Competitividade na Engenharia de Produção: Inovação e Sustentabilidade

Joinville-SC, 22 a 24 de setembro de 2010

Práticas de Gestão do Conhecimento em Micro e Pequenas Empresas

de Joinville – Um Estudo Multicaso

Adelmo Anselmo Martins (SOCIESC) adelmo74@gmail.com

Leonardo Müller (SOCIESC) leomuller13@gmail.com
Eduardo Alves Pereira (SOCIESC) eduardo_ap@ibest.com.br
Diogo Augusto Fischer (SOCIESC) dig.joi@terra.com.br

Resumo: Os modelos de gestão nas pequenas e médias empresas são geralmente passados de
geração para geração. Devido à emergência da Sociedade do Conhecimento torna-se
fundamental conhecer melhor e aproveitar todas as suas potencialidades. Nesse contexto, a
Gestão do Conhecimento, ou GC, torna-se um recurso estratégico para a manutenção da
competitividade da empresa. Nos últimos anos observa-se que os patrimônios considerados
intangíveis podem ter maior valor agregado que as instalações físicas da empresa. A
revolução tecnológica mudou a forma como as pessoas vivem e interagem. Por isto, é
importante fazer uso adequado de práticas de GC para melhoria de processos diante da nova
realidade e garantam o resguardo e reutilização do conhecimento organizacional. Este artigo
pretende caracterizar a utilização da GC em uma amostra de pequenas empresas de
Joinville, através de uma entrevista semi-estruturada com seus gestores, com o intuito
descrever as dificuldades e os benefícios encontrados e compará-los entre si.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Práticas de gestão do conhecimento, Pequenas
empresas, Bens intangíveis.

1. Introdução
O conhecimento é reconhecidamente um ativo fundamental na sobrevivência das
empresas e a importância deste corresponde à necessidade de sua gestão interna com vista à
criação e sustentabilidade das vantagens competitivas.
Segundo Teixeira Filho (2002), o ambiente empresarial está se modificando. O
patrimônio de uma empresa não é mais considerado pelos recursos materiais que ela possui e
controla, mas principalmente pela qualidade com que utiliza a informação disponível. Sob
esse enfoque de gestão de conhecimento recomenda-se às empresas rever sua estratégia, sua
estrutura e sua cultura. A Gestão do Conhecimento, ou GC, pode ser vista como um conjunto
de procedimentos que conduz à criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para
atingir plenamente os objetivos da organização.
É comum encontrar empreendedores que se preocupam apenas com o que é tangível.
Investem em máquinas e equipamentos e colocam em segundo plano o que há de grande valor
na empresa: o conhecimento.
Pequenas e médias empresas adotam modelos de gestão que acabam minando a visão
globalizada do proprietário, também predomina a relutância em aceitar mudanças de

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paradigmas que são utilizados por muitos anos e que de certa forma geram resultados, mesmo
que pequenos.
A proximidade com os clientes nas pequenas e médias empresas acontece de uma
forma interpessoal, informal e íntima, diferentemente do que ocorre nas grandes organizações.
Porém graças à esse tratamento, pouca atenção é dada à construção do conhecimento. Os
funcionários usam o conhecimento implicitamente, porém, na maioria dos casos ainda não se
reconhece que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado.
Por outro lado, as transformações no cenário empresarial têm evidenciado a
importância das empresas formarem e desenvolverem seus talentos humanos, promovendo a
gestão do conhecimento organizacional para que se tornem mais competitivas.
O valor é criado pela produtividade e pela capacidade de inovar, aplicando o
conhecimento ao trabalho, criando os “trabalhadores do conhecimento”, fazendo com que
novos desafios se façam presentes: a produtividade do trabalho com o conhecimento e a
formação deste novo trabalhador (DRUCKER, 1993).
Nonaka e Takeuchi (1997), afirmam que o sucesso das empresas se deve à sua
capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional, ou seja, a capacidade
de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
Nesse contexto, este estudo pretende analisar as práticas de GC em uma micro e em
uma pequena empresas de Joinville. Também observar até que ponto estas atividades estão
implementadas e listar as vantagens e dificuldades encontradas pelos seus gestores.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Micro e Pequenas Empresas e a Gestão do Conhecimento
Segundo o SEBRAE-SP (2006), existem duas esferas para definição do porte de uma
empresa: a federal e a estadual. No âmbito federal, é considerada microempresa aquela que
possui receita anual bruta igual ou inferior a R$ 240 mil. Já as empresas de pequeno porte são
as que têm faturamento superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2 milhões e 400 mil.
Cada estado pode, a seu critério, flexibilizar esses valores como forma de beneficiar as
empresas para fins de recolhimento de tributos estaduais. Essas empresas, dependendo do
segmento em que atuam, podem estar aderindo ao Imposto Simples (sistema integrado de
pagamento de impostos e contribuições das microempresas e empresas de pequeno porte),
possuindo legislação própria. Existe, ainda, segundo o SEBRAE-SP (2006), um critério
baseado no número de funcionários. Esse modelo está exemplificado na tabela 1.
Tabela 1 – As Micro e Pequenas Empresas segundo o número de funcionários
Variável Microempresa Pequena empresa
Indústria e construção até 19 pessoas ocupadas de 20 a 99 pessoas ocupadas
Comércio e serviços até 09 pessoas ocupadas 10 a 49 pessoas ocupadas
Fonte: Adaptado de SEBRAE-SP (2006).
As micro e pequenas empresas, ou MPEs, representam grande importância na
economia e na sociedade. Segundo o SEBRAE-SP (2006), 98% das empresas brasileiras são
classificadas como micro e pequenas empresas, empregando 53% da mão de obra ativa e
gerando 20% do PIB. Suas características estão descritas na tabela 2.

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Tabela 2 – As MPEs na economia brasileira

Variável Participação (%) Fonte / Ano
Número de estabelecimentos 98% Sebrae-SP (2006)
Empregados "com carteira" 53% RAIS / MTE (2004)
Faturamento 28% Sebrae-NA (2000)
Produto Interno Bruto (PIB) 20% Sebrae-NA (1991)
Valor das exportações 2,7% Sebrae-NA / Funcex (2006)
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2006).
De acordo com Souza (1995) as MPEs promovem:
• Estímulo à livre iniciativa e à capacidade empreendedora;
• Relações capital/trabalho mais harmoniosas;
• Contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-obra,
seja pelo crescimento de pequenas empresas já existentes, seja pelo surgimento
de novas;
• Efeito amortecedor dos impactos do desemprego;
• Efeito amortecedor das flutuações na atividade econômica;
• Manutenção de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões;
• Contribuição para a descentralização da atividade econômica, em especial na
função de complementação às grandes empresas;
• Potencial de assimilação, adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de
novas tecnologias de produto e de processo.
Em relação à GC, as fraquezas das MPEs, identificadas por Egbu e Sturges (2001),
são:
• Incapacidade de financiar programas de GC arriscados e de longo prazo;
• Falha em áreas especializadas que exigem competências tecnológicas;
• Falha nos investimentos em treinamento e educação.
Os mesmos autores listam, por outro lado, os pontos fortes das MPEs, a saber:
• Sua estratégia menos formal aumenta a comunicação de conhecimento e
velocidade de decisão e melhora as redes informais;
• Sua rede informal melhora o engajamento dos colaboradores e sua
receptividade em relação a políticas e práticas de GC;
• As MPEs também são capazes de reagir rapidamente a mudanças dos
requisitos de mercado e requisitos de conhecimento para satisfazer as
necessidades de mercado.
2.2 Gestão do Conhecimento
Conforme Lima e Amaral (2008), a GC define-se como o conjunto de ações que visam
apoiar a criação, o registro e o compartilhamento de conhecimentos dentro da organização,
aumentando continuamente a competência individual de cada funcionário e a aprendizagem

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organizacional. Há diferentes tipos de ações que podem contribuir com o objetivo, as quais
são denominadas neste estudo como práticas e políticas de gestão do conhecimento.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a GC em está fundamentada em dois conceitos
que formam o modelo usado até hoje: a conversão e a espiral do conhecimento. O primeiro
identificando os diferentes tipos de conhecimento e processos de conversão responsáveis por
sua criação e disseminação. O segundo, como um modo de gerar um ciclo virtuoso que
garanta a criação e transformação contínua desse conhecimento.
Fica assim claro que a GC é importante para a manutenção da competitividade nas
empresas uma vez que o processo desencadeado pela inovação e melhoria das atividades
existentes pode resultar em redução de custos, de tempos de processos e uma melhor
utilização dos recursos existentes.
2.3 Motivações para a Gestão do Conhecimento
De acordo com Skyrme (2003), só no final da década de 90 é que a maioria das
organizações reconhece que a GC é fundamental e não apenas um modismo. Vários fatores se
apresentam como justificativa para esta afirmação:
• Uma percentagem cada vez maior de empresas é conhecimento-intensiva. Isso
ocorre por que existem muitas tecnologias e técnicas à disposição de
organizações interessadas em se manterem competitivas, e muitas empresas se
especializam na prestação de serviços nestas áreas. Surgem assim diversas
oportunidades de mercado para empresas que procurem ajudar as organizações
e queiram prestar serviços de valor agregado, serviços esses que são sobretudo
conhecimento-intensivos;
• Mesmo das empresas industriais, a relação de trabalhadores do conhecimento é
cada vez maior, fruto da necessidade que essas empresas sentem em
incorporar, nos seus produtos e serviços, características que possibilitem
diferenciação no mercado e essa diferenciação requer competências e
conhecimentos novos em com atualização frequente;
• O valor crescente dos ativos do conhecimento, visível pela comparação pelo
valor contábil e valor de mercado da empresa, isto é, quanto melhor for sua
gestão na organização, maior será o seu potencial de crescimento e melhores as
perspectivas de evolução futura, sendo que por isso, maior será o seu valor de
mercado. Neste sentido, enquanto as medidas contábeis não refletirem os
ativos de conhecimento da organização e sua capacidade de gestão, maior a
diferença entre o valor contábil e o de mercado;
• A importância crescente do mercado relacionado com os intermediários da
informação e conhecimento;
• O foco em determinadas pessoas detentoras do conhecimento, com elevado
potencial de geração de riqueza, diretores, analistas de mercado, especialistas
em alguma área do saber, recebem remunerações consideráveis, ou seja,
remuneração não pelo que tem, mas apenas por aquilo que sabem.
A implementação de iniciativas de Gestão do Conhecimento encontra dificuldades na
quantificação de seus resultados e até mesmo na identificação dos passos a seguir. Mas como
desenvolver uma cultura intensiva em conhecimento? Era difícil justificar investimentos

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nessas áreas em função do seu caráter subjetivo. Uma das soluções encontradas foi a de tentar
medir os ativos de conhecimento, uma vez que para muitos gestores existe a firme idéia de
que apenas o que pode ser medido pode ser gerido. Desta forma, juntou-se às orientações de
caráter estratégico de GC, que aparentemente não são quantificáveis, medidas financeiras
concretas. Ao resultado foi dado o nome de Capital Intelectual e com base nisso, não demorou
muito tempo até aparecerem os primeiros relatórios e indicadores (DE PABLOS, 2001).
2.4 Estrutura do Processo de Gestão do Conhecimento
Considerando que uma organização aposta tanto na criação de novo conhecimento,
como no melhor aproveitamento do existente, essa organização irá, de acordo com os autores
Alavi e Leidner (2001), desenvolver um processo que envolve quatro atividades principais e
interligadas, sendo estas, criação ou conversão de conhecimento, armazenamento,
transferência de conhecimento e aplicação de conhecimento, sendo estas descritas a seguir.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, 2008), a criação ou conversão de conhecimento é a
atividade que tem como objetivo criação ou atualização de novos conhecimentos seja através
de processos individuais ou colaborativos (sociais). Para tal, requer interligação entre as
dimensões tácitas e explícitas do conhecimento gerando uma espiral de conhecimento, tanto à
nível individual, quanto de grupo. Existem quatro modos de criação segundo o modelo SECI:
• Socialização: Obtenção de conhecimento tácito a partir de conhecimento
igualmente tácito (ex.: troca de experiência entre colaboradores que permitam
obter novas idéias, gerar conhecimento organizacional novo, caso contrário
poderá ser apenas uma transferência que gera conhecimento novo, mas a nível
individual, apenas para o destinatário);
• Exteriorização: Obtenção de conhecimento explícito a partir de conhecimento
tácito (ex.: elaboração de manual de melhores práticas);
• Combinação: Obtenção de conhecimento explícito a partir de conhecimento
igualmente explícito (ex.: análise de documentação externa e conseqüente
elaboração de relatórios);
• Interiorização: Obtenção de conhecimento tácito a partir de conhecimento
explícito (ex.: aprendizagem).
Estes modos de criação ou conversão estão resumidos na figura 1.
Figura 1 – Modos de criação e conversão do conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka & Takeuchi (2008)

De acordo com Alavi e Leidner (2001), o armazenamento e acesso ao conhecimento é
um processo de GC bastante importante por dois motivos principais. Porque muita
informação e conhecimentos necessários nas organizações já existem e estão disponíveis, mas

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simplesmente não se sabe, ou quando se sabe, é muito difícil identificar ou encontrar. Desta
forma torna-se crítico encontrar novas formas de armazenamento deste. Por outro lado existe
uma grande diversidade de suportes de conhecimento (documentos em papel, em formato
eletrônico, codificado em sistemas, tácito, diversas bases de dados, entre outros) que
requerem processos que transformem em prática e rápida a atividade de acesso e consulta de
conhecimento. A atividade de armazenamento tanto poderá dizer respeito ao conhecimento
criado e que se pretende armazenar, como ao existente, que se pretende facilitar o acesso e
consulta.
Segundo o mesmo autor durante o dia-a-dia da organização, surge a necessidade da
transferência de conhecimento entre os diversos elementos da organização, seja entre
indivíduos, de indivíduos para fontes explícitas, de indivíduos para grupos e do grupo para a
organização. A dificuldade está muitas vezes em saber que conhecimento é necessário,
quando e onde é que ele é necessário.
Arora (2002) afirma que os três motivos que justificam a não ocorrência de partilha de
conhecimentos são o excesso de rivalidade entre as pessoas, a inexistência de uma estrutura
de apoio à sua partilha, pois quem pretende partilhar muitas vezes não sabe como e a ênfase
excessiva no desempenho individual em detrimento do coletivo, o que neste caso leva a
acreditar que se pode ultrapassar essa dificuldade com uma reorganização das políticas de
avaliação de desempenho.
Para Alavi e Leidner (2001) aplicação de conhecimento é uma atividade importante,
pois não é o conhecimento propriamente dito que permite obter vantagens competitivas, mas
sim a sua aplicação e resultados,. Dessa maneira, tem-se que identificar as alternativas
possíveis para integrar o conhecimento na organização e nas ações executadas diariamente.
2.5 Obstáculos à Gestão do Conhecimento
É importante identificar os fatores que dificultam o processo de implantação de um
modelo de Gestão do Conhecimento, para podermos minimizar esses fatores e criar
alternativas para uma melhor aceitação da proposta.
Almeida (2007) lista os principais obstáculos à GC, a saber:
• Visão de longo prazo: a GC envolve uma mudança de mentalidades e de
perspectivas de gestão, que só com o tempo é que ocorrem e por isso requer
um investimento no médio e no longo prazo, o que não é compatível com
perspectivas excessivamente focalizadas no curto prazo;
• Conceito abstrato: existe ainda alguma resistência às iniciativas de GC, muito
pela dificuldade de definição da palavra conhecimento e da também difícil
operacionalização da sua gestão. Desta forma, a GC é vista como um
“chavão”, destinado à venda de produtos sem um real valor acrescentado para
os gestores;
• Limitações humanas: ocorre quando uma organização não promove uma
cultura de partilha e aprendizagem de conhecimento e de inovação, ou quando
existem iniciativas, e estas acabam por assumir uma ênfase excessivamente
tecnológica. Mas mais do que defender a estratégia adotada, o importante é por
as pessoas a comunicar e evitar uma ênfase nos bancos de dados e nos
documentos. E sendo uma abordagem ligada às pessoas deve-se ter em conta
as suas limitações na capacidade de processamento de informação e respectiva

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transformação em conhecimento.
• Cultura de informação enquanto fonte de poder: a preocupação com resultados
locais (departamentais), a competição interna e consequente percepção de que
o conhecimento é fonte de poder, são outros tipos de barreiras, que resultam da
ênfase na sobrevivência individual em oposição à coletiva.
• Receio da mudança: segundo Figueredo (2003) apud Almeida (2007), este
obstáculo diz respeito à falta de tempo disponível para as pessoas poderem
tentar inovar, resolver os problemas de uma outra forma, correr o risco de
errar. Por outro lado nem todos são receptivos à mudança, o que faz com que
as iniciativas de GC que envolvem mudança sejam por vezes vistas com
alguma resistência da parte de alguns colaboradores da organização acabando
por ser um dos maiores obstáculos às políticas.
Almeida (2007) destaca um obstáculo pouco referido, mas que pode ajudar a explicar
a passividade que encontramos nas organizações e a incapacidade que demonstram em inovar.
Este diz respeito à qualidade das chefias intermédias e o papel que desempenham. É, pois
frequente verificarmos que possuem competências técnicas, mas não possuem competências
de gestão, tais como a motivação ou a liderança. Como consequência revelam alguma
relutância em delegar por receio de isso levar à perda de controlo sobre o desenrolar do
trabalho que se desenvolve sobre a sua alçada. Desta forma a inovação, a criatividade e a
mudança soam mais a ameaças do que a oportunidades, e por esse motivo não potenciam a
gestão do conhecimento.
3. Procedimentos metodológicos
Considerando o objetivo desse estudo e as informações disponíveis sobre o tema, bem
como a abertura das informações pelas empresas, utilizou-se a abordagem qualitativa, pois
essa se mostrou mais adequada.
O modo de pesquisa utilizado foi o de estudo multicaso, limitando-se a estudar
comparativamente uma micro e uma pequena empresa do setor de confecções, da cidade de
Joinville, no que se refere à utilização dos conceitos e práticas da gestão do conhecimento.
As pessoas entrevistadas foram selecionadas de forma intencional, dentre os
responsáveis, de modo a garantir que estas tenham conhecimento acerca do assunto. O
questionário utilizado nesta pesquisa está disponível no Anexo A.
Em função do acordo com as empresas, estas e os respectivos representantes não
foram identificados. Adotou-se uma identificação alfabética para representar os
estabelecimentos pesquisados.
A empresa A faz a prestação de serviços de bordados para confeccionistas, foi
estabelecida em 2004, conta com um organograma simples e apenas quatro cargos definidos,
gerente/administrador, designer de criação, operador de máquina e auxiliar de operador de
máquina e trabalham apenas com um tipo de máquina que por ser automatizada exige pouca
experiência e habilidade por parte do operador durante sua execução.
Por sua vez, a empresa B presta serviços de confecção a empresas da região de
Joinville, conta com três setores, administração, conferência/limpeza, costura, e o setor de
costura conta com vários tipos de máquinas de costura de funções diversas, e dependentes das
habilidades da costureira.

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Os dados resumidos obtidos através da pesquisa, bem como os fatores de destaque em

relação à gestão do conhecimento, estão apresentados na tabela 3.
Tabela 3 – Fatores comparados pelo enfoque da Gestão do Conhecimento
Fatores
Empresa A Empresa B
pesquisados
Ano de Fundação 2004 1995
Número de
08 20
Colaboradores
Atividade
Prestação de serviços de bordados Prestação de serviços de facção
Principal
Aprendizado através da criação de um
Entendimento da Aprendizado com a experiência, utilização
ambiente propício para troca de
GC na empresa do conhecimento tácito
conhecimento
Sist. Informatizado de Registro – Nunca Sist. Informatizado de Registro – Sempre
Ferramentas da
Mapeamento do Conhecimento – Às vezes Mapeamento do Conhecimento – Sempre
GC e seu nível de
Mentoring – Às vezes Mentoring – Sempre
utilização
Benchmarking - Frequentemente Benchmarking - Às vezes
Parcial, apenas são controlados o registro de
Lições Registra as lições aprendidas para criação
problemas com equipamento, para solução
Aprendidas de soluções em diversas situações
no caso de reincidência
Não, pois o conhecimento é centralizado, Não, pois utiliza sistema de registro e o
Perda de
isto é, os proprietários são capazes de conhecimento das atividades não é
Conhecimento
desempenhar todas as funções da empresa centralizado
Manutenção do Centralizado com os proprietários. Repasse Realizado através da capacitação e
Conhecimento das informações necessárias às atividades treinamento constante
Experiências anteriores utilizadas para
Utiliza experiências anteriores, porém não
Melhores Práticas tomada de decisões, através de consenso da
há registro
equipe
Descrições de Cargos e funções definidos, porém não
Sim, formalizado e documentado
Funções formalizado
Incentiva a troca de conhecimento, que
Transferência de Treinamento constante e acompanhamento acontece informalmente entre os
conhecimento das atividades colaboradores e formalmente através da
capacitação
Rodízio de Parcialmente, dentro de um determinado Parcialmente. Há polivalência dentro dos
Atividades setor setores, porém não há rodízio entre setores
Fonte: Dados levantados pelos pesquisadores
4. Considerações finais
Grande parte das MPEs encerram as atividades antes de completar cinco anos. A GC é
um recurso fundamental de diferenciação das MPEs, fazendo com que permaneçam e se
destaquem no mercado em que atuam.
Percebe-se ainda que dependendo da complexidade das atividades, mais ou menos
esforço deve ser feito no sentido de assegurar que as práticas de GC possam ser implantadas e
executadas pela organização.
No caso da Empresa A, a complexidade das atividades é baixa no setor operacional, e
é especializada no setor de design e criação. Para contornar o problema de perder o
conhecimento adquirido, empiricamente, foi atribuída esta função a um dos sócios da
empresa, evitando assim que este conhecimento, importante para a empresa, seja perdido com
a saída de um funcionário.
Por outro lado a Empresa B, que apresenta atividades que exigem a habilidade do

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operador (costureira), se utiliza da estratégia de constante treinamento no local de trabalho,

treinamento este feito por funcionário mais capacitado na atividade através da técnica de
mentoring. Dessa forma, mesmo que o turnover seja elevado, com uma correta gestão de
pessoal e treinamento, sempre existe a criação e transferência intensificado através da
socialização do conhecimento.
Em relação ao registro das informações, buscando as melhores práticas, isto é feito
informalmente na Empresa A, em parte pela filosofia do gestor, porém mesmo que a tarefa
seja a mais simples possível, nenhum conhecimento sobre este fica armazenado para pesquisa
futura. Desse modo, quando um colaborador da empresa se desliga, leva consigo parte deste.
Já a Empresa B, sofre exigência dos clientes quanto ao registro dos processos, já se
habituou ao registro de informações para a execução de diversos serviços. Sendo armazenado
de maneira apropriada, de forma eletrônica este conhecimento pode ser reutilizado sempre
que se fizer necessário. O proprietário e gestor da empresa vê o conhecimento como matéria
prima, portanto fundamental para o negócio.
De uma maneira geral sobre das dificuldades e vantagens nas empresas pesquisadas,
percebe-se que há uma adaptação, de acordo com a estratégia e recursos disponíveis de cada
uma delas na aplicação das ferramentas de GC.
Para um melhor aproveitamento das práticas de GC, sugere-se à empresa A, o registro
das informações de forma eletrônica, prática de mentoring, criação de um ambiente que
estimule e incentive a criação e disseminação do conhecimento. A empresa B tem condições
de realizar rodízio entre as áreas, garantindo maior flexibilidade.
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e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Ed. SENAC, 2000.

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ANEXO A – Questionário – Práticas de Gestão do Conhecimento - MPE

1- Número de funcionários: Ano de fundação: Ramo de atividade:

2- O que você entende por Gestão do Conhecimento dentro da empresa?

3- Quais são as ferramentas de Gestão de Conhecimento utilizadas e seu grau de utilização

(1 – nunca; 2 – às vezes; 3 – frequentemente; 4 – sempre)

( ) Sistema Informatizado de Registro ( ) Mentoring

( ) Mapeamento do conhecimento ( ) Benchmarking

4- Realiza registro das lições aprendidas? No caso de sim, cite exemplo(s).

5- Já houve perda de conhecimento com a saída de algum colaborador da empresa? No caso

de sim, cite exemplo(s).

6- O que é feito para garantir a manutenção do conhecimento dentro da empresa?

7- Promove a disseminação de melhores práticas? No caso de sim, de que maneira?

8- Possui descrição de funções, ou cargos e salários?

9- Como é realizada a transferência de conhecimento entre os colaboradores e para os

colaboradores?

10- Os colaboradores têm conhecimentos suficientes para realizar outras funções dentro da
empresa (rodízio de áreas)? Justifique a resposta.

( ) sim ( ) não ( ) parcialmente (quais cargos ou funções tem esta condição).

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