetivos Estratégicos para la Perspectiva de Aprendizaje y

Crecimiento. ............................................................................... 190
D. Preparación del Mapa Estratégico.................................................. 191
Las relaciones de causa – efecto ………………………………….. 192
Incorporar tecnologías de información ……………………….. 192
Gestionar las competencias ………………................................ 193
xii
Realizar alianzas estratégicas ………………………………… 194
Ofrecer productos y servicios ecológicos …………………….. 195
Implantar sistemas de gestión ambiental ……………………... 196
Lograr la transparencia informativa ………………………….. 197
Incorporar tecnologías limpias y ecológicas ………………….. 198
Satisfacer a grupos de interés y fidelizar clientes …………….. 200
Fomentar la adhesión a principios ecológicos ………………... 201
Crear mejoras en el entorno …………………………………... 202
E. Propuesta de Indicadores .................................................................. 205
Conclusiones …………………………………………………….... 212
Bibliografía ………………...…………...…….…………………… 215
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO TÍTULO Pág.
1 Modelo de Sistema de Gestión Ambiental Para la Norma ISO

14001:2004 ........................................................................................
47
2 Empresa y Desarrollo Sostenible ....................................................... 57
3 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica ........................... 66
4 El Medio General y el Medio Específico .......................................... 68
5 Clasificación de las Estrategias con Bajas Presiones de los

Stakeholders ........................................................................ 75
6 Clasificación de las Estrategias con Altas Presiones de los

Stakeholders ........................................................................ 76
7 De la Necesidad a los Logros de un Sistema de Gestión 78

Medioambiental .................................................................................
8 Ejemplo de Matriz DAFO ................................................................. 81
9 Temas Clave que han Motorizado la Evolución de la Contabilidad 85

de Gestión ..........................................................................................
10 La Organización Como Una Cadena de Valor Extendida ................. 86
11 Funciones Básicas de los Profesionales de la Contabilidad .............. 91
12 Sistema de Información Interna Medioambiental ............................. 92
13 La Empresa Como Sistema Abierto .................................................. 96
14 Las Cuatro Dimensiones Básicas de la Ecoeficiencia ....................... 99
15 La Empresa y los Sistemas Naturales................................................. 101
xiv
16 Principales Grupos de Interés que Presionan por un Cambio en la

Cultura Empresarial …………………….........…..............…....… 106
17 Postulados Fundamentales ............................................................... 117
18 Mapa de las Relaciones Estratégicas ………………...…………… 121
19 Mapa Estratégico de Objetivos de la Perspectiva Financiera ……… 127
20 Mapa Estratégico de Objetivos de la Perspectiva de Clientes ……. 129
21 Mapa Estratégico de Objetivos de la Perspectiva de Procesos

Internos .............................................................................................. 131
22 Mapa Estratégico de Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y 134
Crecimiento ……………………….………….......………………..
23 Redefinición de los Planteamientos Básicos del CMI........................ 165
24 Ciclo de la Gestión Ambiental …………………………………….. 169
25 Etapas del desarrollo del modelo de CMI …………………………. 171
26 Efectos de Incorporar Adecuadas Tecnologías de Información …… 192
27 Efectos de la Gestión de las Competencias ………………………... 193
28 Efectos de Realizar Alianzas Estratégicas …………………………. 194
29 Relaciones de Causa-Efecto entre los Objetivos Estratégicos de las

Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y de Procesos Internos . 195
30 Efectos de Ofrecer Productos y Servicios Ecológicos …………….. 196
31 Efectos de Implantar Sistemas de Gestión Ambiental ……………... 197
32 Efectos de Lograr Transparencia Informativa …………………….. 198
xv
33 Efectos de Incorporar Tecnologías Limpias y Ecológicas ………… 199

Perspectivas de Procesos Internos y de Grupos de Interés ………… 200
35 Efectos de Satisfacer a Grupos de Interés y Fidelizar Clientes ……. 201
36 Efectos de Fomentar la Adhesión a Principios Ecológicos ………... 202
37 Efectos de Crear Mejoras en el Entorno …………………………… 203

Perspectivas de Grupos de Interés y Desarrollo Sostenible ……….. 203
39 Mapa Estratégico de la Gestión Ambiental........................................ 204
xvi
ÍNDICE DE CUADROS
Nº TÍTULO Pág.
1 Funciones Ambientales de Diferentes Unidades Organizativas ...............….. 48
2 Evolución del Compromiso con el Desarrollo Sostenible ………………….. 54
3 Principios de la Responsabilidad Social Empresarial ………………………. 60
4 Pacto Global entre las Naciones Unidas y el Empresariado Mundial ............ 88
5 Características de los Distintos Componentes de la Contabilidad Social ...... 90
6 Interacción Proyecto/Actividad con el Medio................................................. 98
7 Factores de Cambio de la Cultura Empresarial ………………………….…. 107
8 Intereses Específicos de Cada Partícipe ...………………………………… 113
9 Aspectos Coincidentes Entre los Sistemas de Gestión Medioambiental y el 136

Cuadro de Mando Integral ..............................................................................
10 Resumen de Instrumentos Jurídicos Nacionales que afectan la Gestión 151

Ambiental.........................................................................................................
11 Resumen de Instrumentos Jurídicos Internacionales en Materia Ambiental... 154
12 Clasificación de las Revistas Científicas Seleccionadas ............................... 169
13 Beneficios de la utilización del CMI en la Gestión Ambiental …………….. 166
14 Objetivos y Resultados del Posicionamiento Estratégico ………………….. 175
15 Principales Factores Externos que pueden afectar el Posicionamiento

Ambiental de la Empresa …………………………………………………… 181
16 Principales Factores Internos que pueden condicionar la Actuación

Empresarial ……………….………………………………………………… 182
xvii
17 Factores Clave del Éxito ……………………………………………………. 183
18 Objetivos Estratégicos Medioambientales ………………………………….. 186
19 Objetivos Estratégicos, Metas/Acciones e Indicadores para la Perspectiva

de Desarrollo Sostenible ……………………………………………………. 206

de Grupos de Interés ………………………………………………………... 207

de Procesos Internos ………………………………………………………... 210

de Aprendizaje y Crecimiento ……………………………………………… 211
xviii
INTRODUCCIÓN
Aunque a partir de los años 60 comienza a hacerse notoria la preocupación por el

impacto que sobre el medio ambiente generaba la actividad económica, los primeros
movimientos organizados en pro de la protección del medio ambiente surgieron a principios
de los años 70. Haciendo un breve recuento de hitos importantes en la preocupación por los
problemas medioambientales, el 2 de diciembre de 1970 fue creada la EPA, (Environmental
Protection Agency), Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos, que nace a
raíz de una elevada preocupación por la contaminación medioambiental, para consolidar en
una sola agencia una variedad de actividades federales de investigación, monitoreo,
establecimiento de estándares y acatamiento, en un esfuerzo por lograr un medio ambiente
más limpio y más saludable para el pueblo estadounidense, cuya misión es proteger la salud
humana y salvaguardar el medio ambiente natural -el aire, el agua, y la tierra- del cual
depende la vida.
En el año 1972 se celebró en Estocolmo la Conferencia de las Naciones Unidas

sobre Medio Ambiente, donde se sientan las bases para una política ambiental a nivel
internacional (Crespo, 2002, p.3); en la que se elaboró la siguiente definición: “El Medio
Ambiente es el conjunto de componentes físicos, químicos, biológicos y sociales capaces
de causar efectos directos o indirectos, en un plazo corto o largo, sobre los seres vivos y las
actividades humanas”.
En ese mismo año, se publicó el informe Meadows “Los límites del crecimiento”,
presentado en el Club de Roma, que activó la conciencia sobre la base de que no se podía
seguir con un crecimiento incontrolado, sin considerar las limitaciones medio ambientales
(Fundación Biodiversidad, 2001). En él se reconoce que no puede haber crecimiento
infinito con recursos finitos y se exponen cinco factores básicos que determinan y limitan el
crecimiento del planeta:
9 la población,
9 la producción agrícola,
9 los recursos naturales,
9 la producción industrial y
9 la contaminación.
Pero no es sino hasta la segunda mitad de los 80 cuando la preocupación por el

medio ambiente se generalizó en la sociedad y esto ocurrió, especialmente, en las
sociedades desarrolladas. En 1987, la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el
Desarrollo (creada en 1983) publica el informe “Nuestro Futuro Común”, conocido como
informe Brundlandt (Fundación Biodiversidad, 2001) en el que se insiste en la interacción
global de la relación existente entre medio ambiente y economía, y se concreta el concepto
de desarrollo sostenible como: “aquel que satisface las necesidades del presente sin poner
en peligro la capacidad de generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.
Así vemos pues, como se evidencia un cambio radical de postura que pasa del
establecimiento de una limitación al crecimiento, a un crecimiento que permita el
mantenimiento, mejora y expansión de la base natural sobre la que se asienta la producción
económica y social.
En 1992 se celebra en Río de Janeiro la 1ª Cumbre Mundial de la Tierra: “Una

estrategia para el futuro” que fue organizada durante la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Medio Ambiente y Desarrollo. (Fundación Biodiversidad, 2001). Este foro
internacional sirvió para abordar con nuevas perspectivas globales y de integración la
problemática ambiental del planeta y definió con más concreción el modelo de desarrollo
sostenible. Los Estados participantes en la cumbre aprobaron:
9 la Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible,
9 la Declaración de Principios relativos a los Bosques,
9 el Convenio sobre el Cambio Climático,
9 el Convenio sobre la Diversidad Biológica y
9 el Programa de las Naciones Unidas para el Siglo XXI (agenda 21) que hace
especial referencia en el papel que tienen que tener las autoridades locales a la
hora de afrontar el reto de la sostenibilidad.
3
También en el año 1992 se creó la Agencia Europea de Medio Ambiente (AEMA) y
el concepto de Desarrollo Sostenible es incorporado en un nuevo tratado de la Unión
Europea, introduciéndolo como objetivo principal de la comunidad. Este concepto es
desarrollado posteriormente en el V Programa Comunitario de Política y Actuación en
Materia de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible (1992 - 2000).
En 1997 se realizó en Nueva York la 2ª Cumbre Mundial de la Tierra para revisar

los compromisos adquiridos en Río, en particular el programa o Agenda 21, y en el año
2002 se celebró la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible (Johannesburgo o
Río+10) donde se examinaron los éxitos alcanzados en la aplicación de los resultados de la
Conferencia de Río y se revalidó la adhesión de la comunidad mundial a los principios de
desarrollo sostenible.
Aunque en la consecución del desarrollo sostenible está implicada toda la sociedad,

la empresa juega un papel fundamental; no en vano a los procesos productivos de las
empresas se les responsabiliza, junto al crecimiento demográfico y ciertos hábitos de
comportamiento de los ciudadanos, de ser el principal causante de la ruptura del equilibrio
de los ecosistemas. La acción que sobre el medio ambiente ejerce la actividad empresarial
al consumir recursos naturales, al producir contaminación y generar residuos,
transformando la estructura del sistema terrestre puede causar serios daños, a veces
irreversibles. Aun teniendo una actitud de racionalidad productiva el impacto
medioambiental es inevitable. (Ludevid, 2000, p. 24).
La aparición de consumidores ecológicamente responsables, el desarrollo de una

estricta legislación medioambiental, las presiones de diferentes grupos de interés -definidos
por la AECA (2004b, p. 29) como aquellos “grupos sociales e individuos afectados de una
u otra forma por la existencia y acción de la empresa, con un interés legítimo, directo o
indirecto, por la marcha de ésta, que influyen a su vez en la consecución de los objetivos
marcados y su supervivencia”- que teniendo en cuenta la necesidad de un comportamiento
social y ecológico responsable por parte de las empresas, han ejercido fuertes presiones
para que éstas se vean obligadas a diseñar sus objetivos teniendo en cuenta no sólo la
dimensión económica sino la social y la medioambiental en la búsqueda del desarrollo
4
sostenible, por lo que la actual preocupación social e institucional por el deterioro del
medio ambiente se ha traducido en presión hacia las empresas para que incorporen un
comportamiento más respetuoso con su entorno natural.
Habiendo introducido el concepto de grupos de interés, también conocidos como

partes interesadas, stakeholders o partícipes, se considera oportuno comentar que éstos
están conformados, principalmente, por las administraciones públicas, clientes,
proveedores, accionistas, inversionistas, proveedores, trabajadores, organizaciones
proteccionistas, consumidores y comunidad en general.
Por otra parte, son las empresas las que tienen en sus manos buena parte de las
capacidades para resolver los problemas creados por el ser humano en el medio ambiente
(Ludevid, op.cit., p. 24); ya que a través de cambios en los procesos productivos, en sus
productos y en sus sistemas de gestión, pueden reducir mucho el impacto ambiental
negativo. No sólo eso, hoy día está emergiendo un nuevo sector empresarial dedicado
precisamente a prevenir, minimizar y mitigar estos impactos.
Ante este nuevo contexto donde priva una preocupación generalizada por la
conservación ambiental, la economía de la empresa comienza a implicarse con un
compromiso global que la obliga a modificar su actuación, a proponer un nuevo enfoque
con la finalidad de incorporar la variable ecológica, viéndose en la necesidad de implantar
sistemas de gestión medioambiental (SGMA), definidos por la AECA (1996, p.13) como
parte del sistema general de gestión, que incluyen la estructura organizativa, la
planificación de las actividades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los
recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política
medioambiental; donde la estrategia empresarial sea la encargada de intentar transformar
los riesgos en oportunidades, para adaptarse con la mayor rapidez posible al entorno.
Este nuevo entorno supone la aparición de nuevas ventajas competitivas

susceptibles de ser aprovechadas por aquellas empresas que comprendan la importancia de
aprovechar esta oportunidad. El factor medioambiental afectará negativamente a las
empresas que reaccionen tarde o simplemente no reaccionen; pero afectará positivamente a
las empresas que se adapten mejor. (ibid., p.13)
5
En este sentido, AECA (1996) explica que hoy día, a todas las empresas
manufactureras y de servicios se les presenta la necesidad de gestionar las repercusiones
medioambientales de sus actividades. Existen múltiples razones que avalan la necesidad de
esa gestión y la responsabilidad de las empresas en la protección del medioambiente, por lo
que deben desempeñar un papel activo en esta materia que implique un compromiso de
mejora continua y razonable de su actuación ambiental.
El párrafo anterior da cuenta de que se deben cumplir todos los procesos que la
gestión abarca: planificación, organización, dirección y control. Ahora, tomando como
referencia a Martínez (2006, p. 79) y ubicándonos en el ámbito del control de gestión, éste
en la actualidad es visto con una óptica multidimensional y consiste en garantizar la
obtención económica de recursos y su empleo en forma eficaz y eficiente, mediante una
evaluación permanente de indicadores de las áreas clave de una organización, programa,
proyecto o actividad.
Teniendo en cuenta que el control de gestión moderno pretende incidir en la

obtención de resultados futuros, buscando aumentar la probabilidad que se cumplan los
objetivos, es como se evidencia la importancia y la utilidad del Cuadro de Mando Integral
(CMI) como herramienta de gestión, catalogada por Harvard Business Review como uno de
los mayores aportes al campo de la gerencia en los últimos 75 años, que se ha constituido
en un medio efectivo para plasmar comunicar y ejecutar las estrategias empresariales
(Niven, 2003, p. 35).
Con la utilización del CMI se pretende establecer los objetivos estratégicos de

carácter ambiental que permitan enfatizar o apalancar otros objetivos de la empresa que
serán enlazados en una relación causal hacia objetivos de orden superior, en el mapa
estratégico, hacia la creación de un valor global representado en el desarrollo sostenible;
dando a conocer la actuación ambiental de la empresa mediante un sistema de medición
derivado de la visión y la estrategia, y reflejando la mayor parte de los aspectos más
importantes del negocio; dando soporte a la implementación de todas las partes
involucradas de la organización alrededor de un conjunto de metas comunes y
comprensibles, facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia.
6
Estructura del trabajo
El trabajo se ha dividido en cuatro capítulos, abordando en cada uno de ellos una

cadena en el eslabón investigativo para configurar una visión holística de la gestión
ambiental, utilizando como herramienta el CMI, pasando por el análisis crítico -
interpretativo - sintético de diferentes postulados teóricos referidos tanto a la gestión
ambiental como al CMI. Los contenidos de los capítulos son los siguientes:
Capítulo I: Planteamiento del Problema. En él se describe la problemática involucrada

en la relación empresa - medioambiente y sus implicaciones, la necesidad de abordar la
gestión ambiental de una manera proactiva, en el marco del desarrollo sostenible y por qué
para ello se ha elegido el CMI como herramienta que ayude a alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa. También se dan a conocer los objetivos generales y específicos,
que se persiguen.
Capítulo II: Marco Teórico. Contiene los antecedentes de investigación y las bases
teóricas sobre las cuales se soporta la investigación, como producto de la revisión de la
literatura referida a las dos variables de investigación: Cuadro de Mando Integral y Gestión
Ambiental. Su desarrollo se basó en diversos trabajos de investigación y libros publicados
por autores reconocidos. Este capítulo se subdividió en cuatro partes:
x Primera Parte. La Gestión Medio Ambiental. En esta parte se presentan las

definiciones y aspectos básicos de la gestión ambiental en la empresa, se estudia el
medio ambiente como variable estratégica en la gestión empresarial, dándole un
enfoque integral, a largo plazo, que involucre a toda la organización, considerando
los factores clave del éxito y el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA). En este apartado también se analizan las diferentes actitudes y
estrategias empresariales con relación al medioambiente, las implicaciones de
asumir un determinado posicionamiento estratégico y los sistemas de gestión
ambiental.
7
x Segunda Parte. Contabilidad de Gestión, Medio Ambiente y Actividad Empresarial.
Resume el proceso evolutivo seguido por la contabilidad de gestión, hasta su estado
actual, el surgimiento de la contabilidad de base social y de la contabilidad de
gestión ambiental, debido fundamentalmente a las presiones ejercidas por los
diferentes grupos de interés para que las empresas incorporen una gestión social y
ambientalmente responsable. También se analiza la relación empresa-medio
ambiente, sus implicaciones y la empresa como agente implicado en la degradación
ambiental.
x Tercera Parte. El Cuadro de Mando Integral (CMI): Una herramienta de gestión

estratégica. Contiene los supuestos sobre los cuales se apoya la construcción,
implantación y retroalimentación del CMI como herramienta de gestión estratégica
que permite impulsar el desarrollo y estabilidad de la empresa, mediante la
alineación de los objetivos personales con los organizacionales, basándose en la
comunicación y teniendo como eje rector la misión y visión, en conjunción con el
despliegue de estrategias, en donde se identifican las relaciones de causa-efecto
entre las diferentes perspectivas y su enfoque hacia la estrategia, contribuyendo a
mejorar la eficiencia, eficacia y pertinencia social de las empresas. En la parte final
del apartado se explica la utilidad del CMI en la gestión ambiental.
x Cuarta Parte. Marco Legal. En esta parte se estudia la normativa legal relacionada
con la actuación ambiental aplicable a las empresas que operan en el territorio
venezolano, donde el instrumento rector es la Constitución Nacional que se
complementa con diferentes leyes orgánicas y ordinarias y sus reglamentos.
También se presenta un resumen de los diferentes tratados internacionales,
destinados a la protección y conservación del medio ambiente que afectan la
actividad empresarial, suscritos por la República Bolivariana de Venezuela.
Capítulo III: Marco Metodológico. Se dedica a describir el diseño de la investigación, el

objeto y el método de estudio, la estrategia metodológica, las técnicas y herramientas
aplicadas, las fuentes de datos y los recursos utilizados.
8
Capítulo IV: Propuesta de Modelo de Cuadro de Mando para la Gestión Ambiental.
Este capítulo constituye el resultado de la investigación, en el que se materializa la
propuesta de integración de la variable medioambiental en la construcción del CMI, como
elemento novedoso, que permita analizar y controlar la interacción empresa – medio
ambiente, a objeto de contribuir a la maximización del valor creado tanto para el accionista,
como para los clientes y demás grupos de interés relacionados con la empresa. El capítulo
se inicia con una propuesta para redefinir las perspectivas financieras y de clientes,
ampliándolas a perspectivas de desarrollo sostenible y de grupos de interés,
respectivamente. Aquí se determinan los factores clave del éxito para cada perspectiva, se
desarrollan los objetivos estratégicos, se construye el mapa de relaciones estratégicas y se
definen los indicadores de gestión que servirán para medir el logro de los objetivos.
Finalmente se presentan las conclusiones del trabajo realizado, a la luz de los

objetivos planteados; así como la bibliografía utilizada como apoyo a la investigación.
9
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Partiendo del hecho de que el medio ambiente es el conjunto de sistemas naturales

físicos que componen el sistema terrestre, que incluye la tierra sólida, el agua, el aire y la
vida, que funcionan a partir de una serie de sistemas naturales que regulan su
funcionamiento y equilibrio -principalmente el sistema climático, los ciclos biogeoquímicos
y la humedad global- (Ludevid, 2000, p.23), al ser la empresa la organización que toma los
recursos que provee la naturaleza, para transformarlos en bienes y servicios valorados por
los humanos, en cuyo proceso se producen residuos y vertidos que devuelven a la biosfera,
deteriorando su entropía y su capacidad de seguir cumpliendo sus funciones; se constituye
en uno de los principales factores implicados en la degradación ambiental.
Derivado de esta situación, los dirigentes gubernamentales se han visto forzados a

realizar un análisis más profundo de las tecnologías de control en el punto de descarga,
aumentando el número de normas y regulaciones tendientes a controlar los daños causados
en el medio ambiente, así como para que sean asumidos en la fuente, los gastos
ocasionados por la producción de desechos, los costos por responsabilidad civil y por
aumentar la conciencia pública. (Freeman, 1998, p. 9).
El medio ambiente se ha convertido en una de las mayores preocupaciones de la

sociedad actual que exige un entorno más limpio, la protección de especies animales y
vegetales, el tratamiento de los residuos, aguas más limpias, etc. Esta preocupación la
vemos reflejada en los textos de la Constitución de diferentes países, donde se recogen los
derechos de los ciudadanos a un medio ambiente adecuado para alcanzar una mejor calidad
de vida.
En el ámbito nacional, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

dedica el Capítulo IX (artículos 127 a 129) a los derechos ambientales. En ellos se garantiza
10
el derecho a disfrutar individual y colectivamente de una vida y de un ambiente seguro,
sano y ecológicamente equilibrado, siendo una obligación fundamental del Estado
garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de contaminación. Todas
las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas deben ser previamente
acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio cultural.
La Ley Orgánica del Ambiente establece los principios rectores para la

conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, en beneficio de la calidad de Vida. Por
su parte, la Ley Penal del Ambiente tiene por objetivo establecer las sanciones penales
correspondientes a fin de garantizar la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente,
tipificando los delitos contra el ambiente.
El medio ambiente es algo tan actual y de tanta trascendencia que afecta

directamente cualquier actuación humana en torno a la naturaleza. La mayor importancia
económica respecto a la viabilidad de la propia empresa, se debe a que un incumplimiento
grave de las normas ambientales aplicables puede llegar a dar lugar hasta el cierre de las
instalaciones de la empresa que produzca una contaminación importante, además del pago
de multas de considerable cuantía y el costo de resarcir los daños causados o
subsidiariamente, la indemnización correspondiente.
De ahí que la gestión medioambiental integra hoy una concepción global,

estratégica de la producción que, en la práctica, se traduce en como permitir identificar,
evaluar y controlar los riesgos en cuestiones relacionadas con el medio ambiente,
determinar los errores o deficiencias presentes en el proceso productivo, o en la gestión, y
ofrecer una alternativa a esos problemas. (Ruesga y Durán, 1995, p.181).
La sociedad ya no es indiferente a los efectos que sobre el medio ambiente producen

las empresas; con el paso del tiempo se han ido creando diferentes organizaciones
dedicadas al estudio de dichos impactos y a promover iniciativas que permitan detectar,
regular y controlar los efectos nocivos que esta acción produce. La globalización y la
competencia también han influido en la adopción de nuevas prácticas empresariales; los
responsables de la conducción empresarial no pueden ser ajenos a las implicaciones de la
interacción entre el medio ambiente y la empresa, ya que el problema ambiental afecta la
11
gestión de las empresas en todas sus dimensiones planteando el reto por un cambio de
perspectiva que les permita controlar la doble vertiente:
Los efectos de la empresa en el medio ambiente, que pudiera provocar

consecuencias indeseadas tales como sanciones económicas, administrativas o
penales que atenten contra su continuidad; y,
Las limitaciones que el medioambiente impone al funcionamiento empresarial.
Más allá de las razones éticas, existen motivos crecientes de seguridad, de calidad,
de ahorro, de mercado, de imagen, de posición social o de financiamiento para que cada día
sean más las empresas que opten por una gestión ambiental activa y positiva.
La introducción de la variable ambiental obliga a un cambio estructural en la forma

de gestionar las empresas; en este sentido, Ludevid (ibid., 65-66) plantea que este cambio
afecta a todas las áreas funcionales y altera la esencia misma de los criterios y valores
básicos que han orientado a la gerencia moderna hasta la fecha, transformando los costos en
beneficios y las amenazas en oportunidades, a través de la ecoeficiencia, que significa
producir más con menos, ofrecer la misma cantidad o más de satisfacción al cliente con
menos contaminación y menos producción de residuos. Esta nueva actitud supone añadir
más valor a los productos y tiene repercusiones en el modelo de consumo, abogando por
cambiar de usar y desechar, por conservar, valorizar y reutilizar.
Ruesga y Durán recalcan la idea de que es preciso considerar la prevención como un

factor estratégico en todas las fases de la empresa, desde el diseño del producto, la
producción, la comercialización y la distribución, hasta la política de personal, sin olvidar
la financiera y la de formación de las personas. La gestión del medio ambiente en las
empresas puede representar una ventaja económica, estratégica y de imagen, pero
generalmente a corto plazo implica la necesidad de realizar unas mayores inversiones e
incluso un aumento de los costos operacionales, al igual que sucede con la adaptación a la
normativa legal. (ibid., p.177)
El reto ambiental no tiene porque convertirse en sinónimo de pérdida de

competitividad. Este reto, que es visto hoy por la mayoría de empresas como sinónimo de
12
costos y de amenazas, puede convertirse, en determinadas circunstancias, en una fuente de
beneficios y de oportunidades de negocio.
Retomando la idea de que la posición de una empresa respecto al medio ambiente se

ve afectada a consecuencia de las presiones ejercidas por los diferentes grupos de interés
que determinan y condicionan el campo de acción de las políticas y las prácticas
empresariales y sociales respecto al medio ambiente, en la actualidad las empresas deben
formular su visión buscando asegurar la capacidad para satisfacer las exigencias de los
grupos de interés, sin comprometer la oportunidad de las generaciones futuras de contar con
un medio ambiente digno; reflejando su compromiso en acciones concretas, a través de sus
programas de responsabilidad social y ambiental buscando el equilibrio entre objetivos
financieros, sociales y ambientales para generar valor para sus “stakeholders”.
En este sentido, Llena (1999, p. 129) comenta que el cambio sociocultural y del
sistema de valores que precisa la consideración del medio ambiente en la gestión
empresarial, puede ser originado por la existencia de fuerzas externas o internas. Entre las
presiones externas destacan la legislación ambiental; inversionistas y accionistas; entidades
financieras y compañías de seguro; proveedores, clientes y consumidores; empresas
competidoras y organizaciones ecologistas sensibilizadas con el medio ambiente; y las
presiones internas son ejercidas fundamentalmente por los empleados y la gerencia.
Estas presiones generan una serie de oportunidades competitivas para las entidades
junto a la diversidad de exigencias y obligaciones. Existiendo distintas razones que
justifican la implementación de una correcta gestión medioambiental, entre las que
destacan:
9 Razones ambientales: Implican una conducta ética y debería ser el principal

motivo que impulse a la dirección de las empresas a implantar el sistema de
gestión medioambiental, proveniente de la sensibilización y concienciación
tanto de la sociedad como de los directivos favoreciendo la aparición de
ventajas competitivas, evitando riesgos y daños en el entorno. Supone la
13
minimización de los impactos y la conservación del entorno natural como
objetivos fundamentales de la empresa dentro de su plan de gestión.
9 Razones legales: Por la proliferación de normas y leyes ambientales que

obligan a adoptar medidas que de otra forma no se tomarían. El
incumplimiento de la norma conlleva a riesgos e incertidumbre de relevancia
significativa que podrían perjudicar seriamente la marcha de la empresa.
9 Razones sociales: Fundamentalmente para mejorar la imagen ofrecida al

entorno social donde operan (comunidad, sector productivo, etc.), para
mejorar y mantener un clima de paz social.
9 Razones económicas: Para evitar sanciones económicas derivadas de la

trasgresión de la regulación ambiental, reducir costos de producción por
ahorros en el consumo de materiales, energía y agua, reducción de residuos y
vertidos así como por la implantación del reciclado y reutilización. Un
comportamiento medioambientalmente correcto también puede ayudar a
ganar cuotas de mercado, incrementar la recepción de subvenciones o
inversiones financieras de instituciones o empresas que condicionen las
mismas a un comportamiento ecológico o al cumplimiento de la normativa
legal vigente. Este componente puede ser uno de los principales motores del
cambio en las entidades.
9 Razones técnicas: Directamente relacionadas con las razones económicas y

legales; puesto que la conservación del medio ambiente en las empresas
ocasiona que se realicen cambios en los procesos productivos o en las
características técnicas de los productos, que a su vez proporcionan
reducciones de costos y mejoras en la eficiencia técnica de los mismos y que
representan una ventaja competitiva.
9 Necesidades de información: La transparencia de las compañías respecto al

comportamiento medioambiental es una cuestión de gran relevancia en la
actualidad debido a que muchas de ellas se encuentran en el punto de mira
14
de muchos desastres ecológicos. Por esta razón, las organizaciones enfrentan
el reto de publicar datos relativos a la relación de su actividad con el
entorno. Producto de ello, algunas compañías han asumido el reto de
incorporar sistemas de gestión ambiental que garanticen el cumplimiento de
los objetivos de protección del entorno y que la información que sea
susceptible de ser requerida por los agentes esté disponible y sea fiable.
Para poder operacionalizar los cambios requeridos, los contadores deben implicarse
comenzando por reconocer la responsabilidad que tienen en la crisis medioambiental y
utilizar sus técnicas, experiencias y atributos para cumplir con dicho compromiso y ayudar
a las organizaciones a desarrollar una mayor sensibilidad ecológica adoptando la postura
proactiva y, en la medida de lo posible, aprovechando las oportunidades competitivas que
con ella se pretenden. (Gray, et.al., 1993, p. 12)
Para poder efectuar las mediciones es preciso que la empresa cuente con
instrumentos adecuados para controlar su actuación ambiental que faciliten las decisiones
directivas, a partir de la selección de indicadores, la recogida y análisis de datos, la
evaluación de la información, su comunicación, retroalimentación y mejora continua, para
determinar si la actuación ambiental de la empresa se desarrolla de acuerdo con los criterios
establecidos por la dirección.
Es aquí donde se hace presente la importancia del Cuadro de Mando Integral (CMI)
como una herramienta de gran valor para aquellas organizaciones que quieren gestionar
eficientemente sus recursos y maximizar el valor creado, tanto para los accionistas como
para los clientes, y en su acepción actual para todos aquellos grupos de interés que se
pueden ver afectados por la actividad empresarial.
Amat (2003, p. 29) explica que el proceso de control de gestión empresarial

requiere:
x Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar, y evaluar
posteriormente,
x Un modelo predictivo que permita evaluar a priori el resultado de la actuación,
x Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa y
15
x La evaluación del comportamiento y del resultado alcanzado por las personas
y/o departamentos para tomar decisiones y asignar incentivos.
El ejercicio del control exige disponer de información que permita facilitar la

adaptación estratégica al entorno y a la coordinación interna entre los diferentes
componentes de la organización. Esta necesidad de información será mayor o menor en
función de la incidencia del entorno en la rentabilidad de las empresas. En la medida que la
empresa se vea poco afectada por los cambios del entorno, las necesidades de información
serán menores. (ibid., p. 128)
En las últimas décadas la doctrina contable ha abordado la investigación del

tratamiento de diversos problemas sociales, entre los que destaca el medio ambiente. A
manera de ejemplo sobre iniciativas que representan avances en la materia, se puede
mencionar la aparición de artículos referidos a temas ambientales en distintas revistas
contables especializadas como Accounting, Organizations and Society, Accounting,
Auditting and Accountability, etc., la celebración de reuniones de carácter científico de
investigadores, y que algunos organismos como la ONU y la Unión Europea han creado
grupos de trabajo sobre contabilidad y medio ambiente para analizar su problemática.
El desarrollo y cometido de la contabilidad medioambiental van a suponer un aporte

significativo para conseguir una mejor gestión de la empresa y es en este sentido que se
aborda el presente trabajo, a objeto de llenar el vacío existente en cuanto a herramientas que
contribuyan a una correcta gestión de la variable ambiental en la empresa.
16
OBJETIVOS
Objetivo General
El objetivo general del trabajo de investigación consiste en diseñar un modelo de

Cuadro de Mando Integral que permita una adecuada gestión medioambiental en la
empresa.
Objetivos Específicos
Para la consecución del objetivo general se debieron alcanzar unos sub objetivos,
los cuales fueron:
1. Redefinir las perspectivas del CMI propuesto por Kaplan y Norton, integrando en él
la teoría de los partícipes así como los supuestos de la responsabilidad social y el
desarrollo sostenible, en la búsqueda de la creación de un valor global a largo plazo,
en la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y ambientales.
2. Identificar los factores clave del éxito en la gestión ambiental.
3. Definir los objetivos estratégicos para cada perspectiva.
4. Preparar un mapa de relaciones estratégicas, que defina la trayectoria de las

relaciones de causa – efecto entre los diferentes objetivos estratégicos definidos
para cada perspectiva.
5. Proponer un conjunto de indicadores que permita el seguimiento, control y

evaluación de la actuación ambiental de las organizaciones.
17
JUSTIFICACIÓN Y UTILIDAD DEL ESTUDIO
El trabajo de investigación estuvo motivado por la necesidad de proponer un aporte

a la ciencia contable, fundamentalmente en el ámbito de la gestión empresarial, mediante el
desarrollo de una herramienta técnica específica de la contabilidad de gestión
medioambiental, en este caso un modelo de cuadro de mando integral que enfoque la
interacción de la variable ambiental desde una dimensión holística - integradora; que
estudie las relaciones de causa - efecto entre los objetivos estratégicos desarrollados para
las diferentes perspectivas y que se acompañe con un sistema de indicadores que permita
medir el avance de la estrategia, en pro de la consecución de la misión y la visión de la
organización.
La redefinición de las perspectivas tradicionales propuestas por Kaplan y Norton

permitirá la evaluación de:
9 la gestión empresarial en función de la creación de valor para los diferentes
grupos de interés, tanto internos como externos,
9 los procesos internos que serán impulsados por el aprendizaje y crecimiento
empresarial, mediante la innovación y
9 la adecuación a los nuevos requerimientos de la responsabilidad social y el
desarrollo sostenible.
Aspectos que hoy día cobran gran relevancia como consecuencia de la mayor
sensibilización ambiental de los diferentes grupos de interés, por lo que las organizaciones
van a tener que analizar y modificar, si es preciso, sus procesos productivos así como los
productos y servicios que ofrecen; de lo contrario, aquellas que pretendan mejorar su
comportamiento ecológico a posteriori, posiblemente deban soportar mayores costos, ya
que no tendrán instalados los sistemas necesarios para su gestión en el momento que les sea
preciso. Sin embargo aquellas otras que hayan tomado la decisión de realizar tal mejora sin
esperar a que una tercera parte les obligue, van a obtener una ventaja competitiva debido a
la reducción de costos derivada de la implantación de programas de reducción de la
contaminación. Igualmente se van a beneficiar de la aparición de nuevos mercados y
18
productos con exigencias ambientales superiores a las actuales. En sintonía con este
planteamiento.
Tradicionalmente han sido los ingenieros, químicos, biólogos y otros profesionales

científico-técnicos quienes se han involucrado en la conservación del entorno y han
colaborado en el estudio y búsqueda de soluciones a los problemas implícitos en la relación
del hombre con el medio ambiente, tanto en el ámbito macroeconómico como a nivel
microeconómico o empresarial. Sin embargo, la contabilidad, hasta la fecha, no ha
aprovechado este nuevo campo para desarrollar su ámbito de actuación y contribuir junto
con el resto de las disciplinas en la conservación y mejora del medio ambiente. Como
principales analistas de la economía empresarial, los profesionales de la contabilidad tienen
el reto y la oportunidad de asumir un papel relevante en la conservación del entorno. Es en
este punto donde cobra gran importancia la investigación que se presenta, toda vez que
representa un aporte investigativo en el área de la contabilidad de gestión medioambiental.
Ludevid hace énfasis en el hecho de que, amén de existir muy poca bibliografía
adaptada a la realidad de los países de habla hispana, la mayoría suele referirse a tres temas:
9 reflexiones genéricas y globales sobre los problemas ambientales del mundo,
con consideraciones políticas e ideológicas muy generales;
9 descripción de aspectos técnicos muy específicos referidos a la resolución
concreta de determinados problemas ambientales, y
9 aspectos legales y normativos, y de información sobre las posibilidades que se
abren a las políticas públicas. (op.cit., pp.16-17)
La realización de investigaciones rigurosas, de carácter técnico – científico,

destinadas a llenar el vacío existente en la contabilidad de gestión ambiental, constituirían
una contribución a la mejora del compromiso social y ambiental de los actores
empresariales y ubicándonos en la cresta de la ola del conocimiento contable en materia de
control de gestión ambiental. Por esta razón, se propone un sustrato teórico que pretende
contribuir a fines gerenciales, en el proceso de toma de decisiones, al establecimiento de
controles para el mejoramiento, evaluación del desempeño y la búsqueda de la calidad,
eficiencia y excelencia, razón por la cual se considera que el modelo propuesto representa
19
un importante aporte a la investigación en contabilidad de gestión empresarial que, además
de ser novedoso y cónsono con los enfoques emergentes, su posterior aplicación podría
contribuir a resolver un problema de índole ambiental, social y económico para el estado
venezolano al ofrecer un modelo de gestión que pueda conducir a minimizar el impacto
ambiental de las empresas y a maximizar el valor creado para el mayor número de grupos
de interés.
En el plano académico, se espera que el trabajo sirva como referencia a futuras

investigaciones en las líneas de gestión ambiental y cuadro de mando integral, pudiendo dar
pie a la acometida de proyectos interdisciplinares y transdisciplinares, a la creación de
nuevas oportunidades de estudios en el sistema de educación superior y como material de
apoyo para los estudiantes tanto de pregrado como de postgrado, de nuestra máxima casa
de estudio así como para los de otras universidades.
En la función extensión, se puede constituir en un motor para el acercamiento de la

universidad con el sector productivo, impulsando el compromiso con el desarrollo
sostenible, especialmente en la protección ambiental, sentando las bases para un proceso de
concienciación y sensibilización, tanto local como regional y nacional.
ALCANCE Y LIMITACIONES
De acuerdo con el objetivo de investigación, el resultado del trabajo abarca hasta la

preparación del modelo teórico de gestión ambiental, mediante el cuadro de mando integral
que incluye el establecimiento de los objetivos estratégicos para cada perspectiva, la
preparación de un mapa de relaciones estratégicas y el desarrollo de un sistema de
indicadores.
Entre las limitaciones de la investigación se puede citar el poco desarrollo de

investigaciones que integren las dos variables de estudio por lo que se tuvo que profundizar
en cada una de ellas, sin establecer comparaciones con investigaciones similares. Esto
condujo a delimitar el estudio sólo hasta la fase de elaboración del modelo, dejando las de
evaluación y aplicación a empresas o sectores como propuestas para posteriores
investigaciones.
20
Por otra parte, cabe destacar que la investigación es una fase de la tesis doctoral que
desarrolla la investigadora, como parte de los estudios doctorales en Contabilidad y
Finanzas en la Universidad de Zaragoza – España, quedando pendiente para la siguiente
fase la validación del modelo y su aplicación práctica en una empresa del sector petrolero.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
Producto de la revisión bibliográfica realizada, se observó que algunos de los

trabajos relacionados con la presente investigación, reconocen la necesidad de incluir el
medio ambiente como una variable estratégica en la gestión empresarial y a los diferentes
grupos de interés o stakeholders como actores afectados por las actuaciones ambientales.
Las investigaciones más recientes relacionadas con la incorporación de la variable
medioambiental en la gestión empresarial se refieren, fundamentalmente, al diseño de
indicadores para el control y seguimiento de resultados (cuadro de mando). En los casos en
que se utiliza el cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica, la
variable medioambiental es incorporada como parte de la perspectiva de procesos internos
o como una perspectiva independiente, omitiendo su presencia en el resto de las
perspectivas e ignorando su impacto transversal.
A continuación se presenta un resumen de las investigaciones más destacadas que se

constituyen en antecedentes para la presente investigación, las cuales han sido ordenadas
cronológicamente:
AECA “Contabilidad de Gestión Ambiental”. Este documento se publica por primera

vez en 1996 con 4.500 ejemplares, su segunda edición fue en 1999 con 5.500 ejemplares.
Su objetivo prioritario es sensibilizar a los directivos empresariales sobre la importancia del
tema y ofrecerles unas pautas metodológicas y de cuantificación de esta importante
vertiente de la gestión empresarial. El documento se divide en seis apartados: introducción;
las exigencias medioambientales en la empresa; papel de la contabilidad de gestión en el
contexto medioambiental; concepto y clasificación de los costos medioambientales;
tratamiento de los costos medioambientales y, finalmente, informes medioambientales para
la gestión. En este último apartado se dedica un numeral al cuadro de mando, proponiendo
una serie de ratios que permiten monitorear los resultados de las actuaciones ambientales y
algunos modelos de informes útiles para la gerencia. En este punto es importante aclarar la
diferencia entre cuado de mando y cuadro de mando integral, ya que el primero se refiere a
la utilización de una batería de ratios para el control de la gestión mientras que el CMI
comprende todo un sistema integrado de gestión desde la declaración de la visión, la misión
y la estrategia, pasando por la formulación de objetivos estratégicos, la construcción del
mapa de relaciones de causa - efecto y su encadenamiento a un sistema de indicadores.
Johnson, S. “Identification and Selection of Environmental Performance Indicators:

Application of the Balanced Scorecard Approach”, artículo publicado, en el año 1998,
en la revista Corporate Environmental Strategy (1998). Tal como lo indica su título, en este
artículo se identifican y seleccionan unos indicadores del desempeño ambiental que
permiten monitorear el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Una de sus
novedades es centrarse en el desarrollo de indicadores de desempeño que permiten medir el
avance de la estrategia corporativa, en contraposición a la tradicional medición de
resultados que solo refieren al pasado. Este trabajo se orienta al suministro de información
para los directivos en su labor del día-día y que permite el establecimiento de incentivos
que motiven al personal, prever mejoras en el desempeño futuro, con medidas a largo plazo
que puedan ser fácilmente monitoreadas en el corto plazo. En este trabajo de investigación
se mantienen las perspectivas tradicionales, con la última finalidad de lograr la creación de
valor económico, sin considerar los stakeholders; los indicadores presentados no contienen
la explicación de las relaciones causa-efecto y no aclaran la conexión entre las cuatro
perspectivas convencionales con el desarrollo sostenible.
Tejada, A., “El Control de Gestión Adaptado al Fenómeno de la Empresa a través de

Ratios”, artículo publicado en 1999 en la revista española Estudios Financieros que
presenta la incorporación de la variable medioambiental como un factor de competitividad
en la estrategia empresarial. El autor explica que para comprender este fenómeno es preciso
estudiar los indicadores asociados a cada variable fundamental de la gestión
3
medioambiental, posibilitando el establecimiento de un sistema de referencias básico para
el control de gestión. Uno de sus aportes es la separación de los ratios en dos categorías:
ratios técnicos y ratios económico-financieros. Se trata de ratios cuantitativos que permiten
establecer un flujo de información para controlar la gestión medioambiental de la
organización, centrándose básicamente en la dirección por excepción, lo cual posibilita
prever, medir y comprobar su evolución, facilitando el proceso de control a partir del
análisis, de forma concreta, de las interacciones que afectan al conjunto de variables
ambientales y de la reorientación de los esfuerzos de actuación de los diferentes
responsables.
Llena, F. “La Contabilidad en la Interacción Empresa - Medio Ambiente. Su

Contribución a la Gestión Medioambiental”, tesis doctoral presentada en 1999 en la
Universidad de Zaragoza (España), cuyo objetivo principal fue estudiar la incidencia que
tiene en la contabilidad la consideración de la variable medioambiental y la forma de
contribuir de la disciplina contable en la gestión medioambiental y la protección del
entorno, incorporando dicha variable en los sistemas de gestión e información de la misma.
Del planteamiento anterior se puede inferir que este trabajo constituye un importante
soporte teórico para la presente investigación toda vez que contiene una plataforma
conceptual bien desarrollada. Sin embargo, al no formar parte de sus objetivos (generales y
específicos) no desarrolla modelos de gestión para la variable ambiental pero si destaca la
importancia de construir un sistema de información interno que pueda integrarse con las
distintas técnicas de gestión que incluye la preparación de un cuadro de mando ambiental.
Banegas, R.; Nevada, D. y Tejada, A. “El Cuadro de Mando como Instrumento de

Control en la Gestión Social: Recursos Humanos y Medioambiente”, artículo publicado
en el año 2000, en la Revista Española de Financiación y Contabilidad, donde los autores
analizan el papel que juega el cuadro de mando en el control de gestión social, proponiendo
un listado de ratios o indicadores tanto para el medio ambiente como para recursos
humanos, en un sistema de control eco-social integrando en el sistema de indicadores
aquellos que tengan presente las nuevas exigencias internas y externas, cuya introducción
va a facilitar el logro de una dimensión dinámica y prospectiva del control social en la
4
organización. Se puede observar que este trabajo se refiere a cuadro de mando y no a
cuadro de mando integral.
Epstein, M. y Wisner, P. “Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability”,

artículo publicado en la revista Environmental Quality Management en el año 2001. Los
autores desarrollan una argumentación teórica que parte de reconocer la importancia de una
actitud sistemática y proactiva en la gestión social y medioambiental, como medio para
lograr la sostenibilidad, la cual deben internalizar como un valor corporativo y, en
consecuencia, motorizar los cambios que le permitan ampliar el CMI con la creación de una
quinta perspectiva (se mantienen las cuatro tradicionales) que incluya indicadores del
desempeño social y ambiental, en función del alcance del compromiso de la empresa con la
responsabilidad social y ambiental. El fin último sigue siendo la creación de valor
económico y no se presentan objetivos estratégicos, ni mapa de relaciones de causa efecto.
Figge, F.; Hahn, T; Schaltegger, S. y Wagner, M. “The Sustainability Balanced

Scorecard: Linking Sustainability Management to Business Strategy”, artículo
presentado en el año 2002 en la revista Business Strategy and the Environment, donde los
autores explican la importancia del CMI como punto de partida en la incorporación de
aspectos ambientales y sociales en el sistema gerencial de las empresas. Al ser el CMI una
herramienta estratégica de gestión, ayuda a integrar los tres pilares de la sostenibilidad: lo
económico, lo social y lo ambiental. En su estudio describen la existencia de tres enfoques
empresariales hacia la integración de la sostenibilidad que coinciden con tres posibilidades
para integrar los aspectos medioambientales y sociales en el CMI:
1. A través de las cuatro perspectivas tradicionales, para aquellas empresas que ven la
sostenibilidad como una estrategia de mercado.
2. Introduciendo una perspectiva adicional. En este caso no existe una completa
integración de los aspectos medioambientales y sociales en los procesos
empresariales, ya que se considera que éstos no tienen un valor de mercado y
representan un costo. Sólo se incorpora en las cuentas de resultados.
3. Formulación de un cuadro de mando específico para el medio ambiente y/o lo
social, este corresponde a las empresas que integran la sostenibilidad en su
5
estrategia, con un compromiso real y efectivo, no sólo como oportunidades de
negocio o como respuesta a la regulación y a las presiones de los grupos de interés.
Los autores se pronuncian por esta última opción toda vez que constituye una herramienta
integradora de control que enlaza el compromiso con el desarrollo sostenible, con los
indicadores de actuación, a objeto de generar información gerencial para la toma de
decisiones.
Dias, I.; Reijnders, L. y Antunes, P. “From Environmental Performance Evaluation to

Eco-Efficiency and Sustainability Balanced Scorecard. A Study of Organizations
Operating in Portugal”, artículo publicado en el año 2002 en la revista Environmental
Quality Management. En su investigación proceden a aplicar encuestas en una serie de
empresas, y una vez procesados los resultados concluyen que los indicadores de desempeño
social y medioambiental rara vez son utilizados, sólo son considerados en aquellas
empresas que por la naturaleza de sus actividades deben gestionar la higiene y seguridad en
el trabajo. Sin embargo las empresas manifestaron una opinión positiva hacia la
incorporación de los aspectos medioambientales y sociales como parte de un CMI. Así los
autores proponen la creación de un CMI que integre cuatro perspectivas: que coinciden con
las propuestas en la presente investigación: sostenibilidad, grupos de interés, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento, a la que asocian una serie de aspectos relevantes a ser
integrados en el CMI para la sostenibilidad. Pero el trabajo no aporta objetivos estratégicos,
un mapa de relaciones estratégicas, ni un sistema de indicadores.
Bastidas, E. y Ripoll, V.; “Una Aproximación a las Implicaciones del Cuadro de

Mando Integral en las Organizaciones del Sector Público”. Artículo publicado en el año
2003 en el volumen Nº 11 de la revista Compendium. Los objetivos de esta investigación
fueron:
1. Analizar las asunciones básicas del modelo de CMI de Kaplan y Norton.
2. Determinar si el modelo de cuatro perspectivas es factible de aplicar en las
organizaciones que prestan servicios públicos, para entonces, proponer los ajustes
necesarios, en caso de que pueda ser adaptado a las entidades públicas.
6
La relación de este trabajo con la presente investigación, tiene que ver especialmente con el
primer objetivo (analizar las asunciones básicas del modelo de CMI de Kaplan y Norton) y
con la inclusión de la teoría de los stakeholders en el modelo de CMI. A objeto de
materializar esta inclusión, los autores proponen:
1. La utilización de un CMI con una perspectiva paralela conformada por tres
perspectivas (del usuario, de la comunidad y medioambiental) en su más alta
jerarquía, para ser excelentes en satisfacer a la comunidad, a los usuarios, a los
empleados y al ambiente, así como para dar una buena imagen ante los organismos
fiscalizadores.
2. Integrar la planificación estratégica para identificar los stakeholders, sus intereses,
potencialidad de conflictos e influencia de poder.
3. Que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento sea sustituida por la humana, con
objetivos concernientes a la propuesta de valor para los recursos humanos.
4. Que la perspectiva financiera sea el medio para alcanzar los fines de las
perspectivas anteriores y se medirá en términos de economía, eficacia y efectividad.
5. Que la mejora y la innovación sean impulsadas por la perspectiva interna, dado que
es en ella donde se define los factores críticos del éxito.
Los autores comentan que la incorporación de la dimensión medioambiental es vista como

la responsabilidad social compartida entre: la comunidad, para velar por la protección
ambiental; el cuerpo de financiadores, en vigilancia del cumplimiento de las leyes y la
propia organización, para evitar el impacto negativo que producen sus actividades.
Crawfor, D. y Scaletta, T. “The Balanced Scorecard and Corporate Social Aligning

Values”, artículo presentado en el año 2005 en la revista CMA Management, con el objeto
de mostrar que el CMI puede ser una herramienta útil para lograr que las buenas
intenciones de la responsabilidad social empresarial produzcan mayores beneficios,
mediante un proceso de creación de valor y el logro de ventajas competitivas. Los autores
explican que la información sobre responsabilidad social normalmente no es utilizada como
una ventaja estratégica y que el darle un enfoque de negocio puede crear valor a largo plazo
7
y la oportunidad de gestionar el riesgo derivado de las actividades económicas en lo social
y lo ambiental. En la publicación se presentan dos aspectos muy destacados:
1. Las diez fuerzas que mayor presión ejercen sobre la responsabilidad social, las
cuales se asocian con los factores claves del éxito que permiten obtener ventajas
competitivas, enlazándolas con la creación de valor económico.
2. Ejemplos de medidas de desempeño para integrar la responsabilidad social en el

CMI, a través de las cuatro perspectivas, vinculadas con las diez fuerzas de presión
más importantes.
8
BASES TEÓRICAS
PRIMERA PARTE
LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
1. Introducción.
La gestión tradicional de las empresas respecto al medio ambiente se asemeja a la de

una compañía que no amortizase nunca. Cada año quizá podría dar beneficios a sus
accionistas, hasta que un día la empresa tendría que cerrar, porque las instalaciones y la
maquinaria estarían inservibles, ya que nadie previó la necesidad de reponer tales medios
de producción. (Ludevid, op.cit., p. 29)
La respuesta de la empresa a los cambios en el mercado oscila desde las posiciones

de no modificar su comportamiento, hasta la de integrar el desarrollo sostenible entre los
objetivos principales de la organización. La elección de una estrategia determinada
depende, entre otros factores, del papel que la empresa cree que debe desempeñar en la
conservación del medio ambiente. (Llena, op.cit., p. 144)
Una vez que la empresa ha evaluado las distintas presiones y razones para
considerar la variable medioambiental en su gestión (ambientales, sociales, económicas,
técnicas o informativas) y ha decidido implantar la gestión ambiental, debe adoptar un
papel activo en la conservación del medio ambiente y apoyarse en la definición de objetivos
o fines ambientales que ofrezcan un punto de referencia para evaluar su comportamiento y
poder determinar el éxito empresarial.
La gestión medioambiental es la parte de la gestión empresarial que se ocupa de

los temas relacionados con el medio ambiente, contribuyendo con su conservación y se
refiere, fundamentalmente, al hecho de efectuar determinadas actividades conducentes al
logro de los objetivos funcionales, las cuales deben ser dirigidas por los cuadros directivos
de la empresa.
9
Una buena gestión ambiental debe aportar al decisor, no sólo la seguridad de que
cumple con la normativa vigente en materia de protección del medio ambiente y, por lo
tanto, que no va a ser sancionada o penalizada sino también porque pueda proporcionar
resultados positivos derivados de la obtención de ventajas competitivas por el hecho de
superar los mínimos establecidos en lo que respecta a protección ambiental y, además
obtener incentivos, subvenciones y premios adicionales por mejorar su actuación en este
ámbito medioambiental. (AECA, 1996, p.14)
Pero una mejor actuación medioambiental, al igual que la mejora del rendimiento
financiero o de la calidad, es el resultado de un diseño y no del azar, por ello, para
garantizar su consecución, las empresas deben plantearse el establecimiento de un sistema
de gestión medioambiental que le permita organizar, establecer objetivos y procedimientos
y dotar de los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
Un sistema de gestión medioambiental es el marco o el método de trabajo que

sigue una organización con el objeto de conseguir, en primera fase, y de mantener
posteriormente, un determinado comportamiento de acuerdo con las metas que se hubiere
fijado y como respuesta a unas normas, unos riesgos ambientales, y unas presiones tanto
sociales, como financieras, económicas y competitivas en permanente cambio. (Conesa,
op.cit., p. 61).
Por su parte Ludevid explica que el sistema de gestión medioambiental es una parte
del sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar
a cabo los objetivos establecidos y los principios de acción de una empresa con respecto al
medio ambiente (garantizando el cumplimiento de la normativa legal correspondiente),
extendiéndose a todas las actividades empresariales, bien de transformación, o comerciales
y de administración. (op.cit., p. 114)
En el sistema de gestión medioambiental deberían quedar definidos claramente los

mecanismos necesarios para que los objetivos que se han planteado, acordes con la política
de la empresa, puedan alcanzarse.
10
2. Sistemas de Gestión Medioambiental
Objetivos de los SGMA:
Los sistemas de gestión ambiental tienen como objetivo fundamental identificar,

controlar y prevenir los efectos medioambientales que la actividad de una organización
pueda causar sobre el entorno, en concordancia con los compromisos destinados a la mejora
continua de su operatividad, desde el punto de vista medioambiental y de la legislación
aplicable. Como objetivos específicos se pueden mencionar:
x Garantizar el cumplimiento de la legislación medioambiental tanto en el ámbito

local, regional, nacional e internacional.
x Fijar y promulgar los procedimientos operativos internos necesarios para alcanzar

los objetivos medioambientales de la organización empresarial.
x Identificar, interpretar, valorar y prevenir los efectos que la actividad produce sobre
el medio ambiente, analizando y gestionando los riesgos en los que la organización
empresarial incurre como consecuencia de aquéllos.
x Presupuestar y asignar los recursos necesarios y la cualificación del personal

requerido, asegurando al mismo tiempo su disponibilidad cuando y donde fuese
necesario.
x Informar acerca del comportamiento en materia de medio ambiente.
Características:
A pesar de que cada sistema será diferente, según la estructura y particularidades de

cada empresa y de la actividad que desarrolla, se pueden establecer tres características
comunes a todos ellos:
x Ser completos: Deben cubrir las actividades que se realizan en la empresa,

evitando lagunas o vacíos.
x Ser explícito y de fácil comprensión: Todos los implicados deben conocer y

comprender claramente su papel y sus responsabilidades.
11
x Ser abierto: El proceso de mejora es continuo, con lo que el sistema debe
permitir cambios sobre la marcha, siempre que se detecten irregularidades,
vacíos o disfunciones.
Bases de sustentación:
Las bases sobre las cuales se sustenta la implantación de un SGMA, se pueden

resumir en:
1. Ser considerada como un factor clave del éxito empresarial.
2. Crear y mantener una comunicación efectiva con las partes interesadas, tanto
internas y externas.
3. Determinar exigencias legales y aspectos medioambientales asociados a

actividades, productos y servicios.
4. Implicar a la Dirección y al personal con un reparto claro de responsabilidades

técnicas y personales.
5. Realizar una planificación medioambiental según el ciclo de vida de los productos

o procesos.
6. Dotarse de medios y recursos adecuados y suficientes.
7. Evaluar la eficacia, eficiencia y economía medioambiental contrastando la

política medio ambiental con los objetivos y metas.
8. Auditar, revisar e identificar.
9. Estimular la adopción de un SGMA por parte de subcontratistas, proveedores y

clientes, en una cadena de valor extendida a través del ciclo de vida de los
productos.
Principios rectores:
Frente a las exigencias ambientales, la empresa puede responder de tres maneras: (a)
oponiéndose a todas las leyes de protección ambiental, (b) acatando únicamente lo que es
12
imposible eludir, o bien, (c) dando a los temas ambientales una importancia relevante, al
igual que otros aspectos claves de la gestión empresarial.
Esta última opción reconoce la conveniencia de integrar la variable ambiental en

todos los mecanismos de decisiones empresariales, lo que supone, anticiparse a todas las
exigencias, por una parte, y por otra, aprovechar una oportunidad de minimizar los costos
derivados de la gestión de los residuos, ahorrar costos mediante un menor consumo de
recursos, incrementar la calidad y la productividad y conseguir la total aceptación política y
social de la actividad desarrollada. (Conesa, op.cit. p. 62).
Los sistemas de gestión del medio ambiente varían enormemente tanto en

procedimiento como en complejidad, pero como norma general se puede decir que, cuanto
más importantes son para una organización unos resultados ambientales concretos, más se
precisa de un sistema formal de gestión medioambiental, que para poder lograr los
resultados esperados deberá regirse por los siguientes principios:
x Cumplimiento de las normas legales y de la política ambiental de la empresa.
x Unidad de gestión del medio ambiente.
x Elaboración de procedimientos operativos.
x Evaluación del impacto ambiental.
x Ahorro de recursos.
x Prioridad a la prevención respecto a la corrección.
x Minimización de residuos en origen, y si es posible reciclado.
x Vigilancia, control y registro de los impactos ambientales mediante la ejecución

de auditorías medioambientales y planes de vigilancia ambiental.
x Formación e información interna y externa.
Etapas de un Sistema de Gestión Ambiental
Siguiendo el contenido de la Norma ISO 14001:2004 (pp.19-28), complementado

con las propuestas de Llena (op.cit., pp.146-168) Segoviano (op.cit., pp.48-63) y Conesa
13
(op.cit. pp.61-72), la implantación de un sistema de gestión que incorpore la variable
medioambiental debe tener en cuenta los siguientes pasos:
x Definir la política en cuanto a la protección del medio ambiente.
x Confeccionar planes y diseñar estructuras para convertir tales políticas en
acciones.
x Establecer criterios de cuantificación y medición.
x Mantener permanentemente informados a los propietarios, a los trabajadores,
al gobierno y otros grupos de interés, de los logros alcanzados.
x Crear una acción gerencial, con gestión y supervisión de los resultados
alcanzados.
A. Definición de la Política Medio Ambiental
La política medioambiental es la declaración por parte de la organización, de sus

intenciones, objetivos generales y principios de acción relacionados con su
comportamiento medio ambiental. El propósito principal de adoptar una política
medioambiental es servir de guía para acciones futuras que puedan ocasionar algún
impacto en el entorno (Gray et.al., 1993, p. 82).
Según la ISO 14001, la política medioambiental debe ser definida por la alta
dirección, con especial referencia al compromiso de la misma en la protección del
medio ambiente, la prevención de la contaminación y la mejora continua.
El propósito de la política ambiental es el proveer una guía clara para el desarrollo

de planes y programas en todas las partes de la organización. La política no debe
expresar simplemente el deseo de cumplir con los estándares legales, debe de
apuntar a metas mucho más elevadas a las demandas sociales e incluir una
descripción de cómo se van a alcanzar.
Es recomendable que la política medioambiental establecida se articule por escrito,

lo que facilitará la claridad de la misma y su divulgación a lo largo de todos los
14
estamentos de la empresa, y a las otras partes interesadas. Al existir un documento
de referencia el compromiso de la dirección es superior y, además, se tienen
claramente establecidos los objetivos en materia ambiental.
Una buena política no tendría sentido si no va acompañada de un programa de

gestión eficaz que asegure su cumplimiento y la declaración de principios y el
establecimiento de unos objetivos generales no sirven de nada si no se cumplen.
Requisitos de la Política Medioambiental Según ISO 14001:
9 Debe ser apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos

medioambientales de las actividades, productos o servicios de la
empresa.
9 Debe incluir el compromiso de mejora continua y de prevención de la

contaminación.
9 Debe cumplir con la legislación y reglamentación medioambiental

aplicable, y con otros requisitos y acuerdos suscritos.
9 Debe proporcionar el marco para establecer y revisar los objetivos y

metas medioambientales.
9 Debe estar documentada, implantada, mantenida al día y ser comunicada

a todos los empleados.
9 Debe estar a disposición del público.
El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la
entidad, pero sobre todo de la alta dirección, ya que es la encargada de establecer,
comunicar y supervisar la gestión a todos los niveles de la empresa.
B. Planificación del sistema
Para realizar la planificación medioambiental, las organizaciones deben identificar

los aspectos medioambientales de sus actividades, productos o servicios,
especialmente aquéllos que pueden tener impactos significativos en el entorno. Las
15
organizaciones deben realizar una revisión inicial para establecer su situación actual
relativa al medio ambiente. De esta forma, podrán considerar todos los aspectos
medioambientales que le pueden afectar, como base para el sistema que se pretende
establecer.
Tareas de la Planificación Medioambiental:
9 Revisión inicial o identificación de aspectos medioambientales.
9 Identificar y tener accesibles requisitos legales y de otro tipo.
9 Establecer y documentar objetivos y metas medioambientales.
9 Elaboración del programa medioambiental.
Revisión inicial o identificación de aspectos medioambientales
Los aspectos medioambientales son elementos de las actividades, productos

o servicios de una organización que puede interactuar con el ambiente. El
control e influencia sobre los aspectos ambientales de los productos
suministrados pueden variar significativamente, dependiendo de la situación
de mercado, de la organización y de sus proveedores. Una organización que
es responsable del diseño de su producto puede influir significativamente en
estos aspectos. Por ejemplo, cambiando las especificaciones de un solo
material de entrada, se puede estar presionando a los proveedores, que
necesitan suministrarlo, para que se adapten a las nuevas exigencias,
teniendo pocas opciones para elegir. En esta fase se deberían considerar los
aspectos generados por las actividades, así como por los productos y
servicios ofrecidos por la organización, esto abarca la revisión de:
16
x diseño y desarrollo de productos y procesos;
x extracción y distribución de materiales y recursos naturales;
x materiales de envasado, embalaje y etiquetado
x medios de transporte y almacenamiento;
x desempeño ambiental y prácticas de contratistas y proveedores;
x gestión de residuos;
x distribución, uso y fin de la vida útil de los productos; y
x impactos asociados con biodiversidad.
Aunque no hay un solo enfoque para identificar aspectos ambientales, el

enfoque seleccionado podría considerar, por ejemplo:
a) emisiones a la atmósfera;
b) vertidos al agua;
c) descargas al suelo;
d) uso de materias primas y recursos naturales;
e) uso de energía;
f) energía emitida, por ejemplo, calor, radiación, vibración;
g) residuos y subproductos; y
h) propiedades físicas, por ejemplo, tamaño, forma, color, apariencia.
Identificar y tener accesibles requisitos legales y de otro tipo.
Las entidades deben tener identificados y accesibles los distintos requisitos,

tanto legales como de otro tipo, que son aplicables a sus aspectos
ambientales. Estos pueden incluir:
a) requisitos legales nacionales e internacionales;
b) requisitos legales locales;
c) otros acuerdos y pactos tales como:
17
9 acuerdos con autoridades públicas;
9 acuerdos con clientes;
9 directrices no reglamentarias;
9 principios o códigos de práctica voluntarios;
9 etiquetado ambiental voluntario o responsabilidad extendida sobre el
producto;
9 requisitos de asociaciones comerciales;
9 acuerdos con grupos de la comunidad u organizaciones no
gubernamentales;
9 compromisos públicos de la organización o de su organización
matriz;
9 requisitos corporativos de la compañía.
Establecer y documentar objetivos y metas medioambientales
Tras conocer los aspectos y los requisitos, se pueden establecer y

documentar los objetivos y metas medioambientales para todas las funciones
y niveles relevantes de la organización. Éstos estarán enmarcados dentro de
la política medioambiental fijada y tendrán en consideración, tanto los
aspectos y requisitos anteriores, como las opciones tecnológicas y requisitos
financieros, operacionales y de negocio.
Un objetivo ambiental es un fin medioambiental de carácter general, que

tiene su origen en la política medioambiental, que una organización se marca
a sí misma, que está cuantificado siempre que sea posible. Un ejemplo de
objetivo puede ser: reducir las emisiones de CO2.
Para el logro de los objetivos medioambientales se deben adoptar medidas

que conduzcan al cumplimiento de cuatro exigencias básicas:
1. Primar actuaciones preventivas sobre las correctivas.
2. Si hay que corregir las agresiones al medio ambiente, hacerlo
preferiblemente en la fuente.
18
3. En caso de no ser posibles los métodos preventivos, resarcir los daños e
internalizar sus costos, bajo el principio de que “quien contamina paga”.
4. Mantener un alto nivel de protección ambiental de acuerdo con el
ordenamiento jurídico.
Una meta ambiental es un requisito de desempeño detallado, cuantificable

cuando sea práctico, aplicable a la organización o a parte de la misma, que
surge de los objetivos ambientales y que necesita ser establecida y alcanzada
con el fin de lograr esos objetivos. Un ejemplo de meta puede ser: lograr un
descenso de las emisiones de CO2 del 30 %, en un período de 5 años.
Elaboración del programa medioambiental
Por último, es preciso que en la fase de planificación se elabore un programa

medioambiental que conduzca al logro de los objetivos y metas fijados. El
mismo es fundamental para la correcta implantación del sistema de gestión
medioambiental y debería contener el modo de conseguir los objetivos y
metas, incluyendo la asignación de responsabilidades en las distintas
funciones y niveles relevantes de la organización, así como los recursos
requeridos y el calendario de actuaciones.
El programa debería incluir, cuando sea apropiado y práctico,

consideraciones sobre las etapas de planificación, diseño, producción,
comercialización y disposición final. Esto puede llevarse a cabo tanto para
las actividades, productos o servicios actuales como para los nuevos. En el
caso de los productos, puede tratar el diseño, los materiales, los procesos de
producción, la utilización y la disposición final. Para las instalaciones o
modificaciones significativas de los procesos, puede tratar sobre la
planificación, el diseño, la construcción, la puesta en servicio, el
funcionamiento y, en el momento apropiado que determine la organización,
el cese de la actividad.
Cuando una organización considere sus opciones tecnológicas, debería
19
considerar el uso de las mejores técnicas disponibles, cuando sea
económicamente viable, eficiente desde el punto de vista de los costos, y se
juzgue apropiada.
La referencia a los requisitos financieros de la organización no significa que

las organizaciones estén obligadas a emplear metodologías para la
contabilidad de costos ambientales. En este sentido, parece lógico este
planteamiento ya que en las actuaciones relacionadas con el medio ambiente
no deberían primar aspectos económicos sobre los de tipo netamente
ecológico. No obstante, en el mundo de la empresa es imprescindible la
realización de los análisis económicos oportunos para evitar situaciones de
dificultad financiera, por lo que las propias entidades utilizarán las
metodologías que consideren necesarias.
El proceso de la introducción de tecnologías y procedimientos limpios debe

ser un proceso continuo dentro de la compañía. Esto la llevará a una posición
competitiva y a mantener un alto estándar de desempeño ambiental. La tarea
de construir programas de gestión ambiental dentro de las compañías
requiere, por lo tanto, de un entrenamiento especial de personal clave.
C. Implantación y funcionamiento
De acuerdo con la norma ISO 14001, para una correcta implantación y un buen
funcionamiento del sistema se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
9 Estructura y responsabilidades.
9 Formación, sensibilización y competencia profesional.
9 Comunicación.
9 Documentación del sistema de gestión medioambiental.
9 Control operativo y de la documentación.
20
a) Estructura y responsabilidades:
Para lograr el éxito en la implantación de un sistema de gestión

medioambiental, es necesario el compromiso de toda la organización por lo
que es conveniente considerar las siguientes tareas:
9 Definir claramente y documentar las funciones y responsabilidades

relativas al medio ambiente en todos los niveles de la organización.
9 Proporcionar los recursos necesarios para la implantación y control del

sistema, tanto recursos humanos y conocimientos, como recursos
tecnológicos y financieros.
9 Nombrar un responsable que coordine todo el sistema y supervise la

implantación y revisión regular del sistema, así como informar a la
dirección de la empresa del funcionamiento del mismo.
Aun cuando existe un responsable, la implantación de un SGMA involucra a

diferentes unidades organizativas, en la estructura funcional u organizativa,
de la empresa. Algunos ejemplos de estas responsabilidades relacionadas
con la gestión medioambiental se presentan en el cuadro Nº 7.
En definitiva, prácticamente todas las funciones y divisiones de la entidad,

deben asumir una cuota de responsabilidad para que el funcionamiento del
sistema de gestión medioambiental se desarrolle de forma eficaz.
b) Formación, sensibilización y competencia profesional:
Todos los trabajadores cuyo trabajo pueda tener un impacto significativo

sobre el medio ambiente deben recibir la formación requerida, además de
poseer la competencia profesional adecuada, en base a su educación,
formación o experiencia. En este sentido, la organización debe examinar las
necesidades de formación y dotar los medios para paliar las posibles
deficiencias.
Es conveniente establecer programas de formación continua dirigidos tanto a
21
la dirección, como al resto del personal, sobre todo cuando se implanta el
sistema o cuando se incorporan nuevos empleados.
La organización ha de sensibilizar a sus recursos humanos informándoles

sobre la importancia de cumplir las políticas y procedimientos
medioambientales, de considerar los impactos medioambientales actuales o
potenciales de sus actividades, los beneficios de un mejor comportamiento,
así como su implicación y responsabilidad en el cumplimiento de la política
y procedimientos establecidos, y las consecuencias potenciales por el
incumplimiento de los procedimientos fijados.
c) Comunicación
Es importante definir y mantener procedimientos para la comunicación de

todo lo relativo a las implicaciones medioambientales. Esta comunicación
puede ser de dos tipos:
9 La comunicación interna entre las distintas funciones y niveles dentro de

la compañía.
9 La comunicación con los agentes externos interesados.
La norma ISO 14001 hace especial mención a la necesidad de la

comunicación con las partes externas interesadas, sobretodo con las
autoridades públicas con respecto a los planes de emergencia y otros asuntos
relevantes. En general, la información relacionada con el comportamiento
medioambiental en la empresa se produce:
a) A petición de Organismos Administrativos (evaluaciones de impacto

preceptivas, permisos y autorizaciones, declaraciones anuales de
vertidos, comunicaciones a cuencas hidrográficas, etc.).
b) Información voluntariamente suministrada a empleados, accionistas,

público en general, proveedores, clientes, así como también por
publicidad o eco marketing. Suele incluir información cualitativa y
22
cuantitativa, y busca la comprensión o revelación de las actuaciones
empresariales respecto al medio ambiente.
c) En las cuentas anuales, mediante el reflejo los activos, pasivos, ingresos

y gastos relacionados con la actuación medioambiental.
d) Documentación
Es preciso que tanto los objetivos, como los planes, el programa y las
distintas responsabilidades e interrelaciones que surgen del sistema, que
estén documentados y actualizados de forma continua, sólo así podrá
ejecutarse con efectividad y eficacia la gestión medioambiental. En este
sentido, sería conveniente, y hasta necesario, establecer un manual y una
documentación que describan el sistema de gestión medioambiental y que
sirvan como referencia para la implantación y mantenimiento del mismo.
La información derivada del sistema debe plasmarse por escrito y/o en

formato electrónico para describir los elementos básicos del sistema de
gestión medioambiental y su interacción, así como para orientar sobre la
documentación de referencia de las partes específicas del sistema.
El alcance de la documentación del sistema de gestión ambiental puede ser

diferente de una organización a otra, dependiendo de:
a) su tamaño, del tipo de organización, de sus actividades, productos o

servicios;
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones;
c) los recursos tecnológicos y
d) la competencia del personal.
Algunos ejemplos de documentos incluyen:
9 las declaraciones de la política, objetivos y metas;
9 información sobre aspectos ambientales significativos;
23
9 actuaciones destacadas;
9 procedimientos;
9 información del proceso;
9 organigramas;
9 normas internas y externas;
9 planes de emergencia en el sitio; y
9 registros.
Cualquier decisión para documentar los procedimientos se debería basar en

aspectos tales como:
9 las consecuencias de no hacerla, incluidas las que tiene para el medio

ambiente;
9 la necesidad de demostrar el cumplimiento con los requisitos legales

y con otros requisitos que la organización suscriba;
9 la necesidad de asegurarse de que la actividad se realiza en forma

adecuada y coherente;
9 las ventajas de hacerla, que pueden incluir una implementación más

fácil, a través de comunicación y formación, un mantenimiento y
revisión más fáciles, un menor riesgo de ambigüedad y desviaciones,
así como la capacidad de demostración y visibilidad;
e) Control operativo y de la documentación:
El control de la documentación es importante para el buen funcionamiento

del sistema. Se tienen que establecer procedimientos para asegurar que
pueda ser localizada, sea examinada, revisada y aprobada por el personal
competente, y que sea actualizada retirando la información obsoleta. No
obstante, la atención principal de la organización debería estar dirigida hacia
la implementación eficaz del sistema de gestión ambiental y hacia el
24
desempeño ambiental, no en un sistema complejo de control de la
documentación.
Igualmente es necesario el establecimiento de un control de las operaciones

cotidianas, mediante la planificación de las actividades asociadas a aspectos
medioambientales significativos, con el fin de asegurar que se desarrollan
bajo las condiciones especificadas. Esta planificación debe incluir:
9 Los procedimientos para ocasiones en las que su ausencia podría causar

desviaciones de la política, objetivos o metas medioambientales.
9 Los criterios operacionales en los procedimientos.
9 Los procedimientos medioambientales relativos a los bienes y servicios

utilizados por la entidad, comunicando los procedimientos y requisitos
aplicables a los proveedores y subcontratistas.
La norma ISO 14001 plantea la necesidad de establecer procedimientos para cubrir

accidentes potenciales y situaciones de emergencia, y para prevenir y reducir los
impactos asociados a los mismos. Estos procedimientos deben ser comprobados
periódicamente, examinados y revisados, sobre todo después de que ocurran
accidentes o emergencias.
D. Comprobación y acción correctora
Una vez que ya se ha identificado qué se va a controlar y dónde, se deben redactar

por escrito los procedimientos que expliquen cómo hacerlo. Las principales tareas
de esta etapa son:
9 Seguimiento, medición y conformidad;
9 Mantenimiento y actualización de los registros y
9 Programa de auditoría del sistema de gestión medioambiental.
a) Seguimiento, medición y conformidad. En primer lugar se tiene que

elaborar un sistema de medición y registro de las actuaciones
25
medioambientales. Esto será lo que permita el seguimiento, a objeto de
verificar cómo funciona el sistema, ejercer los controles operativos y
verificar la conformidad de las actuaciones con los objetivos y metas
medioambientales. También se establecerá un procedimiento documentado
para realizar una evaluación periódica del cumplimiento de la legislación y
reglamentación que sea aplicable.
Además, es preciso establecer y mantener procedimientos documentados que

definan responsabilidades para el control e investigación de las no
conformidades, así como para las acciones correctivas o preventivas
necesarias. En este sentido, la organización debe considerar las siguientes
tareas para cada actividad o sector de actividad en el proceso de verificación:
9 Identificar y documentar los datos a verificar.
9 Especificar y documentar los procedimientos de verificación.
9 Establecer y documentar los criterios de aceptación y las acciones a

seguir si los resultados no son positivos.
9 Evaluar y documentar la validez de la información previa a la

verificación, cuando se detecta un fallo en el funcionamiento de los
sistemas de verificación.
b) Mantenimiento y actualización de registros
La organización debe establecer y mantener al día procedimientos para

identificar, conservar y eliminar los registros medioambientales generados
en la implantación y funcionamiento del sistema de gestión medioambiental.
Estos registros deben ser legibles, identificables y deben poder relacionarse
con los elementos implicados. Debe existir un procedimiento para su
identificación, mantenimiento y disposición cuando sea necesario.
Los registros ambientales pueden incluir, entre otros:

a) registros de los aspectos ambientales significativos;
26
b) registros de los requisitos legales aplicables;
c) registros de inspección, mantenimiento y calibración;
d) registro de seguimiento de procesos;
e) registros de pruebas de preparación ante emergencias;
f) información sobre desempeño ambiental;
g) informes sobre incidentes;
h) registro de quejas;
i) registros de formación;
j) registros pertinentes sobre los contratistas y proveedores;
k) resultados de auditorias;
l) resultados de las revisiones por la dirección;
m) decisiones sobre comunicaciones externas;
n) registros de las reuniones en materia ambiental;
o) registros de cumplimiento legal; y
p) comunicaciones con las partes interesadas.
Sin embargo, es preciso tener especial cuidado con la información

confidencial.
c) Auditoría medioambiental
La organización tendrá que desarrollar programas y procedimientos para la

realización periódica de auditorías que permitan evaluar el sistema de
gestión medioambiental con el objetivo de:
9 determinar si cumple con los planes establecidos y si ha sido implantado

y mantenido de forma correcta, y
9 suministrar información sobre los resultados de las auditorías a la

dirección para que pueda revisar la efectividad del sistema.
Por tanto, además de valorar la conformidad de las actividades realizadas, la
27
auditoría medioambiental también puede sugerir medidas correctivas de los
problemas medioambientales detectados o simplemente indicar las
características del problema y solicitar su solución. Es importante fijar un
calendario de auditorías que incluya una lista del momento en que se va a
auditar cada una de las partes del sistema de gestión.
E. Revisión por la dirección
Por último, la dirección de la empresa debe revisar el sistema a intervalos definidos

y regulares para analizar su efectividad y adecuación, y mantener la mejora
continua. El gráfico Nº 1 corresponde al ciclo de mejora continua, que presenta
AENOR en las normas ISO 14001:2004, el cual está de acuerdo con el ciclo PDCA.
MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL PARA LA NORMA

ISO 14001:2004
Gráfico Nº 1
Fuente: AENOR (2004, p. 29)
Esta revisión debe atender a la eventual necesidad de cambios en la política, los

objetivos y otros elementos del sistema de gestión medioambiental, con base en los
28
resultados de las auditorías, los informes sobre nuevos requisitos y regulaciones y
demás información necesaria para la evaluación, así como las circunstancias
cambiantes y al compromiso de mejora continua.
El alcance de esta revisión debe incluir a toda la organización, sus actividades,

productos y servicios. Igualmente, se deben aplicar procesos de revisión de dichos
objetivos para actualizarlos a las nuevas circunstancias y exigencias en busca de la
mejora continua.
Es preciso que los resultados, conclusiones y recomendaciones de la revisión se

documenten para presentarlos a la dirección y, así, pueda tomar las decisiones
oportunas.
Los SGMA en la estructura organizativa
Para que un sistema de gestión ambiental cumpla con sus objetivos y funciones debe
estar plenamente integrado en todos los estamentos de la organización empresarial. Cada
departamento de la empresa o actividad, debe de ser consciente no sólo de su operatividad y
funcionalidad en materia medioambiental, sino también de la función de los otros
departamentos en la materia. Dicho de manera sucinta, cada elemento de la empresa debe
conocer los cometidos medioambientales de todos los escalones del organigrama, con
carácter general, y los suyos propios en profundidad, con carácter particular.
A título de orientación, a continuación, en el cuadro Nº 1, se expone una serie de

funciones que deberían ser asumidas por los distintos estamentos de la empresa.
FUNCIONES AMBIENTALES DE DIFERENTES UNIDADES ORGANIZATIVAS
Unidad Organizativa Función Ambiental

1. Establecimiento de las políticas, programas y los objetivos del SGMA.
Dirección General 2. Revisión y modificación, si procede, los mismos.
3. Implantación del SGMA.
4. Control del cumplimiento del SGMA.
5. Control de la eficacia y eficiencia del SGMA.
6. Concienciación y sensibilización del personal
29
1. Diseño de un plan de formación y sensibilización en temas
Recursos Humanos medioambientales, y su seguimiento.
2. Comunicación efectiva y adecuada de los temas ambientales.
3. Análisis y diseño de los procedimientos con que cuenta la empresa para
garantizar la seguridad y la higiene en el trabajo.
4. Definir los límites de las obligaciones individuales y sociales.
5. Diseño de un plan y una metodología para el reclutamiento de personal.
1. Gestión de la producción e inventarios evitando excedentes que pueden
acabar como residuos.
Departamento de 2. Establecimiento de mejoras en los sistemas de seguridad.
Producción 3. Consideración de la calidad ambiental como parámetro fundamental de la
calidad total.
4. Introducción de tecnologías limpias.
5. Diseño de mejoras en los procesos de producción y prácticas tendentes a
la minimización de recursos consumidos y residuos producidos.
6. Reutilización o reciclaje de los elementos contaminantes.
7. Diseño y producción de envases ecológicos.
Departamento de 9 Diseño de un plan de mejora de la gestión y conservación de las
Mantenimiento instalaciones que evite la agresión al medio ambiente asociada al
funcionamiento de las plantas productivas.
Departamento de 9 Diseño de programas de I + D con el objetivo de desarrollar productos y
Investigación y Desarrollo procesos que generen la mínima cantidad de residuos con la composición
más inocua posible.
Departamento de 1. Desarrollo y actualización de los procedimientos de contabilidad que
Contabilidad y Finanzas permitan la identificación de costos y beneficios relativos a la gestión
medioambiental.
2. Diseño de los proyectos de actuación, de forma completa y global,
cuidando al máximo el equilibrio económico entre las condiciones
técnicas y los flujos financieros, evitando los costos ineficientes.
3. Obtención de beneficios por una vía ecológicamente correcta.
4. Planificación y realización de las inversiones necesarias para llevar a cabo
la gestión ambiental.
5. Cálculo de ingresos, directos e indirectos, y reales y ficticios (costos
cesantes), imputables a la gestión ambiental.
30
Departamento Comercial 1. Considerar las preferencias y exigencias de los clientes y consumidores
en materia de medio ambiente.
2. Diseño de un plan de proveedores, cuyas materias primas incluidas en el
proceso de la actividad minimicen los impactos ambientales.
3. Incremento del prestigio de la empresa, potenciando la figura de
protección del medio ambiente y adquiriendo una imagen ecológica.
4. Diseño de un plan de concienciación ciudadana que aumente la
sensibilidad y actitud positiva por los productos obtenidos bajo
procedimientos que no impliquen riesgos ambientales.
Departamento de 9 Aumento de la seguridad en el transporte y distribución de productos, de
Transporte manera que se minimice el riesgo ambiental que éstos implican.
Departamento Jurídico 1. Evaluación y alerta inicial de los aspectos jurídicos – reglamentarios.
2. Evaluación de las responsabilidades existentes.
3. Verificación del cumplimiento de los estándares medioambientales
(seguridad de cumplimiento o revisión).
4. Cálculo del riesgo que se corre al infringir la legislación.
5. Facilitar relaciones con las diversas Administraciones.
6. Planificar las emergencias.
7. Prever la natural evolución de la normativa y la disminución de los
límites permisibles (estándares).
Departamento de 1. Apoyo y asesoramiento a la dirección general para fijar la política, los
Medio Ambiente programas y el sistema de gestión ambiental.
2. Apoyo y asesoramiento a otros departamentos en temas ambientales.
3. Cooperación con el departamento comercial fijando y potenciando el
marketing de ventas en el aspecto ecológico.
4. Cooperación con el departamento jurídico, estableciendo la línea de
defensa en temas medioambientales.
5. En las empresas con una cierta entidad, es recomendable la existencia de
la figura del gestor de medio ambiente que, a tiempo total o compartido
según el tamaño de aquellas, asume la responsabilidad de la coordinación
de la gestión medioambiental. Junto con los responsables de las áreas
tecnológicas y de marketing, componen lo que modernamente se conoce
como el triángulo de la innovación de la empresa.
Cuadro Nº 1
Fuente: Elaboración Propia
31
Beneficios derivados de la implantación de los SGMA
Una vez estudiados los aspectos fundamentales de la implantación, funcionamiento

y control de los SGMA, se puede afirmar que estos se pueden convertir en una oportunidad
de negocio, que en la mayoría de los casos supone la optimización de los recursos, una
disminución en la producción de desechos, residuos y emisiones, y aumenta la eficiencia
empresarial. A continuación se presenta un detalle de los beneficios potenciales de un
SGMA:
Ámbito Legal:
9 Ordena y facilita el cumplimiento de las obligaciones formales y materiales exigidas

por la legislación medioambiental aplicable y su adaptación a posibles cambios.
9 Reduce los riesgos de incumplimiento de la normativa legal y de daños al medio

ambiente como consecuencia de lo cual:
. Evita multas y sanciones.
. Evita demandas judiciales.
. Evita costos judiciales.
. Reduce los riesgos de demandas de responsabilidades civiles y penales.
. Evita posibles pleitos por competencia desleal.
Ámbito de Inversiones y Costos Medioambientales:
9 Permite optimizar las inversiones y costos derivados de la implantación de medidas

correctoras.
9 Facilita el acceso a las ayudas económicas de protección ambiental.
9 Reduce los costos derivados de la no gestión:
. No calidad en la gestión medioambiental.
. Tasas y cánones.
. Sanciones.
32
. Consumo excesivo de recursos.
. Accidentes e incidentes.
. Limpiezas, descontaminaciones, restauraciones, indemnizaciones, etc. derivados

de efectos ambientales o de efectos históricos
9 Reduce la probabilidad de incurrir en costos derivados de la actuación de terceros en

oposición a efectos contaminantes de las propias operaciones.
9 Reduce las primas de seguros de responsabilidad civil relativos al impacto ambiental.
Ámbito de Producción:
9 Permite mejorar y optimizar los procesos productivos por favorecer:
. El control y el ahorro de las materias primas.
. La reducción del consumo de energía.
. La reducción del consumo de agua.
. El aprovechamiento y minimización de los residuos.
. El control y la eficacia de los procesos.
9 Permite optimizar la incorporación de nuevas tecnologías y desarrollos.
9 Permite reducir los costos de producción.
Ámbito de Gestión:
9 Integra la gestión medioambiental en la gestión de la empresa.
9 Potencia la creación de un clima interno que favorece la cohesión de la organización
por:
. Incrementar el prestigio y la confianza de la Dirección entre los trabajadores.
. Fomenta la creatividad y la participación del personal a todos los niveles.
9 Afianza y se complementa con otros sistemas de gestión:
. Calidad,
. Seguridad e higiene,
. Seguridad industrial,
. Comunicación e información.
33
Ámbito Financiero:
9 Aumenta la confianza de los legisladores, accionistas, inversores y compañías de
seguros.
9 En las operaciones de adquisición, reduce los riesgos de asumir responsabilidades
derivadas de las actuaciones y actividades de anteriores propietarios.
Ámbito de comercialización (marketing):

9 Refuerza las estrategias de diferenciación de productos, como, por ejemplo, obtención
de etiquetas ecológicas.
9 Permite la adaptación a nuevas exigencias del mercado.
9 Puede facilitar el aumento de la cuota de mercado y el incremento de los márgenes
comerciales.
9 Puede facilitar inversiones, mejorar el control de costos y abrir oportunidades de
diversificación y adquisición de otras empresas.
9 Posibilita la participación en nuevas oportunidades de negocio y el desarrollo de
tecnologías y productos.
Ámbito de Imagen
9 Mejora la imagen activa interna y externa de la empresa, facilitando:
. La integración con su entorno.
. La credibilidad ante las partes interesadas.
. La participación en desarrollos legislativos.
3. Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Social Empresarial

Desarrollo Sostenible
El concepto universal de desarrollo sostenible (o desarrollo sustentable) se concreta

en 1987, en el informe Nuestro Futuro en Común” o informe Brudlandt como aquel que
satisface las necesidades presentes sin poner en peligro la capacidad de generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades.
34
En los últimos años, tras más de treinta años de presión por un comportamiento
ambientalmente responsable y de extensión de la conciencia ecologista, el concepto de
sostenibilidad, aparece con fuerza como un nuevo paradigma que ha penetrado, con diversa
profundidad y resultados, los ámbitos políticos, sociales, académicos, cultural y
económicos, siendo su función guiar las acciones humanas hacia la conservación de la
naturaleza para futuras generaciones. En el cuadro Nº 2 se resumen los principales
acontecimientos que han marcado la evolución del compromiso con el desarrollo
sostenible, se preparó el cuadro Nº 2
EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO CON EL DESARROLLO SOSTENIBLE
Año Acontecimiento
1972 Creación del Programa MAB (Hombre y Biosfera) de la UNESCO

Programa de investigación en el campo de las ciencias naturales y sociales para la conservación
de la biodiversidad y la mejora de las relaciones entre el hombre y su entorno.
1972 Se publica el informe "Los límites del Crecimiento, presentado en el Club de Roma
1972 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano (Estocolmo, Suecia)
Primera manifestación por parte de los gobiernos mundiales, de la preocupación por las
consecuencias de la economía sobre el medio ambiente, especialmente en los países
industrializados. Este evento contó con la representación de 113 estados.
Se crea el Programa de Naciones Unidas para el Medio ambiente (PNUMA)
1976 I Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat). (Vancouver,
Canadá)
Debate internacional sobre la distribución espacial de la población urbana y rural en el planeta,
ante el reto del crecimiento demográfico mundial. Surge la Declaración de Vancouver sobre
Asentamientos Humanos
1980 I Estrategia Mundial para la Conservación (IUCN)

Con la colaboración del Programa de las Naciones Unidas para el Medio ambiente (PNUMA) y el
World Wildlife Fund (WWF). Se adopta un plan a largo plazo para conservar los recursos
biológicos del planeta. Aparece por primera vez, de manera formal, el concepto "desarrollo
sostenible".
1983 Se crea la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo.
35
1987 La Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, publica el informe "Nuestro Futuro
Común", conocido como el Informe Brundlandt, donde se insiste en la interdependencia global y
la relación existente entre medio ambiente y economía, y se concreta el concepto de desarrollo
sostenible. Representa la primera aparición de este concepto en un documento oficial.
1991 II Estrategia Mundial para la Conservación (UICN, PNUMA y WWIF): "Cuidamos la Tierra"
Estrategia más global que la formulada en la primera edición, fuertemente inspirada en el Informe
Brundlandt y pretende reforzar a todos niveles políticos y sociales la construcción de una sociedad
más sostenible.
1992 Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio ambiente y Desarrollo o Cumbre de la
Tierra (Rio de Janeiro, Brasil)
Foro Internacional que sirvió para abordar con nuevas perspectivas globales y de integración la
problemática ambiental del planeta y definió con más concreción el modelo de desarrollo
sostenible. Los 179 estados participantes aprobaron la Declaración de Rio, la Declaración de
Principios relativos a los Bosques, el Convenio sobre la Diversidad Biológica, el Convenio sobre el
Cambio Climático, y el Programa de las Naciones Unidas para el siglo XXI (Agenda 21).
La Agenda 21 hace una especial referencia en el papel que tienen que tener las autoridades
locales a la hora de afrontar el reto de la sostenibilidad y, en este sentido, insta a los gobiernos
locales iniciar procesos de Agenda 21 Local.
1994 I Conferencia Europea de Ciudades y Villas Sostenibles (Aalborg, Dinamarca)

Siguiendo los postulados de la Declaración de Río y del 5º Programa de la Unión Europea, 80
autoridades locales y 253 representantes de diferentes organismos internacionales firman la Carta
de Aalborg e instituyen la Campaña Europea de Ciudades y Villas Sostenibles con la finalidad
de impulsar la acción local por la sostenibilidad.
1996 II Conferencia de las Naciones Unidas sobre Asentamientos Humanos (Hábitat II).
(Estambul, Turquía)
Donde se adopta la Agenda Habitat, un plan de alcance global para unos asentamientos
humanos más sostenibles que pretende potenciar el papel de las autoridades locales en las
decisiones a escala internacional.
1997 19ª sesión especial de la Asamblea General de las NN.UU. (Rio 5) (Nueva York, , EUA)
Primera revisión de los objetivos establecidos por la Cumbre de Rio el 1992 y adopción del
Programa para la continuidad de la aplicación de la Agenda 21 de las Naciones Unidas. Se
insta los Gobiernos a acelerar el proceso de implantación de la Agenda 21 y a llevar los deberes
hechos para el encuentro de Rio+10
2000 I Foro Ambiental Mundial de ámbito Ministerial (Malmö, Suecia)

Donde luego de examinar repercusiones ambientales para el siglo XXI se adoptan compromisos
para contribuir más decididamente en el desarrollo sostenible, aprobando la Declaración de
Malmö.
2001 Estrategia de la Unión Europea para el Desarrollo Sostenible "Desarrollo Sostenible en

Europa para un mejor mundo" (Goteborg)
Establece una estrategia a largo plazo que combine las políticas para el desarrollo sostenible
desde el punto de vista ambiental, económico y social.
36
2002 VI Programa de Acción en materia de Medio ambiente de la UE (2001-2010): "Medio
ambiente 2010: nuestro futuro, nuestra elección"
Programa inspirado en el 5º Programa en Materia de Medio ambiente. Define las prioridades y los
objetivos ambientales para todo el territorio europeo hasta 2010 y detalla las medidas a adoptar
para contribuir a la aplicación de la estrategia europea en materia de desarrollo sostenible. Se
concentra en cuatro ámbitos de actuación prioritaria: cambio climático, biodiversidad, medio
ambiente y salud, y gestión sostenible de recursos y residuos. Cumbre Mundial sobre
Desarrollo Sostenible (Rio+10) (Johannesburgo)
Examen de los éxitos alcanzados en la aplicación de los resultados de la Conferencia de Rio y
revalidación de la adhesión de la comunidad mundial a los principios del desarrollo sostenible.
Cuadro Nº 2
Moneva y Lameda (2004) consideran que para lograr un desarrollo humano pleno,
es necesario no sólo satisfacer las necesidades del presente, sino también permitir a las
generaciones futuras que satisfagan las propias, lo que implica que a la hora de establecer
las relaciones empresa - sociedad hay que considerar tres dimensiones distintas:
x La dimensión económica, que propenda a un desarrollo económico armónico

expresado en términos de rentabilidad, de productividad y de capacidad
competitiva.
x La dimensión social, en un esfuerzo por evitar y reducir las desigualdades

sociales y que se expresa a través de indicadores tales como motivación y
satisfacción en el trabajo, las buenas condiciones de trabajo y la consecución de
un salario social que asegure una vida digna a los trabajadores, respeto a los
derechos humanos, responsabilidad de los productos, relaciones con la
comunidad; y
x La dimensión ambiental que permita legar un medio ambiente saludable y

equilibrado a las generaciones futuras, y que se manifiesta con indicadores tales
como el ahorro de materias primas, la reducción de emisiones contaminantes, la
minimización de residuos en su origen o el diseño de nuevos productos que
consideren estas nuevas variables.
En consecuencia el desarrollo sostenible o sustentable, tal y como se representa en

el gráfico Nº 2, supone que las organizaciones no deben centrar su esfuerzo gestor
37
únicamente en los aspectos económicos, sino también en la gestión medioambiental y
social.
EMPRESA Y DESARROLLO SOSTENIBLE
RESULTADOS
ECONÓMICOS
DESARROLLO
SOSTENIBLE
RESPETO AL
COMPROMISO
MEDIO AMBIENTE
SOCIAL
Gráfico No. 2
Fuente: Elaboración propia
Coincidiendo con este planteamiento, Ludevid (op.cit., pp. 15-16) afirma que las
empresas deberán intentar conseguir cada vez más un equilibrio de intereses entre tres
polos: el económico, el social y el ambiental; para optimizar los objetivos de la compañía,
unos objetivos en los que las dimensiones no estrictamente monetarias tendrán un papel
cada vez más importante; planteamiento que es coincidente con la definición de desarrollo
sostenible o sustentable, que implica el equilibrio entre los tres aspectos.
En consecuencia el desarrollo sostenible supone que las organizaciones no deben

centrar su esfuerzo gestor únicamente en los aspectos económicos, sino también en la
gestión medioambiental y social. De esta forma se responde al nuevo interés público que
comienza a emerger, especialmente como consecuencia del poder que las grandes
corporaciones están obteniendo en el proceso de globalización. Al respecto Guerra explica
que la tesis y el discurso que fundamental la propuesta del desarrollo sustentable, se
corresponde con una época en la cual la transformación de la sociedad en todos sus ámbitos
-político, económico, social, científico tecnológico y cultural- promueven relaciones de
poder distintas, redefinidas, en el contexto que se inaugura con la emergencia y asunción de
38
nuevos y diferentes roles para los actores tradicionales y los emergentes, a saber, el Estado-
nación, la gran empresa trasnacional y los movimientos ecologistas.
Responsabilidad Social Empresarial
El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) o Responsabilidad Social

Corporativa Empresarial (RSE) ha cobrado un gran auge en los últimos tiempos, esto se
evidencia en la nueva actitud de las grandes empresas que empiezan a reconocer la
necesidad de implantar criterios de sostenibilidad en su gestión, en algunos casos quizá
motivados por la obtención de una mejora en la imagen económico - financiera de la
entidad, pero en otros por un compromiso ético. Así la responsabilidad social ha pasado de
ser una actividad filantrópica a un elemento central de la estrategia de las empresas, que se
instaura desde su cultura corporativa.
Uno de los temas debatidos en la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible

celebrada en Johannesburgo, en septiembre de 2002, fue el de la RSE, compromiso que
vincularon con el desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad
de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a
través del empleo de buenas prácticas. Así este concepto se enlaza con el desarrollo
sostenible a través de la colaboración y coordinación con sus diferentes grupos de interés,
para mejorar la calidad de vida. (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001).
Las empresas son responsables ante el Estado, sus dueños o accionistas, sus
empleados, sus clientes, acreedores, proveedores, y ante todos aquellos amparados por una
causa legal, por las consecuencias de actos; por cuanto están obligadas a cumplir con todas
las disposiciones legales que le sean aplicables.
Una de las grandes responsabilidades que deben cumplir las empresas para ser
socialmente responsables, es la de mantenerse activas, rentables, compitiendo y
produciendo en el mercado, ya que cuando una empresa es rentable no sólo produce un
retorno para sus dueños o accionistas, sino que también genera consecuencias sociales
beneficiosas tales como nuevas oportunidades de empleo, provisión de bienes y servicios
valiosos para la sociedad, utilidades económicas que el Estado puede gravar y con el
39
producto de esos impuestos mantener a los empleados públicos trabajando, desarrollar la
infraestructura, el capital humano, proveer servicios de salud, seguridad social y otros
necesarios para mejorar el desarrollo nacional. El cierre de una empresa no es solamente un
problema del empresario, éste trasciende mas allá al generar una pérdida social
especialmente en la generación de empleos, estabilidad, credibilidad y confianza.
La AECA (2004b) define la responsabilidad social corporativa como el compromiso

voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio
ambiente, desde su compromiso social y un comportamiento responsable hacia las personas
y grupos sociales con quienes actúa. La atención ha de centrarse en la satisfacción de las
necesidades de los grupos de interés, a través de determinadas estrategias, cuyos resultados
deben ser medidos, verificados y comunicados adecuadamente.
Por su parte, en la Comisión de las Comunidades Europeas (2001) la define como el

proceso mediante el cual las empresas integran las inquietudes sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales diarias y en su interacción con sus grupos de interés, de
manera voluntaria.
La RSE va más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la

obtención de resultados exclusivamente económicos a corto plazo, supone un
planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de
toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyend a la obtención de ventajas
competitivas duraderas.
De allí que podría decirse que la responsabilidad social de la empresa consiste en

tener un desempeño tal que le permita mantenerse como empresa, asumiendo además
acciones de solidaridad social o de proyección hacia la comunidad -aun cuando no sea su
obligación hacerlo- creando valor para los diferentes grupos de interés, mediante unas
adecuadas relaciones, con una actuación transparente que precisa un esfuerzo para actuar de
forma abierta al intercambio, a la participación o a la co-gestión con sus empleados y la
comunidad.
Los principios sobre los cuales se basa la RSE presentan en el cuadro Nº 3
40
PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
ÁMBITO PRINCIPIO
Triple cuenta de
resultados Buen Gobierno
(económico, social y
ambiental)
Respeto a los derechos humanos

Social Actuar como buenos ciudadanos en la comunidad
Comunicación y transparencia en las prácticas sociales
Velar por la salud, la seguridad y el bienestar general de los
consumidores
Laboral
Condiciones y ambiente de trabajo satisfactorios
Políticas de formación y contratación de empleados
Motivar al personal a través de oportunidades de formación y
desarrollo
Velar por la salud, la seguridad y el bienestar general de los
empleados
Ambiental
Ser respetuosos con los recursos naturales y el medioambiente
Establecimiento de políticas medioambientales
Comercial
Calidad en las relaciones con los consumidores
Tratar a los clientes, socios y competidores con justicia y
honestidad
Cuadro Nº 3
Fuente: Adaptado de Comisión de las Comunidades Europeas (2001)
4. Un Ejemplo de Responsabilidad Social y Ambiental: Petrobras.
Petrobras es una compañía de clase mundial, con sede principal en Brasil, que
participa activamente y con la más alta tecnología en operaciones energéticas de
exploración, producción, transporte, refinación y comercialización y distribución de
petróleo y gas y sus derivados, así como la generación, transporte y distribución de energía
eléctrica. http://www.petrobras.com.ar/portal/site/PB-eInst/menuitem
41
Petrobras es la petrolera número 15 a nivel mundial, con un lugar asegurado entre
las principales empresas de energía en el mundo, está asociada a más de 75 compañías a
nivel internacional. Su energía se distribuye en el mundo. Además de su casa matriz,
ubicada en Río de Janeiro, y las operaciones de Brasil, tiene oficinas y actividades -en
forma directa- en países tan distintos como Angola, Argentina, Bolivia, Colombia, China,
Ecuador, Estados Unidos, Guinea Ecuatorial, México, Nigeria, Perú, Trinidad y Tobago, y
Venezuela. Además cuenta con el apoyo de representaciones comerciales en Amsterdam,
Nueva York y Japón.
Petrobras ha operado en el mercado internacional, por más de cincuenta años, con

una estructura consolidada que le permite abarcar todas sus actividades a nivel mundial
con un gran compromiso social y ambiental, con participación activa en más de 300
proyectos sociales. De acuerdo con esa concepción que guía a la Corporación y alineándose
con su política, que no se centra sólo en los productos, incorporó la figura de
“Ombudsman” o “defensor del pueblo que es el encargado de observar el cumplimiento de
los derechos humanos, del trabajo, del medio ambiente y las normas de transparencia de
acuerdo con los principios del Pacto Global firmado por la Corporación.
Su trabajo se basa en el respeto y reconocimiento de las personas y las tareas e

implica total confidencialidad. Supone una postura activa, buscando el diálogo y el acuerdo
y repercute en una ampliación de los canales que ya posee la Empresa. El Ombudsman no
tiene facultades de decisión pero su acceso a los distintos niveles de la estructura jerárquica
de la Compañía posibilita una fluidez en la comunicación.
¿Qué significa la Responsabilidad Social y Ambiental para Petrobras?
Para la corporación, ser una empresa socialmente responsable es una forma de

gestión que acompaña el crecimiento económico empresarial, con programas de acción que
generan valor ético, humano, social y ambiental, preservando los recursos para las
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la comunicación con los
distintos públicos.
42
Filosofía
La gestión de Calidad, Medio Ambiente y Salud es parte integral de los negocios y

las expectativas para el desempeño en el área están claramente reflejadas en su misión,
política y estrategia de negocios. Con el objetivo de cumplir con este compromiso de
responsabilidad ambiental, maximiza resultados y agrega valor a sus operaciones, a través
de proyectos e inversiones enfocados a la minimización de impactos ambientales y a
asegurar la seguridad y salud de su personal. En el mismo orden, entiende que los esfuerzos
no pueden ser aislados, por eso, promueve un proceso de desarrollo conjunto con el
personal, clientes, proveedores y la comunidad como un todo, asumiendo problemas y
encarando las soluciones con firmeza y responsabilidad.
La Dirección considera la Política como parte integral de sus negocios y, por lo

tanto prioritaria en toda su línea gerencial, asegurando su difusión, comprensión y
cumplimiento en todos los niveles de la organización. Con tal objeto, se regirá por los
siguientes principios y directrices:
9 Educar, capacitar y comprometer a los empleados con los aspectos de SMS,
involucrando a proveedores, comunidades, órganos competentes y demás partes
interesadas.
9 Considerar en los sistemas de consecuencia y reconocimiento el desempeño en
Seguridad, Medio Ambiente y Salud.
9 Actuar en la promoción de la salud, en la protección del ser humano y del medio
ambiente, mediante la identificación, control y monitoreo de los riesgos, adecuando
la seguridad de los procesos a las mejores prácticas mundiales y manteniéndose
preparado para posibles emergencias.
9 Asegurar la sostenibilidad de los proyectos, emprendimientos y productos a lo largo
de su ciclo de vida, considerando los impactos y beneficios en las dimensiones
económica, ambiental y social.
9 Considerar la ecoeficiencia de las operaciones, minimizando los impactos locales
adversos inherentes a las actividades de la industria.
43
Política de Seguridad, Medio Ambiente y Salud (SMS)
El Grupo de Empresas de Petrobras asume para sus empresas controladas y

operadas el compromiso de desarrollar sus actividades preservando el medio ambiente en el
cual opera, la seguridad y salud de su personal, contratistas y comunidades vecinas.
1. Liderazgo y Responsabilidad
Al integrar seguridad, medio ambiente y salud a su estrategia empresarial, reafirma el
compromiso de todos sus empleados y contratados con la búsqueda de la excelencia.
2. Conformidad Legal
Las actividades de la empresa deben estar en conformidad con la legislación vigente en
seguridad, medio ambiente y salud.
3. Evaluación y Gestión de Riesgos
Los riesgos inherentes a las actividades de la empresa deben ser identificados,
evaluados y gestionados, para evitar la ocurrencia de accidentes y/o asegurar la
minimización de sus efectos.
4. Nuevos Emprendimientos
Los nuevos emprendimientos deben estar en conformidad con la legislación e
incorporar, en todo su ciclo de vida, las mejores prácticas de SMS.
5. Operación y Mantenimiento
Las operaciones de la empresa deben ser ejecutadas de acuerdo con los procedimientos
establecidos y utilizando instalaciones y equipamiento adecuados, inspeccionados y en
condiciones que aseguren el cumplimiento con las exigencias de SMS.
6. Gestión de Cambios
Los cambios, temporarios o permanentes, deben ser evaluados para eliminar y/o
minimizar los riesgos derivados de su implementación.
7. Adquisición de Bienes y Servicios
El desempeño en SMS de contratados, proveedores y socios debe ser compatible con
los estándares de Petrobras.
44
8. Capacitación, Educación y Concienciación
La capacitación, educación y concienciación deben ser continuamente promovidas, para
reforzar el compromiso de la fuerza de trabajo con el desempeño en SMS.
9. Gestión de Informaciones
Informaciones y conocimientos relacionados con la seguridad, medio ambiente y salud
deben ser precisos, actualizados y documentados, para facilitar su consulta y utilización.
10. Comunicación
Las informaciones sobre SMS deben ser comunicadas con claridad, objetividad y
rapidez, de modo que produzcan los efectos deseados.
11. Contingencia
Las situaciones de emergencia deben estar previstas y ser enfrentadas con rapidez y
eficacia para reducir al máximo sus efectos.
12. Relación con la Comunidad
La empresa debe velar por la seguridad de las comunidades donde actúa y debe
mantenerlas informadas sobre los impactos y/o riesgos eventualmente resultantes de sus
actividades.
13. Análisis de Accidentes e Incidentes
Los accidentes e incidentes, resultantes de las actividades de la empresa, deben ser
analizados, investigados y documentados para evitar su recurrencia y/o asegurar la
minimización de sus efectos.
14. Gestión de Productos
La empresa debe velar por los aspectos de SMS de sus productos, desde el origen hasta
el destino final, así como empeñarse en la constante reducción de los impactos que
eventualmente puedan causar.
15. Proceso de Mejora Continua
La mejora continua del desempeño SMS debe ser promovida en todos los niveles de la
empresa, de modo de asegurar su evolución.
45
5. El Medio Ambiente como Variable Estratégica en la Gestión Empresarial.
La finalidad de toda estrategia empresarial es mostrar hacia dónde ha de dirigirse la

empresa y de qué manera debe actuar para conseguir unos resultados superiores sostenibles.
En este sentido, incluir el medio ambiente en el proceso de formulación estratégica es no
sólo conveniente, sino también necesario para la pervivencia de las empresas, y será
percibido por el conjunto de stakeholders de la empresa como una apuesta por el éxito, lo
que realimentará las probabilidades de dicho éxito. (Rodríguez y Ricart, p. 58)
Sin embargo, es necesario trazarse una estrategia que sea capaz de integrar el éxito
económico con un buen desempeño ambiental, seguida de acciones coordinadas, que
permitan llevarla a buen término. Es decir que las empresas, deben adecuar su estructura
organizativa y su funcionamiento interno a objeto de dar respuesta a las exigencias del
entorno, definiendo una política que le permita aprovechar las oportunidades que le brinda
en entorno, de acuerdo con sus capacidades y recursos.
Domínguez Machuca, et. al (1995), citado en Dias, et. al., (2003, p. 83) definen la
estrategia como el modelo que contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a
largo plazo de la firma, así como los planes de acción y la asignación de recursos necesarios
para alcanzarlos. Su objetivo no es otro que el de dirigir las energías, capacidades y
recursos de la organización a la construcción de una ventaja competitiva sostenible sobre
sus competidores.
Por planificación estratégica se entiende el desarrollo de la estrategia empresarial,

conectando la misión de la empresa - lo que queremos ser, la razón fundamental de su
existencia como organización- y las condiciones del entorno, y estableciendo una guía para
las decisiones y resultados futuros. En el plan estratégico empresarial debe aludirse
inevitablemente a los siguientes aspectos:
9 La descripción de la situación actual de la empresa, de su entorno y de la forma de

competir en él.
9 Los objetivos corporativos y los planes de acción generales para lograrlos.
9 La descripción de cómo ha de contribuir cada producto y cada función a los
46
objetivos corporativos.
9 La distribución de los recursos entre los diferentes productos y funciones. (ibid., p.

85).
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Gráfico Nº 3
Fuente: Garrido, S. (2004, p. 4)
La dirección estratégica, entendida como el proceso de “análisis, decisiones y

acción que una organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas” (Dess
y Lumpking, 2003, p.8) será la encargada de llevar a cabo la articulación entre los
tradicionales objetivos económicos y los nuevos objetivos alineados con las exigencias del
entorno y el compromiso con el desarrollo sostenible.
47
La integración de la variable medioambiental en la dirección estratégica constituye
un factor clave del éxito empresarial, máxime si se consideran sus atributos clave, como lo
son:
9 Dirige a la organización hacia las metas y objetivos globales,
9 Implica la inclusión de los múltiples grupos de interés en la toma de

decisiones,
9 Necesita incorporar perspectivas de corto y largo plazo, y
9 Reconoce la interrelación entre eficacia y eficiencia. (ibid, p.9).
Según Dess y Lumpking, el análisis estratégico constituye el punto inicial del

proceso de decisiones estratégicas a objeto de formular e implantar eficazmente las
estrategias, que abarca cuatro etapas:
1. Analizar los propósitos y objetivos de la organización, articulando las metas

y objetivos para canalizar, por toda la organización, los esfuerzos de todo el
personal hacia la consecución de los fines comunes. Antes de fijarse las
metas, es necesaria una rigurosa comprensión de las oportunidades y
amenazas del entorno, así como de un completo entendimiento de las
fortalezas y debilidades de la empresa.
2. Analizar el entorno externo. Esta información es crítica para determinar las

oportunidades y amenazas y comprende el entorno general (segmentos
político-legal, tecnológico, socio-cultural y económicos) y el entorno
específico (competidores, proveedores, clientes). (ver gráfico Nº 4)
48
EL MEDIO GENERAL Y EL MEDIO ESPECÍFICO
Gráfico Nº 4
3. Analizar el entorno interno. Se deben analizar las debilidades, así como las
fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de
valor de la empresa, como medio para descubrir fuentes potenciales de
ventajas competitivas y el éxito empresarial.
4. Valorar el capital intelectual. El conocimiento de los trabajadores y otros

activos intelectuales o intangibles de una empresa (patentes, marcas
registradas, etc.) son cada vez más importantes como inductores de ventajas
competitivas y la creación de riqueza económica actual. Además se debe
valorar el grado en que la organización crea redes y relaciones entre sus
empleados, clientes, proveedores y aliados. (ibid., pp. 9-13)
Por su parte, la formulación estratégica se debe desarrollar a varios niveles. En

primer lugar a nivel de negocio, en lo que se conoce como estrategia competitiva que se
refiere a cómo competir en un determinado entorno de negocio para alcanzar ventajas
competitivas, en segundo lugar, a nivel corporativo centrándose en qué negocio competir y
cómo gestionar los negocios para conseguir sinergias, en tercer lugar, tomando en cuenta el
49
mundo globalizado en que vivimos, desarrollar estrategias internacionales para extender las
fronteras, y por último, aprovechar las nuevas oportunidades que brinda el desarrollo del
comercio electrónico y, en general, el internet, para aumentar las ramificaciones de esta
nueva plataforma estratégica.
La implantación estratégica representa la concreción y puesta en práctica de la

estrategia formulada. Para esta fase se deben establecer controles estratégicos y diseñar la
estructura organizativa que garanticen su buen funcionamiento. Además se deben
establecer medios eficaces para coordinar e integrar actividades, tanto dentro de la empresa
como con sus proveedores, clientes y socios aliados. El liderazgo juega un papel central.
Hay que comprometerse con la excelencia, con el comportamiento ético, así como con ser
emprendedor a la hora de crear y extraer ventajas de las nuevas oportunidades. Los
aspectos más importantes de esta etapa son: (a) un control eficaz de la información y del
comportamiento; (b) un liderazgo eficaz en la creación de una organización inteligente y
ética, (c) un liderazgo eficaz en el fomento de la cultura innovadora, como medio para
mantener el éxito en el futuro, al permitir visualizar nuevas oportunidades de crecer y
renovarse.
Orientación estratégica.
La orientación estratégica que

adopte y desarrolle la empresa será lo que
le permita adaptarse a los cambios que se
produzcan, tratando de transformar un entorno dominador en un entorno dominado. En el
actual escenario de turbulencia, dinamismo y globalización, la empresa debe adoptar un
enfoque positivo, asumiendo la relación ganar – ganar con una actitud pro-activa frente al
medio ambiente.
La importancia que se le conceda a la variable medioambiental dentro de la

estrategia de negocio puede variar considerablemente de una empresa a otra, del mismo
modo que las empresas pueden adoptar diferentes grados de preocupación por la gestión de
50
la calidad. Aunque el medio ambiente puede ser la fuente de una ventaja competitiva, su
incorporación en la gestión empresarial va a depender tanto de la situación concreta del
entorno de la compañía (no todas las empresas y sectores se ven afectadas de igual forma
por el entorno medioambiental) como de la propia organización de que se trate (sus
recursos y capacidades). Aún cuando se desee, es posible que la empresa se encuentre con
dificultades para incorporar el factor medioambiental en su gestión por razones muy
diversas como la incapacidad para acceder al capital que requieren las inversiones de
mejora medioambiental, la falta de información y conocimiento técnico sobre la materia,
las actitudes del personal o la falta de un verdadero compromiso de la alta dirección.
Actitudes frente al medioambiente
La valoración de los efectos que sobre la organización genera el nuevo entorno

global que exige un compromiso ambiental de las empresas puede ser abordada por éstas
sobre la base de dos enfoques diferentes:
9 Enfoque negativo, en el que se considera que la inclusión de la variable

medioambiental en la gestión empresarial conlleva una pérdida de competitividad
para ésta. Según este enfoque, medio ambiente y empresa no pueden beneficiarse
al mismo tiempo, puesto que el medio ambiente constituye un costo para la
empresa al tener que pagar impuestos, tasas y licencias, acometer nuevas
inversiones para modificar los equipos productivos, controlar las emisiones,
instalar filtros anticontaminantes, contratar seguros por riesgos
medioambientales, etcétera.
9 Enfoque positivo, en el que se asume que la búsqueda del beneficio para el

medio ambiente no supone necesariamente perjudicar a la empresa. Es posible
combinar efectivamente objetivos ecológicos y económicos para conseguir un
beneficio común. Una mejor actuación medioambiental de la empresa puede
conllevar una mejora de su competitividad, donde a la par que la empresa
consigue maximizar sus objetivos financieros y el cliente consigue satisfacer sus
51
necesidades a través del producto de la empresa, el medio ambiente sale
beneficiado por la minimización del impacto causado.
Las actitudes de las empresas ante la variable ambiental pueden ser muy
diversas y van desde la más absoluta indiferencia hasta un verdadero compromiso, el
cual es internalizado en sus valores y declarado en su misión, visión y estrategia. Su
clasificación también puede hacerse atendiendo a varios criterios tales como,
dependiendo de su reacción frente a las presiones ejercidas por los stakeholders, según
su respuesta a la normativa legal y de la percepción del beneficio que para la empresa
puede traer la integración de la gestión ambiental en el sistema de gestión general.
A continuación, basándonos en las distintas clasificaciones realizadas por la

literatura, se establecen las características principales de diversas posturas adoptadas por
las empresas ante la variable ambiental, según Crespo y Ripoll:
9 Indiferente. El medio ambiente no tiene ningún interés para la organización,

tomando como posición estratégica “no hacer nada”, ni esforzarse en definir la
postura medioambiental.
9 Estrategia Defensiva. Son conscientes de las presiones del medio ambiente, pero
intentan no reaccionar, estableciendo declaraciones de compromisos
medioambientales pero sin llevarlos a la práctica, dado que los directivos son
escépticos respecto al medio ambiente.
9 Estrategia Reactiva. La actuación de la organización busca en estos casos un

liderazgo en costos, realizando aquellas actividades que le permiten reducirlos,
dirigidas a gestionar los residuos; es decir centradas en el final del ciclo
productivo, mejorar la imagen y hacer frente a las cuestiones planteadas por la
legislación. Existe poca implicación y formación de los empleados en la gestión
medioambiental.
9 Potencialmente proactiva. Van más allá del cumplimiento con la

legislación, anticipándose de manera limitada a las necesidades que
puedan venir impuestas, derivadas de la legislación y de los clientes,
principalmente. Intentan conseguir una ventaja competitiva.
9 Proactivas. La gestión medioambiental se considera que vale la pena,
52
existiendo una implicación importante por parte de la dirección. Se denota
una anticipación a las exigencias medioambientales, integrándolas en una
parte importante de los niveles de la organización, realizando actividades
de prevención, abarcando aspectos técnicos y organizativos.
9 Líderes. Se integra la variable medioambiental en todos los niveles de la

compañía, considerándola al mismo nivel que otras fuerzas competitivas
en la estrategia global y pretendiendo establecer cuales deberían ser las
pautas a seguir por el resto de corporaciones. La alta dirección se
encuentra involucrada en las cuestiones medioambientales y existe buena
formación de los empleados. En este caso si se llegan a producir cambios
importantes tanto en los procesos productivos como en el diseño de los
productos. (2004, p. 11)
De lo anteriormente descrito se puede destacar que las actitudes defensiva y

reactiva centran la actuación de la empresa en el corto plazo y deriva en la adopción de
medidas correctoras del impacto medioambiental causado, en las denominadas medidas al
final de la tubería. Bajo este enfoque, el nuevo escenario supone un incremento de costos
para la empresa y no una fuente de ventaja competitiva. Además, desde el punto de vista
medioambiental, el problema no se suele eliminar, sino que se transforma o se desplaza en
el tiempo o en el espacio.
En tanto que las actitudes pro-activas y de liderazgo tiene una visión a largo plazo
y deriva en la adopción de medidas preventivas. La premisa de la que parten es que suele
ser más rentable, a largo plazo, evitar la generación del impacto medioambiental en su
fuente a través de la mejor tecnología económicamente disponible (rediseñar productos,
procesos y la estructura funcional de la empresa), en lugar de tratar de corregirlo o
minimizarlo después de generado (implantar filtros de gases, depuradoras de aguas
residuales, descontaminar suelos, etc.).
Haciendo un análisis del enfoque estratégico que pueden adoptar las empresas según
el grado de cumplimiento de la legislación, a los requerimientos sociales y del beneficio
53
que pueden representar para la organización, desde la más defensiva a la más pro-activa,
éstas pueden ser clasificadas en:
9 Estrategia de no cumplimiento (o no conformidad). Es la opción tomada por

empresas que no pueden reaccionar a los requerimientos medioambientales por
no disponer de recursos y capacidades suficientes y por aquellas empresas cuyos
directivos tienen una baja percepción de la importancia del factor
medioambiental pues lo consideran una moda o un lujo al que su empresa no
puede hacer frente. Esta estrategia es la denominada por otros autores como la
estrategia de avestruz, basada en ignorar el problema y no hacer nada.
9 Estrategia de cumplimiento (conformidad). Consiste en limitarse al estricto

cumplimiento de la legislación vigente en cada momento. Se trata de una actitud
reactiva por lo que la empresa no puede esperar que su actuación le proporcione
una ventaja competitiva frente a otras empresas. Esta suele ser la estrategia más
común.
9 Estrategia de plus de cumplimiento. Consiste en fijar una política

medioambiental que supere los requisitos legales, donde la gestión
medioambiental se centra en aquellos aspectos de los que se puede obtener algún
beneficio por parte de la empresa o los que son más fáciles de asumir por la
organización. Las empresas con esta estrategia son las que acceden a los
instrumentos voluntarios de la política ambiental tales como el etiquetado
ecológico de productos o la certificación de los sistemas de gestión
medioambiental.
9 Estrategia de excelencia medioambiental. Es propia de aquellas empresas que

buscan la excelencia empresarial. Bajo esta estrategia se entiende que la gestión
medioambiental es un ejercicio más de una buena administración del negocio. La
calidad gestionada no será total si se dejan sin considerar los medios necesarios
para diseñar y desarrollar productos y procesos limpios. Es decir que, desde este
punto de vista, los impactos negativos y las emisiones al medio ambiente son
54
defectos en la calidad similares a la desviación en las especificaciones en los
productos. Contaminación equivale a ineficiencia.
9 Estrategia de liderazgo medioambiental. Propia de aquellas empresas que

delimitan las prácticas de gestión medioambiental más avanzadas de su sector.
Pretenden ser los primeros en acometer una medida medioambiental. Esta
estrategia es complementaria con la estrategia de plus de cumplimiento y la
estrategia de excelencia medioambiental. Por esta razón se puede considerar que
las empresas que siguen una estrategia de plus de cumplimiento pueden seguir
dos estrategias diferentes: la estrategia de liderazgo y la estrategia defensiva. Esta
última sería la que adoptan las empresas que mejoran la calidad medioambiental
de su producto o de su proceso como respuesta a las medidas adoptadas por la
competencia. Muchas veces basta con que la competencia se vuelva “verde” para
que la empresa reaccione. El posible efecto dominó que se puede generar por la
posible reacción defensiva de los competidores hace especialmente importante
que sea una de las empresas líderes del sector quien adopte los primeros pasos
para ir más allá de la legislación.
Crespo y Ripoll (ibid. pp. 9-10) plantean dos modelos de representación para la
tipología estratégica medioambiental, una para empresas que se encuentran sometidas
a bajas presiones o requerimientos de los stakeholders y otra para organizaciones
sometidas a altos requerimientos por parte de los stakeholders. En cada uno de los
casos realizan una asociación entre las capacidades medioambientales desarrolladas
por la organización y la actitud de la alta dirección respecto al medio ambiente.
a. Para aquellas compañías que se encuentren sometidas a bajos requerimientos de

los stakeholders por diversos motivos, tales como el sector en el que se encuentre
la organización, el tipo de actividad desarrollada, su ubicación geográfica, etc., las
respuestas estratégicas que podrían adoptar las organizaciones se representan en el
gráfico Nº 5:
55
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CON BAJAS PRESIONES DE LOS
STAKEHOLDERS
ALTAS
PROACTIVA
NO HAY ESTRATEGIA
CAPACIDADES
MEDIOAMBIENTAL O
MEDIOAMBIENTALES
INDIFERENCIA
POTENCIALMENTE
PROACTIVA
BAJAS
NEGATIVA POSITIVA
ACTITUD DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Gráfico Nº 5
Fuente Crespo y Ripoll (op.cit., p. 9)
Si la dirección considera que la gestión del medio ambiente supone una amenaza
para la organización, y dado que las presiones por parte de los grupos de interés
son bajas, es lógico pensar que la respuesta seguida será la indiferencia. Así
mismo, si las capacidades medioambientales son bajas, parece que no se seguiría
estrategia alguna; máxime al ser una cuestión que no interesa a la dirección. Es
difícil que una organización que tenga desarrolladas unas capacidades
medioambientales altas pueda desarrollar una estrategia medioambiental si no se
cuenta con el apoyo de la dirección.
Cuando la dirección considera que una correcta gestión de las cuestiones

medioambientales puede convertirse en una oportunidad y generar una ventaja
competitiva que le permita diferenciarse del resto, la actitud será diferente. Pese a
que las presiones por parte de los grupos de interés puedan ser bajas en
determinado momento, el reconocimiento de que cada vez existe una mayor
conciencia ecológica por parte de la sociedad y por tanto, que a largo plazo estas
56
presiones pueden aumentar, llevará a las organizaciones que tienen bajas
capacidades a adoptar una postura potencialmente proactiva, y a medida que dichas
capacidades se vayan desarrollando pasarán a ser proactivas, para ir por delante de
las exigencias del entorno que les rodea.
b. En el caso que la organizaciones se encuentren ante altas presiones o

requerimientos por parte de los grupos de interés o stakeholders, definirán
las estrategias tal como se muestra en el gráfico Nº 6:
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CON ALTAS PRESIONES DE LOS

STAKEHOLDERS
LÍDER
ALTAS
REACTIVA
PROACTIVA
CAPACIDADES
MEDIOAMBIENTALES
POTENCIALMENTE
DEFENSIVA
PROACTIVA
BAJAS
NEGATIVA POSITIVA
ACTITUD DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Gráfico Nº 6
Fuente Crespo y Ripoll (op.cit., p. 9)
57
En este caso en base al modelo propuesto, las situaciones que se podrían dar
serían las siguientes: Cuando la actitud hacia el medio ambiente es negativa por
parte de la alta dirección, y las capacidades de las que dispone la organización
son bajas, la actitud de la misma será defensiva. A medida que las capacidades
sean mayores, esta estrategia se convertirá en reactiva.
En el caso que la dirección considere al medio ambiente y su gestión en

concreto, como algo positivo, dependiendo de sus capacidades
medioambientales, la respuesta estratégica que adoptará será potencialmente
proactiva, si éstas son bajas y proactiva a medida que mejoren, para convertirse
en líderes cuando éstas sean muy altas.
El análisis FODA
La necesidad de incorporar la visión estratégica ha supuesto un gran esfuerzo por

parte de los gerentes que deben incorporar numerosas variables que pueden afectar el
desempeño global de la empresa. A este respecto, Gimeno (1996, pp. 36-37) explica que
dirigir una empresa supone la utilización eficiente de los recursos controlados por la misma
para obtener unos resultados. Para ello los gestores deben llevar a cabo las funciones
directivas fundamentales de planificación, ejecución y control, lo que exige conocimientos
especiales para cada situación concreta, permitiendo considerar las ventajas y los
inconvenientes de los diferentes problemas y elegir la solución óptima para cada uno de
ellos. Cuando el proceso directivo incorpora la visión global, con un horizonte temporal
largo, las necesidades informativas se amplían puesto que se deben analizar muchos más
aspectos, tanto internos como externos de la empresa, sobre los que se han de tomar
decisiones.
58
DE LA NECESIDAD A LOS LOGROS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
Oportunidades
x Conservación del
entorno.
Presiones Gestión x Información
internas Medioambiental medioambiental.
x Ventajas competitivas.
Amenazas
Gráfico No. 7
Fuente: Llena ( op.cit. p. 163)
Aquellas empresas cuya alta dirección -como órgano encargado de dirigir la

estrategia medioambiental- sea más hábil y receptiva a las nuevas situaciones, podrá
superar los riesgos que se le presenten y sacar partido de ellos, ya que todo cambio
ambiental conlleva también a oportunidades. (Crespo, 2002, p. 145)
Es decir que se trata de ampliar el proceso de elaboración de la estrategia

empresarial intentando transformar los riesgos en oportunidades para adaptarse con mayor
rapidez a los cambios. Para esta adaptación es imprescindible realizar un análisis de la
organización y del contexto, con el objeto de prever los acontecimientos futuros y adoptar
las medidas que sean necesarias.
El análisis mediante FODA conocido también como DAFO, se refiere al estudio del
entorno de la empresa, a fin de garantizar el éxito empresarial. En el ámbito del entorno
externo se analizarán las fortalezas y oportunidades, y en el interno las debilidades,
amenazas, y una vez conocidos los cuatro aspectos, se prepara una matriz a través de la cual
se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y
capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos
59
externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades de negocio.
La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa

las estrategias en:
x FO (fortalezas/oportunidades).
x DO (debilidades/oportunidades).
x FA (fortalezas/amenazas).
• DA (debilidades/amenazas).
Según Garrido (op. cit. pp. 51-53), las estrategias del tipo FO son las más obvias,
ya que tratan de combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades
externas del mercado. Presentan la situación ideal, puesto que un mercado con
oportunidades y una organización deseosa de aprovecharlas y con recursos y capacidades
para lograrlo avalan una estrategia exitosa.
En realidad, el resto de las estrategias suelen estar encaminadas a conseguir

posiciones que permitan desarrollar estrategias FO. Las debilidades tratan de superarse y
convertirse en fortalezas y las amenazas intentan evitarse buscando “nichos estratégicos”
que presenten oportunidades.
Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en
campos en los que las oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las
oportunidades del entorno cuando la situación interna es de debilidad en cuanto a recursos y
capacidades se refiere, pero a veces la búsqueda de apoyos a través de alianzas o la
superación de algunas de las limitaciones internas permiten aprovechar las oportunidades
de mercado.
Las estrategias del tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o
evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, sí se puede, en
muchas ocasiones, minimizar su impacto.
Por último, las estrategias del tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan
disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.
60
Los pasos a seguir para construir una matriz DAFO son ocho:
1. Hacer una lista de las oportunidades clave para la organización.
2. Hacer una lista de las amenazas clave para la organización.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Combinar las fortalezas con las oportunidades e inscribir las posibles

estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz.
6. Adecuar las debilidades con las oportunidades y registrar las estrategias

resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas y consignar las estrategias posibles del
tipo FA en la casilla correspondiente.
8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias

posibles del tipo DA en la casilla correspondiente.
En cualquier caso, esta matriz es un mecanismo de representación conjunta de las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, más que una técnica de evaluación, ya
que la selección de las “parejas” de factores a considerar y la elección de la estrategia
acorde con dicha selección estará en manos de quien construye la matriz, que, lógicamente,
obrará de acuerdo con su criterio más que con unas reglas predefinidas.
61
EJEMPLO DE MATRIZ DAFO
Fortalezas - F Debilidades - D
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
...... ......
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
...... ...... ......
Utilizar las fuerzas para Aprovechar las oportunidades
aprovechar las oportunidades para superar los déficit
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA
1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
...... ...... ......
Utilizar las fuerzas para Reducir debilidades y
evitar las amenazas evitar amenazas
Gráfico Nº 8
62
SEGUNDA PARTE
CONTABILIDAD DE GESTIÓN, MEDIOAMBIENTE Y ACTIVIDAD EMPRESARIAL
1. De la Contabilidad de Gestión a la Contabilidad de Gestión Ambiental
Evolución de la Contabilidad de Gestión.
Hasta hace algunos años, la importancia de la contabilidad de gestión como medio

para la información y el control en la empresa era limitada; los sistemas contables se
centraban en la contabilidad financiera, para fines externos. Con el paso del tiempo, esta
situación ha cambiado. Hoy día la contabilidad de gestión se ha convertido en uno de los
instrumentos de dirección más utilizados y su proceso evolutivo ha estado influenciado por
las transformaciones de los métodos de producción y las necesidades de información para
la toma de decisiones gerenciales.
Hansen y Mowen afirman que la mayor parte de los procedimientos de contabilidad

interna y de costeo de productos usados en el siglo XX progresaron entre 1880 y 1925 y se
referían fundamentalmente al rastreo de la rentabilidad, y al uso de esta información para la
toma de decisiones operativas. Hacia 1925 éste énfasis es abandonado a favor del costeo de
productos, es decir la distribución de los costos de fabricación; pero los sistemas de
información estaban dirigidos fundamentalmente a satisfacer las necesidades de
información financiera. (1996, pp.3-11)
Hacia los años 50 - 60 se produjeron algunos esfuerzos por mejorar la utilidad de los
sistemas de costos convencionales para la administración, pero se centraron en darle más
utilidad a la contabilidad financiera para los usuarios internos, en lugar de producir un
conjunto de información y procedimientos nuevos, fuera del sistema de reporte externo. Sin
embargo, las técnicas de planificación y control surgidas en esta época constituyen un
avance relevante. Entre mediados de los 60 hasta finales de los 70 se desarrollaron algunos
modelos útiles para el control de proyectos y se amplían las técnicas presupuestarias,
haciendo su aparición los presupuestos planificados por programas y el presupuesto base
cero.
63
Los decenios posteriores a la segunda guerra mundial estuvieron signados por un
crecimiento económico acelerado. Ante la transición de un modelo industrial a otro post
industrial que caracteriza a las sociedades más avanzadas y, en particular, ante los cambios
producidos en el entorno empresarial (crisis energética, reajuste industrial y económico,
cambios de valores socioculturales, cambios en el marco político, impacto de las nuevas
tecnologías, papel económico creciente de Japón y de los nuevos países industrializados) se
hizo necesario que la contabilidad de gestión se adaptara a las nuevas condiciones de este
entorno cambiante. (Amat y Soldevilla, 1998, pp. 237-238).
En la década de los 80 se presenta un ambiente altamente competitivo, influenciado

por la revolución proveniente de prácticas innovadoras desarrolladas por los japoneses
durante los años setenta, y de una tecnología que disminuía considerablemente el trabajo
directo en la producción de bienes. Dentro de estas nuevas prácticas se cuentan el justo a
tiempo (JIT), el control total de la calidad (TQC) y los sistemas de fabricación asistidos por
ordenador (CIM/CAM). El tipo de control se orienta hacia un control financiero, identificado
con indicadores cuantitativos, donde los resultados obtenidos eran el medio para el análisis
y valoración de la gestión llevada a cabo.
La apertura de los mercados, favorecida por el progreso alcanzado en los sistemas

de transporte y comunicaciones, llevó a muchas empresas a un mercado global, en el cual
se exigen estándares de calidad y productividad más elevados, un mayor control de los
costos y evaluar la rentabilidad; procesos en los que la contabilidad de gestión juega un
importante papel. Al respecto Gimeno y Zardoya comentan que la competitividad y la
inestabilidad de los productos exigen a las empresas nuevos procesos que flexibilicen las
antiguas funciones de producción. (1997, p. 68)
La necesidad de incrementar la competitividad y de adaptarse a los avances

tecnológicos hizo que las organizaciones se vieran inmersas en un proceso de
transformación, tanto interno como en la estructura de sus relaciones con el entorno
económico-social que motivó la evolución de la contabilidad de gestión, a objeto de
satisfacer los requerimientos informativos, pasando de una contabilidad de gestión en la
que se proporcionaba información para la toma de decisiones meramente operativas, a tener
64
que incorporar la visión estratégica, a largo plazo, que le permita sacar partido de las
ventajas competitivas que se poseen, éstas últimas definidas como “la habilidad, recurso,
atributo, conocimiento, etc., de que dispone una organización, y de la que carecen sus
competidores o disponen en menor medida, y que hacen posible el logro de unos
rendimientos superiores”. AECA (2002, p.14).
Cuando se trata de analizar información para la planificación y toma de decisiones

relacionadas con el posicionamiento y la rentabilidad a largo plazo, la información sobre
costos no es suficiente; se requiere un conjunto mucho más amplio de información. El
análisis estratégico necesita otros datos relevantes referidos por ejemplo a la clientela,
competencias, regulaciones gubernamentales, el entorno, el ambiente interno de la empresa,
análisis de la cadena de valor, ciclo de vida del producto, etc.
Entre 1984 y 1994 se produjo una revolución en la teoría y la práctica de la

contabilidad de gestión, favorecida por el alto desarrollo alcanzado por los sistemas de
información y comunicación apoyados en la informática, hecho que posibilita manipular un
gran volumen de información, casi en tiempo real y, adaptar los formatos de reportes a las
necesidades de los usuarios con gran facilidad. Es en esta época cuando aparecen
herramientas de alto impacto tales como el costeo a base de actividad (ABC), presupuesto
basado en actividades (ABB), la gestión basada en las actividades (ABM) y el cuadro de
mando integral. Esta última herramienta ha sido considerada por Harvard Deustos
Bussiness Review como uno de los mayores aportes en el campo de la gerencia, de los
últimos 75 años.
El éxito de la contabilidad de gestión depende de que las decisiones de los

administradores sean mejores debido a la información que proporcione. Gimeno explica
que a la hora de definir la información a proporcionar a los diferentes responsables
directivos hay que entrar en las áreas o factores críticos del negocio que son aquellos
aspectos de la organización empresarial en los que es esencial una actuación satisfactoria
para un funcionamiento adecuado de la empresa en su conjunto. (1996, p.40)
Los temas clave que han motorizado la evolución de la contabilidad de gestión se

centran en la satisfacción del cliente, como primera prioridad y comprende factores clave
65
para el éxito, el enfoque dual, mejoramiento continuo y el análisis de la cadena de valor, tal
como se observa en el gráfico Nº 9.
TEMAS CLAVE QUE HAN MOTORIZADO LA EVOLUCIÓN DE LA

CONTABILIDAD DE GESTIÓN
Gráfico Nº 9
Fuente: Horngren (1996, p. 4)
Dentro de cada área crítica se pueden definir los aspectos o factores clave del éxito
más indicativos de cada una de ellas, siendo éstos aspectos que afectan directamente la
satisfacción del cliente como lo son el costo, la calidad, el tiempo y, productos y servicios
innovadores. (Horngren, op.cit., p. 6).
El enfoque dual, que incluye el análisis del entorno interno y externo, involucra a
los administradores en un ambiente de amplio espectro: en lo interno incluye aspectos
físicos, humanos e informativos asociados con cada una de las funciones individuales del
negocio y con la manera en que se coordinan éstas; y en el ambiente externo incluye a
clientes, competidores, proveedores, entes gubernamentales y demás grupos de interés.
Como parte del proceso de mejora continua, las organizaciones exitosas necesitan
ser ágiles a fin de responder a los cambios que puedan producirse tanto en su ambiente
interno como externo, en la búsqueda de los más altos niveles de desempeño. En este
proceso es preciso avanzar en la estrategia mediante el ciclo PDCA (ruta de Deming o
66
rueda de Deming) que debe llevarse a cabo para que el sistema de gestión se comporte en
forma eficaz y eficiente. El ciclo PDCA viene de las iniciales de inglés (plan, do, check,
act) que traducidas podríamos como planificar, desarrollar, comprobar y actuar o
planificar, hacer, verificar, actuar (PHVA).
El análisis de la cadena de valor total (gráfico Nº 10) contiene los elementos básicos
de la cadena de valor (investigación y desarrollo, diseño, producción, mercadotecnia,
distribución y servicio al cliente) más la integración y coordinación de los esfuerzos de
toda la organización y de las capacidades individuales hacia una cadena de valor que
traspasa las fronteras de lo interno, involucrando a las partes interesadas “hacia arriba”
como proveedores, e interesados “hacia abajo” como clientes en lo que se conoce como el
compromiso “de la cuna a la tumba”.
LA ORGANIZACIÓN COMO UNA CADENA DE VALOR EXTENDIDA
Gráfico Nº 10
Fuente: Horngren (1996, p. 6)
La inclusión de nuevas variables y la ampliación del ámbito de acción de la

contabilidad de gestión, impulsó la evolución de las técnicas y herramientas utilizadas, a
objeto de suministrar información, tanto financiera como no financiera, cuantitativa y
cualitativa, sobre los procesos internos de la organización y acerca de su relación con el
ámbito externo, aspectos que han cobrado gran relevancia en los últimos años. Las técnicas
y herramientas que se utilizan así como su aplicabilidad están condicionadas tanto por los
aspectos internos (objetivos y estrategia empresarial, estructura y cultura organizativa,
factor humano) y aspectos externos (legislación, problemas sociales y ambientales,
presiones de los grupos de interés, etc.).
67
Tejada explica que las distintas presiones sociales y gubernamentales están
consiguiendo una mayor concienciación social, lo que lleva a las empresas a asumir
mayores responsabilidades sociales, no centradas exclusivamente en los recursos humanos
como tradicionalmente había sido, sino teniendo también presente los efectos que sus
actividades tienen en el entorno. (1999a, p.60)
La Contabilidad de Base Social.
La gran relevancia socioeconómica que han adquirido las entidades empresariales

en la actual sociedad, debido a las consecuencias que pueden acarrear sus actividades, ha
generado un mayor grado de responsabilidad para las empresas, con el fin de evitar
impactos negativos en su entorno. La contabilidad, como ciencia social, no escapa de esta
realidad, por lo que ha tenido que asumir el reto de gestionar su responsabilidad social.
(Llena, op.cit., pp.57-58).
El compromiso con el “desarrollo sostenible” ha traído como consecuencia que las

empresas incorporen en su gestión nuevas variables. En este punto vale la pena mencionar
ciertos hechos que han marcado la introducción de la gestión social en las empresas:
x En 1987 la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo publicó

el informe “Nuestro Futuro Común”, conocido como informe Brundlandt, en el
que se insiste en la interacción global de la relación existente entre medio
ambiente y economía, y se concreta en concepto de desarrollo sostenible como
aquel “que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad
de las generaciones futuras para satisfacer las suyas”.
x En 1992 se celebra en Río de Janeiro la 1ª Cumbre Mundial de la Tierra: “Una

estrategia para el futuro”, organizada durante la Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo. En esta cumbre se aprobó una serie
de acuerdos, destacando la Declaración de Río sobre Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible y el Programa de las Naciones Unidas para el Siglo XXI
(agenda 21), en el que las autoridades locales se comprometen a enfrentar el reto
de la sostenibilidad.
68
x En 1997 se realizó en Nueva York la 2ª Cumbre Mundial de la Tierra y se
revalidó la adhesión de la comunidad mundial a los principios del desarrollo
sostenible.
x En 1999 el Secretario General de las Naciones Unidad, Kofi Annan, propuso en

el Foro Económico Social de Davos la idea de lanzar un Pacto Global entre las
Naciones Unidas y el empresariado mundial con el objetivo de salvaguardar un
crecimiento económico duradero, en el contexto de la globalización, mediante la
promoción de un conjunto de valores universales que son considerados
fundamentales para satisfacer las necesidades de la población mundial. Estos
valores se agrupan en cuatro grandes áreas y contiene 10 principios, tal como se
muestra en el siguiente cuadro:
PACTO GLOBAL ENTRE LAS NACIONES UNIDAS Y

EL EMPRESARIADO MUNDIAL
ÁREA PRINCIPIOS
Derechos Humanos 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.

2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
Ámbito Laboral 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical

y el derecho a la negociación colectiva.
4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y
ocupación.
Medio Ambiente 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos

medioambientales.
8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.
9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías
respetuosas del medio ambiente.
Anti – Corrupción 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas
sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.
Cuadro Nº 4
Fuente: http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/sp_brochure090305.pdf
69
La presión cada vez mayor de diferentes grupos de interés que abogan por una
actuación empresarial responsable en lo social y ambiental, ha ampliado las fronteras de los
usuarios de la información. Hoy día se impone, cada vez con mayor fuerza, la transparencia
informativa, lo que ha obligado a:
9 Tener en cuenta las necesidades informativas de cada uno de los grupos de
interés,
9 Incluir información financiera y no financiera, cuantitativa y cualitativa,
9 Internalizar los costos sociales derivados de su actuación y
9 Asumir el papel de la contabilidad como apoyo en las relaciones con el
entorno social.
En este sentido, Llena comenta que la contabilidad debe asumir su parte de

responsabilidad en cuanto a la elaboración y presentación de información, así como en el
tratamiento contable para partidas financieras en el ámbito social, tanto en la vertiente
externa como en la interna. En el ámbito externo deberá presentar información sobre los
compromisos con la sociedad, en tanto que en el interno deberá centrarse, especialmente, en
elaborar información de utilidad para la gestión empresarial que debe conseguir que la
actividad de la compañía no sea perjudicial para con su entorno social y natural. (ibid.,
p.57)
Como consecuencia de la diversidad de materias que puede abordar la contabilidad

social, su desarrollo ha supuesto la incorporación de cuestiones de diversa naturaleza en la
información elaborada por las compañías, tales como la relativa a recursos humanos, a las
relaciones con la comunidad y a la higiene y seguridad en el trabajo, donde uno de los
aspectos que más destacan y que mayor influencia puede tener en el desarrollo de las
prácticas contables es el medio ambiente, entendido como el entorno natural con el que
interactúa.
Siguiendo la metodología propuesta por Mathews y Perera (1991) citado en Llena,

en el cuadro Nº 5 se presenta una clasificación de los contenidos de la contabilidad social,
70
en función de sus objetivos, ámbito de aplicación y de su contenido y técnicas utilizadas.
(ibid., pp. 84-85)
CARACTERÍSTICAS DE LOS DISTINTOS COMPONENTES DE LA CONTABILIDAD SOCIAL
Cuadro Nº 5
Fuente: Mathews y Perera (1991) citado en Llena (op.cit., p.85)
En el cuadro anterior se puede apreciar la magnitud del impacto que puede producir
en la empresa el hecho de asumir la responsabilidad social como un valor y su impacto en
el ámbito de la contabilidad de gestión. Pero, de cara a la investigación que se presenta,
vale la pena destacar la aparición de la contabilidad medioambiental como una rama de la
contabilidad social que se ubica dentro de la división de la Contabilidad de la
Responsabilidad Social.
71
La Contabilidad de Gestión Medioambiental.
Aun cuando el término generalmente utilizado es Contabilidad de Gestión

Medioambiental, es preciso aclarar que “no existe una contabilidad de gestión
medioambiental como tal disciplina independiente de la contabilidad de gestión” sino que
es una rama de ésta que se encarga de registrar, valorar, racionalizar y, en la medida de lo
posible, controlar, la proyección ambiental de la empresa. (AECA, 1996, p.38). Diversos
autores como Llena (1999); Tejada (1999a); Bebbington, et.al, (1993) y Albelda (2004),
coinciden con este planteamiento.
Es decir que la contabilidad de gestión medioambiental viene a constituir una

disciplina de la contabilidad de gestión que enriquece y complementa su contenido,
incorporando nuevas entradas y salidas informativas que tradicionalmente no eran
consideradas. Como refuerzo a esta idea, en el gráfico Nº 11 se integran las consideraciones
medioambientales en las funciones básicas de los profesionales de la contabilidad.
FUNCIONES BÁSICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA CONTABILIDAD
Gráfico Nº 11
Fuente: Llena (1999, p. 186)
Las principales técnicas desarrolladas para la contabilidad de gestión que incorporan

la dimensión medioambiental y que se ven involucradas en los sistemas de información
interna, generan una serie de informes y documentos de carácter medioambiental que, junto
a los datos técnicos procedentes de análisis realizados por otras disciplinas técnicas,
construyen un sistema de información interno para la gestión empresarial. (AECA, 1996,
72
pp. 73-78). Toda esta información debería integrarse en un sistema de gestión ambiental
que permita aprovechar las ventajas competitivas y evitar las potenciales amenazas que
puedan presentarse como producto de una inadecuada gestión ambiental.
Hoy día, los sistemas de gestión medioambiental (SGMA) se configuran como la

mejor alternativa para alcanzar los objetivos establecidos y para dar respuesta a las
presiones recibidas de los diferentes grupos de interés. Ellos deben abarcar la elaboración,
registro, documentación y publicación de información, hecho que abre un amplio campo de
actuación para los profesionales de la contabilidad, ya que su experiencia con la
información financiera les concede una ventaja significativa respecto a otros profesionales.
SISTEMA DE INFORMACIÓN INTERNA MEDIOAMBIENTAL
Gráfico Nº 12
Fuente: Llena (1999, p. 212)
Si bien actualmente las empresas generalmente no recogen la dimensión

medioambiental en su contabilidad de gestión, es probable que en un futuro la mayoría
llegue a contemplar esta dimensión dentro de la misma. (AECA, 1996, p. 38). La asunción
de una responsabilidad medioambiental en las organizaciones y, por consiguiente, el
73
establecimiento de sistemas de gestión medioambiental no pueden ser ignorados por la
contabilidad de gestión, así como por los auditores internos de la empresa, ya que entonces
su papel estaría incompleto.
A objeto de materializar la incorporación del respeto al medio ambiente en la

gestión empresarial, deben formularse planes a largo plazo que deberán centrarse, a corto
plazo, en planes operativos, en la adopción de medidas encaminadas a paliar los efectos
perjudiciales que pudiera originar la empresa para con el medio ambiente, y en el
establecimiento de mecanismos de control e información.
Según Tejada “los contables internos podrían jugar un importante papel en la

implantación de los sistemas de gestión”, debido fundamentalmente a que:
1. A través de estos sistemas se incorporarían los aspectos medioambientales a las
funciones clásicas de la contabilidad de costos, lo que permitiría conocer los
costos medioambientales exteriorizados, los costos de oportunidad y los costos
ocultos y de no calidad, desde la perspectiva ambiental.
2. Se podría recopilar y transmitir toda la información medioambiental para la
toma de decisiones tácticas y operativas, referidas a las repercusiones que las
actividades desarrolladas tienen en el medio ambiente y a establecer un control
medioambiental que permita alcanzar los objetivos fijados.
3. Se podría incidir en las decisiones estratégicas y estructurales, referentes a qué
objetivos medioambientales se persiguen y cómo conseguir esos objetivos.
(1999a, pp. 64-65)
De esta forma, los nuevos sistemas desarrollados en el ámbito de la contabilidad de

gestión (sistemas ABC, ABB y ABM, target costing, reingeniería de procesos, benchmarking,
gestión de la calidad total, gestión socioeconómica de los recursos humanos, cuadro de
mando integral, etc.), con la introducción de medidas tanto financieras como no financieras,
van a facilitar la recogida y transmisión de información sobre las nuevas variables que, en
el contexto que se está considerando, interesa gestionar.
74
De los párrafos anteriores podemos extraer algunas ideas fundamentales tales como
que la contabilidad tiene un papel no sólo relevante sino muy amplio y extenso al
incorporar la variable medioambiental en sus procesos de toma de decisiones,
contribuyendo a:
9 Desarrollar actividades más ecológicas,
9 Poner un mayor énfasis en la sostenibilidad,
9 Internalizar los costos medioambientales y
9 Establecer una adecuada comunicación con los diferentes grupos de interés.
Siguiendo la propuesta de Albelda (2004, p. 8), el desarrollo de la contabilidad de

gestión generaría una serie de beneficios tales como:
9 Mejorar la información sobre costos;
9 Mejorar la asignación de precios a productos;
9 Mejorar la toma de decisiones de mandos intermedios;
9 Reducir las ineficiencias generadas por una mala comunicación entre los
departamentos;
9 Incrementar la motivación del personal;
9 Mejorar la calidad ambiental, como producto de la identificación de

oportunidades y la evaluación del rendimiento.
9 Generar beneficios sociales; y
9 Mejorar la imagen o reputación de la empresa.
2. Medio ambiente y Empresa.
Durante siglos las actividades humanas tuvieron una repercusión mínima sobre el
medio ambiente. El planeta era capaz de absorber las actuaciones negativas que se
producían. La capacidad de regeneración de los espacios sobre los que habitaba el hombre
era superior a su capacidad de destrucción y de agotamiento de recursos naturales. A partir
75
del siglo XIX, con la industrialización, esta situación cambió. Se produjo una serie de
problemas en la tierra al aparecer unos niveles de contaminación superiores a los
asimilables por la naturaleza.
Los problemas ambientales, aunque datan de miles de años, nunca habían alcanzado
tal gravedad (Azqueta, op.cit, p. 29). La degradación ambiental, en principio no es producto
de la ignorancia ni mala fe, aunque en ocasiones lo sea, sino que es el producto,
generalmente desconocido y no deseado, de una conducta racional que trata de resolver
determinados problemas.
Las empresas, como parte de sus entradas, consumen recursos naturales y utilizan
los servicios ambientales necesarios para producir bienes y servicios, a un ritmo que en
muchos casos supera sus tasas de regeneración; con estos bienes los consumidores
satisfacen sus necesidades.
En el proceso de transformación se producen unas salidas, algunas deseadas y otras

no. Como parte de las salidas deseadas, las empresas revierten a la sociedad beneficios
mediante la generación de empleo, de dividendos, el pago de impuestos, etc.; pero, como
parte de las no deseadas, producen emisiones contaminantes y residuos a unos niveles
superiores a las tasas de asimilación de la propia naturaleza y que carecen de valor
económico; así mismo, al comercializar los productos desarrolla actividades de mercadeo
que pueden fomentar, de manera consciente o inconsciente, un consumo excesivo por parte
de la sociedad, dando lugar a nuevos consumos de recursos naturales y nuevas emisiones y
residuos.
Ante esta situación que compromete el bienestar colectivo, surgen las presiones de
diferentes grupos de interés que abogan por un comportamiento socialmente responsable
por parte de las empresas, lo que ha hecho necesaria la aparición de un marco normativo -
legal que regule las actuaciones empresariales frente al medio ambiente; regulación que las
empresas deben acatar fielmente, so pena de comprometer su continuidad.
Así, las empresas se han enfrentado a la imperiosa necesidad de incluir la variable

medioambiental en su proceso de gestión, en el ciclo PDCA (planificar, desarrollar,
76
comprobar y actuar). Todo esto da cuenta de que la empresa constituye un sistema abierto
que genera en su entorno efectos, no sólo de carácter económico y social sino también de
carácter ambiental; tanto positivos como negativos.
LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO
EXCESIVO CONSUMO
EMISIONES
VERTIDOS
RESIDUOS
PROCESO DE RUIDOS
DESIGUALDADES
TRANSFORMACIÓN PROBLEMAS DE
NO DESEADAS
RECURSOS CONCILIACIÓN
NATURALES
MATERIALES
ENERGÍAS SON UN
TRABAJO SALIDAS CONJUNTO
EQUIPOS
TECNOLOGÍAS PRODUCTOS
SERVICIOS
DESEADAS EMPLEO
COMERCIO
DIVIDENDOS
IMPUESTOS
INFORMACIÓN
ENTRADAS
CONTROL Y
PDCA (*) REGULACIÓN
PARTES
FEEDBACK
INTERESADA
(*) PDCA= Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar
Gráfico Nº 13
77
Del gráfico anterior, también se puede inferir que existen tres formas de relación
entre la empresa y el medio ambiente:
a) El medio ambiente como fuente de recursos abastece de materias primas y

energía necesaria para el desarrollo del ser humano. Sólo una parte de estos
recursos es renovable y, por lo tanto, se requiere un tratamiento cuidadoso para
evitar que un uso anárquico de aquellos conduzca a una situación irreversible. El
consumo a una tasa mayor a la de renovación produciría su agotamiento.
(Conesa, 2003, p. 34).
b) El medio ambiente como soporte de actividades hace referencia a la aptitud

de un territorio para acoger en él una determinada actividad. La capacidad de
acogida viene dada en función de la interacción de la actividad con el medio en
términos de vocacionalidad, compatibilidad o incompatibilidad. (ibid, p. 36).
Normalmente este aspecto está regulado por las leyes, normas, reglamentos y
ordenanzas relativas al ordenamiento territorial.
c) El medio ambiente como receptor de efluentes nos refiere a la capacidad de

asimilar las emisiones atmosféricas y el vertido de residuos (capacidad de
dispersión atmosférica, de autodepuración de las aguas, de filtrado del suelo, de
degradación por la interacción de los vectores aire-agua). (ibid., p. 38).
Un proyecto o actividad forma parte del desarrollo sostenible, cuando sus efectos no
superan los índices de renovación o consumo, ni la capacidad de acogida del territorio o de
asimilación de los componentes ambientales.
En el cuadro Nº 6 se resume la interacción entre un proyecto o actividad y el medio

ambiente, de acuerdo con el planteamiento anterior.
78
INTERACCIÓN PROYECTO/ACTIVIDAD CON EL MEDIO
Cuadro Nº 6
Fuente: Conesa ( op.cit., p. 37)
Así pues, para no comprometer tanto su propia sostenibilidad como la de la

sociedad en general, es necesario que las empresas definan su estrategia medioambiental,
aclarando dos aspectos fundamentales: qué es lo que debe cambiar y cómo hacerlo. Esto
será lo que enlace su compromiso con la conservación, restauración y mejora del ambiente
en el que opera.
Para adoptar una estrategia ambiental activa y positiva, las empresas podrían
centrarse en el concepto de ecoeficiencia que significa producir más con menos (Ludevid,
op.cit, p. 46) y que requiere el concurso de cuatro ideas fundamentales:
a) Desmaterializar los productos y servicios. Es decir, ofrecer la misma o mayor

satisfacción al cliente con una menor utilización de recursos. (-)
79
b) Renovabilidad, que implica un mayor aprovechamiento de los insumos de
producción (reducir, reutilizar y reciclar) y un mayor uso de recursos renovables
frente a los no renovables (+).
c) Durabilidad. Es preciso añadir más valor a los productos y servicios (+),
analizando la posibilidad de extender el servicio al cliente, cambiando el modelo
de usar y botar por el de conservar, valorizar y reutilizar y, aumentando las
prestaciones de los productos para lograr una mayor satisfacción de los clientes.
d) Nocividad. Que el daño que la actividad empresarial produzca en la salud, en los
ecosistemas y en el medio ambiente en general sea mínimo (-).
LAS CUATRO DIMENSIONES BÁSICAS DE LA ECOEFICIENCIA
(-) (+)
1. Consumos 2. Renovabilidad
Materia De materiales
Energía De energía
(en todo el ciclo de vida) Del producto
Del residuo
De las emisiones
(en todo el ciclo de vida)
ECOEFICIENCIA
EMPRESARIAL
(+) (-)
3. Servicio 4. Nocividad
Extensión del servicio Salud humana
Aumento de la funcionalidad Ecosistemas
Ambiente deseable
Económicamente viable
Socialmente aceptable y aceptado
Gráfico Nº 14
Fuente: Ludevid (op.cit., p. 47)
80
Para Ludevid empresa y medioambiente están condenados a entenderse; en primer
lugar porque es éste quien les provee los recursos necesarios para la producción, pero por
otra parte, la empresa es muy importante para la consecución de un ambiente positivo, pues
tiene en sus manos parte de las capacidades para resolver los problemas creados por el ser
humano en el medio ambiente; a través de cambios en sus procesos productivos, en sus
productos y en sus sistemas de gestión, pueden reducir mucho el impacto ambiental
negativo. También es importante por la enorme influencia en la opinión pública, ya que las
campañas de comunicación tienen un gran impacto en el conjunto de ciudadanos y
contribuye de forma muy poderosa a modificar hábitos de conducta. Por todo lo antes
expuesto, podemos afirmar que en la preservación del medio ambiente se requiere el
concurso activo y positivo de las empresas. (op.cit, p. 24)
3. La empresa como agente implicado en la degradación del medioambiente.
El haber considerado durante años a los sistemas naturales como fuentes

inagotables, con una capacidad ilimitada de autorregulación y al planeta como una fuente
infinita de recursos, orientó al hombre hacia un crecimiento exponencial de la producción y
de la población y a un intenso consumo energético que, sumado a los altos volúmenes de
desechos sólidos, líquidos y gaseosos, dio origen a los grandes problemas ambientales de
hoy día tales como: agotamiento de los recursos naturales no renovables, contaminación del
agua, aire y suelo y pérdida de diversidad biológica. (Acosta y Fernández, 1999, p.14).
Los problemas relacionados con el deterioro que la acción humana causa en el

medio ambiente constituyen hoy la base de una verdadera revolución cultural. La
preocupación por el medio ambiente no es una moda circunstancial sino que expresa
problemas de fondo de amplio espectro y de resolución lenta y compleja. (Ludevid, op.cit.,
p. 13).
81
La empresa y los sistemas naturales.
Empresa Sistemas
naturales
Flujo de materia y energía

Modificaciones terrestres (suelo, hidrosfera, atmósfera, biosfera)
Gráfico Nº 15
La preocupación por la conservación del medio ambiente, desde el punto de vista

empresarial, se ha puesto de manifiesto en fecha relativamente reciente, cuando se
empezaron a plantear serias dudas sobre la capacidad humana para regenerar ciertos
factores productivos naturales, añadida la evidente degradación del entorno natural,
aspectos ambos que podían poner en peligro el necesario desarrollo económico. (Marín y
Marín, 2003, p. 11).
Ante esta situación y ante los cambios que van produciéndose en la sociedad, fruto
de la preocupación por la degradación ecológica, las empresas han comenzado a considerar
el medioambiente como una cuestión relevante. (Larrinaga, 1997, p. 959).
La gran relevancia social alcanzada por los problemas ambientales se ha puesto de

manifiesto en declaraciones internacionales, programas, políticas, acciones y demandas de
82
los diferentes grupos de interés, que han propiciado que las organizaciones vuelvan la vista
hacia la integración del medio ambiente en sus estructuras organizativas, en la búsqueda de
mejoras en la percepción de su imagen, así como de ventajas competitivas.
En un principio la preocupación de los ecologistas estaba centrada ante todo en los

flujos finales de residuos que eran vertidos al medio ambiente, sin embargo, la visión de
largo plazo ha hecho ver que el agotamiento de recursos también representa un grave
problema.
Hasta hace pocos años, la mayor parte de los recursos medioambientales no

adquirían la consideración de escasos, debido principalmente a su abundancia, ni eran
considerados bienes económicos en base a la ausencia de propietarios y a su novedad. Pero
en realidad estos recursos ambientales tienen un valor que se traduce en calidad de vida o
índice de satisfacción, pero no tienen precio de mercado. (Ludevid, op.cit, p. 49).
Cuando el comportamiento de un agente cualquiera afecta al bienestar de otro, sin

que éste último haya elegido esa modificación y sin que exista un precio, una contrapartida
monetaria que lo compense, aparecen las externalidades (Azqueta, op.cit., p.34) que
pueden ser positivas (por ejemplo cuando una organización asume la limpieza de playas) o
negativas (por ejemplo cuando una empresa vierte sus desechos de producción
directamente y sin tratamiento previo a lagos, ríos o mares); pueden ser producto de una
actividad consciente por parte de quien lo genera o simplemente producto del
desconocimiento. Es decir que para que exista una externalidad negativa debe haber alguien
que causa un perjuicio y alguien que lo recibe. Corregir esta situación requiere actuar en
consecuencia.
Para Azqueta una de las recomendaciones más universales del análisis económico es
que, en presencia de externalidades hay que tratar de internalizarlas para que el decisor
tome en cuenta el valor de lo que hace sobre el bienestar social. En este punto juegan un
papel fundamental los diferentes grupos de interés para hacer valer el principio de que
“quien contamina paga”. (op.cit., p. 387)
83
El usuario que no está pagando por el bien que usa el equivalente del valor que la
sociedad está sacrificando, en muchos casos hace un mal uso de él; está recibiendo una
subvención. Pero si tuviera que soportar todos los costos que supone el daño causado, la
degradación ambiental sería menor. Así se habría logrado que internalizaran sus
externalidades, mediante el pago.
Entre las principales externalidades que suelen causar las empresas sobre el medio
ambiente están:
Contaminación atmosférica.
Se refiere a la presencia en la atmósfera de sustancias que por su naturaleza son

capaces de modificar los componentes naturales de ésta y alterar sus propiedades
físicas o químicas. Se consideran contaminantes atmosféricos todos aquellos gases,
partículas y olores, tanto de origen natural como derivados de actividades humanas,
que alteran las características y composición del aire.
Este aspecto ha cobrado una gran importancia en la actualidad por su impacto global
en el incremento de gases con efecto invernadero, la reducción de la capa de ozono,
el aumento de temperatura media del planeta, la alteración en los patrones de las
precipitaciones, el incremento del nivel del mar y el aumento de enfermedades
infecciosas. Entre los principales causantes de estos problemas se responsabiliza al
consumo desorbitado de combustibles fósiles, actividad en la que nuestro país está
fuertemente comprometido, al ser la actividad petrolera una de las actividades
potencialmente más contaminantes, y su impacto se materializa a lo largo de todo el
ciclo de vida de sus productos.
Contaminación Hídrica:
Las cuencas hídricas están sufriendo el deterioro causado por la alta tasa de
deforestación y la falta de tratamiento de aguas servidas provenientes de actividades
urbanas, industriales y agrícolas, aunado con el incumplimiento de los planes de
ordenación territorial.
84
Una de las actividades con mayor impacto sobre nuestras aguas es la actividad
minera de extracción de metales como el oro, que utiliza metales pesados tóxicos a
la salud y el ecosistemas, que a su vez impacta la capa productiva del suelo,
favorece la erosión, modifica los cursos de agua y arrastre de sedimentos a las
aguas.
Degradación de los Suelos.
Los suelos se ven afectados por la rápida expansión de cultivos que utilizan
diversidad de métodos de producción y tecnologías no apropiadas al tipo de suelo,
clima y condiciones socioeconómicas de los suelos, por la contaminación química
originada por la introducción de elementos químicos tales como plaguicidas y
fertilizantes. Entre los principales efectos de la inadecuada utilización de los suelos
están:
9 Erosión.
9 Devastación por explotación minera de arena.
9 Compactación.
9 Salinización.
9 Sodificación.
Degradación y destrucción de la capa vegetal.
Constantemente se produce la pérdida de la vegetación debido a múltiples causas

como por ejemplo la deforestación, como consecuencia de la explotación maderera,
por incendios forestales, por la incorporación de nuevas tierras a la explotación
agropecuaria y por el desarrollo urbano, minero y petrolero,
Degradación y destrucción de la fauna.
La fauna silvestre se ha visto afectada, principalmente por dos factores: la

destrucción de hábitat y la extracción y tráfico ilegal de especies. La degradación y
destrucción de la capa vegetal, la degradación de suelos, la contaminación de aguas,
85
entre otros factores, ha ocasionado la reducción de hábitat, así como la destrucción
de áreas silvestres de alimentación y reproducción de la fauna.
A efectos de aminorar el impacto de la actividad empresarial en el medio ambiente,

sus actuaciones deberían estar guiadas por los siguientes principios rectores:
9 Utilización de los recursos respetando las tasas asumibles por el medio
ambiente.
9 Situar las actividades en territorios y ecosistemas con una alta capacidad de
acogida para ellas.
9 Evitar que la emisión de efluentes de una actividad sobrepase la capacidad
de recepción o asimilación del medio ambiente.
4. La influencia del entorno sobre la actitud medioambiental de la empresa.
Las presiones e influencia que han ejercido diferentes grupos de interés, a fin de que
las empresas tengan en el comportamiento ambiental responsable, han sido un importante
factor de cambio en la cultura empresarial. (Gray et.al., 1993; AECA, 1999; Llena, 1999;
Tejada, 1999a; Tejada, 1999b; Segoviano, 1999; Ludevid, 2000; Epstein y Wisner, 2001;
Crespo, 2002; Dias et.al., 2002; Figge, et.al., 2002; Bastidas y Ripoll, 2003; Ripoll y
Crespo, 2004; Moneva y Lameda, 2004; Crawford y Scaletta, 2005).
Hasta el presente muchos de los impactos ambientales de las empresas han sido
externalizados, es decir que los costos asociados a ellos no son absorbidos por la empresa,
pero, gracias a las presiones ejercidas por los diferentes grupos de interés que vuelven sus
ojos hacia quien contamina, haciendo valer sus derechos y exigiendo establecer
responsabilidades (administrativas, económicas y/o penales) esta situación está cambiando.
Los grandes desastres ecológicos de las últimas décadas han hecho que el interés en
los negocios, en los gobiernos, y en el público en general alcance un nivel de importancia
tal que coloque el interés mundial sobre el medio ambiente en el centro del pensamiento
político y económico, surgiendo así crecientes presiones sociales y gubernamentales
orientadas a solventar los fallos en las deficiencias existentes en los mecanismos del
mercado que ocasionan perjuicios a terceros.
86
PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS QUE PRESIONAN POR UN
CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL
CONSUMIDORES TRABAJADORES ACCIONISTAS E

INVERSORES
EMPRESA
ORGANIZACIONES
PROTECCIONISTAS PROVEEDORES
ADMINISTRACIONES
COMUNIDADES
PÚBLICAS
Gráfico No. 16
Gracias a estas presiones se produce una importante modificación en la regulación

de las actuaciones empresariales, de forma que, la evolución de la incorporación de los
aspectos medioambientales tienden a la consecución de un desarrollo racional,
caracterizado por el ideal referente a que las generaciones futuras tengan, al menos, las
mismas oportunidades que las actuales. (Tejada 1999a, p. 97).
Como consecuencia, las empresas han tenido que asumir mayores responsabilidades
ambientales, como respuesta a las exigencias sociales y gubernamentales, que las van
obligando a incluir los aspectos ambientales en su sistema de gestión. En el cuadro Nº 7 se
resumen los principales factores y elementos que han propiciado los cambios en la cultura
empresarial.
87
FACTORES DE CAMBIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Factor Elementos de cambio
1 Entorno político-legal . Leyes y reglamentos que limitan el deterioro ambiental

por parte de la empresa.
. Normas de homologación de productos y procesos.
2 El cliente . Cambio de actitud de compra de empresas y
ciudadanos.
3 La producción . Costos de producción, disponibilidad de materias
primas, mejora de productividad.
4 La competencia . Pérdida de cuota de mercado en beneficio de empresas
con productos y/o servicios más favorables al medio
ambiente.
6 El trabajador . Movimientos por la salud en el trabajo.
5 Entorno Social . Sensibilidad ambiental de la sociedad en la que opera

la empresa. Problemas de imagen.
7 Financiación . Dificultades crediticias o de inversión por problemas
ambientales.
8 Ética empresarial . La empresa cambia porque el reto ambiental plantea
un problema social grave.
Cuadro Nº 7
Integrando los planteamientos de AECA (1996, pp. 17-35), de Ludevid (op.cit. pp.
36-45) y de Llena (op.cit. pp. 128-136), a continuación se presenta una descripción de los
diferentes grupos de interés que afectan el posicionamiento de las empresas respecto al
medio ambiente.
Una primera clasificación general se refiere a los partícipes básicos, que los divide
en tres grupos:
o Gobiernos (Administraciones Públicas),
o Consumidores o clientes finales y
o Las propias empresas.
88
Los partícipes básicos determinan y condicionan el “campo de juego” de las
políticas empresariales respecto al medio ambiente. (Ludevid, op.cit. p. 36).
Los gobiernos son los encargados de emitir normas, regulaciones y leyes, tanto
administrativas (autorizaciones y prohibiciones) como de mercados (impuestos, cánones,
tasa, precios o “bonos verdes”), que condicionan las políticas de las empresas y suelen
poner en marcha la dinámica de cambio en la gestión ambiental. Es decir que las
administraciones públicas fuerzan la internalización de los costos ambientales en la
empresa, y también limitan la libertad de acción con la imposición de medidas
administrativas.
Los consumidores o clientes finales han aumentado su sensibilidad ambiental, lo

que se traduce en demanda de bienes y servicios que respeten el medio ambiente o que
hayan sido producidos con procesos menos contaminantes. Cuando se producen problemas
ambientales de amplio espectro, los consumidores pueden presionar a los gobiernos, con su
voto en las elecciones, para que regule las actuaciones y establezca responsabilidades. Los
factores que influyen en los consumidores respecto a las decisiones de comprar productos
con contenido ambiental son tres: (a) de tipo social, derivado de la sensibilización y
concienciación ambiental; (b) de tipo empresarial, por la existencia de productos y servicios
verdes que pueden ser promocionados a través de los medios de comunicación, y la actitud
y políticas de las empresas de distribución, especialmente en las grandes superficies; y (c)
derivadas de políticas ambientales desarrolladas por las administraciones públicas, tales
como eco etiquetado, distintivos ambientales, promoción, subvenciones, etc.
Las propias empresas, con la adopción de una actitud medioambiental

responsable, que puede ser impulsada por sus accionistas, directivos y trabajadores,
mediante la implantación de sistemas de gestión ambiental de avanzada, con la inversión en
investigación y desarrollo, en tecnología que permita la elaboración de productos
ecológicos y con sus capacidades, habilidades y disposición para internalizar el
compromiso ambiental.
89
Una segunda clasificación más amplia y detallada nos lleva a separar dos grandes
grupos: los partícipes externos y los partícipes internos. A continuación se presenta el
esquema de distribución de los diferentes partícipes, en cada uno de los dos grupos:
1. Partícipes externos:
1.1. Administraciones públicas. Tal y como se explicó en el grupo de partícipes básicos,

son quienes tienen la potestad de legislar y regular la actuación de las empresas. La
acción gubernamental en el campo de la política ambiental puede tener tres
dimensiones: preventiva, sancionadora o restauradora. Sin embargo, las políticas
ambientales públicas siempre tienen una vocación esencialmente preventiva. La
constante legislación emitida respecto de aspectos ambientales hace que las
empresas estén en alerta, debido a la continua emisión de normas para dar
cumplimiento a la normativa que le es aplicable.
1.2. Partícipes económicos
1.2.1. Inversores. Cada vez es más frecuente, sobre todo a nivel internacional, que
a las empresas en que se va a invertir se les exija un buen comportamiento
medioambiental. También han aparecido los fondos éticos o “fondos de
inversiones verdes” dirigidos a invertir los ahorros de los ciudadanos
ambientalmente conscientes en empresas que presenten un historial de
respecto al medio ambiente positivo. Los inversores pueden estar interesados
en saber a cuánto asciende la inversión necesaria para cumplir con la
normativa legal, a cuanto ascienden los pasivos ambientales, los efectos de la
actividad empresarial y sus consecuencias en la continuidad del negocio, etc.
1.2.2. Instituciones financieras y compañías aseguradoras. Su interés se centra en

la evaluación de los riesgos ambientales, además de los derivados de sus
operaciones normales. Ya en algunos países se está exigiendo la suscripción de
pólizas con cobertura de daños de origen ambiental. Por ejemplo, en España
(AECA, 1996, p. 20) las empresas están sujetas en materia ambiental al
principio de responsabilidad objetiva o por riesgo, y en general se debe reparar
90
el daño causado, en caso de accidente. Las pólizas de seguro, como por
ejemplo la de contaminación, sólo cubren la accidental, súbita, imprevisible y
no intencionada. Los principales riesgos ambientales están asociados con: la
localización, los procesos productivos, el envasado y etiquetado, el
almacenamiento y transporte, las emisiones, vertidos y la producción de
desechos, el ruido y las radiaciones.
1.2.3. Proveedores. Los proveedores que han incorporado la gestión ambiental se

convierten en un mecanismo de presión, como consecuencia de los objetivos
que han fijado para sus productos y de las presiones que ellos mismos reciben
del exterior, en el compromiso “de la cuna a la tumba”. Esto se traduce en
modificaciones en los procesos, productos, embalaje, envasado, etiquetado,
sistema de transporte y almacenaje, y la gestión de residuos y emisiones, que
arrastran a toda la cadena de valor.
1.2.4. Clientes. Los clientes sensibilizados son quienes exigen el compromiso

ambiental “de la cuna a la tumba” a sus proveedores y pueden ejercer presión
en el sentido de propiciar cambios en los hábitos de consumo, guiados por el
conocimiento de las prácticas ambientales responsables.
1.2.5. Competidores. Constituyen un fuerte grupo de presión que pueden irrumpir

en el mercado con productos innovadores. Gracias a una mejor gestión
ambiental, los competidores pueden aprovechar sus ventajas competitivas y
ganar cuotas de mercado que antes pertenecían a la empresa. A menudo el
principal impacto sobre el medio ambiente no se produce durante el proceso de
transformación, sino durante la vida útil de los productos, es allí donde hacen
su entrada los productos sustitutivos con menor impacto ambiental, como por
ejemplo las energías renovables y los vehículos con menor consumo
energético.
91
1.3. Partícipes Sociales.
1.3.1. Grupos de ciudadanos. Son grupos que intentan influir tanto en las empresas
como en los consumidores finales y gobiernos sobre el comportamiento
ambiental, en línea con sus conocimientos, ideología y creencias. Debido a la
complejidad de algunos problemas éstos partícipes cobran una gran
importancia como factores implicados en su divulgación mediante campañas
explicativas, pedagógicas, de sensibilización y concienciación, con la
investigación en el ámbito científico, etc. Los principales integrantes de este
grupo son:
9 Organizaciones no gubernamentales,
9 Grupos ecologistas,
9 Asociaciones de consumo,
9 Grupos de presión sectoriales y
9 Comunidad Científica.
1.3.2. Medios de comunicación. Son el principal vehículo a través del que los
ciudadanos y las empresas conocen los problemas ambientales tanto de su
territorio como del mundo, en general. Constituyen un poderoso factor de
cambio, ya que tienen la capacidad de difundir a un gran grupo de receptores
de información, tanto los avances logrados por la comunidad científica, que a
su vez pueden afectar las políticas ambientales formuladas por los gobiernos,
dirigidas a regular la actividad empresarial. Están fuertemente comprometidos
en la labor de sensibilización y concienciación de los consumidores y
comunidad en general, así como en modificar su percepción y valoración
respecto a los problemas ambientales.
2. Partícipes Internos. Además de las fuerzas y condicionantes externos, las empresas

pueden recibir presiones de agentes de la propia organización que van a ser tan
importantes como las externas, ya que éstos serán quien en último término desempeñen
92
o no la gestión medioambiental (Llena, op.cit., p. 134). Este grupo de presión está
conformado por:
2.1. Accionistas. Su mentalidad y objetivos son decisivos, su visión -a corto o largo

plazo- determina la actitud y la estrategia y el posicionamiento de la empresa
respecto a la variable medioambiental. Según Ludevid, la experiencia demuestra
que es imposible desarrollar una gestión ambiental de la empresa avanzada,
innovadora y con vocación de transformarla en un diferencial competitivo, sin la
aprobación, el concurso y la identificación de la propiedad de la compañía. (op.cit.,
p. 41)
2.2. Dirección. La mayor o menor capacidad y habilidad de la gerencia para introducir

cambios; para incidir en los accionistas, empleados y tecnología; para usar la
variable medioambiental como una estrategia competitiva; para repercutir en los
precios como consecuencia de la necesidad de internalizar los costos ambientales;
constituye un aspecto determinante a la hora de decidir y aplicar una política
ambiental y de aunar esfuerzos para alcanzar las metas propuestas.
2.3. Tecnología. Comprende la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). El nivel

tecnológico que posee o puede llegar a alcanzar la empresa condiciona fuertemente
su posibilidad para asumir cambios. Según la AECA (1996), ante la continua
necesidad que tiene la empresa de situarse permanentemente en una posición de
ventaja competitiva deberá considerar la innovación tecnológica, por razón del
medio ambiente, en todas sus actuaciones, en cualquier valoración de una actividad
potencial.
2.4. Trabajo. Los empleados y sus representantes (sindicatos, comités de empresa, etc.)
constituyen un aspecto clave tanto a nivel objetivo como subjetivo. Objetivo ya que
su nivel de instrucción y formación, su mentalidad y cultura, son elementos básicos
que afectan la implantación de un sistema de gestión medioambiental. Subjetivo
debido a que su actitud y predisposición respecto al medio ambiente
(fundamentalmente de sus representantes) juega un papel decisivo, especialmente
93
en lo que se refiere a la discusión de aspectos que pueden afectar la salud de los
trabajadores.
En consecuencia, los intereses específicos y motivaciones de cada partícipe, deberán

ser tenidos en cuenta por la dirección de la empresa, a objeto de alinear intereses y
gestionar la mejor relación posible y, según Ludevid, se podrían resumir como sigue:
INTERESES ESPECÍFICOS DE CADA PARTÍCIPE
Cuadro Nº 8
Fuente: Ludevid (op.cit. p. 71)
94
TERCERA PARTE
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
1. Una herramienta de gestión estratégica.
El CMI como herramienta de gestión estratégica, se inicia en la década de los 90.

Así lo comentan Kaplan y Norton (2000, pp. 7-11), quienes en el prefacio de su libro
Cuadro de Mando Integral recuerdan que en 1990 realizaron el estudio titulado “la
medición de los resultados en la empresa del futuro”, motivado en la creencia de los
autores respecto de que los enfoques existentes sobre la medición de actuación empresarial,
que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban
volviendo obsoletos y que obstaculizaban la capacidad y habilidad de las organizaciones
para crear un futuro valor económico. En su estudio, Kaplan y Norton pudieron constatar
como ya algunas empresas combinaban indicadores financieros tradicionales con otros
indicadores de actuación relacionados con los plazos de entrega a los clientes, la calidad,
tiempos de procesamiento, entre otros, lo que a la postre les condujo a dar a conocer lo que
llamaron el “Balanced Scorecard”, traducido al español como “Cuadro de Mando
Integral” que venía a reflejar el equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos y entre
perspectivas de actuación externas e internas reales, todo ello organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisas: la financiera, la del cliente, la interna y la de innovación y
formación, también conocida como aprendizaje y crecimiento.
La siguiente fase de desarrollo del estudio (1992) consistió en ayudar a implantar el

CMI en algunas organizaciones, utilizando este nuevo sistema de medición para comunicar
y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoque histórico y a corto
plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generación de
crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con un valor
añadido y a la medida. En él se puso en evidencia la importancia de vincular los
indicadores del CMI con la estrategia de una organización.
95
En 1993, con la publicación del artículo “como poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral” se describe la importancia de elegir indicadores basados en el éxito
estratégico, más tarde se pudo comprobar como los indicadores de las cuatro perspectivas
pueden comunicarse y ayudar a poner en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de
considerar que las múltiples medidas requieren unos intercambios complejos, los enlaces
estratégicos permitieron que los indicadores del cuadro de mando se vincularan en una serie
de relaciones causa - efecto que consideradas colectivamente, describen la trayectoria
estratégica; la forma en que las inversiones realizadas en la recalificación de los empleados,
tecnología de la información y productos y servicios innovadores, mejorarían de modo
espectacular la actuación financiera futura. Así el cuadro de mando evolucionó de un
sistema de indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión central.
De allí que el CMI viene a constituir una herramienta de primer orden en el proceso
de toma de decisiones, al proporcionar a los directivos un conjunto coherente de
indicadores de actuación que resultan de la traducción de la misión, la visión y la estrategia,
y que miden el progreso de la empresa, permitiendo visualizar la capacidad y habilidad para
crear y mantener una ventaja competitiva a partir de la creación de valor de la organización.
En el documento Nº 17 de Contabilidad de Gestión de la AECA se explica que la

principal característica del cuadro de mando integral emana de su propio nombre, ya que su
objetivo principal radica en encontrar un conjunto de indicadores que integren todas las
áreas de la empresa, controlen los factores críticos derivados de la estrategia, y lo haga
además de forma equilibrada atendiendo a las diferentes perspectivas que pueden darse en
la misma (2002, p. 74). Otra característica es que se trata de un modelo que pretende poner
de manifiesto las relaciones causa-efecto que existen entre los distintos indicadores de
resultado.
El CMI es algo más que un sistema de información y control ya que además es un

sistema de comunicación, motivación y formación que contribuye a la revisión permanente
de la estrategia en el proceso de mejora continua. Si se realiza una elección correcta de los
objetivos y de los indicadores, el CMI explicará la línea de impulso de la empresa, guiando
el comportamiento en la dirección estratégica.
96
Los cuadros de mando posibilitan de forma activa el desarrollo de un control
dinámico de las organizaciones impulsando la coordinación y complementariedad entre las
diferentes áreas de responsabilidad de la empresa y permitiendo una visión de futuro. Está
formado por un conjunto de indicadores elaborados con la finalidad de facilitar las labores
de los responsables de las áreas funcionales de la empresa. Su objetivo es la identificación y
previsión de las posibles desviaciones que se puedan presentar, con el fin de tomar las
medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora de la actividad. Tiene carácter
sintético ya que contiene únicamente información de las magnitudes esenciales. (Banegas,
et. al., 2000, p.111)
Olve explica que un CMI es un formato para describir las actividades de una
empresa u organización mediante una serie de medidas de las cuatro perspectivas; es
integral porque busca una descripción completa de lo que se necesita saber sobre el negocio
o empresa, muestra aspectos tanto internos como externos y está vinculado mediante los
supuestos de causa-efecto que constituye uno de sus principios más importantes. (2004,
p.21)
2. Postulados fundamentales
Kaplan y Norton (2003, p. 191) explican que el cuadro de mando integral permite
observar la actividad empresarial desde cuatro perspectivas importantes aportando
respuesta a cuatro cuestiones básicas:
x ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente).
x ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna).
x ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y

aprendizaje).
x ¿Cómo nos ven los accionistas? (perspectiva financiera).
Visto desde otro punto de vista, la aplicación del CMI en la organización debe
conducir a la obtención de los siguientes resultados estratégicos:
97
x Accionistas satisfechos.
x Clientes encantados.
x Procesos eficientes y eficaces y
x Personal motivado y preparado.
POSTULADOS FUNDAMENTALES DEL CMI

PREGUNTA PERSPECTIVA RESULTADOS
¿CÓMO NOS VEN LOS ACCIONISTAS? ACCIONISTAS

FINANCIERA SATISFECHOS
¿CÓMO NOS VEN LOS CLIENTES? CLIENTES CLIENTES

ENCANTADOS
¿EN QUÉ PODEMOS SOBRESALIR? PROCESOS PROCESOS

INTERNOS EFICIENTES Y EFICACES
¿PODEMOS SEGUIR MEJORANDO PERSONAL MOTIVADO

APRENDIZAJE Y
Y CREANDO VALOR? Y PREPARADO
CRECIMIENTO
CREACIÓN DE VALOR
Gráfico Nº 17
En líneas generales el objetivo de CMI es la creación de valor a largo plazo en las

organizaciones, lo cual se obtiene mejorando la calidad y productividad mediante el
fomento de las potencialidades y el aprovechamiento de las capacidades. Según Llena el
CMI proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia en la unidad de negocio a
objeto de crear valor a largo plazo (op. cit., p.45). Como herramienta de gestión estratégica
permite reducir la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores
que informan la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos. También ayuda a comunicar la estrategia a toda la organización ayudando a
traducir la visión pasando de una declaración de intenciones al trabajo diario de todos los
98
colaboradores de una organización, facilitando que los objetivos de los empleados sean
coherentes con los de la organización HORVÁTH & PARTNERS (2003, p.6).
Para lograr los resultados estratégicos, en cada perspectiva es preciso centrarse en un

conjunto de actuaciones que comprenden:
a. Ofrecerles una propuesta de valor a los clientes, siendo innovadores en:

9 Precio.
9 Calidad.
9 Tiempo.
9 Funcionalidad.
9 Imagen.
9 Relación.
b. Innovar y ser excelentes en la perspectiva de procesos internos, gestionando la

cadena de valor del núcleo de los procesos de negocio mediante la:
9 Construcción de marcas.
9 Generación de ventas.
9 Entrega oportuna y adecuada de los productos.
9 Prestación de un adecuado servicio al cliente.
c. Gestionar la mejora del desempeño a través del crecimiento y el aprendizaje

mediante:
9 La capacitación del personal.
9 Adecuación de la infraestructura tecnológica.
9 Clima para la acción.
d. Impulsar la perspectiva financiera como producto de una buena gestión de

todas las perspectivas anteriores, con estrategias orientadas hacia la:
9 Utilidad y
9 Productividad.
99
3. Desarrollo e implantación del CMI
López (2003, p. 45) el CMI se circunscribe fundamente hacia a aquellos valores que
generan valor a largo plazo, su esfuerzo se concentra en determinar cuáles son los factores
críticos que contribuyen a la creación de valor económico futuro, a largo plazo (la clientela,
el aprendizaje, cultura organizativa, partes interesadas, productos innovadores, etc.).
El desarrollo e implementación de un CMI debe adaptarse a la realidad de cada

organización, a su posicionamiento y estructura interna; sin embargo, hay ciertas etapas que
son comunes:
a. Formulación de la visión y misión. La visión constituye la meta de la empresa a

largo plazo y debe responder a la pregunta (ibid. p.45) ¿Qué queremos ser? A
través de ella se ofrecerá a los accionistas y a los clientes la imagen de la empresa.
Por su parte, en la misión se comunica a los empleados los valores y creencias
fundamentales y responde a la pregunta ¿por qué y para qué existimos? ¿A donde
queremos ir?
b. Definición de la estrategia o plan de acción a largo plazo. Se desarrolla a partir de

la formulación de la misión y la visión, y responde a la pregunta ¿Qué debemos
hacer para lograr las metas establecidas? En esta etapa se incorporan los valores que
indican qué es lo importante para la empresa.
c. Formulación de los objetivos estratégicos. Constituye la traducción de la misión y

la estrategia en objetivos concretos para cada una de las cuatro perspectivas y deben
ser difundidos a todos los miembros de la organización. Los objetivos estratégicos
deben ser desglosados en las diferentes actividades y procesos que son necesarios
para su consecución; deben también ser enunciados en forma de acciones o cambios
y de forma tal que pueden ser medibles. En este punto resulta de suma importancia
tener claramente identificados los factores clave de negocio, es decir que los
objetivos estratégicos vienen a ser la cuantificación de los factores claves en
acciones concretas, a través de la cadena de valor de la empresa.
100
d. Preparación del mapa estratégico que constituye uno de los elementos básicos
sobre los que se asienta el CMI, puesto que en él se van a representar las relaciones
entre los objetivos definidos para cada una de las perspectivas. La configuración
requiere que la dirección de la empresa realice un buen análisis de los objetivos que
se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estén en sintonía con la estrategia.
Resulta de vital importancia tener presente que las relaciones en el mapa estratégico
se basan en relacionar los objetivos y no en los indicadores, que son instrumentos de
medición.
En el gráfico 18 se presenta un ejemplo de construcción de relaciones estratégicas,

en donde, comenzando el análisis por el área de aprendizaje y crecimiento, la empresa
podría establecer inicialmente como objetivo una serie de planes de incentivos, de forma
que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes. De ese modo,
se incrementaría la calidad del servicio, como objetivo clave del área de procesos internos
de la organización. Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente, que puede
desembocar en la fidelización de la clientela. Esto generaría un incremento en las ventas lo
que haría aumentar los beneficios de la empresa (estrategia de crecimiento), derivando en
una mayor rentabilidad y en la creación de valor, aspectos significativos del área financiera
de la empresa. Así que en la configuración de un mapa estratégico es preciso tener en
consideración varias líneas estratégicas.
101
MAPA DE LAS RELACIONES ESTRATÉGICAS
Gráfico No. 18
Fuente: López, A. (op.cit. p. 47)
e. Diseño y establecimiento de un sistema de indicadores que serán los que en

definitiva permitirán informar sobre los causantes del éxito actual y futuro y se
derivan de los objetivos estratégicos formulados para cada una de las cuatro
perspectivas.
AECA define los indicadores como “un instrumento empírico que permite
representar, en alguna medida, la dimensión teórica de una variable clave. El factor
clave es lo que es necesario medir, mientras que el indicador se refiere a cómo
medir la evolución o consecución de dicho factor clave”. (2002, p.35)
Los indicadores sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica

de las variables clave que interesa controlar y al mismo tiempo posibilitan la visión
de la empresa en sus aspectos estático (conocimiento de la situación en el momento
que se efectúa el análisis) y dinámico (estudio de la evolución en el tiempo de las
variables consideradas). La comparación de los resultados obtenidos con los
previstos constituye el motor de arranque de las acciones de mejora o corrección a
emprender.
102
Rodríguez, R. explica que la correcta elección de los indicadores reviste particular
importancia, ya que éstos han de explicar las razones del éxito o fracaso del
negocio, así como el impacto de las variables sobre los resultados. Además deben
servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante
determinados cambios detectados; para ello, los indicadores han de ser asequibles y
de fácil medida (2003, p. 160).
Los indicadores reflejan la posición de la entidad en relación con los referentes

internos y externos. Conviene disponer de información que permita comparar la
propia actuación con la de las empresas más relevantes de similar actividad o con
las del propio sector, respecto de la dimensión, el nivel tecnológico o de las
innovaciones implantadas por la competencia.
Con relación a las características de los indicadores, la AECA (2003, pp. 46-49)
establece unas referidas a la parte estratégica y otras al propio diseño.
Características referidas a la parte estratégica:
9 Deben provenir y derivarse de la estrategia de la empresa, respondiendo e

informando de la evolución y consecución de los objetivos estratégicos. Para
ello, es necesario enlazar la estrategia de la empresa con las operaciones y los
procesos a partir de los factores clave, una vez traducidos éstos en procesos y
actividades.
9 Deben estar referidos a objetivos específicos y alcanzables, y ser lo más

precisos posible, en referencia a aquel objetivo o atributo que están midiendo.
9 Deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio. Los indicadores más
eficaces y de mayor calidad son aquellos que se basan en un indicador de
rendimiento que mide las principales causas de la eficiencia de los procesos
críticos de la empresa.
9 Deben combinarse indicadores de proceso con indicadores de resultado. La

adopción de medidas correctoras es más sencilla y efectiva a través de los
103
indicadores de proceso, pues todavía se está a tiempo de tomar medidas para
el logro del objetivo, si se están produciendo desviaciones en su consecución.
9 Deben medir siempre aspectos relevantes acerca de la actuación de la

empresa. Para ello es necesario asegurar el cumplimiento de su relación con
los objetivos estratégicos relevantes.
9 Deben ser fáciles de entender y comprender por toda la organización.
Características del propio diseño:
9 Deben ser presentados en un formato o informe cuyo análisis resulte sencillo,

manteniendo su forma en el tiempo para hacerlos comparables, y tratando de
presentarlos con el mayor impacto visual posible. En la mayoría de las
ocasiones, la información gráfica puede ofrecer más información que la
numérica.
9 Deben basarse en magnitudes y cantidades sobre las cuales pueda tener

influencia o controlabilidad el usuario, bien de forma individual, o a nivel de
grupo. Esto último suele ser más corriente en los indicadores de proceso, en
donde la responsabilidad en muchas ocasiones es compartida.
9 Deben estudiarse bajo el análisis de la tendencia, más que contemplarse como

el resultado de una acción concreta y aislada. Los llamados procesos de
mejora continua se basan precisamente en asegurar la tendencia favorable de
cada uno de los indicadores, y por ende la de los objetivos.
9 Han de ser consistentes en el tiempo, para servir de herramienta de

información para la mejora continua.
9 Deben tratar de ser objetivos y no fundarse en opiniones.
9 Deben estar diseñados, definidos y enfocados a las necesidades de los

clientes, tanto internos como externos, considerando el estudio de todas
aquellas actividades con las que están relacionados.
104
9 Deben aportar una información precisa y oportuna que permita la
retroalimentación permanente del sistema, como elemento asegurador de su
utilidad para la toma de decisiones.
9 Deben estar enfocados a la mejora, motivando de forma conjunta y continua

hacia el perfeccionamiento de la organización, fundamentalmente en lo que
se refiere a la satisfacción de los clientes, la flexibilidad interna y la
productividad de la empresa.
9 Deben diseñarse como un sistema, es decir, de forma global y de conjunto,

como los procesos y no de forma aislada. Deben reunir coherencia jerárquica
para asegurar que los objetivos e indicadores establecidos sirvan y se
prolonguen a los niveles inferiores, y coherencia transversal a objeto de que
éstos se alineen de acuerdo a los procesos.
9 El sistema de indicadores, y los indicadores de forma individual, deben actuar

sobre el comportamiento de las personas de la organización, orientándolo de
una manera favorable hacia la consecución de los objetivos y de las
estrategias establecidas.
Para Kaplan y Norton, un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de
resultados e inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores no
comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, tampoco proporcionan una
indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Los inductores de actuación,
sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de
conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las
mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado y en una mejor
actuación financiera. Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados
(indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la
estrategia de la unidad de negocio. (2000, pp. 44-46)
105
4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
a) Perspectiva Financiera
En esta perspectiva se busca la maximización del valor creado para los accionistas.
El punto de partida es precisamente la visión de los propios accionistas y según la etapa de
evolución en la cual se encuentra la empresa, se pueden diferenciar tres estrategias
diferentes:
1. Estrategias de crecimiento o de expansión (prosperar). Es la fase en la cual se

suelen lanzar nuevos productos, abordar nuevos mercados, ampliar la capacidad
productiva, etc. Estas estrategias van dirigidas al incremento del volumen de
negocio (aumento de ventas y/o de clientela) y los indicadores se relacionan con los
ingresos y la cuota de mercado.
2. Estrategias de mantenimiento o sostenibilidad (triunfar). Las estrategias se centran

en la maximización de la rentabilidad con la menor inversión y los indicadores giran
en torno a la productividad y rentabilidad. Resulta determinante la polarización
hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad como elemento primordial para la
configuración del mapa estratégico.
3. Estrategias de madurez o recolección (sobrevivir). Esta fase se manifiesta cuando el

mercado se encuentra saturado, la empresa ya no crece más y en ella se recolectarán
los frutos de lo generado en las dos fases anteriores. Las inversiones realizadas
generalmente son destinadas al mantenimiento y reposición de activos. Se busca la
maximización del beneficio mediante la minimización de los costos.
Según Kaplan y Norton las mediciones del rendimiento financiero indican si la

estrategia, su implantación y su ejecución están contribuyendo a la mejora de base. Los
objetivos financieros típicos tienen relación con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de
las acciones. (2003, p.194)
Entre los principales objetivos estratégicos que normalmente se plantean en esta

perspectiva tenemos:
106
1. Creación de Valor. Es el objetivo final de cualquier mapa estratégico en
empresas con ánimo de lucro. Se trata de mejorar la gestión financiera tradicional
basada en los componentes tangibles mediante la gestión correcta de componentes
intangibles para obtener la creación de valor.
2. Crecimiento. Se busca mediante la mejora tanto de la cantidad como de la
calidad de los ingresos, la primera relacionada con el crecimiento de las ventas y
de la cuota de mercado y la segunda con asuntos más específicos como
segmentación de mercados (ventas por líneas productivas, por regiones, de
nuevos equipos, etc.)
3. Mantenimiento. Este objetivo de largo plazo que generalmente acompaña al
objetivo de creación de valor. Se trata de lograr la sostenibilidad.
4. Aumentar la rentabilidad. Está estrechamente relacionado con indicadores de
rentabilidad.
5. Optimización de inversiones. Se trata de optimizar las inversiones para lograr
la maximización del retorno de la inversión.
6. Gestión estratégica de costos. Lo fundamental es optimizar los costos,
especialmente los fijos.
7. Mejorar la estructura financiera. Hay que buscar una estructura financiera
óptima, gestionando adecuadamente los fondos ajenos.
8. Gestión de activos. Resulta de significativa importancia en la consecución de
los otros objetivos estratégicos planteados.
En el gráfico 19 se presenta un ejemplo de mapa estratégico de objetivos para la

perspectiva financiera.
107
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Gráfico No. 19
b. Perspectiva de clientes
El objetivo básico de esta perspectiva es la satisfacción del cliente, tanto a corto

como a mediano y a largo plazo. Hay que gestionar correctamente las necesidades y
expectativas de los clientes para lograr su satisfacción y fidelización. El manejo de las
relaciones de mercadeo es determinante en esta perspectiva, además de la disminución
de costos. En esta perspectiva destacan tres estrategias:
1. Estrategia de liderazgo de productos. Se busca posicionarse como líderes del

mercado mediante la oferta de productos. La innovación es muy importante en
esta perspectiva pues hay que buscar la excelencia en los productos, lo que
incluye la calidad, tecnología y funcionalidad.
2. Estrategia de intimidad con la clientela. Se trata de conocer los gustos y

necesidades de los clientes, a fin de poder satisfacerlos.
3. Estrategia de excelencia operativa. Hay que optimizar los procesos para

reducir costos, ofrecer productos de calidad y un precio competitivo.
Para Kaplan y Norton la manera en que la actuación de una empresa es percibida

por sus clientes se ha convertido en una prioridad para la gerencia, en tanto que las
preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cuatro categorías: plazo, calidad,
108
eficacia y servicio y costo. El plazo de espera mide el tiempo necesario para que la empresa
satisfaga las necesidades de sus clientes. La calidad mide el nivel de defectos de los
productos, según lo percibe y lo mide el cliente. La combinación eficacia y servicio mide
como los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.
Para hacer funcionar el CMI, las empresas deberían establecer objetivos para cada una de
las categorías para después traducirlos en medidas específicas. (2003, p.191)
La formulación de los objetivos estratégicos se encuentra condicionada por la

estrategia adoptada por la empresa que debe posicionarse en una de las tres y mantener las
otras dos en un nivel aceptable. De ello también van a depender los mapas estratégicos.
Hay que identificar los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus
segmentos del mercado al cual van dirigidos sus productos y presentarles una propuesta
para generarles valor.
Para el establecimiento de los objetivos estratégicos también hay que tener en

cuenta el perfil del mercado al que se destinan los productos y hacia qué segmento se
dirigirán. Entre los principales objetivos de esta perspectiva tenemos:
1. Incrementar la participación en el mercado.

2. Lograr la satisfacción del cliente.
3. Lograr la fidelización de los clientes.
4. Mejorar la rentabilidad por cliente.
5. Optimizar los plazos de entrega.
En el gráfico 20 se presenta un ejemplo de mapa estratégico para esta perspectiva.
109
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES
Gráfico No. 20
c. Perspectiva de procesos internos
Para Kaplan y Norton las medidas basadas en los clientes deben traducirse en
medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer esas expectativas.
Una actuación excelente deriva de procesos, decisiones y acciones que se producen en toda
la organización. Las medidas internas para el CMI deberían proceder de los procesos de
actividad empresarial que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del cliente: factores
que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las destrezas de los empleados y la
productividad, por ejemplo. La empresa debe decidir en qué procesos y competencias
debería sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos. (2003, p.193)
De ese modo, las medidas enlazan el juicio de la alta gerencia sobre los procesos y
las competencias internas clave con las acciones adoptadas por los individuos que afectan
los objetivos globales empresariales. Este enlace asegura que los empleados de los niveles
inferiores de la organización tienen objetivos claros para llevar a cabo las acciones de
mejora que contribuirán a la misión global de la empresa.
110
Los sistemas de información constituyen una ayuda inestimable para los directivos
en el desglose de las medidas resumen. Cuando aparece una señal imprevista en el CMI, los
ejecutivos pueden analizar su sistema de información para hallar el origen del problema.
Para fijar los objetivos estratégicos debe considerarse la estrategia seguida en la

perspectiva de clientes y los procesos definidos anteriormente como de innovación,
procesos operativos y servicios de venta.
1. La estrategia de liderazgo de producto se relaciona con el proceso de innovación y

en este caso los objetivos estratégicos estarán relacionados con
9 Innovar.
9 Desarrollar nuevos productos.
9 Reducir los tiempos de entrega.
2. La estrategia de intimidad con la clientela se identifica con los procesos operativos,

asociándose con los siguientes objetivos estratégicos:
9 Desarrollar soluciones.
9 Mejorar la calidad.
9 Gestión estratégica de costos.
9 Gestión de relaciones y servicio de asesoría.
3. La estrategia de excelencia operativa tiene más que ver con los servicios de venta,
traducidos en estrategias de
9 Mejorar la gestión de la cadena de aprovisionamiento.
9 Mejorar la productividad.
9 Mejorar el servicio al cliente.
9 Gestionar de la demanda.
En el gráfico 21 se presenta un ejemplo de mapa estratégico para esta perspectiva.
111
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Gráfico No. 21
d. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton explican que el CMI identifica los parámetros que la empresa
considera importantes para el éxito competitivo. Sin embargo, esos objetivos cambian
continuamente, debido a la intensa competencia mundial que exige que las empresas hagan
continuas mejoras en sus productos y procesos existentes y tengan la capacidad de
introducir productos totalmente nuevos con nuevas capacidades añadidas. La capacidad de
una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de
dicha empresa. (2003, p.194)
En esta perspectiva se da respuesta a la necesidad de mejora continua como vía para

lograr la satisfacción del cliente, es donde se gesta la cultura organizacional y a partir de
aquí podemos instaurar los cambios requeridos en la organización. Por eso es considerada
la perspectiva “clave” por excelencia y en ella hay que considerar la tecnología, las alianzas
estratégicas, las competencias y la estructura organizativa. Se trata de gestionar las
potencialidades para convertirlas en recursos estratégicos, en expectativas de negocio.
112
Según López, A. (op.cit. p.77), los principales aspectos clave de esta perspectiva
son:
x Clima y cultura para la acción.

x Competencia y conocimiento.
x Tecnología y sistemas de información.
x Gestión estratégica de alianzas.
a. Clima y cultura para la acción. Constituye las impresiones que simultáneamente

comparten un grupo de personas en torno a su ambiente laboral (ibit. p.80). Siendo el
capital intelectual uno de los principales recursos estratégicos, toda vez que son los
encargados de gestar todos los procesos de la empresa, es preciso centrarse en aspectos
vitales tales como:
9 Mejorar el clima organizacional. Tender a la búsqueda de trabajadores motivados
y alineados con los objetivos de la empresa.
9 Establecer un sistema de incentivos y retribución, que favorezca un buen clima
laboral.
9 Establecer programas que promuevan la motivación, formación y concienciación.
9 Realizar una adecuada definición de los perfiles, tareas y delegación. Su análisis
permite la coordinación y organización entre los diferentes puestos de trabajo y su
grado de contribución al resultado final.
9 Crear equipos de trabajo que fortalezcan el capital humano.
9 Optimizar los planes de reclutamiento y selección de personal, punto
especialmente clave para aquellas empresas con grandes inversiones en
investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), donde la captación de talento
resulta de vital importancia.
b. Competencia y conocimiento. Se basa en la idea de las competencias nucleares,

concepto empleado como base del éxito (ibid. p.82). La gestión del capital humano, se
soporta sobre tres pilares:
9 El capital intelectual como verdadero origen de las ventajas competitivas. El
capital intelectual está conformado por el capital humano (conocimientos,
113
competencias, actitudes y agilidad intelectual del personal), el capital estructural
(los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la
organización) y el capital relacional (las relaciones con los proveedores, clientes,
otras organizaciones, etc.).
9 Las mejores prácticas. Es lo que marcará la diferencia frente a la competencia,
constituye un valor diferencial de la organización: el know-how.
9 Las habilidades estratégicas, que potencian la obtención de un catálogo de
mejores prácticas. A su vez las mejores prácticas impulsan el apalancamiento de
las habilidades estratégicas, en un ciclo de mejora continua.
c. Tecnología y sistemas de información. Tiene que ver con la forma de generar y trasmitir
la información, tanto a nivel interno como externo. Las formas que se adopten van a
depender también de las características particulares de la organización y a su vez van a
incidir sobre las relaciones humanas. Para contar con una adecuada tecnología es
preciso:
9 Adaptar la plataforma tecnológica a las necesidades de los procesos.
9 Garantizar los sistemas de calidad y seguridad de sistema.
d. Gestión de alianzas estratégicas. En ocasiones puede resultar conveniente para la

empresa que algunos procesos que no generen el valor esperado, sean trasladado a otras
empresas mediante alianzas estratégicas. En este sentido se pueden manejar opciones
tales como realizar alianzas estratégicas con proveedores, mediante las relaciones ganar
–ganar o estudiar la conveniencia de acometer procesos de fusiones, escisiones o
adquisiciones.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva están directamente relacionados con
lograr un mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta la empresa. A
continuación se presenta un ejemplo de mapa estratégico para esta perspectiva.
114
MAPA ESTRATÉGICO DE OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Gráfico No. 22
Así pues recordando a Kaplan y Norton que explican que un CMI adecuadamente
construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio, debe identificar y
hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto,
entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados. Cada
una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de
relaciones causa – efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio de la organización. (2000, pp. 44-46)
5. El CMI y la gestión medioambiental
Dados los puntos de coincidencia entre los Sistemas de Gestión Medioambiental y

el Cuadro de Mando Integral y tomando en consideración que la ejecución de la estrategia
empresarial debe contar con un sistema de seguimiento y monitoreo para evaluar el
cumplimiento de los objetivos medioambientales, diagnosticando el desempeño frente a su
entorno, se considera que el Cuadro de Mando Integral ha de ser el instrumento que
permita hacer operativa la incorporación de la variable ambiental en todos los ámbitos
organizacionales, usando indicadores como elementos claves para el cumplimiento de la
estrategia ambiental.
En los apartados anteriores quedó claro que el CMI constituye un sistema

estratégico de gestión que, partiendo de la declaración de la misión, la visión y la estrategia,
115
permite la comunicación y medición de los resultados. Al integrar en él la Variable
Medioambiental, se pretende alinear las actuaciones de toda la organización hacia la
consecución de las metas y objetivos ambientales, mediante una estrategia claramente
definida que permita cumplir con la política empresarial.
Este punto constituye el centro de la investigación y se desarrolla en el capítulo IV,

sin embargo se considera conveniente presentar algunos de los puntos coincidentes que
hacen factible la incorporación de la Variable Medioambiental en el CMI con el fin de
articular la estrategia medioambiental con unos procesos internos eficientes, en los que se
incorpora el compromiso ambiental mediante la innovación y el uso de una tecnología
adecuada, teniendo en cuenta las exigencias de los stakeholders y contando con un capital
humano altamente competente, sensibilizado y capacitado para afrontar estas
responsabilidades.
A objeto de operacionalizar la estrategia medioambiental, se dispondrá de un plan

de acción y de las metas y objetivos estratégicos, enlazados en un mapa de relaciones
estratégicas, como medio para alcanzar un correcto desempeño, así como la economía,
eficiencia y eficacia en los procesos y el adecuado desempeño del personal, con el fin
último de crear un valor sostenible en el tiempo, en la triple cuenta de resultados:
económicos, sociales y ambientales.
En el cuadro Nº 9 se presentan los aspectos coincidentes entre los sistemas de

gestión medioambiental y el cuadro de mano integral:
116
ASPECTOS COINCIDENTES ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
SGMA CMI
Parte del análisis del entorno (interno y Parte de la declaración de la visión y la

externo) y de la definición de su política. misión, en conjunción con los valores.
Requiere del establecimiento de objetivos Como principio básico requieren del

y metas que deriven de la política. establecimiento de los objetivos estratégi-
cos y de las metas correspondientes.
Precisan de una estrategia claramente definida
Se vale de indicadores para medir el logro La construcción de un sistema de

de metas y objetivos. indicadores será lo que permita medir el
logro de la estrategia y guiar en el proceso
de mejora continua.
La tecnología, la innovación, la comunicación y gestión del capital humano la

constituyen factores clave del éxito.
El compromiso de la alta dirección y el establecimiento de responsabilidades como

requisitos indispensable para su implantación.
Se requiere del compromiso de todo el personal y la alineación de sus objetivos

personales con los organizacionales, para poder desarrollar la estrategia y conseguir los
beneficios esperados.
La consideración de las exigencias de los Transciende las fronteras de lo interno, al

grupos de interés es un requisito considerar a los clientes como razón de
fundamental. ser de la empresa.
Cuadro Nº 9
117
CUARTA PARTE
EL MARCO LEGAL.
1. Introducción.
Las administraciones públicas son las encargadas del ordenamiento jurídico,

mediante la promulgación de leyes, reglamentos, decretos, resoluciones y ordenanzas,
dando un carácter coercitivo a su cumplimiento, a objeto de proteger el derecho colectivo
de disfrutar de un medio ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado.
Esta regulación, orientada a controlar la interacción del hombre con su entorno, y A

garantizar el compromiso con el desarrollo sostenible, en el caso venezolano se materializa,
fundamentalmente en:
1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
2. Ley Orgánica del Ambiente y sus Reglamentos.
3. Ley Penal del Ambiente.
4. Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos.
5. Ley de Aguas.
6. Ley Forestal, de suelos y de Aguas.
7. Ley de Diversidad Biológica.
8. Ley de Pesca y Acuicultura.
9. Ley Orgánica de los Espacios Acuáticos e Insulares.
10. Ley Orgánica para la Planificación, Gestión y Ordenación del Territorio y su
Reglamento.
11. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
Pero la actuación legislativa no es suficiente si no se cuenta con organismos que

programen y controlen su cumplimiento, que organicen y gestionen los aspectos
ambientales específicos. En el caso venezolano este órgano rector es el Ministerio del
118
Ambiente, quien actúa en coordinación con otros ministerios, con las alcaldías,
gobernaciones y otras instituciones, organismos o comisiones encargadas de ejecutar la
política que en materia de seguridad, conservación y mejora ambiental, dicta el Gobierno
Nacional.
El Ministerio del Ambiente tiene como objetivo garantizar el racional

aprovechamiento de los recursos naturales, mediante su administración sistemática y el
mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida, para lo cual se utilizan mecanismos que
permiten ejercer la vigilancia, supervisión y control sobre la utilización y el deterioro de los
recursos que el mismo haya asignado. Siguiendo el planteamiento de Conesa, para cumplir
con su cometido, debería tener en cuenta los siguientes aspectos:
x Planificación (elaboración de estudios, análisis, estrategias, planes y todo tipo de

medios de diagnóstico y previsión).
x Vigilancia (control del grado de cumplimiento de la legislación vigente, y detección y
persecución de los infractores).
x Infraestructura (creación de una infraestructura documental operativa y fiable que
permita cierta capacidad de predicción manejando series temporales largas y de gran
cobertura territorial para observar tendencias y adoptar decisiones anticipadas).
x Estructura (incluyendo en su organigrama las siguientes áreas ambientales: política
ambiental, ordenación del territorio y de los espacios naturales protegidos, evaluación
del impacto ambiental y revisiones ambientales, ordenación de la contaminación y los
residuos, gestión de la vida silvestre, y educación y formación ambiental).
x Coordinación (siendo la política ambiental una política de políticas, es inviable si no
se coordina con las políticas de infraestructuras, agrícola, industrial, energética,
económico-financiera, etc.). (op.cit., p.57)
119
2. Las leyes que regulan la actuación ambiental, en el ámbito nacional.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
En Venezuela, la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente ha constituido

un objetivo estratégico de los planes de desarrollo de la nación. La fuente fundamental del
derecho ambiental está consagrada en forma general en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela promulgada en el año 1999, que en su preámbulo declara como
uno de los fines que debe promover nuestra sociedad, la protección del equilibrio ecológico
y de los bienes jurídicos ambientales, como patrimonio común e irrenunciable de la
humanidad.
Nuestra Carta Magna dedica el Capítulo IX a los Derechos Ambientales,

preceptuando el deber del estado de proteger el ambiente y de desarrollar una política de
Ordenación del Territorio. Este capítulo tiene como objetivo brindar una protección jurídica
integral en la conservación de los recursos naturales impulsada por una necesidad y una
tendencia mundial, que exige que la normativa en esta materia responda a las políticas
ambientales de amplio alcance; que se inscriban en los parámetros contenidos en los
tratados internacionales de carácter ambiental, para así garantizar un desarrollo ecológico,
social y económico cónsono con el desarrollo sostenible, para que el uso de los recursos
por parte de las presentes generaciones, no comprometa, el patrimonio de las futuras.
Las disposiciones constitucionales en su conjunto, han servido de fundamento para

el desarrollo de una legislación relacionada con la conservación, defensa y mejoramiento
del medio ambiente en general. A continuación se transcriben los artículos del capítulo IX
dedicado a los derechos ambientales y un su texto podemos leer:
“Artículo 127: Es un derecho y un deber de cada generación proteger y mantener el

ambiente en beneficio de si misma y del mundo futuro. Toda persona tiene derecho
a disfrutar individual y colectivamente de una vida y de un ambiente seguro, sano y
ecológicamente equilibrado. El Estado protegerá el ambiente, la diversidad
biológica, los recursos genéticos, los procesos ecológicos, los parques nacionales y
monumentos naturales y demás áreas de especial importancia ecológica. El genoma
de los seres vivos no podrá ser patentado, y la ley que se refiera a los principios
bioéticos regulará la materia.
120
Es una obligación fundamental del Estado, con la activa participación de la
sociedad, garantizar que la población se desenvuelva en un ambiente libre de
contaminación, en donde el aire, el agua, los suelos, las costas, el clima, la capa de
ozono, las especies vivas, sean especialmente protegidos, de conformidad de la ley.
Artículo 128. El Estado desarrollará una política de ordenación del territorio
atendiendo a las realidades ecológicas, geográficas, poblacionales, sociales,
culturales, económicas, políticas, de acuerdo con las premisas del desarrollo
sustentable, que incluya la información, consulta y participación ciudadana. Una
Ley Orgánica desarrollará los principios y criterios para este ordenamiento.
Artículo 129. Todas las actividades susceptibles de generar daños a los ecosistemas
deben ser previamente acompañadas de estudios de impacto ambiental y socio
cultural. El Estado impedirá la entrada al país de desechos tóxicos y peligrosos, así
como la fabricación y uso de armas nucleares, químicas y biológicas. Una ley
especial regulará el uso, manejo, transporte y almacenamiento de las sustancias
tóxicas y peligrosas.
En los contratos que la República celebre con personas naturales o jurídicas,
nacionales o extranjeras, o en los permisos que se otorguen, que afecten los recursos
naturales, se considerará incluida aun cuando no estuviera expresa, la obligación de
conservar el equilibrio ecológico, de permitir el acceso a la tecnología y la
transferencia de la misma en condiciones mutuamente convenidas y de restablecer
el ambiente a su estado natural si este resultara alterado, en los términos que fije la
ley.”
Ley Orgánica del Ambiente (LOA)
Con la promulgación de la ley orgánica del ambiente en el año 1976, se crearon las
bases y se establecieron los principios rectores de un autentico derecho ambiental en
Venezuela, bajo la interpretación holística y sistemática del fenómeno ambiental; en ella se
consagran las bases del Derecho Ambiental en Venezuela y se establecen los principios
rectores para la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, en beneficio de la
calidad de vida de los venezolanos.
La LOA es una ley que concibe el ambiente como un todo, en el que los diferentes
recursos naturales renovables deben incorporarse al desarrollo integral del país, para el
beneficio de la mejor calidad y mejores condiciones de vida de sus habitantes. Esta Ley se
complementa con una serie de reglamentos como los son:
x Reglamento sobre Juntas para la conservación, defensa y mejoramiento del

ambiente.
121
x Reglamento sobre normas para la ordenación del territorio.
x Reglamento sobre clasificación de aguas.
x Reglamento relativo a ruidos molestos y nocivos.
x Reglamento sobre estudios de impacto ambiental.
x Reglamento orgánico del Ministerio del Ambiente.
A continuación se transcriben los artículos referidos a las disposiciones

generales, a la planificación ambiental, a la prohibición o corrección de actividades
susceptibles de degradar el ambiente y las sanciones.
Disposiciones Generales
“Artículo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer dentro de la política del
desarrollo integral de la Nación los principios rectores para la conservación, defensa
y mejoramiento del ambiente en beneficio de la calidad de la vida.
Artículo 2. Se declaran de utilidad Pública la conservación, la defensa y el

mejoramiento del ambiente.
Artículo 3. A los efectos de esta Ley, la conservación, defensa y mejoramiento del

ambiente comprenderá:
1. La ordenación territorial, y la planificación de los procesos de urbanización,

industrialización, poblamiento y desconcentración económica, en función de
los valores del ambiente;
2. El aprovechamiento racional de los suelos, aguas, flora, fauna, fuentes
energéticas y demás recursos naturales, continentales y marinos, en función
de los valores del ambiente;
3. La creación, protección, conservación y mejoramiento de parques
nacionales, reservas forestales, monumentos naturales, zonas protectoras,
reservas de regiones vírgenes, cuencas hidrográficas, reservas nacionales
hidráulicas; refugios, santuarios y reservas de faunas silvestres, parques de
recreación a campo abierto o de uso intensivo, áreas verdes en centros
urbanos o de cualesquiera otros espacios sujetos a un régimen especial en
beneficio del equilibrio ecológico y del bienestar colectivo;
4. La prohibición o corrección de actividades degradantes del ambiente;
122
5. El control, reducción o eliminación de factores, procesos o componentes del
ambiente que sean o puedan ocasionar perjuicios a la vida del hombre y de
los demás seres;
6. La orientación de los procesos educativos y culturales a fin de fomentar
conciencia ambiental;
7. La promoción y divulgación de estudios e investigaciones concernientes al
ambiente;
8. El fomento de iniciativas públicas y privadas que estimulen la participación
ciudadana en los problemas relacionados con el ambiente;
9. La educación y coordinación de las actividades de la Administración Pública
y de los particulares, en cuanto tengan relación con el ambiente;
10. El estudio de la política internacional para la defensa del ambiente, y en
especial de la región geográfica donde está ubicada Venezuela;
Cualesquiera otras actividades que se consideren necesarias al logro del objeto de

esta Ley.
Artículo 4. La suprema dirección de la política nacional sobre el ambiente

corresponde al Presidente de la República en Consejo de Ministros. A tal efecto,
dictará las normas sobre coordinación de las competencias de los organismos de la
Administración Pública Nacional, de los Estados y de los Municipios, en función de
los objetivos de la presente Ley.
De la Planificación Ambiental
Artículo 5. La planificación del desarrollo nacional regional o local deberá

realizarse integralmente a los fines de dar cumplimiento al objeto de la presente
Ley.
Artículo 6. Los organismos de la Administración Pública Nacional, de los Estados

y de los Municipios; las instituciones, corporaciones o entidades de carácter público
y aquellas de carácter privado en las cuales el Estado, directa o indirectamente
participe con el cincuenta por ciento o más de su capital social, deberán programar y
ejecutar sus actividades de acuerdo con las previsiones del Plan Nacional de
Conservación, Defensa y Mejoramiento del Ambiente y de conformidad con las
reglas que se dicten en virtud de lo dispuesto en el artículo 4 de esta Ley.
Artículo 7. El plan Nacional de conservación, defensa y mejoramiento ambiental,

formará parte del Plan de la Nación y deberá contener:
123
1. La ordenación del territorio nacional según los mejores usos de los espacios
de acuerdo a sus capacidades, condiciones específicas y limitaciones
ecológicas;
2. El señalamiento de los espacios sujetos a un régimen especial de protección,
conservación o mejoramiento;
3. El establecimiento de criterios prospectivos y principios que orienten los
procesos de urbanización, industrialización, desconcentración económica y
poblamiento en función de los objetivos de la presente Ley;
4. Las normas para el aprovechamiento de los recursos naturales basadas en el
principio del uso racional de los recursos, en función de los objetivos de la
presente Ley;
5. Los programas de investigación en materia ecológica;
6. Los objetivos y medidas de instrumentos que se consideren favorables a la
conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.
De la Prohibición o Corrección de Actividades Susceptibles de Degradar el

Ambiente
Artículo 19. Las actividades susceptibles de degradar el ambiente quedan sometidas

al control del Ejecutivo Nacional por órgano de las autoridades competentes.
Artículo 20. Se consideran actividades susceptibles de degradar el ambiente:
1. Las que directa o indirectamente contaminen o deterioren el aire, el agua, los
fondos marinos, el suelo o el subsuelo o incidan desfavorablemente sobre la
fauna o la flora;
2. Las alteraciones nocivas de la topografía;
3. Las alteraciones nocivas del flujo natural de las aguas;
4. La sedimentación en los cursos y depósitos de aguas;
5. Los cambios nocivos del lecho de las aguas;
6. La introducción y utilización de productos o sustancias no bio-degradables;
7. Las que producen ruidos molestos o nocivos;
8. Las que deterioran el paisaje;
9. Las que modifiquen el clima;
10. Las que produzcan radiaciones ionizantes;
11. Las que propenden a la acumulación de residuos, basuras, desechos y
desperdicios;
12. Las que propenden a la eutrificación de lagos y lagunas;
124
13. Cualesquiera otras actividades capaces de alterar los ecosistemas naturales e
incidir negativamente sobre la salud y bienestar del hombre.
Artículo 21. Las actividades susceptibles de degradar el ambiente en forma no
irreparable y que se consideren necesarias por cuanto reporten beneficios
económicos o sociales evidentes, sólo podrán ser autorizadas si se establecen
garantías, procedimientos y normas para su corrección. En el acto de autorización se
establecerán las condiciones, limitaciones y restricciones que sean pertinentes.
Artículo 22. La autorización prevista en el artículo anterior, deberá otorgarse en
atención a los objetivos, criterios y normas establecidas por el Plan Nacional de
conservación, defensa y mejoramiento ambiental.
Artículo 23. Quienes realicen actividades sometidas al control de la presente Ley
deberán contar con los equipos y el personal técnico apropiados para el control de la
contaminación. La clasificación y cantidad del personal dependerá de la magnitud
del establecimiento y del riesgo que ocasione. Corresponderá al Reglamento
determinar los sistemas y procedimientos de control de la contaminación.
De las Sanciones
Artículo 24. Los infractores de las disposiciones relativas a la conservación,
defensa y mejoramiento ambiental serán sancionados con multas, medidas de
seguridad o con penas privativas de la libertad, en los términos que establezcan esta
Ley o las demás leyes aplicables.
Artículo 28. La acción penal que surja en virtud de los hechos sancionados en esta
Ley o de las leyes especiales correspondientes, es pública y procede por denuncia o
de oficio”.
Ley Penal del Ambiente.
Surge por mandato de la LOA, a fin de garantizar la conservación, defensa y

mejoramiento del ambiente, asumiendo el concepto de ambiente como una totalidad,
interdependiente que permite el desarrollo de la vida, como parte de los recursos naturales.
En ella se tipifica como delitos aquellos hechos que violen las disposiciones
relativas a la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, y establece las sanciones
penales correspondientes. Entre las principales sanciones están la prisión, el arresto, la
multa y los trabajos comunitarios, mientras que las sanciones accesorias, se aplicarán a
juicio del tribunal, entre otras: la inhabilitación para el ejercicio de funciones o empleos
públicos; inhabilitación para el ejercicio de la profesión, arte o industria; la obligación de
125
destruir, neutralizar o tratar las sustancias, materiales, instrumentos u objetos fabricados,
importados u ofrecidos en ventas, etc.
La Ley Penal del Ambiente, prevé en su artículo 8 la aplicación de las normas

técnicas que son complementarias de esta. En el artículo en referencia señala en forma
expresa:
“Cuando los tipos penales que esta Ley prevé, requieran de una disposición
complementaria para la exacta determinación de la conducta punible o su resultado,
ésta deberá constar en una Ley, reglamento del Ejecutivo Nacional, o en un decreto
aprobado en Consejo de Ministros y publicado en la Gaceta Oficial, sin que sea
admisible un segundo reenvío.”
Entre las Normas Técnicas en Venezuela asociadas con la aplicación del artículo 8 están:
9 Normas Técnicas y Procedimientos Para el Manejo de Material Radioactivo.
9 Normas Para el Manejo de los Desechos Sólidos de Origen Doméstico,
Comercial, Industrial o de Cualquier Naturaleza que no sean Peligrosos.
9 Normas Sobre el Control de la Contaminación Generada por Ruido.
9 Normas Para Regular la Afectación de los Recursos Naturales Asociados a la
Explotación y Extracción de Minerales.
9 Normas Ambientales Para la Apertura de Picas y Construcción de Vías de
Acceso.
9 Normas Sobre La Caza en Áreas Especiales y Ecosistemas Naturales.
9 Normas Sobre Calidad de Aire y Control de la Contaminación Atmosférica.
9 Normas Para Regular las Actividades Capaces de Provocar Cambios de Flujo,
Obstrucción de Cauces y Problemas de Sedimentación.
9 Normas Para Regular la Introducción y Propagación de Especies Exóticas de la
Flora y Fauna Silvestre Acuáticas.
9 Normas Para la Clasificación y el Control de la Calidad de los Cuerpos de Agua,
Vertidos o Afluentes Líquidos.
9 Normas Sobre Evaluación Ambiental de Actividades Susceptibles de Degradar
El Ambiente.
126
9 Normas Para el control de la Recuperación de los Materiales Peligrosos y el
Manejo de los Desechos Peligrosos.
9 Normas para Reducir el Consumo de las Sustancias Agotadoras de la Capa de
Ozono.
Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos.
Surge por mandato de la LOA y, tal como su nombre lo indica, está destinada a
regular lo relativo a las sustancias, materiales y desechos peligrosos. A continuación se
transcriben los artículos que directamente pueden afectar la gestión medioambiental en la
empresa:
“Artículo 1. Esta Ley tiene por objeto regular la generación, uso, recolección,
almacenamiento, transporte, tratamiento y disposición final de las sustancias,
materiales y desechos peligrosos, así como cualquier otra operación que los
involucre, con el fin de proteger la salud y el ambiente.
Artículo 2. También serán objeto de regulación, en todo lo relativo a la incidencia y
a sus efectos en la salud y en el ambiente, aquellas sustancias y materiales
peligrosos y otros similares, de origen nacional o importado, que vayan a ser
destinados para uso agrícola, industrial, de investigación científica, educación,
producción u otros fines.
Artículo 3. Se declara de utilidad pública e interés social el control de la utilización
de sustancias y materiales peligrosos, la recuperación de los materiales peligrosos, y
la eliminación y disposición final de los desechos peligrosos.
Artículo 4. La falta de certeza científica no podrá servir de fundamento para
postergar la adopción de medidas preventivas y correctivas que fueren necesarias
para impedir el daño a la salud y al ambiente.
Artículo 5. Se prohíbe la introducción de desechos patológicos y peligrosos al país,
de conformidad con lo establecido en el Artículo 9, numerales 4 y 5 de este Ley.
Artículo 6. Se prohíbe la descarga de sustancias, materiales o desechos peligrosos
en el suelo, en el subsuelo, en los cuerpos de agua o al aire, en contravención con la
reglamentación técnica que regula la materia.
Artículo 7. Se prohíben todos los usos, importación y distribución de los productos
químicos contaminantes orgánico-persistentes, a excepción del
diclorodifeniltricloroetano (DET), que podrá ser utilizado en forma restringida, y
sólo por los organismos oficiales, bajo la supervisión del Ministerio de Salud y
Desarrollo Social, y con la aprobación, del Ministerio del Ambiente y de los
Recursos Naturales, en caso de requerirse para control de epidemias. La lista de
productos químicos contaminantes orgánico-persistentes, será determinada por la
127
reglamentación técnica y los convenios internacionales ratificados por la República
que regulen esta materia.
Artículo 8. La comercialización de sustancias o materiales peligrosos entre países
será regulada de acuerdo a lo establecido en la legislación nacional y en los
convenios internacionales que rigen la materia”.
Ley de Aguas.
Este proyecto de ley fue aprobado en segunda discusión el 31/10/2006, a objeto de

regir la gestión integral de las aguas, como elemento indispensable para la vida, el bienestar
humano, el desarrollo sustentable del país y de carácter estratégico e interés de Estado. La
gestión integral de las aguas comprende, entre otros, el conjunto de actividades de índole
técnica, científica, económica, financiera, institucional, gerencial, jurídica y operativa
dirigidas a la conservación y aprovechamiento del agua en beneficio colectivo,
considerando las aguas en todas sus formas y los ecosistemas naturales asociados, las
cuencas hidrográficas que las contienen, los actores e intereses de los usuarios, los
diferentes niveles territoriales de gobierno y la política ambiental, de ordenación del
territorio y de desarrollo socioeconómico del país.
En esta ley se establece que los generadores de efluentes líquidos deben adoptar las
medidas necesarias para minimizar la cantidad y mejorar la calidad de sus descargas.
Ley Forestal de Suelos y Aguas.
Promulgada en enero de 1966 con el objeto de regir la conservación, fomento y

aprovechamiento de los recursos naturales en lo referido a flora, suelos, agua y los
productos que de ella se derivan.
Ley de Diversidad Biológica.
Promulgada el 24 de mayo de 2000, tiene por objeto establecer los principios

rectores para la conservación de la diversidad biológica, como bienes jurídicos ambientales
protegidos, fundamentales para la vida.
En esta ley se materializa el compromiso de Venezuela con la Convención sobre la

conservación de la Diversidad Biológica, y en ella se establece que el patrimonio ambiental
128
de la Nación lo conforman los ecosistemas, especies y recursos genéticos que se encuentran
dentro del territorio nacional y su ámbito jurisdiccional, incluyendo la zona marítima
contigua y la zona económica exclusiva. Se declara de utilidad pública la conservación y el
uso sustentable de la diversidad biológica, su restauración, el mantenimiento de los
procesos esenciales y de los servicios ambientales que estos prestan.
Ley de Pesca y Acuicultura.
Promulgada el 8 de julio de 2003 para regular, fundamentalmente, el sector

pesquero y de acuicultura, promoviendo y velando por el aprovechamiento racional,
sostenible y responsable de los recursos hidrobiológicos y la protección de los ecosistemas,
favoreciendo su conservación, permanencia en el tiempo y, eventualmente, su aumento por
repoblación.
Ley Orgánica de Espacios Acuáticos e Insulares.
Promulgada el 20 de diciembre de 2002 para regir la utilización y aprovechamiento

sustentable de los espacios acuáticos e insulares de la Nación.
Ley Orgánica para la Planificación, Gestión y Ordenación del Territorio.
Esta ley fue publicada en gaceta oficial el 23 de septiembre de 2005 y viene a

regular la planificación y ordenación del territorio, estableciendo los lineamientos que
regirán el proceso de ordenación del territorio, conforme a la estrategia de desarrollo
económico y social a largo plazo de la Nación, de acuerdo con los principios de soberanía
nacional, interés público, seguridad y defensa, descentralización desconcentrada,
participación ciudadana, corresponsabilidad y desarrollo sustentable.
También se establecen los criterios y objetivos de por los que se rige la ordenación
territorial, que ésta comprende:
x La definición de los mejores usos de los espacios de acuerdo a sus capacidades,

condiciones específicas y limitaciones ecológicas.
129
x El establecimiento de criterios prospectivos y de los principios que orienten los
procesos de urbanización, industrialización, desconcentración económica y de
asentamientos humanos.
x La mejor distribución de las riquezas que beneficie prioritariamente a los

sectores y regiones de menores ingresos y a las localidades menos favorecidas.
x El desarrollo regional armónico que permita corregir y superar el desequilibrio

entre las grandes ciudades y el resto del país, y entre unas regiones y otras;
x El desarrollo agrícola y el ordenamiento rural integrados, para mejorar las

condiciones de habitabilidad del medio rural y para la creación de la
infraestructura necesaria para el fomento de la actividad del sector agropecuario;
x El proceso de urbanización y la desconcentración urbana, mediante la creación

de las condiciones económicas, sociales y culturales necesarias que permitan
controlar el flujo migratorio a las ciudades.
x La desconcentración y localización industrial con el objeto de lograr un

desarrollo económico más equilibrado y un racional aprovechamiento de los
recursos naturales;
x La definición de los corredores viales y las grandes redes de transporte;
x La protección del ambiente, y la conservación y racional aprovechamiento de las

aguas, los suelos, el subsuelo, los recursos forestales y demás recursos naturales
renovables y no renovables en función de la ordenación del territorio;
x La descentralización y desconcentración administrativa regional, a los efectos de

lograr una más adecuada participación de las regiones y de los Estados y
Municipios en las tareas del desarrollo nacional.
x El fomento de iniciativas públicas y privadas que estimulen la participación

ciudadana en los problemas relacionados con la ordenación del territorio y la
regionalización;
130
x Cualesquiera otras actividades que se consideren necesarias al logro del objeto
de la Ley.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
Esta ley fue publicada en gaceta oficial Nº 38.236 de fecha 25 de julio de 2005 y
tiene por objeto garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de
seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades físicas y mentales.
Entendiendo por medio ambiente de trabajo:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas
por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones,
establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza
que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura física que de

forma inmediata rodean la relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de
vida de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación, establecimientos

industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
A los efectos de la protección de los trabajadores en las empresas, explotaciones,

oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios, públicos y privados, el trabajo
deberá desarrollarse en condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de los
trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los

trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud físico y mental

normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en
condiciones especiales.
131
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades necesarias

para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así como para la
capacitación técnica y profesional.
En el cuadro Nº 10 se presenta un resumen de los principales instrumentos jurídicos

que afectan la gestión ambiental en Venezuela.
RESUMEN DE INSTRUMENTOS JURÍDICOS NACIONALES QUE AFECTAN LA

GESTIÓN AMBIENTAL
Instrumento Objetivo Gaceta Oficial

Jurídico
Constitución de la Brindar protección jurídica integral en la
República Bolivariana conservación de los recursos naturales que
Nº 36.860
de Venezuela. se inscriban en los parámetros contenidos
en los tratados internacionales de carácter 30-12-1999
ambiental, para garantizar un desarrollo
ecológico, social y económico cónsono con
el desarrollo sostenible.
Ley Orgánica del Establecer los principios rectores para la Nº 31.004
Ambiente. conservación, defensa y mejoramiento del
16-06-1976
ambiente en beneficio de la calidad de la
vida.
Ley Penal del Tipificar como delitos aquellos hechos que

Ambiente violen las disposiciones relativas a la
Nº 4.358
conservación, defensa y mejoramiento del
ambiente; establecer las sanciones penales 03-01-1992
correspondientes y determinar las medidas
precautelativas, de restitución y reparación
a que haya lugar.
Ley sobre Regular la generación, uso, recolección,
Sustancias, almacenamiento, transporte, tratamiento y
Nº 5.554
Materiales y disposición final de las sustancias,
Desechos Peligrosos materiales y desechos peligrosos, así como 13-11-2001
cualquier otra operación que los involucre,
con el fin de proteger la salud y el
ambiente.
Ley de Aguas Regir la gestión integral de las aguas, como
elemento indispensable para la vida, el
Proyecto aprobado en
bienestar humano, el desarrollo sustentable
segunda discusión el
del país y de carácter estratégico e interés
31/10/2006
de Estado
Ley Forestal, de Regir la conservación, fomento y
suelos y de Aguas aprovechamiento de los recursos naturales
132
Jurídico
en lo referido a flora, suelos, agua y los
Nº 1.004
productos que de ella se derivan.
26-01-1966
Ley de Diversidad Establecer los principios rectores para la

Biológica conservación de la diversidad biológica,
Nº 5.468
como bienes jurídicos ambientales
protegidos, fundamentales para la vida. 25-05-2000
Ley de Pesca y Regular el sector pesquero y de acuicultura,

Acuicultura promoviendo y velando por el
Nº 37.727
aprovechamiento racional, sostenible y
responsable de los recursos hidrobiológicos 08-07-2003
y la protección de los ecosistemas,
favoreciendo su conservación, permanencia
en el tiempo y, eventualmente, su aumento
por repoblación.
Ley Orgánica de los Regir la utilización y aprovechamiento Nº 37.596

Espacios Acuáticos e sustentable de los espacios acuáticos e
20-12-2002
Insulares insulares de la Nación
Ley Orgánica para la Regular la planificación y ordenación del
Planificación, Gestión territorio, estableciendo los lineamientos
Nº 38.279
y Ordenación del que regirán el proceso de ordenación,
Territorio y su conforme a la estrategia de desarrollo 23-09-2005
Reglamento económico y social a largo plazo de la
Nación, de acuerdo con los principios de
soberanía nacional, interés público,
seguridad y defensa, descentralización
desconcentrada, participación ciudadana,
corresponsabilidad y desarrollo sustentable
Ley Orgánica de Establecer las instituciones, normas y
Prevención, lineamientos de las políticas que permitan
Nº 38.236
Condiciones y Medio garantizar a los trabajadores las
Ambiente de Trabajo condiciones de seguridad, salud y bienestar, 25-07-2005
en un medio ambiente de trabajo adecuado
y propicio para el ejercicio de sus facultades
físicas y mentales.
Reglamento sobre Regular su constitución, organización y Nº 2.127
Juntas para la funcionamiento como órganos al servicio de
18-04-1977
conservación, la colectividad, en la conservación, defensa
defensa y y mejoramiento del ambiente.
mejoramiento del
ambiente
Reglamento sobre Regular la ocupación del territorio nacional Nº 2.445
normas para la mediante la construcción de obras de
15-11-1977
ordenación del infraestructura e instalaciones.
territorio
133
Jurídico
Reglamento sobre Establecer la clasificación de las aguas de Nº 2.445
clasificación de acuerdo con los niveles de calidad exigibles
15-11-1977
aguas de acuerdo con los usos a los que se
destinen.
Reglamento relativo Regular las actividades que producen ruidos Nº 370
a ruidos molestos y molestos o nocivos susceptibles de
19-11-1979
nocivos degradar o contaminar el ambiente.
Reglamento sobre Establecer los principios básicos, requisitos
estudios de impacto y procedimientos a los cuales deberá
Nº 1.741
ambiental sujetarse la elaboración, evaluación y
ejecución de los estudios de impacto 25-07-1991
ambiental, necesarios para el control y
corrección de las actividades susceptibles
de degradar el ambiente o crear un riesgo
tecnológico que puedan causar daños
ambientales.
Reglamento orgánico Establecer la estructura ministerial y definir Nº 379
del Ministerio del sus atribuciones y competencias.
07-10-1999
Ambiente
Cuadro Nº 10
3. Convenios Internacionales.
En el marco de la globalización y del compromiso mundial con el desarrollo

sostenible, Venezuela ha suscrito una serie de acuerdos y convenios internacionales, para
aunar esfuerzos en la consecución de una mejor calidad de vida a nivel mundial.
Uno de los convenios más importantes, en cuanto a emisiones, es la Convención de

Cambios Climáticos, firmada en 1994, cuyo objetivo es estabilizar las concentraciones de
gases efecto invernadero en la atmósfera. De allí surgió el protocolo de Kyoto, en 1997,
como instrumento para operacionalizar los acuerdos en cambios climáticos, estableciendo
la reducción en un 5%, como mínimo, de la emisión de gases de efecto invernadero
(dióxido de carbono, metano, óxidos nitrosos y clorofluocarbonos), en los países
industrializados, respecto de los niveles de 1990, para el período 2008-2010.
Otro acuerdo de interés es el relacionado con la protección de la capa de ozono o

Protocolo de Montreal, suscrito en 1987 y ratificado en 1989, donde los 180 países que lo
suscribieron se comprometieron a cumplir con sus metas de reducción en la producción de
134
gases CFC (clorofluorocarbón), halones y bromuro de metilo, cuya presencia en la
atmósfera es considerada la principal causa del adelgazamiento en la capa de ozono. Se
estableció una reducción, para fines de 2005, de un 50% de algunas sustancias agotadoras
de la capa de ozono (SAO) como lo son los clorofluorocarbonos de los países en desarrollo
y, su eliminación total para 2010 hasta llegar en 2040 con todas las SAO eliminadas en un
100%.
En el cuadro Nº 11 se presentan los principales acuerdos suscritos en por Venezuela.
RESUMEN DE INSTRUMENTOS JURÍDICOS INTERNACIONALES EN MATERIA AMBIENTAL
Instrumento Jurídico Objetivo Fecha y Gaceta Oficial

Lugar de
Firma
Convención para la Establecer un sistema de protección en los países Washington 13-11-1941
Protección de la Flora, la de América para la flora, fauna y medio ambiente 12-10-1940 Nº 20.643
Fauna y de las Bellezas de sus entornos
Escénicas Naturales de los
Países de América
Convenio sobre el Comercio x Proteger ciertas especies de animales y vegetales Washington 29-06-1977
Internacional de Especies que se encuentran en Peligro de Extinción 03-03-1973 N° 2.053 Ext.
Amenazadas de la Fauna y x Acordar medidas para proteger las especies
Flora Silvestres (CITES) mediante el control del comercio internacional
Tratado de Cooperación Promover el desarrollo armónico de la Amazonía Brasilia 28-05-1980
Amazónica permitiendo una distribución equitativa de los 03-06-1978 Nº 31.993
beneficios entre las partes contratantes elevando el
nivel de vida de sus pueblos e incorporando sus
territorios amazónicos a sus economías nacionales
Convenio para la Protección Proteger y ordenar el medio marino y las zonas Cartagena de 25-07-86
y Desarrollo del Medio costeras de la Región del Gran Caribe Indias Nº 33.498
Marino en la Región del 24-03-83
Gran Caribe
Protocolo relativo a la Promover la cooperación regional para la adopción Cartagena de 31-07-86
Cooperación para Combatir de medidas, tanto preventivas como correctivas Indias Nº 33.523
los Derrames de que sean necesarias para proteger el medio marino 24-03-83
Hidrocarburos en la Región y costero de la Región del Gran Caribe de los
del Gran Caribe incidentes de derrames de hidrocarburos
Protocolo relativo a las Proteger y preservar en la zona de aplicación del Kingston, 18-12-96
Áreas Flora y Fauna Convenio para la Protección y Desarrollo del Medio Jamaica N° 36.110
Silvestres Especialmente Marino en la Región del Gran Caribe, los 31-01-1990
Protegidas (SPAW) ecosistemas raros o vulnerables, así como el
hábitat de las especies amenazadas o en peligro de
extinción
Protocolo relativo a la Adoptar medidas adecuadas para prevenir, reducir
Contaminación procedente y controlar la contaminación en la Región del Gran
de Fuentes y Actividades Caribe procedente de fuentes y actividades
Terrestres del Convenio de terrestres
Cartagena
Convención Relativa a los Detener la ocupación y desaparición progresiva de RAMSAR 16-09-1988
Humedales de Importancia las marismas debido al valor económico, cultural, 02-02-1971 Nº 34.053
Internacional como Hábitat científico y de recreo
de Aves Acuáticas Protocolo
(Convención RAMSAR) Modif. París
03-12-1982
Convenio de Viena para la Proteger la salud humana y el medio ambiente Viena 19-07-1988
Protección de la Capa de contra los efectos adversos que puedan resultar de 22-03-1985 Nº 34.010
Ozono la modificación de la capa de ozono
135
Lugar de
Firma
Protocolo de Montreal Proteger la capa de ozono adoptando medidas Montreal 11-01-1989
Relativo a las Sustancias preventivas para controlar las emisiones mundiales 16-09-1987 Nº 34.134
Agotadoras de la Capa de de las sustancias que la agotan Ajustes
Ozono Londres
26-09-1990
07-03-1991
Enmienda de Londres del Establece el calendario de eliminación y crea el Londres 21-05-1993
Protocolo de Montreal Fondo Multilateral del Protocolo de Montreal para 29-06-1990 Nº 4.580 Ext.
cooperar con los países en desarrollo en la
reconversión industrial y tecnológica
Enmienda de Copenhague Establece la ampliación de la lista de sustancias Copenhague 04-11-1997
del Protocolo de Montreal controladas y un nuevo calendario de eliminación 25-11-1992 N° 5.180 Ext.
para los países desarrollados y en vías de desarrollo
Enmienda de Montreal del Establece la obligación de crear un sistema de Montreal 12-06-2001
Protocolo de Montreal licencias dirigido a reducir el tráfico ilegal de las 17-09-1997 Nº 32.217
sustancias que permita controlar el ingreso y
egreso; así como el origen y destino de las mismas
Convención sobre la Establecer un sistema eficaz de protección colectiva París 06-07-1990
Protección del Patrimonio del patrimonio cultural y natural de valor 23-11-1972 Nº 4.191 Ext.
Mundial, Cultural y Natural excepcional organizado de una manera permanente
de la UNESCO y según sentido científico moderno
Convenio sobre la Conservar y preservar el máximo posible de Río de Janeiro 12-09-1994
Diversidad Biológica diversidad biológica en beneficio de las 12-06-1992 Nº 4.780 Ext.
generaciones presentes y futuras
Protocolo de Cartagena Regular el movimiento transfronterizo de los Nairobi 02-01-02
sobre Bioseguridad organismos vivos modificados que puedan tener 24-05-2000 Nº 37.355
efectos perjudiciales en el medio ambiente y la
salud humana
Convenio Marco de las Lograr la estabilización de las concentraciones de Río de Janeiro 27-12-1994
Naciones Unidas sobre el gases de efecto invernadero en la atmósfera a un 13-06-1992 Nº 4.825 Ext.
Cambio Climático nivel que impida la interferencia antropogénica
peligrosa con el clima
Protocolo de Kyoto de la Comprometer a los Estados a implementar medidas 07-12-2004
Convención Marco de las tendentes a limitar y reducir las emisiones de Nº 38.081
Naciones Unidas sobre el Dióxido de Carbono y de gases de efecto
Cambio Climático invernadero a un nivel inferior al 5% del total de
emisiones de esos gases para 1990, para el período
comprendido entre el 2008-2012
Convenio Internacional de Construir un marco eficaz de cooperación y Ginebra 01-02-1994
las Maderas Tropicales consulta entre los países productores y 18-11-1983 N° 4.686 Ext.
consumidores de maderas tropicales; así como
estimular la investigación y alentar el desarrollo de Nueva York 05-12-1997
políticas de protección sostenible y conservación de 26-01-1994 N° 5.187 Ext.
los bosques tropicales y sus recursos genéticos
Convenio de Basilea sobre el Regular el movimiento transfronterizo de los Basilea 16-02-1998
Control de los Movimientos desechos peligrosos reduciendo al mínimo su 23-03-1989 Nº 36.396
Transfronterizos de los generación, asegurando su manejo ambientalmente
Desechos Peligrosos y su racional y promoviendo la cooperación internacional
Eliminación en ese campo
Protocolo sobre Establecer un régimen global de responsabilidad e
Responsabilidad e indemnización pronta y adecuada por daños
Indemnización por Daños resultantes de los movimientos transfronterizos de
Resultados de Movimientos desechos peligrosos y otros desechos y su
Transfronterizos de eliminación, incluido el tráfico ilícito de esos
Desechos Peligrosos desechos
Convención Internacional de Establecer un mecanismo eficaz de colaboración París 23-06-1998
Lucha contra la internacional para evitar el aumento gradual de la Oct. 1994 N° 5.239 Ext.
Desertificación desertificación existente en los países que afrontan
grandes sequías
Convención Interamericana Promover la protección, conservación y Caracas 05-08-1998
para la Protección y recuperación de las poblaciones de tortugas 01-12-1997 Nº 5.247 Ext.
Conservación de las marinas y de los hábitats de los cuales dependen,
Tortugas Marinas basándose en los datos científicos más fidedignos
disponibles y considerando las características
136
Lugar de
Firma
ambientales, socioeconómicas y culturales de las
Partes
Convenio de Estocolmo Proteger la salud humana y el medio ambiente Estocolmo 03-01-2005
sobre Contaminantes frente a los contaminantes orgánicos persistentes, 23-05-2001 Nº 38.098
Orgánicos Persistentes de conformidad con el principio de precaución (Véase Nº 5.754
consagrado en el principio 15 de la Declaración de Ext. Misma
Río fecha)
Convenio sobre el Promover la responsabilidad compartida y los 22-12-2004
Procedimiento de esfuerzos conjuntos de las Partes Contratantes en Nº 38.092
Consentimiento la esfera del comercio internacional de ciertos
Fundamentado Previo productos químicos peligrosos a fin de proteger la
aplicable a ciertos salud humana y el medio ambiente frente a
Plaguicidas y Productos posibles daños y contribuir a su utilización
Químicos Peligrosos objeto ambientalmente racional, facilitando el intercambio
de Comercio Internacional de información acerca de sus características,
estableciendo un proceso nacional de adopción de
(Convenio de Rotterdam) decisiones sobre su importación y exportación y
difundiendo esas decisiones a las Partes
Tratado Internacional sobre Conservación y la utilización sostenible de los 23-12-2004
los Recursos Fitogenéticos recursos fitogenéticos para la alimentación y la 38.093
para la Alimentación y la agricultura y la distribución justa y equitativa de los
Agricultura beneficios derivados de su utilización en armonía
con el Convenio sobre la Diversidad Biológica, para
una agricultura sostenible y la seguridad
alimentaria.
Cuadro Nº 11
137
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación que se presenta es de tipo bibliográfica, de base documental, por

lo que se desarrolló sobre una exhaustiva revisión de los contenidos de diferentes libros,
artículos, leyes y trabajos de investigación relacionados con las dos variables de estudio:
Cuadro de Mando Integral y
Gestión ambiental.
Una vez establecidas las bases teóricas se contrastaron e integraron los

planteamientos básicos del CMI con los de la gestión ambiental, solapando los contenidos
coincidentes y evaluando los aspectos divergentes. Esto permitió fijar, mediante un proceso
de integración, la posición personal de la investigadora en la actualización y adaptación de
los postulados de creadores del CMI, a una nueva dinámica: el desarrollo sostenible que
implica el logro de los objetivos económicos de la empresa, respetando el compromiso de
responsabilidad social y ambiental.
La recolección de datos se realizó de una manera sistemática, atendiendo a los

criterios de lógica y coherencia interna, de acuerdo con el esquema de trabajo previamente
definido.
2. OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio estuvo constituido por las dos variables reestudio definidas:
Cuadro de Mando Integral y Gestión Ambiental, centrándose en la integración de la
variable medioambiental en el CMI, para construir un modelo de gestión estratégica; esto
condujo a estudiar sus implicaciones desde los puntos de vista económico, tecnológico,
legal y social; teniendo en cuenta el entorno y la realidad organizativa, con una visión
integral de largo plazo.
En particular, en cuanto a la gestión ambiental se profundizó en el estudio de las

relaciones empresa-medioambiente y sus implicaciones, así como en la influencia de los
diferentes grupos de interés sobre el comportamiento ambiental, producto de lo cual las
empresas se han visto comprometidas a asumir el reto de implantar sistemas de gestión
ambiental que les ayuden a evitar la amenaza que supone la no internalización de su
compromiso.
Por su parte, en cuanto al CMI se realizó un análisis crítico de los postulados de

Kaplan y Norton, integrando en él los supuestos de la responsabilidad empresarial y el
desarrollo sostenible
3. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Debido a la naturaleza de la investigación, la investigación se inició con una

revisión exhaustiva de la bibliografía que trata ambas variables de estudio.
Para la ubicación de los artículos, libros y tesis relacionados con gestión ambiental y
cuadro de mando integral, se utilizó la búsqueda a través de:
9 Diferentes bases de datos tales como web of science, e-libro, EBSCOhost,

ProQuest, SciELO, infotrac, cybertesis, icali y sciencedirect.
9 Catálogos de las bibliotecas y hemerotecas de diversas universidades

españolas y venezolanas.
9 Memorias de Congresos.
Una vez ubicados los nombres de la bibliografía que interesaba, se preparó un

catálogo de libros/tesis y artículos científicos, ordenados y clasificados para proceder a su
revisión física.
3
A objeto de recabar los datos requeridos para desarrollar la investigación, se
seleccionaron los contenidos más relevantes, con relación a las variables objeto de estudio,
a fin de darle mayor relevancia, fiabilidad y credibilidad al trabajo de investigación.
En el caso de los artículos científicos, se utilizaron dos criterios: (a) el de

clasificación establecido en la Universidad de Valencia – España – (ver cuadro Nº 12); y
(b) la trayectoria de investigación de los autores, de acuerdo con la cantidad de
publicaciones realizadas en las revistas revisadas y de su inclusión como referencia
bibliográfica en los trabajos de investigación; de seguido, se procedió a su búsqueda física,
y una vez ubicados fueron sometidos a una revisión inicial para comprobar si sus objetivos,
hipótesis y conclusiones tenían una relación efectiva con el objeto de investigación. Una
vez finalizada la selección se actualizó el catálogo bibliográfico.
CLASIFICACIÓN DE LAS REVISTAS CIENTÍFICAS SELECCIONADAS
CANTIDAD
Gst.
Nº REVISTA CMI Amb. TOTAL PAIS CLASIFICACIÓN
1 Academy of Management Journal 2 3 5 USA Excelente
2 Academy of Management Review 2 2 USA
3 Accounting & Business Research 1 1 Inglaterra Tipo A
4 Accounting and Business Review 1 1 Australia
5 Accounting Horizons 1 1 USA
6 Accounting Reviews 3 3 USA Excelente
7 Accounting, Auditing & Accountability 9 9 Inglaterra Tipo B
8 Accounting, Organizations and Society 5 2 7 Inglaterra Tipo A
9 Actualidad Contable Faces 2 2 Venezuela
10 Administrative Science Quarterly 1 1 USA Excelente
11 AECA 1 3 4 España
12 Alta Dirección 2 2 España
13 American Accounting Association 1 1 USA
14 Business Strategy and the Environment 1 4 5 USA
15 California Management Review 2 2 USA Tipo A
16 CMA Management 1 1 2 Canadá
17 Compendium 1 1 Venezuela
4
CANTIDAD
Gst.
18 Corporate Governance 1 1 Inglaterra Tipo B

Corporate SR and Environmental
19 Management 1 1 USA
20 Critical Perspectives on Accounting 1 1 Inglaterra Tipo B
21 Cuadernos Aragoneses de Economía 1 1 España
22 Cuadernos de Ec. y Dir. de la Empresa 1 1 España
23 Eco Management and Auditing 1 1 Noruega
24 Environmental Quality Manmagement 1 1 2 USA
25 Estrategia Financiera 5 5 España
26 Estudios Empresariales 1 1 España
27 European Accounting Review 1 2 3 Inglaterra Tipo B
28 Financial Management 1 1 2 Inglaterra Tipo A
29 Gestión 2 2 España
30 GMI 1 1 Inglaterra
31 Harvard Business Review 1 1 USA
32 Harvard Deusto Business Review 2 3 5 España
33 Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad 3 1 4 España
34 Issues in Accounting Education 1 1 USA
35 Journal of Accounting & Economics 1 1 Holanda Excelente
36 Journal of Accounting and Public Policy 1 1 USA Tipo A
37 Journal of Accounting, Auditing & Finance 1 1 USA Tipo A
38 Journal of Applied Behavioural Science 1 1 USA
39 Journal of Business Ethics 1 1 Holanda Tipo A
40 Journal of Management and Governance 1 1 Holanda
41 Journal of Management Studies 1 1 Inglaterra Tipo A
42 Long Range Planning 1 1 Inglaterra Tipo B
43 Management 1 1 Canadá
44 Management Accounting 4 2 6 USA
45 Management International Review 1 1 2 Inglaterra Tipo B
46 Management Learning 1 1 Inglaterra Tipo B
47 MIT Sloan Management International Review 2 2 USA Tipo B
48 Partida Doble 5 7 12 España
49 R & D Management 1 1 Inglaterra Tipo B
50 Rv.Española de Financiación y Contabilidad 2 1 3 España
51 Revista Crítica de Economía 1 1 España
52 Revista de Contabilidad 1 1 España
5
CANTIDAD
Gst.
53 Revista de Economía 1 1 España
54 Revista Española de Contabilidad 1 1 España

Rv.Iberoamericana de Contabilidad de
55 Gestión 3 3 6 España
56 Scandinavian Journal of Economic 2 2 Inglaterra
57 South Dakota Business Review 1 1 USA
58 Strategic Finance 2 2 USA
59 Strategic Management Journal 4 4 Inglaterra Excelente
60 Técnica Contable 1 2 3 España
Otros: Conferencias, Ponecias y Workshop 8 8
TOTAL 60 88 148
Cuadro Nº 12
Con el catálogo ya depurado, se pasó estudiar en detalle de cada uno de los libros y
artículos seleccionados, para analizar en ellos los contenidos definidos en el esquema de
trabajo, los cuales se fue registrando, organizando, referenciando y codificando en fichas de
contenido; para dar una visión holística respecto de las variables de investigación.
Con la selección de los contenidos bibliográficos relacionados, ya organizados y

tabulados, se construyó una base de datos cuyos contenidos se fueron comparando y
contrastando con los diferentes postulados para, mediante el análisis crítico y la
sustentación teórica, solapar los aspectos coincidentes que refuerzan la teoría y analizar los
divergentes, posicionándose al respecto, de acuerdo con los enfoques emergentes y las
teorías de los partícipes, de desarrollo sostenible y de la gestión medioambiental. Mediante
el contraste de las posiciones de los diferentes autores, se fueron solapando los contenidos
isomorfos y analizando los divergentes lo que permitió registrar los resultados en cédulas
de observación que se sometieron a un proceso de síntesis y contraste con la posición
personal de la investigadora, para poder así diseñar el modelo teórico que se denominó
Modelo de Cuadro de Mando Integral para la Gestión Ambiental (CUMIGA).
El desarrollo del modelo comenzó planteándose la necesidad de un nuevo enfoque

en cuanto a los planteamientos básicos del CMI propuesto por Kaplan y Norton (ver gráfico
6
Nº 17, p 118), a objeto de integrar en ellos los supuestos de la gestión ambiental y el
compromiso empresarial con el desarrollo sostenible. Esto llevó a plantearse la redefinición
de la perspectiva financiera como perspectiva de desarrollo sostenible y la de clientes como
de grupos de interés.
Al incluir la variable ambiental en el CMI, se estudió las implicaciones en cada una

de las fases del proceso de planificación y control de gestión, para dar respuesta a un
proceso de mejora continua, explicando los beneficios asociados con cada una de las fases
del proceso.
El modelo se desarrollo cubriendo cinco etapas: formulación de la visión y visión; definición

de la estrategia; formulación de los objetivos estratégicos, preparación del mapa estratégico y
establecimiento de indicadores.
En la formulación de la visión y visión se incorporó la variable medioambiental con

una línea de actuación proactiva que permita a la empresa lograr un nivel de desempeño
cónsono con la responsabilidad social.
Para definir la estrategia que conduzca a aprovechar las capacidades y recursos y

alcanzar ventajas competitivas sostenibles reanalizaron los beneficios derivado de una
estrategia que integre las necesidades y expectativas del entorno en general y de los clientes
en particular a objeto de que aprecien los esfuerzos realizados y así generar atractivos que
repercutan positivamente en el posicionamiento competitivo del negocio, reduciendo costos
o diferenciándose con los atributos medioambientales de sus productos y servicios. En este
proceso se evidenció la importancia de analizar el entorno (tecnológico, político-legal y
económico) y la construcción de una matriz FODA. Producto de la revisión bibliográfica y
de la integración conceptual se prepararon dos cuadros que resumen los diferentes aspectos
externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) que pueden
afectar el posicionamiento estratégico de la empresa. Llegado a este punto se establecieron
los factores clave del éxito para la gestión ambiental, los cuales fueron el resultado de
integrar los planteamientos de lo diferentes autores analizados.
7
Seguidamente se pasó a formular los objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas definidas, tomando en consideración los factores clave del éxito y se preparó el
mapa estratégico que resume las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos.
Finalmente, se elaboró una propuesta de indicadores de actuación que permitirán el

seguimiento y la evaluación periódica de las variables clave que interesa controlar, los
cuales fueron asociados con diversas metas y acciones requeridas para lograr un adecuado
desempeño medioambiental.
8
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DEL MODELO DE CUADRO DE

MANDO INTEGRAL PARA LA
GESTIÓN AMBIENTAL
(CUMIGA)
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y DESARROLLO SOSTENIBLE.
Una visión limitada. La necesidad de un nuevo enfoque.

Debido a la creciente importancia que ha tomado para las organizaciones la gestión
ambiental y en la búsqueda de una herramienta que permita lograr mejoras sustanciales en su
actuación global que, sin descuidar los resultados económico-financieros, incluyan las
repercusiones de su actividad en el entorno, se decidió adoptar, como vía para su consecución,
la utilización del CMI.
En este capítulo se presenta un planteamiento diferente al desarrollado por Kaplan y

Norton respecto de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Se cuestiona la utilización
con exclusividad de medidas económico-financieras para medir la creación de valor,
considerando que la perspectiva financiera se queda corta a la hora de satisfacer los retos de la
Responsabilidad Social Empresarial; así que se propone su redefinición como perspectiva de
Desarrollo Sostenible, cuyo fin último sea la creación de un valor global a largo plazo, es
decir, considerando los aspectos económicos, medioambientales y sociales.
En cuanto a la perspectiva de clientes la propuesta es ampliarla a una perspectiva de

Grupos de Interés. En las perspectivas de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento,
también han de incorporarse los criterios de la Responsabilidad Social Empresarial, mediante
la innovación, la redefinición de procesos, la optimización de recursos, la sensibilización y la
concienciación. En el gráfico Nº 23 se presenta un esquema respecto a la nueva propuesta para
los planteamientos básicos del CMI.
REDEFINICIÓN DE LOS PLANTEAMIENTOS BÁSICOS DEL CMI
PREGUNTA PERSPECTIVA RESULTADOS
DESARROLLO CREACIÓN DE VALOR

¿CÓMO MANTENER UN A LARGO PLAZO
DESARROLLO SOSTENIBLE? SOSTENIBLE
SATISFACCIÓN DE LOS
¿CÓMO NOS VEN LOS GRUPOS DE GRUPOS DE INTERÉS
GRUPOS DE INTERÉS? INTERÉS
¿EN QUÉ PODEMOS SOBRESALIR? PROCESOS INCORPORACIÓN DE LA RSC

INTERNOS Y PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE
¿PODEMOS SEGUIR MEJORANDO APRENDIZAJE Y PERSONAL MOTIVADO

Y CREANDO VALOR? CRECIMIENTO Y PREPARADO
Gráfico Nº 23
Fuente: Elaboración Propia.
Perspectiva financiera frente al desarrollo sostenible.
Retomando los planteamientos de Kaplan y Norton, el objetivo final de la

perspectiva financiera es la creación de valor para los accionistas, mediante una compleja
combinación de procesos y estrategias.
Al respecto, Kaplan y Norton (2003, p. 69) comentan que el vínculo con la

estrategia en la perspectiva financiera aparece cuando las empresas eligen un equilibrio
entre las a menudo contradictorias fuerzas de crecimiento y de productividad. Bajo la
presión diaria de presentar resultados financieros ante los accionistas, la tendencia es a
favorecer el corto plazo más que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del mapa
3
estratégico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensión. El objetivo financiero general
es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para los accionistas. Por tanto, el
componente financiero de la estrategia debe tener dimensiones tanto a largo plazo
(crecimiento) como a corto plazo (productividad). El equilibrio simultáneo de estas dos
fuerzas es el marco organizador para el resto del mapa estratégico.
En el marco de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, este enfoque

resulta limitado al no considerar el compromiso social y ambiental de la empresa. Así pues,
al querer considerar estos compromisos, a objeto de crear un valor global a largo plazo, es
preciso ampliar las fronteras internas, con el accionista como único interesado y centrado
en resultados económicos, atendiendo exclusivamente a criterios económicos para
considerar un horizonte temporal de largo plazo que incluya medidas relacionadas con el
rendimiento ambiental y sus consecuentes repercusiones en el ámbito social.
Es poco probable que las organizaciones individuales existan indefinidamente (GRI,

2002), por lo que deben generar una capacidad para sostenerse, al ser este un aspecto que
afecta a algunas partes interesadas (principalmente a accionistas, inversores, empleados,
gobiernos y diferentes eslabones de la cadena productiva). Al actuar en un amplio entorno
natural y humano -donde el medio ambiente es quien provee los recursos y el soporte físico
para el desarrollo de sus actividades y las personas quienes llevan a cabo todos los procesos
productivos y administrativos de la empresa y quienes consumen la producción- las
organizaciones deben luchar por mantener la sostenibilidad global para garantizar así la
individual, como en un circulo virtuoso. Es preciso que las organizaciones, apoyadas en las
herramientas adecuadas, gestionen sus actuaciones económicas, sociales y ambientales
tomando en cuenta códigos de conducta, sistemas y metodologías de evaluación de su
actuación en estos tres ámbitos, promoviendo la mejora en sus procesos, resultados y las
futuras estrategias.
Por ello, a la hora de abordar la planificación estratégica es importante tener en

cuenta el equilibrio entre las tres fuerzas que presionan la sostenibilidad de la empresa,
tanto en lo interno, como en lo externo, creando sinergias para que cada perspectiva esté
orientada a conseguir unos resultados superiores sostenibles, en cómo crear más valor de
4
forma sostenible en el tiempo, interrelacionando una estrategia de negocios con una buena
estrategia medioambiental. Es decir que es necesario lograr un nivel de actuación
medioambiental compatible con los niveles de rentabilidad empresarial, tanto si la
problemática ambiental es percibida como una amenaza para la continuidad de la empresa,
como si se enfoca como una oportunidad para su desarrollo y crecimiento.
Perspectiva de clientes frente a grupos de interés.
Kaplan y Norton explican que en la perspectiva de clientes se debe describir de qué

modo la empresa creará un valor diferenciado y sostenible para un segmento de clientes.
Pero la consideración de los stakeholders y la internalización del compromiso

ambiental obligan, nuevamente, a ampliar los límites: la empresa no se debe sólo a sus
clientes, sino que para garantizar su sostenibilidad ha de considerar las demandas y
necesidades de los diferentes grupos de interés que pueden verse afectados como
consecuencia del desarrollo de la actividad empresarial o que puedan presionar para que la
organización internalice sus impactos ambientales y asuma la responsabilidad y las
consecuencias de sus actividades.
Al respecto, Bastidas y Ripoll comentan que un tema relevante acerca de los

cuestionamientos de las asunciones o fundamentos en los que subyace el CMI, es el
dominio del enfoque de los stakeholders. Por ello las empresas que han desarrollado el CMI
para fines estratégicos, encuentra otros factores que afectan directa o indirectamente el
alcance de este propósito. El comportamiento organizacional no puede ser entendido sino
bajo la luz del reconocimiento de la conflictividad de intereses que juegan los distintos
actores que intervienen en el ambiente interno y externo de la empresa y que transforman la
realidad en un fenómeno complejo que provoca continuas interacciones entre la
organización y sus stakeholders, afectando su capacidad para lograr el éxito esperado.
(op.cit. p.32)
Es preciso internalizar el compromiso de la empresa en un amplio contexto bio

físico social y económico como un factor clave del éxito, donde su continuidad forma parte
de la responsabilidad social por cuanto su desaparición ocasiona pérdidas a la sociedad:
5
pérdida de empleo, disminución de las posibilidades de desarrollo de los individuos
(pérdida parcial de las inversiones, menor valor añadido, disminución en la oferta de
productos, entre otros).
Kaplan y Norton, en su más reciente libro, reconocen que los procesos reguladores y
sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho de funcionar en las
comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones sobre medioambiente,
seguridad y salud de los empleados y sobre prácticas de contratación y empleo imponen
estándares a las prácticas de las empresas, muchas de las cuales buscan ir más allá de esos
estándares para conseguir la reputación de empresas buscadas para trabajar en todas las
comunidades donde están presentes. (2004, p.77).
Una excelente reputación de seguimiento de las dimensiones reguladoras y sociales

ayudan a la empresa a atraer y retener empleados de alta calidad, haciendo así más
efectivos y eficaces los procesos de recursos humanos. Así mismo, reducir los incidentes
medioambientales y mejorar la seguridad y salud de los empleados, la productividad y
reduce costos operativos.
De esta forma, la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias puede

impulsar la creación duradera de valor para los accionistas. Se trata de que las
organizaciones sitúen su actuación en un contexto más amplio que incluya las restricciones
o límites ambientales y sociales añadiendo un significado importante a su valor agregado.
2. LA VARIABLE AMBIENTAL EN EL CMI
El grado de incorporación de la variable ambiental en la gestión va a depender de la

realidad de cada organización, sin embargo se considera conveniente que éstas tomen una
actitud pro-activa, yendo más allá del mero cumplimiento de la normativa legal, para
aprovechar las ventajas adicionales que pueden derivarse de una adecuada gestión
medioambiental que, tal y como se presenta en el gráfico Nº 24 debe pasar por las fases de
planificación, ejecución y control, en un proceso de mejora continua.
6
7
CICLO DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
PLANIFICACIÓN
Diagnóstico
Análisis FODA
MEJORA
CONTINUA
PLANIFICACIÓN
CONTROL Preparación del
Seguimiento y modelo
Evaluación
EJECUCIÓN
Implantación
Gráfico Nº 24
De este modo, en la fase de planificación y control será necesario considerar las

fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas, para preparar el modelo de gestión. La
fase de ejecución o puesta en marcha requiere una coordinación de esfuerzos y la
internalización del modelo a través de toda la estructura organizativa, desarrollando las
capacidades de actuación y creando sinergias. Por su parte, en la fase de control se realizará el
seguimiento y evaluación de las metas, objetivos e indicadores definidos en la fase de
planificación.
En el cuadro Nº 12 se resumen los principales beneficios que pueden derivarse de la

utilización del CMI en la gestión ambiental, para cada una de las etapas del proceso:
8
BENEFICIOS DE LA UTILIZACIÓN DEL CMI EN LA GESTIÓN AMBIENTAL
FASE DEL PROCESO BENEFICIOS
Planificación
x Clara visión de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades.
x Clarificación de la estrategia, objetivos, metas acciones e
iniciativas.
x Alineación de objetivos personales y organizacionales.
x Creación de sinergias.
x Optimización de recursos.
Ejecución
x Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
x Mejoras en la imagen.
x Incremento de ingresos y cuotas de mercado.
x Fidelización de clientes.
x Reducción de costos.
x Generación de información oportuna y relevante.
x Aprovechamiento de las sinergias.
x Disminución de riesgos contingentes.
x Mejor aprovechamiento de los recursos.
x Mejoras en las relaciones y comunicación internas y con el
entorno.
Control
x Mayor control sobre el avance de la estrategia.
x Disposición de información oportuna y relevante.
x Oportuna respuesta ante desviaciones.
Cuadro Nº 12
9
3. DESARROLLO DEL CMI INCORPORANDO LA VARIABLE AMBIENTAL
De acuerdo con el objetivo de investigación, se presenta la propuesta para el

desarrollo del modelo de CMI que integra la variable ambiental, cuyas etapas se
representan en el gráfico 25.
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL MODELO DE CMI
Formulación de la
Visión y Misión
Definición de
la Estrategia
Formulación de
Objetivos Estratégicos
Preparación del
Mapa Estratégico
Establecimiento de Indicadores
Gráfico Nº 25
10
A. Formulación de la Visión y la Misión.
Visión:
Recordando que ésta constituye la meta de la empresa a largo plazo, en su

formulación se debe poner de manifiesto la imagen que la empresa quiere dar a sus clientes,
accionistas y otros grupos de interés, incluyendo su compromiso con el medioambiente,
ésta podría ser formulada en términos tales como:
“Ser líderes del sector, en calidad y servicios, asumiendo una actitud pro-activa en la
defensa y protección del medioambiente”.
Misión:
La misión pretende comunicar los valores y creencias fundamentales, respondiendo a las

preguntas
¿Por qué y para qué existimos?
¿A dónde queremos ir?
En tal sentido la redacción de la misión puede realizarse más o menos en los siguientes
términos:
“Lograr la satisfacción de nuestros clientes, mediante procesos eficientes y eficaces

que permitan garantizar la rentabilidad a los inversores, respetando el compromiso
con la sociedad de proteger, conservar y mejorar el medioambiente, contando para
ello con un personal altamente capacitado”.
11
B. Definición de la estrategia.
En esta etapa se debe explicar qué se hará la organización para lograr la visión y la
misión de la empresa. Kaplan y Norton explican que, aunque se pueden desarrollar mapas
estratégicos y cuadros de mando integral para cualquier enfoque estratégico, su enfoque se
basa en el marco general articulado por Michael Porter, quien sostiene que la estrategia es
seleccionar el conjunto de actividades en la que una empresa destacará para establecer una
diferencia sostenible en el mercado, que es aquella que pretende conseguir más valor para
los accionistas que la competencia o proporcionar un valor comparable pero a un costo
menor. La diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo.
(2003, p. 65)
Al definir una estrategia que permita el aprovechamiento de las capacidades y

recursos (actuales y potenciales) para alcanzar unas ventajas competitivas sostenibles es
preciso lograr que el entorno en general y los clientes en particular aprecien los esfuerzos
realizados, para de esta forma generar atractivos derivados de la internalización de la
variable medioambiental, mejorando el posicionamiento competitivo del negocio,
reduciendo costos o diferenciándose con los atributos medioambientales de sus productos y
servicios.
La estructura actual de consumo de recursos y de generación de residuos, vertidos y

emisiones resulta insostenible, generándose la necesidad de preservar el futuro del medio
ambiente (la calidad del suelo, aguas y aire; uso sostenible de recursos; provisión de
alimentos, cambio climático; salud de los ecosistemas y preservación de la biodiversidad,
etc.). Esto representa grandes oportunidades de creación de valor, pero también un riesgo
que se hace especialmente importante en sectores altamente contaminantes tales como la
petroquímica, siderúrgica, minería, petrolera, papelera, entre otras.
Así pues, la adopción de una adecuada estrategia medioambiental traerá consigo una
serie de beneficios que pueden convertirse en ventajas competitivas:
12
Mantener una relación fluida y constante con los clientes a fin de conocer sus
necesidades, expectativas y nivel de compromiso.
Establecer sistemas de aseguramiento de calidad que garanticen la satisfacción de

los clientes, mediante procesos óptimos y ecológicos realizados con tecnología de
punta y personal capacitado y comprometido.
Involucrar a toda la organización en el compromiso con la mejora continua

mediante el estudio de nuevos procedimientos, medidas y prácticas dirigidas a
mejorar el comportamiento ambiental.
Establecer nexos con los proveedores y clientes a objeto de realizar alianzas que
promuevan la mejora y protección del medio ambiente, así como campañas de
concienciación mediante el esfuerzo conjunto.
Promover planes de formación y educación medioambiental, tanto dentro como

fuera de la organización.
Participación activa con las administraciones públicas, organizaciones ecologistas

y científicas a fin de establecer un sistema de comunicación efectiva que
mantenga a la empresa actualizada tanto en materia legal como de buenas práctica
e innovación tecnológica en materia medioambiental.
Dar a conocer las políticas y actuaciones medioambientales de la empresa.
El posicionamiento de la empresa frente al medio ambiente.
Básicamente la empresa puede situarse frente a dos estrategias: de costos o de

diferenciación. En el cuadro Nº 14 se resumen los objetivos y resultados de cada una de las
estrategias:
13
OBJETIVOS Y RESULTADOS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
POSICIONAMIENTO OBJETIVO RESULTADOS

ESTRATÉGICO
Estrategia de Costos Conseguir ahorros, Reducciones en:

previniendo la
Consumo del agua.
contaminación, durante los
Consumo de energía.
procesos de producción, en
Consumo de
lugar de mediante la materiales,
instalación de costosos Producción de
desechos, emisiones de
equipamientos al final de
gases y vertidos.
éstos.
Costos de capital.
Estrategia de Incluir atributos Procesos innovadores.

Diferenciación
medioambientales en los
Ganar cuotas de
productos o una imagen mercado.
global como empresa o Fidelizar clientes.
marca de actuación Generar en los
consumidores una
respetuosa para
disposición a pagar un
aprovechar ventajas precio mayor.
competitivas. Trasmitir información
creíble.
Mejoras en la imagen
global.
Cuadro Nº 14
14
Estrategia de costos:
Mediante una adecuada gestión medioambiental es posible conseguir ahorros,

previniendo la contaminación, durante los procesos de producción, en lugar de
mediante la instalación de costosos equipamientos al final de éstos.
La reducción del consumo energético, del consumo de agua y la adecuada gestión de

los procesos y residuos mejorarán la eficiencia empresarial, disminuyendo los costos.
Este aspecto se notará con mayor fuerza en la medida que los Gobiernos intervengan
para obligar a las empresas a internalizar sus externalidades medioambientales
negativas, que durante muchos años han resultado gratuitas o de muy bajo costo.
Una actitud medioambiental pro-activa le permite a las empresas descubrir abundantes

formas de reducir sus costos y, en consecuencia, de incrementar su capacidad de
creación de valor. En ocasiones, dadas las evidentes sinergias entre mejoras
medioambientales y económicas, puede parecer que el medio ambiente no ha de ser un
factor que origine la reducción de costos. Sin embargo, tal como puede comprobarse en
la abundante literatura sobre el tema, los motivos medioambientales han puesto de
manifiesto muchas posibilidades de mejora.
Mediante una adecuada gestión de la variable medioambiental se pueden lograr

importantes ahorros por reducciones en:
9 Consumo del agua. La disminución de los costos incurridos por este concepto
puede provenir bien por una reducción de su consumo o bien por una adecuada
gestión, que puede incluir el establecimiento de procesos de depuración y
reutilización.
9 Consumo de energía. El uso racional y la implantación de nuevos procesos que

permitan tanto el ahorro de energía comprada, como la utilización de fuentes
alternas o su generación a partir de materiales que anteriormente constituían
desechos, puede traducirse en grandes ahorros. Reaprovechamientos -
recuperación
15
9 Consumo de materiales. Al igual que en los casos anteriores, mediante la
optimización de procesos se puede lograr una significativa disminución de
materiales utilizados en el proceso productivo -incluidos los materiales que
puedan ser tóxicos o peligrosos- o de embalaje. Así mismo la reutilización de
materiales, de desechos y desperdicios puede derivar en ahorros.
9 Generación de desechos, emisiones de gases y vertidos. Las mejoras

introducidas en los procesos productivos pueden hacer que disminuya la
generación de desechos o que éstos puedan ser reutilizados, optimizando así el
costo de los materiales; por otra parte, la disminución de la emisión de gases y
vertidos disminuye la probabilidad de multas y sanciones y el coste derivado de
los cánones de vertidos y derechos de emisión.
9 Costos de capital. Tanto la banca como los inversores están teniendo en cuenta,
de forma creciente, la actuación ambiental de las empresas en su toma de
decisiones. En el caso de la banca, fundamentalmente por el mayor riesgo de que
el crédito resulte impagado, tanto porque la empresa tenga que hacer frente a
responsabilidades medioambientales como porque tenga que asumir ciertos
pasivos ambientales. Los inversores o fondos de inversión, por análisis de riesgo
o por su creciente tendencia a incluir motivaciones éticas a la hora de decidir en
qué empresas deben colocar sus ahorros, porque un comportamiento hace más
atractivas a las empresas.
9 Costo de servicios tales como seguros por presentar menor riesgo de incidencias
tanto internas (prevención de riesgos laborales) como externas (accidentes con
consecuencias medioambientales). Las compañías de seguros están considerando
el riesgo medioambiental a la hora de valorar las primas de sus seguros.
9 Otros costos originados por accidentes o situaciones que originen

responsabilidades medioambientales presentes y futuras, por procedimientos
legales, multas, o aquellos asociados con un deterioro de su imagen, las
inversiones en equipamiento medioambiental no productivo, etc. Las empresas
han de tener en cuenta todos aquellos costos, a veces muy difíciles de cuantificar
16
incluso de forma aproximada, en los que pueden evitar incurrir mediante una
adecuada integración del medioambiente en su estrategia y gestión cotidiana.
Estrategia de diferenciación.
La inclusión de atributos medioambientales en los productos o una imagen global

como empresa o marca de actuación respetuosa con el entorno pueden originar una ventaja
competitiva que posibilite aumentar los precios y/o conseguir nuevos clientes.
Para que la diferenciación medioambiental de un producto, como estrategia, tenga

éxito se deben dar tres condiciones:
9 La empresa debe poder transmitir información

creíble sobre los atributos medioambientales de
sus productos;
Transmitir Crear una
9 La empresa debe encontrar o saber crear una información disposición.
disposición entre sus clientes a pagar por una

mayor calidad medioambiental, y Carácter
Innovador
9 El carácter innovador de sus productos debe ser
defendible contra los intentos de imitación de
sus competidores.
También es importante distinguir entre el comportamiento de los clientes

industriales y el de los clientes finales. El precio que los primeros están dispuestos a pagar
depende de la relación entre el valor del producto o servicio que adquieren y sus costos
totales; en tanto que para los clientes finales el precio que están dispuestos a pagar se
encuentra fuertemente condicionado por atributos como la marca o la imagen de la empresa
proveedora, lo que puede favorecer la venta del valor medioambiental a clientes
industriales.
Una buena gestión de los aspectos ambientales puede ser decisiva en el volumen de
negocio de una empresa. En la mayoría de los sectores empresariales, la capacidad de
innovar es la clave del éxito competitivo y el medio ambiente se está convirtiendo en un
17
importante motor de la innovación en un número creciente de sectores y empresas. Los
aspectos ambientales pueden incidir positiva o negativamente en el volumen de negocio de
las empresas. Una mala imagen ambiental, unos procesos productivos agresivos con el
medio ambiente o unos productos poco respetuosos con éste pueden llevar a los clientes a
prescindir de su consumo, o a hacer que las empresas se planteen un comportamiento
respetuoso y responsable, con el fin de poder cumplir con sus objetivos ambientales.
Así mismo, una adecuada e innovadora gestión ambiental puede generar un

aumento de la participación en los mercados, abriendo nuevas posibilidades de conseguir la
fidelización de los clientes, que no sólo implica asegurar sus compras repetidas, sino que
también debe abarcar la posibilidad de ir añadiendo otros productos y servicios que
incorporen las innovaciones ecológicas que puedan ser explotadas por la empresa y que
generen un valor para los clientes.
La incorporación de nuevos servicios relacionados con la gestión ambiental,

recogida de los productos al final de su ciclo de vida, gestión de residuos, reciclaje de
productos, asesoría técnica y legal, etcétera, ofrecen una buena posibilidad de aumentar las
cuotas de mercado y propiciar la fidelización de los clientes.
La creciente preocupación de los clientes finales, unido al aumento de la

transparencia informativa ha hecho que éstos accedan a la información sobre las
actuaciones ambientales de las empresas, llevándolos a rechazar a las que no son
respetuosas con el entorno. La presentación de evaluaciones que certifiquen el compromiso
con el reciclaje, la adecuada gestión de materiales tóxicos y peligrosos o la disminución en
el consumo energético de los productos son elementos importantes a considerar en la
estrategia que permita aumentar el volumen de ventas.
El vertiginoso incremento de las certificaciones medioambientales se debe, en buena

medida, a las exigencias de los clientes industriales y de la administración. Hoy día, la
certificación medioambiental todavía tiene un valor competitivo, pero parece que la
tendencia lleva a que en poco tiempo las empresas no certificadas encuentren serias
dificultades para mantenerse en el mercado. Cuando esto sea así, no bastará con la
18
certificación, sino que, como ya pasa en ocasiones, los clientes industriales evaluarán la
calidad y los resultados de los sistemas de gestión ambiental implantados.
El análisis estratégico.
Como paso previo a la implantación de un SGMA, las organizaciones deben realizar

un análisis detallado de todos aquellos factores o aspectos que puedan afectar su
posicionamiento:
. En el entorno tecnológico hay que analizar la aparición de tecnologías más

limpias y la generalización de programas de fomento de la investigación y
desarrollo medioambiental.
. En el entorno político - legal hay que analizar las diferentes leyes, reglamentos,
normativas y procedimientos de carácter medioambiental, aplicables a la
empresa.
. En el entorno económico, se deben analizar las medidas fiscales y financieras
adoptadas por los gobiernos tanto para incentivar la mejora medioambiental
como para penalizar las actuaciones negativas, disposición a pagar, las fuentes
de financiamiento, etc.
La construcción de una matriz FODA permitirá clarificar las fortalezas y

oportunidades para aprovecharlas y las debilidades y amenazas para tratar de superarlas. En
el cuadro Nº 15 se presenta una lista de los principales aspectos externos que pueden afectar
el posicionamiento ambiental de la empresa, bien sea positiva o negativamente
(oportunidades y amenazas) y en el cuadros Nº 16 los principales factores internos que
pueden condicionar la actuación empresarial (fortalezas y debilidades).
19
PRINCIPALES FACTORES EXTERNOS QUE PUEDEN AFECTAR EL POSICIONAMIENTO
AMBIENTAL DE LA EMPRESA
ASPECTOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
Presión de los grupos de X X

interés
Marco Legal y regulación X X

ambiental
Atractivos del sector X X
Globalización X X
Cambio climático X X
Innovación tecnológica X X
Escasez de recursos X
Competencia X X
Entrada de nuevos X
productos con mejoras
ambientales
Poder de negociación de X X
los compradores
Oportunidades de X X
financiamiento
Tasas y aranceles X
Comportamiento X X
ambiental del sector
productivo
Ordenación territorial X X
Cuadro Nº 15
20
PRINCIPALES FACTORES INTERNOS QUE PUEDEN CONDICIONAR LA
ACTUACIÓN EMPRESARIAL
ASPECTOS FORTALEZAS DEBILIDADES
Estilo de Dirección X X
Capacidad de reacción y X X
adaptación
Imagen y reputación X
Capacidad tecnológica X X
Capital Humano (Know How) X X
Enfoque estratégico X X
Investigación, Desarrollo e X X
Innovación
Alineación de objetivos
personales y
organizacionales
Clima organizacional
Localización geográfica X X
Sistemas de comunicación e X X
información
Mercadeo y distribución X X
Logística de X X
aprovisionamiento
Relaciones con grupos de X X

interés
Gestión del ciclo de vida de X X

los productos
Cuadro Nº 16
21
Factores Clave del Éxito.
En el cuadro Nº 16 se presenta un resumen de los factores clave del éxito para la

gestión ambiental, asociándolos con cada una de las cuatro perspectivas definidas.
FACTORES CLAVE DEL ÉXITO
FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PERSPECTIVA

Grupos de Interés
Excelencia
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Grupos de Interés
Compromiso y Responsabilidad
Procesos Internos
Grupos de Interés
Conformidad Legal
Procesos Internos
Procesos Internos
Gestión del Capital Humano
Grupos de Interés
Innovación
Procesos Internos
Grupos de Interés
Evaluación y Gestión de Riesgos
Procesos Internos
Gestión de Productos Procesos Internos
Grupos de Interés
Información y Comunicación
Procesos Internos
Cuadro Nº 17
22
Excelencia
La búsqueda de excelencia en la gestión ambiental debe conducir al liderazgo ambiental, a través del ejemplo. Ha de
garantizarse el uso de las mejores prácticas y el máximo de compromiso de los trabajadores
con el desempeño, la difusión y promoción, en todos los niveles, de la política ambiental,
los valores y metas.
Deberá promoverse la mejora continua del desempeño ambiental en todos los niveles de la organización, realizando una
actualización periódica de la política, directrices y metas con el fin de mantener su
conformidad con el plan estratégico. Debe tenderse a la adhesión de normas internacionales
de certificación medioambientales y sus respectivas actualizaciones y garantizar el
perfeccionamiento constante de los indicadores para tornarlos cada vez más precisos.
Compromiso y responsabilidad.
El compromiso ambiental debe ser incluido dentro de los valores de la empresa y comunicados correctamente a los stakeholders,
mediante la generación de un clima laboral de paz y un ambiente de armonía con el entorno. El compromiso con la sostenibilidad
debe extenderse a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos.
Conformidad Legal.
Las actividades de la empresa deben estar en conformidad con la legislación vigente en materia de medio ambiente. Esto hace preciso
la verificación permanente del cumplimiento de la legislación y adopción, cuando sea

necesario, de medidas destinadas a la pronta corrección de eventuales no conformidades.
Gestión del capital humano.
La capacitación, educación y concienciación deben promoverse y evaluarse continuamente con el fin de reforzar el compromiso del
personal con el medio ambiente. La política medioambiental, los valores y metas deben se difundidos
y promovidos, en todos los niveles de la organización.
Innovación.
La innovación constituye uno de los pilares sobre los cuales ha de construirse el éxito empresarial, esta ayudará a la creación de
nuevos productos y servicios ecológicos, así como prácticas y tecnologías, que consideren todo el ciclo de vida y las mejores prácticas
de seguridad, medio ambiente y salud.
Evaluación y gestión de riesgos.
Los riesgos inherentes a las actividades de la empresa deben ser identificados, evaluados y administrados de modo que se puedan
prevenir accidentes y/o asegurar la reducción de sus efectos. Es preciso garantizar la implantación de
mecanismos que permitan, de forma sistemática, identificar y evaluar la frecuencia y las
23
consecuencias de eventos indeseables, con miras a prevenir y/o reducir al máximo sus
efectos; y realizar, periódicamente, evaluaciones de riesgo a medida que se identifiquen
cambios en los procesos.
Gestión de productos
El compromiso ambiental debe gestionarse desde la cuna a la tumba, así que los criterios
ecológicos deben incorporarse en todos los productos de la empresa, desde la elección de
materiales, pasando por todo el proceso de producción, hasta el embalaje y transporte a su
destino final.
Información y comunicación.
Deben implantarse mecanismos que garanticen el registro, actualización, almacenamiento y

recuperación de informaciones relacionadas con los SGMA, así como de mecanismos que
estimulen la participación de los trabajadores en este proceso.
Las informaciones relativas a la seguridad, el medio ambiente y la salud deben comunicarse de forma clara, objetiva y rápida con el
fin de producir los efectos deseados y debe extenderse más allá de las fronteras internas, creando un valor intangible, como empresa
comprometida y transparente.
Se debe garantizar que el sistema de comunicación gestione adecuadamente lo relativo a:
9 Política, valores, objetivos y programas;
9 Legislación vigente y acciones resultantes de auditorías;
9 Indicadores de desempeño;
9 Informaciones colectivas de salud y exposición ocupacional;
9 Evaluación y gestión de riesgos;
9 Planes de contingencia;
9 Inversiones realizadas y sus beneficios.
C. Formulación de los objetivos estratégicos.
Partiendo de la Visión, la Misión y la estrategia definida, en el cuadro Nº 17 se

presenta un resumen de la propuesta de objetivos estratégicos formulados para cada una de
las perspectivas:
24
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIOAMBIENTALES
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Desarrollo Sostenible 9 Incrementar y diversificar los ingresos.

9 Reducir costos a largo plazo.
9 Reducir los impactos negativos.
Grupos de Interés 9 Satisfacer a los grupos de interés y fidelizar
clientes.
9 Fomentar la adhesión a principios ecológicos.
9 Crear mejoras en el entorno.
Procesos Internos 9 Ofrecer productos y servicios ecológicos.
9 Implantar sistemas de gestión ambiental.
9 Lograr transparencia informativa.
9 Incorporar tecnologías limpias y ecológicas.
Aprendizaje y Crecimiento 9 Incorporar tecnologías de información.
9 Gestionar las competencias.
9 Realizar alianzas estratégicas.
Cuadro Nº 18
A continuación se presentan en detalle los objetivos estratégicos para cada una de las
perspectivas:
Objetivos estratégicos para el desarrollo sostenible. La sostenibilidad como Norte.
Al incorporar la variable medioambiental, en el proceso de creación de valor, se deben

considerar los siguientes objetivos estratégicos:
9 Incrementar y diversificar los ingresos. Para lograrlo es preciso aprovechar las

oportunidades de negocio que brinda la incorporación de la gestión ambiental,
mediante el rediseño y la oferta de nuevos productos y servicios ecológicos, la
captación de clientes sensibilizados y el aprovechamiento de nuevas fuentes de
ingresos y financiamiento destinadas al apoyo de proyectos de interés ambiental.
9 Reducir costos a largo plazo. De la incorporación de tecnología productiva que

integre el compromiso ecológico y la mejora en los procesos se puede obtener
una importante reducción de costos derivado, fundamentalmente, de la
25
disminución en el consumo de recursos o de una adecuada gestión de los
residuos.
Por ejemplo, en el caso del agua, se puede recurrir a procesos de depuración y

reutilización; en cuanto a energía, se recomienda su uso racional y la
implantación de nuevos procesos que permitan tanto el ahorro de energía
comprada, como la utilización de fuentes alternas o su generación a partir de
materiales que anteriormente constituían desechos. Con la optimización de
procesos se puede lograr una significativa disminución de materiales utilizados
(directos, de embalaje, de empaque, etc.); la reutilización de materiales y el
reaprovechamiento de desechos y desperdicios también conducen a disminuir
costos. La reducción de emisiones de gases y vertidos disminuye el costo
derivado de los cánones de vertidos y derechos de emisión; también involucra la
minimización del riesgo de multas y sanciones tanto operativas como
económicas, que se originan del incumplimiento de las regulaciones ambientales.
Otos costos que pueden ser reducidos son los de capital y de primas de seguro
por la disminución del nivel de riesgo. Unos procesos comprometidos con la
salud, higiene y seguridad industrial, conducen a evitar accidentes e incidentes
que impacten la salud y el ambiente y que a su vez generan costos.
9 Reducir los impactos negativos. La innovación, la adopción de procesos seguros,

que cuenten con tecnología productiva que integre el compromiso ecológico,
conlleva a la disminución de casos de enfermedades y patologías asociadas con
las emisiones, vertidos y ruidos molestos. Así mismo, se puede lograr una
importante mejora ambiental con la sustitución y/o adecuada gestión de
materiales considerados como tóxicos o peligrosos. Otro impacto que se puede
evitar es el derivado de una mala imagen o reputación producto de un
comportamiento adverso con el entorno.
Objetivos estratégicos para la perspectiva de grupos de interés. Un mundo para todos.
Los objetivos estratégicos definidos para esta perspectiva son:
26
9 Satisfacer a los grupos de interés y fidelizar clientes. Se trata de cubrir sus
necesidades y expectativas, en aspectos que van más allá de características de
funcionalidad y durabilidad de los productos. Aquí es muy importante satisfacer
las exigencias ambientales y de calidad, con el compromiso “de la cuna a la
tumba”, con lo que se espera a su vez lograr la fidelización. Por eso es muy
importante difundir la correcta actuación ambiental, así como explorar y explotar
las nuevas posibilidades que el “mercado ecológico” brinda. La difusión del
comportamiento ecológico de la empresa debe incluir tanto lo concerniente a los
procesos internos (disminución de consumos, de vertidos y emisiones) como a las
características de los productos (no utilización de materiales tóxicos y peligrosos,
bajo consumo energético y de agua, mejoras en los sistemas de combustión, etc.).
Con campañas de concienciación ecológica y con la difusión del compromiso de

la empresa se puede satisfacer a clientes y grupos interesados y sensibilizados, lo
que se traduce en una mejora tanto de los índices de sostenibilidad como de
rentabilidad de la organización.
9 Fomentar la adhesión a principios ecológicos. Este objetivo pasa por un proceso

de concienciación y sensibilización, con lo que se pretende involucrar a la
sociedad en general en las buenas prácticas en materia medioambiental. En este
punto se puede aprovechar la difusión del compromiso de la empresa y las
bondades de sus productos y servicios, dando así la posibilidad de capturar
nuevos mercados.
9 Crear mejoras en el entorno. Una mejor actuación medioambiental generará una

matriz de opinión favorable que repercutirá positivamente en los indicadores de
sostenibilidad, incrementando a su vez el nivel de adhesión a principios
ecológicos, mediante la satisfacción de necesidades que van más allá de las de
consumo, generando una sensación de bienestar y una mayor calidad de vida.
Objetivos estratégicos para la perspectiva de procesos internos. Hacia un enfoque

socialmente responsable.
27
En esta perspectiva los objetivos describen las consecuencias de una estrategia de
éxito. Al incorporar la variable ambiental en esta perspectiva, podríamos definir los
objetivos estratégicos como:
9 Ofrecer productos y servicios ecológicos que satisfagan las demandas y

compromisos de los clientes. Se trata de buscar el liderazgo en productos
innovadores, contando con información sobre la percepción de las nuevas
tendencias del mercado, así como con una actitud innovadora.
9 Implantar sistemas de gestión ambiental, incorporando criterios de calidad que

permitan mejorar su actuación. Esto implica la reducción de los impactos
negativos mediante en control de las actividades y operaciones que causan, o
podrían causar, impactos negativos en el ambiente. Para lograrlo deben
establecerse los procedimientos pertinentes y destinar los recursos necesarios.
Hewitt y Gary explican que un sistema de gestión ambiental es aquel por el que la
compañía controla las actividades, los productos y procesos que causan o podrían
causar impactos medioambientales de sus operaciones. (2003, p. 2)
9 Lograr transparencia informativa que de credibilidad y proporcione una buena

reputación.
9 Incorporar de tecnologías limpias y ecológicas. Con este objetivo estratégico se

espera lograr una disminución en el consumo de materiales y energía, en la
producción de residuos, vertidos y emisiones, la reutilización y reciclaje de
materiales, el rediseño de empaques, envases y etiquetados, entre otros. Por esto
consideramos que es un paso previo al establecimiento de un sistema de gestión
medioambiental pues permite materializar el compromiso ecológico.
Objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Concienciando en el desarrollo sostenible.
28
Esta perspectiva reviste una vital importancia para alcanzar los objetivos de las
perspectivas de procesos internos, y por consiguiente de grupos de interés y desarrollo
sostenible; sobre ella va a recaer buena parte del éxito o fracaso en su consecución.
Para lograr el éxito empresarial, es preciso coordinar los activos intangibles (capital
humano, capital informativo y capital organizativo o relacional) con la estrategia, creando
una alineación entre los objetivos personales y los empresariales.
Toda empresa que pretenda aprender, fortalecerse e innovar en materia

medioambiental debe formularse objetivos estratégicos tales como:
9 Incorporar tecnologías de información que optimicen su recolección, procesamiento

y evaluación. Esta también puede constituirse en una potencial fuente de ingresos por
prestación de servicios de procesamiento de datos, a través de sistemas de gestión de
la información o por la creación de marcas y patentes.
9 Gestionar las competencias del capital humano de la empresa, recopilando y

estructurando la información que favorezca el desarrollo de sus empleados, mantener
una visión global de su organización y crear el adecuado entorno de trabajo para
llevar a la empresa a una posición de liderazgo medioambiental.
La gestión de las competencias parte de un adecuado proceso de selección y

reclutamiento del personal y pasa por el control de la eficiencia y el bienestar de los
empleados dentro de su organización, identificando los ámbitos de mejora en las
aptitudes que determinen su desarrollo profesional y personal; iniciando y siguiendo
planes de desarrollo personal de formación, de carrera y de educación ambiental.
La incorporación de programas de formación y educación medioambiental debe

satisfacer tanto las necesidades internas de la empresa, como las que existen fuera de
ella, incluyendo la comunidad en la que opera, proveedores y clientes. Esto puede
constituirse en un elemento importante para mejorar la imagen de la empresa y
encontrar nuevas fuentes de ingresos.
9 Realizar alianzas estratégicas que le permitan acometer de forma conjunta planes de

mejora tanto en materia de innovación y desarrollo de tecnología como de las
29
condiciones de vida de las comunidades, aprovechando las competencias internas y
externas.
D. Preparación del mapa estratégico.
El mapa estratégico constituye el marco visual en el que se representan las relaciones

entre los objetivos establecidos para cada una de las cuatro perspectivas, en él se ilustran las
relaciones de causa – efecto que vinculan los resultados deseados de las perspectivas de los
grupos de interés y la de desarrollo sostenible, con un rendimiento destacado en los procesos
internos fundamentales que crean valor para los diferentes grupos de interés. Así mismo, en el
mapa estratégico se representan las capacidades requeridas para lograr los objetivos planteados
en los procesos internos.
A continuación se presentan las relaciones de causa – efecto entre los diferentes objetivos
estratégicos, para finalmente presentar el mapa de relaciones estratégicas diseñado para
incorporar la variable ambiental en el Cuadro de Mando Integral.
Es preciso recordar que lo que se trata es de impulsar el desarrollo sostenible de la

empresa para lo que se hace necesario partir de un capital humano capaz de impulsar unos
procesos eficaces y eficientes para satisfacer a los grupos de interés.
Las relaciones de causa – efecto

Incorporar tecnologías de información (AC1)
La incorporación tecnologías de información y comunicación (TIC) contribuiría a

aumentar las posibilidades de mantener una comunicación efectiva y transparente, al
proporcionar información oportuna y relevante para el proceso de toma de decisiones y
favorecer la implantación de sistemas de gestión ambiental. Una adecuada tecnología de
información podrían conducir a la construcción de marcas y registro de patentes, así como a
facilitar el desarrollo de nuevos productos, amén de contribuir a mejorar las
comunicaciones con todos los grupos de interés.
30
EFECTOS DE INCORPORAR ADECUADAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Ofrecer productos y
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incorporar tecnologías servicios ecológicos

de información
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Implantar sistemas de
gestión ambiental
Lograr transparencia
informativa
Gráfico Nº 26
Gestionar las competencias (AC2)
Partiendo del macro objetivo de creación de valor global, las organizaciones deben
centrase, en primera instancia, en la creación de un clima interno para la acción que
entienda la gestión de las competencias como un factor clave del éxito y un objetivo
neurálgico del proceso, toda vez que será el capital humano el encargado de realizar todos
los procesos tanto productivos como administrativos. Un personal altamente capacitado,
motivado y comprometido reforzará el éxito en los procesos internos, toda vez que con su
talento se gestionará la innovación, el desarrollo e implantación de procesos ecológicos y
será quien garantice el éxito en la incorporación de las tecnologías de información y
producción adecuadas, promoviendo la oferta de nuevos productos y servicios, implantando
los sistemas de gestión ambiental requeridos, y la creación de equipos y comités de trabajo
31
que promuevan ideas para la mejora del comportamiento medioambiental y que vinculen a
la empresa con la administración pública y otras organizaciones e instituciones dedicadas a
temas ambientales, pudiendo así establecer alianzas estratégicas.
EFECTOS DE LA GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Ofrecer productos y

de información
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
gestión ambiental
Gestionar las competencias
Realizar alianzas informativa
estratégicas
Incorporar tecnologías
limpias y ecológicas
Gráfico Nº 26
Realizar alianzas estratégicas (AC3)
Las alianzas estratégicas constituyen una forma de acumular capacidades que

favorezcan el desarrollo interno y la incorporación de la tecnología, a través de ella se
pueden aprovechas economías de escala, la complementariedad entre organizaciones,
compartir riesgos y costos, potenciando el acceso a nuevos mercados y a ampliar el radio
de acción. Gracias a la concreción de las alianzas estratégicas, en una relación ganar-ganar
la incorporación de tecnologías limpias y ecológicas y la oferta de nuevos productos y
servicios se verán favorecidos.
32
EFECTOS DE REALIZAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Ofrecer productos y
servicios ecológicos
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Realizar alianzas
estratégicas
Gráfico Nº 28
En el gráfico 29 se representan las relaciones de causa-efecto entre los objetivos

estratégicos de las perspectivas de aprendizaje y crecimiento y de procesos internos.
RELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LAS

PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Y DE PROCESOS INTERNOS
33
Ofrecer productos y

de información
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Gestionar las
gestión ambiental
competencias
Realizar alianzas informativa
estratégicas
Gráfico Nº 29
Ofrecer productos y servicios ecológicos (PI1)
La nueva oferta de productos y servicios ecológicos mejoraría sustancialmente la el

posicionamiento estratégico de la empresa, al ser una fuerte ventaja competitiva potencial;
con ellos se puede conseguir satisfacer de diferentes grupos de interés, mejorando la
imagen y reputación como empresa ambientalmente respetuosa, ganar nuevas cuotas de
mercado y hacerse merecedor de reconocimientos. La satisfacción de los clientes puede
conducir a su fidelización, además, una adecuada promoción de los productos ecológicos
puede impulsar la adhesión a principios ecológicos y a conductas comprometidas con el
cuidado del ambiente.
34
EFECTOS DE OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS ECOLÓGICOS
Ofrecer productos y
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Fomentar la adhesión a
principios ecológicos
Gráfico Nº 30
Implantar sistemas de gestión ambiental (PI2)
Los sistemas de gestión ambiental estarán fundamentalmente dirigidos a apoyar a la

gerencia en el proceso de toma de decisiones. Su implantación, conjugada con las
competencias y niveles de actuación adecuados, va a favorecer la oferta de productos y
servicios ecológicos, el fomento a la adhesión de principios ecológicos y la transparencia
informativa así como, derivado del correcto desempeño ambiental, la satisfacción de grupos
de interés, la fidelización de clientes, así como también impulsará la transparencia
informativa como medio para difundir el compromiso ambiental, mejorando la imagen y la
estructura de relaciones con los diferentes grupos de interés y podría conducir a la
obtención de certificaciones ambientales.
35
EFECTOS DE IMPLANTAR SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL
Ofrecer productos y
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
gestión ambiental
informativa
Gráfico Nº 31
Lograr la transparencia informativa (PI3)
Para lograr mejoras en la imagen, así como la percepción la imagen de un buen

vecino, de una actuación medioambientalmente correcta, no es suficiente con hacerlo, es
preciso comunicarlo, por ello, para lograr la satisfacción de grupos de interés y la
fidelización de los clientes es preciso comunicar la información de manera transparente y
creíble. La transmisión del compromiso ecológico, fortalecerá la imagen de la empresa
tanto en la comunidad como en los consumidores, favoreciendo la captación de nuevos
clientes y la fidelización de los ya existentes, así como la movilización hacia el consumo
responsable.
36
EFECTOS DE LOGRAR TRANSPARENCIA INFORMATIVA
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
informativa
Gráfico Nº 32
Incorporar tecnologías limpias y ecológicas (PI4)
La utilización de tecnologías de producción respetuosas con el medioambiente, en

primer término generará mejoras en el entorno al disminuir los niveles de contaminación, la
generación de residuos y permitir la reducción de consumos, lo que a su vez favorecerá la
transparencia informativa al ser capaces de dar a conocer la actuación empresarial. Las
mejoras tecnológicas, que en principio exigirán una inversión para la adaptación de los
procesos a los principios ecológicos, posteriormente se traducirán en un ahorro significativo
mediante la reducción de costos.
37
EFECTOS DE INCORPORAR TECNOLOGÍAS LIMPIAS Y ECOLÓGICAS
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
informativa
Crear mejoras en el
entorno.
Gráfico Nº 33

estratégicos de las perspectivas de procesos internos y de grupos de interés.
38
PERSPECTIVAS DE DE PROCESOS INTERNOS Y DE GRUPOS DE INTERÉS
Ofrecer productos y
Satisfacer a GI y
PROCESOS INTERNOS
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
gestión ambiental
informativa
Crear mejoras en el
entorno.
Gráfico Nº 34
Satisfacer a grupos de interés y fidelizar clientes (GI1)
La satisfacción de los clientes, como primer grupo de interés que consume los
productos y servicios de la empresa será lo que impulse el sostenimiento económico al
posibilitar incrementar y diversificar los ingresos (DS1) como producto de la obtención de
nuevas cuotas de mercado, de la introducción de nuevos productos, de un incremento en los
precios y/o de su fidelización. Así mismo la satisfacción de otros grupos de interés puede
derivar en la captación de nuevos clientes, en la obtención de mejores condiciones de
financiamiento, de incentivos económicos, subvenciones o premios, amén de mejorar la
imagen y reputación.
39
EFECTOS DE SATISFACER A GRUPOS DE INTERÉS Y FIDELIZAR CLIENTES
DESARROLLO SOSTENIBLE
Satisfacer a GI y Incrementar y diversificar
fidelizar clientes ingresos
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Gráfico Nº 35
Fomentar la adhesión a principios ecológicos (GI2)
El fomento a la adhesión de principios ecológicos constituye un objetivo de alto

impacto ya que pretende la modificación de conductas inadecuadas, la concienciación y la
sensibilización ambiental. Esto derivará, necesariamente en la satisfacción de diferentes
grupos de interés, creando para la empresa una buena reputación; así mismo ayudará a crear
mejoras en el entorno y, desde el punto de vista económico, la reducción de costos a largo
plazo (DS2) e impactos negativos (DS3).
40
EFECTOS DE FOMENTAR LA ADHESIÓN A PRINCIPIOS ECOLÓGICOS
Satisfacer a GI y
GRUPOS DE INTERÉS
fidelizar clientes
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Fomentar la adhesión a Reducir costos a

principios ecológicos largo plazo
Crear mejoras en el Reducir los impactos

entorno. negativos
Gráfico Nº 36
Crear mejoras en el entorno (GI3)
La creación de mejoras en el entorno ayudará a reducir tanto costos a largo plazo

como los impactos negativos. Por ejemplo, el hecho de reducir la emisión de gases tóxicos
mejorará la salud y seguridad en el trabajo y en la comunidad, por lo que los costos por
enfermedades laborales o por indemnización a afectados serán evitados. La recuperación de
áreas de recreación, de bosques y otros espacios naturales mejorará la calidad de vida de la
comunidad y por ende de los trabajadores y de la empresa misma.
41
EFECTOS DE CREAR MEJORAS EN EL ENTORNO
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Reducir costos a
largo plazo

entorno. negativos
Gráfico Nº 37

estratégicos de las de grupos de interés y de desarrollo sostenible.

PERSPECTIVAS DE GRUPOS DE INTERÉS Y DESARROLLO SOSTENIBLE
Satisfacer a GI y Incrementar y diversificar

fidelizar clientes ingresos
GRUPOS DE INTERÉS
PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
Fomentar la adhesión a Reducir costos a

principios ecológicos largo plazo

entorno. negativos
Gráfico Nº 38
42
Así, al integrar las relaciones estratégicas representadas en los gráficos 26 al 38, en
el gráfico 39 se presenta el mapa estratégico para la gestión ambiental regido por los
siguientes principios:
MAPA ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
CREACIÓN DE
VALOR GLOBAL
INCREMENTAR Y
DIVERSIFICAR REDUCIR OTROS
IMPACTOS
INGRESOS
REDUCIR COSTOS A NEGATIVOS
LARGO PLAZO
GRUPOS INTERES
SATISFACER A
GRUPOS DE IINTERÉS CREAR MEJORAS ENEL
Y FIDELIZAR CLIENTES ENTORNO
FOMENTAR LA
ADHESIÓN A
PRINCIPIOS
ECOLÓGICOS
PROCESOS INTERNOS
OFRECER PRODUCTOS INCORPORAR

Y SERVICIOS TECNOLOGÍAS LIMPIAS
IMPLANTAR SGMA Y ECOLÓGICAS
ECOLÓGICOS
LOGRAR
TRANSPARENCIA
INFORMATIVA
APRENDIZAJE Y CRECIMEINTO
INCORPORAR GESTIONAR LAS REALIZAR ALIANZAS

TECNOLOGÍAS DE COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS
INFORMACIÓN
Gráfico Nº 39
Fuente: Elaboración Propia.
43
E. Propuesta de Indicadores
Esta etapa reviste gran importancia toda vez que será lo que en definitiva permitirá
informar sobre los causantes del éxito actual y futuro de la empresa, al derivarse de los
objetivos estratégicos formulados para cada una de las cuatro perspectivas. Por su parte, los
indicadores sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluación periódica de las
variables clave que interesa controlar y al mismo tiempo posibilitan la visión de la empresa
en sus aspectos estático (conocimiento de la situación en el momento que se efectúa el
análisis) y dinámico (estudio de la evolución en el tiempo de las variables consideradas). La
comparación de los resultados obtenidos con los previstos constituye el motor de arranque
de las acciones de mejora o corrección a emprender.
A continuación se presenta una propuesta de indicadores diseñados para el control y

evaluación de los objetivos estratégicos definidos para cada una de las cuatro perspectivas, así
como las acciones y metas que deberá trazarse la organización para alcanzar un adecuado
nivel de desempeño.
44
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS/ACCIONES E INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA
DE DESARROLLO SOSTENIBLE
O.E METAS/ACCIONES INDICADORES
1.1. Aprovechamiento de oportunidades 1.1.1. Obtención de mejores condiciones de

1. Incrementar y diversificar ingresos
de ayudas económico - financiera financiación.

1.1.2. Acceso a subvenciones e incentivos fiscales.
1.1.3. Comercio de derechos de emisión.
1.2. Obtención de nuevas fuentes de 1.2.1. Captación de nuevos mercados (ecológicos).
ingresos
(DS1)
1.2.2. Nuevas patentes y licencias ecológicas.

1.2.3. Nuevos productos y servicios ecológicos.
1.2.4. Desarrollo de nuevas áreas de negocio
relacionadas con el compromiso ambiental.
1.3. Aumento de precios como 1.3.1. Eco-marketing.
consecuencia de mejoras
ambientales en los procesos, 1.3.2. Disposición de los clientes a pagar más por los
productos y servicios. productos y servicios.
1.3.3. Incorporación de Costos ambientales
2.1. Reducción de costos directos 2.1.1. Variación (¨) en niveles de reutilización de
desechos y desperdicios.
2.1.2. Volumen de materiales reutilizado y recuperado
2.1.3. ¨ en el consumos de energía
2.1.4. ¨ en el consumo de agua
2.1.5. ¨ en tiempos de proceso y reprocesos
2. Reducir costos a largo plazo
2.2. Reducción de costos indirectos 2.2.1. ¨ en tratamiento de residuos

(DS2)
2.2.2. ¨ en costos de transporte

2.2.3. ¨ en costos almacenaje
2.2.4. ¨ en costos de seguros
2.2.5. ¨ en costos financiamiento
2.2.6. ¨ de riesgos contingentes
2.2.7. ¨ de multas
2.2.8. Comercio de derechos de emisión
2.2.9. ¨ de accidentes e incidentes
3.1. Reducción de emisiones 3.1.1. ¨ en emisión de GEI

impactos negativos
3.1.2. ¨ en emisión de sustancias reductoras de la capa

de ozono
3.1.3. ¨ en emisión de partículas en suspensión
3. Reducir otros
3.2. Reducción vertidos 3.2.1. ¨ en vertidos al agua

3.2.2. ¨ en vertidos al suelo
(DS3)
3.3. Reducción de residuos 3.3.1. ¨ en residuos sólidos

3.3.2. ¨ en residuos líquidos
3.3.3. ¨ en residuos peligrosos
Cuadro Nº 19
45
DE GRUPOS DE INTERÉS
O.E. METAS/ACCIONES INDICADORES
1.1. Satisfacer a 1.1.1. Nuevos clientes por razones ecológicas

clientes
1.1.2. Aumento de la participación en el mercado ecológico
1.1.3. Nuevos productos y servicios con criterios ambientales
1.1.4. Interés de clientes potenciales
1.1.5. Alianzas para acometer proyectos conjuntos
1.1.6. Participación activa en el análisis del ciclo de vida
1.1.7. Cambios en el comportamiento medioambiental (adhesión a
comportamientos y valores medioambientales responsables)
1.1.8. Contratos de compra a largo plazo
1.1.9. Comunicación fluida y constante (incluida respuesta a
iniciativas)
1.2. Fidelizar clientes 1.2.1. Antigüedad de las relaciones comerciales
1.2.2. % de clientes que vuelven a comprar
1.2.3. % de clientes que compran nuevos productos y servicios
1. Satisfacer a los diferentes grupos de interés
1.2.4. Ratificación de acuerdos

1.3. Satisfacer a 1.3.1. Ratificación de acuerdos
proveedores
1.3.2. Participación activa en el análisis y gestión del ciclo de vida
1.3.3. Cambios en el comportamiento (adhesión a
comportamientos y valores medioambientales responsables)
1.3.4. Compromiso como proveedor seguro
1.3.5. Comunicación fluida y constante
(GI1)
1.3.6. Antigüedad de las relaciones

1.3.7. Proveedores habituales que suministran nuevos productos
con mejoras ecológicas
1.3.8. Interés de proveedores potenciales
1.3.9. Alianzas para acometer proyectos conjuntos
1.4. Satisfacer a las 1.4.1. Premios y galardones recibidos
administraciones
públicas 1.4.2. Fomento e incentivo a las actividades emprendidas por la
empresa
1.4.3. Acometida de proyectos e iniciativas conjuntas
1.4.4. Concesión de ayudas económico -financieras.
1.4.5. Ausencia de sanciones
1.4.7. Ratificación de acuerdos
1.4.8. Renovación de derechos de explotación, emisión y vertidos
1.4.9. Renovación de patentes, licencias, ayudas y subvenciones
1.5. Satisfacer a 1.5.1. Financiamiento y promoción de proyectos, actividades e
clientes a iniciativas ambientales
accionistas e
inversores 1.5.2. Comunicación fluida y constante
1.5.3. Ratificación y renovación de de proyectos e inversiones
1.5.4. ¨ en inversiones en tecnología limpia
1.5.5. Nuevas inversiones en I+D+I
1.5.6. Disposición a realizar nuevas inversiones y capitalizaciones
46
1.6. Satisfacer a 1.6.1. % de participación en actividades e iniciativas de la

trabajadores organización
1.6.2. ¨ del índice de accidentes e incidentes
1.6.4. Nº de ideas y sugerencias aportadas
1.6.5. Promoción y retención del capital intelectual
1.6.6. Antigüedad del personal
1.6.7. Retención del capital intelectual
1.6.8. Clima de paz laboral
1.6.9. Disposición a introducir mejoras
1.6.10. Disposición a utilizar nuevas tecnologías
1.6.11. Aceptación voluntaria de cambios
1. Satisfacer a los diferentes grupos de interés (GI1)
1.6.12. Cambios en la conducta (tabaquismo, reducción,

reutilización y reciclado de materiales, etc.)
1.6.13. Nuevos proyectos presentados por grupos de trabajo
1.7. Satisfacer a 1.7.1. Mejoras en las condiciones de financiamiento
instituciones
financieras 1.7.2. Nº de proyectos de conjuntos
1.7.4. Renovación de líneas de créditos
1.8. Satisfacer a las 1.8.1. ¨ de tarifas y tasas por riesgo y siniestralidad.
aseguradoras
1.8.2. Nº de proyectos conjuntos
1.8.4. Renovación de pólizas de seguro
1.9. Satisfacer a 1.9.1. Acometida de proyectos conjuntos
grupos
ecologistas 1.9.2. Participación en foros
1.9.3. Reconocimientos
1.9.4. Antigüedad en la adhesión a pactos y convenios
1.9.5. Antigüedad de los foros e iniciativas con grupos ecologistas
1.10. Satisfacción de 1.10.1. Interés en la realización de proyectos de investigación en
académicos e temas medioambientales
investigadores
1.10.2. Acometida de proyectos conjuntos
1.10.3. Participación en foros
1.10.4. Reconocimientos
…/... Continuación

1.11. Satisfacer a la 1.11.1. ¨ en el Nº de denuncias
Comunidad
1.11.2. Incorporación activa en proyectos de mejora
1.11.3. Ambiente de “buen vecino”
1.11.4. Comunicación fluida y constante (incluida respuesta a
iniciativas)
47
2.1. Lograr generar 2.1.1. Utilización de energías limpias

2. Fomentar la adhesión a
cambios de actitud
ante las 2.1.2. Utilización de energías renovables

agresiones o 2.1.3. Rechazo a productos agresivos con el ambiente
amenazas al 2.1.4. Creación de grupos de acción voluntaria de protección del
(GI2)
ambiente ambiente
2.1.5. Adhesión a protocolos
2.1.6. Creación de foros e iniciativas ambientalistas
2.1.7. Consumo responsable
2.1.8. Disposición al final de la vida útil
3.1.1. Implantación de sistemas de ahorros de consumo de agua y

3.1. Generar mejoras energía.
en el desempeño
interno de la 3.1.2. ¨ en niveles de ruido y vibraciones
organización 3.1.3. Instalación de plantas de tratamiento de aguas (depuradoras
y potabilizadoras)
3.1.4. Programas para la disminución del consumo de tabaco
3.1.5. Implantación de sistemas de recogida selectiva de basura
3.1.6. Mejoras en el impacto visual
3.2. Generar mejoras

Crear mejoras en el entorno
3.2.1. Creación de nuevos hábitat

en la comunidad
3.2.2. Restauración de paisajes
3.2.3. Recuperación de acuíferos
3.2.4. ¨ de niveles de ruido y vibraciones
3.2.5. ¨ de residuos, emisiones y vertidos
(GI3)
3.2.6. Instalación de plantas de tratamiento de aguas

(depuradoras y potabilizadoras)
3.2.7. Programas para la disminución del consumo de tabaco
3.2.8. Implantación de sistemas de recogida selectiva de basura
3.2.9. Mejoras en el impacto visual
3.
3.2.10. Mejoras en los canales de comunicación con grupos de

interés
3.2.11. Programas de educación y sensibilización
3.2.12. Acciones para la prevención, detección y control de riesgos
de radiaciones y contaminación
3.2.13. Reubicación de unidades operativas y modificación de
procesos para evitar o corregir impactos negativos
3.2.14. Rechazo a procesos, productos o actividades contrarias a la
protección ambiental
Cuadro Nº 19
48
DE PROCESOS INTERNOS
1.1. Obtener nuevas 1.1.1. Nuevas patentes y licencias sobre productos y servicios
patentes y licencias
productos y
ecológicos o asociados a la gestión ambiental

ecológicos
servicios
Ofrecer
1.2. Introducir nuevos 1.2.1. Nuevos productos y servicios comercializados

(PI1)
productos y servicios
1.2.2. Introducción de nuevas marcas
1.2.3. Distribución de nuevos software
1.
1.2.4. Servicio de asesoría y consultoría sobre gestión

ambiental
2.1. Diseño y planificación 2.1.1. Adecuación a las necesidades y realidad de la
ambiental (PI2)
organización
sistemas de
2. Implantar
2.2. Implantar hardware y

gestión
2.2.1. Nº de sistemas implantados

software
2.3. Instalar estructuras y 2.3.1. Nº de estaciones de control
sistemas de control
2.3.2. Nº de certificaciones obtenidas
2.3.3. Cantidad de productos con certificación ambiental
2.3.4. Incorporación de sistemas de calibración de equipos
3.1. Difusión de 3.1.1. Charlas, Intranet, tablones y folletos informativos, etc.
transparencia
compromisos,
informativa
3.1.2. Páginas web, foros, memorias y otros medios de

3. Lograr
políticas, planes y
(PI3)
estrategias comunicación impreso o audiovisual.
3.2. Comunicación de 3.2.1. Intranet, boletines, tablones y folletos informativos, etc.

actuaciones
3.2.2. Páginas web, foros, charlas, memorias y otros medios de
comunicación impreso o audiovisual
4.1. Sustitución de 4.1.1. Disminución de materiales peligrosos
equipos y
4.1.2. ¨ en el uso de sustancias reductoras de la capa de ozono
componentes de alto
consumo de recursos 4.1.3. Nuevos moldes / troqueles y piezas que optimicen el uso
del material
4. Incorporar tecnologías limpias y ecológicas
o que causan
impactos negativos 4.1.4. ¨ en consumos por nuevos sistemas de empaque,
embalaje y etiquetado
4.2. Instalación de nuevos 4.2.1. Mejoras en la calidad el agua
equipos y dispositivos
4.2.2. Mejoras en la calidad del aire
para la prevención,
control y reparación 4.2.3. ¨ incidencia de fugas
de daños 4.2.4. ¨ en derrames
4.2.5. ¨ de incendios
(PI4)
4.2.6. ¨ niveles de recogida de basura

4.2.7. sistemas de recogida selectiva implantados
4.3. Mejoras en el sistema 4.3.1. Utilización de medios de transporte adecuados y seguros
de logística y 4.3.2. Supervisión del uso de medios de transporte terrestre,
aprovisionamiento, a
marítimo y aéreo adecuados y seguros en la cadena de
través del ciclo de
suministros y aprovisionamiento “de la cuna a la tumba”
vida de los productos
4.3.3. Control de la seguridad sobre oleoductos y gasoductos
4.4. Optimización en el 4.4.1. Aprovechamiento de ciclos combinados y del calor
uso de energía residual.
4.5. Utilización de nuevas 4.5.1. Energías renovables
fuentes de energía
4.5.2. % de energía proveniente de energías renovables
4.5.3. % de combustible sustituido
Cuadro Nº 20
49
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
1.1. Utilización de 1.1.1. Percepción de los usuarios

Incorporar
canales de
tecnologías de
información
comunicación, 1.1.2. ¨ en el tiempo de respuesta y efectividad ante

hardware y software situaciones de riesgo y emergencias
adecuados 1.1.3. Mejoras en las relaciones de comunicación –
1.2. Sistemas de conocimiento compartido
(AC1)
monitoreo y
control de niveles
1.
de indicadores
2.1. Establecimiento de 2.1.1 Incorporación de personal con formación en temas

adecuados sistemas medioambientales
de selección,
promoción, 2.1.2 Inversiones en I+D+I
capacitación y 2.1.3 Rendimiento de la inversión en I+D+I
Gestionar competencias
evaluación del 2.1.4 Cursos de formación impartidos a diferentes grupos de

personal interés
2.1.5 Programas de actualización en gestión de riesgos, de
operaciones, temas gerenciales y aspectos legales
(AC2)
relevantes.
2.1.6 Participación en proyectos, actividades e iniciativas
ambientales internos y externos. (asesoría, consultoría,
equipos y comités de trabajo, promoción de ideas y
sugerencias, etc.)
2.1.7 Índices de conocimientos obtenidos en las encuestas
2.
2.1.8 Creación de grupos de acción voluntaria

2.1.9 Difusión espontánea de los valores y actuaciones de la
empresa
2.1.10 Clima organizacional
3.1. Desarrollo de ideas 3.3.1. Liderazgo en el sector

de proyectos
conjuntos con 3.3.2. Premios y galardones
diferentes grupos de 3.3.3. Admisión a grupos relevantes de actuación medioambiental
interés y social
estratégicas (AC3)
3.2. Inversiones en 3.3.4. Conducción de foros y otras iniciativas de mejora

Realizar alianzas
promoción y
3.3.5. Interés despertado en grupos de expertos e investigadores
acometida,
ejecución y control 3.3.6. Participación de los grupos de interés en acciones e
de proyectos iniciativas lideradas por la empresa
conjuntos 3.3.7. Reconocimiento en medios académicos y educativos
3.3. Consecución de (alianzas educación – sector productivo)
mejoras a lo largo
3.
del ciclo de vida

de los productos
Cuadro Nº 21
50
CONCLUSIONES
La implantación de un modelo de Cuadro de Mando Integral para la gestión
ambiental en la empresa (CUMIGA), constituye un eficiente medio para generar
información oportuna y relevante, que apoye una acertada toma de decisiones, en los
aspectos relacionados con el desempeño ambiental.
La incorporación de la teoría de los partícipes, los supuestos de la responsabilidad

social y del desarrollo sostenible en el modelo de CMI propuesto por Kaplan y Norton,
permitió superar las limitaciones detectadas en el mismo, al no reconocer de manera
explícita el compromiso ético-ambiental de las organizaciones; a consecuencia esto se
redefinieron los planteamientos básicos de su propuesta redefiniendo las perspectivas
tradicionales (financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento)
por perspectivas de desarrollo sostenible, de grupos de interés, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas responden, respectivamente, a las siguientes
preguntas:
¿Cómo mantener un desarrollo sostenible que permita crear valor a largo

plazo?
¿Cómo perciben los diferentes grupos de interés la actuación ambiental de la

empresa?
¿En qué se puede sobresalir y mejorar?
¿Cómo se puede seguir mejorando y creando valor para los diferentes grupos
de interés?
La perspectiva de desarrollo sostenible, ha de conducir a la creación de un valor

global en la triple cuenta de resultados: económicos, sociales y ambientales, en tanto que la
de grupos de interés busca dar respuesta a las demandas de los stakeholders que abogan por
un compromiso ético y responsable de las empresas. En las perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento se debe incorpora el compromiso con la
responsabilidad social y el desarrollo sostenible.
Para lograr una adecuada gestión ambiental es preciso trazarse una estrategia clara,
que parte desde la definición de una visión empresarial que conduzca a una posición de
liderazgo ambiental, mediante una actitud proactiva; con una visión enfocada a lograr la
satisfacción de los diferentes grupos de interés y la preservación del medio ambiente. El
aprovechamiento de las capacidades y los recursos son determinantes para alcanzar
ventajas competitivas sostenibles, bien reduciendo costos (con mejoras en el diseño de los
productos, tecnología y procesos ecológicos) o bien diferenciándose con los atributos
medioambientales de sus productos y servicios.
Para destacar y apalancar sus ventajas competitivas las empresas deben centrarse en
los puntos neurálgicos que le conducirán al éxito, o factores clave del éxito, constituidos
fundamentalmente por: excelencia, compromiso y responsabilidad, conformidad legal,
gestión del capital humano, innovación, evaluación y gestión de riesgos, gestión de
productos e información y comunicación, lo que les permitirá garantizar el compromiso con
las mejores prácticas en la protección del medio ambiente, contando con un capital humano
capacitado, motivado y comprometido para emprender procesos innovadores, que
consideren y gestionen adecuadamente los riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida de los
productos. La información y la comunicación son determinantes y deben ser gestionadas
tanto en lo interno como en las relaciones con otras partes interesadas, toda vez que serán el
insumo prioritario para mantener la coordinación, el control y retroalimentación de las
actividades.
Una vez internalizados los factores clave del éxito, se debe fomentar la alineación
de los objetivos personales hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa,
que se han definido para cada perspectiva como sigue:
Para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: incorporar tecnologías de

información adecuadas, gestionar las competencias y realizar alianzas
estratégicas que mejoren la posición competitiva de la empresa;
3
Para la perspectiva de procesos internos: ofrecer productos y servicios
ecológicos, implantar sistemas de gestión ambiental, lograr la transparencia
informativa e incorporar tecnologías de producción limpias y ecológicas;
Para la perspectiva de grupos de interés: satisfacer a los diferentes grupos de

interés y fidelizar a los clientes, fomentar la adhesión a principios ecológicos y
crear mejoras en el entorno; y
Para la perspectiva de desarrollo sostenible: incrementar y diversificar ingresos,

reducir costos a largo plazo y reducir otros impactos negativos; así, con los dos
primeros objetivos se estarán afrontando los impactos económicos y con las
mejoras en el entorno los impactos sociales y ambientales.
Los objetivos estratégicos se enlazan entre si en una serie de relaciones de

causa-efecto que permiten describir la trayectoria estratégica de la gestión ambiental.
Estas relaciones se representan en el mapa estratégico, donde se evidencia cómo las
mejoras en la formación y el aprovechamiento de las capacidades y recursos conducen a
mejorar procesos internos críticos, realzando la proposición de valor entregada a los
clientes y destacando el compromiso social y ambiental de la empresa, lo que va a
potenciar la sostenibilidad.
Finalmente, para cerrar el ciclo de planificación, ejecución y control, es necesario

contar con una serie de indicadores que permitan el seguimiento y evaluación periódica de
las metas y acciones desplegadas para conseguir los objetivos estratégicos. Para cada uno
de los objetivos estratégicos definidos se identificó un conjunto de indicadores que
permitan, tanto a los directivos como a los trabajadores, medir el avance de la estrategia.
Estos indicadores cumplen dos funciones básicas: una descriptiva (aportar información
sobre una situación determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo, y
una valorativa (apreciar los efectos de una actuación). Así pues, con la identificación de los
indicadores se cierra el modelo de cuadro de mando integral para la gestión ambiental en la
empresa, al permitir el control estratégico, táctico y operativo.
4
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE

INGRID LAMEDA MONTERO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2006

Ingrid Lameda Montero

Trabajo de ascenso presentado para optar a la categoría de Titular en el

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

BARQUISIMETO, NOVIEMBRE 2006

INGRID LAMEDA MONTERO

Coordinador - Presidente Principal

A mi Universidad, la UCLA, por haberme permitido transitar por el camino de la

A mis hijos Bea y Luis, maravillosos compañeros y amigos incondicionales,

A mi Madre, siempre pendiente de mi bienestar, ser maravilloso que con su ejemplo

A mis hermanos, especialmente a Carlos, siempre noble, solidario y pendiente de

A mi amiga Rosalinda, quien además de haberse convertido en un referente

A mi gran amigo Virgilio, que siempre me ha apoyado en el logro de mis metas

Ingrid Lameda Montero

Capítulo CONTENIDO Pág.

ÍNDICE ….....……………………………….....……………………… vii

ÍNDICE DE CUADROS ….....…………………………….................. xii

ÍNDICE DE FIGURAS ….....…………………………….................... xiv

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......…….....……………... 9

Objetivos ......…….....…………………………… ......…….....………. 16

Justificación y utilidad del estudio ….....……………………………... 17

Alcance y limitaciones .......................................................................... 19

II MARCO TEÓRICO ….....……………………………....................... 21

BASES TEÓRICAS …………………………………………………. 28

PRIMERA PARTE: La Gestión Medioambiental .......................... 28

2. Sistemas de Gestión Medioambiental ............................................ 30

Bases de sustentación ................................................................ 31

Principios rectores ..................................................................... 31

Etapas de un Sistema de Gestión Ambiental ............................. 32

A. Definición de la Política Medio Ambiental .......................... 33

B. Planificación del sistema ....................................................... 34

C. Implantación y funcionamiento ............................................ 39

D. Comprobación y acción correctora ...................................... 44

E. Revisión por la dirección ..................................................... 47

Los SGMA en la estructura organizativa ............................ 48

Beneficios derivados de la implantación de los SGMA ............ 51

Orientación estratégica .................................................................... 69

Actitudes frente al medio ambiente ................................................ 70

El análisis FODA ............................................................................ 77

SEGUNDA PARTE: Contabilidad de gestión, medio ambiente y 82

La Contabilidad de Base Social .……………………………… 87

La Contabilidad de Gestión Medioambiental ............................ 91

2. Medio Ambiente y Empresa ......................................................... 94

3. La Empresa como Agente Implicado en la Degradación del

4. La influencia del Entorno Sobre la Actitud Medioambiental 105

TERCERA PARTE: El Cuadro de Mando Integral......................... 114

1. Una Herramienta de Gestión Estratégica...................................... 114

2. Postulados Fundamentales ............................................................. 116

3. Desarrollo e Implantación del CMI ............................................... 119

4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ................................. 125

a) Perspectiva Financiera .......................................................... 125

b) Perspectiva de Clientes.......................................................... 127

c) Perspectiva Procesos Internos................................................ 129

d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento............................ 131

5. El CMI y la Gestión Medioambiental ............................................ 134

CUARTA PARTE: El Marco Legal .................................................. 137

2. Las Leyes que Regulan la Actuación Ambiental, en el Ámbito

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela................ 139

Ley Orgánica del Ambiente (LOA)................................................. 140

Ley Penal del Ambiente.................................................................. 144

Ley sobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligrosos............... 146