CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................ 6

Capitolul I
OBIECTIVUL ŞI SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU). .8
1. Concepţii despre M.R.U..................................................................8
2. Conceptul de resursă umană.............................................................9
3. Semnificaţia managerială a unui “MESAJ DIN EST”...................11
4. Concepţia managerială holistică.....................................................14
5. Dezirabilitatea (cel mai dorit)........................................................17
6. Calitatea în produs. Demasificarea controlului.............................19

Capitolul II
ROLUL FACTORULUI UMAN ÎN PRACTICA MANAGERIALĂ. TEORII DESPRE
COMPORTAMENTUL UMAN.......................................................................21
1. Cunoaşterea factorului uman în mediul firmei...............................22
2. Specificul resurselor umane...........................................................23
3. Teorii ale comportamentului uman................................................25

Capitolul III
TEORIA MOTIVAŢIEI..............................................................................37
1. Motivaţie şi management...............................................................37
2. Modelul ierarhiei nevoilor (modelul Maslow)...............................41
3. Modelul achiziţiei succeselor.........................................................42
4. Modelul bifactorial (Herzberg)......................................................44
5. Modelul performanţelor aşteptate..................................................44
6. Modelul teoriei X – teoria Y..........................................................46
7. Teoria analizei tranzacţiei (TAT)...................................................48

Capitolul IV
COMPORTAMENTUL MANAGERIAL. STILURI DE CONDUCERE........................54
1. Atitudinea faţă de responsabilitate.................................................54
2. Autoritatea exercitată de manager..................................................56
3. Iniţierea de structură şi consideraţie...............................................59

3
4. Preocuparea pentru oameni şi preocuparea pentru producţie.........60
5. Interesul pentru producţie, pentru oameni şi eficienţă....................63
6. Tipuri de motivare, comunicare şi cooperare.................................64

Capitolul V
TEHNICI DE SCHIMBARE A COMPORTAMENTULUI
1. Tehnicile manipulării.....................................................................68
2. Tehnici autoritare...........................................................................70
3. Tehnici integratoare – participative................................................71

Capitolul VI
COMPORTAMENTUL COLECTIV. CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE.....................78
1. Managementul conflictelor............................................................78
2. Teorii privitoare la conflict............................................................79
3. Surse de conflict şi tipologia conflictului.......................................82
4. Dezamorsarea conflictului. Tehnici şi stiluri..................................83
5. Stiluri manageriale de dezamorsare a conflictului..........................88

Capitolul VII
COMPETENŢA PROFESIONALĂ ŞI PERFORMANŢA.........................................91
1. Competenţa şi calificarea...............................................................91
2. Reuşita profesională şi pierderea competenţei...............................92
3. Variabile individuale ale competenţei............................................94
4. Variabile situaţionale.....................................................................95
5. Modele de evaluare a performanţelor profesionale........................96

Capitolul VIII
FUNCŢIA DE PERSONAL........................................................................100
1. Abordarea procesuală a funcţiei de personal................................101
2. Domenii ale funcţiei de personal..................................................104
3. Atribuţiile compartimentului de resurse umane............................104
4. Circuitul comunicării informaţiilor..............................................106
5. Organizarea şi programarea timpului de muncă al managerilor.
Activitatea de secretariat..................................................................107
6. Eficienţa managementului resurselor umane...............................109

Capitolul IX
FORŢA DE MUNCĂ – RESURSĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI.....................111
4
1. Clasificarea ocupaţiilor din România. Clasificarea angajaţilor.....111
2. Metode şi tehnici de fundamentare a necesarului de angajaţi.......112
3. Circulaţia şi fluctuaţia angajaţilor. Utilizarea extensivă şi intensivă
a timpului de lucru......................................................................117
4. Orientarea, selecţia şi formarea profesională................................119

Capitolul X
MANAGEMENTUL SALARIZĂRII ANGAJAŢILOR..........................................126
1. Cadrul organizatoric şi mecanismele sistemelor de salarizare......126
2. Forme de salarizare......................................................................129
3. Salarizarea muncitorilor. Reţea tarifară........................................130
4. Salarizarea bugetarilor.................................................................130
5. Sistemul de sporuri şi premii. Structura salariilor........................131
6. Administrarea salarizării. Fundamentarea fondului de salarii......131
7. Cuantificarea productivităţii muncii.............................................132
8. Politica de salarizare....................................................................134

Capitolul XI
PROTECŢIA PERSONALULUI ŞI DIALOGUL SOCIAL ÎN ÎNTREPRINDERE...........135
1. Protecţia omului în procesul muncii.............................................135
2. Protecţia socială...........................................................................135
3. Promovarea personalului..............................................................138
4. Sindicatele şi activitatea managerială...........................................142
5. Conflictul de muncă.....................................................................144

Capitolul XII
ERGONOMIA. OBIECT ŞI METODE.........................................................151
1. Obiectul ergonomiei. Repertoriul ergonomic. Ramuri.................152
2. Ergonomia de corecţie şi ergonomia de concepţie.......................153
3. Principii ergonomice referitoare la economia de mişcări.............154
4. Studiul muncii..............................................................................156
5. Observarea instantanee.................................................................158

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................162

INTRODUCERE

5
Procesul de schimbare ce are loc în condiţiile accelerării revoluţiei
ştiinţifice şi tehnice supune oamenii, ca indivizi şi grupuri, la multiple
provocări. Tranziţia civilizaţiei spre un nou ciclu sau val – cum îl
numeşte Alvin Toffler - , este însoţită de procese şi fenomene inedite.
De la societatea industrială, inspirată şi bazată pe “modelul
mecanicist”, la societatea informaţională construibilă pe “modelul
holistic” este un drum marcat de obstacole, incertitudini şi sfidări. Dar
cel mai presant, prin ineditul şi amploarea sa, este procesul de
globalizare, care, în plan economic, politic şi social induce
mondialismul, ca tendinţă a unor actori (ţări, grupuri de state,
corporaţii etc.) de a contabiliza profitabil efectele benefice ale
globalismului.
În acest context lupta pentru cucerire de piaţă de desfacere pare a fi
axul vital al marii competiţii. Armele folosite sunt mobilizate spre o
ţintă precisă – eficienţa, performanţa.
Suportul economic devine tot mai mult factorul determinant în
câştigarea sau pierderea pariului cu viitorul. El defineşte deja esenţa şi
durabilitatea puterii. Acesta este şi punctul de vedere susţinut de
Francis Fukuyama – politolog american, care, în vara anului 1989,
într-un articol devenit celebru, afirma: <<… activitatea economică va
avea o importanţă mult mai mare în politica mondială. Într-adevăr
înţelesul termenului de “mare putere” se va baza într-o tot mai mare
măsură pe criteriul economic >>. Acest semnal este cu atât mai
important pentru statele aflate în “dublă tranziţie” cum este şi
România. Ele au a realiza sarcini istorice clasice (instaurarea
democraţiei şi construcţia mediului pieţei) concomitent cu obiectivele
generate de globalism. Aşa cum arată sociologul polonez Adam
Prezeworski, “în relaţia dintre democraţie şi piaţă va decide
performanţa economică”.
În acest context, performanţa este determinată de un principiu
fundamental: “maximizarea efectelor prin minimizarea
costurilor”. Oamenii, comunităţile şi grupurile dispun de resurse
mai mult sau mai puţin limitate (materiale, financiare,
informaţionale, tehnologice). Resursa care deţine puterea cea mai
mare este însă resursa umană.

6
Tocmai de aceea managementul resurselor umane devine un factor
esenţial al succesului. Robert Gri, definind simplu şi intuitiv
managementul afirma: << A şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi
să vezi ce au făcut, acest “ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât mai
ieftin >>.
La rândul său Robert Kreitner defineşte managementul ca << acel
proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii, pentru a
realiza obiectivele organizaţiei, într-un mediu în continuă
schimbare; punctul vital al acestui proces îl constituie eficienţa
cu care sunt utilizate resursele limitate >>.
De aici valoarea deosebită a managementului resurselor umane,
solicitat ca, prin energizarea unicei resurse nelimitate – resursa
umană – să pună în mişcare celelalte tipuri de resurse.
Mesajul noilor teorii manageriale este acela că managerii trebuie să-şi
reconsidere modele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul
reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor
de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari
pentru a se regăsi în munca lor.
De la “relaţiile suportive” (centrate pe oameni) definite de sociologul
american Rensis Likert la “managementul participativ” lansat de
Matsushita – acesta este drumul managementului resurselor umane.
“Pentru noi – spunea Matsushita – esenţa managementului
este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei”.
Pornind de la noile concepţii manageriale, ne-am străduit să oferim
studenţilor o abordare pluridisciplinară a conceptului de resursă
umană – obiect al managementului destinat a valoriza cel mai de preţ
capital – inteligenţa umană.
Tematica propusă studenţilor este descifrată prin apelul la argumentele
ştiinţelor moderne ale societăţii – psihologie, sociologie, teoria
comportamentului, a organizaţiilor lor şi schimbării economice, ştiinţe
normative, axiologie şi viitorologie.

Florian Ciotea
Cercetător ştiinţific principal II

7
 CAPITOLUL I
OBIECTIVUL ŞI SPECIFICUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE (M.R.U.)

1. CONCEPŢII DESPRE M.R.U.

În definirea şi delimitarea obiectului şi funcţiilor M.R.U. se dispută,
mai mult sau mai puţin argumentat, o largă paletă de idei, concepţii si
puncte de vedere. Unele abordări sunt opuse altora, fiind chiar
incompatibile. Din această perspectivă, mai prezente în sensul teoriei
manageriale sunt concepţiile următoare:
1. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment,
mai mult sau mai puţin specific, al managementului
general. El nu ar dispune de metodologie şi concepte
specifice, fiind valabile cele ale managementului general.
Argumentele invocate pentru susţinerea concepţiei că
M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o ştiinţă
constituită ca atare sunt următoarele:
a) resursele umane, din punctul de
vedere al managementului general, nu sunt decât o
componentă sau un element structural al
resurselor generale (materiale, financiare,
informaţionale);
b) conceptul de resursă umană este prin
excelenţă un concept managerial, fiinţele umane
fiind resurse productive numai integrate în
ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al
reflecţiei filozofice (locul, rolul, sensul şi destinul
uman),al reflecţiei sociologice (structuri, relaţii,
fenomene si procese sociale), al reflecţiei
psihologice (nevoi, trebuinţe, motivaţii, etc.).
c) resursele umane nu pot fi explicate în
sine, ca factor de producţie, decât în asociere cu
alte tipuri de resurse.
8
 d) resursele umane se definesc numai ca
formă de acţiune umană ce pune în mişcare
sistemul de producţie.
Această concepţie provoacă o extrapolare a unor factori tehnici,
economici, organizaţionali asupra unui câmp specific, exemplar-
lumea umană. Ea este reducţionistă în măsura în care omul este
tratat ca un instrument alături de celelalte resurse. De asemenea
această concepţie tinde să anuleze exemplaritatea, specificitatea şi
unicitatea factorului uman, neţinând seama că doar acesta este
producătorul de valori, capabil de acţiune inovatică. Teoriile
manageriale globaliste nu văd o distincţie clară între capacitatea
de proiectare, conceptualizare şi operaţionalizare (caracteristică
exclusiv omului) şi instrumentare (utilizarea funcţională a ceva, inclusiv
a resursei umane).

2. M.R.U. este echivalent cu managementul general,

deoarece toate elementele constitutive ale acţiunii sociale
sunt proiectate şi coordonate de factorul uman.
3. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini
specifice centrate pe raporturile umane, climatul social,
comportament, etc.

2. CONCEPTUL DE RESURSĂ UMANĂ

Conceptul de resursă umană (HR) aparţine teoriilor contemporane ale
organizaţiilor şi, deci, managementului modern. Aceste teorii îşi
propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind
“relaţiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa de
la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că
oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare,
securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o viaţă
socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere
socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane.
Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că
managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a
oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de
decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să
dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.
9
Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: RENSIS
LIKERT, McGREGOR şi C. ARGYRIS.
RENSIS LIKERT, unul dintre cei mai cunoscuţi şi recunoscuţi
iniţiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat în deceniul 5 al
secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi
comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum
şi influenţa pe care o are diverse stiluri de conducere asupra
productivităţii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul
(stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al
echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că
managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din
a doua categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi
“parternalistă“ centrarea managerială pe oameni permite sporirea
prestigiului uman în sistemele de producţie. El numeşte principiul
managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul “RELAŢIILOR
SUPORTATIVE”.
El defineşte principiul “RELAŢIILOR SUPORTIVE” astfel :

”Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate

încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în
toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina
formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa suportativă şi
ca fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la
importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of Management,
New York 1961).

Stilul managerial “suportiv” este asociat, în concepţia lui LIKERT,

unei corelaţii active, dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor
grupale (coeziunea grupală) şi productivitate. Această idee era
prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune
dintre factorii “morali” (ca moral al grupului, ca disponibilitate şi nu
în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, coeziunea
grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii
grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un
ambiant managerial optim, impune cooperarea în efortul comun de
realizare a sarcinii în mod productiv.

10
O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul
de management participativ, care nu face altceva decât să accentueze
pe nevoia cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea
obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului).
Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop
provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie (această idee
lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au
în vedere centrarea interesului pe:
a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii;
b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină).
Un dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea
promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita
directorul companiei cu acelaşi nume.

3. SEMNIFICAŢIA MANAGERIALĂ A UNUI

“MESAJ DIN EST”
Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane,
apreciem ca util şi interesant analiza “MESAJ MANAGERIAL“
lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut într-un discurs
managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii
americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “MESAJ
DIN EST“ (în „Management Modifications, Advacend Management
Journal”, vol 50, Nr.4, 1990).

MATSUSHITA DESPRE PARTICIPAREA MANAGERIALĂ

“Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem
face nimic să vă ajutăm deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi
chiar mai rău decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt
salahorii dvs. fiind convinşi profund că aceasta este abordarea
corectă de a desfăşura activitatea economică.

11
 Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din
capetele dvs. de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le
execute.
Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în
prezent este atât de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât
de încadrată întru-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi
luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor în continuare depinzând
de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai
această artă de a mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale
tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine
decât dvs. sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa
unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu
mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor
tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi
constrângerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii
asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât
dvs.; aceasta este raţiune pentru care noi realizam în cadru firmei
schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi
solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem
sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai
inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni
reprezintă sângele vieţi industriei nipone.
Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună
intenţie, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul
firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei noi suntem mai realişti
şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere
firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea
contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali”
decât dvs. “

Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general

şi al resurselor umane în special ? Înainte de toate este vorba de o
nouă concepţie despre management, concepţie ce se inspiră dintr-o
cultură managerială caracteristică poporului nipon şi care a devenit

12
practică managerială cu evidente performanţe. Din perspectiva
comparativistă „MESAJ DIN EST” indică următoarele :
a) deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice
între două stiluri manageriale bazate pe culturi
manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi
Occident);
b) tendinţa de expansiune a modelului nipon în
arealul managementului general şi a managementului
resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o
aspiraţie pentru societatea contemporană;
c) rolul fundamental pe care îl are în noua cultură
managerială managementul resurselor umane. Examinarea
conţinutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA)
evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul tradiţional
managerial (simbolizat de S.U.A.) şi modelul inovator
managerial (simbolizat de Japonia);

În principal, elementele distinctive sunt următoarele:

A . Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi
subordonaţi, în sensul că manageri gândesc pe când
ceilalţi execută, separaţie fundamentată teoretic în
lucrările sociologului şi psihologului Fayol. Acest model
este specific american. El relevă un spirit şi o practică
tehnocratică, oarecum segregativă şi non-participativă
(spirit etatist – tehnocratic).
În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi
executanţii se implică împreună conform unor proceduri
decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte viitorul
firmei cât şi activitate curentă. Este un spirit şi o practică
meritocratică ce stimulează cooperarea, coparticiparea şi
inovarea.
B . MEDIUL este cunoscut şi evaluat de către Occident în
special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca
abstract. Poate fi controlat şi stăpânit (teoriile
comportamentale de tip S-R).
La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează
pe ideea considerării mediului ca o sursă permanentă de
13
 risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai poate fi
controlat şi stăpânit după metode clasice. De aceea
japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor şi analiza
critică a riscului, precum şi teoria prognozelor şi
stimulărilor, INFORMAŢIA deţinând un rol deosebit;
C . MOTIVAREA, în managementul occidental, are vedere
salariaţii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare
pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât
mai bune).
La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei
antrenări totale, ceea ce are în vedere valorificarea
curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat,
indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei comunică
esenţa managementului în organizaţie. Ei consideră esenţa
managementului antrenarea tuturor componenţilor
întreprinderii într-o concepţie HOLISTICĂ (sistemică cu
accent pe resursele intelectuale).
D . Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară
asupra EFECTELOR TEHNOLOGICE acordând egală
importanţă aspectelor TEHNICE ŞI ECONOMICE (ceea
ce explică în bună măsură competivitatea deosebită a
companiilor nipone).
E . Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe
formarea personalului, firmele alocând de 3-4 ori mai
multă pregătire salariaţilor comparativ cu Occidentul.
F . Raporturile dintre ÎNTREPRINDERE şi SALARIAŢI
sunt diametral opuse faţă de managementul occidental La
baza acestor raporturi se află, în Occident, concepţia că
misiunea întreprinderi este să protejeze componenţii săi,
pe când în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze
compania în care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i
răsplătească substanţial. Aceasta conduce la loialitatea şi
ataşamentul faţă de firmă.

4. CONCEPŢIA MANAGERIALĂ HOLISTICĂ

14
Diferenţele dintre modelele manageriale (nipon şi occidental) provin
şi din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se întemeiază. În
genere, sunt două modalităţi de abordare a resurselor umane :
a) concepţie analitică (tipic managementului clasic);
b) concepţia holistică (tipic noului management);
Într-o lucrare devenită celebră : „PROBLEME DE FILOSOFIE”
scrisă de KASEKU YOSHIDA, profesor la Universitatea de Stat
din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele două moduri
de abordare.
Descifrarea „MESAJ HOLISTIC” a lui YOSHIDA conduce la
următoarele constatări :
a) Întreprinderile nord-americane se inspiră din
premisa că dacă noi cunoaştem (înţelegem) fiecare parte a
unui fenomen, o să percepem la fel de bine şi ansamblul
(totul) fenomenului. Pe plan operaţional se consideră că
dacă fiecare element al ansamblului va funcţiona perfect,
angrenarea lor, ansamblul poate funcţiona perfect. În felul
acesta se încearcă să se înţeleagă întregul (ansamblul,
totul) disecând părţile (managementul utilizează o
abordare microscopică). Aceasta echivalează cu o
concentrare pe componentele sau elementele sistemului
(ansamblului sistemic) şi nu asupra sistemului ca
totalitate, ca ansamblu.
Avertismentul filosofului grec antic (PLATON) că :,, un
medic prost (slab) va ajunge întotdeauna la os (element al
întregului), iar un medic bun la articulaţii (relaţii,
ansamblu)” se potriveşte şi în cazul pe care îl discutăm.

În managementul occidental – arată YOSHIDA – în

funcţionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea
şi realizarea de obiective cât mai precis delimitate şi pe specificaţii
foarte clare şi detaliate a posturilor. Fără aceste elemente cea mai
mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare
activitatea.

15
 b) Abordarea HOLISTICĂ porneşte de la premisa că
întregul (ansamblul) este mai mult decât suma părţilor
individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect,
întregul (ansamblu) poate fi imperfect – spun japonezii.
Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca
sistem şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei
SINERGII (cooperarea relaţională interactivă şi
multilaterală a elementelor-concentrare de energie
raţională). În felul acesta SINERGETICA devine o
componentă esenţială a managementului resurselor
umane.

Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea

(practică) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consideră că prin
elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adică
a concepţiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi
funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului
(obiectivele, specificaţiile postului) vor fi în mod firesc stabilite şi
realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi
cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei
rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze
în raport cu eterogenitatea psihoetnică şi socioculturală americană.
Pentru a reflecta modelul HOLISTIC ca fundament pentru
managementul resurselor umane, prezentăm în continuare obiectivele
strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC,
cunoscută prin produsele PANASONIC, în special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde
următoarele obiective strategice într-un model managerial holistic:
1) să contribuie la bunăstarea societăţii;
2) să realizeze armonia şi cooperarea în cadrul companiei
(sinergia);
3) să-şi îmbunătăţească continuu activitatea;
4) să manifeste curtoazie şi umilinţă (personalul);
5) să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea
industrială realizată;
6) să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportamente;
7) să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;

16
 8) să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente
(inovare);
9) să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Acest “decalog managerial” reflectă spiritul filosofiei firmei într-o
manieră caracteristică unui model holistic, model ce devine tot
mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanţelor
societăţii nipone.

5. DEZIRABILITATEA (CEL MAI DORIT)

În filosofia managementului domină două concepţii relativ opuse:
a) conceptul de ACCEPTABILITATE (la americani);
b) conceptul de DEZIRABILITATE (cel mai dorit –
Japonia).
Sistemul de valori nord-american este unul plurietnic. Vieţuirea
(con-vieţuirea) împreună a persoanelor de etnii diferite a impus
dezvoltarea unui anumit respect şi toleranţă fată de valorile
celorlalţi. Pentru a preîntâmpina însă haosul ca şi situaţiile
conflictuale datorate diferenţelor în sistemul de valori, în decursul
timpului s-au stabilit delimitări clare între ceea ce este acceptat şi
respectiv ceea ce nu se acceptă. Urmare a acestui fapt, majoritatea
populaţiei s-a obişnuit să-şi concentreze preocuparea şi eforturile
pentru a se mişca în ,,zona acceptată”.

Z o n a
a c c e p t a t ă P r a g d e a c c e p t a b i l i t a t

Figura 1 - Conceptul acceptabilităţii (USA)

Tot ce se află în interiorul cercului este acceptat ; tot ce este situat în

exteriorul cercului este inaccesibil iar pragul (limita) de acceptabilitate
fixează “graniţa” permisibilităţii în managementul american.

17
Acest concept (ACCEPTABILITATE) este prezent (activ şi mental) şi
în domeniul managerial. El este caracteristic normativităţii în
managementul american.
La JAPONEZI omogenitatea etnică se reflectă într-un sistem de valori
sociale relativ stabil şi care se bucură de o largă acceptare şi utilizare
din partea populaţiei. Fenomenul este atât de puternic încât se afirmă
că persoanelor puternic individualizate le este foarte greu să trăiască în
această ţară (această şi explică de astfel raritatea invenţiilor majore sau
a descoperirilor epocale individuale japoneze).
Consecinţa psihologică a acestei stări de fapt o reprezintă inexistenţa
unor delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi
ceea ce nu în tendinţa tuturor de a se încadra în situaţie CEA MAI
DORITĂ. Ca urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de
regulă spre efectuarea celei mai dorite activităţi şi spre obţinerea celor
mai dorite rezultate.
În consecinţă performanţa majorităţii salariaţilor dintr-o întreprindere
nu se înscrie în limita acceptabilităţii (ca la nord - americani) ci în cea
a CELOR MAI DORITE (DESIRABILITY) indiferent de domeniu –
calităţii, cost, productivitate, rentabilitate.

C e l m a i d o r i t
N u c h i a r a t â t d e d o r i t
N e d o r i t ( i n d e z i r a b i l )

Figura 2 – Conceptul dezirabilităţii (Japonia)

Aceste deosebiri de principiu se manifestă în diferenţe marcante în

conţinutul proceselor de management. Aşa se explică de ce în
managementul american al firmei se utilizează descrierea foarte
detailată a postului pentru fiecare muncitor (ce este acceptat şi ce

18
 nu). Japonezii nu folosesc asemenea procedee de fixare a
acceptabilităţii, rezultatele fiind excelente.
Edificator este în această privinţă cazul societăţii mixte NUMMI (prin
fuzionarea GENERAL MOTORS şi TOYOTA) care a renunţat la
fosta clasificare de 100 de funcţii în sectoarele de producţie, bazată pe
abordarea tayloristă, înlocuindu-se cu abordarea centrată pe
policalificarea muncitorilor. Efectele pozitive au fost multiple; un
mare plus de flexibilitate în fabricaţie şi inovarea venită de la ideile
noi ale muncitorilor. În plus, climatul de muncă s-a îmbunătăţit.
Anchetele au arătat că din 2 muncitori japonezi unul consideră că la
terminarea sarcinii lui trebuie să-i ajute pe ceilalţi; pe când la
americani doar 1 din 6 muncitori consideră normal acest
comportament.

6. CALITATEA ÎN PRODUS. DEMASIFICAREA

CONTROLULUI
Un concept central al managementului resurselor umane este
CALITATEA. Premisa pe care se bazează managementul inovator
japonez asupra calităţii este aceea că utilizarea unui control al calităţii
de masă asupra produselor (controlul produselor) nu duce în mod
central la ridicarea calităţii. Surprinzător este faptul că, aşa cum arată
YOSHIDA, această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul
american DEMING EDWARDS care a început o intensă cooperare cu
industria niponă în secolul al 6-lea în cadrul asistenţei acordată de
USA.

“Încetaţi dependenţa de control pentru a obţine calitatea.

Eliminaţi necesitatea controlului asupra masei produselor în primul
rând prin construirea calităţii în produs” - le recomanda DEMING.

Eroarea occidentală constă în credinţa că alocarea de investiţii pentru

perfecţionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea calităţii.
E ca şi cum cineva care ar dori să slăbească (corporal) nu s-ar ocupa
de propriul metabolism ci de perfecţionarea cântarului care-i măsoară
ponderabilitatea; să investească bani pe cântar şi nu pe produsele
dietetice adecvate.

19
Managementul japonez demonstrează că atunci când climatul de
muncă din întreprindere nu redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi
mândria de a face lucruri de bună calitate, produsele nu sunt cele
aşteptate în ciuda investiţilor în perfecţionarea instrumentelor şi
metodelor de control.
În concluzie, modelul managerial nipon marchează, în privinţa
calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan
motivaţional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni
(dorinţă şi mândrie).
Mai mult, managementul nipon îmbină latura raţională (funcţională) a
resurselor umane cu aspectul afectiv; esenţa stilului de management
nipon constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, de
metodă a conducerii cu cele de natură strict umană.

BIBLIOGRAFIE
1. G. HOFSTEDE, „Relativité culturelle des practiques
et theorie de l’organisations, dans Révue Francaise de
Gestion”, nr. 51987.
2. F. GRENWOOD si B. KOBU, „Management
Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT
JOURNAL”, vol. 55, nr.4, 1990.
3. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, „Les differences
culturalles dans les management, Les Editions
d’organis”, Paris, 1987.

20
 CAPITOLUL II
ROLUL FACTORULUI UMAN ÎN
PRACTICA MANAGERIALĂ. TEORII
DESPRE COMPORTAMENTUL UMAN

Managementul unităţilor sociale, ca teorie şi pragmatică, a devenit

mult mai complex în perioada actuală de profunde transformări
sociale, marcată de tranziţia de la un sistem social – politic şi
economic de tip dictatorial, hipercentralizat, etatizat şi politizat la cel
inspirat de valorile democraţiei şi economiei de piaţa. Controlul
acestor schimbări, integrarea activă a resurselor umane în mediul
social caracteristic noii lumi de valori presupune a deplină şi corectă
cunoaştere a diverselor câmpuri manageriale şi în principal, a
managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (M.R.U.) trebuie să surprindă
specificului şi dinamica socio-economică a respectivului teritoriu
pentru a deveni util, practic, pentru a asigura managerilor o sursă
veritabilă de cunoaştere, generatoare de idei a căror aplicare
(optimizare, instrumentare, implementare) să provoace şi să
argumenteze eficienţa procesului productiv. Menţionam că
managementul în general şi cel al resurselor umane în particular nu se
poate dezvolta în nici un caz prin simplu import conceptual: nu există
manuale care învăţate pe de rost, memorate, să ducă automat la
aplicare.
Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic şi plagiatul
managerial sunt excrescenţe perverse ale unei gândiri comode, lipsite
de abilitate şi supusă riscurilor majore în pragmatica şi practica
managerială. Integrarea conceptuală şi pragmatica managerială are a

21
ţine seama de caracteristicile mediului social – economic şi cultural
din societatea românească în tranziţie.
Se poate aprecia că obţinerea unui control asupra desfăşurării
proceselor de producţie depinde, în ultimă instanţă de gradul de
cunoaştere a factorului uman, dobândit de manageri. Cunoaşterea
diferenţierilor obiective dintre persoane, a diversităţii opiniilor şi
comportamentului adoptat de către oameni, funcţie de situaţie şi
caracteristicile lor psiho-sociale, formează o cerinţă de prim ordin
pentru un management performant.

1. CUNOAŞTEREA FACTORULUI UMAN ÎN

MEDIUL FIRMEI
Cunoaşterea unui om constituie un proces care conduce la formarea
unei imagini de a cărui realitatea încă trebuie să ne îndoim deoarece
acest proces suferă influenţa diferiţilor factori situaţionali atât pentru
subiectul în cauză cât şi pentru manager. Managerii trebuie să ţină
cont că starea emoţională poate influenţa modul de evaluare a muncii
subalternilor putând conduce la sub sau supraevaluare a calităţii
prestaţiei, îndeplinirii rolurilor profesionale. De asemenea starea de
tensiune psihică în care se află un subaltern face ca rezultatele
obţinute să nu fie caracteristice iar necunoaşterea acestor stări de
tensiune va deforma aprecierile evaluatorului (managerul),
determinând o imagine (percepţie) cu totul falsă despre personalitatea
subalternului. Evitarea unor astfel de situaţii se poate realiza numai cu
condiţia cunoaşterii persoanelor din subordine şi observării atente a
propriului comportament (autocontrolul).
Ce se întâmplă când numărul persoanelor în subordine este mare ?
Cum vor putea managerii să-şi cunoască colaboratorii, evitând
imaginile false sau falsificate? Cum vor putea evita soluţiile şablon
izvorâte tocmai din necunoaşterea adecvată a subalternilor?
Pentru astfel de interogaţii caută răspuns managementului
resurselor umane oferind astfel de sugestii, informaţii utile. Dar
pentru a oferi răspunsurile pertinente unor astfel de întrebări este
absolut obligatorie dezvoltarea cunoştinţelor despre factorul
uman. Aceste cunoştinţe trebuie să fie rezultatul unor multiple
studii interdisciplinare întreprinse în condiţiile concrete existente
în firmele respective.
22
Apreciem că ceea ce interesează, în primul rând, sub aspectul
cunoaşterii comportamentului uman este tocmai surprinderea
“extremelor comportamentale” care se manifestă în anumite situaţii
date, pentru anumite firme şi anumite obiective.
Prin “extreme comportamentale” desemnăm modul de
comportare, deci, de manifestare al persoanelor în situaţie de
maximă insatisfacţie şi respectiv de maximă satisfacţie. Or,
cunoaşterea acestor aspecte comportamentale ale oamenilor din
subordine pentru a oferi managerilor o informaţie utilă pentru a
identifica şi promova masurile potrivite de antrenare în rezolvarea
sarcinilor cu minim de efort, fără tensiuni şi fără pierderi.
Managerii devin conştienţi de modul de a reacţiona al diferiţilor
subordonaţi în funcţie de sarcina ce le-a fost repartizată. În acest
fel, managerii îşi pot nuanţa modul de acţiune, de transmitere a
sarcinilor, de control al îndeplinirii acestora în funcţie de
caracteristicilor acestora, de comportamentul probabil pe care
aceştia îl vor adopta. Teoriile manageriale au acumulat date
convingătoare privitoare la dublul efect al oricăror măsuri
adoptate de echipa managerială. El poate fi un efect principal;
reprezentat prin consecinţele dorite prin adoptarea respectivei
măsuri şi secundar constând în consecinţe nedorite şi neintuite ale
măsuri luate (efecte perverse). Conceptul teoretic al “dublului
efect”, axiomă care odată cunoscută de către manager poate fi
utilizată în practica managerială.

2. SPECIFICUL RESURSELOR UMANE

Cunoaşterea specificului Resurselor Umane ale firmei prezintă o
particularitate importantă, deoarece permite înţelegerea omului sub
aspect posibilităţii sale creatoare şi a limitelor momentane.
Întreprinderea constituie un sistem a cărui eficienţă depind de
maximul de coordonare a componentelor umane. Managerul, în
efortul de a coordona o activităţi prestate de fiecare element
component, se confruntă cu necesitatea cunoaşterii specificului
acestuia în cadrul complexului relaţional OM- ÎNTREPRINDERE.
În cazul unui sistem tehnic, cum este ceasul de pildă, elementele
componente sunt astfel calibrate încât funcţionează cu precizie şi în
23
limitele unor toleranţe ce conduce la realizarea unor scopuri fără
nevoia unor ajustări permanente. Elementele componente ale ceasului
au fost proiectare şi dimensionate în aşa fel să asigure o funcţionare
care să determine o rotaţie de 360 de grade. Funcţionarea continuă a
acestui sistem presupune – când totul decurge normal – numai
acţionarea asupra arcului, respectiv a sursei de energie.
Sistemul întreprinderii nu poate fi conceput ca un sistem tehnic, el
fiind construit din elemente umane, iar oamenii se deosebesc unii de
alţii. Astfel, persoanele care au aceeaşi educaţie, calificare, care au
urmat acelaşi şcoli, au aceeaşi vârstă, au trăit în condiţii asemănătoare
prezintă totuşi diferenţieri comportamentale.
Condiţiile comune de mediu, determină apariţia unor trăsături
asemănătoare în comportamentul acestor persoane.
Tocmai pe fondul acestor asemănări devin mai evidente diferenţierile
care reflectă influenţa structurilor psihosomatice, caracteristicilor
individuale în manifestările comportamentale. În eforturile de a
asigura coordonarea elementelor umane delimitate atribuţiile şi
responsabilităţile care revin fiecărui post. Astfel, fiecare membru al
unui grup ocupă o anumită poziţie în structura ierarhică a grupului,
căreia îi corespunde un status.
STATUTUL desemnează suma de atribuţii şi responsabilităţi
prevăzute pentru fiecare post în parte. Statutul postului vizează
instalarea unor relaţii optime care să asigure desfăşurarea activităţii
productive. STATUTUL care transpune în mod formal,
instituţionalizat, interelaţiile dintre titulari de post este menit să
elimine manifestările subiective.
Manifestarea titularului de post în strict acord cu statutul pe care-l
deţine poartă denumirea de ROL.
Rezolvarea problemelor izvorâte din necesitatea de coordonare a
necesităţilor activităţilor umane prin formalizarea relaţiilor dintre
titularii posturilor, precizarea statutelor şi definirea rolurilor este doar
o soluţie ideală, deoarece în practică survin o serie de obstacole legate
de cadru organizatoric precum şi de caracteristicile psihosomatice ale
titularilor de posturi. Cadru organizatoric definit prin posturile
existente în întreprindere şi statutele acestora suferă modificări
inerente, ca urmare a progresului tehnologic şi ştiinţific, ceea ce duce
la restucturarea reţelei de posturi, a statutelor acestora. În ceea ce
24
priveşte efortul de a statua interrelaţiile dintre titularii posturilor, prin
stabilirea rolului fiecăruia se recunoaşte că practic, reţeaua de relaţii
interpersonale, bazate pe simpatii şi antipatii propulsează informalul
în activitate. De aici rezultă că de fapt, coordonarea activităţi continuă
să reclame un efort deosebit din partea managerilor şi că oficializarea
(formalizarea) relaţiilor nu conduce în sine la satisfacerea nevoii de a
sincroniza resursele umane. În măsura în care fiecare titular de post
devine conştient de importanţa respectării statutului, care corespunde
postului deţinut, pentru funcţionarea firmei, de obiectivitatea acestui
statut, se vor restrânge manifestările informale. Cu toate acestea nu va
exista o identitate absolută între cerinţele statutului (aşteptări) şi
interpretarea rolului. Această neconcordanţă provine în primul rând
din diferenţierile individuale.
Oscilaţiile comportamentale nu pot fi standardizate, dar se poate
realiza o utilizare eficienţă a resurselor umane prin coordonarea
efectivă a activităţii prestate de oameni. De aceea, coordonarea
activităţilor umane din întreprindere, obţinerea sincronizării dorite a
rezultatelor acestora – pentru a satisface ritmul impus de tehnica
folosită şi baremurilor calitative prevăzute – formează obiectivului
esenţial al managementului şi anume aceea că ea vizează, îndeosebi,
reglementarea şi subordonarea relaţiilor dintre oameni obiectivului
primordial al întreprinderii –eficienţei.

3. TEORII ALE COMPORTAMENTULUI UMAN

Cunoaşterea specificului resurselor umane presupune cu precădere
îmbogăţirea cunoştinţelor privind comportamentul şi atitudinile
personalului. Această cunoaştere se poate realiza prin familiarizarea
cu diverse modele propuse de teorie.
Modul comportament desemnează ipoteză (ipoteze), factorii şi regulile
de interacţiune dintre aceşti factori, conform cărora rezultă o anumită
acţiune, ce produce manifestarea omului printr-un mod specific de
acţiune. Teoriile elaborate în vederea explicării comportamentului
uman se diferenţiază după importanţa care se atribuie factorilor
externi comparativ cu factorii interni.
Factori externi (Fe) desemnează acţiunea mediului asupra fiinţei
umane iar plasarea accentului exclusiv asupra lor acreditează ipoteza
provocării şi dirijări comportamentului uman din exterior.
25
 În cadrul acestei teorii comportamentul este considerat ca fiind
dependent în general de aceşti factori externi. Mediul acţionează
asupra persoanelor prin intermediul unor stimuli care provoacă
răspunsuri.
Pentru unul şi acelaşi stimul (S) răspunsul (R) nu se va diferenţia sau
deosebirile între răspunsul diferitelor persoane vor activa în limite
restrânse.
Factorii interni (Fi) desemnează nevoile (dorinţe, tensiuni ori starea de
insatisfacţie) iar plasarea accentului asupra acestor factori acreditează
implicit ipoteza conform căreia comportamentul este dependent de
particularităţile fiecărui om. Aşa cum particularităţile prezintă o largă
diferenţiere de la o persoană la alta tot aşa şi comportamentul, ca
răspuns la acţiunea unuia şi aceeaşi stimul, va prezenta o largă
variabilitate.
Cele mai răspândite teorii asupra comportamentului sunt:
1. TEORIA STIMUL (S)- RĂSPUNS ( R) S->R
2. TEORIA MOTIVAŢIEI (TM )
3. TEORIA ANALIZEI TRANZACŢIEI ( TAT )
În cadru acestor teorii s-au construit mai multe modele care tind să
explice comportamentul uman. Toate aceste teorii acceptă în comun
trei ipoteze fundamentale:
a) comportamentul este cauzat (provocat de
stimuli);
b) comportamentul este motivat (provocat de
motivaţie);
c) comportamentul este orientat (scopul,
finalitatea);

A. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI CAUZAT

Conform acestui principiu, trecerea la acţiune este produsă de anumite
forţe care derivă din interacţiunea factorilor de mediu cu factorii
interni. CAUZA care declanşează comportamentul este reprezentată
de acţiunea unor stimuli asupra persoanei. STIMULI sunt semne sau
semnale pentru acţiune. Stimulii, bombardând persoana, sunt filtraţi şi
triaţi în funcţie de nevoile existente la un moment dat (dorinţe,
tensiuni, insatisfacţii).

26
 P E R S O A N A

N E V O I E
S T I M U L T E N S I U CN o E m p o r t a -
( C a u z e ) I N S A T I S F A m C e Ţn t I SE C O P
( D i s c o m f o r t )

Figura 3 – Model al comportamentului uman (conf.

Leavitt, H.J., „Managerial Psycology”, Chicago, 1972)

B. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI MOTIVAT

Acest principiu desemnează stările pe care le trăieşte persoana
respectivă – dorinţe, tensiuni, insatisfacţii. Acest principiu dezvăluie
faptul că orice manifestare comportamentală se conjugă cu existenţa
anumitor motive. MOTIVELE sunt reprezentate ca nevoile tensiuni şi
disconfortul intern, care în momentul acţiunii stimulului nu sunt
satisfăcute, aceste nevoi vor constitui temeiuri pentru adoptare unui
anumit tip de acţiune, a unui comportament. Altfel exprimat, reacţia
oricărei persoane la stimuli este generată de anumite motive
reprezentate de nevoi (dorinţe, tensiuni, insatisfacţii) active.
NEVOILE ACTIVE sunt tipuri de nevoi care prin presiunea pe care o
provoacă determină persoana să-şi concentreze acţiunea în direcţia
acestor obiective care vor asigura satisfacerea lor. Pentru anumite
teorii, conceptul de motivaţie constituie punctul central în înţelegerea
comportamentului uman. În esenţă, motivaţiile sunt considerate drept
stări de insatisfacţie (conflict intern) care generează tensiune psihică.
Aceasta poate fi redusă prin mobilizarea persoanei în acţiune în
direcţia satisfacerii nevoilor interna existente.

C. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI ORIENTAT

Acest principiu derivă din principiul comportamentului motivat.
Astfel eliberarea ori reducerea tensiuni produse de existenţa anumitor
nevoi specifice persoanei respective se poate realiza numai în măsura
în care se trece la acţiune, iar această acţiune este cu necesitate
orientată spre acel obiectiv care, odată atins, va produce maximul de
27
satisfacţie a nevoii existente. Deci, prin acţiunea sa, persoana tinde să
obţină satisfacerea nevoii active, prin realizarea anumitor obiective
sau a unui obiectiv specific, denumit SCOP. Obiectivele vizate de
persoană pot fi fizice sau psihice. În cazul obiectivelor psihice, apare
cu claritate posibilitatea atingerii unor limite care constituie un nivel
suficient, adică nivelul care satisface nevoia şi determină eliberarea
din tensiuni. În cazul obiectivelor psihologice, problema este mai
complexă pentru că este dificil de conceput, dacă nu chiar imposibil,
că atingerea anumitor nivele ar putea determina stingerea nevoilor
respective. Astfel, este greu de presupus că atingerea anumitei poziţii
de PRESTIGIU ar putea determina stingerea acestei nevoi de
prestigiu. Mai uşor de acceptat este că obiectivele psihologice sunt
nelimitate sub aspectul capacităţii de absorbţie şi deci că nu se poate
vorbi de o stingere deplină a motivelor de ordin psihologic. Chiar şi
pentru obiectivele fizice se cere subliniat caracterul repetitiv al
nevoilor (de exemplu foamea poate fi gândită ca satisfăcută deplin
numai într-un anumit interval de timp după care va reapare).
Atingerea scopului urmărit face posibilă recepţionarea unor noi
stimuli de către persoana în cauză, aceasta orientându-şi activitatea
spre un set obiectiv. Tocmai pornind de la aceste principii: al
comportamentului cauzat, al comportamentului motivat, al
comportamentului orientat spre anumite obiective, au fost elaborate
cele trei teorii amintite.

A. TEORIA STIMUL – RĂSPUNS (S –>R )

Această teorie explică comportamentul uman prin acordarea unei
importanţe dominante factorilor de mediu, considerând că mediul este
singura variabilă independentă controlabilă. Acţionând şi modificând
mediul, managerii dispun de o pârghie eficace în orientarea
comportamentului oricărei persoane în sensul dorit. Fiinţa umană este
considerată ca fiind modelată de mediul de convieţuire şi având
plasticitate infinită. Locul central fiind acordat mediului şi stimulii vor
primi o importanţă deosebită în explicarea comportamentului.
Elaborarea acestei teorii a fost favorizată de experimentele
întreprinse de PAVLOV referitoare la crearea reflexelor
condiţionate. Mecanismul de formare a reflexelor condiţionate şi

28
 dirijarea, pe această cale, a comportamentului poate fi redat
formal astfel:

C o n s o l i d a r e
C o n d i ţ i o n a r e
D A
S + S S C
S N C
S C
S N C S S
n n
N N C C N

1 2

R R R N U S T R

Figura 4 – Mecanismul de formare a reflexelor

condiţionate
unde:
SN = stimul neutru
SC = stimul condiţionat
SNC = stimul necondiţionat
n1 = numărul repetiţiilor
R = răspuns
ST = proces de stingere

Se poate remarcă faptul că într-o primă fază se acţionează asocierea

unui stimul neutru – SN- (care nu influenţează comportamentul ) cu un
stimul necondiţionat – SNC (care provoacă răspunsul ) această pereche
de stimuli repetându-se de un număr de ori (n1, n2, …, ni). În urma
aplicaţiei repetate a cuplului stimul-neutru/ stimul necondiţionat, se
ajunge în faza în care stimulul neutru va putea provoca acelaşi răspuns
ca stimulul necondiţionat.
În felul acesta stimul neutru se transformă în stimulul necondiţionat,
fie că este administrat independent, fie simultan cu aceasta.
În felul aceasta stimuli neutru se transformă în stimul condiţionat
adică într-un stimul care a dobândit capacitatea de provoca răspunsul
dorit prin repetarea administrării în cuplu cu stimulul necondiţionat
adecvat. Pornind de la mecanismul formării reflexelor condiţionate,
comportamentul uman a fost explicat ca răspuns faţă de solicitările

29
factorilor externi, solicitări concretizate prin stimuli care acţionează
permanent asupra persoanei.
În cadrul teoriei S-R au fost construite două modele pentru explicarea
comportamentului uman:
a) condiţionarea de tip –stimul (tip S)
b) condiţionarea de tip –răspuns (tip R)

A) Condiţionarea de tip –S ( Pavlov) în explicarea

comportamentului, acordă un loc central stimulilor.
Comportamentul uman fiind conceput ca rezultat al unor procese
de condiţionare. Condiţionarea de tip –S asigură formarea şi
consolidarea reflexelor dorite dacă se aplică un cuplu de stimuli
(neutru şi necondiţionat). Preluând rezultatele experimentelor lui
Pavlov cu privire la formarea reflexelor condiţionate,
comportamentiştii (behavioriştii) le-au extins asupra
comportamentului uman. Din punctul lor de vedere, persoana este
asemănătoarea cu o “cutie neagră” în care se produc procese ce nu
interesează, sau un automat programat să acţioneze în mod
stereotip faţă de stimuli de aceeaşi natură. Conform acestei teorii
managerul poate provoca un anumit comportament. Abilitatea
managerului se reduce, în această optică, la identificarea
stimulilor cu care va acţiona asupra subalternilor pentru a le
orienta acţiunile în direcţia aleasă. Menţinerea comportamentului
subalternilor în acord cu orientarea imprimată presupune aplicarea
unor stimuli de întărire, adică a acelor stimuli care determină
consolidarea reflexelor condiţionate, favorabile exercitării
sarcinilor. Stimul de cointeresare este apreciat ca fiind alcătuit
dintr-un set de stimuli de întărire. Stimulii de întărire ce pot fi
utilizaţi într-o firmă sau întreprindere pot fi grupaţi în funcţie de
EFECTUL ŞI GENEZA lor.
După EFECTUL produs, stimuli de întărire se împart în:
• stimuli pozitivi (răsplată,
recompensă) şi pot fi:
biologici (hrană, apă);
sociali (reputaţie, prestigiu,
mândrie);

30
 câştigaţi (afecţiune,
apreciere, recompense).
• stimulii negativi (de
penalizare, aversivi, neplăcuţi),care pot fi la rândul lor:
biologici (căldură, excesivă,
frig excesiv);
sociali (pedepse);
câştigaţi (dezaprobare
socială).
După GENEZA lor, stimuli de întărire pot fi:
accidentali (a căror
administrare nu este dependentă de manifestările de
comportament şi care determină consolidarea unui anumit
răspuns cu totul întâmplător);
condiţionaţi – consolidează
răspunsurile pentru că sunt recompensativi (bani,
afecţiune);
Multiplicând stimulii de întărire managerii pot obţine orientarea
comportamentului uman (subordonaţilor) mărind frecvenţa acelor
răspunsuri care se materializează în performanţă.
Prin cercetări psihosociologice s-a constatat că aplicarea, de pildă, a
recompensei la un interval mai scurt după obţinerea unui rezultat
pozitiv şi momentul aplicării stimulului de întărire, duce la motivaţi
mai profunde. Din contra, creşterea decalajului de timp dintre
momentul obţineri rezultatului şi momentul administrări stimulilor de
întărire duce la diminuarea efectului de consolidare a răspunsului cu
atât mai mult cu cât intervalul de timp este mai mare.
Operaţiile de întărire pot fi continue – când stimulul de întărire se
aplică permanent (salarii acceptate ca suficiente) şi intermitente când
stimuli de întărire este aplicat periodic. Operaţia de întărire duce la
mărirea posibilităţii de apariţie a comportamentul căruia i s-a aplicat
acest stimul de întărire. După cum stimulul de întărire este pozitiv sau
negativ şi operaţia de întărire poate fi pozitivă (+) şi negativă (-).
Întărirea pozitivă urmăreşte mărire posibilităţii de apariţie a
respectivelor răspunsuri: iar întărirea negativă urmăreşte întârzierea
sau anularea răspunsurilor nedorite.
B) Condiţionarea de tip –R (Skinner)
31
În explicarea comportamentului uman acordă o importanţă particulară
răspunsului (R). Deci, orientarea comportamentului nu se poate realiza
pornind de la identificarea răspunsului dorit şi aplicarea stimulilor
adecvaţi imediat după ce s-a obţinut acest răspuns. Prin sublinierea
importanţei acordate alegerii răspunsului dorit de către manager se
aduce o restrângere ideii de plasticitate infinită a fiinţei umane.
Comportamentul uman continuă să fie dependent de factori externi, de
mediu, dar răspunsurile prezintă o gamă limitată de tipuri în funcţie de
specificul persoanelor în cauză. Astfel spus, prin aplicarea unor
stimuli nu se provoacă o largă varietate de răspunsuri, ci este posibilă
numai mărirea frecvenţei unora dintre răspunsuri care în mod obişnuit
caracterizează persoana respectivă. Procesele interne care se produc
pentru persoană în parte continuă să constituie o cutie neagră, dar se
admite că numărul şi tipul reacţiilor persoanei faţă de diferiţi stimuli
este limitat şi identificat aceluia care corespunde cel mai bine
exigenţelor locului de muncă, tocmai pentru că stimulii nu pot
provoca orice tip de răspuns.
Din acest punct de vedere, acceptând ideea de răspunsuri diferenţiate
în funcţie de specificul persoanelor, condiţionate de tip –R surprinde
mai nuanţat variabilitatea comportamentului uman. Condiţionarea se
realizează observând răspunsurile persoanei. Fiecărui răspuns i se
calculează probabilitatea de apariţie în momentul „t” (probabilitatea
notate cu ti(t)). Astfel se apreciază frecvenţa de apariţie a
comportamentului considerat de manageri adecvat îndeplinirii
sarcinilor. Acest comportament este reprezentat de răspunsul cu
(pi(t)>0) care se asigură corespondenţa cea mai ridicată cu obiectivele
firmei. Condiţionarea de tip -R vizează tocmai mărirea frecvenţei de
apariţie a unor astfel de răspunsuri. În acest scop, imediat după
producerea comportamentului dorit, considerat răspunzător de către
manager, se aplică un stimul de întărire evaluat ca fiind adecvat.
Efectul stimulilor de întărire (Si) este apreciat ca dependent de modul
în care subiectul în cauză îl va aprecia (evalua). Deci probabilitatea
apariţiei comportamentului dorit în timpul t+1 depinde de modul în
care este evaluat Si (stimul de întărire) de subiectul care l-a perceput
(şi asupra căruia a fost aplicat).
Pentru exemplificare să considerăm următoarele situaţii ipotetice
privind acordarea unor recompense materiale într-o firmă

32
 a) valoarea recompenselor depăşeşte substanţial
valoarea recompenselor aşteptată de către subiect;
b) valoarea recompenselor acordate de către manager
este sub nivelul valorii aşteptate de subiect;
Recompensele acordate de către manager constituie un stimul de
întărire (Sî) prin care se urmăreşte creşterea frecvenţei
răspunsurilor dorite. Recompensând un anumit comportament
managerul urmăreşte deci să-l determine pe subiect să-l repete cât
mai frecvent. Îi practică însă efectul depinde de modul în care
acesta vor fi evaluate de către subiect:

Dacă valoarea recompensei acordate de către

manager depăşeşte ori este egală cu valoarea aşteptată de
subiect, atunci în viitor, la momentul t+1 – răspunsul
recompensat se va caracteriza printr-o probabilitate mai
ridicată comparativ cu probabilitatea ce-i revenea la
momentul respectiv t (iniţial):

Ri ( pi ( t ) ) < pi ( t + 1)

Evaluând favorabil stimulul de întărire, subiectul

respectiv va acţiona în viitor pentru un răspuns
comportamental care să răspundă răspunsului (observat)
pentru care a fost recompensat de manager.

Dacă valoarea recompensei este sub nivelul

valorii aşteptate de subiectul receptor, atunci în viitor – la
momentul t+1 – comportamentul recompensat îşi va
reduce probabilitatea comparativ cu momentul t, adică

Ri ( pi ( t ) ) > pi ( t + 1)

În această situaţie stimulul administrat de către managerul

este apreciat ca stimul de întărire, dar subiectul receptor
nu-l va percepe la fel. Nivelul ridicat al aşteptărilor
subiectului receptor devine sursa de insatisfacţie şi va
33
 determina subiectul la reorientarea comportamentului său,
reducându-se posibilitatea apariţiei răspunsului
recompensat de manager. Diferenţa dintre probabilitatea
de manifestare a comportamentului dorit (recompensat) la
momentele t şi t+1 va fi mai mare cu cât diferenţa dintre
recompensa aşteptată şi cea acordată va fi mai mare.

Introducerea ideii de dependenţă a efectului stimulului de întărire de

modul în modul în care acesta va fi evaluat de către receptor atestă
importanţa deosebită ce se acordă diferenţelor subiectul dintre
persoane, în cazul unei condiţionări de „tip –R”.
Considerând efectul stimulat (stimulul de întărire) dependent de
nivelul de aşteptare a stimulului receptor, condiţionarea de „tip –R”
scoate în evidenţă complexitatea rolului pe care îl are managerul în
aceasta coordonare a comportamentului subordonaţilor. Pentru a
realiza un succes această coordonare este necesară cunoaşterea
diferenţelor care există între nivelul de aşteptare, nivelul aspiraţiei şi
nivelul de realizare.
Astfel, în literatura de specialitate se arată că NIVELUL DE
ASPIRAŢIE (ceea ce se doreşte) se deosebeşte de NIVELUL DE
AŞTEPTARE (ceea ce ar putea obţine) şi de NIVELUL DE
REALIZARE (ceea ce pot să înfăptuiesc).
Condiţionarea de „tip –R” angajează în mare măsură modul în care
evaluând (subiectul) percepe valoarea stimului de întărire.
Percepţia este apreciată ca fiind un proces de cunoaştere a
obiectelor şi fenomenelor din jur prin intermediul simţurilor.
Aceasta joacă un rol deosebit în evaluarea diferenţială a stimulului de
întărire, atât de către manager cât şi de către subordonaţi. Pentru unul
şi acelaşi ansamblu supus percepţiei, imaginile se pot diferenţia de la o
persoană la alta. Acest fenomen a fost numit PERCEPŢIE
DIFERENŢIATĂ. Explicarea percepţiei diferenţiate prin intermediul
raportului dintre subiectul percepţiei şi fondul percepţiei (A.Chircev)
elimină posibilitatea unei interpretări false sau falsificate a diferenţelor
dintre imaginile pe care şi le formează diferitele persoane cu privire la
acelaşi ansamblu perceptual. Astfel, în procesul percepţiei obiectivul
care constituie centru de interes este mai clar identificat de majoritatea

34
persoanelor, spre deosebire de condiţiile de ansamblu în care este
amplasat acest obiectiv, adică de fondul perceptual.
INTERESELE pot forma o altă cauză a unei evaluări diferenţiale a
stimulilor de întărire (Si) de către subiect şi de manager. Interesul se
exteriorizează prin exprimarea preferinţei pentru o anumită alternativă
(în situaţii ce permit opţiunea) prin subevaluarea sau supraevaluarea
ca urmarea a transformării de către manageri, a rezolvării unor
probleme de muncă în chestiune de prestigiu personal. Interesul poate
conduce, în extremis, la adoptarea unei poziţii voit tendenţioase cu
toate consecinţele ce decurg, şi care în primul rând constau din
deformări, conştiente sau nu, ale caracteristicilor situaţiilor. Interesele
nu sunt statice şi geneza lor poate fi modelată prin considerarea mai
multor factori, astfel:

I = f (ai , e p , im , x )

unde:
I = interesul
ai = activitatea prestată de persoana în cauză
(specialitate, profesie)
ep = experienţa câştigată în plan profesional
im = influenţa mediului ambiant
x = alţi factori neidentificaţi.

Teoria „S – R” conduce la ideea ca firma sau întreprinderea este un

mediu de formare a unor reflexe condiţionate prin intermediul cărora
managerii pot obţine orientarea (dirijarea) comportamentului
subalternilor în direcţia îndeplinirii obiectivelor. Conform acestei
teorii rolul managerilor este în primul rând unul organizatoric.
Măsurile organizatorice, sistemul recompenselor sau al penalizărilor
constituie stimulul prin care este provocat sau orientat
comportamentul subalternilor în direcţia urmărită de manager.
În acest context INTERESELE joacă un rol important. Interesul
dominat al subalternilor acţionează ca un filtru asupra stimulilor.
Astfel, în cazul unui interes major, la un moment dat, stimulii care
nu sunt pe linia acestui interes nu vor fi percepuţi decât dacă ating
anumite intensităţi. Procesul a fost denumit ca “apărarea

35
 perceptuală”. Deci în situaţiile de interes dominant mecanismul
apărării perceptuale acţionează în sensul ridicării pragului de
percepţie pentru stimuli care nu sunt de natura interesului
dominant. Această constare scoate în evidenţă importanţa
cunoaşterii intereselor subalternilor şi în special a interesului
dominant pentru a putea alege stimuli de întărire Si
corespunzători şi a obţine amplificarea dorită a comportamentului
prin administrarea acestor stimuli.

Bibliografie
1. TRAIAN HERSENI, „Psihologia muncii de
conducere”, în volumul “Conducerea ştiinţifică a
întreprinderii”, Editura Politică, Bucureşti 1978, p. 239-
268
2. POPESCU, MARIA, „Conducere, participare,
conştiinţa”, Bucureşti, Editura Academiei, 1973
3. TEODORESCU STELA, „Psihologia
conduitei”, Bucureşti, Editura ştiinţifică, 1973
CAPITOLUL III
TEORIA MOTIVAŢIEI

1. MOTIVAŢIE ŞI MANAGEMENT
Teoria motivaţiei acordă importanţă preponderentă factorilor interni,
adică nevoilor (dorinţe, tensiuni ori stări conflictuale) în explicarea
comportamentului oamenilor. Se apreciază că factorii interni imprimă
comportamentului o esenţă care face ca răspunsul să nu mai poată fi
redus la o simplă reacţie faţă de stimuli percepuţi.
Astfel, pentru unul şi acelaşi stimul răspunsul se va diferenţia de la o
persoană la alta, în funcţie de tipul nevoilor active (tipul de nevoi care
prin presiunea provocată determină persoana să-şi concentreze efortul
în direcţia acelor obiective care asigură satisfacerea lor).

36
 Determinarea comportamentului în funcţie de specificul nevoilor
care caracterizează diferitele persoane deschide o perspectivă mai
largă pentru a înţelege diversitatea acţiunilor care caracterizează
eforturile pe care le depun pentru a-şi îndeplini atribuţiile de post.
Locul central este atribuit MOTIVELOR în explicarea
comportamentului - de unde şi denumirea de TEORIEI A
MOTIVAŢIEI.
MOTIVELE desemnează acele tipuri de nevoi care sunt active.
Nevoile active provoacă o tensiune internă care determină orientarea
persoanei, a acţiunilor ei în direcţia satisfacerii acestor nevoi. De aici
rezultă că o anumită stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o
condiţie sine qua non pentru ca acestea să fie active, adică pentru a se
constitui drept motive în alegerea unei anumite conduite (Maslow).
Faţă de teza stării necesare a nesatisfacerii nevoilor, pentru a păstra
capacitatea de a motiva comportamentul, poate fi exprimată de o
anumită rezervă, atât datorită lipsei unei cercetări riguroase care să
demonstreze această necesitate cât şi pentru că unul dintre modele le
constituite pornind de această teorie (modelul ierarhiei nevoilor)
scoate în evidenţă existenţa unor nevoi a căror satisfacere nu anulează
rolul în declanşarea comportamentului ci din contră îl amplifică (de
exemplu nevoia de stimă). Menţionez că teza nesatisfacerii adecvate a
nevoilor poate forma o bază de argumentare a unor diferenţe între
nivelul de trai sau pentru a justifica anumite disproporţii (distanţă
socială).
La un moment dat, în cazul uneia şi aceleiaşi persoane poate să
subziste mai multe nevoi nesatisfăcute, deci active. Dintre acestea, la
acţiunea unui stimul numai una devine operantă, adică numai una
dintre ele va orienta comportamentului persoanei respective în direcţia
alegerii aceluiaşi scop care să producă satisfacerea, când scopul este
realizat. Până acum nu s-a reuşit punerea la punct a metodei care
permite precizarea nevoii active care devine operantă la nivelul
comportamentului.
Totuşi, ipotetic, se porneşte de la premisa că aceasta va fi
reprezentată de acea nevoie activă care deţine cel mai ridicat nivel
de nesatisfacere şi deci va exercita presiunea cea mai mare pentru
a fi satisfăcută. Nevoia care devine operantă formează motivul
comportamentului respectiv, orientat spre satisfacerea nevoii.
37
 Motivele sunt reprezentate de o diversitate de nevoi care devin
operante în anumite situaţii. Motivele sunt grupate în două mari
categorii:
a) motive înnăscute;
b) motive dobândite.
Motivele înnăscute sunt determinate de nevoi fundamentale (de rang
inferior) pe măsură ce aceste nevoi devin operante. Nevoile
fundamentale sunt general comune tuturor persoanelor vizând nevoia
de hrană, de îmbrăcăminte, de locuit etc. (sunt denumite şi nevoi
fiziologice). MOTIVELE DOBÂNDITE prezintă mari diferenţieri de
la o persoană la alta şi depind de ambianţa psiho-socială în care se
formează şi evoluează persoana.
Aceste motive dobândite sunt motivate de nevoi de rang superior pe
măsură ce devin operante. Nevoile de rang superior desemnează
nevoia de stimă, de realizare profesională, de afirmare culturală etc.
(de autoactualizare). Geneza motivelor are loc în special în copilărie,
ambianţa sau mediul familial având un rol important în această
problemă.
Însă schimbările socioeconomice şi culturale pot lărgi experienţa
individuală şi determină geneza unor noi motive şi pentru adulţi.
Tendinţa de a restrânge geneza motivelor la perioada copilăriei pare a
fi forţată. Apreciem că geneza motivelor este posibilă atâta vreme cât
capacitatea de învăţare se păstrează şi în condiţiile unui mediu
dinamic.
Desigur, în copilărie se formează anumite motive, dar şi celelalte
perioade de vârstă sunt producătoare în motive, numai aşa explicându-
se diferenţele comportamentale la una şi aceeaşi persoană în diferite
etape de vârstă. Dar ceea ce accentuează diferenţele comportamentale
între persoane sunt motivele dobândite, provocate de nevoile de rang
superior. Nevoile de rang superior prezintă o largă variabilitate în
funcţie de persoanele considerate. Motivele înnăscute fiind
determinate de nevoile fiziologice nu vor duce la o diferenţiere
accentuată a comportamentului diferitelor persoane. Nevoile
fiziologice prezintă amplitudini de variaţie mult mai reduse,
comparativ cu cele de rang superior, de la o persoană la alta.
Transformarea unei nevoi active în nevoia operată se realizează numai
în măsura în care nevoile active de rang inferior sunt satisfăcute
38
rezonabil sau integral. “Satisfacerea rezonabilă” se referă la obţinerea
unei acoperiri suficiente a nevoii în cauză pentru a reduce caracterul
de urgenţă. Astfel, atât timp cât nevoile fiziologice nu sunt satisfăcute
rezonabil, comportamentul va fi orientat în direcţia satisfacerii acestor
nevoi. Dacă satisfacerea nevoilor fiziologice, devine operantă alte
nevoi vor determina motivele comportamentale. Satisfacerea completă
a nevoilor fiziologice ar consta din pierderea pentru totdeauna a
caracterului de nevoie activă ceea ce este de neconceput. Nevoile
fiziologice pot fi satisfăcute eficient în absorbirea mijloacelor care
determină satisfacerea acestora, după un anumit interval de timp ele
devenind active. Nu este de conceput ca nevoia de hrană să fie
satisfăcută pentru totdeauna. În felul acesta satisfacerea rezonabilă a
nevoii de hrană face loc altor nevoi active care devin operante ca
motivatori ai comportamentului, cu condiţia asigurării în continuare a
satisfacerii nevoii de hrană.
De aici concluzia că satisfacerea nevoilor fiziologice poate fi gândită
numai într-un anumit interval de timp (ciclitatea).
În schimb nevoile de rang superior nu cunosc o limită fixă de saturaţie
şi de aceea, atunci când devin operante, nu se poate vorbi de o
satisfacere rezonabilă a lor, ele prezentând un caracter de
autoregenerări, motivând permanent comportamentul. Deci, nici
acestea nu pot fi satisfăcute total (sunt nevoi deschise, nesaturate).
Teoria motivaţiei admite ideea conform căreia prin presiuni
exterioare, ale mediului social, se poate provoca un anumit răspuns,
adică se poate obţine o conformare faţa de anumite standarde sau
norme impuse, dar nu şi o schimbare reală a comportamentului.
Imediat ce factorul de presiune este retras, persoana revine la
comportamentul anterior. Conform acestei teorii, modificările
comportamentului se pot realiza în direcţia dorită numai schimbând,
provocând schimbarea motivelor care determină în acel moment
comportamentul persoanei. În acest mod devine clar că, pentru a
realiza coordonarea (sinergia) comportamentului subalternilor,
managerii trebuie să cunoască nevoile acestora.
Prin prisma acestei teorii, întreprinderea nu mai poate fi
considerată doar ca un simplu mediu de provocare a unor reflexe
condiţionate. Ea devine mult mai complicată, un mediu în care
activează persoane cu motive specifice. Satisfacerea nevoilor
active devenite operante reprezintă deci un proces care se
39
 diferenţiază şi după specificul persoanei, formând un atribut
(funcţie) a managementului. Pentru satisfacerea nevoilor
subordonaţilor managerii vor folosi mijloace specifice. Astfel,
satisfacerea rezonabilă a nevoilor operante determină intrarea în
acţiune a setului de nevoi active imediat superioare; or
satisfacerea acestora poate însemna o schimbare a mijloacelor de
către manageri.
În cadrul TEORIEI MOTIVAŢIEI au fost elaborate o serie de modele
care tind să explice comportamentul uman şi să ofere o bază pentru
evaluarea probabilităţii comportamentale, în funcţie de identificarea
nevoilor active care sunt operante şi a particularităţilor condiţiilor de
mediu.
Principalele MODELE DE COMPORTAMENT construite în baza
TEORIEI MOTIVAŢIEI sunt:
1) MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (MASLOW)
2) MODELUL ACHIZIŢIEI SUCCESELOR
3) MODELUL BIFACTORIAL (HERZBERG)
4) MODELUL PERFORMANŢELOR AŞTEPTATE
5) MODELUL TEORIA Y – TEORIA X – TEORIA Z

2. MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (MODELUL

MASLOW)
Modelul a fost elaborat de Maslow, care a grupat în 5 categorii:
a) nevoi FIZIOLOGICE
b) nevoi de SECURITATE
c) nevoi de IDENTIFICARE ŞI ÎNŢELEGERE
d) nevoi de STIMĂ
e) nevoi de ÎMPLINIRE ÎN ACTIVITATE
Nevoile fiziologice şi de securitate sunt de rang inferior, iar nevoia de
stimă şi de realizare în activitate sunt de rang superior.
Motivarea comportamentului este asigurată de nevoile care devin
operante. Seturile de nevoi de rang superior devin operante numai
dacă se asigură satisfacerea nevoilor de rang imediat inferior.
Modelul asigură înţelegerea comportamentului oamenilor din
întreprindere (conducător şi executanţi) numai dacă este identificat
gradul de satisfacere a setului de nevoi.

40
Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problemă
delicată iar rezolvarea ei va condiţiona şi eficacitatea sistemului de
motivare elaborat de manageri. Această satisfacerea de nevoi este de
două tipuri:
– deficitară (acoperă nevoi de rang inferior, numite
deficitare);
– de antrenare (acoperă nevoi de rang superior, autoreglare
cu un rol deosebit în afirmarea personalităţii).
Modelul ierarhiei nevoilor lasă nelămurite numeroase probleme legate
de comportamentul uman.Astfel, nu se analizează posibilitatea
deplasării în ierarhie în ambele sensuri. Este posibil ca după activarea
unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului să se
realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit
active şi operante datorită anumitor circumstanţe. Acest model
prezintă un punct comun cu “TEORIA S – R”. Comportamentul
motivat de setul de nevoi de rang inferior se caracterizează prin stricta
determinare de către factorii externi (de mediu), ceea ce corespunde şi
ipotezei acreditate de către teoria “S – R” în explicarea
comportamentului în întreprindere. Modelul ierarhiei nevoilor oferă o
bază pentru înţelegerea mai corectă a complexităţii comportamentului
uman. Rolul atribuit managerilor este acela de motivator pentru
subalterni.

3. MODELUL ACHIZIŢIEI SUCCESELOR

Explicarea comportamentului se realizează pe baza succesiunii de
succese obţinute de către persoana în cauză. Rolul central în orientarea
comportamentului este atribuit nivelului de aspiraţie (Nas).
Nivelul de aspiraţie desemnează acele dorinţe care alternează de la o
persoană la alta şi sunt dependente de valoarea raportului dintre
succesele realizate şi succesele proiectate. Fiind dependent de succese,
înseamnă că în geneza nivelului de aspiraţie un rol deosebit revine
performanţelor obţinute de către subiect şi mai precis modului în care
persoana va evalua aceste performanţe. Adeseori aceeaşi performanţă
poate fi socotită de una şi aceeaşi persoană succes sau insucces.
Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau non-
realizare (insucces) formează un proces complex dependent atât
de persoanele în cauză cât şi de conducătorii care în final decid
41
 asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau
necorespunzătoare).
NIVELUL DE ASPIRAŢIE este considerat ca fiind dependent de
GRADUL DE SUCCES (gs) şi de GRADUL DE INSUCCES (gi)
înregistrate de către persoana respectivă, astfel:

N as = f ( g s , g i )

Aportul care revine performanţelor în constituirea unui anumit nivel

de aspiraţie subliniază necesitatea de a asigura o evaluare cât mai
exactă, obiectivă a rezultatelor muncii. Salariatul, prin activitatea sa,
obţine anumite rezultate (performanţe); managerul le va evalua (cota)
drept corespunzătoare (ceea ce constituie pentru subordonat succes)
sau dimpotrivă, necorespunzătoare (ceea ce pentru subordonat
reprezintă insucces). În evaluarea performanţelor se întrepătrund o
serie de factori situaţionali referitor la condiţiile în care au fost
obţinute rezultatele, la standardele considerate drept norme de
realizare.
Între modul de evaluare a aceloraşi performanţe de către manageri şi
executanţi pot interveni diferenţe. Evaluarea performanţelor constituie
un proces şi un produs al interacţiunii dintre manageri şi subordonaţi.
Informarea permanentă asupra rezultatelor evaluării performanţelor
asigură o reflectare realistă a rezultatelor obţinute la nivelul fiecărui
subaltern şi permite evitarea constituirii unor nivele de aspiraţie
nerealiste. Nivelele de aspiraţie nerealiste pot favoriza formarea unor
nivel de aşteptare peste posibilităţile reale ale indivizilor respectivi şi
în acest mod, evaluarea performanţelor obţinute drept eşecuri se va
amplifica. Mai mult, eşecurile repetate vor genera mutaţii mult mai
profunde. În caz de repetare a eşecurilor cota individuală a trebuinţei
de performanţă se va reduce datorită efectului inhibator generat de
factorul ‘frica de eşec’ (anxietatea de eşec). Frica de eşec va orienta
persoana spre adoptarea acelor linii de acţiune care se vor caracteriza
prin risc minim sub aspectul posibilităţilor de insucces şi nu spre
adoptarea acelor linii de acţiune caracterizate prin posibilităţi maxime
de câştig.
Modelul achiziţiei succeselor conduce la explicarea comportamentului
pe baza nivelului de aspiraţie. Deşi nivelul de aspiraţii este considerat
42
mai probabil ca fiind un rezultat al performanţelor obţinute şi nu cauza
lor, totuşi, modelul axează toată importanţa asupra nivelului de
aspiraţii cu evidenţierea interacţiunii dintre acesta şi succesele
obţinute.
Astfel, cu cât performanţele sunt mai mari, cu atât şi retroacţiunea
provocată asupra nivelului de aspiraţii va fi mai intensă, iar aceasta se
va realiza cu atât mai probabil, cu cât în evoluţia profesională
subiectul a obţinut un set mai bogat de succese (achiziţie de succese).
Acest mecanism este, în general, unul probabilistic, deoarece nu în
toate cazurile persoanele reacţionează identic. Sunt persoane care şi-
au menţinut ridicat nivelul aspiraţional, deşi au înregistrat o serie de
eşecuri (insuccese). Este cert, însă, că ACHIZIŢIA SUCCESELOR va
fi cu atât mai intensă cu cât subiecţii vor fi mai mult deprinşi să se
gândească în mod constant în termeni caracteristici nivelului de
aspiraţie.

4. MODELUL BIFACTORIAL (HERZBERG)

Acest model explică motivarea comportamentului prin intermediul a
două categorii de factori: a) HIGENICI şi b) MOTIVATORI
FACTORI HIGENICI se referă la condiţiile de context, adică la:
condiţiile tehnice, condiţiile locului de muncă (ergonomici,
sociologici etc.)
FACTORI MOTIVATORI privesc aspectele calitative al activităţii
profesionale prestate de subiecţii firmei: specificul muncii, evaluare
obiectivă, realistă a rezultatelor.
Motivarea comportamentului este dependentă, conform acestui model,
de raportul dintre factorii HIGENICI şi FACTORII MOTIVATORI.
Factorii higenici joacă un rol mai redus în motivarea
comportamentului şi sunt, în general, consideraţi drept sursa
insatisfacţiei în muncă. Factorii motivatori sunt apreciaţi ca având un
rol predominant în realizarea motivării şi sunt producători de
satisfacţie, orientând comportamentul în direcţia satisfacerii lor.
Modelul nu apare suficient de consolidat pentru că acceptarea ideii că
factorii higenici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacţii nu
poate exclude rolul lor în motivarea comportamentului. Modelul nu
asigură clarificarea raportului dintre factorii higenici şi factorii

43
motivatori, sub aspectul contribuţiei ce o au în motivarea şi orientarea
comportamentului.
Este rezonabil a accepta că factorii higenici vor determina cel puţin
evitarea acţiunilor care ar putea accentua anumite insatisfacţii.
Făcând abstracţie de limitele modelului, cunoaşterea acestuia de către
conducători le oferă posibilitatea de a-i aduce sub control, de a găsi
soluţii adecvate pentru a remedia manifestările nedorite (indezirabile)
provocate de condiţiile locului de muncă.

5. MODELUL PERFORMANŢELOR AŞTEPTATE

Acest model acreditează ideea că orice proces perceptual reclamă timp
şi că de la „bombardarea” persoanei cu anumiţi stimuli şi până la
perceperea acestora se va scurge un interval de timp în care
comportamentul se va menţine în continuare pe traiectoria pe care a
fost orientat iniţial. Altfel spus, orice comportament se caracterizează
printr-o anumită constanţă şi modificarea sa reclamă timp. Explicarea
comportamentului prin prisma acestui model se realizează prin apelul
la conceptele de:
FORŢĂ (F)
INSTRUMENTAŢIE (I)
AŞTEPTAREA (A)
VALENŢA(V)
A) FORŢA (F) reprezintă tocmai motivaţia persoanei.
Motivarea este o variabilă dependentă. Pentru explicarea
genezei motivaţiei, rezultate sunt grupate în două
categorii: primare şi secundare. Rezultatele primare sunt
acelea care se realizează direct, prin trecerea la acţiune.
Producerea lor determină apariţia altor rezultate, denumite
secundare.
B) INSTRUMENTALITATEA (I) reprezintă gradul în care
rezultatele primare determină apariţia unor rezultate
secundare dorite. Persoanele diferă prin intensitatea
dorinţei pe care o atribuie obţinerii unor anumite rezultate.
C) VALENŢA (V) exprimă tocmai intensitatea dorinţei de a
obţine anumite rezultate. Valenţa „0” denotă indiferenţa
persoanei în dobândirea unor anumite rezultate.

44
 Valenţa negativă(-V) indică dorinţa persoanei de a evita
obţinerea de rezultate. Valenţa pozitivă (+V) redă dorinţa
de a obţine rezultate.
Obţinerea oricăror rezultate primare, prin depunerea unui
anumit factor, poate fi exprimată în termeni de
probabilitate. Probabilitatea ca acţiunea să conducă la
dobândirea rezultatului dorit a fost denumită:
D) AŞTEPTAREA (A), CARE VARIAZĂ ÎNTRE „0” ŞI „1”
Valoarea „0” indică lipsa oricărei şanse de a dobândi
rezultatele vizate.
Valoarea „1” indică certitudinea în obţinerea rezultatelor
dorite.
În conceptelor de valenţă (V) şi aşteptare (A), motivaţia deci forţa (F)
poate fi calculată conform relaţiei:

FORŢA(F) = ∑V ∙ A

Utilizarea în practică a acestui model ridică o serie de probleme ca:

proiectarea tehnicilor adecvate măsurătorii
valenţei;
clarificarea raportului dintre rezultatele primare şi
cele secundare;
proiectarea tehnicii de măsurare a
instrumentalităţii.
Totuşi modelul oferă o alternativă mai exigentă pentru explicarea
comportamentului uman şi duce la corectă înţelegerea a noţiunii de
motivaţie, oferind o evaluare calitativă în funcţie de intensitatea
dorinţei de a obţine anumite rezultate şi de şansele existente practic
pentru dobândirea rezultatelor vizate.

6. MODELUL TEORIEI Y – TEORIA X

În proiectarea modelului Mc-Gregor a pornit de la o analiză detaliată
desfăşurării procesului managerial al întreprinderii. Analiza reliefa
faptul că modelul tradiţional de conducere se baza pe folosirea
excesivă a autorităţii şi practicarea unui control exigent şi orientat spre
detalii. Activitatea conducătorilor se caracterizează printr-un grad
45
sporit de specificarea pe probleme legate de conducere, fiind restrânsă
la maximum prestarea unor munci legate de calificarea de bază.
Sistemul tradiţional de conducere aplică rareori principiul delegării
autorităţii, fiindu-i caracteristică o concentrare excesivă a autorităţii în
mâinile unui număr restrâns de persoane.
Programul acestor conducători şi munca desfăşurată de ei era foarte
încărcată de detalii atât în privinţa procesului de producţie cât şi în
privinţa stării relaţiilor de muncă.
Dezvoltarea întreprinderilor, introducerea progresului tehnic, sporire a
numărului de oameni angrenaţi în producţie au impus căutarea altei
alternative pentru procesul managerial faţă de varianta tradiţională.
Pentru identificarea unei astfel de alternative, McGregor şi-a propus să
surprindă cauzele care explicau comportamentul adoptat de
conducători în acord cu linia tradiţională managerială.
Conducătorii şi managerii întreprinderilor moderne au adoptat tot mai
mult o linie novatoare de conducere caracterizată prin restrângerea
autorităţii prin cooperarea cu subordonaţii pentru stabilirea metodelor
de lucru şi chiar a unor obiective.
Aceşti manageri au restrâns controlul doar la aspecte cheie, l-au
orientat spre rezultate, ignorând detaliile privind metodele prin care s-
a ajuns la rezultate.
McGregor a descoperit că aceste comportamente opuse adoptate de
conducători şi manageri au la bază diferenţierea de atitudine faţă de
mai multe dimensiuni privind munca, faţă de modul în care are loc
desfăşurarea procesului de producţie.
Astfel, conducătorii al căror comportament se înscrie pe linia clasică
cred că subalternilor nu le place munca. Deci, ei vor avea o
preocupare redusă pentru profesia lor, nu vor manifesta iniţiativă, vor
evita asumarea unor noi responsabilităţi. Considerând aceste „teze”
despre subalterni ca fiind adecvate managerii vor aprecia că singura
cale pentru a determina orientarea comportamentului subalternilor în
direcţia realizării sarcinilor de producţie o constituie CONTROLUL,
DIRIJAREA şi SANCŢIONAREA. Forţa exterioară a controlului
rămâne pentru aceşti manageri, singura alternativă. Această „teză”
corespunde TEORIEI „X”.
Dimpotrivă, managerii care prezintă un comportament ce se înscrie pe
linia novatoare a conducerii întreprinderii vor considera, mult mai
probabil, că munca le produce satisfacţie subalternilor.
46
Acceptarea acestor „teze” conduce prin deducţie, la acceptarea „tezei”
că subalternii vor manifesta iniţiativă în procesul muncii, că vor fi
preocupaţi de perfecţionarea profesională, că vor căuta asumarea de
noi responsabilităţi. Pentru aceşti manageri, CONTROLUL prezintă o
importanţă mai redusă, acesta fiind orientat asupra rezultatelor şi
performanţelor. Această teză constituie conţinutul TEORIEI – Y.
Acest model, presupune că managerul care acceptă teoria „x” va
adopta mult mai probabil un comportament orientat spre linia clasică a
conducerii, stabilind obiective şi metode unilateral, exercitând un
control în detaliu. Conducătorii care vor adera la teoria Y vor adopta
probabil un comportament orientat spre linia inovatoare a
managementului, adică printr-o restrângere a autorităţii (funcţionale),
favorizând participarea subalternilor la adoptarea deciziilor,
obiectivelor, metodelor, orientând controlul spre rezultate.
Din perspectiva teoriei motivaţiei (T. M.) rolul managerilor este şi
acela de motivatori ai subalternilor în scopul orientării
comportamentului acestora spre realizarea sarcinilor. În cadrul T. M.
rolul factorilor externi (extra – sau supra – individuali) se restrânge,
stimulii nu determină cu necesitate declanşarea unui anumit răspuns ci
sunt triaţi prin prisma setului de nevoi active care sunt operante. Toate
modelele elaborate pe baza motivaţiei tind să explice comportamentul
uman prin acordarea unei importanţe deosebite factorilor interni, de
personalitate.
Comportamentul uman este abordat în modele prezentate într-un
mod mai complex dar nu se ajunge încă la obţinerea unei imagini
deplin convingătoare asupra mecanismului de formare şi orientare
a comportamentului uman. Modelele nu conving total, pentru că
există încă o serie de probleme nerezolvate (soluţionate) într-un
mod empiric şi la un nivel de exactitate redus raportat la
exigenţele actuale manageriale.
Un punct vulnerabil al T. M. este reprezentat de conceptul de
SATISFACERE REZONABILĂ a nevoii active, greu de măsurat.

7. TEORIA ANALIZEI TRANZACŢIEI (TAT)

Cunoaşterea comportamentului pe bază acestei teorii se bazează pe
dividerea EULUI (EGO) în trei stări distincte, care corespund
statutului de părinte, adult şi copil. Menţionam că în structura
47
personalităţii fiecărei persoane sunt prezente (în subconştient)
simultan toate cele trei stări. Acesta este motivul pentru care în
relaţiile interpersonale subiecţii vor reacţiona conform uneia sau alteia
dintre aceste stări, comportându-se ca părinte, ca adult sau ca un copil.
Comportamentul ce va fi adoptat de subiect depinde de nevoia activă
în acel moment. Deci, deşi sunt prezente simultan, numai o nevoie,
din cele trei, poate fi activă într-un anumit moment dat. În funcţie de
nevoile active care intră în relaţie prin intermediul stimului, în cazul a
două persoane, tranzacţiile se împart în:
a) TRANZACŢII (ÎNŢELEGERI) COMPLEMENTARE;
b) TRANZACŢIILE ÎNCRUCIŞATE;
c) TRANZACŢIILE ULTERIOARE;
Tranzacţiile complementare şi cele încrucişate privesc relaţia dintre
stările active, materializată prin intermediul stimulilor şi răspunsurilor,
ca desfăşurându-se într-un singur plan.
În cazul tranzacţiilor ulterioare se consideră că sunt prezentate
două planuri de desfăşurare a relaţiilor dintre stările active
desemnate prin nivelul social al persoanelor ce intră în relaţie şi
prin nivelul psihologic al persoanelor.
T.A.T. permite explicarea comportamentului în special pentru relaţiile
interpersonale, fără a putea fi extinsă la relaţiile grupate. În cazul TAT
cea mai mică importanţă o au factorii interni, asimilaţi cu EUL
personal, mai precis cu cele trei stări ale eului (părinte, adult, copil) .

1. TRANZACŢIILE COMPLEMENTARE
În cazul acestor tranzacţii stările persoanelor puse în relaţie prin
stimul vor rămâne în relaţie şi pentru răspuns.

P P

S
A A
R

C C
48
Deci, răspunsul (R) vine de la aceeaşi stare pentru care a fost lansat
stimulul (A – A) (adult – adult).
În acest caz managerul îl tratează pe subordonat ca pe un adult iar
acesta îi răspunde ca adult, stabilindu-se deci o tranzacţie
complementară.

2. TRANZACŢIILE ÎNCRUCIŞATE
Aceste tranzacţii au în vedere comunicarea dintre oameni pentru
care răspunsul, cel puţin una dintre stările persoanei este
schimbată. Astfel, stimul poate fi de la adult la adult, iar răspunsul
de la copil la adult, sau de la copil la părinte, ori de la părinte la
copil.

P R P
b ) a )
A S A

C C
R
În acest caz managerul îl tratează pe subordonat ca pe un adult (stimul
de adult) dar acesta răspunde tratându-l ca un părinte pe copilul său
(varianta „a”) sau ca un copil pe părintele său (varianta „b”). Acestea
sunt tranzacţii încrucişate de tip părinte copil (P-C) sau copil părinte
(C-P) .

3. TRANZACŢII ULTERIOARE
În cazul acestor relaţii dintre persoane apar două planuri de legături:
nivelul social şi nivelul psihologic. Relaţiile având loc într-o
întreprindere (între persoane mature) nivelul social este de adult la
adult. Nivelul psihologic este diferit pentru acest tip de tranzacţie.
Stimulul şi răspunsul leagă o pereche de stări pentru nivelul social, dar
pentru nivelul psihologic cel puţin una dintre stări se schimbă, uneori
chiar amândouă.

49
 P P

S
A R A
N
N
s

p s

C C

În acest caz managerul îl tratează pe subordonat de la „A la A”

(adult – adult) – în plan social –; pe plan psihologic îl tratează,
însă, de la „A la C” (adult – copil) .

EXEMPLE IPOTETICE DE TRANZACŢII

 Tranzacţii complementare:
Momentul: analiza sarcinilor de producţie
Managerul: da la x nu se realizează
obiectivele (S = adult)
Subalternul x: încearcă să se scuze (R= adult),
motivează, recunoaşte
 Tranzacţii încrucişate:
Managerul: de ce x nu a realizat obiectivele
(S = adult)
Subalternul: de ce nu vă ocupaţi de treburile
Dvs. (R = P C)
SAU
Managerii: de ce x nu a realizat sarcinile de
producţie (S= Adult)
Subalternul: de ce vă legaţi numai de mine, ce
aveţi cu mine (R = COPIL – părinte)
 Tranzacţii ulterioare:
Momentul: fixarea obiectivelor (sarcinilor)
Managerul: nu ştiu dacă x poate realiza
sarcina

50
 Subalternul: se angajează că va rezolva
sarcina

Modelul T.A.T. are capacitatea de a surprinde o mai mare diversitate

comportamentală. Concomitent, devine evidentă posibilitatea
explicării mediului de manifestare a persoanei conform diversităţii de
poziţie. Prognoza comportamentului prin T.A.T. are impedimente. În
primul rând cele trei stări ale eului sunt prezente simultan şi o anumită
probabilitate de a deveni active. Posibilitatea determinării acestor
probabilităţi nu se clarifică, deoarece orice comportament este legat de
starea activă din acel moment, dar şi de natura stărilor active în relaţie.
Totuşi un câştig practic oferit de teoria tranzacţiei (T.A.T) îl reprezintă
constatarea imposibilităţii ajustării sau armonizării comportamentelor
persoanelor între care se produc tranzacţii încrucişate.
T.A.T. este tentativa de explicare a mecanismului în cazul
interacţiunii între două persoane. Modele elaborate pe baza T.A.T.
reflectă diversitatea manifestărilor comportamentale în cadrul
relaţiilor bilaterale.
Modelele individuale de comportament (bazate pe teoria stimul –
răspuns, teoria motivaţiei), modele de comportament de tip relaţional
(T.A.T) consacră eforturile ştiinţelor umane de a oferi o mai bună
înţelegere a acţiunilor umane, a specificului lor şi reflectă necesitatea
unei abordării diferenţiate a diverselor tipuri de comportament, în
funcţie de tipul de interacţiuni: om – mediu; om – om; om – grup.
Teoriile comportamentale prezentate se referă de fapt la conduite
primare. Conduita primară desemnează operaţiile specifice unei
acţiuni esenţiale (profesionale) şi este identificată cu comportamentul
din punctul de vedere al teoriilor şi modelelor analizate. În afara
conduitelor primare apar şi operaţiile de modificare, de adaptare a
acţiunilor principale, iniţiale, la dinamismul condiţiilor. Aceste
operaţii de modificare, de adaptare a acţiunii principale au fost
denumite conduite secundare. După JANET conduite secundare sunt:
efortul, repausul, insuccesul, succesul, antipatia, simpatia, ura, iubirea
etc.
Din această perspectivă, comportamentul apare cu o acţiune principală
(conduită primară) care se desfăşoară pentru atingerea, unui obiectiv
specific, fiind permanent ajustat condiţiilor, modificarea care intervin
51
în starea condiţiilor, prin intermediul conduitelor secundare.
Conduitele secundare ajustează permanent conduita primară
(comportamentul) dinamica mediului în acord cu modul specific în
care reacţionează fiecare persoană.

CONDUITA SECUNDARĂ REACŢIA DE REGLARE PRIZA DE CONŞTIINŢĂ

A EFORTULUI DE ACCELERARE DE EFORT

A REPAOSULUI DE FRÂNARE DE OBOSEALĂ

A INSUCCESULUI A EŞECULUI DE TRISTEŢE
A SUCCESULUI A TRIUMFULUI DE BUCURIE
ANTIPATIE, URĂ, TENDINŢE SPECIFICE AFECTIVĂ – SOCIALĂ
SIMPATIE, IUBIRE
CONDUITA SECUNDARĂ constau dintr-o reacţie de reglare şi o
priză de conştiinţă, acestea fiind specifice (depind de tipul de conduită
secundară).

a) REACŢIA DE REGLARE se referă la modul în care se

realizează controlul acţiunilor principale prin intermediul
sentimentelor;
b) PRIZA DE CONŞTIINŢĂ defineşte modul în care
persoana evaluează sentimental o anumită situaţie.
Conduitele secundare, sub aspectul timpului, momentului în care
se desfăşoară prezintă o strânsă dependenţă de caracteristicile
psiho–sociale ale subiecţilor respectivi. Provocarea acestor
conduite secundare depinde de modul în care subiectul evaluează
caracteristicile în care îşi desfăşoară acţiunea principală.
Conduitele secundare determină accelerarea sau temperarea
comportamentului, cu resimţirea în planul conştiinţei a unor stări de
efort sau bucurie. Conceptul de conduită secundară oferă o alternativă
pentru creşterea exactităţii evaluărilor de perspectivă a acţiunilor
umane şi o explicaţie pentru oscilaţiile comportamentului uneia şi
aceleiaşi persoane.

BIBLIOGRAFIE

52
1. TEODORESCU, STELA, „Psihologia conduitei”, Bucureşti,
Ed. Ştiinţifică, 1972;
2. MAMALI, CĂTĂLIN, „Balanţa motivaţională şi coevoluţie”,
Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1981;
3. VLĂSCEANU, MIHAELA „Psihosociologia organizaţiilor şi
conducerii”, Ed. Pleiada, Bucureşti, 1993.

CAPITOLUL IV
COMPORTAMENTUL MANAGERIAL
STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate în funcţie de o

baterie de criterii, care se referă la următoarele:
1) atitudinea faţă de RESPONSABILITATE;
2) autoritatea exercitată de conducător;
3) iniţierea de structură şi de consideraţie;
4) preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru
oameni;
5) preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni
şi pentru eficienţă;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura
cooperării şi modul de adoptare a deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de

stiluri manageriale:
53
 a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FAŢĂ DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi
clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizează prin tendinţa de a

refuza promovarea în funcţii de conducere. De asemenea,
manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi
puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general,
complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile
forţe. Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a
ocupa posturi de conducere precum şi adoptarea în grabă a
deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi
de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în
detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu
stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care
este proprie oricărei stări antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemnează managerii caracterizaţi

printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii.
Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un
climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii
cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un
grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă
la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor
conducători de a-şi menţine propria părere şi a se impune în
adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor
căuta, în general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se
54
vor strădui să micşoreze propria lor răspundere pentru eşecuri,
plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în
situaţii de eşec, reduc şansele conducătorilor de a-şi forma o
imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi
perfecţioneze activitatea pe calea învăţării. Considerând-se
superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci
nu vor fi preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale
propriului stil managerial. În acelaşi timp, încrederea ridicată în
sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu
fermitate chiar şi în situaţii de incertitudine şi de a persevera în
atingerea scopurilor propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniază lipsa de interes faţă de
propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în
mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate
în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi.
Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor
spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere
ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o
imagine de sine realistă, ca şi despre alţii. Aceşti manageri menţin
în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi
negative ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor
pe poziţie de egalitate. Din această categorie se selectează cei mai
mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile
şi nefavorabile. De aici concluzia că fiecare stil (repulsiv,
dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de
specificul situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să
fie eficienţi managerii cu stil dominant, graţie predispoziţiei lor de
a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în obţinerea
de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi
conducătorii cu stil repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească
(pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi nu au

55
 predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu
corespund exigenţelor impuse de situaţii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITATĂ DE MANAGER

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de
clasificare:
a) după categoriile de stil managerial;
b) după tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost
elaborat de LIPPIT şi WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuză să

accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor
manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile
privind obiectivele şi mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor
fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care
se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o
încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcţia atingerii
obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va
declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare
profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilităţi derivă
din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la adoptarea
deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de
responsabilitate, stânjeneşte interesul creativ – participativ. Acest stil
deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea
56
interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în
lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control.
Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina
pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat
controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat
creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:
• deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de
realizat la respectarea normelor (regulilor);
• crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe
teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situaţii
devine adevărată prin consecinţele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigură
participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un
acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea
obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic
determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică
participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează
rezerve pentru muncă inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea
oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând
accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau absenţa
managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între
stilul permisiv şi stilul democratic constă în starea moralului. În cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul
sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea
sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de
clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar şi stil
democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele două

57
categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic în “democraţi autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei
cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari
incompetenţi”.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONĂ

Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după
natura raportului de autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din
firmă;
b) zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor)
cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă (a libertăţii colaboratorilor)
cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann şi
Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a
deciziei.
* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITĂŢII MANAGERIALE

M a n i f e s tT a Rr e E A P T A 1 = I a d e c i z i a ş i o a
p r e p o n d e r e n t ă a
c o n d u c e Tr i Ri E A P T A 2 = C o n v i n g e c o l a b
U N I P E R S O N A L E
T R E A P T A 3 = P r e z i n t ă î n p r o i
f i m o d i f i c a t ă
T R E A P T A 4 = C o n d u c ă t o r i i î ş
p r i m e s c î n t r e b ă r i

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

T R E A P T A 1 = P r e z i n t ă p r o b l e m a
M a n a g e m e n t u l
p a r t i c i p a t i v
T R E A P T A 2 = D e l i m i t e a z ă p r o b l
d e c o l a b o r a t o r i s ă i a d e c i z i a
T R E A P T A 3 = P e r m i t e c o l a b o r a t o
c a d r u l u n o r l i m i t e b i n e d e t e r m i n a

3. INŢIEREA DE STRUCTURĂ ŞI CONSIDERAŢIE

58
Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea
umană. Prin INIŢIEREA DE STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris
desemnează orientarea managerilor spre organizare:
distribuţie de sarcini;
stabilirea componentei grupului;
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la
nevoia resimţită de către manageri de a limita incertitudinile, de a-şi
extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare a
evenimentelor în cadrul sistemului de producţie.
CONSIDERAŢIA se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa
de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor.
Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre
stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine
participarea subalternilor. Conducătorilor cărora le este propriu un
nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe utilizarea
mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune
controlul.
Iniţierea de structură este concepută ca un factor permanent al oricărui
activităţi manageriale.

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI ŞI

PREOCUPAREA PENTRU PRODUCŢIE
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de
centrarea preocupării managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D).
Preocuparea pentru PRODUCŢIE şi preocuparea pentru OAMENI
sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar
treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat de preocupare.
În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale
unui GRAFIC construit pe coordonatele celor două dimensiuni:
centrarea pe PRODUCŢIE şi centrarea pe OAMENI.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele
stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCŢIE şi
interesul pentru OAMENI.

59
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un
interes deosebit de redus atât pentru PRODUCŢIE cât şi pentru
OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime
pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru
resurse umane (MANAGER SECĂTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate

absolută soluţionării problemelor de PRODUCŢIE, acordând un
interes minim, până la neglijarea resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor
firmei prin instituirea unui regim intens de muncă, prin solicitare
permanentă a salariaţilor. Ei acordă prioritate organizării. Activitatea
poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu
subordonaţii. În acest caz eficienţa este cu precădere condiţionată
direct de soluţionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE
SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât

pentru producţie (P) cât şi pentru oameni (O). Eficienţa managerilor
care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse pentru
soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile
dintre aceşti manageri şi subordonaţi se bazează pe respect reciproc
fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de

problematica personalului, de crearea unor condiţii confortabile
(ergonomice, psihosociale) de muncă. Interesul pentru producţie este
minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o stăruinţă
redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST).

STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor,

realizând un echilibru între interesul pentru producţie şi interesul
pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil echilibrat . Prin
practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură
şi menţinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT
OSCILANT).

60
GRILA STILURILOR MANAGERIALE

INTERES PENTRU OAMENI

9 1, 9 9, 9
8
7
6
5 5, 5
4
3
2
1 1, 1 9, 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCŢIE

Sociologii Blake şi Mounton au împărţit suprafaţa grilei în cinci zone

aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
INTERES PENTRU OAMENI

9
8 D C
7
6
5
4 E
3
2
1
1 A 2 3 4 5 6 7 B 8 9

INTERES PENTRU PRODUCŢIE

Astfel:
ZONA A corespunde nuanţelor stilului
1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanţelor stilului
1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
ZONA C include nuanţele stilului 9.9
(9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
ZONA B include nuanţele stilului 9.1
(9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);

61
 ZONA E include nuanţele stilului 5.5
(5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).
Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă
măsurarea mai diversificată a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI
DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE
CONDUCERE au primit diferite denumiri:
conducător centrat pe SARCINĂ;
conducător centrat pe OAMENI –
POPULIST (1.9);
conducător SECĂTUIT (1.1);
conducătorul MODERAT – OSCILANT
(5.5);
conducătorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE, PENTRU OAMENI

ŞI EFICIENŢĂ
Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate
(stil managerial orientat spre producţie şi spre oameni) adăugând o
nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN
identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate
ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
1. Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apelează la metode
moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi
inovare);
b) Stil umanist (acordă prioritate resurselor
umane, ceea ce garantează eficienţa);
c) Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei,
dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme
tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate
al măsurilor adoptate);

62
 d) Stilul moderat (echilibru între producţie şi
cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).

2. Stiluri INEFICIENTE:
a) Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de
producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea
ce conduce la pierderea interesului oamenilor
pentru producţie;
b) Stilul paternalist (managerul exagerează
preocuparea pentru oameni, asemănător celui
întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce
interesul participativ al subordonaţilor şi îi
desresponsabilizează);
c) Stilul abuziv (centrează interesul spre
producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi
conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor
faţă de solicitările exagerate);
d) Stil indecis (managerul – bazat pe
exagerarea echilibrului între cele două categorii de
interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă
exagerată; lipsă de fermitate în decizie).
Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa
tipului de comportament managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE ŞI

COOPERARE
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare,
caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de a decide a
fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul
este împărţit în 4 categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar – binevoitor;
stil participativ – consultativ;
63
 stil extrem de participativ.
Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins
de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare,
cooperare, participare etc.).
1. STIL FOARTE AUTORITAR: se referă la
conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine
şi sunt orientaţi spre control exagerat; practicarea unui
astfel de stil determină manifestarea rezistenţei
neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea,
scade satisfacţia oamenilor, scade interesul pentru
activitatea desfăşurată.
2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se referă
la conducătorii care fixează unilateral obiectivele
(unipersonal) dar acceptă discutarea cu subordonaţii a
ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a
experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai
redusă, dar încă prezentă. Fiind excluşi de la fixarea
obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii
şi nu se vor identifica în aceste obiective, care nu reflectă
decât accidental aspiraţiile lor.
3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se
referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii
problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări
se definitivează dispoziţiunile şi se dau ordine necesare.
Obiectivele importante sunt fixate însă în mod
unipersonal. Consultarea predecizională a subordonaţilor
le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere.
Rezistenţa neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în
acest caz.
4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se
caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor
la procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile
subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la
execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea
obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la
identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează
64
 motivaţia şi interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite
în fiecare moment al procesului de producţie printr-o
echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele
salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de urgenţă,
obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea
acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a
subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental.
În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată,
stilul de conducere (sau managerial) poate fi împărtăşit în două
mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):
a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat
prin analiza activităţii conducătorilor din diverse firme,
organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea
conflictelor. Likert evidenţiază capacitatea stilului AUTORITAR
de a asigura obţinerea unor rezultate BUNE şi FOARTE BUNE
pe perioade scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a
acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa
participării subalternilor la procesul de producţie.
În cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu şi sunt
mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se ameliorează în
perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie favorabilă a
performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o
exercită asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil
participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea şi comunicarea sunt
dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.
Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele
stilului participativ (ca valoare şi deficienţe) este necesar un
interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.
Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă,
stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate
performante.

65
 Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a
responsabilităţii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă
modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi al
subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de
durată care se poate desfăşura numai în condiţiile unei anumite
flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen
scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului
participativ poate fi recuperat în viitor prin performanţe mai mari.

BIBLIOGRAFIE
1) PETRESCU, ION, „Psihologia conducerii
colective a întreprinderilor industriale”, Craiova, Scrisul
Românesc, 1977;
2) VLĂSCEANU, MIHAELA,
„Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii”, Ed.
Paideia, Bucureşti, 1993.

CAPITOLUL V
TEHNICI DE SCHIMBARE A
COMPORTAMENTULUI

Cunoaşterea comportamentului uman, cu scopul coordonării

activităţii personalului întreprinderii, implică şi familiarizarea cu
tehnicile care le oferă posibilitatea modificării comportamentului
uman, în direcţia pe care managerii o consideră dezirabilă (dorită).
Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman oferă
conducătorilor posibilitatea de a-şi îndeplini obligaţiile ce le revin pe
linia proiectării şi implementării unor astfel de relaţii în cadrul
compartimentelor şi firmelor. Managerii, prin activitatea pe care o
desfăşoară, provoacă o ajustare permanentă a comportamentului
necesar pentru fiecare post în parte. Desigur, simpla acumulare
teoretică a cunoştinţelor privind atitudinile şi comportamentul, a
tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficientă. Pe lângă o
anumită cultură a relaţiilor umane este necesară dobândirea unei
66
anumite abilităţi care se obţine în practică, din ceea ce fiecare manager
învaţă prin exercitarea atribuţiilor ce-i revin.
Opţiunea pentru o tehnică sau alta în orientarea
comportamentului subalternilor constituie o problemă complexă şi
evidenţiază responsabilitatea managerială. TEHNICILE DE
MODIFICARE ŞI ORIENTARE a COMPORTAMENTULUI
facilitează identificarea măsurilor practice de intervenţie prin
alternativele pe care le oferă, prin clarificarea avantajelor şi
limitelor ce le caracterizează.
Comportamentul uman suferă ajustări permanente izvorâte
chiar din procesul activităţii practice, deci din procesul muncii, care
obligă la raţionalizarea răspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu
sarcinile impuse de postul pe care-l deţine fiecare persoană în cadrul
întreprinderii ca organizaţie.
De aceea tehnicile de modificare şi orientare a comportamentului
oferă o bază mai largă pentru implementarea unui stil managerial
adecvat.
Între TEHNICILE DE ORIENTARE A COMPORTAMENTULUI,
literatura de specialitate relevă ca fiind mai des folosite următoarele:
TEHNICILE MANIPULĂRII;
TEHNICILE AUTORITARE;
TEHNICILE INTEGRATOARE.

1. TEHNICILE MANIPULĂRII
Aceste tehnici se bazează pe influenţarea şi dirijarea
comportamentului unor oameni în anumite direcţii care exprimă
interesul persoanelor ce le aplică. Cunoaşterea acestor tehnici prezintă
o importanţă particulară pentru a face posibilă limitarea practicării lor.
Practicarea acestor tehnici dovedeşte o centrare prioritară a
preocupării pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui
o permanentă sursă de neîncredere, de suspiciune, de insatisfacţii.
Tehnicile manipulării se bazează pe formarea condiţionată a unor
imagini favorabile. Ele privesc, în general, relaţiile bilaterale.
Mecanismul manipulativ constă în utilizarea mai multor mijloace:
câştigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gândi ca tine,
forţarea celorlalţi să acţioneze ca tine. Cu titlu de exemplu, prezentăm
câteva dintre mijloacele destinate să asigure câştigarea simpatiei
67
oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana în cauză,
întâmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenţie şi
adoptarea unei mimici adecvate, care exprimă atitudinea totală de
adeziune faţă de persoanele a căror simpatie se doreşte obţinută,
respect şi consideraţie deosebită faţă de persoana respectivă. Prin
aceste mijloace se asigură orientarea comportamentului persoanei
vizate în direcţia dorită. Modificările persistă atâta vreme cât persoana
în cauză nu descoperă că este obiectul unei manipulări perverse. În
momentul în care persoana manipulată descoperă acest lucru,
imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabilă.
Tehnicile de manipulare se bazează pe exercitarea unei presiuni
mascate, ascunse, disimulate, implicând cel puţin două persoane: o
persoană interesată în obţinerea unor avantaje şi o persoană de la care
se urmăreşte smulgerea de avantaje. Persoana care vizează obţinerea
avantajelor va depune eforturi pentru a realiza acest lucru prin
manipularea comportamentului persoanei vizate, motiv pentru care a
fost denumită manipulator. Persoana de la care se scontează
dobândirea de avantaje este denumită persoană manipulată sau
persoană de interes sau “ţintă”. Manipulatorul trebuie să deţină calităţi
deosebite de actor pentru a face verosimil jocul, manevrele utilizate.
Procedeul cel mai frecvent întâlnit este cel al MIMETISMULUI
SOCIAL. MIMETISMUL SOCIAL se inspiră din teoria motivaţiei.
Conform acestuia, influenţarea comportamentului persoanei de interes
(ţintă) se realizează parcurgând mai multe faze: a identificării
motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulării (exteriorizării)
de către manipulator a unor motive similare cu ale “persoanei ţintă” şi
a obţinerii avantajelor scontate (a manevrării comportamentului
persoanei de interes în direcţia dorită).
Pentru a obţine avantaje din partea anumitor persoane, se analizează
motivaţia care caracterizează comportamentul acestor persoane, cât şi
atitudinile adoptate de către ele în probleme esenţiale ale vieţii
profesionale şi sociale.
Câştigarea încrederii persoanei de interes (manipulată, ţintă) se
realizează prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul
urmăreşte să câştige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat,
această concordanţă a comportamentului şi atitudinilor vor orienta
“persoana de interes” în a-şi forma o opinie favorabilă despre
manipulator (nerealizând substratul jocului manipulator). Mimetismul
68
social se bazează pe teoria conform căreia o acţiune poate fi cauzată
prin intermediul unui proces afectiv condiţionat.
Determinarea persoanei de interes de a-şi face o imagine favorabilă
(încredere) privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de
condiţionare afectivă, deci iraţională. După câştigarea încrederii
persoanei de interes, manipulatorul recurge la obţinerea avantajelor
dorite. Acest fapt este posibil şi datorită tendinţei fireşti pe care o au
oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care şi le-au
format despre alţii.
Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoană şi le formează
despre cei din jur este provocată, în general, de apariţia unor situaţii
sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea
iniţială.
A reevalua o imagine despre un cunoscut şi mai ales în schimbarea
conţinutului din favorabil în defavorabil implică în esenţă şi
recunoaşterea tacită că se dispune de o capacitate redusă de sesizare a
realităţii.
Recurgerea de către manageri la tehnici manipulative ridică serioase
probleme de deontologie profesională, de etică, în ultimă instanţă.
Asemenea tehnici nu sunt recomandate, în ciuda unui succes posibil
pe termen scurt.

2. TEHNICI AUTORITARE
În cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesivă a autorităţii
factorului de presiune (forţă), care determină orientarea
comportamentului în direcţia dorită, prezintă un caracter manifest,
făţiş, deschis.
Conducătorii exercită o presiune evidentă, apelează la mijloace de
forţă în mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului
personalului în direcţia urmărită. Conducătorii care apelează la această
tehnică consideră modelul stimul-răspuns ca fiind de natură să explice
adecvat comportamentul uman. PRESIUNEA formează o modalitate
principală de orientare a comportamentului. Prin PRESIUNE sunt
desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse într-un sistem
de constrângere organizat în scopul manifestat de a obţine răspunsuri
comportamentale dorite. Mijloacele de forţă pot lua forme extreme,
precum intimidarea, discreditarea sistematică, ameninţarea. Aplicarea
69
forţei subliniază convingerea că acţionând asupra factorilor de mediu
se pot provoca modificările urmărite în comportamentul uman.
Conformarea faţă de presiunea exercitată se realizează rapid, dar
durează atâta vreme cât factorul de presiune este activ, prezent. El
poate fi un factor de sporire a productivităţii, aşa cum au demonstrat-o
studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durată;
în timp apar efecte secundare provocate neintenţionat de către
folosirea forţei şi care determină diminuarea efectului principal
concretizat în realizarea sarcinilor.
În final, orientarea comportamentului în direcţia provocată dorită
exercitării forţei se va menţine numai atâta timp cât factorul de
presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritară să fie
costisitoare.
Costul nu se referă strict la investiţiile pentru efectuarea controlului -
care devine mai intensiv, mai frecvent şi mai detaliat - ci desemnează
şi modificări mai largi, cum ar fi cele referitoare la iniţiativa
subalternilor. Controlul atenţiei subalternilor se va concretiza asupra
respectării normativelor şi normelor (care fac obiectul controlului
exercitat de către manageri) şi astfel va deveni dominantă, mult mai
probabil, tendinţa de a rezolva problemele conform rutinei, fără
inovare. În acest mod are loc o relativă restrângere a iniţiativei şi
creativităţii subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate.
Cunoaşterea tehnicilor autoritare constituie o importantă problemă
actuală atât pentru manageri, cât şi pentru subalterni. Dezvoltarea
fondului informaţional, însuşirea cunoştinţelor legate de aceste tehnici
fac posibilă descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat
şi modelat după interese şi ambiţii înguste de ordin personal.
Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare şi inhibare a iniţiativei
şi creativităţii poate intra în contradicţie cu cerinţele dezvoltării
tehnico-ştiinţifice.

3. TEHNICI INTEGRATOARE - PARTICIPATIVE

Aceste tehnici vizează obţinerea ajustărilor comportamentului în
direcţia realizării coordonării activităţii personalului în primul rând
prin efort propriu. Ele favorizează autocontrolul şi se bazează pe
teoria motivaţiei. Ajustarea comportamentului se realizează prin
provocarea restructurării motivaţiei, astfel încât să favorizeze, mult
70
mai probabil, adoptarea din proprie iniţiativă de către personalul
firmei a unor acţiuni concordante cu cerinţele postului dat. În
asemenea situaţii obţinerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe
termen mediu şi îndepărtat. Orientarea comportamentului presupune
un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate
mai accentuată. Aceasta rezultă din eforturile depuse pe linia ajustării
motivaţiei şi a lărgirii obiectivelor întreprinderii. Tehnicile
integratoare sunt legate de conceptul de PARTICIPARE.
PARTICIPAREA este un concept ce are în vedere implicarea celor ce
nu aparţin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel,
Institutul Britanic de Management defineşte participarea ca fiind “…
practica prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este
bazată pe presupusa existenţă a unei comunităţi de interese ale
angajaţilor şi conducerii în promovarea planurilor pe termen lung ale
întreprinderii”.
Desigur, calitatea participării depinde de accesul la INFORMAŢII, de
transmiterea acestora către subordonaţi. Asigurarea mijloacelor pentru
realizarea informării este esenţială pentru procesul de comunicare
participativă, INTERACTIVĂ dintre manageri şi executanţi.
Tocmai de aceea CANALELE ŞI METODELE DE COMUNICARE
între conducere şi angajaţi reprezintă o condiţie fundamentală pentru
participare, pentru INTEGRAREA PARTICIPATIVĂ.
Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii,
apare clar faptul că opţiunea managerilor pentru implementarea unor
metode specifice de comunicare priveşte gradul sau limitele în care
este admisă participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele
mai active de comunicare sunt cele scrise şi cele orale.
În continuare vom prezenta principalele forme de comunicare
participativă la nivelul firmelor.

A. ÎNTÂLNIRILE DE GRUP
Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de
către manageri. ÎNTÂLNIRILE DE GRUP se pot realiza sub forma
următoarelor variante:
şedinţe informative;
reuniuni colective.
Managerii sunt cei care au iniţiativa convocării şedinţelor informative,
scopul lor constă în transmiterea de informaţii sau expunerea unor
71
probleme sau puncte de vedere. Deci, finalitatea lor este pur
informativă, neprezentând un caracter consultativ. În schimb,
adunările sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog
între manageri şi executanţi, prilej cu care se produce un schimb de
opinii şi atitudini.

B. BRIEFINGURILE
Acestea sunt informări operative, curente, despre evenimente trecute
sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale şi
regulate de comunicare între conducători şi grupurile de muncă.
Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin
care managerii transmit informaţii relevante pentru subordonaţi, în
mod regulat (săptămânal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal.
Ele oferă un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau
explicarea de către conducători a raţiunilor unor decizii şi evenimente.
Deci, ele nu sunt pur informative, ci şi explicativ-justificative.

C. REUNIUNILE COLECTIVE se pot realiza în forme diferite care

variază de la comitetele constituite pe baze formale la întâlniri
informale.
În genere prin consultare grupală sau colectivă se înţelege un comitet
formal (oficializat, instituţionalizat), constituit cu scopul de a analiza
probleme de interes comun (pentru conducere şi angajaţi).
Managerii tind să se raporteze la această formă de comunicare ca la o
modalitate de a obţine acordul angajaţilor cu privire la o decizie deja
luată (legitimare sau consacrare postdecizie) sau în curs de finalizare.
Evident, percepţiile şi atitudinile conducerii faţă de această formă de
comunicare sau consultare colectivă (cooperare) diferă în funcţie de
calitatea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi. Pentru alţi manageri
procesul de comunicare/consultare poate fi percepută ca o modalitate
de informare şi chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se
raportează la consultare ca la un mijloc de soluţionare reciprocă a
problemelor, admiţând chiar coparticiparea efectivă la decizie a
executanţilor.
Gradul de participare a angajaţilor este determinat de gradul de
permisivitate la decizie (accesul salariaţilor). Astfel, pot fi identificate
următoarele situaţii:

72
 decizia este luată prin participarea tuturor (permisivitate
maximă) - grad înalt de participare a personalului;
se solicită o rezolvare reciprocă de probleme (permisivitate
mare) - grad de participare mare;
informează angajaţii, solicită opinii şi modifică decizia
(permisivitate medie) - grad de participare mediu;
informează angajaţii şi permite comutări (permisivitate mică)
- participare scăzută;
informează personalul (permisivitate foarte scăzută) -
participare foarte redusă.
O formă modernă a modelului consultării colective este aceea a
grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de
muncitori care se întâlnesc în mod regulat pentru a analiza şi rezolva
probleme legate de activitatea lor (între 5-20 persoane). Muncitorii
care participă la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru
a dobândi capacitatea de a discuta şi rezolva probleme de producţie.
Aceste cercuri au fost iniţiate în Japonia şi preluate apoi de
companiile americane, cărora, cum arată J. NAISBITT (1989) “… le-a
surâs ideea, iar în prezent toată lumea este de acord că reputaţia
japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calităţii
are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate”.
A. GIDDENS (1992) consideră apariţia cercurilor de calitate ca “… o
despărţire de supoziţiile taylorismului din moment ce ele recunosc că
muncitorii au expertiza de a contribui la definirea şi organizarea
sarcinilor pe care le îndeplinesc”. Ele constituie în acelaşi timp “… o
parte importantă a tranziţiei de la IERARHII către REŢELE, pentru că
în modelul cercurilor pentru calitate (QC) comunicarea şi luarea
deciziei au loc de jos în sus, într-o reţea de lucrători, colegi de muncă,
şi nu de sus în jos, într-un cadru ierarhic”. Principiul de luare a
deciziei “de jos în sus”, implică deci înlocuirea viziunii clasice asupra
conducerii cu una participativă. Această perspectivă transpare şi din
denumirile unor cercuri de calitate americane (Programe pentru echipe
de producţie, Echipe pentru productivitate, Echipe de implicare,
Echipe de participare la calitate).
Deşi apariţia şi extinderea acestor forme participative constituie o
mare promisiune în direcţia democratizării conducerii şi a procesului
decizional, reacţiile de rezistenţă faţă de “democraţia industrială” nu s-
au lăsat aşteptate. În acest sens fără a se nega capacitatea cercurilor de
73
calitate de a provoca schimbări în metodele de muncă, ele operează
eficient numai sub patronajul conducerii.
Deci, “… cu toate că sunt folositoare, ele nu sunt totuşi un substitut
pentru participarea angajaţilor cum este văzută de sindicate”.
De altfel, atât din partea managementului, cât şi a sindicatelor există o
puternică rezistenţă faţă de extinderea “democraţiei industriale”.
Managerii nu sunt dispuşi să accepte ca muncitorii să aibă puteri
decizionale care înainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe când
sindicatele tind să perceapă democratizarea industrială ca uzurpare a
drepturilor câştigate prin negociere colectivă.

EXPERIENŢA COMUNICAŢIONALĂ JAPONEZĂ

Comunicarea în companiile japoneze se deosebeşte substanţial de cea
utilizată de firmele occidentale. O primă diferenţă se referă la
ponderea mare a aspectelor simbolice, nonverbale, ritualice ale
comunicării (comunicare de tip ceremonial, semiotica ceremoniei, a
gestualităţii). Referindu-se la acest aspect PRAKESH SETHL
aseamănă procesele comunicării din întreprinderile nipone cu un
“DANS AL PINGUINILOR”. Japonezii ţin foarte mult la respectarea
tradiţiilor în procesele de comunicare. Pe fondul acestor caracterizări
generale a ceremonialului comunicării se poate remarca diferenţa de
substanţă în funcţie de componenţa grupului implicat.
La nivelul grupului primar (mic, restrâns, microgrup) caracteristică
este atmosfera puternic informală ce domină şedinţele, reuniunile.
Durata acestor reuniuni este îndelungată, atmosfera familială, intimă,
diferenţele ierarhice se estompează, derulându-se un proces de
participare democratică. În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi
se discută mai ales informaţiile faptice, după care treptat pe baza
schimbului de informaţii se trece la confruntarea punctelor de vedere,
a alternativelor decizionale. De remarcat că se manifestă o grijă
deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-
o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. În cazul în
care comunicarea în grupul primar are în vedere adoptarea unei
decizii, schimburile de informaţii şi discuţiile continuă până când se
obţine acordul a cel puţin 70% din participanţi. O dată atins acest
prag, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în
continuare ce aceeaşi intensitate la concretizarea deciziei.
74
La nivelul reprezentanţilor grupurilor primare, comunicarea are un
caracter pur formal, desfăşurându-se conform unui ceremonial
conceput cu minuţie şi respectat cu stricteţe. Aceste şedinţe se
desfăşoară pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult, scenaristul stă
lângă conducătorul şedinţei pentru a facilita aplicarea scenariului. În
ceea ce priveşte conţinutul proceselor de comunicare este important de
reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere
al grupului pe care-l reprezintă.
Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere în scenariu,
participanţii pot cere amânarea discuţiei pentru consultarea grupului
primar pe care-l reprezintă. Asupra pregătirii şi desfăşurării şedinţelor
de acest tip o influenţă puternică au aşa-numitele “EMINENŢE
CENUŞII”, reprezentate de cadre de conducere care prin intermediul
unui păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale (neoficiale),
îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi
finalizarea proceselor de comunicare.
În concluzie, puternica îmbinare a aspectelor formale şi informale în
procesele de comunicare, diferenţiate în funcţie de participanţi şi
obiective, conferă o maximă eficacitate în potenţarea resurselor
umane.

CULTURA COMUNICĂRII PARTICIPATIVE

Calitatea participării, ca formă modernă de orientare a
comportamentului uman, capabilă să evite manipularea şi
autoritarismul, este dependentă de naşterea şi manifestarea unei culturi
a comunicării prin participare. Această cultură a participării se
formează printr-un proces de socializare prin care sunt asimilate
normele, valorile, informaţiile, stilul de gândire şi comportament,
deciziile participative, strategiile comunicaţionale etc.
Aceasta implică o educaţie pentru comunicare, pentru participare.
Deci, participarea se cere asociată continuu învăţării formelor optime
de participare. Ca urmare a procesului de socializare sporesc
rezultatele sau consecinţele sociale (grupale, colective) ale acţiunilor
individuale.
De aici şi nevoia ca socializarea în cultura participării să nu rămână un
proces spontan, ci unul dirijat, stimulat şi învăţat. Cert este faptul că
succesul în managementul comportamentului este dependent de gradul
75
de cultură a participării. Mult timp s-a considerat că maximalizarea
performanţelor este posibilă doar prin competiţie, minimalizându-se
participarea prin cooperare. Cooperarea rămâne o caracteristică
esenţială a oricărei acţiuni colective, dar şi un mod eficient de
orientare a comportamentului uman prin integrare.
CAPITOLUL VI
COMPORTAMENTUL COLECTIV
CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE

1. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Stările tensionale latente sau manifeste în cadrul unei organizaţii au un
puternic impact asupra mecanismelor funcţionale ale acesteia. Nu de
puţine ori conflictul este rezultatul cel mai evident al nesoluţionării
tensiunilor din cadrul grupului sau organizaţiei. Într-o definiţie
simplificată CONFLICTUL rezultă din pluralismul intereselor,
aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.
În general, CONFLICTUL poate afecta orice formă de relaţii socio-
umane în cadrul cărora părţile interacţionează de pe poziţia unor
interese divergente sau chiar opuse (războaie, revoluţii, greve,
campanii politice/electorale, competiţie de piaţă etc.). În raport cu
localizarea lor în arealul social conflictele pot fi:
a) interindividuale (între două persoane);
b) intragrupale (în interiorul unui grup);
c) intergrupale (între grupuri diferite);
d) organizaţionale (între manageri şi executanţi, între
sindicate şi patronat)
e) macrosocial (între partide, organizaţii mari şi guvern).
După modul lor de desfăşurare CONFLICTELE pot fi:
a) EXPLICITE (MANIFESTE) = apelul la grevă, mitinguri,
mersuri etc.
b) ASCUNSE (IMPLICITE, LATENTE) = nemulţumiri,
insatisfacţii etc.
L. STERN (1970) a propus următoarea definiţie a conflictului: “... este
o formă de opoziţie care este centrată pe adversar; bazată pe
76
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor
componente; directă şi personală; în care adversarul controlează
scopul sau intenţia dorită de ambele părţi ”.
Această caracterizare a CONFLICTULUI angajează alte două
concepte fundamentale: SITUAŢIA CONFLICTUALĂ şi EPISODUL
CONFLICTUAL.
SITUAŢIA CONFLICTUALĂ are în vedere existenţa unor interese
opuse, incompatibile (chiar dacă aparent incompatibile) la două sau
mai multe părţi astfel încât ceea ce câştigă o parte pierde cealaltă.
EPISODUL CONFLICTUAL se referă la comportamentul părţilor
determinat de situaţia conflictuală.

2. TEORII CU PRIVIRE LA CONFLICT

În literatura de specialitate sociologică s-au conturat trei curente
teoretice de abordare a CONFLICTULUI:
a) Teoria INTEGRATIVĂ (susţinută de adepţii
relaţiilor umane, considerând conflictul ca o breşă în
climatul organizaţiei);
b) Teoria PLURALISTĂ (pune accent pe caracterul
multiplu al intereselor, conflictelor şi surselor de putere,
apreciind conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil.
c) Teoria RADICALISTĂ (conflictul ar fi expresia
unor interese de “clasă”, ar juca un rol fundamental în
schimbarea ansamblului structurii sociale).
Cele trei perspective asupra conflictului sunt inspirate de ideologii
distincte, chiar opuse, motiv pentru care concluziile sunt diferite.

A. PERSPECTIVA INTEGRALISTĂ
Elaborată de WALTON şi McKersie, teoria INTEGRATIVĂ a
CONFLICTELOR se bazează pe conceptul de relaţii umane, apreciind
conflictul ca pe un “rău necesar”, generat de “deteriorarea relaţiilor
interumane (neînţelegere, neîncredere) sau a unor disfuncţionalităţi ce
apar în procesul de comunicare (criza de comunicare interumană)”.
Pornind de la premisa că prin natura lor oamenii sunt “buni”,
predispuşi spre cooperare, chiar înţelegători. Într-o asemenea situaţie
conflictele nu sunt generate de natura umană, iar deteriorarea relaţiilor
77
interumane este un efect al mediului, care deţine un rol important în
orientarea comportamentului.
Această perspectivă asupra conflictului este integrativă deoarece
concepe organizaţia ca un mediu unitar, ca un întreg sau un sistem
coerent de orientări, interese şi scopuri. Abordarea integrativă este
frecventă în cadrul organizaţiilor cu tradiţii paternaliste, axate pe
promovarea unei cooperări armonioase între management şi salariaţi.
Ideologia care legitimează perspectiva integrativă se inspiră din
valoarea pe care o acordă obiectivelor comune, unităţii şi solidarităţii
organizaţionale. Din acest punct de vedere conflictul ar fi un fenomen
indezirabil (nedorit) sau un defect (disfuncţie, perturbaţie) care
afectează funcţionarea organizaţiei. În practică, teoria integrativă
militează pentru evitarea sau eliminarea conflictului. Ca urmare a
faptului că managementul orientat spre abordare unitară, integrativă
tinde să aprecieze “autoritatea formală ca reprezentând unica sursă de
legitimare a puterii”, nu va accepta conflictul ca posibilă de-
legitimare.
Sloganul abordării integrative este formulat astfel: ”Suntem echipă
unită unde nu este loc pentru conflict”. Asemenea abordări
manageriale promovează o tactică specifică pentru asigurarea unităţii
şi solidarităţii, izolând forţele active proconflict (anticonflict).

B. PERSPECTIVA PLURALISTĂ
Această perspectivă, în opoziţie cu cea integrativă admite
inevitabilitatea şi dezirabilitatea conflictului. Argumentele unei
concepţii pluraliste despre conflict porneşte de la caracterul limitat al
resurselor materiale, dar şi al celor legate de putere, status, privilegii.
De asemenea, este implicită şi ideea că de la natură oamenii sunt
dominaţi de instincte agresive, competitive şi individualism (egoism).
Tocmai aceşti factori determinanţi ai comportamentului (genetici şi
fiziologici) ar programa indivizii să fie agresivi. Deci, cauza
conflictelor ar fi atunci “pluralitatea şi divergenţa intereselor,
scopurilor, obiectivelor persoanelor şi grupurilor”. Apreciind că
PUTEREA ŞI CONFLICTUL pot avea funcţii pozitive dar şi
negative, teoreticienii pluralişti cred că principala problemă în
abordarea conflictului este aceea privitoare la găsirea modalităţilor de
gestionare a conflictelor, care să ducă la rezultate benefice pentru
organizaţie sau la promovarea intereselor unor grupuri (efect egoist).
78
APROŞUL (modul de abordare) PLURALIST evaluează conflictul ca
modalitate de energizare (dinamizare) a organizaţiei, de stimulare a
imaginaţiei şi creativităţii sau de defulare (eliberarea din
constrângerea presiunilor înăbuşite - refulate).
După aceste teorii, admiterea conflictului peste anumite limite ar putea
induce efecte negative în organizaţie, deoarece ar canaliza energiile
spre interese cu scopuri distructive sau nonproductive. La fel, lipsa
conflictului ar duce la apatie şi autosuficienţă, deci tot la efectele
neproductive, neprofitabile (conformism).
Tocmai de aceea managerul trebuie să aibă priceperea de a analiza
interesele, să înţeleagă conflictele şi să studieze raporturile de
putere/forţă, astfel încât să ţină sub control situaţia. Capacitatea de
diagnoză şi simptomatologie (tendinţe conflictuale) este esenţială
pentru manageri, în măsura în care, pe această cale, poate influenţa
comportamentul.

C. PERSPECTIVA RADICALISTĂ
Se inspiră din teoria “luptei claselor”, generată de antagonismul
intereselor de “clasă”, dar şi de distribuţia inegală a puterii în
societate.
Organizaţia devine astfel un “teren de confruntare” între forţe opuse
(management-sindicat) şi reflectă în esenţă structura de putere şi
conflictul de clasă specifice structurii globale a societăţii.
Inspirată şi legitimată de ideologia “luptei de clasă”, concepţia
RADICALISTĂ a conflictului îşi are originea în teoria lui Marx, dar
şi în teoria lui Max Weber, care a demonstrat, cu argumente diferite
faţă de marxism, că originea conflictului se află în procesul de
raţionalizare socială şi organizaţională, a expansiunii oligarhiei
birocratice. Autorii contemporani ai teoriei radicaliste invocă drept
motive ale persistenţei modelelor de exploatare în organizaţiile
moderne următoarele:
a) modul în care sunt structurate oportunităţile
poziţiilor organizaţionale pentru producerea şi
reproducerea structurii de clasă a societăţii moderne;
b) modul în care organizaţiile abordează problemele
situaţiilor riscante de muncă, a accidentelor de muncă şi
bolilor profesionale;

79
 c) modul în care organizaţiile perpetuează structurile
şi practicile ce promovează “trudomania” (mania muncii,
a trudei, a efortului) şi alte forme de stres social şi mental.
În concluzie, la fundamentul perspectivei RADICALISTE privind
CONFLICTUL ar sta <<divorţul iremediabil şi “conflictul amar”
dintre interesele muncii şi capitalului sau dintre management şi
sindicate. Responsabile de acestea sunt diferenţele de status şi
privilegii, adică inegalităţile.>>

3. SURSE DE CONFLICT ŞI TIPOLOGIA CONFLICTULUI

Teoriile enumerate (integrativă, pluralistă şi radicalistă) implică o
apreciere diferită şi contradictorie asupra surselor conflictelor.
Conform teoriei integrative, sursele conflictelor organizaţionale ar fi
determinate de:
a) percepţii şi interpretări diferite;
b) lipsa unei comunicări deschise şi oneste;
c) existenţa unui climat de neîncredere între oameni;
d) competiţia;
e) agresivitatea.
În alţi termeni, sursa conflictului, conform teoriei integrative, trebuie
căutată în caracteristicile sau în deficienţele existente la nivelul
relaţiilor interpersonale sau ale mediului. Cu alte cuvinte, conflictul s-
ar datora unor erori de interpretare sau percepţii greşite şi nu
incompatibilităţii reale dintre acţiunile şi scopurile oponenţilor.
Percepţia greşită este determinată de o anumită tendinţă naturală a
oamenilor de a da credit propriilor acţiuni sau fapte bune, evitând
responsabilitatea pentru cele rele. Acest sentiment de “automăgulire”
ce ar caracteriza natura umană determină indivizii şi grupurile să nu
acorde aceleaşi avantaje semenilor lor. Percepţia eronată este susţinută
şi de tendinţa oamenilor de autojustificare, adică de a nega sau de a
nu-şi asuma responsabilitatea faptelor negative şi indezirabile.
Informaţiile şi semnalele (stimuli) sunt astfel filtrate încât să se supună
unor scheme mentale bazate pe anumite prejudecăţi. PERCEPŢIA
SOCIALĂ eronată ar sta la baza oricărui conflict.
* PERCEPŢIA SOCIALĂ eronată cunoaşte mai multe forme, ce au
fost identificate experimental, şi anume:

80
 a) imaginea inamicului diabolic, prin care membrii
unui grup transformă membrii grupului opus în “inamic”,
căruia îi asociază toate relele şi dezastrele;
b) imaginea moralei grupului (dublul standard), prin
care evaluarea de către grupuri atât a propriilor acţiuni, cât
şi ale grupului advers se realizează printr-un “dublu
standard” (unul favorabil propriului grup şi altul
defavorabil grupului oponent);
c) imaginile de oglindă, când grupurile rivale tind să
împărtăşească percepţii reciproc eronate unul despre
celălalt.

* COMPETIŢIA este o sursă potenţială de conflict. Dar şi aici

aspiraţia la performanţă este percepută numai în rivalitate cu alte
grupuri. Teama de eşec sau eşecul acţiunii unui grup sunt puse pe
seama grupului advers, concurent.

* AGRESIVITATEA este considerată ca sursă importantă de

conflict, fiind determinată de un instinct agresiv-destructiv (malign).
În funcţie de specificul grupărilor, de tipul lor de activitate pot fi
menţionate forme diverse de conflict: economic, social, politic,
profesional, comunitar etc.

4. DEZAMORSAREA CONFLICTULUI. TEHNICI ŞI

STILURI
Pornind de la teoriile cu privire la sursa conflictului s-au identificat şi
propus anumite “tehnici” de dezamorsare a conflictului. Unele tehnici
propun prevenirea conflictelor prin diagnostic, pe când altele au în
vedere terapia conflictului (rolul curativ).
Principalele strategii de rezolvare a conflictului sunt:
a) cooperarea;
b) ipoteza contactului;
c) scopurile supraordonate;
d) concilierea (tehnica părţii a treia);
e) tehnicile inchizitoriale;
f) tehnicile arbitrajului.
81
*Strategia cooperării presupune dezvoltarea unor raporturi de
cooperare între grupuri oponente, într-o situaţie de rezolvare a
problemei. O astfel de strategie poate fi aplicată şi în relaţia dintre
management şi sindicate (conform Blake, Mouton). Această strategie
implică următoarele faze:
 grupurile în conflict trebuie să-şi exprime interesul
pentru ameliorarea raporturilor dintre ele;
 grupurile sunt despărţite şi sunt rugate să-şi formuleze
în scris percepţiile despre propriul grup şi despre
ceilalţi;
 grupurile se întâlnesc şi un reprezentant al fiecăruia
prezintă în faţa tuturor modul de formulare a
percepţiilor;
 grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât
discrepanţele cât şi similitudinile dintre propriile
percepţii şi percepţiile celuilalt grup; iar un consultant
încearcă să evidenţieze motivele percepţiei diferite;
 grupurile se reîntâlnesc pentru a-şi formula
concluziile la care au ajuns cu privire la percepţiile
diferite şi la modul de rezolvare (reuniune pentru
rezolvarea problemelor).
Această tehnică este destinată să reducă percepţiile greşite, să
stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimentele de
încredere între membrii grupului oponent.
O altă tehnică de prevenire şi dezamorsare a conflictului prin
accentuarea cooperării se referă la creşterea încrederii între membrii
grupurilor oponente. Strategia creşterii încrederii prin cooperare
porneşte de la premisa că acestea ar crea posibilităţi de comunicare
deschise şi oneste, ceea ce ar avea ca efect o încredere mai mare între
grupurile oponente. S. LINDSKOLD (1978) sugerează că reducerea
conflictului prin creşterea încrederii se poate obţine gradual, adică
printr-o “iniţiativă reciprocă şi graduală pentru reducerea tensiunii”.
MODELUL iniţiativei reciproce şi graduale conţine mai multe etape
prin care trec grupurile pentru creşterea încrederii şi cooperarea
graduală.

82
În primele trei etape se are în vedere promovarea unei comunicări
adecvate între grupurile în conflict pentru a stabili “REGULILE
JOCULUI”.
Următoarele trei etape vizează creşterea răspunsurilor încrederii ca
urmare a creşterii credibilităţii şi onestităţii răspunsurilor fiecărui
grup, aceste faze fiind cruciale pentru depăşirea scepticismului
oponenţilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai în conflicte
acute, în care ruptura din relaţiile grupurilor implică un pericol pentru
membrii grupului. (ex. conflictul militar, în care eşecul de stopare a
conflictului poate avea consecinţe dezastruoase).
Deci, fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine stabilită,
păstrându-şi în acelaşi timp şi capacitatea punitivă.
O tehnică interesantă de soluţionare a conflictului prin cooperare este
cunoscută sub denumirea de ipoteza contactului, care porneşte de la
premisa că percepţiile greşite ale grupurilor pot fi clarificate prin
stabilirea unor legături sau contacte între ele.
Pentru reducerea conflictului prin stabilirea de contacte sunt necesare
următoarele condiţii:
a) membrii grupurilor în conflict să aibă un status egal;
b) contactul să implice interacţiunea personală şi să
depăşească nivelul relaţiilor superficiale;
c) climatul social al situaţiei să stimuleze atitudini
prietenoase, egalitare, de sprijinire reciprocă;
d) membrii grupului oponent să elimine stereotipurile
dominante ale comportamentului lor;
e) situaţia să fie astfel structurată încât competiţia cu
membrii grupului opus să nu fie recompensată, ci chiar
penalizată.

TEHNICA SCOPURILOR SUPRAORDONATE se referă la fixarea

unor scopuri importante pentru ambele grupuri aflate în conflict, dar
care nu pot fi atinse decât prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui
grup. Conform teoriei lui SHERIF, scopurile supraordonate ar forţa
grupurile să uite dezacordurile şi să-şi centreze energia pe rezolvarea
unor probleme de interes comun.
De exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe
piaţă ar putea conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri între
manageri şi sindicate.
83
Dezavantajul strategiei scopurilor supraordonate constă în aceea că,
odată scopul realizat, conflictul poate să reapară.

TEHNICA CELEI DE A TREIA PĂRŢI sau a CONCILIATORULUI

(WALTON) pune un accent deosebit în cadrul consultării pe prezenţa
unei a treia părţi (conciliatorul).
Rolul CONCILIATORULUI este diferit în funcţie de situaţie:
a) în cazul tehnicii “INCHIZITORIALE”,
conciliatorul are doar rolul de a chestiona părţile în
conflict şi de a pronunţa un verdict ce trebuie acceptat;
b) în cazul ARBITRAJULUI, conciliatorul, pe baza
argumentelor grupurilor (părţilor) aflate în conflict,
formulează o decizie, pe care o impune părţilor;
c) în cazul MEDIERII, conciliatorul formulează
sugestii care să permită concesii acceptabile din partea
grupurilor oponente.
Într-o analiză cu privire la rolul celei de a treia părţi în facilitarea
reducerii conflictului, RAVEN şi RUBIN (1976) evidenţiază funcţii
importante ale acestuia:
a) reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi
egale pentru ambele părţi de a-şi expune sentimentele;
b) prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea
problemelor în termeni diferiţi şi mai acceptabili;
c) oferă şansă de “retragere elegantă” sau “salvarea
obrazului” în raport cu adversarul, clientela, alegătorii,
publicul sau chiar faţă de el însuşi;
d) facilitează comunicarea constructivă între părţile
opuse;
e) planifică întâlnirea adversarilor prin considerarea
aspectelor referitoare la neutralitatea poziţiilor,
formalismul decorului, constrângerile de timp, numărul şi
calitatea altor persoane care pot participa.
Desigur, satisfacţia oamenilor faţă de intervenţia conciliatorului
depinde de modul în care reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii.

84
Rezultatele cercetărilor au sugerat însă că oamenii preferă în primul
rând arbitrajul, apoi discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de
mediere şi, în ultimul rând, tehnica inchizitorială.
*
* *
BLACK şi MOUTON (1977), într-un studiu dedicat stilului de
conducere şi conflict, au elaborat o GRILĂ CONFLICTUALĂ, care
conţine cinci strategii sau stiluri de confruntare cu conflictul:
1) REPRIMAREA ADVERSARULUI -
strategie de gestionare a conflictului prin folosirea
abuzivă a autorităţii puterii (forţa). Principiul angajat într-
o astfel de strategie se bazează pe paradigma “ÎNVINS -
ÎNVINGĂTOR” şi pe revendicarea obedienţei faţă de
autoritate. Îndepărtarea sau suprimarea conflictului poate
fi obţinută prin formulări de genul: ”asta nu e treaba ta”.
Centrarea pe “învingător” exclude alternativa căutării unei
soluţii viabile.
2) FLATAREA - prin abordarea oamenilor
cu aparentă înţelegere şi deschidere, folosind “duhul
blândeţii”. Aceasta poate conduce la soluţionarea
conflictului prin retragerea poziţiilor sau revendicărilor
iniţiale a celor ce doresc mai degrabă acceptarea personală
decât o soluţie adecvată. Promovarea “armoniei” şi
“unităţii” prin sacrificarea convingerilor personale şi a
înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va descreşte
probabilitatea de a obţine soluţii adecvate.
3) EXPECTATIVA - este o strategie de
“supravieţuire” într-o confruntare cu situaţii conflictuale.
Această “neutralitate” este în fond o retragere şi o
abandonare a responsabilităţii.
4) COMPROMISUL - presupune o cale de
mijloc pentru a soluţiona diferendele. Dezamorsarea
tensiunilor se realizează prin negocierea unei soluţii de
compromis. Compromisul este o soluţie superficială de
“împăcare” a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea
convingerilor şi chiar a raţionalităţii.
85
 5) EVALUAREA OBIECTIVĂ - duce la
soluţionarea conflictului prin cântărirea obiectivă a
faptelor, a dezacordurilor, punctelor de vedere şi opiniilor.
Această abordare presupune maturitate, responsabilitate şi
capacitate umană de a înţelege şi logica altor
raţionamente. Această metodă este considerată a “cincea
soluţie” pentru rezolvarea conflictelor, după cele care se
referă la: metoda ştiinţifică, mecanismele legale,
mecanismele politice, ierarhia organizaţională.

Perspectiva pluralistă, care abordează conflictul ca mijloc de

promovare a schimbării se referă totuşi la menţinerea sub control (în
anumite limite) a conflictului, ceea ce înseamnă mânuirea adecvată a
situaţiei conflictuale. În general, se apreciază că abordarea pluralistă
poate fi aplicată cu succes când sunt prezente următoarele situaţii:
a) nici una din părţile aflate în
conflict nu o domină flagrant pe cealaltă;
b) ambele părţi sunt conştiente de
avantajul obţinut prin interacţiune;
d) există afilieri şi interferenţe de loialităţi care
preîntâmpină polarizarea părţilor în două tabere;
e) nici una din părţi nu doreşte să o anihileze pe
cealaltă.
Asemenea situaţii conflictuale sunt extrem de rare, deoarece
declanşarea unui conflict impune dorinţa unei părţi de a influenţa
procesul în favoarea sa, adică de a controla în cât mai mare măsură
modul de distribuire a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii,
putere, informaţii, privilegii etc.).

5. STILURI MANAGERIALE DE DEZAMORSARE A

CONFLICTULUI
Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a
conflictului, K. W. THOMAS (1976), dintr-o perspectivă pluralistă,
procedează la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin
următoarele caracteristici comportamentale: EVITARE,
COMPROMIS, COMPETIŢIE, ADAPTARE, COLABORARE.

86
 a) EVITAREA CONFLICTULUI - reprezintă o
tehnică de soluţionare ce implică: ignorarea conflictului
printr-o strategie lentă de rezolvare; evitarea conflictului
prin revendicarea “discreţiei”; apelul la regulile
birocratice.
b) COMPROMISUL - se realizează prin: negociere,
tranzacţii şi acorduri, identificarea unor soluţii
satisfăcătoare/acceptabile.
c) COMPETIŢIA - presupune: crearea unor situaţii
de tipul “câştig - pierdere”; folosirea rivalităţii; folosirea
jocurilor de putere pentru distrugerea adversarului;
forţarea supunerii.
d) ADAPTAREA - implică: acceptarea concesiilor,
respect şi îngăduinţă.
e) COLABORAREA - presupune: demonstrarea
dorinţei de rezolvare a problemei; confruntarea punctelor
de vedere diferite; căutarea unor soluţii integratoare;
identificarea mijloacelor prin care toţi pot câştiga;
aprecierea conflictelor ca fiind stimulative.
Indiferent de stilul promovat, managementul pluralist, pentru a
gestiona eficient conflictul, depinde întotdeauna de:

“...capacitatea de a descifra situaţiile (conflictuale) în

evoluţie. Managerul trebuie să aibă capacitatea de a
analiza interesele, de a înţelege conflictele, de a explora
relaţiile de putere, astfel încât situaţiile să poată fi puse
sub control. Aceasta necesită o abilitate profundă de
conştientizare a domeniilor cu tendinţele conflictuale, de
a citi (înţelege) tendinţele latente din spatele acţiunilor
manifeste ale vieţii organizaţionale şi de a iniţia
răspunsuri adecvate. În general, managerul poate
interveni în schimbarea percepţiilor, comportamentului
şi structurilor prin mijloace care-l vor ajuta să
redefinească sau să reorienteze conflictele”.

87
 (G. MORGAN, 1986, Images of Organization, London
Ltd).

BIBLIOGRAFIE
1) VLĂSCEANU MIHAELA, -
“Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Ed.
Paideia, Bucureşti, 1993;
2) ZLATE MIELU - “Psihosociologia
muncii. Relaţii interumane”, Bucureşti, Ed. Didactică şi
Pedagogică, 1981;
3) ZAMFIR CĂTĂLIN (coord.) -
“Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Ed. Academică,
Bucureşti, 1980.

CAPITOLUL VII
COMPETENŢA PROFESIONALĂ ŞI
PERFORMANŢA

1. COMPETENŢA ŞI CALIFICAREA
În gestionarea resurselor umane într-o asemenea manieră încât efectul
managerial să se concretizeze în performanţe maximizate, atributul
denumit COMPETENŢĂ constituie o variabilă esenţială.
Noţiunea de competenţă este rezultatul întrepătrunderii a numeroşi
factori ce definesc personalitatea umană. Cercetările psihosociologice,
experimentele efectuate atestă legătura nemijlocită dintre structurile
personalităţii şi competenţă, motiv pentru care, după opinia noastră,
COMPETENŢA poate fi definită operaţional prin raportarea la
următoarele elemente (variabile sau factori):
a) VARIABILE INDIVIDUALE

88
 b) VARIABILE SITUAŢIONALE
Înainte de a analiza aceste variabile ale competenţei, fără a da o
definiţie formală noţiunii de competenţă, convenim să conotăm acest
atribut de personalitate drept capacitatea dobândită (prin instrucţie,
educaţie, şcolarizare, culturaţie, socializare) a persoanei umane de a
deţine un status profesional şi de a exercita rolul social impus de
cerinţele/aşteptările statusului respectiv. Acest aspect formal al
competenţei implică autentificarea/certificarea calităţilor dobândite
pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplomă, certificat de
absolvire etc.). Deşi nu defineşte, la acest nivel, gradul de
compatibilitate dintre competenţa autentificată (dobândită) şi
exigenţele/cerinţele postului (statusului) şi nici capacitatea de
“interpretare” a rolului (exerciţiul de rol), totuşi se porneşte de la
premisa că prin calificare, potenţial şi la un nivel minimal, persoana
respectivă este capabilă să exercite rolul profesional. Desigur, nu se
poate vorbi de identitate absolută între calificarea atestată (consacrarea
oficială, formală, instituţională) şi competenţa reală, manifestă.
Calificarea formală este doar semnul necesar dar insuficient al unei
competenţe latente, virtuale. Apoi, competenţa cunoaşte o diferenţiere,
o scalare, în sensul unei distribuţii graduale a nivelului de competenţă
(chiar şi scorul scalar stratifică orice competenţă latentă). Aceasta
depinde de o sumă de factori ce determină o evoluţie dinamică (în
timp) a competenţei.
De pildă, un absolvent de facultate, care a dobândit o diplomă, poate
avea un capital de cunoştinţe remarcabil, poate fi apreciat elogios,
poate fi recomandat pentru aptitudinile profesionale, dar el nu are încă
experienţa profesională şi nici sistemul de deprinderi practice
solicitate de profesie. În alţi termeni, competenţa sa profesională este
doar potenţială (cu grade diferite de exprimare), mai precis în curs de
formare. Numai după o anumită perioadă de timp, de practicare a
profesiei, o persoană poate fi competentă şi eficientă. Desigur, această
perioadă poate fi mai lungă sau mai scurtă, în funcţie de acţiunea unor
factori individuali, sociali şi situaţionali. Competenţa este o calitate a
resurselor umane generată de o continuă schimbare a sistemului de
deprinderi şi vocaţie. Evaluarea competenţei profesionale trebuie să
surprindă tocmai caracterul dinamic al evoluţiei profesionale. Această
dinamică profesională parcurge mai multe trepte de competenţă şi
89
anume: competenţa profesională la angajare; competenţa profesională
intermediară; măiestria profesională. Evident, această evoluţie se
petrece într-un anumit interval de timp.

2. REUŞITA PROFESIONALĂ ŞI PIERDEREA

COMPETENŢEI
Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul
cunoştinţelor şi deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp.
Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din faptul că ceea
ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului
profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviţi în altă situaţie.
Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la o
anumită limită, determinată de evenimente neprevăzute sau de etapele
de vârstă: decompensări fizice, fiziologice şi psihice.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale are drept cauză
schimbarea radicală a tehnologiei, motiv pentru care deţinătorii unor
posturi de muncă pot deveni necorespunzători faţă de ceea ce se
aşteaptă de la ei. Pentru că inovarea şi dezvoltarea tehnologică
produce modificări la nivelul statusului profesional şi la nivelul rolului
definit de postul ocupat.
GELLERMAN (1971) invocă trei forme principale de pierdere a
competenţei:
1. Perimarea cauzată de TEHNOLOGIE şi de
creşterea standardelor de productivitate, cauza constând în
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de
competenţă. Acest transfer de competenţă este condiţionat
de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu
cât caracteristicile sunt mai apropiate cu atât transferul
este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea cu transferul
de competenţă (un individ care este familiarizat cu
schimbări repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la
noul post, va deveni mai flexibil).
2. Prestarea aceleiaşi activităţi în urma introducerii
unor noi METODOLOGII DE MUNCĂ, ceea ce
determină creşterea rolului managerilor şi analiştilor de
sistem în adaptarea rapidă şi eficientă la noile condiţii.

90
 3. Declinul facultăţilor fizice, mentale şi psihice prin
înaintarea în vârstă (reducerea funcţiilor perceptive
vizual-auditive, forţa musculară, inteligenţa verbală,
capacitatea de judecată sau dereglări de ordin emoţional -
mărirea labilităţii emoţionale, afective, slabă toleranţă la
factorii de risc (prudenţă mare, diminuarea rezistenţei la
frustrări).
Desigur, pierderea competenţei nu poate fi generalizată la toţi
indivizii, ea se poate manifesta aleator şi nu logic (nu este o lege).
Uneori declinul psihic este compensat de experienţă şi de înţelepciune.
Apoi, scăderea unei funcţii psihice poate fi compensată de afirmarea
alteia. De aceea este importantă prevenirea pierderii competenţei şi
depistarea la timp a debutului declinului psihofizic şi mental prin
perfecţionarea continuă - prin participarea la cursuri de sensibilizare,
examinarea psihologică şi medicală. Mecanismele de compensare au
un rol important în acest domeniu, putând menţine viaţa activă
profesională până la vârste înaintate.

3. VARIABILE INDIVIDUALE ALE COMPETENŢEI

Setul de variabile individuale definesc, de fapt, personalitatea
subiectului uman, structura sa bio-psiho-socială. De aici şi ideea
susţinută de psihologii şi sociologii industriali privind nevoia
cunoaşterii personalului muncitor. Între variabilele individuale ale
competenţei pot fi menţionate următoarele:
1. APTITUDINILE (însuşiri psihice generale şi
speciale). În ultimii ani s-a ajuns la concluzia că
aptitudinile ar fi “programate” genetic. Talentul şi
aptitudinile ar fi doar o combinaţie fericită a genelor, pe
când mediul, învăţarea, educaţia ar fi factori secundari.
Anumite însuşiri tipologice ale sistemului nervos
(temperament, memorie etc.) sau particularităţi
caracteriale (impulsivitate, calm, curaj) au o pondere
genetică importantă, dar nu toate însuşirile omului sunt
determinate genetic, deci de informaţia primită ereditar.

91
 Nici concepţia sociologizantă care consideră funcţiile
psihice ca produs absolut al învăţării şi socializării, nu
este întemeiată. Numeroase observaţii şi experimente
psihologice au confirmat concluzia că aptitudinile speciale
(matematice, literare, muzicale, plastice) sunt formaţiuni
elaborate şi dezvoltate ontogenetic. Mediul, învăţarea,
educaţia contribuie însă activ la formarea (activarea)
acestor aptitudini necesare pentru realizarea unui program
genetic.
2. ÎNSUŞIRILE DE PERSONALITATE: generează
o serie de factori implicaţi mijlocit sau nemijlocit în
obţinerea unor performanţe profesionale. Acestea se
referă la particularităţi temperamentale (energo-dinamice)
şi caracteriale. Activitatea nu înseamnă doar aptitudini, ci
şi o investiţie de energie (efort), respectarea unor norme
de conduită, respectarea normelor organizaţiei.
3. SISTEMELE DE VALORI: constituie o
dimensiune importantă a competenţei şi performanţei.
Îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţie cu cei
profesionali sporeşte performanţa.
4. CALITĂŢILE FIZICE sunt esenţiale în
exercitarea unei anumite profesiuni, ele definind uneori
competenţa.
5. MOTIVAŢIA este nemijlocit legată de
performanţă şi dinamizează competenţa profesională.
6. INTERESELE sunt atitudini cognitiv-afective,
care facilitează activarea aptitudinilor speciale.
7. VARIABILELE SEX ŞI VÂRSTĂ determină
competenţa şi performanţa în raport cu specificul
profesiilor.
8. ŞCOLARIZAREA este adeseori esenţială în
dezvoltarea competenţei profesionale.

92
 9. ORIZONTUL CULTURAL constituie un
“rezervor” latent care alimentează dinamica performanţei
profesionale.

4. VARIABILE SITUAŢIONALE
Sunt determinate de mediul organizaţional şi de muncă, şi se referă la:
1. Variabile fizice şi de muncă cum sunt:
proiectarea echipamentului de muncă (ergonomic);
condiţia echipamentului de muncă (starea tehnică,
funcţională);
spaţiul de muncă şi amenajarea sa (ergonomic);
mediul fizic (factori fizici, de climat, zgomot, poluare-
noxe etc).
2. Variabile organizaţionale sociale:
sistemul de instruire şi control (reconversia
profesională, perfecţionarea profesională,
policalificarea), controlul calităţii produselor şi asupra
respectării normativelor de producţie, realizarea
normelor, securitatea şi protecţia muncii);
salarizarea şi sistemul de stimulente (sunt dimensiuni
motivaţionale);
mediul social (compoziţia/structura echipelor, relaţiile
de muncă, sistemul de conducere, atitudinea faţă de
muncă etc.).

5. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

PROFESIONALE
În orice profesie suntem confruntaţi cu doi poli ai competenţei:
succesul (reuşita) şi eşecul (insuccesul). În linii generale acestea
decurg din evaluarea efectuată de specialişti în domeniu, în funcţie de
o serie de norme specifice profesiei în cauză. Se spune despre o
persoană că a suferit un eşec profesional când rezultatele muncii sale
sunt considerate ca insuficiente în raport cu normele organizaţionale.
Delimitarea precisă a graniţelor dintre succes/insucces profesional este
dificilă, tocmai datorită dinamicii profesionale.

93
În general, studiile/analizele centrate pe evaluarea dimensiunilor
reuşitei profesionale (succes) supun aceluiaşi interes şi factorii de eşec
profesional, deoarece cauzele eşecului comunică informaţii utile
despre factorii de succes profesional. Din această constatare nu trebuie
concluzionat că factorii de succes sunt replica sau versiunea pozitivă a
factorilor de eşec. Absenţa unei dimensiuni profesionale determinante
a succesului nu atrage de la sine un eşec profesional. La fel, o
abundenţă de calităţi profesionale nu duce în mod automat la succes.
Motivele/cauzele reuşitei nu pot fi descifrate întotdeauna integral, dar
cele ale eşecului sunt absolut obligatorii să fie cunoscute şi controlate.
Monitorizarea (înregistrarea) factorilor de eşec este relevantă, aşa cum
remarca FAVERGE (1958), sub dublu aspect:
 un aspect negativ (ceea ce nu a reuşit
individul);
 un aspect pozitiv (ceea ce a efectuat
individul).
A monitoriza aceste aspecte poate conduce la depistarea unor
mecanisme perturbatoare exterioare sarcinii profesionale.
Pentru evaluarea performanţelor sunt promovate următoarele
grupe mari de modele:

a) modele empirice (bazate pe simţul comun);

b) modele elaborate (bazate pe cunoaşterea ştiinţifică).

 MODELELE EMPIRICE se inspiră din

experienţa personală a evaluatorului, pe bunul simţ şi
intuiţia sa. Ele nu au la bază o cunoaştere sistematică, ci
sunt ghidate de capacitatea personală a evaluatorului. În
unele profesii şi în anumite situaţii, modelele empirice
bazate pe simţul comun pot fi promovate. În general, însă,
ele pot fi deficitare, pot falsifica evaluarea. Criteriile, la
rândul lor, sunt mai vulnerabile, deoarece coeficientul de
subiectivitate creşte.
 MODELELE ELABORATE sunt determinate de
criterii, concepte, metodologii şi etaloane de evaluare
94
 bazate pe cunoaşterea ştiinţifică. Aceste modele vizează
analiza performanţei cadrelor de conducere şi a
personalului după următoarele elemente:
a) structura de personalitate şi experienţa specifică;
b) mecanismele procesuale ale comportamentului
profesional;
c) produsul comportamentului profesional.
Preluând experimentul efectuat de G. W. ENGLAND (1970), în SUA,
pe un eşantion de 1072 manageri (lideri, de fapt), CAMPBELL
stabileşte 6 obiective organizaţionale pentru evaluarea succesului
managerial. Aceste obiective sunt:
• eficienţa organizaţională;
• productivitate înaltă;
• profit maximizat;
• dezvoltarea firmei;
• managementul producţiei;
• stabilitatea organizaţională.
Aşa cum rezultă din lista obiectivelor de evaluat ele pot fi grupate pe
următoarele elemente de apreciere a managerilor:
comportamentul de conducere;
performanţă;
eficienţă organizaţională.
O corectă evaluare a performanţei personalului de conducere trebuie
să ţină cont de multideterminarea şi multidimensionalitatea proceselor
manageriale.
În general, acţiunea de evaluare presupune:
1) măsuri legate nemijlocit de producţie
(cantitate/calitate);
2) date personale (experienţă, absenteism);
3) aprecieri (evaluări ale superiorilor,
colegilor, autoaprecieri).
a) CANTITATEA MUNCII se poate
măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaţii
pe unitate de timp.

95
 b) CALITATEA MUNCII se măsoară prin două elemente
esenţiale: precizia şi absenţa erorilor (defectelor).
c) DATELE PERSONALE vizează în special
comportamentul persoanei în muncă (absenţa, întârzieri,
reclamaţii, fluctuaţie, conflicte etc.).

În general, ABSENTEISMUL este un element al

performanţei, deoarece absenţa de la muncă este un
indiciu de nonperformaţă. Deci, o condiţie a
performanţei este PREZENŢA.

MĂSURAREA ABSENTEISMULUI (USA - Biroul de Statistici

a Muncii)

RATA DE INCIDENŢĂ (RI)

Număr de salariaţi (NA)

Rata de incidenţă (Ri ) = ⋅100
Număr total de salariaţi
deci
NA
Ri = 100
NT

Exemplu: la un NT=50, unde NA=10,

10
Ri = 100 = 20
50

RATA DE SEVERITATE (RS)

Media numărului de ore pierdute de salariaţii careau absentat (MP)

Rata de severitate= ⋅100
Media numă rului de ore lucratede salariaţii careau absentat (ML)
deci,

96
 MP
RS = 100
ML
Exemplu: MP=50 ore, ML=300 ore, atunci
50
RS = 100 = 17
300

♦ RATA DE INACTIVITATE (RN)

Numărul orelor absente (NA)

RN = ⋅100
Numărul orelor lucrate (NT)
deci
(NA)
RN = ⋅100
(NT)
Exemplu: NA=10, NT=100,

10
RN = ⋅ 100 = 10
100

BIBLIOGRAFIE:
PITARIU HORIA D., – „Managementul Resurselor Umane,
Măsurarea performanţelor profesionale”, Editura ALL,
Bucureşti, 1994.

97
 CAPITOLUL VIII
FUNCŢIA DE PERSONAL

La nivelul oricărei firme, obţinerea unor performanţe acceptabile este

dependentă de măsura şi modul în care managementul resurselor
umane asigură punerea în valoare a tuturor mijloacelor disponibile, a
celorlalte tipuri de resurse. Atât la nivelul teoriei, cât şi în practica
managerială RESURSELE UMANE sunt definite prin următoarele
componente structurale:
a) sistemul om-solicitări şi rolul factorului uman;
b) capacitatea de muncă şi metodele folosite pentru
determinarea ei;
c) organizarea ergonomică a muncii;
d) gestionarea disfuncţiilor om-solicitări;
e) managementul resurselor umane în întreprindere;
f) psihosociologia activităţii manageriale în întreprindere.
Creşterea considerabilă a rolului factorului uman în întreprindere este
determinată de:
a) animarea (dinamizarea) resurselor umane în
întreprindere, ceea ce atrage după sine şi accepţiunea
modernă a FUNCŢIEI DE PERSONAL;
b) sporeşte numărul şi rolul managerilor care
coordonează resursele umane;
c) managementul resurselor umane devine o
componentă a conducerii generale a întreprinderii.
Concurenţa specifică economiei de piaţă implică performanţă şi
profituri ridicate, fapt realizabil prin utilizarea intensivă a resurselor
umane, cu accent pe promovarea factorilor psihosociologici.
În aceste condiţii, FUNCŢIA DE PERSONAL, ca o componentă
esenţială a managementului resurselor umane, are un rol deosebit şi
implică metode şi instrumente moderne ca:
a) extinderea procesului de evaluare a posturilor;
b) metode suple, deschidere şi antiformalism;
c) corelarea dintre managementul resurselor umane şi
eficienţa economică;
98
 d) intensificarea preocupărilor în domeniul strategiei
dezvoltării întreprinderii, bazată pe ştiinţa
comportamentului;
e) funcţia de personal priveşte oamenii în comportarea lor;
f) crearea climatului organizaţional care să influenţeze
comportamentul personalului prin satisfacţii, performanţă,
inovare şi creativitate;
g) extinderea concepţiei participative;
h) relaţiile manageriale devin relaţii de cooperare;
i) se dezvoltă motivarea personalului.
Toate aceste aspecte determină consacrarea funcţionalităţii resurselor
umane, adică punerea în valoare a calităţii potenţiale, latente:
a) atragerea forţei de muncă în folosirea acestui
proces care necesită informaţii privind istoricul
întreprinderii, scopul, obiectivele, produsele, serviciile,
munca pe care personalul o va depune, drepturi cuvenite,
facilităţi;
b) administrarea problemelor de salarizare care au în
vedere sporirea generală a salariilor şi care vizează în
principal baza tarifară sau modificări ale reţelei tarifare;
c) relaţiile cu personalul prin care se urmăreşte
stabilirea premiselor pentru perfecţionare relaţiilor dintre
manager şi salariaţi, conform intereselor întreprinderii;
d) planificarea şi dezvoltarea structurii organizatorice.

1. ABORDAREA PROCESUALĂ A FUNCŢIEI DE

PERSONAL
În ultimele decenii funcţia de personal a cunoscut modificări esenţiale.
La început întreprinderea şi managerul se preocupau, mai ales de
obţinerea profitului, se manifesta tendinţa de limitare a intervenţiilor
la problemele privind aspectele administrative, respectiv cele de
evidenţă a personalului, regulamente şi proceduri juridice şi
disciplinare ale forţei de muncă, activitatea în sine fiind denumită
ADMINISTRAREA PERSONALULUI.
Treptat, are loc o extindere a problematicii personalului, atât sub
aspectul domeniilor de activitate, cât şi din punctul de vedere al tipului

99
de preocupări şi al profilului specialiştilor antrenaţi în exercitarea
funcţiei de personal. Aceste abordări au în vedere finalitatea socială a
firmei.
Ele afectează natura (conţinutul) şi rolul funcţiunii de personal şi au
loc în următoarele domenii:
a) resursele umane, ca subiecţi ai conducerii personalului s-
au schimbat în numeroase privinţe, între care:
personalul este mai bine instruit şi educat
(socializat);
salariaţii sunt mai conştienţi de drepturile lor;
sistemul informaţional este orientat spre
componenta socială, oferind informaţii necesare
salariaţilor în problemele care îi interesează;
au loc schimbări în sistemele de valori, iar
personalul îşi pune speranţe mult mai mari în
activitatea sa profesională şi în propria-i existenţă;
relaţiile umane în întreprindere au devenit mai
complexe;
alături de schimbări tehnologice se
înregistrează şi schimbări sociale (democratizarea
vieţii politice şi sociale; apariţia unor noi
organizaţii şi grupuri de presiune).
b) condiţiile de muncă şi salarizare ale personalului au fost
reglementate în plan juridic sau prin contracte colective de
muncă;
c) au apărut noi abordări ale factorului uman:
considerarea factorului uman ca resursa cea
mai importantă;
noi tendinţe de a trata oamenii;
componenta motivaţională în performanţe;
selecţionarea managerilor;
instruirea şi perfecţionarea personalului;
dezvoltarea ştiinţelor comportamentale, în
special psihologia şi sociologia industrial-
organizaţională (relaţiile dintre indivizi şi grupuri
în întreprindere);

100
 s-a constituit conceptul global de
management al resurselor umane şi de
perfecţionare a acestui domeniu.
d) au apărut noi practici în managementul resurselor umane,
bazate pe cultură, şi încărcate de valoare, care ţin seama
de trăsăturile sistemului de relaţii umane.
Pe scurt, s-au produs numeroase şi semnificative schimbări în
managementul resurselor umane, care îl detaşează de viziunea clasică
a funcţiunii de personal din întreprindere.
Asociate unor cerinţe principale ale economiei de piaţă
(competitivitate, flexibilitate şi inovaţie), aspecte menţionate au făcut
ca managementul resurselor umane să deţină un loc tot mai important.
Au fost promovate următoarele viziuni asupra managementului
resurselor umane:
a) perspectiva economică-contabilă
conform căreia managementul resurselor umane răspunde
la postulatul munca este o pretare (în sistem) ca şi altele
care poate fi coordonată şi contabilizată, după aceleaşi
criterii ca şi celelalte resurse ale întreprinderii (contabilii
tratează problemele de costuri şi plăţi).
b) perspectiva juridică, axată pe managementul relaţiilor
sociale, conceput ca o sinteză a relaţiilor juridice, cu
accent pe dreptul muncii, securitate socială, dreptul
salariaţilor şi al relaţiilor industriale; acest mod de
abordare a managementului resurselor umane prezintă un
dublu interes: impune anumite limite legale în cadrul
cărora se desfăşoară managementul resurselor umane şi
furnizează o structură raţională şi suficientă
managementului;
c) perspectiva psihosociologică, axată pe managementul
relaţiilor umane şi apărută ca urmare a luării în
considerare a faptului că raporturile de muncă corespund
funcţiunii directorului relaţiilor umane, şi a cărei esenţă se
regăseşte în managementul resurselor umane.

101
2. DOMENII ALE FUNCŢIEI DE PERSONAL

1) atragerea şi folosirea
resurselor umane şi asigurarea managerului că toate
posturile sunt ocupate de personal competent, calificat, iar
alocaţiile pentru salarizare sunt raţionate şi eficient
definite;
2) administrarea
personalului, care implică:
înregistrarea personalului (dosare individuale,
mişcări de personal etc.);
aplicarea legislaţiei în vigoare în domeniul
personalului;
remunerarea personalului şi plăţile
(reţinerile).
3) gestionarea personalului:
previzionarea necesarului de forţă de muncă
(pe specializări, calificări - cantitativ/calitativ);
recrutarea personalului;
evaluarea posturilor şi a salariaţilor;
elaborarea planurilor privind promovarea
personalului.
4) administrarea salarizării
şi stimulentelor (evaluarea corectă a salariului,
corectitudine şi echitabilitate).
5) formarea profesională
(determinarea nevoilor pentru formarea profesională;
planificarea pregătirii profesionale şi implementarea ei;
evaluarea rezultatelor obţinute);
6) conceperea modalităţilor
concrete şi crearea sistemului de relaţii cu salariaţii;
7) planificarea şi dezvoltarea
unei structuri organizatorice care să ofere condiţii pentru
stabilizarea unui personal competent;

102
 8) organizarea şi efectuarea
unor servicii pentru salariaţi;
9) informarea şi
comunicarea;
10) condiţii de muncă
(securitate şi igienă).

3. ATRIBUŢIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE

UMANE
În raport cu funcţiunea de personal managementul resurselor umane
îşi centrează acţiunile în jurul următoarelor domenii:
a) ADMINISTRAREA (prin care este
pusă în aplicare legislaţia socială şi se întreţin relaţii cu
serviciile administrative ale muncii) se urmăreşte în
principal asigurarea securităţii şi condiţiilor de dezvoltare
a resurselor umane, funcţionarea normală a dialogului în
cadrul instanţelor reprezentative, care urmăresc în mod
deosebit ca salariaţii să cunoască şi să aplice procedurile
interne din cadrul firmei.
b) COMUNICAREA (organizarea şi
funcţionarea sistemelor şi organelor de participare la
managementul firmei, a diferitelor nivele ierarhice;
punerea în acţiune a diferitelor sisteme de circulaţie a
informaţiei şi comunicării, cu accent pe funcţionarea şi
perfecţionarea instrumentelor şi practicilor de comunicare
internă).
c) ÎNDRUMAREA vizează:
recrutarea şi plasarea pe post corespunzător
aptitudinilor sale;
organizarea procesului de formare
profesională şi de integrare a salariaţilor;
asigurarea unei salarizări corecte şi eficiente,
precum şi a promovării salariaţilor şi a dezvoltării
carierei profesional-ocupaţionale;
ameliorarea condiţiilor de lucru şi a vieţii
salariaţilor în cadrul firmei;
103
 conceperea şi realizarea adaptării şi evoluţiei
resurselor umane în concordanţă cu strategia
unităţii.
Conform acestor domenii funcţia de personal are următoarele atribuţii:
a) asigurarea utilizării şi menţinerii
resurselor umane;
b) instruirea personalului;
c) organizarea deservirii personalului;
d) evidenţa personalului şi efectuarea de investigaţii;
e) sănătatea şi protecţia muncii;
f) administrarea salariaţilor;
g) relaţiile umane dintre salariaţi şi manager;
h) relaţiile publice.

4. CIRCUITUL COMUNICĂRII INFORMAŢIILOR

Sistemul informaţional din domeniul resurselor umane constituie
un element esenţial al funcţiei de personal. Aceasta are în vedere
cooperarea (schimbul de informaţii) în dublu sens:
a) de la serviciul de personal spre structurile ierarhice:
deficit sau excedent de persoane (pe meserii şi
specialităţi);
propuneri de locuri de muncă pentru
acordarea de retribuţii tarifare majore;
completarea nomenclatorului de funcţii;
proiectul planului de formare şi perfecţionare
profesională a salariaţilor;
b) dinspre structurile ierarhice spre serviciul de personal:
indicaţii, metodologii, norme şi instrucţiuni;
decizii şi hotărâri privind probleme de
personal, învăţământ, salarizare;
aprobări privind locurile de muncă cu
retribuţii tarifare majorate, funcţii specifice şi
indicatori specifici ce condiţionează salariul
tarifar;
planul de perfecţionare a pregătirii
profesionale a personalului;
planul de retribuire a unor specialişti.
104
Fluxul de informaţii (intrări ieşiri) se derulează astfel:
a) - transmite documente privind
transferul în interes de serviciu;
- primeşte documente privind transferul în interes de
serviciu;
b) - transmite informări şi propuneri
privind compartimentul;
- primeşte indicaţii, decizii, hotărâri privind
compartimentul;
c) - transmite date de analiză şi sinteză
asupra conţinutului muncii;
- primeşte studii, proiecte, informaţii cu privire la muncă
şi structura forţei de muncă;
d) - transmite informaţii privind fundamentarea planului de
muncă şi a fondului de salarizare;
- primeşte planul forţei de muncă corelat cu cerinţele şi
necesarul de personal pe meserii;
e) - transmite elemente de necorelare ce
contravin legislaţiei;
- primeşte soluţii de rezolvare;
f) - primeşte propuneri şi informaţii asupra programelor
pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a
salariaţilor;
- transmite indicaţii privind aplicarea sistemului de
salarizare, privind posibilităţile de calificare,
recalificare, date privind recrutarea forţei de muncă;
g) - primeşte aprecieri şi calificative anuale ale personalului,
date privind necesarul de persoane pe meserii,
specialităţi şi perioade;
- primeşte propuneri de promovare sau sancţionare a
personalului, date privind fluctuaţia, absenteismul etc.
- primeşte cerinţe de calificare, specializare, mişcări de
persoane;
- primeşte indicaţii PSI privitoare la păstrarea
documentelor şi la fluctuaţie;
- transmite date contabile asupra personalului şi a
reţinerilor salariale;
105
 - primeşte date prelucrate pe persoană (CAS, chirii, şomaj
etc.);
- transmite planul de perfecţionare pentru marketing şi
propuneri de specializări în domeniu;
- primeşte propuneri de imprimate, formulare etc.

5. ORGANIZAREA ŞI PROGRAMAREA TIMPULUI DE

MUNCĂ AL MANAGERILOR. ACTIVITATEA DE
SECRETARIAT
În cadrul funcţiei de personal optimizarea timpului de muncă al
managerilor are o importanţă deosebită, deoarece de modul şi felul în
care acţionează managerii depind în mare măsură rezultatele de
ansamblu ale firmei. Administrarea şi gestionarea timpului de muncă
al managerilor are în vedere maximizarea rezultatelor şi minimizarea
irosirii de timp.
Din acest punct de vedere, în raport cu obiectivele generale şi
specifice, reproduse în sarcini cotidiene şi pe anumite perioade de
timp, activitatea managerilor se desfăşoară pe baza unor programe
care cuprind obiectivele (problemele ce se cer soluţionate, termene de
soluţionare, mijloace şi modalităţi de soluţionare). Aceste programe de
activitate managerială pot fi: generale (vizând ansamblul obiectivelor
manageriale) sau domeniale (secvenţiale, referindu-se la obiective
specifice). Programul managerial, care selectează obiectivele,
strategiile manageriale şi logistica se concretizează în planul de
activitate managerială, instrument prin care se operaţionalizează
obiectivele, mijloacele şi sursele de susţinere a activităţii. Graficul de
activitate managerială concretizează planul managerial şi, în fond,
ghidează acţiunea managerială în secvenţe de timp. Agenda
managerială constituie un instrument operativ în ghidarea muncii.
Datorită complexităţii sarcinilor din întreprindere, activitatea
managerială este supusă unor presiuni puternice. Riscul aglomerării cu
probleme este tot mai mare, ceea ce ridică serioase probleme pentru
gestionarea şi administrarea timpului de muncă al managerului.
Avalanşa informaţiilor, care presează asupra managerului impune
optimizarea acestora printr-un complicat proces de: înregistrare
(recoltare, stocare, prelucrare), comunicare (transmitere) ,evidenţă etc.

106
Pe acest fond s-au născut activităţile BIROTICE, componentă
funcţională a managementului. Fără a se reduce doar la activitatea de
secretariat, birotica este acea activitate care are drept scop structurarea
şi funcţionarea reţelei manageriale sub aspectul activităţii curente,
informaţional, în primul rând.
Serviciul sau biroul de SECRETARIAT constituie tocmai acel liant
indispensabil în procesul de comunicare managerială. El nu are în
vedere doar relaţiile cu persoane de conducere, cu manageri,
specialişti şi executanţi, dar şi cu publicul.
Serviciul de SECRETARIAT constituie pupitrul de comandă
informaţională al managementului. Este un fel de “dispecerat
managerial” cu funcţii precise. El asigură procesul de comunicare în
interiorul firmei (pe orizontală şi pe verticală) dar şi cu exteriorul.
Telefonia, corespondenţa, înregistrarea cererilor de audienţă,
programare de contacte etc. sunt componente esenţiale ale activităţii
de secretariat. Orice defecţiune în activitatea de secretariat poate
genera scurtcircuitări, blocaje în funcţionarea sistemului firmei. Deşi
nu au putere de decizie, secretariatele manageriale pot influenţa
decizia. De aceea pregătirea sau profesionalizarea personalului din
serviciul de secretariat este hotărâtoare.
Faptul că SECRETARIATUL managerial este un nucleu de recepţie şi
emisie de semnale/informaţii profund angajate în acte de decizie, dar
şi în funcţionarea mecanismelor instituţionale îi conferă o poziţie
funcţională excepţională. Aparatura modernă de care dispun
secretariatele manageriale (calculatoare, xerox, fax, telefonie modernă
etc.) precum şi sistemul de formare a personalului (birotica a devenit o
specializare în cadrul formelor de învăţământ) sunt condiţii ce pot
favoriza activitatea de secretariat. Fireşte, competenţa profesională şi
calităţile persoanelor din serviciul de secretariat au un cuvânt
hotărâtor în eficientizarea muncii specifice, dar şi în eficienţa generală
a managementului resurselor umane.

6. EFICIENŢA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
Discuţiile ce se poartă astăzi în legătură cu indicatorii prin care poate
fi evaluat managementul resurselor umane pornesc de la premisa că
eficienţa este reprodusă atât la nivelul firmei, concretizându-se în
107
rezultatele/performanţele obţinute cât şi la nivelul eficienţei specifice
domeniului. Astfel, la nivelul global, eficienţa managementului
resurselor umane poate fi evaluată prin indicatori/obiective ca:
eficienţa organizaţională;
productivitatea ridicată;
profit maximizat;
dezvoltarea întreprinderii;
conducerea producţiei;
stabilitate organizaţională.
Mai precis, eficienţa managementului resurselor umane se poate
regăsi în comportamente relevante pentru obţinerea unor
performanţe. Deci, eficienţa managerială se poate exprima prin:
comportamentul în muncă;
performanţa în muncă;
rezultatele organizaţionale.
Dat fiind specificul şi particularităţile (ca obiective, metode,
mijloace, finalităţi) managementului resurselor umane, eficienţa
acestuia poate fi evaluată şi direct, anume prin modul şi măsura în
care sunt realizate funcţiunile de personal. De la recrutarea şi
selectarea personalului (calitatea resursei umane - competenţă,
calificare, personalitate etc.) până la promovare, stimulare,
disciplină etc., managementul resurselor umane îşi validează o
anumită eficienţă.
CAPITOLUL IX
F O R Ţ A D E M U N C Ă - RESURSA DE
BAZĂ A MANAGEMENTULUI

1. CLASIFICAREA OCUPAŢIILOR DIN ROMÂNIA.

CLASIFICAREA ANGAJAŢILOR.
Gradul de ocupare a resurselor umane în calitatea lor de forţă de
muncă este determinat de procesul de schimbare socială, proces care,
la rândul său, antrenează modificări structurale în sistemele de
producţie. Impactul sistemelor de producţie, organizate ca structuri şi

108
activităţi de muncă, definesc în ultimă instanţă statutul profesional şi
calificările necesare. Dezvoltarea şi modernizarea subsistemelor
tehnologice, optimizarea şi raţionalizarea muncii sunt factori
responsabili de mobilitatea statutului profesional şi, pe această cale, de
mişcările de personal. Necesităţile producţiei se reflectă însă şi la
nivelul subsistemului economic general sau al firmei, care la rândul
său, determină direct, nemijlocit structura profesională.
Deci, ocuparea resursei umane prin convertirea ei în forţă de muncă
este determinată structural şi ca necesitate tocmai de mobilitatea
profesiilor, mobilitate multidimensionată: de factori tehnici,
economici, demografici, sociali şi psihoculturali.
Între ocupaţie, profesie şi calitatea de angajat sunt deosebiri esenţiale.
Ocupaţia reflectă poziţia socială a unui individ sau grup de indivizi în
relaţie nemijlocită cu desfăşurarea unei anumite activităţi, indiferent
de gradul de profesionalizare, de durata şi forma în care se poate
realiza. Ocuparea reflectă accesul la un anumit statut de angajat,
exercitarea, cu alte cuvinte, a unei anumite activităţi. Ocuparea forţei
de muncă este procesul prin care resursele umane sunt activate. Deci,
resursa umană devine forţă de muncă, în calitatea ei de categorie
instrumentală-operaţională (productivă) numai prin dobândirea şi
exercitarea unei ocupaţii. Criteriile de clasificare a ocupaţiilor pornesc
de la conţinutul activităţii, durata şi specificul acestora. Primul criteriu
este cel al gradului de ocupare propriu-zis: populaţie ocupată (deci
angajată) şi populaţie neocupată (dar care îndeplineşte toate calităţile
pentru a fi activă). Populaţia ocupată este de fapt forţa de muncă.
În raport cu gradul de calificare, ocupaţiile pot fi: calificate şi
necalificate. De asemenea în raport cu durata ocupării în muncă,
ocupaţiile pot fi exercitate pe o perioadă nedeterminată, determinată,
ocazională şi sezonieră. În România ocupaţiile se clasifică în raport cu
Nomenclatorul profesiilor elaborat prin acte normative. Fireşte,
nomenclatorul de profesii este determinat de un ansamblu de factori
tehnici, economici, de producţie şi muncă. El este supus unei
modificări determinate de mobilitatea posturilor (locurilor de muncă)
existente în societate la un moment dat, precum şi de prognozele
dinamicii structurii ocupaţionale. Perioada de tranziţie, trecerea la
economia de piaţă, provoacă modificări profunde în structura
ocupaţiilor şi în dinamica acestora. În primul rând, ca urmare a
restructurării şi privatizării se nasc ocupaţii şi profesii noi. O parte tot
109
mai relevantă a angajaţilor sunt cuprinşi într-un sector ce altădată nu
exista: sectorul privat. Chiar şi sectorial, pe domenii de activitate, s-au
produs mutaţii, prin declanşarea unor fenomene de mobilitate
socioocupaţională: restrângeri de personal, şomaj, dezvoltarea unor
sectoare care absorb forţa de muncă, involuţia unor sectoare, care
disponibilizează forţa de muncă.

2. METODE ŞI TEHNICI DE FUNDAMENTARE A

NECESARULUI DE ANGAJAŢI
Managementul previzional al resurselor umane presupune un
ansamblu de metode şi forme între care un rol esenţial revine
PLANULUI ŞI PROGNOZELOR, elemente ce nu trebuie nici
contrapuse, dar nici identificate.
• PLANUL este un instrument care asigură
coordonarea procesului de asigurare şi utilizare a forţei de
muncă şi creşterea economico-socială în proporţii optime
a întreprinderii. El dă forma unei evoluţii nu numai
posibile ci şi necesare, a adoptării unor decizii ferme şi a
unor opţiuni şi măsuri a căror îndeplinire asigură
finalizarea obiectivelor firmei. El asigură şi realizarea
personală a salariaţilor şi a intereselor lor.
• PROGNOZELE au ca scop determinarea
alternativelor pentru deciziile strategice privitoare la
resursele umane cu luarea în considerare a schimbărilor ce
se întrevăd în diviziunea muncii şi în progresul tehnico-
ştiinţific, a evoluţiilor posibile (previzibile) a proceselor
economico-sociale. Spre deosebire de plan, prognoza nu
este coordinativă şi nu are caracter executiv. Ea este însă
un element esenţial pentru planificarea forţei de muncă.
• PROIECTAREA este o previzionare sub formă
cantitativă a forţei de muncă, bazată pe ipoteza că aceasta
se va desfăşura în viitor ca o simplă prelungire
(extrapolare) a tendinţelor din trecut.
În întreprinderi, o prognoză asupra numărului de angajaţi pe perioada
dorite, se poate obţine cu ajutorul “PIRAMIDEI VÂRSTELOR”.

110
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL este un proces continuu ce nu
se rezumă doar la elaborarea prognozelor şi a planurilor. El presupune
un mecanism de realizare a coordonării planurilor şi prognozelor, de
alegere a variantelor optime.
PREVIZIUNEA sau FUNDAMENTAREA necesarului de angajaţi
presupune referinţa la ocuparea actuală a forţei de muncă şi vizează, în
principal, nevoile de personal din firma respectivă la orizontul
următorilor 3-5 ani.
• DIAGNOZA este o metodă prin care se
urmăreşte obţinerea de informaţii despre starea reală a
forţei de muncă la un moment dat, surprinzând
modificările fundamentale în ocuparea forţei de muncă,
adică modificările fundamentale în structura ocupaţională:
a) reducerea absolută şi relativă a
populaţiei ocupate în agricultură;
b) populaţia ocupată şi ramuri
nonagricole, în special în industrie, creşte mult
mai rapid în raport cu creşterea populaţiei ocupate
în întreaga economie;
c) tendinţa de scădere, pe termen mediu
şi lung, a populaţiei ocupate în industrie;
d) creşterea muncii complexe şi a
productivităţii muncii;
e) omogenizarea la un nivel superior a
productivităţii muncii ramurilor.
Asigurarea forţei de muncă necesare (nou creată) se
bazează pe:
• sporul natural al
populaţiei apte de muncă;
• atragerea unei părţi
din populaţia casnică;
• utilizarea forţei de
muncă eliberate din agricultură.
• ANALIZA balanţei
forţei de muncă, alături de diagnoză, este o componentă
esenţială a managementului previzional al necesarului de
111
 personal, fiind, de altfel, şi o parte integrantă a
managementului resurselor umane.
Concentrându-se asupra disponibilului de personal,
ANALIZA urmăreşte următoarele aspecte:
a) numărul şi structura personalului dispuse pe
categorii de vârstă, vechime, sex;
b) nivelul de competenţă profesională conform
criteriilor de apreciere şi evaluare a salariaţilor pe
posturi;
c) mobilitatea personalului oglindită prin absenteism
şi fluctuaţie;
d) gradul de utilizare al resurselor umane, sub
aspectul timpului de muncă utilizat şi al eficienţei
utilizării.
În spijinul managementului previzional al necesarului de
personal se folosesc următoarele CATEGORII DE
ANALIZĂ:
a) analiza resurselor umane ale întreprinderii din
punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ;
b) analiza stabilităţii personalului;
c) analiza eficienţei utilizării forţei de muncă sub
aspectul productivităţii muncii medii şi
manageriale şi a profilului pe salariat;
d) analiza utilizării timpului de muncă şi a efectelor
economico-financiare.
În analiza şi fundamentarea necesarului de resurse umane se apelează
la metoda dinamicii efectivului de salariaţi pe total şi pe categorii,
metodă prin care se urmăreşte evidenţierea dimensiunilor muncii, ca
factor de bază al producţiei. Pentru aceasta se apelează la următorii
indicatori:
a) TOTAL SALARIAŢI, din care:
muncitori (direct
productivi, indirect productivi, de deservire
generală);

112
 personal tehnic-
productiv (ingineri, subingineri, maiştri şi
tehnicieni);
personal de
conducere şi administraţie (personal de
conducere: economişti, alţi specialişti cu studii
superioare, funcţionari, personal administrativ,
pază).
b) VALOAREA PRODUCŢIEI
EXERCIŢIULUI;
c) VALOAREA PRODUCŢIEI
OBŢINUTE, DESTINATE LIVRĂRII;
d) CIFRA DE AFACERI, PRODUCŢIA
VÂNDUTĂ.
Corespunzător indicatorilor muncii se înscriu datele pentru:
a) perioada analizată;
b) creşteri/descreşteri cantitative;
c) situaţia procentuală;
d) structura;
e) raportul specific.
Concluzia analizei dimensiunii muncii prin indicatori (bateria de
indicatori) trebuie să permită comparaţia cu perioada precedentă:
îmbunătăţire/înrăutăţi
re a structurii personalului, evidenţiată de
creşterea/descreşterea ponderii muncitorilor şi a
personalului tehnico-productiv şi reducerea/creşterea
personalului de conducere şi administraţie;
îmbunătăţirea/înrăută
ţirea structurii muncitorilor, prin mărirea/scăderea
ponderii celor direct productivi, pe seama altor categorii.
În managementul resurselor umane, NECESARUL DE PERSONAL
depinde, în mare măsură, de nivelul de CALIFICARE a forţei de
muncă şi de consecinţele economico-financiare ale acesteia. Din acest
punct de vedere interesează în mod deosebit următoarele loturi ale
componentei calitative a resurselor umane:

113
 a) structura
personalului pe forme de realizare a calificării şi
perfecţionării profesionale;
b) evoluţia (dinamica) gradului de
calificare a muncitorilor;
c) interrelaţia dintre gradul de calificare
a muncitorilor şi complexitatea lucrărilor executate.
Pentru măsurarea CALIFICĂRII resurselor umane din întreprindere se
apelează la COEFICIENTUL CALIFICĂRII MEDII. Pentru aceasta
este necesară gruparea personalului pe categorii de şcolarizare:
absolvenţi ai şcolii profesionale, ucenicie la locul de muncă, liceu de
specialitate, învăţământ superior tehnic, economic, psihologic sau
forme de perfecţionare (post-liceal, postuniversitar, masterat, doctorat
etc.).
Coeficientul calificării medii ( Km ) se obţine cu ajutorul formulei:

Km =
∑ ( N ⋅ K)
∑(N)
în care:
K - categoria de încadrare;
N - numărul de persoane din categoria respectivă.
La rândul său, GRADUL DE COMPLEXITATE al LUCRĂRILOR
EXECUTATE, care se calculează după formula:

Kt =
∑ (V ⋅ K )
∑ (V )
unde:
K - categoria lucrărilor
V - volumul lucrărilor din fiecare categorie.
Prin compararea coeficientului calificării medii ( Km ) cu gradul de
complexitate al lucrărilor realizate se poate stabili MODUL DE
UTILIZARE AL RESURSELOR UMANE din punctul de vedere al

114
calificării. În compararea celor doi coeficienţi pot apare următoarele
situaţii:
concordanţă deplină (
Km = Kt );
discordanţă, în sensul
că anumite lucrări de calitate superioară sunt realizate de
muncitori cu o calificare inferioară ( Kt > Km );
discordanţă dată de
faptul că lucrări de complexitate inferioară sunt executate
de persoane cu grad de calificare ridicat ( Kt < Km ).
În vederea programării necesarului de personal trebuie cunoscut şi
NIVELUL DE UTILIZARE (deplină - extensivă şi eficientă -
intensivă) a forţei de muncă, precum şi circulaţia şi fluctuaţia
forţei de muncă, a personalului ca atare.

3. Circulaţia şi fluctuaţia angajaţilor. Utilizarea

extensivă şi intensivă a timpului de lucru
Nivelul de utilizare extensivă (deplină) şi intensivă (eficientă) a
timpului de lucru este influenţat în mare măsură de gradul de
stabilitate/mobilitate a resurselor umane. În cadrul firmei un rol major
îl are numărul scriptic mediu în unitatea de timp (an, trimestru,
semestru), a cărui modificări sunt determinate de mobilitatea forţei de
muncă dată de suma intrărilor şi ieşirilor de personal. În ultimul timp
specialiştii în materie insistă pe necesitatea de a se face distincţie între
CIRCULAŢIA FORŢEI DE MUNCĂ (mişcarea personalului firmei
sub aspectul intrărilor (angajărilor) şi ieşirilor (plecărilor) într-o
perioadă dată din cauze considerate “normale”, respectiv transfer,
boală, pensionare, deces, invaliditate, studii, obligaţii cetăţeneşti şi
FLUCTUAŢIA FORŢEI DE MUNCĂ, prezentată ca un fenomen
“anormal” generat de ieşirile din unitate fără aprobarea managerului
sau prin desfacerea contractului de muncă, colectiv şi individual.
Se apelează la doi indicatori:
COEFICIENTUL MIŞCĂRII TOTALE,
calculat prin formula:

115
 1+ E
Cm = ⋅ 100
N

în care: Cm - coeficientul mişcării totale

I - total intrări (angajări)
E - total ieşiri (plecări)
N - numărul mediu scriptic.
COEFICIENTUL DE FLUCTUAŢIE,
calculat după formula:

En
Cf = ⋅100
N

unde:
En - total ieşiri nejustificate
N - numărul mediu scriptic.
O analiză completă a factorilor de influenţă ai managementului
previzional al necesarului de angajaţi impune cunoaşterea modului de
utilizare a timpului de muncă şi a efectelor sale economice.
Pentru aceasta se poate apela la INDICATORUL GRADULUI DE
UTILIZARE A FONDULUI DE TIMP MAXIM DISPONIBIL, după
relaţia:

Te
Guf =
Tmax

unde:
Te - fondul efectiv de timp;
Tmax - fondul de timp maxim disponibil.

116
4. ORIENTAREA, SELECŢIA ŞI FORMAREA
PROFESIONALĂ

a) ORIENTAREA PROFESIONALĂ este un proces

prin care se ajută o persoană să se dezvolte şi să accepte o
imagine adecvată şi integrală a locului şi rolului său în
muncă, să testeze conceptul său despre sine cu realitatea,
să reuşească să o convertească în confruntarea cu
realitatea, cu satisfacţia pentru sine şi cu beneficiul pentru
societate.
Orientarea profesională este proces de lungă durată şi se cere privită
ca răspuns la anumite cerinţe.
În concepţia contemporană ORIENTAREA PROFESIONALĂ este un
concept EDUCATIV, făcând parte integrantă din sistemul instructiv-
educativ. Caracterul formativ şi socializator al orientării profesionale,
aspectul pedagogic/educativ, alături de cel de diagnostic sunt elemente
noi ale teoriei profesionale.
Ea constituie o acţiune de pregătire a individului în vederea alegerii
profesiunii. Subordonată scopului esenţial de realizare a concordanţei
între aptitudinile şi cerinţele profesiunii, orientarea profesională este
solicitată să influenţeze dezvoltarea acestuia, să cultive motivaţia, să-i
stimuleze interesul pentru profesiune (socializarea anticipativă sau
proiectivă).
Orientarea profesională trebuie să rezolve următoarele probleme:
a) găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate
capacităţilor sale;
b) satisfacerea cu necesarul de cadre a fiecărei profesiuni.
Exigenţele şi cerinţele orientării profesionale vizează atât individul în
cauză (exigenţe individuale) cât şi exigenţele profesiunii în raport cu
individul.
• Subiectul trebuie să-şi descopere şi să-şi cultive
aptitudinile (ca însuşiri fizice şi psihice cu ajutorul cărora
omul realizează cu succes o anumită activitate).
Aptitudinile pot fi:
a) generale (inteligenţă, memorie, spirit de
observaţie, atenţia);

117
 b) speciale (tehnică, mecanică,
psihomotorie, senzorială, artistice, ştiinţifice,
manageriale etc.).
• Exigenţele profesiunii:
exigenţe de sex şi vârstă;
exigenţe fizice (statură, estetică,
robusteţe);
pregătirea necesară profesiei
(generală/specifică);
exigenţe senzoriale (vizuale,
auditive, tactile, manuale, olfactive, gustative);
exigenţe comunicaţionale (limbaj,
dicţie, exprimare);
exigenţe privitoare la inteligenţă;
exigenţă faţă de personalitate
(temperament, caracter etc.);
exigenţe sociale (prestanţă,
capacitate de organizare);
exigenţe etice (onestitate,
loialitate, justiţiarism);
exigenţe privind interesele.
De aceea, PROFESIOGRAMELE sau MONOGRAFIILE
PROFESIILOR sunt utile în procesul de orientare şcolară şi
profesională. În general, mobilitatea profesională accelerată induce o
mare mobilitate a profesiei ceea ce impune orientarea profesională
spre grupuri de profesii, nu doar spre o profesie unică. CARIERA
profesională desemnează totalitatea profesiilor îndeplinite de o
persoană în viaţa activă. NOMENCLATORUL profesiilor cuprinde un
număr tot mai mare de profesii şi specializări.
MODALITĂŢI DE MANAGEMENT ÎN ORIENTAREA
PROFESIONALĂ
a) şedinţe de informare;
b) vizite la firme;
c) fişe documentare;
d) expoziţii;
e) conferinţe;
f) mass media.
118
Examenul psihologic şi psihotehnic măsoară: inteligenţa (verbală sau
nonverbală), aptitudinile, structurile de personalitate.
Testele pot fi:
a) teste tip creion-hârtie (aparate/performanţă);
b) teste individuale sau colective;
c) teste de eficienţă a personalităţii.

b) SELECŢIA PROFESIONALĂ înseamnă

alegerea celor mai buni candidaţi pentru un anumit post.
Dacă orientarea se centrează pe individ selecţia porneşte
de la cerinţele postului, de la profesie. Este tot mai des
practicată astăzi practica repartizării pe post:
Metodele de selecţie pot duce la o selecţie negativă sau pozitivă.
METODELE DE SELECŢIE presupun ANALIZA
PROFESIUNILOR:
A. CONŢINUTUL MUNCII
1. Ce face
lucrătorul;
2. Cum efectuează munca;
3. Cu ce scop o efectuează.
CERINŢELE MUNCII
1. responsabilit
ate;
2. profesionalis
m;
4. experienţă;
5. calităţi/aptitudini;
6. cerinţe fizice.
CONDIŢII DE MUNCĂ ŞI RISCURI PROFESIONALE
1. condiţii de
muncă;
2. riscuri
profesionale.
SOCIOLOGIA PROFESIUNII
1. câştigul
(material sau reputaţional, simbolic);
2. promovarea ;
119
 3. cooperarea.
METODELE DE ANALIZĂ sunt:
a) convorbirea (interviul);
b) chestionarul;
c) observaţia.
MONOGRAFIA PROFESIONALĂ cuprinde:
descrierea proceselor tehnologice şi a utilajului;
condiţii de muncă, condiţii socio-economice,
organizarea muncii şi perspective de avansare;
pregătirea profesională;
cerinţe fizice şi psihice;
analiza accidentelor şi rebuturilor.
PROFESIOGRAMA (sau PSIHOGRAMA) este un instrument
psihologic. TOPOERGOGRAMA este o prezentare sintetică a
locului de muncă.
CRITERIUL DE SELECŢIE este un element de referinţă relativ la
cerinţa postului. Ele pot fi:
a) criterii psihotehnice;
b) criterii psihochimice;
c) criterii nepsihologice (vârstă, pregătire, sex etc.).
Cum se desfăşoară procesul de selecţie profesională?
ETAPE
1. primirea
candidaţilor;
2. interviuri
preliminare (cerere de candidatură, analiza documentelor
personale);
4. examenul medical;
5. interviul şi diverse tipuri de examene;
6. teste (anamneză psihică), de cunoaştere,
psihotehnice etc.;
7. analiza informaţiilor;
8. decizia de angajare şi angajarea.

120
 c. FORMAREA PROFESIONALĂ face parte din sistemul
de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În acest
proces sunt angajate două direcţii fundamentale:
a) pregătirea profesională;
b) formarea profesională.
PREGĂTIREA profesională este activitatea desfăşurată în scopul
însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit
gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către
angajat a sarcinilor ce-i revin în exerciţiul profesiei sau meseriei.
FORMAREA PROFESIONALĂ este o activitate cu caracter
preponderent informativ/formativ desfăşurată în unităţi de învăţământ
sau economice pentru lărgirea şi actualizarea cunoştinţelor, dezvoltării
aptitudinilor şi modelării comportamentului socio-profesional pentru a
obţine rezultate eficiente.
Formarea profesională implică un ansamblu de măsuri sau acţiuni care
permit unei persoane să posede competenţa necesară pentru a putea
face faţă în mod eficient executării unei operaţii sau îndeplinirii unei
funcţii, prezente sau viitoare. Principalele CARACTERISTICI ale
sistemului de formare profesională sunt:
a) caracterul de continuitate şi permanenţă (continuă);
b) asigurarea laturii creatoare (învăţarea inovatoare,
anticipativă);
c) orientarea spre viitor, dezvoltarea aptitudinii de a anticipa,
prin apelul la prognoze;
d) ridicarea culturii tehnice şi ştiinţifice de bază a
personalului de execuţie.
În stabilirea politicii de formare se cer avute în vedere următoarele
criterii:
a) nevoile actuale şi viitoare de personal;
b) mărimea şi structura resurselor umane, materiale,
financiare;
c) tendinţa de diversificare şi integrare a profesiunilor;
d) exigenţele creşterii eficienţei economico-sociale.
Scopul fundamental al procesului de formare profesională constă în
alimentarea şi transmiterea patrimoniului cultural al întreprinderii,
adică a unui ansamblu de cunoştinţe profesionale, deprinderi,
proceduri, de experienţă tehnică, reţele informale, cunoştinţe tehnice
şi comerciale care asigură supravieţuirea firmei.
121
Adoptarea deciziei de a investi în procesul de formare profesională
implică responsabilitate în asumarea unor costuri, motiv pentru care se
impune soluţionarea următoarelor probleme:
a) stabilirea corectă a managementului declanşării
acţiunii de formare şi definirea precisă a cazurilor tipice
firmei
b) determinarea nevoilor de formare pe baza
concluziilor managementului funcţional al resurselor
umane, a anchetelor formale şi informale, prin apelul la
indicatori statistici şi prin analiza concretă a sarcinilor şi a
aptitudinilor salariaţilor
c) alegerea metodelor de formare, a duratei formării
şi a ritmului formării.
Transpunerea în practică a formării vizează:
a) Cadrul legal şi costurile formării prin accent pe
concepţia de formare, salarizarea stagiarilor, obligaţiile
firmei în materie de formare;
b) varietatea formelor şi tipurilor de formare;
c) răspunderea în procesul de formare;
d) costul formării.

Efectele formării şi evaluarea acestora constituie un element esenţial

al procesului de formare profesională şi are în vedere:
a) formarea profesională şi performanţa firmei cu
următoarele componente:
a1) cele trei nivele de analiză a efectelor formării
profesionale:
nivelul I - eficacitate
pedagogică (test de cunoştinţe);
nivelul II - modificări
comportamentale;
nivelul III - variaţia
randamentului.
a2) aprecierea efectelor formării prin ameliorarea
performanţei firmei

122
 b) analiza eficienţei prin studiul
comportamentului profesional (observaţia directă şi
indirectă);
c) analiza efectului formării asupra
variaţiilor procesului de producţie (analiza randamentului
prin serii recurente, determinarea produsului marginal al
formării);
d) efectele distructive ale formării
profesionale (distorsiunea între ştiinţă şi putere, frustraţiile
formării).

Direcţii şi căi de formare profesională

Principalele forme instituţionale de formare profesională sunt:
a) Reciclarea, care asigură prin cursuri
fără scoatere din producţie, adaptarea calificării
profesionale la evoluţia tehnicii şi meseriei, precum şi o
calificare mai înaltă şi, pe această cale, promovarea în
funcţii medii sau de conducere);
b) Recalificarea (sau reconversia) care
vizează dobândirea altei calificări decât cea anterioară,
deci obţinerea unei noi calificări.

BIBLIOGRAFIE:
3. PETRESCU
ION, – „Managementul resurselor umane”, Editura Lux
Libris, Braşov, 1995;
4. PITARIU
HORIA D., – „Managementul resurselor umane”,
Editura ALL, Bucureşti, 1994.

CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL SALARIZĂRII
ANGAJAŢILOR
123
1. CADRUL ORGANIZATORIC ŞI MECANISMELE
SISTEMELOR DE SALARIZARE
Salarizarea personalului constituie activitatea care vizează stabilirea
drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului
colectiv de muncă (sau individual) potrivit cadrului legislativ şi
efectuarea plăţii sumelor cuvenite. Pe piaţa forţei de muncă
SALARIUL deţine un rol deosebit, acţionând ca instrument de bază în
dimensionarea volumului ocupării, ajustării şi ofertei forţei de muncă.
El are o dublă natură: Pentru angajat (ca proprietar al forţei de muncă)
reprezintă VENIT pentru consum şi acumulare personală; pentru
patron (ca proprietar de capital material şi financiar) este un element
de COST pentru producţie. De aici şi tensiunea continuă în raport cu
percepţia salariului: angajatul urmăreşte continuu maximizarea
salariului, iar patronul minimizarea salariului.
Rolul şi funcţiile salariului constau în:
echilibrul în raportul cerere-ofertă pe
piaţa forţei de muncă;
pârghie a stabilităţii macroeconomice;
instrument de influenţare a schimbului în
economie;
mecanism de ajustare a relaţiei dintre
salarii şi productivitatea muncii.
SUBSTANŢA salariului se concretizează în:
a) Salariul nominal (suma de bani
primită);
b) Salariul real (cantitatea de bunuri şi
servicii ce poate fi cumpărată cu salariul nominal).
Cadrul organizatoric al salarizării este asigurat de acte normative în
vigoare, de legi, ordonanţe guvernamentale, care stabilesc şi reglează
structura şi mecanismele SISTEMULUI DE SALARIZARE,
reglementat prin LEGEA SALARIZĂRII Nr. 14 din 8 februarie 1991.
Elementele SISTEMULUI DE SALARIZARE sunt:
1) pentru munca prestată prevăzută de condiţiile
contractului individual de muncă, fiecare angajat are

124
 dreptul la o sumă de bani convenită la încheierea
(semnarea) contractului;
2) salariul cuprinde: salariul de bază, sporurile la
acesta;
3) salariul de bază se stabileşte pentru fiecare
salariat în raport cu calificarea, importanţa şi
complexitatea lucrărilor ce revin postului, ca pregătire şi
competenţă profesională;
4) avansurile şi sporurile salariale se acordă în raport
cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete de muncă,
vechimea după caz;
5) adaosurile şi sporurile salariale de bază se iau în
calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport
cu salariul;
6) salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt
confidenţiale;
7) stabilirea salariului nu poate fi discriminativă
(sex, vârstă, etnie, politice, confesionale etc.).

Potrivit Legii nr. 14/1991, sistemul de salarizare pe baza căruia se

fixează salariile individuale se stabileşte în raport cu forma de
organizare a unităţii, modul de funcţionare şi caracterul activităţii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective şi, după caz, individuale
între persoane juridice sau fizice care angajează şi salariaţi sau
reprezentanţi ai acestora (sindicatele, în special). Modificarea
salariilor determinate prin negociere nu poate fi cerută de părţile din
contractul de muncă mai înainte de scurgerea unui an de la data
stabilirii lor prin contract.
Din motive de protecţie socială a salariaţilor statul, respectiv
Executivul, stabileşte un nivel minim de bază al salariului. Acest nivel
este dat de punctul unde se intersectează, în condiţii normale, cele
două curbe ale ofertei şi cererii de muncă.
Salariul minim de bază se stabileşte de Guvern prin consultarea
sindicatelor şi patronatului.
Salariile negociate sau stabilite de prin legi sau ordonanţe
guvernamentale nu pot fi mai mici decât salariul minim de bază pe
ţară aprobat pentru programul normal de muncă. În condiţiile creşterii
125
preţurilor şi tarifelor, sistemul de COMPENSARE - INDEXARE a
salariilor de bază se stabileşte de Guvern prin consultarea sindicatelor
şi patronatelor.
PLATA salariilor se face periodic la intervale de cel mult o lună.
Aceste drepturi băneşti se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii ale
firmei.
IMPOZITUL, se aplică pe venitul sub formă de salar şi alte drepturi
salariale impozabile (totalitatea sumelor primite în cursul unei luni).
Sunt scutiţi integral sau parţial anumite categorii sociale
(revoluţionarii, cei decoraţi cu anumite ordine şi medalii).
Sistemele de salarii trebuie să respecte următoarele condiţii:
a) echilibru - să fie raţional, competitiv, echitabil;
b) modalităţi eficiente de fixare şi plată a salariilor.
Actualul sistem de salarizare se întemeiază pe următoarele
PRINCIPII:
1) descentralizarea competenţelor în salarizare;
2) corelarea muncii cu rezultatele obţinute;
3) cointeresarea fiecărui salariat;
4) negocierea salariilor;
5) creşterea părţii variabile din venitul salarial;
6) protecţia socială a salariaţilor (indexări,
compensaţii);
7) salariul minim,
8) creşterea simultană a salariului cu promovarea,
9) la analiza performanţelor salariale se are în vedere
aprecierile managerului, salariaţilor, clienţilor şi a terţilor.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale
este stabilit de LEGE, în raport cu forma de ORGANIZARE, modul
de finanţare şi caracterul activităţii.
a) după forma de organizare (societăţi comerciale, regii
autonome cu specific deosebit, unităţi bugetare),
b) după modul de finanţare:
din surse proprii (SC şi regiile autonome),
agenţi privaţi;
din surse bugetare (instituţii publice,
cercetare, fundamentare);
din subvenţii ale statului (integral sau
parţial - regii economice cu specific deosebit).
126
În raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi
caracterul activităţii (execuţie, conducere, studii medii/superioare)
elementele sistemului de salarizare se stabilesc astfel:
a) prin negocieri colective (după caz -
individuale - societăţi comerciale, regii autonome);
b) de către Guvern (cu consultarea
sindicatelor pentru unităţile bugetare şi al regiilor
autonome cu specific deosebit);
c) prin Lege pentru personalul organelor
legislative, executive şi judecătoreşti.

2. FORME DE SALARIZARE
În general, sunt cunoscute următoarele FORME DE SALARIZARE:
1) în REGIE (după timpul lucrat);
2) în ACORD;
3) MIXTĂ.

a) SALARIZAREA ÎN REGIE asigură

remunerarea după timpul lucrat, fără a preciza exact
cantitatea de muncă pe care trebuie să o efectueze într-o
anumită unitate de timp. Dar este stabilit un minimum de
muncă, se stabilesc sarcini şi răspunderi. Mărimea totală a
salariului este determinată de TIMPUL lucrat şi de salariul
pe unitatea de timp. Această formă se practică în
sectoarele în care lucrările nu sunt omogene.
b) SALARIZAREA ÎN ACORD constă în
remunerarea pe OPERAŢII, ACTIVITĂŢI, PRODUSE,
fără a se fixa strict durata timpului de muncă. Această
formă relevă:
- legătura dintre salar şi efort
sporeşte productivitatea
diminuează cheltuielile de supraveghere
Este însă contestată pentru că ar sacrifica elementele
de calitate şi ar duce la oboseală.

127
 ACORDUL poate fi:
a) individual;
b) colectiv (pe echipe);
c) global (fabrică, uzină).
După tariful aplicat pentru o operaţie, activitate sau
produs, salarizarea în acord poate fi:
a) acord simplu;
b) acord progresiv;
c) acord regresiv.
Retribuţia pe bază de REMISĂ sau COTE
PROCENTUALE şi pe bază de NORME DE MUNCĂ
sunt variante ale salarizării în acord.
c) SALARIZAREA MIXTĂ constă într-o remunerare
stabilă (fixă) pe unitate de timp (zi de muncă), ce se
acordă în funcţie de îndeplinirea unor condiţii tehnice,
tehnologice, de organizare etc. Fiecare condiţie presupune
un tarif, după importanţa pe care o prezintă pentru
volumul şi calitatea producţiei.

3. SALARIZAREA MUNCITORILOR. REŢEA TARIFARĂ

Conform Legii, salarizarea muncitorilor se realizează pe baza unor
tarife salariale, în funcţie de sistemul de salarizare, de posibilităţile
unităţii respective. Tarifele pot fi stabilite în raport cu sistemul de
salarizare utilizat (pe unitate de timp, pe operaţie, activitate, produs).
Fireşte salariale ţin seama de reglementările în vigoare şi de costuri.

4. SALARIZAREA BUGETARILOR
Se face pe baza legii; coeficienţii de salarizare fiind stabiliţi prin
ordonanţă guvernamentală pe criterii privind nivelul studiilor,
importanţa socială a muncii, responsabilitate.

128
5. SISTEMUL DE SPORURI ŞI PREMII. STRUCTURA
SALARIILOR
În afara salariului de bază, salariaţii, în funcţie de specificul unităţii,
de condiţiile de muncă şi puterea financiară a unităţii pot beneficia de
sporuri: pentru vechime în activitate, pentru condiţii grele de muncă,
pentru timpul lucrat în plus etc. De asemenea, pot primi stimulente din
fondurile de participare la profituri, recompense, premii de orice fel.
Salariul brut cuprinde totalitatea veniturilor obţinute de salariat, iar
salariul net partea din salar de-i revine după reţinerea prevăzută prin
lege (impozit, CAS, fond şomaj).

6. ADMINISTRAREA SALARIZĂRII. FUNDAMENTAREA

FONDULUI DE SALARII
Administrarea salarizării şi a altor forme de remunerare, însoţită de
preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit şi de a asigura o
salarizare corectă şi echilibrată constituie unul dintre principalele
domenii ale managementului resurselor umane.
Fundamentarea fondului de salarii ţine seama de:
a) factori interni:
nivelul costurilor de muncă faţă de costul
de producţie (total);
elemente de bază pentru definirea
felurilor şi modalităţilor de calificare şi măsura în
care productivitatea pe salariat exercită influenţe
asupra randamentului întreprinderii;
elemente de corelaţie şi gradul de
adaptabilitate al procesului de producţie la
metodele de salarizare şi la caracterul stimulativ al
acestora;
interinfluenţarea dintre schimbările de
ordin tehnologic şi conţinutul sarcinilor de
producţie cu influenţă directă asupra compoziţiei
forţei de muncă.
b) factori externi:

129
 gradul de competitivitate specific
întreprinderii;
nivelul profitului şi influenţa
exercitată asupra poziţiei financiare a
întreprinderii;
relaţia stabilită între volumul de
afaceri şi utilizarea forţei de muncă;
perspectiva de dezvoltare şi
creşterea profitabilităţii.

7. CUANTIFICAREA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII

Relaţia dintre dimensiunea rezultativă şi evoluţia salariului este un
criteriu de evaluare şi fundamentare a fondului salarial.
Acesta are în vedere un optim între VENITURI - PREŢURI -
PRODUCTIVITATE.
Pentru orice manager PRODUCTIVITATEA MUNCII este
indicatorul de bază ce defineşte eficienţa.
În accepţiunea sa VALORICĂ productivitatea muncii (W) reprezintă
producţia (Q) realizată pe unitatea de timp de un salariat (N). De aici
rezultă următoarele:
volumul producţiei reprezintă
produsul productivităţii muncii înmulţit cu numărul de
salariaţi;
fondul de salarii (F) este
determinat de venitul salarial mediu (S) al unui salariat pe
unitatea de timp înmulţit cu numărul mediu de salariaţi.
Deci,
1) F = S ∙ N , unde
F- fondul de salarii
S - venitul salarial mediu al unui salariat pe unitatea de
timp
2) Q = W ∙ N, unde Q - producţia

Q
W=
N

W - productivitatea muncii.
130
 Făcând raportul dintre cele două egalităţi (F şi Q)
rezultă că:

F S⋅N
=
Q W⋅N eliminând termenul comun N se poate scrie
F S
=
Q W

raportul arată indicele fondului de

salarii (IF), deci ponderea fondului de salarii în valoarea
producţiei.
Pornind de aici pot fi obţinute următoarele egalităţi:
a) indicele fondului de salarii este egal cu
raportul dintre venitul salarial (S) şi productivitatea
muncii (W);
b) productivitatea muncii (W) reprezintă
CÂTUL dintre venitul salarial (S) şi indicele fondului de
salarii (IF), de unde rezultă că venitul salarial mediu al
unui salariat pe unitatea de timp este:
S = W ⋅ IF

Deci, venitul salarial mediu (S) este determinat de produsul

(aritmetic) rezultat prin înmulţirea productivităţii muncii (W) cu
indicele fondului de salarii (IF).
Aceste relaţii definesc raportul dintre PRODUCTIVITATE -
SALARII:
a. mărimea productivităţii
muncii în funcţie de nivelul salariului mediu (fiind de “n”
ori mai mare decât acesta - “n” exprimând factorul de
creştere economică);
b. se obţine nivelul fondului
de salarii prin înmulţirea valorii producţiei cu indicele
fondului de salarii:

F = Q ⋅ IF

131
 F - nivelul fondului de salarii

Pe această cale se fundamentează şi controlează fondul de salarii,

ţinându-se seama de echilibrul dintre producţie, cost şi salarii.

8. POLITICA DE SALARIZARE
La nivelul firmei politica de salarizare, componentă esenţială a
managementului resurselor umane constituie instrumentul concret de
reglare a CERERII ŞI OFERTEI de muncă, de îmbinare a OCUPĂRII
cu EFICIENŢA folosirii forţei de muncă.
Politica de salarizare urmăreşte:
a) să asigure o corelare raţională între creşterea productivităţii
muncii şi cea a masei salariale;
b) să se constituie ca instrument de alocare
şi reocupare a forţei de muncă (prin flexibilizarea
salariilor);
c) să creeze condiţii pentru creşterea
laturii stimulatorii a salariului în planul competitivităţii şi
performanţei;
d) să dezvolte interesul agenţilor
economici pentru recompensarea participării la muncă.
Politica salarială la nivel de firmă realizează două scopuri:
a) modelarea şi susţinerea prin salarii a raporturilor
de muncă din interiorul întreprinderii;
b) realizarea unei anumite alinieri, cu ajutorul unor
mecanisme de piaţă, între nivelul şi structura salariilor
plătite şi cele practicate de alte întreprinderi.

BIBLIOGRAFIE:
1. PETRESCU ION, –
„Managementul resurselor umane”, Editura Lux Libris,
Braşov, 1995.

132
 CAPITOLUL XI
PROTECŢIA PERSONALULUI ŞI
DIALOGUL SOCIAL ÎN ÎNTREPRINDERE

1. PROTECŢIA OMULUI ÎN PROCESUL MUNCII

În general protecţia socială a omului în procesul munci are în vedere
crearea condiţiilor prin care persoana umană să beneficieze de condiţii
de muncă şi de existenţă în procesul muncii. Atât protecţia socială cât
şi protecţia specială presupune un management al asigurării sociale. În
cadrul mecanismelor de restructurare protecţia omului în procesul
muncii are în vedere:
a) asigurarea condiţiilor tehnice de muncă, care să-i permită
protejarea integrităţii fizice şi psihice;
b) asigurarea condiţiilor ergonomice de muncă;
c) asigurarea protecţiei muncii pentru a evita accidentele;
d) asigurarea protecţiei normative – juridice.

2. PROTECŢIA SOCIALĂ
În contextul social al problemelor economice ale tranziţiei la
economia de piaţă, condiţiile de viaţă ale individului şi grupurilor,
precum şi raporturile pe care acestea le generează şi întreţin devin
opţiuni prioritare pentru politicile sociale, deci în cadrul
managementului resurselor umane, VARIABILA SOCIALĂ devine
tot mai importantă. De fapt şi “funcţia obiectiv” a politicilor de
dezvoltare are ca finalitate sistemică – interesul social.

133
În majoritatea statelor necesitatea organizării ocrotirii cetăţenilor sau a
ASIGURĂRII SOCIALE face parte din politicile sociale.
De regulă, asigurările sociale cuprind salariaţii, micii producători,
liber-profesioniştii. În unele cazuri, anumite categorii (muncitorii
ocazionali, sezonierii etc.) nu sunt cuprinşi în sistemul de asigurare
socială. Necesitatea asigurărilor sociale este determinată de faptul că
pot apărea accidente, boli profesionale, cazuri de maternitate,
invaliditate. În asemenea cazuri, asigurarea socială devine un mijloc
de garantare de realizare a drepturilor constituţionale.
Conţinutul economic al asigurărilor sociale este determinat de natura
raporturilor de producţie. Prin definiţie şi prin referire directă la
conţinutul economic, ASIGURĂRILE SOCIALE reprezintă acea
parte a relaţiilor social–economice băneşti cu ajutorul cărora, în
procesul repartiţiei produsului intern brut, se formează, se repartizează
şi se utilizează fondurile băneşti necesare ocrotirii obligatorii a
salariaţilor şi pensionarilor întreprinderii, a altor categorii de personal.
ROLUL asigurărilor sociale constă în următoarele:
a) prevenirea îmbolnăvirilor, refacerea şi întărirea sănătăţii,
precum şi ajutorul acordat celor care şi-au pierdut
temporar sau definitiv capacitatea de muncă din cauza
bolilor, accidentelor, vârstei, sau a celor fără susţinători
legali;
b) stimulează reproducţia socială contribuind la dezvoltarea
economică, la dezvoltarea acţiunilor socio-culturale;
c) influenţează favorabil procesul de menţinere şi fortificare
a capacităţii de muncă prin măsuri de higienă şi securitate
a muncii.
Principiile de bază ale ASIGURĂRII SOCIALE sunt următoarele:
a) cuprinderea în sistemul de asigurări sociale a tuturor
cetăţenilor activi, a pensionarilor şi membrilor de familie;
b) ocrotirea cetăţenilor în toate cazurile şi pe toată durata
pierderii capacităţii de muncă;
c) ocrotirea mamelor în caz de sarcină, lehuzie, copii mici
bolnavi;
d) scutirea de plata pentru contribuţia de asigurări sociale a
personalului din regiile autonome şi societăţile comerciale
cooperatiste şi a pensionarilor;

134
 e) cuantumul pensiilor, indemnizaţiilor şi a altor drepturi de
asigurări sociale depind de nivelul salariului, respectiv al
venitului;
f) pensiile de asigurări sociale sunt scutite de orice impozite
şi taxe;
g) dreptul la pensie şi la indemnizaţii de asigurări sociale
este imprescriptibil;
h) fiind un drept personal, pensiile şi indemnizaţiile de
asigurări sociale nu pot fi cedate nici total nici parţial;
i) întregul proces de asigurare socială se realizează de către
cetăţenii beneficiari prin organe proprii şi organizaţii
competente.
În majoritatea ţărilor sursele de formare a fondului pentru asigurări
sociale de stat se constituie din contribuţia agenţilor economici,
salariaţilor şi statului. În general, prin cotizaţiile provenite de la
patroni şi asigurări se acoperă 35 – 37% din cheltuielile de protecţie
socială, iar bugetul central al statului şi bugetele locale asigură
aproximativ 20 – 60% din resurse.
În România, conform Legii, fondurile asigurărilor sociale de stat se
constituie din următoarele surse:
a. contribuţia agenţilor economici care folosesc personal
salariat, calculându-se asupra fondului total de salarii.
Pentru calcularea sumei anuale a contribuţiei pentru
asigurări sociale se foloseşte formula:

Sc=

unde:
Sc = suma anuală a contribuţiei pentru asigurărilor sociale;
Fs = fondul total de salarii;
Cp = cota procentuală a contribuţiei pentru asigurările
sociale.
b. contribuţia pensionarilor şi a salariaţilor care merg la
tratament de odihnă sau balnear;
c. contribuţia pentru pensia suplimentară.

135
FORMELE DE OCROTIRE PRIN ASIGURĂRI SOCIALE
a) Pensiile, care pot fi:
- pensie pentru munca depusă şi limita de
vârstă;
- pensie pentru pierderea capacităţii de muncă
din cauză de accident de muncă şi boală
profesională;
- pensie pentru pierderea capacităţii de muncă
în afara procesului de muncă;
- pensie de urmaş;
- ajutorul social;
- pensie suplimentară.

b) Bilete de odihnă şi tratament.

c) Indemnizaţii şi ajutoare de asigurări sociale (prevenirea,
îmbolnăviri, refacere, ajutorul de şomaj, indemnizaţie de
maternitate etc.).

Măsurile de protecţie specială au ca scop prevenirea,

atenuarea sau înlăturarea consecinţelor profesionale, economice şi
sociale ale handicapului şi egalizarea şanselor sale prin:
- depistarea activă şi precoce a persoanelor handicapate;
- asistarea medicală şi educaţională a handicapaţilor;
- orientarea şcolară şi profesională, încadrarea în muncă şi
integrarea lor socială.

DE PROTECŢIA SPECIALĂ A HANDICAPAŢILOR SE OCUPĂ ATÂT ORGANISME

GUVERNAMENTALE CÂT ŞI NON-GUVERNAMENTALE.

3. PROMOVAREA PERSONALULUI
Prin promovare se înţelege, de regulă, totalitatea proceselor
prin care se atribuie salariaţilor din
întreprindere posturi situate pe un nivel
ierarhic superior, pe baza eficienţei
profesionale dovedite şi a aptitudinilor
cerute de exercitarea noii funcţiuni.

136
Momentele caracteristice PROMOVĂRII:
a) schimbarea funcţiei sau nivelului de încadrare (gradele
profesionale);
b) creşterea responsabilităţii sau a nivelului de calificare;
c) alocarea de avantaje materiale sau morale (promovatului).

Principiile promovării, de regulă – promovare internă (dintre

salariaţii aceleiaşi unităţi):
a) avantaje pentru salariat:
- sentimentul utilităţii sale;
- interes mărit pentru funcţie;
- creşte eficienţa muncii;
- consolidează legătura cu firma.
b) avantaje pentru întreprindere:
- încurajează pregătirea profesională;
- mijloc de utilizare mai bună a forţei de
muncă;
- dispune de un sistem calificat de apreciere
(evaluare) a salariaţilor;
- este mai economic, decât promovarea din
afară.
Principiul promovării interne prezintă două dezavantaje
principale:
- poate genera reacţii în lanţ, ceea ce poate
afecta munca, atmosfera, climatul social grupal;
- sursa internă de candidaţi ar putea fi
insuficientă pentru a putea aplica principiile
respective.
CRITERII DE PROMOVARE
137
 1) promovare pe BAZA REZULTATELOR:
- are cea mai largă răspândire;
- apelează la criterii de evaluare verificabile,
bazată pe comensurarea rezultatelor, ceea ce duce
la evitarea conflictelor;
- este stimulatorie pentru salariaţi.
2) promovare în funcţie de VÂRSTĂ şi VECHIME:
- absolutizează rolul experienţei;
- este oarecum conservatoare;
- este în scădere (generează tensiuni, mai ales în rândul
tinerilor).
Promovarea pe baza POTENŢIALULUI salariaţilor:
- ţine seama de potenţialul, calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile salariaţilor,
abordate în perspectivă;
- are în vedere nivelul de pregătire actual,
receptivitatea, capacitatea de efort, pregătirea de
bază capacitatea de adaptare, simţul previzional.

PROCEDEE ŞI REGULI DE PROMOVARE

EVALUAREA posturilor este prima etapă a procesului de
PROMOVARE şi are în vedere următoarele FAZE:
a) analiza posturilor;
b) clasificarea posturilor;
c) stabilirea curbei salariilor.
Cu ajutorul ANALIZEI POSTURILOR se stabileşte diferenţierea
unui post în raport cu altele. Clasificarea, la rândul său, permite
scoaterea în evidenţă a sistemelor fundamentale. Există patru
sisteme ce pot fi grupate în două mari categorii:
a) sisteme utilizând METODE GLOBALE:
- metoda clasamentului ierarhic;
- metoda clasamentului pe categorii.
b) sisteme utilizând METODE ANALITICE:
- metoda sistemului pe puncte;

138
 - metoda comparaţiei prin factori.
Stabilirea curbei salariilor permite încadrarea pe acelaşi
post în funcţie de personalitate, vechime, experienţă, potenţial.
a) METODA CLASAMENTULUI IERARHIC presupune
clasarea în ordinea importanţei, prin compararea fiecărui
post cu toate celelalte. Când superioritatea este stabilită în
raport cu acest post, se acordă un punct, iar numărul total
de puncte al postului determină importanţa sa în
organizaţie. Metoda se utilizează în întreprinderile mici cu
personal redus numeric;
b) METODA CLASIFICĂRII PE CATEGORII porneşte de
la stabilirea prealabilă a numărului de categorii în
interiorul cărora posturile se clasează în ordinea
importanţei lor, în funcţie de dificultate şi responsabilităţi;
c) METODA SISTEMULUI PRIN PUNCTE constă în
descompunerea fiecărei funcţii în factori sau criterii, după
care se stabileşte o listă cu factorii comuni ai posturilor
(studii, experienţă, responsabilitate de execuţie sau
managerială) iar atribuirea unor puncte fiecărui factor în
parte se face în funcţie de importanţa sa, în final,
stabilirea totalului de puncte reprezintă valoarea postului
în ierarhia firmei;
d) METODA COMPARAŢIEI PRIN FACTORI sau
METODA POSTURILOR CHEIE se bazează pe alegerea
funcţiilor–cheie, care corespund diverselor niveluri de
salarizare. Ele sunt clasate în funcţie de salariile
respective, în ordinea lor crescătoare (decrescătoare),
după care se determină pentru fiecare factor al postului
cota parte a salariului ce-i revine.
• EVALUAREA PERSONALULUI
Prin această operaţiune se înţelege totalitatea proceselor prin
intermediul cărora emitem judecăţi de valoare asupra
personalului, consideraţi separat în calitatea lor de titulari ai
anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale
modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor, a acordării de
recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de
perfecţionare a pregătirii, a promovării.
139
În practică, evaluarea este cunoscută ca APRECIERE a
PERSONALULUI.
• CRITERIILE DE EVALUARE A PERSONALULUI:
1) rezultatele obţinute în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
2) nivelul pregătirii profesionale şi de cultură generală;
3) preocuparea pentru perfecţionarea pregătirii de
specialitate;
4) calităţile personale (iniţiativă, disciplină, perseverenţă
etc.);
5) prestigiul profesional;
6) preocupare pentru bunul mers al firmei;
7) comportarea în grupul de lucru.
• METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A
PERSONALULUI
1. Metode GENERALE:
a) metoda notaţiei (notării);
b) aprecierea anuală;
c) aprecierea funcţională.

2. Metode SPECIALE:
a) metoda cazului;
b) teste de autoevaluare.
• EXIGENŢE METODOLOGICE ŞI
ORGANIZATORICE în evaluarea personalului:
1) Criteriile de evaluare să fie diferenţiate în funcţie de
natura posturilor deţinute de persoanele respective, de
potenţialul întreprinderii şi de obiectivele sale;
2) Evaluarea să fie unitară;
3) Evaluarea să fie edificatoare, efectuându-se de-a lungul
unei perioade de timp;
4) Metodele de evaluare să aibă în vedere specificul fiecărui
post;
5) Evaluarea să se bazeze numai pe informaţii certe,
verificabile;

140
 6) Rezultatul evaluării să fie comunicat persoanelor în cauză,
însoţit de recomandările necesare.

4. SINDICATELE ŞI ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

DIALOGUL SOCIAL constituie ansamblul organizat de
contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (de salariaţi, echipe
manageriale, patronatul, sindicatele, organizaţii profesionale şi de
tineret) participă la elaborarea unor acte normative, la conceperea unor
soluţii potrivite pentru probleme economico-sociale din întreprindere,
la armonizarea intereselor şi prevenirea conflictelor. La noi în ţară,
DIALOGUL TRIPARTIT ~ Guvern – Patronat – Sindicate, ca
nucleu al dialogului social este tot mai activ.
În economia de piaţă participarea salariaţilor în cadrul
DIALOGULUI SOCIAL din întreprindere, prezintă următoarele faze
de manifestare:
a) definirea elementelor structurale, a conţinutului
activităţilor ce se vor desfăşura şi a modalităţilor concrete
de îndeplinire a lor;
b) încurajarea şi participarea în procesul de dezvoltare
tehnologică şi investiţională a întreprinderii;
c) amplificarea stării motivaţionale, bazată pe umanizarea
organizării muncii.
Participarea la dialogul social din întreprindere se realizează
prin apelarea la relaţiile umane grupale şi prin folosirea
reprezentanţilor salariaţilor sau sindicatelor, mandataţi să susţină
solicitările personalului unităţii.
Cointeresarea materială este a treia modalitate de dialog
social la nivel de firmă, şi se bazează pe un CONTRACT DE
COINTERESARE ce prevede:
a) reducerea costului producţiei;
b) creşterea volumului desfacerii;
c) economisirea de materii prime, materiale, energie etc.

STRUCTURI ALE DIALOGULUI SOCIAL ÎN ÎNTREPRINDERI

(structuri instituţionale)
a) delegaţii salariaţilor, aleşi de obicei pe un an şi cu
misiunea de a prezenta managerului opiniile şi solicitările
individuale şi colective ale personalului;
141
 b) delegaţii sindicatului, mai ales în raport cu patronatul şi
în special în cadrul negocierilor colective din
întreprindere;
c) comitetele de întreprindere, constituite din salariaţi
(reprezentanţii aleşi) şi reprezentaţii aleşi ai sindicatelor.
ACŢIUNEA SINDICALĂ
Aşa cum se stipulează în actele normative, sindicatele sunt
organizaţii profesionale care se constituie în temeiul dreptului de
asociere prevăzut în Constituţie şi funcţionează pe baza statutelor
proprii.
Prin art.1, aliniat 1 din Legea nr.54/1991, definiţia de mai sus
este completată cu sublinierea că sindicatele:

“sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în

scopul apărării şi promovării intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi
a drepturilor acestora prevăzute în legislaţia muncii şi
contractele colective de muncă”.

• FORME DE MANIFESTARE A LIBERTĂŢII

SINDICATELOR
1) independenţa sindicală în raport cu organele statului şi cu
unitatea în care funcţionează;
2) dreptul de a-şi alege liber reprezentanţii sau liderii;
3) dreptul de a-şi organiza independent activitatea;
4) libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.

• TIPOLOGIA SINDICATELOR (categorii de

organizaţii sindicale):
1) profesionale (reunesc oameni din aceiaşi categorie
profesională sau de calificare);
2) de stabiliment sau “sindicat-casă” (cuprinde lucrătorii
aceleiaşi uzine, atelier, birou etc.);
142
 3) unic (de întreprindere/instituţie), fondat pe model de
stabiliment, dar care cuprinde lucrătorii tuturor
stabilimentelor.

5. CONFLICTUL DE MUNCĂ
Din punctul de vedere al managementului, stărilor conflictuale,
întreprinderea ca organism social prezintă două caracteristici
esenţiale: dialogul social şi conflictul social.
Legea nr. 168/1999 defineşte conflictele de muncă ca fiind
conflictele dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu
privire la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea
raporturilor de muncă. Spre deosebire de Legea nr. 15/1991, în
care s-a utilizat termenul de conflicte colective de muncă, noua
lege vorbeşte despre două categorii de conflicte de muncă:
• conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii
contractelor colective de muncă, fiind conflicte
referitoare la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariaţilor;
• conflicte de drepturi, ce au ca obiect exercitarea
unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii
decurgând din legi sau din alte acte normative,
precum şi din contractele colective sau individuale
de muncă, fiind conflicte referitoare la drepturile
salariaţilor.
Părţile conflictelor de muncă sunt aşadar, unitatea înţeleasă în
sensul de persoană juridică legal constituită care utilizează
munca prestată de angajaţi şi salariaţii, organizaţi sau
neorganizaţi în sindicate.
A. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unităţii, la nivelul
grupurilor de unităţi, al ramurilor sau la nivel naţional.
Conflictele de interese pot avea loc şi la nivel de subunităţi,
compartimente sau grupuri de salariaţi care exercită aceeaşi
profesie, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a
convenit ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în
contractul colectiv, condiţiile de muncă.
143
Conflictele de interes pot fi declanşate în următoarele situaţii:
• unitatea refuză să înceapă negocierea unui
contract colectiv de muncă, în condiţiile în care nu
are încheiat un contract colectiv de muncă sau
contractul anterior a încetat;
• unitatea nu acceptă revendicările formulate de
salariaţi;
• unitatea refuză nejustificat semnarea
contractului colectiv de muncă, cu toate că
negocierile au fost definitivate;
• unitatea nu îşi începe obligaţiile prevăzute de
lege de a începe negocierile anuale obligatorii
privind condiţiile de muncă.
Legea prevede în art. 8 că nu pot fi constitui obiect al conflictelor
de interes revendicările salariaţilor pentru a căror rezolvare
este necesară adoptarea unei legi sau a altui act normativ. De
asemenea, pe durata valabilităţii unui contract colectiv de
muncă salariaţii nu pot declanşa conflicte de interese.
Concilierea conflictelor de interese. În cazul în care conflictul de
interes a fost declanşat, sindicatul, sau, după caz,
reprezentanţii salariaţilor sesizează Ministerul Muncii şi
Solidarităţii Sociale, prin organele sale teritoriale, în vederea
soluţionării. În termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării,
Ministerul desemnează delegatul său, pentru participarea la
concilierea conflictului de interes.
Pentru susţinerea intereselor lor la conciliere, salariaţii aleg o
delegaţie formată din 2-5 persoane; pentru susţinerea
punctelor de vedere ale unităţii, conducătorul acesteia, dacă nu
participă personal, v-a desemna printr-o împuternicire scrisă,
o delegaţie compusă din 2-5 persoane, care să participe la
conciliere. Susţinerile părţilor şi rezultatul dezbaterilor se
consemnează într-un proces verbal care se întocmeşte în trei
exemplare pentru fiecare parte participantă la conciliere.
Medierea conflictelor de interese. Această procedură a soluţionării
conflictelor de interese este absolut nouă pentru legislaţia
muncii din ţara noastră. Mediatorii sunt numiţi anual de

144
 ministrul muncii, iar procedura de mediere se stabileşte prin
contractul colectiv încheiat la nivel naţional.
Mediatorul poate fi considerat, într-o primă fază, ca un
anchetator calificat. Aşa cum se precizează în literatură, după
convocarea părţilor, mediatorul strînge documentaţia
referitoare la conflictele de interese şi anume: situaţia
economico-financiară a unităţii, condiţiile de viaţă ale
lucrătorilor, procesul verbal cu rezultatele concilierii
conflictului de interese organizate de Ministerul Muncii. În
acest scop, mediatorului îi sunt acordate puteri de investigaţie,
în sensul că poate audia martori şi poate culege informaţii de la
toţi cei interesaţi cu privire la revendicările formulate.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe întreaga durată a conflictelor
de interes, părţile pot hotărî prin consens ca revendicările
formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii. Arbitrajul
este o procedură facultativă şi se realizează cu ajutorul unei
comisii de arbitraj. Art. 32, alin. 2 din Legea 168/1999
precizează că hotărârile pronunţate de comisia de arbitraj sunt
obligatorii pentru părţi şi completează contractele colective de
muncă. Comisia de arbitraj este compusă din 3 arbitri
desemnaţi după cum urmează:
• un arbitru, de către conducerea unităţii;
• un arbitru, de către sindicatele reprezentative sau,
după caz, de către reprezentanţii salariaţilor;
• un arbitru, de către Ministerul Muncii şi
Solidarităţii Sociale.
Comisia de arbitraj are obligaţia să convoace părţile şi să dezbată
împreună cu acestea conflictul de interese. Apoi, comisia de
arbitraj se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii
dezbaterilor printr-o hotărâre irevocabilă. Începând cu data
pronunţării hotărârii, conflictul de interese încetează. Membrii
comisiei de arbitraj primesc pentru activitatea depusă un
onorariu care se stabileşte şi se plăteşte de către părţile în
conflict, în mod egal.
B. Conflictele de drepturi sunt considerate următoarele:

145
 • conflictele în legătură cu încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor
individuale de muncă;
• conflictele în legătură cu executarea contractelor
colective de muncă;
• conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri
pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de părţi
prin nerespectarea obligaţiilor din contractul
individual de muncă;
• conflictele în legătură cu constatarea nulităţii
contractelor individuale sau colective de muncă ori
a unor clauze ale acestora;
• conflictele în legătură cu constatarea încetării
aplicării contractelor colective de muncă.
Conflictele de drepturi se soluţionează de către instanţele
judecătoreşti. Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor
de drepturi vor fi formulate de cei ale căror drepturi au fost
încălcate şi se adresează instanţei judecătoreşti competente în a
cărei circumscripţie îşi are sediul unitatea. Aceste cereri se
judecă în regim de urgenţă, iar termenele de judecată nu pot fi
mai mari de 10 zile.
Pentru a-şi satisface revendicările, salariaţii pot recurge, în ultimă
instanţă la declanşarea grevei – manifestarea cea mai vizibilă a
conflictelor de muncă în organizaţii. GREVA constituie un
drept care aparţine fiecărui salariat (deşi este exercitat în mod
colectiv), garantat de Constituţia României prin art. 40, alin. 1,
şi un principiu fundamental al dreptului muncii.
Conform articolului 40 din Legea nr. 168/1999, greva
constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului într-o unitate şi
poate fi declarată pe durata desfăşurării conflictelor de interese, cu
excepţiile prevăzute de lege. Legea dispune că greva poate fi
declanşată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate posibilităţile de
soluţionare a conflictelor de interese prin procedurile prevăzute şi
dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţa conducerii unităţii
de către organizatori cu 48 de ore înainte.
Hotărîrea de declarare a grevei se ia de către organizaţiile
sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
146
acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor sindicatelor
respective. În unităţile în care nu sunt organizate sindicate, hotărârea
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puţin unei pătrimi din numărul
salariaţilor.
Cadrul legislativ românesc defineşte trei tipuri de greve: de
avertisment, propriu-zise şi de solidaritate, dar putem distinge mai
multe forme de grevă: greva generală ce cuprinde o unitate, ramură
sau întreaga economie şi greva parţială care cuprinde o parte din
unitate.
Greva de avertisment, conform art. 44 din Legea 168/1999, nu
poate avea o durată mai mare de două ore, dacă se face cu
încetarea lucrului, şi trebuie, în toate cazurile, să preceadă cu
cel puţin 5 zile greva propriu-zisă.
Greva propriu-zisă poate cunoaşte o varietate de forme chiar dacă
nu sunt reglementate expres. Literatura de specialitate şi
experienţa existentă în ţară şi străinătate pune în evidenţă
următoarele tipuri de grevă:
• greva pe locul de muncă, în care angajaţii rămân
inactivi la locurile lor de muncă;
• greva perlată, în care activitatea unei unităţi este
oprită din cauza opririlor sau încetinirii muncii la o
fază sau la un stadiu al producţiei;
• greva de zel, în care se aplică într-o formă
meticuloasă toate instrucţiunile de muncă în vederea
încetării activităţii;
• greva japoneză, care se manifestă prin purtarea unor
însemne distinctive fără a înceta lucrul;
• greva spontană, care apare fără nici un preaviz şi este
ocazionată de situaţii imprevizibile, etc.
Pe timpul grevei se continuă negocierile în vederea satisfacerii
revendicărilor care formează obiectul conflictului de interese, iar dacă
se ajunge la un acord, conflictul este încheiat şi greva încetează.
Greva de solidaritate. Legea stabileşte că greva de
solidaritate poate fi declarată în vederea susţinerii revendicărilor
formulate de salariaţii din alte unităţi. Hotărârea de a declara greva de
147
solidaritate poate fi luată de organizaţiile sindicale reprezentative, cu
acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor lor, cu condiţia ca
respectivele organizaţii sindicale să fie afiliate la aceeaşi federaţie sau
confederaţie sindicală la care este afiliat sindicatul organizator. Greva
de solidaritate nu poate avea o durată mai mare de o zi şi trebuie
anunţată în scris conducerii unităţii cu cel puţin 48 de ore înainte de
data încetării lucrului.
Nu pot declara grevă:
- procurorii, judecătorii, personalul Ministerului Apărării
Naţionale, Ministerului de Interne şi al unităţilor din
subordinea acestora, personalul Serviciului Român de
Informaţii, al Serviciului de Informaţii Externe, al
Serviciului de Telecomunicaţii Speciale, personalul
militar încadrat în Ministerul Justiţiei, precum şi cel din
unităţile din subordinea acestuia;
- personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de
orice fel, din momentul plecării în misiune şi pînă la
terminarea acesteia;
- personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub
pavilion românesc poate declara grevă numai cu
respectarea normelor stabilite prin convenţii internaţionale
ratificate de statul român.
În unităţile sanitare şi de asistenţă socială, de telecomunicaţii, ale
radioului şi televiziunii publice, în unităţile de transporturi pe
căile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, în unităţile care
asigură transportul în comun şi salubritatea localităţilor,
precum şi aprovizionarea populaţiei cu gaze, energie electrică,
căldură şi apă, greva este permisă cu condiţia ca organizatorii
şi conducătorii grevei să asigure serviciile esenţiale, dar nu mai
puţin de o treime din activitatea normală, cu satisfacerea
necesităţilor minime de viaţă ale comunităţilor locale.
Salariaţii din unităţile sistemului energetic naţional, din unităţile
operative, de la sectoarele nucleare, din unităţile cu foc
continuu pot declara grevă cu condiţia asigurării a cel puţin
unei treimi din activitate, care să nu pună în pericol viaţa şi
sănătatea oamenilor şi care să asigure funcţionarea instalaţiilor
în deplină siguranţă.

148
BIBLIOGRAFIE:
2. BURLOIU PETRE – „Managementul resurselor
umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
3. MAGDALENA BELU MAGDO – „Conflictele
colective şi individuale de muncă”, Editura AllBeck,
2001;
4. SANDA GHIMPU, ALEXANDRU ŢICLEA –
„Dreptul muncii”, Editura AllBeck, 2000;
5. ION PETRESCU – „Managementul resurselor umane”,
Editura. Lux Libris, Braşov, 1995.

CAPITOLUL XII
ERGONOMIA: OBIECT, METODE.

În cadrul managementului resurselor umane, organizarea şi

amenajarea locului de muncă, limitele capacităţii omului sunt puse în
corelaţie cu munca de către ERGONOMIE.
Ca urmare a revoluţiei tehnico-ştiinţifice, o dată cu sporirea
considerabilă a complexităţii muncii dar şi a cerinţelor umane
(umanizarea muncii), perfecţionarea şi fundamentarea organizării şi
conducerii producţiei şi a muncii pe baze raţionale (ştiinţifice) sunt
esenţiale.
Amenajarea locului de muncă presupune o cooperare
multidisciplinară, care are ca scop adaptarea reciprocă a omului şi
muncii.
Termenul de ERGONOMIE provine din gr. ERON=MUNCĂ şi
NOMOS=LEGE; el a fost adoptat la Oxford, în 1949.
Profesorul METZ de la Universitatea din STRASSBOURG a definit
ERGONOMIA ca fiind “ansamblul integrat de ştiinţe susceptibile să
furnizeze cunoştinţele asupra muncii umane, necesare adaptării
raţionale a omului în muncă şi a muncii la om”.

149
Alţi autori definesc ERGONOMIA ca având drept obiect: ”omul în
ambianţa în care munceşte” sau “munca în raport cu toate aspectele
umane”.
La rândul său, MONTMOLIN consideră ERGONOMIA ca
“tehnologia de comunicaţie în sistemele om-maşini. Este o
tehnologie ,deci mai puţin decât o ştiinţă dar, mai mult decât o
tehnică. Ea foloseşte un ansamblu de ştiinţe (fiziologia muncii,
psihologia muncii, patologia muncii, matematica) şi de tehnici
(analiza muncii)”.
Alţi autori, între care I. R. JONG (Amsterdam), consideră că
“...ergonomia reprezintă aplicarea ştiinţelor biologice din domeniul
anatomiei, fiziologiei, psihologie experimentale şi medicinei
profesionale, cu scopul de a realiza un sistem om-maşină deci un
raport corespunzător între solicitări şi capacitatea de muncă, în
interesul muncitorilor şi al productivităţii muncii”.

Toate aceste definiţii pun în evidenţă două idei principale:

a) caracterul multidisciplinar al ergonomiei;
b) necesitatea studiului sistemului om-maşină.
De altfel, în ultimele decenii, obiectul ergonomiei s-a deplasat de la
accentul pe studiul mişcărilor în muncă spre studiul mai complex al
sistemului om-maşină. Deci, se manifestă tendinţa pentru munca de
percepere, supraveghere şi control, concomitent cu scăderea efortului
muscular, a muncii fizice, manipulative.

1. OBIECTUL ERGONOMIEI. REPERTORIUL

ERGONOMIC. RAMURI.

a) studiul muncii sub aspect fiziologic, antropologic şi

higenic;
b) antropometria (topoergonomia) orientată spre
dimensionarea optimă a maşinilor, organelor de comandă,
locurilor de muncă, mobilierului, factorilor de ambianţă
fizică;
c) ergonomia informaţională orientată în special spre
psihologie centrată pe cognivitate, perceperea şi procesele

150
 intelectuale (mentale) de gândire şi decizie legate de
producţie;
d) ergonomia biologică (bioergonomia), unde accentul se
pune pe fenomenul de oboseală în relaţie cu durata
muncii, a repausului, munca în schimburi, de noapte, în
ture;
e) ergonomia euristică, centrată pe cooperarea
operator/calculator;
f) ecoergonomia, care, deşi nu este folosită ca denumire în
lucrările actuale, este extrem de importantă; ea se
centrează pe relaţia mediu general (ecosistem) şi mediul
muncii (ergosistem), acesta din urmă fiind integrat
ecosistemelor.

2. ERGONOMIA DE CORECŢIE ŞI ERGONOMIA DE

CONCEPŢIE
În funcţie de faza sau etapa în care se găseşte sistemul om-maşină
(proiectare sau producţie) se pot deosebi două ramuri fundamentale
ale ergonomiei:
a) ergonomia proiecţională (de concepţie);
b) ergonomia de corecţie.
♦ Ergonomia de concepţie are în vedere proiectarea optimă
a sistemului om-maşină ţinând seama de o sumă de criterii
ergonomice.
♦ Ergonomia de corecţie (ergoterapia) se referă la
intervenţia într-un sistem om-maşină, deja funcţional. Prin echipe
polispecializate, ergonomia de corecţie studiază toate elementele
instalaţiei, mobilierului, mediului de muncă, organizarea muncii spre a
depista aspectele nonergonomice. De asemenea, analizează aprofundat
cauzele care au contribuit la deteriorarea, uneori catastrofică, a
sistemului om-maşină sau om-loc de muncă (accidentele), a bolilor
151
profesionale. În ultima vreme, ergonomia de corecţie şi-a integrat şi
alte domenii, care aparţin unor ştiinţe specifice (absenteism, fluctuaţie,
procesul muncii - sub aspectul timpilor şi mişcărilor), întocmeşte
monografii profesionale (ergotopomonografii, de fapt), analiza
funcţiilor şi a locurilor de muncă şi execută examenul caracterologic
al salariaţilor.
Ţinând seama de aceste aspecte, ION PETRESCU dă o definiţie mai
cuprinzătoare ERGONOMIEI: “ergonomia este ansamblul integrat al
ştiinţelor care permit obţinerea cunoştinţelor privitoare la muncă
umană, necesare pentru fundamentarea raţională şi optimă a
adaptării muncii la om şi a omului la meseria sa, în scopul creşterii
continue a productivităţii muncii sociale, în condiţiile economisirii
efortului uman”.
Revenind la ergonomia de concepţie şi de corecţie, se poate afirma
caracterul complex şi dificil al acestor obiective (proiectare şi
corecţie). În general, de ergonomia de concepţie se preocupă
institutele de cercetare-dezvoltare-inovare sau/şi cele de proiectare,
deci cei care concep şi proiectează mijloace de muncă şi obiecte ale
muncii, ţinând seama de diviziunea şi specializarea muncii. Ea are o
valoare anticipativă şi inovatoare în proiectarea sistemului “om-
maşină-tehnic-productiv”.

3. PRINCIPIILE ERGONOMICE REFERITOR LA

ECONOMIA DE MIŞCĂRI
Experienţa şi preocuparea specialiştilor pentru studierea metodelor de
muncă au permis definirea unor principii de bază pentru economia de
mişcări, formulate la începutul secolului trecut de către FRANK
GILBERT, completate şi dezvoltate ulterior.
Aceste principii ergonomice ale economiei de mişcări sunt:
a) simetricitatea mişcărilor mâinilor şi braţelor,
simultaneitatea şi continuitatea mişcărilor;
b) mişcările să fie cât mai uşoare, mai scurte şi mai
rare;
c) mişcările să aibă o succesiune logică;
d) locul stabil al uneltelor şi materialelor (fix, bine
precizat);

152
 e) utilizarea gravitaţiei (sursă de energie ce nu costă
nimic);
f) securitatea muncii (simplifică munca).
Pe lângă aceste principii ergonomice s-au mai enunţat şi următoarele
CONSIDERENTE privind ergonomia de mişcări:
a) operatorul uman trebuie să poată lucra aşezat sau
în picioare după bunul său plac;
b) levierele, volanele, manivelele, contactele,
robineţii trebuie să fie uşor de mânuit/uşor accesibili;
c) trebuie eliminată necesitatea de a controla
muscular şi mintal mişcările, în acest scop folosindu-se
rigle, opritoare, îndreptare, ghidaje;
d) combinarea mai multor unelte;
e) condiţii de muncă favorabile elimină risipa de
energie prin ameliorarea factorilor de ambianţă;

3.1. PRINCIPII PRACTICE ale economiei de mişcări

A. Economia de mişcări în folosul corpului

a1. mişcarea simultană a mâinilor şi braţelor:

începerea şi terminarea simultană a
mişcărilor pentru ambele mâini;
mâinile să nu rămână inactive, în acelaşi
timp;
mişcările braţelor să fie
simetrice/simultane.

a2. cheltuieli minime de energie:

să se mobilizeze cele mai mici mase
musculare;
mişcările continue sunt preferate celor în
zig-zag, întrerupte sau cu unghi ascuţit.
a3. utilizarea forţei vii:
forţa vie să fie folosită pentru a ajuta
mişcările executantului;
mişcarea este concentrată;
solicitarea este minimă.
153
 a4. ritmul:
mişcările balistice sunt mai rapide;
mişcările balistice sunt uşoare, precise,
decât cele supuse;
executarea uşoară şi automată a muncii,
necesită dobândirea unui ritm.

B. Amenajarea locului de muncă

b1. ordinea în zona de lucru:

loc fix pentru mijloace de muncă;
materialele, sculele, verificatoarele să fie
cât mai aproape şi în faţa executantului;
să fie dispuse astfel încât să permită cea
mai bună succesiune a mişcărilor.
b2. folosirea gravitaţiei:
cutiile şi recipientele de alimentare prin
gravitaţie să aprovizioneze executantul foarte
aproape de locul de muncă;
folosirea gravitaţiei pentru evacuare,
utilizând transportoarele cu rale, topoganuri,
planuri înclinate.
b3. iluminarea suprafeţelor de lucru şi locul de lucru:
condiţii de lumină bune;
scaunul şi suprafaţa de lucru să permită
lucrul în picioare sau aşezat;
modelul de scaun să permită o poziţie bună.

C. Concepţia sculelor, aparatelor şi utilajelor

c1. libertatea mâinilor:

degrevarea mâinilor prin autodispozitive;
degrevarea mâinilor prin acţionarea de
picior.
c2. combinare, prepoziţionare:
combinarea sculelor;
prepoziţionarea în ordinea folosirii.
c3. sarcina degetelor:
154
 sarcina degetelor în funcţie de proprietăţile
mobile ale acestora (când fiecare deget
îndeplineşte o mişcare separată).
c4. dimensiunea organelor de comandă:
mâinile să aibă asigurată o suprafaţă de
contact cât mai mare;
pârghiile, manivelele, valanţele, robineţii să
permită manevrarea fără o schimbare
importantă a poziţiei executantului şi un
randament mecanic maxim.
Specialiştii afirmă că prin STUDIUL MIŞCĂRILOR se poate
obţine o creştere a productivităţii muncii cu 75% pentru
activităţile manuale, cu investiţii minime.

4. STUDIUL MUNCII
Studiul muncii constituie ansamblul activităţilor şi procedeelor de
cercetare sistematică a metodelor de muncă.
STUDIUL MUNCII cuprinde:
A) STUDIUL METODELOR;
B) MĂSURAREA MUNCII (metode vechi
sau noi de măsurare a timpului muncii).

A) STUDIUL METODELOR
Studiul metodelor este acea latură a studiului muncii care cuprinde
cercetarea sistematică (critică şi obiectivă) a totalităţii elementelor
care caracterizează modul de organizare a proceselor de muncă, modul
de executare a sarcinilor de muncă şi condiţiile în care se desfăşoară
munca, deci, cuprinde:
a) modul de organizare a
muncii;
b) modul de executare;
c) condiţiile (mediul) muncii.
Studiul metodelor se poate referi la una sau ansamblu metodelor
de muncă. În urma aplicării metodei interogative poate apare

155
 necesitatea unor schimbări de metode. Atât metodele vechi cât şi
metodele noi vor fi testate prin măsurarea timpului de muncă.
STUDIUL METODELOR vizează raţionalizarea procesului de
muncă, şi prezintă următoarele etape:
a) alegerea obiectivului de
studiat (muncă sau proces);
b) înregistrarea datelor analizei
metodei;
c) examinarea critică a datelor
înregistrate;
d) elaborarea metodei
îmbunătăţite;
e) aplicarea metodei
îmbunătăţite;
f) urmărirea aplicării noii
metode şi a noii norme de muncă.

B. MĂSURAREA MUNCII
MĂSURAREA MUNCII constă din aplicarea unor metode şi
procedee de determinare a conţinutului activităţii unui executant
individual sau colectiv şi de măsurare a timpului consumat pentru
realizarea acestuia
METODELE DE MĂSURARE A MUNCII sunt următoarele:
1. METODE DIRECTE:
1. cronometrarea:
continuă;
selectivă;
repetată (panel);
selectiv grupată.
2. fotografierea:
individuală;
colectivă.
3. autofotografierea:
individuală;
colectivă.

156
 4. fotocronometrarea:
individuală;
colectivă.

2. METODE INDIRECTE:
1. observare instantanee;
2. filmare;
3. înregistrare magnetică;
4. oscilografiere.
În alegerea metodei de măsurare a muncii este necesar să se aibă în
vedere următoarele criterii: calitatea, economicitatea şi timpul.

5. OBSERVAREA INSTANTANEE
Este o metodă indirectă de măsurare a muncii şi presupune
următoarele etape caracteristice:
1. pregătirea observării;
2. efectuarea observării;
3. prelevarea datelor observării.

PREGĂTIREA OBSERVĂRII INSTANTANEE, cuprinde

următoarele momente:
1. definirea
obiectivelor (subiectele şi elementele) - grupele de
activităţi.
2. stabilirea
circuitului de studiu:
personalul din lotul
de studiu (la faţa locului);
marcarea locurilor
de muncă (rol de punct de observaţie şi
înregistrare).
3. stabilirea ponderii
probabile a elementului urmărit cu precădere
factorul “p”. - în mod normal se fac 1-2 zile
observări pentru determinarea ponderii
157
 elementelor de studiu (grupurile de activităţi) şi
alegerea elementului cu ponderea mai mică
(factorul “p”), deci, care are cea mai mică
probabilitate de apariţie.
4. determinarea
numărului total de observări, adică a numărului
înregistrărilor în timpul observării sau a numărului
de momente-om.
Numărul total de observări pentru fiecare tip de cadru (subiect) este în
funcţie de următorii factori: precizia rezultatului cu care variază direct
proporţional şi ponderea factorului = p cu care variază invers
proporţional. Precizia rezultatului se măsoară cu valoarea erorii
relative.
Pentru determinarea numărului de observări se utilizează tabele
speciale a căror relaţie de calcul se bazează pe formula:

a 2 (1 − p)
N=
y2 ⋅ p

în care:
N- numărul observărilor
a - o constantă care corespunde unui grad de încredere necesar
(de exemplu: pentru 95% corespunde 1,96 adică “2”)
p - procentul elementului care ocupă cea mai redusă pondere
în timpul de muncă observat
y - eroarea relativă.
De exemplu: dacă p=40%, iar eroarea admisibilă y = ± 5% atunci
rezultatul va fi:

2 2 (1 − 0,4)
N= = 2400 observări
0,052 ⋅ 0,4

În tabele găsim rezultatul la încrucişarea liniei unui anumit “p” cu

coloane unui anumit “y”.

158
Determinarea frecvenţei observărilor şi a numărului de circuite zilnice
depinde de:
numărul total de
observări şi termene de executare al studiului
(în zile), nz = N/Z;
circuitele şi cadrele
(subiecţii) şi locurile de muncă;
numărul
observatorilor şi numărul elementelor
observate.
Pentru studiul proiectat se vor utiliza unele calcule ţinându-se seama
de anumiţi parametri şi anume:
intervalul de
înregistrare a observărilor;
numărul unităţilor
studiate (staţii pilot);
numărul necesar de
observări instantanee se va împărţi la numărul zilelor
lucrătoare ale intervalului de înregistrare stabilit,
obţinându-se astfel numărul zilnic necesar de observări
instantanee;
numărul zilnic de
observări instantanee se va împărţi la numărul de cadre de
un anumit tip existente şi care urmează să fie studiate,
obţinându-se numărul circuitelor sau totalul observărilor
pe un cadru pe o zi de lucru (nc = NZ/m), în care m =
numărul de cadre).
Exemplu: presupunem că a apărut necesitatea efectuării unui număr de
6300 observări instantanee pentru un număr de 6 cadre pe 6 luni (150
zile lucrătoare), atunci:

N 6300
nz = = = 42 observări
Z 150
nz 42
nc = = = 7 circuite
m 6

adică, observări pentru un cadru (subiect) pe zi.

159
 5. stabilirea momentelor de
observare presupune:
alegerea
obiectivelor de măsurat (scopurile, elementele
supuse observării);
stabilirea locurilor
de muncă supuse observării.
6. întocmirea documentaţiei
pentru înregistrarea şi centralizarea datelor
observărilor instantanee are nevoie de formulare
speciale.

REGULI DE CONDUITĂ ÎN OBSERVAREA INSTANTANEE

fidelitatea absolută
în înregistrarea celor observate;
respectarea
riguroasă a momentelor observării;
cunoaşterea
perfectă a activităţilor pentru o bună recunoaştere a lor;
urmărirea atentă, în
ordinea momentelor planificate pentru observare, a
fiecărui subiect.

TEHNICA EFECTUĂRII OBSERVĂRII

observatorul alege
sectorul unde efectuează observările înainte de începerea
turei de observare;
tura de observare
începe la ora stabilită, înscrisă în fişa de înregistrare,
parcurgând traseul stabilit.

160
161
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong A Handbook of Human Resource Management

Michael Practice, Kogan Page, London, 1999.

2. Bollinger D., Les differences culturalles dans les management, Les

Hofstede G. Editions d’organis, Paris, 1987.

3. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 1997.

4. Carrell R., Norbert Human Resource Management, The Dryden Press,

F., Hatfield Robert 2000.
D.,
5. Chişu Ana Viorica Manualul specialistului în resurse umane, Casa de
Editură IRECSON, Bucureşti, 2002.

6. Chelcea Septimiu Psihosociologia cooperării şi întrajutorării umane,

Editura Militară, Bucureşti, 1990.

7. Ciotea Florin şi Managemenul performant al resurselor umane, Editura

colab. EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001.

8. Emilian Radu Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureşti, 1999.

9. Grenwood F., Management Modification in Sam Advance

Kobu B. Management Journal, vol.55, no 4, 1990.

10. Herseni Traian Psihologia muncii de conducere, Bucureşti, Editura

Politică, 1978.

11. Hofstede Geert Relativité culturelle des practiques et theorie de

l’organisations, dans Révue Française de Gestion, no 5,
1987.

12. Ilieş Liviu şi Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-

162
 colab. Napoca, 2002.

13. Lefter Viorel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi

Manolescu Aurel Pedagogică, Bucureşti, 1995.

14. Mamali Cătălin Balanţa motivaţională şi coevoluţie, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1981.

15. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001.

16. Marian Liviu Management general şi industrial, curs lito, Universitatea

„Petru Maior”, Tg.-Mureş, 1994

17. Mathis R., Nica P., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Rusu C. Bucureşti 1995.

18. Morgan G. Images of Organization, London Ltd, 1986.

19. Mullins Laurie J. Management and Organisational Behaviour, Pitman

Publishing, London, 1996.

20. Petrescu Ion Managementul resurselor umane, Editura LUX – LIBRIS,

Braşov, 1995.

21. Pitariu Horia D. Managementul resurselor umane, Editura All,

Bucureşti, 1994.

22. Popescu Maria Conducere şi participare, Editura Academiei,

Bucureşti, 1973.

23. Purdea Dumitru Ergonomie şi studiul muncii, Editura DACO – PRESS,

Cluj Napoca, 1994.

24. Roşca C., Purdea Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova,

D., ş.a. 1997.

163
25. Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM
Prodan A. LIBRIS, Iaşi, 1998.

26. Teodorescu Stela Psihologia conduitei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,

1972.

27. Vlăsceanu Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti,

Mihaela Editura Paideia, 1993.
28. Zamfir Cătălin Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei,
Bucureşti, 1980.

29. Zlate Mielu Psihosociologia muncii. Relaţii interumane, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981.

30. *** colecţia revistei Raporturi de muncă, editor „Tribuna

Economică”.

164