Procesul de producţie

Pentru existenţa sa şi pentru progresul societăţii omul crează în permanenţă bunuri materiale şi
spirituale, în urma unor procese de muncă. Rezultatul proceselor de muncă în care omul acţionează
asupra obiectelor muncii (materiale, piese etc.) cu ajutorul mijloacelor de muncă (scule, masini-unelte,
aparate etc.) poartă denumirea de produse. Noţinea de produs este foarte largă, ea cuprinzând: mijloacele
de producţie (maşini, utilaje, scule, aparate etc.) bunurile materiale naturale (minerale, vegetale, animale);
bunurile de consum; prestaţiile de servicii (reparaţiile, transporturile, gospodăria casnică etc.); şi chiar
bunurile spirituale (creaţiile artistice, organizarea timpului liber, sportul, turismul etc.). Orice produs este
o sumă de repere (piese) asamblate într-o succesiune logică (corespunzător cu rolul funcţional dorit),
fiecare reper caracterizându-se prin proprietăţi şi prin formă (fig. 1.1.).

Procesul tehnologic. Structura procesului tehnologic

Procesul de producţie este o sumă de procese tehnologice. Procesul tehnologic este o parte
componentă a procesului de producţie în decursul căruia se efectuează toate transformările şi
modificările materialelor, într-o succesiune logică şi treptat, în scopul obţinerii unui produs. In cadrul
procesului tehnologic, materia primă, cu proprietăţi neadecvate utilizării directe, este supusă unui şir lung
de transformări fizico-chimice în vederea obţinerii unui produs cu proprietăţi şi funcţii bine stabilite, în
coformitate cu o anumită utilitate socială.
Transformările fizico-chimice efectuate au loc atât în procesele tehnologice de extracţie, care se
execută asupra resurselor naturale şi au ca rezultat elaborarea de materiale brute, cât şi în procesele
tehnologice de prelucrare ce se exercită asupra materialelor brute şi au ca rezultat obţinerea produselor.

INGINERIA SISTEMELOR DE PRODUCŢIE.

NOŢIUNI GENERALE

1.1. Sistemul de producţie

Sistemul de producţie cuprinde ansamblul factorilor ce caracterizează nomenclatura
producţiei, stabilitatea producţiei, valoarea producţiei, gradul de specializare a locurilor de
muncă, modul de mişcare a obiectelor muncii şi relaţiile de interdependenţă ce se stabilesc între
aceste elemente.
Întreprinderile industriale privite prin prisma naturii sistemelor de producţie se grupează
în întreprinderi cu producţie de masă, întreprinderi cu producţie de serie care se subdivid în
întreprinderi cu producţie de serie mare, serie mijlocie respectiv mică şi întreprinderi cu
producţie individuală.
Principalele structuri ce definesc activitatea industrială au ca scop două obiective
principale şi anume:
a) proiectarea întreprinderilor, respectiv a sistemelor industriale;
b) elaborarea unor strategii şi structuri organizatorice de conducere a sistemelor
industriale care pe seama unor metodologii adecvate să se bucure de un succes cât mai
mare.
Funcţiunile sistemului de producţie industrială enunţate de H. Fayal la începutul
secolului şi acceptate ca atare în întreaga lume sunt: comercială, cercetare-dezvoltare, producţie,
financiar-contabilă şi de personal.
În ultimii ani există aproape o unanimitate în părerea specialiştilor de a considera
marketingul a şasea funcţiune a întreprinderii, cu caracter integrator al celor cinci funcţiuni
enumerate mai sus.
Fiecare din cele cinci funcţiuni ale sistemului este raportată la o bază unică, pornind de la
faptul că activităţile sistemului de producţie industrială (întreprindere) este alcătuit din intrări
care pot fi grupate în cinci fluxuri şi anume: materii prime şi materiale, forţă de muncă, elemente
financiare, elemente energetice şi mijloace de bază, informaţie.
Problema care se pune este a identificării obiectivelor sistemului industrial respectiv şi
apoi formularea unui model care să reflecte relaţiile între factorii semnificativi ai celor cinci
grupe de elemente de intrare în sistem. Modelul astfel creat prezintă comportamentul sistemului,
ca rezultat al interacţiunilor părţilor sale componente. Reprezentarea schematică a modelului
astfel creat este prezentată în figura 1.1.
În model vor putea fi încercate schimbările propuse, iar cele mai bune pot fi utilizate
pentru îmbunătăţiri parţiale sau/şi totale a performanţelor.
x1
x2 Procese de transforma- YZ
x3 re a intrărilor în ieşiri
prin subsisteme şi sis-
x4
teme parţiale
x5

x1,5
R1,5

Figura 1.1. Modelul sistemului cibernetic întreprindere

PRODUCŢIA CA SISTEM. COSTURI FIXE ŞI COSTURI VARIABILE

2.1. Costuri fixe şi costuri variabile

Pentru realizarea unui studiu corespunzător privind problema conducerii oricărui tip de
producţie trebuie avuţi în vedere factori de bază definiţi anterior şi anume ieşiri, proces, intrări.

2.1.1. Ieşirile
Stabilirea corespunzătoare a elementului sau elementelor ieşiri dorite (bunuri materiale şi
servicii) determină de obicei punctul de plecare, deoarece anumite consideraţii financiare nu
conduc spre găsirea unei activităţi care să producă bunuri sau servicii solicitate de piaţă într-un
anumit moment care să determine obţinerea unui beneficiu cât mai mare în raport cu capitalul
investit.
Având în vedere caracterul permanent schimbător al pieţei de desfacere, apar în
permanenţă noi posibilităţii de desfacere a unor produse sau servicii noi. Cunoaşterea la timp a
acestor necesităţi cade în sarcina funcţiunii de marketing sau comerciale.
2.1.2. Procesul
În general randamentul unui proces în termeni tehnici este dat de relaţia:
iesire
 1 (2.1)
intrare
Dacă această condiţie din relaţia randamentului (să fie subunitar) s-ar păstra şi în
domeniul economic ar produce faliment.
Prin ataşarea conducerii producţiei şi criterii economice eficiente atunci () trebuie să fie
supraunitar, dacă se doreşte obţinerea unui profit, care este de fapt scopul oricărei activităţi
umane.
Încă din definiţie se poate trage concluzia că procesul de producţie este format din
elemente care în aproape toate cazurile sunt reprezentate de cheltuieli fixe, care nu au nici o
variaţie odată cu volumul operaţiilor întreprinderii.
Acest lucru se explică prin faptul că determinarea amortismentului în funcţie de vârsta
utilajului, nu depinde de intensitatea exploratorii acestuia, deprecierea lor (uzura morală) este, în
funcţie de timp şi nu în totalitate de volumul producţiei.
 2.1.3. Intrările
Sunt acele elemente de producţie reprezentate în general de costurile variabile, iar suma
acestora depinde de volumul producţiei în expresie naturală.
Costurile variabile sunt formate din: costul materiei prime, materialelor directe, costul
energiei consumate pe unitatea de produs, salariile personalului direct productiv etc. În categoria
costurilor variabile nu intră salariile şi alte cheltuieli pentru personalul din birouri, salariile
personalului indirect productiv (de supraveghere şi control, etc.) care intră în cheltuielile de regie
(fixe faţă de volumul producţiei).
Elementele de bază ale intrărilor sunt constituite din materii prime şi materiale, forţă de
muncă şi energie, iar suma acestor costuri depinde de volumul producţiei în unităţi naturale. Deci
prin costurile variabile se exercită un control evident asupra elementelor de ieşire (produse sau
servicii).
Desfăşurarea procesului tehnologic este asigurată şi de prezenţa clădirilor industriale
respectiv a echipamentului tehnologic. Printr-o inerţie foarte mare la schimbare este caracterizat
procesul de producţie în comparaţie cu elementele intrării şi de aceea modificarea lui prezintă
dificultăţi mai mari în comparaţie cu cele efectuate asupra elementelor intrări.

2.2. Sistemele costurilor fixe şi variabile

Asupra sistemului industrial de producţie conducerea exercită un control operativ prin
două căi diferite:
a) - prin controlul elementelor intrări în raport cu ritmul lor de lansare (controlul
costurilor variabile);
b) - prin modificarea procesului (procedurii) şi anume prin regruparea elementelor
procesului (controlul costurilor fixe).
Conducerea producţiei, din punct de vedere al managementului, se împarte în trei părţi
distincte:
1) - sistemul costurilor variabile (responsabilitate în totalitate pentru conducerea
producţiei);
2) - sistemul costurilor fixe, parţial în responsabilitatea conducătorilor producţiei,
responsabilitatea majoră revine nivelelor ierarhice superioare, inclusiv
comportamentului financiar care urmăreşte patrimoniul întreprinderii;
3) - venitul brut din vânzări, o problemă în obiectivele compartimentului de Marketing
(comercial) şi numai când situaţiile o cer, intră în preocuparea departamentului
producţiei.
2.3. Pragul de rentabilitate
Ilustrarea măsurii în care interesul conducătorului producţiei se manifestă faţă de cei trei
factori enumeraţi anterior, trebuie luată în considerare “Diagrama pragului de rentabilitate”.
Această diagramă este prezentată în figura 2.1.
Semnificaţia celor trei curbe din diagrama pragului de rentabilitate este următoarea :
a) - curba 1 - corespunde costurilor fixe. Aceste costuri nu variază în funcţie de volumul
producţiei sau de intensitatea folosirii capacităţii de producţie pentru un interval de
timp dat.
b) - curba 2 - corespunde total costurilor. Această curbă este dată de o funcţie liniară
continuă determinată de o relaţie constantă de creştere datorită liniarităţii, care creşte odată cu
creşterea volumului producţiei.
 3

COSTURI (FIXE ŞI VARIABILE)

VENITURI DIN VĂNZĂRI
V E N IT U R I 2

PRC

VARIABILE
TOTAL

COSTURI
COSTURI 1
COSTURI
F IX E

50% 100%
Figura 2.1. Diagrama pragului de rentabilitate

Nu în toate situaţiile din realitate această curbă are o evoluţie liniară, dar adoptarea unei
astfel de ipoteze nu trebuie considerată că introduce erori foarte mari, deoarece situaţia liniarităţii
coincide cu multe situaţii reale. Această curbă nu-şi are originea în punctul de intersecţie al
axelor de coordonate ci la nivelul costurilor fixe 1 care există ca şi atunci când producţia ar fi
fost la nivelul zero.
În concluzie cea de-a doua curbă corespunde costurilor totale obţinute prin însumarea
costurilor fixe şi costurilor variabile. Suprafaţa triunghiului format din cele două segmente,
reprezentând costurile fixe şi costurile totale, va reprezenta astfel costurile variabile care sunt
atribuite sistemului de producţie proiectat (existent).
Spre exemplu pentru fiecare unitate de produs dintr-un sortiment dat, care se produce,
este cerută o anumită cantitate fixă de forţă de muncă (personal direct productiv) şi o anumită
cantitate de materiale şi energie (conform consumului specific normat), ca valoare a costurilor
respective. Deci cheltuielile (costurile) necesare pentru obţinerea unui produs sunt formate din
costuri fixe şi costuri variabile.
Costurile fixe sunt acele costuri care nu se modifică pentru anumite intervale de timp
odată cu modificarea volumului producţiei şi care sunt determinate de structura întreprinderii şi
de menţinerea capacităţi sale de funcţionare, la care se adaugă cheltuielile generale ale secţiei
(salariile personalului indirect productiv, din birourile secţiilor, ale personalului de întreţinere,
cheltuieli efectuate pentru iluminat, încălzit, cheltuieli de birou, cotă parte din amortismente etc.)
şi cheltuieli generale ale întreprinderi (de acelaşi fel ca şi cele ale secţiilor, dar la nivel de
unitate).
Costurile variabile sunt acele costuri care se modifică odată cu volumul producţiei (fizic
şi valoric) şi care cuprind cheltuielile directe (costul materialelor, salariile personalului direct
productiv, etc.) cât şi o parte din cheltuielile comune (cote de amortizare legate de amortizarea
echipamentului, parte din energie şi combustibil normate pe unitate de produs, metodele
auxiliare indirecte etc.).
Etape de dezvoltare în ergonomie:
I. Optimizarea relaţiei om – maşina
II. Optimizarea relaţiei om – maşina – mediu de muncă
III. Optimizarea relaţiei om – maşina – mediu de munca- mediu de viaţă
Clasificare :
- Ergonomie de concepţie = optimizarea sistemului om – maşina - mediu de muncă din
faza de proiectare a postului de muncă
- De corecţie = optimizarea mediului om – maşina – mediu de muncă prin reamenajarea
postului de muncă existent (dar neergonomic )
Ce cuprinde un program ergonomic :(fig.4)
 1. Identificarea activităţilor profesionale cu risc crescut prin:
- Supravegherea stării de sănătate
- Supravegherea noxelor (hazardului) din atmosfera locului de
muncă
Exemplu: munca la mese improvizate, necorespunzătoare din punct de vedere ergonomic, duce
la apariţia durerilor lombare şi la nivelul umerilor.
2. Aplicarea în faza experimentală (pilot) a unor soluţii inginereşti şi administrative timp
de 2 săptămâni – până la 2 luni.
3. Intervenţia ergonomică (ergonomizare) – care acţionează prin mecanism feedback
asupra stării de sănătate şi a factorilor de risc.
Se practică testarea angajaţilor, analiza directă şi supravegherea activităţilor acestora,
a calităţii şi cantităţii produsului muncii.
4. Simulări – pe calculator, manechine, etc. .
Un post de muncă are 3 componente esenţiale :
- Omul
- Munca (obiectul muncii)
- Ambianta muncii
a) Relaţia om – plan de muncă : omul acţionează instrumente, obiecte, butoane,
dispozitive de comandă, etc. Acestea acţionează asupra omului prin solicitări.
De exemplu dispozitivele vizuale sunt folosite pentru a se transmite mesaje complexe, iar
operatorul trebuie să corecteze eventualele mesaje de interpretare. Se preferă semnalizarea
vizuală pentru că permite selectarea şi stocarea informaţiilor şi este optimă când alte sisteme de
percepţie sunt solicitante mult (expunerea la zgomot).
Dispozitivele auditive sunt eficiente pentru mesaje scurte, care nu se stochează.
Se preferă la operatorii mobili sau în condiţii de iluminat deficitar, anoxie(aparatul
auditiv este mai puţin sensibil la anoxie).
b) Relaţia om – ambianţa muncii: noxele generate de maşini (exemplu: polizor, etc.)
pot produce oboseala, scăderea atenţiei creşterea riscului de accidente în muncă, boli
profesionale, boli cronice.
c) Rolul omului în acest sistem
Este subliniat prin:
- Caracteristici antropomerice
- Postura (poziţia) în timpul muncii
- Gestualitatea profesională
(1) Sunt reprezentate de dimensiunile corporale, separate pentru poziţia:
- Ortostatica
- Şezândă
şi separate pentru bărbaţi şi femei
(2) Postura confortabilă fiziologic; e preferabilă alternarea poziţiei sezande cu cea ortostatica
(postura mixtă). Dacă acest lucru nu e posibil, se preferă poziţia şezândă ( scaunul
ergonomic).
Componentele scaunului ergonomic:
 Mecanism de deplasare = rotile
 Spătar care se mulează pe regiunea dorsolombara
 Dispozitiv telescopic de reglare în plan vertical ( astfel încât unghiul dintre coapse şi gambe
să fie între 90° – 130° ). Unghiuri mai mici de 90° influenţează negativ întoarcerea venoasă,
ducând la parestezii şi oboseala în membrele inferioare
 Înălţimea planului de lucru se stabileşte în funcţie de distanţa optimă de vedere, precizia
lucrării şi amplitudinea gestualităţii profesionale.
Poziţia ortostatică
Se vor evita contracturile statice prelungite prin: pauze active, gimnastică medicală, înot
Exemplu: La stomatologi apar stigmatele profesionale ale posturii ortostatice.
Gestualităţi profesionale. Sunt mişcări simple sau comlexe stereotipe, absolut necesare
exercitării unei meserii sau profesii. Trebuie să existe armonie între cerinţele obiectului muncii şi
disponibilitatea de mişcări ale omului (din punct de vedere al înălţimii, amplitudinii şi frecventei
mişcărilor).
Exemplu: la debutul activităţii profesionale se creează o situaţie dizarmonică prin exces de
mişcări, care generează oboseala şi nevroze de coordonare.
Ulterior se creează reflexe şi stereotipii prin exerciţii şi antrenament, care eliminica
mişcările inutile şi neeconomice.
Efortul fizic nu trebuie să depăşească limitele fiziologice, trebuie adaptat posibilităţile
subiectului, funcţie de sex, vârsta şi caracteristici antropometrice, evitându-se poziţiile fixe.
Zona de lucru poate avea orientare:
- orizontală zona normală de lucru
zona maximă
- verticală zona normal de lucru
zona maximă
În zona normal de lucru se execută mişcări de complexitate mai redusă şi mai puţin
obositoare.
În zona maximă de lucru se execută mişcări mai complexe, cu consum energetic ridicat
(se vor folosi mai rar)
Nerespectarea acestui principiu ergonomic de lucru se repercuta în sens negative asupra
executantului, solicitat prin măsuri de anteflexie a trunchiului, de aplecare sau răsucire din talie,
ducând la apariţia durerilor la nivelul umerilor, gâtului şi coloanei lombare. Acestea se
accentuează la ridicarea de greutăţi de pe planul de lucru.
Suprafaţa zonei de lucru- pentru postura ortostatică – este stabilită la 5 cm sub nivelul
coatelor (pentru munci uşoare) sau la 15-20 cm sub acest nivel (pentru munci grele).
Pentru lucrări de precizie se indică un plan de lucru înalt reglabil.
În Normele Generale de Protecţie a Muncii /2013, sunt prevăzute principiile ergonomice
în organizarea locului de muncă, fiind precizate şi valorile înălţimii planului de lucru (exprimate
în mm), în funcţie de postura, tipul de solicitare şi manipulare de greutăţi. De asemenea, sunt
reglemntate prevederile legate de:
 Dispositive de semnalizare de securitate şi/sau sănătate în muncă
 Proiectare echipamente tehnice
 Sisteme de comandă
 Instalaţii şi echipamente electrice
 Instalaţii sub presiune, de ridicat şi transportat
 Echipamente pentru fluide energetic
 Echipamente portabile şi unelte manuale
E. Grandjean recomandă următoarele reguli în organizarea muncii:
1. A se evita orice poziţie fixată sau nenaturală a corpului.
2. A se evita menţinerea braţelor în extensiune frontală sau lateral.
3. Pe cât posibil, a se încerca executarea lucrărilor în poziţie aşezat.
4. Mişcările braţelor ar trebui să se efectueze în sensuri opuse sau simetrice.
5. Înălţimea planului de lucru (înălţimea mesei) trebuie să asigure în acelaşi timp distant optimă
de vedere şi o poziţie naturală a corpului.
Relaţii din domeniul ergonomiei:
a) Muncitor – dimensiunile utilajului
b) Muncitor – indictoare
c) Muncitor – mişcări effectuate
d) Muncitor – ridicare şi transport greutăţi
e) Muncitor – mişcări efectuate
f) Muncitor – microclimate
g) Muncitor – zgomot
h) Muncitor – iluminat
i) Muncitor – culori
j) Muncitor – muzica
k) Muncitor – trepidaţii la locul de muncă
Eficienta cercetării ergonomice:
Scăderea solicitării organismului, creşterea productivităţii muncii (scade riscul lde boala
profesională sau legată de protecţie)
Scăderea solicitării organismului, productivitatea ramamand la acelesi nivel
Solicitări de acest nivel, creşterea productivităţii muncii
Disfuncţiile sistemului om-masina-mediu de muncă
Disfuncţionalitatea acestui sistem are următoarele consecinţe:
a) Biologice: oboseala cronică, incapacitate temporară de muncă, invaliditatea, boli
profesionale de muncă, accidente de muncă, boli legate de profesie
b) Psihologice: absenteim, fluctuaţie, insatisfacţii, etc
c) Economice: scăderea productivităţii muncii, scăderea retribuţiei, şomaj.

1. Activităţile desfăşurate pentru pregătirea fabricaţiei

Activităţile desfăşurate pentru pregătirea fabricaţiei sub aspect organizatoric şi tehnic
sunt:
cerere de ofertă;
documentare în vederea preofertării;
preofertă;
elaborare studiu tehnic;
ofertă finală;
încheiere contract;
realizare produs;
planificare:
pentru proiectare;
pentru fabricare.
proiectare efectivă:
 elaborarea documentaţiei de studiu;
 elaborarea documentaţiei tehnice de bază;
 elaborarea documentaţiei pregătirii sumare de fabricaţie pentru prototip;
 fabricare prototip;
 executarea probelor.
pregătirea fabricaţiei de serie zero:
 elaborarea tehnologiilor pieselor primare;
 elaborarea tehnologiilor de asamblare;
 elaborare deviz de materiale;
 elaborare deviz de manoperă pe tipuri de operaţii;
 analiza necesităţii colaborării l fabricarea produsului;
 lansarea seriei zero în vederea omologării pregătirii de fabricaţie:
 fabricare serie zero;
 omologare serie zero în vederea validării pregătirii de fabricaţie care
validează proiectul final.
aprovizionare:
cu materii prime;
 cu servicii (colaborări la realizarea produsului pe diverse tipuri de
fabricaţie, procedee).
contractare furnizori;
selectare furnizori;
contractare servicii cu furnizorii;
recepţia calitativă/cantitativă a serviciilor furnizorilor.
 lansare în fabricaţie a produsului;
 fabricarea produsului.
 planificarea producţiei în baza comenzii primite;
 controlul echipamentelor, dotărilor, utilajelor folosite în fabricarea
produselor;
 controlul aparatelor de măsură şi control;
 identificare şi trasabilitate conform Planului Calităţii, cod PC-001.
livrare produs.
service.
control final, recepţie, instruire personal pentru exploatarea corectă a ansamblului.
2. Controlul aprovizionării – evaluarea furnizorilor
În cele ce urmează am propus un chestionar cu referire la evaluarea furnizorilor.

CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA FURNIZORILOR

I. Informaţii generale
a. Societatea: __________________________________________________
i. Adresa: _______________________________________________
ii. Telefon: _____________________
iii. Fax: ________________________
b. Numărul total de angajaţi: _______________
i. Numărul angajaţilor în Controlul Calităţii: ______________
ii. Numărul angajaţilor în Asigurarea Calităţii: _____________
c. Produse/servicii oferite:
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________
d. Persoane de contact în domeniul Asigurării Calităţii:
Nume: _________________ Funcţie: __________________ Telefon: __________
e. Este proiectat şi implementat un sistem al calităţii conform standardelor:
ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Alte

DA ÎN CURS NU

f. Sistemul calităţii este certificat: DA ÎN CURS NU

a) dacă răspunsul este DA, este sufucient să transmiteţi o copie a certificării şi “Chestionarul pentru
evaluarea furnizorilor” completat până la acest punct.
b) dacă răspunsul este ÎN CURS, menţionaţi numele firmei specializate cu care colaboraţi şi
termenul propus pentru finalizare, completând mai departe “Chestionarul pentru evaluarea
furnizorilor”.
c) dacă răspunsul este NU, vă rugăm să ne transmiteţi “Chestionarul pentru evaluarea furnizorilor”
completat în întregime.
 II. Chestionar pentru evaluarea furnizorilor conform ISO 9001:2000
RĂSPUNS

Nr.

PARŢIA
CERINŢA

Obs.
N.A.
crt.

DA

NU
L
RESPONSABILITATEA CONDUCERII
1. Conducerea a definit în scris politica calităţii?
2. Sunt definite responsabilităţile, autorităţile şi relaţiile reciproce pentru
personalul implicat în activităţile ce infulenţează calitatea?
3. Conducerea societăţii analizează sistemul calităţii?
4. Există şi sunt menţinute înregistrări referitoare la aceste analiza?
SISTEMUL CALITĂŢII
5. Există un manual al calităţii?
6. Există proceduri documentate pentru elementele sistemului calităţii?
7. Procedurile sunt susţinute de proceduri/instrucţiuni de lucru?
ANALIZA CONTRACTULUI
8. Există proceduri privind analizarea comenzilor/contractelor?
9. Există şi sunt menţinute înregistrările referitoare la analiza
comenzilor/contractelor?
10. CONTROLUL PROIECTĂRII
Există proceduri documentate pentru controlul şi verificarea proiectării?
11. CONTROLUL DOCUMENTELOR ŞI AL DATELOR
Există proceduri de control al documentelor şi al datelor?
12. Sunt reglementate activităţile de emitere, aprobare, gestionare şi modificare a
documentelor şi a datelor?
APROVIZIONARE
13. Există proceduri care reglementează activitatea de aprovizionare?
14. Faceţi evaluarea furnizorilor?
15. Există şi menţineţi la zi o listă a furnizorilor acceptaţi?
IDENTIFICAREA ŞI TRASABILITATEA PRODUSULUI
16. Există o procedură documentată de identificare şi trasabilitate a produsului?
17. Se poate identifica produsul livrat cu înregistrările din documentele ce îl însoţesc?
CONTROLUL PROCESELOR
18. Există proceduri/instrucţiuni de lucru pe baza cărora se desfăşoară procesele?
19. Procesele speciale:
a - sunt calificate;
b - sunt executate de personal corespunzător;
c - sunt înregistrate, iar înregistrările păstrate?
INSPECŢII ŞI ÎNCERCĂRI
20. Există proceduri pentru inspecţii şi încercări:
a - la intrarea produsului;
b - în cursul fabricaţiei;
c - pentru produsul finit?

21. Există înregistrări care fac dovada că produsul satisface criteriile de acceptare?
STADIUL INSPECŢIILOR ŞI ÎNCERCĂRILOR
22. Modul de identificare a stadiului inspecţiilor şi încercărilor este procedurat?
CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
23. Produsele neconforme sunt identificate, izolate, evaluate?
24. Produsele neconforme sunt tratate conform dispoziţiei asupra neconformităţii?
ACŢIUNI CORECTIVE ŞI PREVENTIVE
25. Există o procedură pentru acţiunile corective şi preventive?
26. Cercetaţi cauzele apariţiei neconformităţilor şi acţionaţi pentru eliminarea lor?
27. Iniţiaţi acţiuni preventive pentru eliminarea cauzelor unor posibile neconformităţi?
28. Controlaţi eficienţa acţiunilor corective şi preventive?
MANIPULARE, DEPOZITARE, AMBALARE, CONSERVARE ŞI LIVRARE
29. Există proceduri scrise care reglementează activităţile de manipulare, depozitare,
ambalare, conservare şi livrare?
CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR CALITĂŢII
30. Există proceduri documentate privind identificarea, colectarea, indexarea, accesul,
păstrarea, arhivarea şi clasarea înregistrărilor calităţii?
31. Înregistrările referitoare la calitatea produselor sunt disponibile pentru clienţi, la
solicitarea acestora?
AUDITURI INTERNE ALE CALITĂŢII
32. Programarea auditurilor interne se face în funcţie de natura şi importanţa activităţii
ce urmează a fi auditată?
33. Rezultatele auditurilor sunt înregistrate şi aduse la cunoştinţa personalului cu
responsabilităţi în zona auditată?
INSTRUIRE
34. Aveţi o procedură de instruire a personalului?
35. Aţi efectuat instruirea personalului pe linie de asigurarea calităţii:
a - cu forţe proprii;
b - cu organizaţii specializate?
SERVICE
36. Aveţi o procedură pentru efectuarea şi verificarea activităţii de service?
TEHNICI STATISTICE
37. Utilizaţi tehnicile statistice?
38. Aveţi stabilite proceduri pentru tehnici statistice?
N.A. = neaplicabil

1
 Pregătirea utilajelor, instalaţiilor, maşinilor şi suprafeţelor de producţie

Indiferent de mărimea sau sfera în care îşi desfăşoară activitatea o firmă, aceasta trebuie
să se aprovizioneze cu o serie de materiale specifice proceselor ce trebuie efectuate. Aceste
materiale pot fi: materii prime, piese semifabricat, componente, subansamble, dispozitive de
verificare, scule. În acest context devine imperios necesar ca activitatea de aprovizionare să fie
supusă unui riguros control.
Asigurarea materială şi organizatorică a fabricaţiei urmează etapei de pregătire
tehnologică şi cuprinde ansamblul maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor de lucru, precum şi
activităţile care au drept scop asigurarea tuturor condiţiilor tehnice, materiale şi de forţă de
muncă cerute de realizarea eficientă a sarcinilor din programul de producţie pentru o anumită
perioadă
În cadrul acestei etape un rol important revine activităţilor de pregătire a factorilor activi de
producţie cum sunt:
maşinile; instalaţiile;
utilajele; suprafeţele de producţie.
Această activitate se realizează parcurgând secvenţial un proces care cuprinde:
 analiza documentaţiei de pregătire tehnologică pentru produsele din programul de
fabricaţie şi întocmirea situaţiei centralizatoare a tuturor utilajelor prevăzute în fişele
tehnologice, concretizată în Lista utilajelor, inclusiv gruparea acestora pe verigi de
producţie;
 confruntarea tipului şi caracteristicilor utilajelor stabilite în secvenţa anterioară cu
existentul de utilaje din cadrul verigilor de producţie şi întocmirea listei cu utilaje,
maşinile şi instalaţiile de procurat prin investiţii care vor fi puse ulterior în funcţiune. În
cadrul acestei secvenţe, se execută următoarele activităţi:
a) verificarea stării tehnice a fiecărui utilaj existent;
b) analiza planului de reparaţii pentru fiecare utilaj, stabilindu-se măsurile care se impun;
c) verificarea formelor de contractare cu furnizorii pentru maşinile, utilajele şi instalaţiile ce
se procură prin investiţii, astfel ca acestea să intre în producţie la termen, cu precizarea totodată,
a măsurilor interne pentru montarea şi efectuarea rodajelor şi probelor tehnologice aferente
acestora.
d) controlul activităţii de pregătire tehnică a execuţiei, când se compară sarcina de producţie
ordonanţată pe termene de livrare a produselor, cu starea tehnică a utilajelor cuprinse în
capacităţile de producţie cu care se execută acestea.
După ce se stabileşte numărul de maşini, utilaje sau instalaţii tehnologice, este necesară
dotarea acestora şi a locurilor de muncă cu SDV - urile necesare. Această etapă se realizează în
mai multe etape, şi anume:
- analiza documentaţiei tehnologice, urmărind elaborarea unei situaţii centralizatoare pe
tipuri de SDV - uri codificate, corespunzătoare echipării utilajelor şi dotării locurilor de muncă;
- analiza comparativă a necesarului de SDV - uri cu SDV - urile existente atât în depozit
cât şi în secţiile de producţie, inclusiv comenzile lansate pentru conceperea şi execuţia
SDV - urilor speciale;
- stabilirea sistemului de aprovizionare a locurilor de muncă cu SDV - uri;
- stabilirea măsurilor tehnico-administrative pentru întreţinerea, repararea şi
recondiţionarea SDV - urilor.
Calitatea lucrărilor şi a măsurilor stabilite în etapa de pregătire materială şi organizatorică a
fabricaţiei influenţează în mod hotărâtor rezultatele activităţii de producţie, atât pe linia
costurilor de producţie, pe linia productivităţii muncii cât şi pe linia realizării sarcinii de
producţie.

2
 În acest procesul complex de control al aprovizionării trebuie avute în vedere câteva
etape cheie foarte importante în buna desfăşurare a acestuia:

Evaluarea furnizorilor
Este esenţial în controlul aprovizionării pentru ca calitatea produselor achiziţionate
depinde de furnizor. De aceea se va acţiona cu o prudenţă deosebită în alegerea acestora,
stabilindu-se o procedură specifică de evaluare bazata pe criterii stricte.

Metodologia de evaluare a furnizorilor

Aceasta implică o mulţime de acţiuni prin care în principal i se solicită furnizorului date
referitoare la facilităţile sale de producţie, organizare, resurse umane şi financiare, toate aceste
informaţii fiind clasificate într-un formular tipizat.

Date despre aprovizionare

La orice activitate de aprovizionare trebuie avute în vedere exigenţele de calitate pe care
să le satisfacă furnizorul. Acestea vor fi incluse în specificaţiile contractuale.

Controlul oportunităţii şi exactităţii datelor de aprovizionare

În această etapă se vor elabora proceduri de verificare a calităţii produselor stipulate în
specificaţiile contractuale.

Verificarea produsului aprovizionat

Sistemul de verificare se va stabili de comun acord cu furnizorul înainte de finalizarea
comenzii de aprovizionare pentru evitarea oricărei probleme ulterioare. Se va face verificarea
produsului numai conform acestei proceduri stabilite de comun acord.

Înregistrarea calităţii materialelor aprovizionate

Trebuie să se realizeze o înregistrare adecvată şi continuă a calităţii produselor
achiziţionate. Acest lucru trebuie avut în vedere pentru a avea o dovadă a controlului
aprovizionării dar şi ca mijloc de urmărire a performanţelor furnizorului.

Relaţiile cu furnizorii
Pe termen lung şi pentru un nivel de performanţă în domeniul calităţii cât mai ridicat este
necesară o interacţiune activă între furnizor – achizitor inclusiv prin consilierea primului cu
soluţii tehnice noi care ar putea ca în final să conducă la creşterea calităţii produsului ce urmează
a fi achiziţionat.
Pregătirea fabricaţiei presupune aprovizionarea cu materialele necesare desfăşurării
activităţii de producţie a ansamblului Motor Pneumatic liniar. Astfel se va întocmi o listă cu
toate materialele necesare pentru realizarea celor 16 piese ce intră în componenţa ansamblului.
Pe baza diagramei fluxului de fabricaţie se vor indica toate activităţile de aprovizionare cu
materiale, semifabricate, componente şi instrumente. Se vor procura toate SDV - urile necesare
precum şi toate instrumentele pentru realizarea montajului.

Aprovizionarea locurilor de muncă cu materii prime şi materiale necesare

În orice firmă industrială se disting următoarele tipuri de stocuri:
- stocuri necesare fabricaţiei compuse din materii prime, repere special tratate, repere
normale, repere intermediare fabricate de firmă;
- stocuri de piese de schimb necesare maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor tehnologice,
inclusiv materiale consumabile, piese, materiale şi produse pentru întreţinerea acestora;
- stocuri de semifabricate, care apar între diferitele faze tehnologice ale procesului de
fabricare a produsului finit;
- stocurile de produse finite.

17
Tabelul 1. Lista materiilor prime

Materiale STAS Număr Bucăţi

Semifabricat piesă: Capac faţă motor pneumatic liniar - 1
Semifabricat piesă: Capac spate motor pneumatic liniar - 1
Cuţite de strunjit interior pentru degajare STAS 6377 - 80 1
Cuţite de strunjit exterior pentru degajare STAS 6377 - 80 1
Cuţite de strunjit interior pentru finisare STAS 6379 - 80 1
Cuţite de strunjit exterior pentru finisare STAS 6379 - 80 1
Cuţite de degajare (profilate) STAS 6378 - 80 1
Burghiu elicoidal ( 18;  10;  7;  6,5) STAS 9128 / 2 -77 1; 1; 1; 4;
Freza cilindro-frontală STAS 579 - 76 1
Lamatoare ( 11;  14) STAS 1; 1;
Tarod STAS 1112 / 8 -75 1
Calibre ( 18+0,032-0,0;  22+0,018-0,007) - 1; 1;
Şubler - 1

Tabelul 2. Lista reperelor furnizate

Nr. Cod indicativ Nr. Masa

Denumirea reperului Material
Crt. (sau STAS) buc Kg
1 Bucşă ghidare Mpl 10-01-652 CBa 1 OLC 45 0.346
2 Tijă piston Mpl 10-02-652 CBa 1 OLC 45 0.587
3 Garnitură element ghidare STAS 7950 / 2 - 80 1 Cauciuc 0.158
4 Inel siguranţă elastic STAS 5848 / 2 - 88 1 Arc OLC 50 a 0.85
5 Ştuţ Mpl 10-04-652 CBa 2 OLC 45 0.414
6 Garnitură etanşare ştuţ STAS 7950 / 2 - 80 2 Cauciuc 0.105
7 Garnitură etanşare capac STAS 7950 / 2 - 80 2 Cauciuc 0.220
8 Distanţier STAS 6577 - 70 2 Cauciuc 0.307
9 Cilindru pneumatic Mpl 10-05-652 CBa 1 OLT 35 - 40 1.9314
10 Element piston 1 Mpl 10-06-652 CBa 1 Dural 0.2229
11 Element ghidare Mpl 10-07-652 CBa 1 Teflon (Am) 0.300
12 Element piston 2 Mpl 10-08-652 CBa 1 Dural 0.2400
13 Piuliţă crenelată Mpl 10-09-652 CBa 1 OLC 45 0.150
14 Şaibă de siguranţă STAS 2241 / 2 - 80 1 OL 37 0.050
Tabelul 3. Lista de consumabile

Materiale Număr Bucăţi

Vopsea 10 cutii (1kg)
Vaselina 0,5 kg
Diluant 5l
Pensule 5
Penetranţi coloraţi sau fluorescenţi 1
Degresanţi 1
Developanţi pulbere sau suspensie 1

18
 Uscător 1
Ambalaje Funcţie de necesităţi

4.1. Determinarea sistemului de productie

4.2. Determinarea numarului de masini-unelte
4.3. Determinarea coeficientului de incarcare al MU
4.4. Calculul lotului optim de productie
4.5. Calculul duratei ciclului de productie
4.6. Perioada de repetare a loturilor
4.7. Aprovizionarea cu materii prime, mat si SDV

Determinarea sistemului de productie

Prin managementul productiei se intelege totalitatea activitatilor legate de planificare,

coordonare, comanda si controlul productiei. In definitia de mai sus se gasesc functiile
managementului.
In cadrul functiei de planificare trebuie sa se faca planificarea resurselor tehnice, de timp
si umane pentru fiecare loc de munca. In procesul de planificare a productiei reperului care face
obiectul prezentului proiect se pleaca de la datele rezultate din proiectul tehnologic sintetizate in
tabelul urmator.

Nr Denumire Timp de Norma de Retributie Arie utilaj

operatie operatie pregatire timp [m2]
incheiere [min] [lei]
1 Strunjire 10 41.007 38500 2.52
2 Strunjire 10 15 38500 2.52
3 Strunjire 10 14.45 38500 2.52
4 Frezare 10 15.629 38500 2.52
5 Frezare 10 3.149 38500 2.52
6 Gaurire 10 3.1 35000 2.52
7 Gaurire 10 5.84 35000 2.52
9 Gaurire 10 4.564 35000 2.52
10 Gaurire 10 2.5 35000 2.52
11 TT 10 10 40000 2.52
12 Rectificare 10 3.3856 48000 2.52
13 Control 10 10 45000 2.52

Sistemul de productie este un ansamblu de factori productivi interdependenti,

determinand principalele proportii de desfasurare ale procesului de productie in spatiu si in timp,
permite crearea conditiilor materiale si tehnico-organizatorice necesare realizarii fabricatiei la
parametrii optimi de eficienta economica.
Una din metodele de fundamentare stiintifica, de estimare a sistemului de productie este
metoda coeficientului sistemului de productie.
Coeficientul sistemului de productie se determina cu relatia:

19
 rg
k sp 
t ig
unde : rg este ritmul de fabricatie al produsului
tig este norma de timp la operatia I

Daca din calcule rezulta:

- k sp  1 - productia este considerate de masa
- 1  k sp  10 - productia este considerate de serie mare
- 10  k sp  20 - productia este de serie mijlocie
- k sp  20 - productia este de serie mica
Ritmul mediu de fabricatie este dat de relatia:
Fn
rmed  * 60[min/ buc]
N
unde: Fn este fondul de timp nominal,
N programa de productie (15000)

Termenul de livrare fixat prin comanda este de un an. In aceste conditii resursa de timp
Fn se calculeaza cu relatia:
Fn=60*z*ks*h
unde : z este nunarul de zile lucratoare,
h este numarul de ore lucrate pe schimb;
ks este numarul de schimburi.

Deci, indicele de apreciere a tipului de productie devine:

60 * z * k s * h
k ij 
N j * t ij

Pentru cazul luat in considerare :

Fn=60*265*2*8=254400[min/an]

Cum N = 15000bucati pe an, rezulta

Nj=N1+N2+N3=15000+150+50=15200
Unde: N1 sunt nunarul de piese comandate,
N2 numarul de piese de schimb,
N3 este numarul de rebuturi acceptate.
254400
rmed   16.74[min/ buc]
15200
In continuare se prezinta valorile obtinute pentru Kij la fiecare operatie:
- pentru operatia 1:
r11 16.74
k11    0.48 serie de masa
t11 41.007

20
pentru operatia 2:
r21 16.74
k11    1.116 serie mare
t 21 15

- pentru operatia 3:
r21 16.74
k11    1.16 serie mare
t 21 14.45

- pentru operatia 4:
r41 16.74
k11    1.071 serie mare
t 41 15.629

- pentru operatia 5:
r51 16.74
k11    5.32 serie mare
t 51 3.149

- pentru operatia 6:
r61 16.74
k11    5.41 serie mare
t 61 3 .1

- pentru operatia 7:
r71 16.74
k11    2.87 serie mare
t 71 5.84

- pentru operatia 9
r91 16.74
k11    3.67 serie mare
t 91 4.564

- pentru operatia 10:

r101 16.74
k11    6.7 serie mare
t101 2 .5

- pentru operatia 11 si 13:

r111 16.74
k11    1.674 serie mare
t111 10

- pentru operatia 12:

r121 16.74
k11    4.94 serie mare
t121 3.3856

Deoarece predomina seria mare se alega ca tipologie a productiei seria mare si se va face
in continuare organizarea productiei in conformitate cu principiile de proiectare corespunzatoare
caracteristicilor acestui tip de productie.

Determinarea numarului de masini-unelte

21
 Determinarea numarului de MU ma,i necesare executarii operatiei i, in cadrul
procesului de fabricatie a reperului j se face dupa cum urmeaza:
ti
m a ,i 
rmed * k up

unde: ti este timpul necesar executarii operatiei i,

ma,i numar calculat de masini la operatia i,
kup =0.93 este coefficient de planificare utilizat,
rmed este ritmul mediu de fabricatie
Efectuand calculele poate rezulta un numar de MU necesar de forma :
ma,i=a+b
unde: a - parte intreaga; b- zecimala
Din considerente de ordin practic numarul de MU rezultat se majoreaza sau micsoreaza la
o valoare intreaga dupa cum urmeaza:
m= a daca b<=0.15
m=a+1 daca b>0.15 deci:
41.007
m11   2.631 - se aleg 3 MU
16.74 * 0.93
15
m12   0.96 - se alege 1 MU
16.74 * 0.93
14.45
m13   0.93 - se alege 1 MU
16.74 * 0.93
15.629
m14   1.003 - se alege 1 MU
16.74 * 0.93
3.149
m15   0.20 se alege 1MU
16.74 * 0.93
3.1
m16   0.199 - se alege 1MU
16.74 * 0.93
8.7
m17   0.56 - se alege 1 MU
16.74 * 0.93
4.564
m19   0.293 -se alege 1MU
16.74 * 0.93
2.5
m110   0.16 - se alege 1MU
16.74 * 0.93
10
m111,13   0.642 - se alege 1MU
16.74 * 0.93
3.3856
m112   0.217 - se alege 1 MU
16.74 * 0.93
Determinarea coeficientului de incarcare al MU

Coeficientul de incarcare al MU se calculeaza cu relatia:

m c ,i
k in ,ci  * 100[%]
m o ,i

22
unde kin,ci este coeficientul de incarcare al masinii,
mci este numarul de masinii calculat la punctual anterior,
mo,I numarul de masii adoptat.
Facand calculele rezulta:
2.631
k11  *100  87.7[%]
3
0.96
k12  * 100  96[%]
1
0.93
k13  * 100  93[%]
1
1.003
k14  * 100  100.3[%]
1
0.20
k15  * 100  20[%]
1
0.199
k16  * 100  19.9[%]
1
0.56
k17  * 100  56[%]
1
0.293
k19  * 100  29.3[%]
1
0.16
k110  * 100  16[%]
1
0.642
k111,13  * 100  64.2[%]
1
0.217
k1,12  * 100  21.7[%]
1

Coeficientul de incarcare a liniei de fabricatie se calculeaza cu relatia:

n

m c ,i
8.354
k in , L  i 1
n
* 100  * 100  59.79[%]
14
m
i 1
a ,i

4.4. Calculul lotului optim de productie

Din analiza lucrarilor de specialitate rezulta ca productia de serie mare se realizeaza

numai pe loturi. Optimizarea lotului de fabricatie consta in minimizarea cheltuielilor de
productie pe unitatea de obiect al muncii.
Determinarea lotului optim se face cu relatia urmatoare:
2N j * D
nopt 
(C m  A) *  *  n
unde Nj = 15200[buc/an] este volumul de productie,
D cheltuieli dependente de marimea lotului;
Cm cheltuieli materiale;
A cheltuieli independente de marimea lotului,
εn= 0.2 coef de cuantificare a pierderilor
Cheltuielile dependente de lot, D se calculeaza cu relatia:
23
D=B+B’[lei/lot]
Unde B reprezinta cheltuieli cu pregatirea incheierea fabricatieila locul de munca. Cheltuielile B
se determina cu relatia :
n t
B
pi ,i
* s mi * mi [lei / lot ]
i 1 60
unde tpi- timp de pregatire incgeiere;
mi=nr de masini unelte;
smi= salariu pe ora al muncitorului

B=0.16*3*38500+0.16*1*38500*4+0.16*1*35000*4+0.16*1*40000+0.16*1*45000+0.16*1*4
8000=12320+24640+22400+6400+7200+7680=86740[lei/lot]
Cheltuielile B’ se determina cu relatia:
p 20
B'  *B  * 86740  17348
100 100
unde p reprezinta un procent ce tine cont de cheltuielile cu pregatirea administrative a lotului si
p=20
D=B+B’=86740+17348=104088[lei/lot]
Cheltuielile materiale se determina cu relatia:
Cm=ms*Csf-md*Cd
Unde ms = masa semifabricatuluiin kg;
Csf =40000 costul unui kg de piesa turnata;
md=3.5 kg si reprezinta masa deseurilor;
Cd=10000lei/kg cost kg deseu
Cm=69.5*40000-3.5*10000=2745000
Cheltuielile A independente de marimea lotului se calculeaza cu relatia:
A=Cm+Cs+Cind+Cif [lei/buc]
unde: Cif este cheltuiala cu intretinarea si functionarea utilajului pe durata timpului de lucru
efectiv;
Cind cheltuieli indirecte;
Cs cheltuieli salariale
1 n
Cs   t opt * s mi [lei / buc]
60 i 1
Cs=0.016*(41.007*38500+15*38500+14.45*38500+15.629*38500+3.149*
38500+3.1*35000+5.84*35000+4.564*35000+2.5*35000+10*40000+2.089*
48000+10*45000)=0.16*(3435548+560140+400000+450000+100272)=0.16*
4540960=72655.36[lei/buc]
Cheltuielile indirecte se determina cu relatia:
Rf 250
Cind  C S * [lei / buc]  72655.36 *  181638.4
100 100
unde Rf este regia de fabricatie a sectiei
Cheltuielile cu intretinerea si functionarea utilajelor pe durata timpului de lucru efectiv se
determina cu relatia:
n
t
Cif   ui * ai * mi
i 1 60
Cif=0.16*(41.007*20000*2+15*20000+14.45*20000+15.629*20000+3.149*
20000+3.1*18000+5.84*18000+4.564*18000+2.5*18000+10*20000+2.089*
22000+10*18000)=0.016*(1640280+300000+289000+312580+62980+55800+105120+82152+
45000+200000+180000+45958)=53101.92[lei/buc]
unde ai reprezinta cota orara a cheltuielilor cu intretinerea si functionarea utilajului la operatia I
Inlocuind rezultatele in relatia de mai sus rezulta:
A=2745000+72655.36+181638.4+53101.92=3052395.68

24
 Coeficientul τi se dermina cu relatia :
1
i 
rj
in care αi este un coeficient ce reprezinta numarul mediu de loturi pt diverse forme de organizare
a productiei. Deoarece productia este de serie mare se aplica organizarea in paralela fara
respectarea principiului proportionalitatii.
n
 s   t ui
i 1
unde tui este timpul unitar consumat pentru executarea operatiei I
 41.007
 s   2.45
rj 16.74
2 * 15200 * 104088
ne   33.37
(2745000  3052395.68) * 2.45 * 0.2
Se adopta nec= 40[buc/lot] si se determina:
15200
n  380
40

Calculul duratei ciclului de productie

Calculul duratei ciclului de productie in cazul productiei de serie mare se face cu relatia:

n
Tc   t ui  (n  1)(t u ) max  127.038  (40  1) * 41.007  1726.311 [min/lot]
i 1

Perioada de repetare a loturilor

Perioada de repetare a loturilor reprezinta intervalul de timp care separa lansarea in productie
la un anumit stadiu de prelucrare doua loturi succesive de obiecte ale muncii de acelasi fel.
Perioada de repetare a loturilor se calculeaza cu relatia:
F 254400
Rc  n   669.47[min]  11.15[ore] : 12  0.93[ zile]
L 380
unde L reprezinta numarul de loturi care se lanseaza in fabricatie in perioada de timp
considerate.
Se adopta Rc =1 zi lucratoare, adica fiecare lot se executa in tr-o zi lucratoare.

Aprovizionarea cu materii prime, mat si SDV

Dupa stabilirea tipului de productie si al numarului de masini unelte necesare, se va trece

la aprovizionarea cu materii prime si materiale necesare fabricatiei. Astfel se va calcula
necesarul de materiale si se va analiza lista furnizorilor. Furnizorii reprezinta un factor cheie in
procesul de productie. Unul din cele opt principii de management prezentate in standardul ISO
9001 : 2001 se numeste “Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii”. Nu se pot realiza produse
bune prin utilizarea unor materiale si servicii slab calitative. Acest principiu se gaseste in
standard la capitolul 7.4 “Aprovizionare”. Practic include evaluarea furnizorilor folosind
principiul calitate si certificarea sistemelor de management.
Principalele aspecte de care trebuie sa tina cont firma in selectarea furnizorilor sai sunt:
- costul materialelor livrate
- garantii oferite de producator pentru produsele sale
- calitatea materialelor pe care le livreaza

25
 - daca este sau nu certificata firma
- certificate de conformitate
- istoric al firmei
La realizarea componentei principale a “Pompei monoetajate in consola” – “corp pompa”
se folosecte urmatorul otel : OT 500-3. In capitolul 8 “Asamblarea produsului” se prezinta lista
cu toate componentele necesare realizarii intregii pompe, cu referiri la modul de transport al
produsului, materialul din care este confectionat, denumirea sa, numarul necesar de bucatii.
S.D.V.-urile care se utilizeaza pentru fabricatia “corpului de pompa” sunt prezentate in
fisa film. Sculele care nu exista in magazia fabricii sau sunt defecte se vor cumpara in vedere
producerii piesei.
Calculul tehnic-economic conjuctural comparativ aplicat la produse şi la pregatirea
proceselor de fabricaţie
Calculul tehnic în vederea stabilirii tehnologieie de fabricaţie pentru un produs este
necesară în primul rând documentarea tehnică de specialitate pentru a se determina itinerariul
proceselor tehnologice prin care trece produsul şi a se elabora opţiunea tehnologică finală.
Pentru fiecare problemă există un număr considerabil de posibilităti. Din punct de vedere
tehnic trebuie luate în considerare numai procesele tehnologice compatibile cu proprietăţile
materialelor care se supun anumitor operaţii.
Prin proprietătile tehnologice ale unui material înţelegem proprietăţi legate de
comportarea materialului la anumite solicitări la care este supus în cadrul procesului de
fabricaţie.
Modulul economic al calculului tehnico-economic conjuctural comparativ este compus
din foarte multe elemente, deci se pot lua exemple cu peste 100 elemente de cost care intervin în
fabricarea unui produs.
Dintre multitudinea de factori economici care dictează costul unui produs sunt patru
elemente care reprezintă peste la 90% din costul total este costul materialului din care se
realizează piesa, de costul materialelor uneltelor, utilizate, de costul energiei implicate
(consumate) şi de costul manoperei specifice, manopera având diferite valori funcţie de gradul
de calificare al personalului.
La analiza unor soluţii tehnice posibile după ce se cunosc şi costurile soluţilor luate în
considerare nu se va alege în mod „mecanic” soluţia cea mai ieftină ca fiind cea mai bună.
Pentru alegerea soluţiei care se va aplica, deci pentru aşa numita opţiune tehnologică vom fi
orientaţi de conjunctură.
Toate reperele care se proiectează vor fi dimensionate pe de o parte în funcţie de
rezistenţa specifică a materialului la diferite tipuri şi moduri de solicitări şi în funcţie de
destinaţie se vor aplica aşa numiţii coeficienţi de siguranţă care se numesc astefel tocmai pentru
a asigura funcţionarea în bune condiţii la sarcini suplimentare uzuale. Prin rezistenţa specifică
înţelegem rezistenţa raportată la unitatea de ..........respectiv secţiune. Prin tip de solicitare
înţelegem solicitări la efortuei cum ar fi: compresiune, întindere, încovoiere, forfecare, flambaj.
Prin condiţii de solicitare înţelegem fluxul în care se aplică solicitarea respectiv
solicitarea statică, dinamică, alternativă.
Coeficientul de siguranţă poate să amplifice, spre exemplu, secţiunea unei piese oarecare
în funcţie de destinaţia ei în cadrul unor ansambluri cum ar fi aeronave sau nave cosmice unde
secţiunea nu poate fi mărită coeficientul de siguranţă se aplică prin reducerea corespunzătoare a
timpului de funcţionare încât să fim siguri că ansamblul din care face parte nu se va deteriora în
timpul în care piesa respectivă şi ansamblul vor fi utilizate.

Problematica pregătirii fabricaţiei

Studiul de conjuctură şi prognoză
Pentru fiecare produs care urmează să fie analizat din punct de vedere al necesităţii şi
oportunitătii, precum şi a posibilităţii de realizare se pune problema elaborării unui „studiu de
piaţă” în vederea stabilirii pe de o parte a modului şi ritmului în care un produs poate fi cerut

26
respectiv absorbit de către piaţă, iar pe de altă parte a posibilităţii de fabricare în condiţii
economice a produsului respectiv ţinând cont şi de condiţiile concurenţei.
Studiile de piaţă se efectuează cu ajutorul metodelor specifice prognozei în care sunt
luate în considerare activităţi care s-au desfăşurat cu mulţi ani în urmă într-un domeniu oarecare,
studii care trebuie să conţină referiri pertinente şi exacte asupra condiţiilor în care s-a desfăşurat
procesul de producţie, precum şi a modului în care s-a realizat absorţia de către piaţă a
produselor respectiv utilizarea acestora în condiţii satisfăcătoare de fiabilitate şi calitate. Numai
pe baza unor asemenea date şi studii este posibilă crearea unei baze de date autentice care să
servească la fundamentarea unor proiecte corecte pe baza cărora să se iniţieze sau să se continue
un proces de producţie oarecare.
Studiile de prognoză fundamentează şi concură la elaborarea proiectelor pe baza cărora
poate fi proiectat şi realizat un nou proces de productie sau chiar o ramură de producţie.

Etapele principale ale stabilirii unui proces de pregătire a fabricaţiei

Prima fază este constituită de stabilirea necesitătii oportunitătii şi posibilităţii realizării

unor produse cu desfacere într-o zonă previzibilă în condiţii de profit pentru un interval detimp
stabilit, interval în care să se încheie şi amortizarea investiţiei şi realizarea unui profit scontat.
Pentru a se lua hotărârea fabricării unui produs deci implicit a pregătirii unui proces de
fabricaţie trebuie cunoscute unele date cum ar fi:
- dacă produsul este nou pentru zona în care se prevede desfacerea lui;
- cum s-au comportat consumatorii sau utilizatorii unor produse similare sau identice faţă
de subiectul respectiv.
Datele de prognoză care se referă la un produs sau un proces de fabricaţie pot fi primite
contra cost de la institute specializate în activităţi de prognoză. Asemenea date pot să se refere la
previziuni pe diferite termene care pot atinge sau chiar depăşii 50 de ani.
Datele de prognoză sunt foarte costisitoare întrucât studiile de prognoză implică o
activitate de o foarte înaltă calificare şi in acelaşi timp foarte înaltă răspundere. Furnizorii de date
de prognoză pot ajunge în situaţia de a răspune material şi în unele cazuri chiar penal pentru date
care nu corespund realităţii şi pe baza cărora solicitanţii au suferit daune materiale.
Stabilirea lotului de fabricaţie (volumul producţiei) şi a sistemului de fabricaţie
(productivitatea), deci producţia ca noţiune cantitativă este o valoare absolută care exprimă
cantitatea totală de produse care se aproximează că vor fi fabricate. Productivitatea este o valoare
specifică relativă, ca reprezentând raportul numărului de produ-se fabricate în unitatea de timp,
care pentru piese mici poate să fie ore, minute, zile decade sau luni, iar pentru piese mari ani.
La o producţie de repere cum ar fi automobilele, tractoare, camioane, televizoare etc.,
trebuie corelate productivităţile liniilor care asigurădiferite repere care fabrică subansamble şi
apoi trebuie realizată convergenţa subansamblelor către punctul de realizare a produsului finit
incluzând controlul de calitate interfazic şi final.
Pretenţiile pentru calitatea parţială sau finală referitoare la un produs oarecare sunt acelea
care determină gradul de precizie, complexitatea şi tehnicitatea instalaţiilor specifice de control.
Pe măsura progreselor realizate în ştiinţă şi tehnologie sau aplicat, respectiv sau
generalizat aplicarea unor sisteme informaţionale de înaltă tehnicitate precum şi unele tehnologii
neconvenţinale cum ar fi laserul sau ultrasunetele care să concure la progresul calităţii actului de
verificare-încercare a exactităţii cu care se realizează un produs cu controlul inclusiv al calităţii
şi performanţelor materialelor utilizate.
Pregătirea de fabricaţie din punct de vedere al costurilor depinde foarte mult de volumul
producţiei care cu cât este mai mare cu atât automatizarea proceselor care pregătesc fabricaţia
devin mai intense şi pe această bază produsele tind să se ieftinescă din punc de vedere al
costurilor de producţie.
Ex: scaderea costurilor de fabricaţie (continuă) a unor bunuri de larg consum cum ar fi:
automobilele, maşinile agricole, electrocasnicele etc.

27
 Problema manoperei care reprezintă contravaloarea activitătilor calificate depuse pentru
realizarea unui produs este determinată pentru decizia care se ia în procesul de fabricare a unui
produs. Procesul de fabricaţie necesită operatii şi mijloace de pregătire care sunt în funcţie de
numărul de repere prevăzut a se realiza. Spre exemplu dacă numărul de repere este foarte mic
ordinul unitătilor sau zecilor de bucăţi produsele vor rezulta implicit mai scumpe datorită
faptului că fiecare produs comportă costuri reprezentând manoperă şi materiale care sunt mult
mai mari decât în cadrul unei producţii specializate de serie foarte mare la care pregătirea iniţială
este mult mai laborioasă în schimb costurile totale se împart, se repartizează la un număr mai
mare de produse pe care bază produsul poate să fie realizat laa un preţ de cost sensibil mai redus.
S.D.V.
S.D.V.-istica ocupă un loc important în procesul de fabricaţie şi este cu atât mai extinsă
cu cât numărul absolut de produse care se realizează este mai mare. Costurile referitoare la
S.D.V.-uri trebuie apreciate în funcţie de tehnicitatea şi calitatea acestora elemente care la rândul
lor sunt în funcţie de natura reperului care se va realiza cu concursul lor şi de natura tehnicitătii
proceselor care vor fi aplicate pentru realizarea reperului.

Controlul aprovizionării

Indiferent de mărimea sau sfera în care îşi desfăşoară activitatea o firmă trebuie să se
aprovizioneze cu o serie de materiale specifice proceselor ce urmează a fi efectuate.
Aceste materiale pot fi materii prime, piese semifabricat, componente, subansamble sau
materiale care ajută la procesul de fabricaţie şi control cum ar fi: sculele, instrumentele de
măsură, dispozitivele etc.
În acest context devine imperios necesar ca activitatea de aprovizionare să fie supusa
unui riguros control. Responsabilitatea acestui control revine intreprinderii (achizitorului), care
trebuie să asigure prin calitatea produselor achiziţionate atât propriile exigenţe de calitate precum
şi pe cele ale potenţialilor clienţi.
De un tratament nediscriminatoriu în ceea ce priveşte controlul aprovizionării, vor
beneficia atât furnizorii externi întreprinderii cât şi furnizorii interni, sau cei care provin din
întreprinderi surori.
În acest proces foarte complex trebuie avute în vedere câteva etape cheie foarte
importante în buna desfăşurare a acestora:
- evaluarea furnizorilor. Acest punct este esenţial pentru controlul aprovizionării deoarece
calitatea produselor achiziţionate depinde în întregime de furnizori, de aceea se va acţiona cu
foarte mare prudenţă în alegerea acestora, stabilindu-se o procedură specifică de evaluare bazată
pe criterii stricte;
- metodologia de evaluare a furnizorilor. Aceasta implică o multitudine de acţiuni prin
care în principal i se solicită furnizorului (subcontractantului) date referitoare la facilitătile sale
de producţie, organizare, resurse umane şi financiare etc.
În aceste informaţii se vor clasifica într-un formular tipizat făcându-se astfel o primă
selecţie a furnizorilor. Se va continua apoi mai în profunzime prin vizitarea acelor furnizori aleşi
în această prima etapă, pe baza analizării datelor preliminare primite de la aceştia, de această
dată însă pe lângă verificarea verigidităţii informaţiilor furnizate se vor urmării şi alte obiective
mai speciale cum ar fi să se solicite un lot de probă înainte de lansarea în producţie, să fie
stipulate clar abaterile acceptate de la specificaţiile tehnice sau dacă acestea nu sunt acceptate să
fie exprimate explicit acest lucru.
- date despre aprovizionare. În orice activitate de aprovizionare trebuiesc avute în vedere
exigenţele de calitate pe care furnizorul (subcontractantul) trebuie să le satisfacă. Acestea vor fi
incluse în specificaţiile contractuale (fişe tehnice, desene, comenzi etc.);
- controlul oportunităţii şi exactitătii acestor date. În această etapă vom elabora proceduri
de verificare a calităţii produselor stipulate în specificaţiile contractuale;
- verificarea produsului aprovizionat. Sistemul de verificare se va stabili de comun acord
cu furnizorul, inainteînsă de finalizarea comenzii de aprovizionare pentru evitarea oricărei

28
probleme ulterioare. Se va face verificarea produsului conform acestor proceduri stabilite de
comun acord;
- înregistrarea calitătii materialelor aprovizionate. Această etapă presupune o înregistrare
adecvată şi continuă a calităţii produselor achiziţionate. Acest lucru trebuie avut în vedere pentru
a putea avea în primul rând o dovadă a controlului aprovizionării, dar şi ca mijloc de urmărire a
performantelor furnizorului;
- relaţiile cu furnizorii. Trebuie avut în vedere că pe termen lung şi pentru un nivel de
performanţă în domeniul calitătii cât mai ridicat este necesară o interacţiune activă între furnizor
şi achizitor inclusiv prin consilierea primului cu soluţii tehnice noi, soluţii tehnice care ar putea
ca în final să conducă la creşterea calitătii produsului sau serviciului ce urmează a fi achizi-
relaţiile cu furnizorii. Trebuie avut în vedere că pe termen lung şi pentru un nivel de performanţă
în domeniul calitătii cât mai ridicat este necesară o interacţiune activă între furnizor şi achizitor
inclusiv prin consilierea primului cu soluţii tehnice noi, soluţii tehnice care ar putea ca în final să
conducă la creşterea calitătii produsului sau serviciului ce urmează a fi achiziionat.

Evaluarea furnizorilor

Aşa cum am precizat calitatea produselor achiziţionate depinde în întregime de furnizori.

Se va elabora o procedură de evaluare a acestora avându-se în vedere următoarele criterii:
- posibilitatea reală a furnizorilor de a îndeplini cerinţele de calitate pentru un anumit
produs sau serviciu ce urmează a fi contractat;
- verificarea dacă există disponibilităti dotări cu maşini, utilaje şi mână de lucru calificată
la un nivel de tehnicitate cerut de asigurarea unei anumite calităţi pentru produsul sau serviciul
respectiv;
- verificarea viabilităţii comerciale şi financiare a furnizorului;
- verificarea capacitătii de producţie şi a capabilitătii furnizorului de a respecta
ritmicitatea pentru vânzări;
- verificarea eficicacităţii sistemului de asigurare a calităţii pe care furnizorii îl au mai
implementat în firmă.
În cazul in care furnizorii au mai elaborat acelaşi tip de produs sau serviciu un punct de
plecare în evaluarea acestora poate fi constituit din sau de performanţele anterioare realizate care
se vor regăsi în înregistrarea amănunţită care s-a efectuat la fiecare nouă aprovizionare. Un alt
punct de plecare pentru evaluarea unui furnizor poate să fie legat de faptul dacă acesta are sau nu
un sistem al calităţii avizat de un cumpărător important sau de către organisme de certificare
consacrate.
Va trebui să ne asigurăm de asemenea că utilajele şi instalaţiile furnizorului au
capacităţile de prelucrare potrivite cu cerintele impuse produsului.
Se va verifica şi capacitatea financiară a furnizorului de a îndeplini totalitatea
angajamentelor pe care le-a contractat simultan într-o anumită perioadă.
În cazul în care cantitatea achiziţionată este foarte mică achizitorul trebuie să efectueze
inspecţia şi încercarea amănunţită a fiecărui produs înainte de a aproba utilizarea sa.
Metodologia de evaluare a furnizorilor

Evaluarea furnizorilor este o operaţie ce se efectuează la aprovizionare şi deci întreaga

responsabilitate revine compartimentului de aprovizionare.
În realitate, insă evaluarea unui furnizor este o chestiune foarte complexă şi
interdisciplinară necesitând expertizarea mai multor domenii că: tehnologia de fabricaţie,
activitatea financiar contabilă, controlul calităţii etc.
Cum însă compartimentul de aprovizionare nu există specialişti cu competenţă în toate
aceste domenii se va numi o comisie care să îndeplinească acestă sarcină cu coordonare generală
asigurată de compartimentul de aprovizionare.
Această comisie formată din experţi ai întreprinderii va trebui să viziteze atelierele de
producţie ale furnizorilor, înainte însă de efectuarea unei astfel de vizite li se va cere acestora

29
informaii despre facilitătile de producţie, organizare, resurse umane, date despre posibilitatea de
a livra produsul la nivelul de caliate cerut.
Se va utiliza pentru a clarifica toate aceste informaţii un formular tipizat de natura celului
prevăzut în continuare.

Raport de prezentare a furnizorilor

Partea I

Generalităti
1. numele întreprinderii;
2. Felul întreprinderii;
3. Sediul, nr. fax, nr. telefon, e-mail, web;
4. Numele directorului executiv;
5. Suprafaţa totală a întreprinderii, suprafaţă utilizată, suprafată neutilizată, grad de utilizare,
grad de neutilizare;
6. Număr total de angajaţi, grad de ocupare, nr de persoane în cămp administrativ, număr de
angajaţi din alte compartimente;
7. Gama de produse fabricate;
8. Anul în care s-a dat în folosinţă fabrica;
9. Alte informaţii
10. Certificăm că informaţiile furnizate, inclusiv toate paginiile anexate sunt corecte.

Ştampila Data
Semnătura

Raport de prezentare a furnizorilor

Partea II
Aspecte tehnice
1. Detalii privind principalele produse fabricate. Tipul produselor, descriere succintă a acestora,
productia anuală pe ultimii trei ani;
2. În cazul în care produsul a fost încercat şi de alte agenţii, detalii, certificate ce calitate a
încercărilor aprobate, rapoarte ale încercărilor;
3. Colaborări externe. Lista produselor folosite care fac obiectul acestor colaborări externe.
Numele şi adresa colaborartorilor;
4. Detalii asupra utilajelor şi instalaţiilor deţinute şi echipamentelor, utilajele existente, utilajele
legate de produsele în discuţie;
5. Asigurarea calitătii
- descrieţi modul cum se desfăşoară funcţia de AQ menţionaţi organizarea şi legătura cu
directorul general;
- dacă există proceduri scrise pentru toate activităţile referitoare la caliatate;
- se va furniza dacă este posibil o copie a manualului calităţii a întreprinderii respective.
6. Verificarea modului cum se realizează controlul calităţii materiilor prime sau a altor materii
aprovizionate. Dacă acestea sunt controlate precizaţi următoarele detalii:.............
7. Inspecţia şi controlul calităţii produselor finite;
8. Extinderi viitoare;
9. Orice altă informaţie generală;
10. Certificăm că toate informaţiile furnizate, inclusiv toate paginile anexate sunt corecte.

Raport de prezentare a furnizorilor

Partea III

30
Aspecte comerciale

1. Numele şi adresa băncii;

2. Valoarea actualizată a patrimoniului curent;
3. Valoarea actualizată a datoriilor;
4. Valoarea vănzărilor totale pe ultimii doi ani (anul precedent);
5. Valoarea comenzilor deţinute;
6. Valoarea netă a utilajelor;
7. Valoarea totală a capitalului total;
8. Sursa finanţării;
9. Valoarea de împrumut stipulată de bancă (dacă exsită);
10. Sunt produsele dumneavoastră supuse garanţiei;
11. Menţionaţi dacă asiguraţi service după vânzare;
12. Orice altă informaţie specială;
13. Certificăm că toate informaţiile furnizate inclusiv toate paginile anexate sunt corecte.

Ştampila Data
Semnătura

După etapa de autoevaluare cu ajutorul chestionarelor echipa de experţi va vizita atelierul

care se dovedeşte a fi promiţător şi va efectua o inspecţie fizică a instalaţiilor lor, a
infrastructurii în general şi a sistemelor de AQ.
La această operaţiune se va procede cu foarte mult tact astfel încât achipa să obţină
rezultatele derite fără însă a-şi asuma rolul de controlori. Activitatea ei trebuie să se limiteze la
domeniile ce afectează în mod direct aptitudinea furnizorului de a executa comanda ce face
obiectul vizitei.
Principalele aspecte ce trebuie atinse în timpul evaluării firmei furnizoare sunt:
- se va verifica dacă instalaţiile şi dispozitivele pot să asigure producţia la ritmicitatea cerută;
- se va verifica dacă utilajele sunt capabile să menţină parametrii calităţii în limitele convenite;
- se va verifica dacă firma are o structură de personal şi un program de control al calităţii bine
definite;
- dacă firma foloseşte componente obţinute din comerţ sau de la subcontractanţi se va verifica
modul cum se realizează controlul acestor componente;
- se vor verifica sursele de materie primă ale firmei şi faptul dacă aceasta menţine stocuri de
rezervă adecvate pentru a preveni întreruperile în aprovizionare cu materiale;
- se va verifica dacă firma are echipamente complete de încercare a produselor în discuţie.
În cazul în care nu îndeplineşte această condiţie se va menţiona ce angajamente are
făcute cu alte firme pentru a efectua controlul complet înainte de livrare.
- se va menţiona daca firma a mai executat o comandă pentru un produs similar cu cel aflat în
discuţie;
- se va menţiona care este profitul firmei pe an;
- se vor menţiona orice alte amanunte considerate relevante vizavi de aptitudinea firmei de a
executa comanda;
- se va menţiona atitudinea generală a conducerii firmei cu privire la calitatea produselor sale şi
gradul deresponsabilitate arătat faţă de posibilitatea de a onora comanda.
Pe baza acestor obiective se va întocmii un chestionar de evaluare a furnizorilor.

Raport de prezentare a furnizorilor

Partea IV

Aspecte ale vizitei

31
1. Numele şi adresa firmei;
2. Data vizitei;
3. Menţionati dacă a-ţi verificat date furnizate de firmă în anexa 1. Faceţi un rezumat al datelor
furnizate de firmă în comparaţie cu propria conceţie;
4. Descrieţi starea în care se află înstalaţiile şi aparatura deţinută de întreprinderea furnizoare
(apreciere, în general, cu detaliere pentru utilajul care ne interezează);
5. Menţionaţi în ce stare se află relaţia conducere-personal de execuţie. Au existat conflicte de
muncă în ultimii trei ani? Dacă da, care au fost cauzele;
6. Precizaţi dacă firma are un compartiment separat de asigurarea calităţii;
7. Precizaţi dacă firma poate prezenta dovezi concrete privind conducerea eficientă a proceselor
din punct de vedere al respectării nivelului calitătii;
8. Precizaţi dacă firma are la rândul ei un sistem de evaluare, selectare a propriilor furnizori;
9. Menţionaţi dacă firma are în vedere verificarea materialelor aprovizionate prin controlul
certificatelor de calitate sau prin inspecţii proprii la locul de recepţie;
10. Precizaţi dacă firma furnizoare pătrează înregistrări ale acceptării sau refuzării produselor
sale;
11. Precizaţi dacă firma ere înregistrarea calibrării instrumentelor de verificare şi a
echipamentelor de încercare. Menţionaţi dacă respectă instrucţiunile din prospect (standarde în
vigoare) privind intervalul de timp la care trebuie făcută aceasta operatie;
12. Precizaţi dacă mediul de lucru este propice producerii marfurilor de calitate;
13. Precizaţi dacă produsele neconforme sunt identificate adecvat şi separate de cele conforme
(ex. Cum se realizează acest lucru);
14. Precizaţi dacă este satisfăcătoare calitatea proceselor de fabricaţie în derulare (de luat alt
reper şi descris);
15. precizaţi dacă firma furnizează service după vânzare;
16. Menţionaţi dacă firma furnizoare poate să dovedească faptul că majoritatea comenzilor
executate din ultimile luni s-au încadrat în termenele de livrare menţionate. Precizaţi dacă sunteţi
mulţumit de dovezile prezentate.
17. Precizaţi dacă firma furnizoare este promptă în coresponsenţă şi/sau rezolvarea refuzurilor;
18. Comentaţi aspectul general al birourilor şi secţiilor întreprinderilor furnizoare din punct de
vedere al ordinii şi curăţeniei la locul de muncă;
19. Remărci generale din partea echipei de experţi asupra politicii practicate de conducerea
firmei cu privire la asigurarea caliţăţii, respectarea programului de livrare, relaţiilor de lucru.
Compartimentul de aprovizionare pe baza datelor şi concluziilor prezentate de comisia de
evaluare a furnizorilor va lua una din următoarele decizii:
- numele firmei va fi trecut pe lista furnizorilor curenţi dacă aceasta a dovedit că are un
sistem al calităţii bine fundamentat;
- firmei i se va recomanda să îşi ia măsurile de remediere, în cazul în care deficienţelor
constatate sunt minore şi se va trece numele pe lista furnizorilor curenţi după o nouă verificare;
- va fi informată firma că nu poate fi înregistrată cu statutul de furnizor deoarece
deficienţele constatate sunt importante.
Furnizorii se înregistrează numai pentru produsele specifice şi pentru perioade de timp
limitate.
În cadrul compartimentului de aprovizionare după declararea firmei drept furnizor se va
forma o comisie care va avea drept sarcină urmărirea periodică a nivelului de performanţă
realizată în domeniului calitătii pentru produsul sau serviciul furnizat.

Date de aprovizionare
Comenzi de aprovizionare prezentate furnizorului. In contextul definirii clare al acestor
exigenţe pentru furnizor se vor dezvolta metode adecvate de elaborare, comunicare şi
compreheseluţionate deplină a acestora.

32
 Vor include proceduri scrise, desnelor şi a comenzilor de aprovizionare, vor prevedea atât
întâlniri intre furnizori şi achizitori precum şi alte metode specifice produselor ce urmează a fi
achiziţionate.
Documentele de aprovizionare vor conţine informaţii care să descrie exact şi exhaustiv
produsul sau serviciul comandat.
Elementul care se va urmării cu predilecţie în redactarea acestor documente sunt:
- identificarea cu precizie a tipului şi clasei produsului;
- precizarea exactă a instructiunilor de inspecţie;
- identificarea standardelor ce urmează a fi.....;
- toate metodele de inspecţie sau incercare precum şi condiţiile tehnice pe care trebuie să
le satisfacă produsul vor face referire la standardele nationale şi internaţionale aflate în vigoare la
acea dată, adecvată cerintelor impuse.
În vederea înlăturării oricărei surse potenţiale de confuzie trebuie păstrată evidenţa strictă
a tuturor fişelor emise, iar când este voba despre desene, proceduri de înceracre sau alete condiţii
tehnice este esenţial ca fiecare dintre acestea să poată spre identificare un număr de documente.
Dacă procesul de fabricaţie impune prin specificaţiile contractuale s-a stabilit să se
realizeze şi o inspecţie intermediară a produsului atunci se vor prevedea pe fluxul de fabrcaţie
aşa numitele „puncte de oprire obligatorie”.
Punctele de oprire obligatorie spre faze din procesul de fabricaţie dincolo de care
furnizorul nu poate să treacă fără permisiunea explicită a achizitorului.
În datele de aprovizionare, ce însoţesc comanda de aprovizionare se va preciza ce copii
ale certificatelor de încercare sunt obligatorii a fi prezentate de către furnizori achizitorului.
Orice amendament privitor la documentele de aprovizionare ulterior emiterii comenzii va
fi analizat de comun acord între părţi şi de preferinţă va fi autorizat de persoana care a emis
comanda originală.

Controlul oportunitătii şi al exactităţii datelor de aprovizionare

După ce s-a trecut în revistă succint elementele importante ce vor fi avute în vedere în
faza de redactare a documentelor vom discuta în continuare despre necesitatea şi modul în care
se realizează controlul şi exactitatea acestora.
O întreprindere deci îşi va preciza obligatoriu procedurile sale interne de verificare a
comenzilor de aprovizionare înainte de a le emite astfel:
- toate specificaţiile cu caracter tehnologic, metalurgic, mecanic sau condiţii de calitate
vor fi menţionate clar pe desenele astfel încât să nu existe incertitudinea în redactarea comenzilor
de aprovizionare;
- se va atribui un număr de referinţă fiecărui desen, iar furnizorului i se va cere să facă
referire la acestea în toate specificaţiile pe care urmează să le furnizeze achizitorului;
- compartimentul de asigurarea calitătii vor verifica comanda de aprovizionare din punct
de vedere al oportunităţii şi exactităţii tuturor specificaţiilor;
- cerinţele vor fi impuse furnizorului vor fi discutate mai întâi cu compartimentele de
proiectare şi asigurarea calităţii înainte de a fi trecute în comanda de aprovizionare.
Pentru a înlătura orice situaţie ambiguă vor fi stipulate foarte clar şi eventualele cerinţe
speciale prin introducerea lor în proceduri ce vor face parte intengrantă din documentele de
aprovizionare prezentate furnizorului.
Ex. Dacă achizitorul vrea să inspecteze un eşantion înainte de lansarea în producţie sau
modul de realizare a unui anume tip asamblare. Se va prevedea acest lucru explicit prin
intermediul unei proceduri în documentele de aprovizionare.
Toate aceste detalii procedurale vor trebui tratate cu mare grijă pentru a nu omite aspecte
importante din comanda de aprovizionare. Principalele aspecte speciale ce necesită o atenţie
deosebită la întocmirea comenzilor sunt:

33
 - se va preciza dacă achizitorul doreşte să aprobe materialele înainte de utilizare pentru
realizarea produsului, în cazul în care acestea au o importanţă majoră sau când produsul este
destinat a fi utilizat într-un domeniu cu conotaţie specială;
- se va menţiona dacă achizitorul doreşte să facă analiza unui lot de probă înainte de
lansarea în producţie precum şi descrierea încercărilor ce vor fi efectuate pe această probă;
- în cazul în care sunt necesare aceste eşantioane de probă se vor stabili de comun acord
între achizitor şi furnizor planurile de prelevare a probelor, precum şi procedura de eliminare a
produselor rebutate şi/sau de reexaminare a loturilor recondiţionate.
Pentru a evita şi intrepretările diferite vor trebui definite în detaliu clauzele de garanţie şi
procedurile de rezolvare a litigiilor şi a reclamaţiilor.

Verificarea produsului aprovizionat

Sistemul de aprovizionare va fi dezbătut şi aprobat de comun acord între furnizor şi

achizitor înainte de finalizarea comenzii, iar înainte vor fi înregistrate corespunzător în
documentele de aprovizionare.
Principalele metode prin care se poate face verificarea produsului aprovizionat sunt:
- în cazul în care achizitorul se bazează pe sistemul de asigurarea calităţii utilizat de
furnizor, verificând doar procedurile acestuia. Se pleacă de la premiza că furnizorul are un sistem
de management al calităţii, complet eficient bine elaborat, iar condiţiile acestuia sunt respectate
cu rigozitate;
- cazul în care achizitorul se bazează pe înregistrările statistice ale furnizorului din
controlul procedurilor de fabricaţie acestea constituind mijloacele de control. Ca şi în cazurile
anterioare se va presupune că furnizorul respectă planul de verificare a eşantioanelor precum şi
înregistrările corecte a datelor obţinute în fişele încercărilor;
- cazul în care verificarea produselor se face de către cumpărător la recepţionarea lor. Se
poate conveni să se realizeze controlul produselor după livrarea mărfii de către furnizor. Acest
proces nu se va desfăşura aleator ci pe baza documentelor stabilite de comun acord între
beneficiar şi furnizor. Eventualele litigii se rezolvă având în vedere procedurile care fac referire
la situaţii incriminate;
- cazul în care verificarea produselor se efectuează de către furnizor prin controlul
acestora înainte de livrare. Acest lucru se poate finaliza după terminarea procesului de producţie
sau în etape specificate.
În toate cele patru cazuri mai sus menţionate un rol foarte important îl au acţiunile
intreprinse de furnizor în controlul/inspecţia produselor livrate. În acest context în vederea unei
bune colaborări pe baza totale a transparenţe, acesta mai trebuie să pună la dispoziţie
achizitorului toate fascicolele şi înregistrările.
Nivelul activitătii de verificare va creşte cu complexitatea tipului de produs ce urmează a
fi verificat (diferă numărul de încercări, inspecţii).
Responsabilitatea finală pentru livrarea unui produs de calitate sau a unui produs
neconvorm cade în sarcina exclusivă a furnizorului.
Deci interesul firesc al acestuia este de a creşte nivelul de calitate al produselor livrate.
Mergând mai departe se poate aprecia că furnizorul nu va fi satisfăcut de o simplă verificare
efectuată de achizitor la sediul său, ci va acţiona mai în profunzime pe una din direcţiile
menţionate în concordanţă cu prevederile ISO în vedere.
În vederea îmbunătăţiri calităţii se va realiza un flux informaţional între cele două părţi
prin care va circula schimbul de inspecţii şi a altor date de încercare făcute separat de cele două
părţi, avându-se în vedere mai ales caracterul de complementare al acestuia.
Diversitatea de opinii la verificarea aprovizionarii vis-a-vis de cerinţele calităţii pentru un
anumit proces sau serviciu va fi menţionată prin stabilirea formă a procedurilor ce uşurează a fi
avută în vedere: inspecţii, încercări, metode de prelevare a datelor obţinute.

Înregistrarea calitătii materialelor aprovizionate

34
 Este necesară în principal din două motive:
- pentru a avea o dovadă a existenţei controlului produselor aprovizionate;
- pentru a avea o modalitate de urmărire a performantelor în domeniul calităţii obtinute de
furnizor pentru produsele livrate. Cel de-al doilea motiv este mai complex şi se poate constitui pe
termen mediu şi/sau lung într-un indicator pe baza căruia să se poată realiza o mai bună selecţie a
furnizorilor şi o stimulare în acelaşi timp a creşterii competitivităţii produselor lor prin
argumentarea calităţii.
Un alt motiv foarte important pentru care este necesară înregistrarea datelor despre
materialele aprovizionate este acela că pe baza sintetizării şi analizării acestora (a procedurilor,
specificaţiilor, metode de inspecţie) a principalelor probleme sau litigii care au apărut înaintea
derulării contractului, precum şi a modului în care acestea au fost rezolvate putându-se
perfectiona principiile de elaborare a strategiilor metodelor cooperării cu efecte benefice asupra
ambelor părţi. În acest sens pentru a avea un acces mai facil la toate aceste documente este de
preferat să fie păstrate şi sub forma unor baze de date computerizate.

Relaţii cu furnizorii

Relaţia cu furnizorii în principal comportă atitudinea pe care trebuie să o aibă la un

moment dat un achizitor faţă de potenţialii furnizori.
Dacă la început abordarea din punct de vedere al achizitorului era definită de concepte
precum: ât mai multe potenţial surse, condiţii contractuale cât mai bune (P.C. unic, riscuri
minime). Competiţia crescută dintre furnizori, acum în schimb se pune accentul mai ales pe
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung în sfera relaţiilor de cooperare şi parteneriat.
S-a demonstrat astfel că o schimbare a tacticii prin crearea unei bucle de reacţie în
achizitor şi furnizor va realiza o mai bună şi mai temeinică responsabilizare a acestora din urmă,
schimbare care în conditiilr concurenţiale acerbe de pe piaţă nu poate fi decât benefică ambelor
părţi.
În aceste condiţii colaborarea intimă dintre furnizor şi achizitor poate să evolueze spre
informarea şi dotarea cu date şi soluţii tehnice moderne, în efortul comun de soluţionare a
problemelor incluse de nevoia unei calităţi crescute.
O întreprindere de producţie pentru a funcţiona în mod ritmic şi cu eficienţă economică
ridicată, necesită existenţă alături de unităţile de producţie de bază a unui ansamblu de unităţi de
producţie auxiliare şi de servire. Acestea se constituie în unităţi specializate în întreţinerea şi
repararea utilajelor, pentru producerea şi distribuirea diferitelor SDV-uri necesare procesului de
producţie de bază, pentru producerea şi distribuirea diferitelor feluri de energie, sau pentru
asigurarea proceselor de transport şi depozitare.
În prezent se conturează tot mai mult tendinţa existenţei unui proces mixt de asigurare a
întreprinderilor cu activităţi auxiliare şi de servire de către întreprinderi specializate în realizarea
acestor activităţi, paralel cu asigurarea acestora de către unităţi proprii ale întreprinderii. Pentru
desfăşurarea coereantă a acestor activităţi este nevoie să existe o repartizare judicioasă a
volumului şi felului activităţilor realizate de fiecare unitate în parte. Se creează posibilitatea ca
activităţile auxiliare şi de servire specializate să execute lucrări standard pentru mai multe unităţi
economice, urmând ca activităţile specifice fiecărei întreprinderi în parte să fie executate de
unităţi proprii auxiliare şi de servire.

Organizarea reparării şi întreţinerii utilajelor

Importanţa şi obiectivele activităţii de reparare a utilajelor

Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor este impusă de faptul că, pe parcursul

folosirii lor productive, acestea sunt supuse procesului de uzură fizică şi morală.

35
 Ca urmare a procesului de uzură fizică are loc un proces de pierdere treptată a valorii lui
de întrebuinţare a utilajului, şi în final o pierdere a capacităţii de satisfacere a nevoii sociale
pentru care a fost creat.
În vederea menţinerii caracteristicilor funcţionale ale utilajului şi a funcţionarii în condiţii
cât mai apropiate de cele iniţiale, în cadrul întreprinderilor se organizează un sistem de
întreţinere şi reparare a utilajului de producţie. Din analiza comportamentului utilajelor în
procesul de uzură fizică se poate constata că uzura în timp a diferitelor componente are loc în
mod diferenţiat. Acest fapt impune luarea unor măsuri mai ample de întreţinere şi reparare a
acestor componente, pentru a evita ieşirea prematură din funcţiune a utilajului.
Fenomenul de uzură fizică a utilajului mai poate fi ameliorat şi printr-un sistem de
activităţi de întreţinere a acestuia, precum şi printr-un ansamblu de operaţii de control şi revizie,
care să permită depistarea din timp a eventualelor defecţiuni.
Toate aceste activităţii de revizie, control, întreţinere şi reparare a utilajelor, îndreptate în
scopul menţinerii în stare de funcţionare o perioadă cât mai mare de timp formează ceea ce în
literatura de specialitate poartă numele de sistem de întreţinere şi reparare a utilajelor.
Realizarea unor activităţii de întreţinere şi reparare a utilajelor are o serie de implicaţii,
dintre care mai importante sunt:
- creşterea perioadei de timp în care utilajul este în stare de funcţionare şi realizarea
producţiei conform graficelor;
- creşterea randamentului şi a preciziei de funcţionare a utilajelor;
- realizarea unor activităţi de întreţinere şi reparare de calitate superioară, contribuie la
reducerea costurilor de producţie şi implicit la creşterea eficienţei activităţii de producţie.
Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor are în principal următoarele obiective:
a) asigurarea menţinerii utilajului în stare de funcţionare o perioadă cât mai mare de timp;
b) evitarea uzurii excesive şi a ieşirii utilajului în mod accidental din funcţiune;
c) creşterea timpului de funcţionare a utilajului, fie prin mărirea duratei dintre două
intervenţii tehnice, fie prin micşorarea perioadei de timp de menţinere a acestuia în reparaţii;
d) efectuarea activităţilor de întreţinere şi reparare cu cheltuieli cât mai reduse şi de o
calitate cât mai bună, prin creşterea productivităţii muncitorilor care execută aceste activităţi;
e) modernizarea maşinilor şi utilajelor învechite.

Sisteme şi metode de organizare a reparării utilajelor

Reparaţia este lucrarea efectuată în scopul menţinerii în stare de funcţionare a utilajelor,

prin care se înlătură defecţiunile constatate în funcţionare şi se realizează înlocuirea totala sau
parţiala a acelor componente care au o durată mai mică de funcţionare în comparaţie cu altele.
La începuturile activităţii de întreţinere şi reparare a utilajelor, aceasta se execută în mod
empiric, în sensul că activitatea de reparare a utilajelor se efectua doar în momentul în care
utilajele ieşeau din funcţiune datorită uzurii. Pentru a seacestora, au fost elaborate sisteme de
întreţinere şi reparare a utilajelor, ale căror obiective principale sunt:
- cunoaşterea datei calendaristice a scoaterii din funcţiune a utilajului pentru reparaţii:
- stabilirea din timp a felului reparaţiilor ce trebuie efectuate şi a duratei de execuţie, în
vederea pregătirii materialelor, utilajelor şi a forţei de muncă necesare executării lor;
- determinarea mijloacelor financiare necesare pentru realizarea reparaţiilor.
Pornind de la aceste cerinţe, au fost elaborate două sisteme de întreţinere şi reparare a
utilajelor şi anume:
- sistemul de reparaţii pe bază constatărilor;
- sistemul de reparaţii preventiv-planificat.
Sistemul de întreţinere şi reparare pe baza constatărilor constă în stabilirea datelor de
oprire a utilajelor pentru intrarea în reparaţii, precum şi conţinutul acestora, în urma unei
supravegheri atente a modului de funcţionare a utilajelor de către personal specializat, pe baza
căreia se va stabili starea lor de funcţionalitate.

36
 În urma constatărilor efectuate, rezultatele acestora se vor trece în cadrul unei fişe
întocmite pentru fiecare utilaj în parte. Această fişă va cuprinde informaţii despre:
- felul defecţiunilor constatate;
- data intrării în reparaţie a utilajului;
- felul reparaţiilor ce trebuiesc executate.
Avantajele sistemului de reparare pe baza constatărilor:
a) cunoaşterea din timp a datei de intrare în reparaţie şi felul reparaţiilor ce trebuie
executate;
b) posibilitatea comandării din timp a pieselor de schimb necesare activităţii de
întreţinere şi reparare.
Dezavantajele sistemului:
a) nu permite elaborarea unui plan de reparaţii pentru o perioadă mai mare de timp;
b) apar greutăţi în comandarea şi confecţionarea pieselor de schimb şi în folosirea
raţională a forţei de muncă;
c) efecte nefavorabile asupra calităţii reparaţiilor şi a costurilor aferente acestor activităţii.
Sistemul de întreţinere şi reparare preventiv-planificat.
Prin elaborarea acestui sistem s-a urmărit asigurarea unui dublu caracter întregului
ansamblu de măsuri de întreţinere şi reparare, şi anume:
- caracter profilactic;
- caracter planificat.
- măsuri de întreţinere şi control, prin care să se prevină posibilitatea apariţiei unei uzuri
premature, datorită căreia utilajul să fie scos din funcţiune înainte de expirarea duratei normate
de funcţionare.
Caracterul planificat este dat de faptul că diferitele lucrări de întreţinere şi reparare pe
care le conţine sistemul, se efectuează la date calendaristice stabilite dinainte, cu motivarea
corespunzătoare.
Aceste două caracteristici ale sistemului preventiv-planificat imprimă sistemului o
superioritate evidentă faţă de sistem pe baza constatărilor, influenţând pozitiv asupra calităţii
reparaţiilor, a duratei de execuţie a acestora şi a costurilor de producţie.
În concluzie, sistemul de întreţinere şi reparare preventiv-planificat este un ansamblu de
măsuri de întreţinere, control şi reparare care:
- se efectuează în mod periodic, la intervale de timp bine determinate;
- urmăreşte prevenirea uzurii excesive şi a apariţiei avariilor;
- urmăreşte menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor o perioada cât mai mare de
timp.
Sistemul preventiv-planificat se poate aplica cu ajutorul a două metode:
- metoda standard;
- metoda după revizie.
Metoda standard constă în faptul că fiecare utilaj sau instalaţie intră în reparaţii la
intervale de timp dinainte stabilite, pentru fiecare din acestea în parte.
Felul, volumul şi conţinutul reparaţiilor care vor fi efectuate au un caracter standard,
potrivit unei documentaţii tehnice, indiferent de starea de funcţionalitate a utilajului în momentul
intrării în reparaţie.
Avantajul acestei metode este dat de următoarele elemente:
- permite efectuarea reparaţiilor pe baza unei documentaţii bine întocmite;
- este uşor de aplicat;
- are eficientă ridicată pentru întreprinderile care au în dotare un număr mare de maşini şi
utilaje.
Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul că:
- necesită un volum foarte mare de muncă pentru întocmirea documentaţiei necesare
aplicării metodei;
- ridică nejustificat costul reparaţiilor, la acele utilaje pentru care se execută activităţi de
reparaţii, fără ca starea lor tehnică să impună acest lucru.

37
 Metoda după revizie constă în faptul că volumul şi conţinutul reparaţiilor se determină
în urma unei revizii tehnice. Pentru stabilirea felului reparaţiilor ce vor fi executate se întocmeşte
mai întâi ciclul de reparaţii al fiecărei categorii de utilaje în parte.
Avantajul metodei constă în faptul că permite constatarea gradului de uzură a utilajului,
cu ocazia efectuării reviziei tehnice, evitându-se executarea reparaţiilor la acele utilaje unde
starea lor tehnică nu impune acest lucru.
Sistemul de reparaţii preventiv-planificat conţine următoarele categorii de intervenţii
tehnice:
a) întreţinerea şi supravegherea zilnică a utilajului;
b) revizia tehnica Rt ;
c) reparaţia curentă de gradul I şi II Rc1siRc2;
d) reparaţia capitală RK .
Întreţinerea şi supravegherea zilnică se execută de către muncitorii care lucrează pe
utilajele din secţiile de producţie, sau de către muncitori specializaţi în executarea acestor
operaţii. În cadrul activităţii de întreţinere şi supraveghere zilnică se urmăreşte înlăturarea
micilor defecţiuni ale utilajul, fără a se face înlocuiri de piese.
Revizia tehnică cuprinde operaţii care se execută înaintea unei reparaţii curente sau
capitale. Prin efectuarea unei revizii tehnice se urmăreşte determinarea stării tehnice a utilajelor
şi stabilirea operaţiilor care trebuie efectuate în cadrul reparaţiilor curente sau capitale.
Cu ocazia reviziei tehnice se pot efectua şi operaţii de reglare şi consolidare a unor piese
sau subansamble, în vederea asigurării unei funcţionări normale până la prima reparaţie.
Reparaţia curentă este o lucrare care se executa în mod periodic în vederea înlăturării
uzurii fizice, prin înlocuirea unor piese componente sau subansamble uzate. Reparaţiile curente,
în funcţie de intervalul de timp dintre două reparaţii curente succesive şi valoarea pieselor şi
subansamblelor reparate sau înlocuite, sunt de două feluri:
- reparaţii curente de gradul I;
- reparaţii curente de gradul II.
Astfel, spre exemplu, la o anumită grupă de maşini reparaţiile curente de gradul I este de
3000 de ore de funcţionare, în timp ce la reparaţiile curente de gradul II acest interval este de
9000 de ore.
Reparaţia capitală este o lucrare de intervenţie tehnică efectuată după expirarea unui
ciclu de funcţionare a utilajului, a cărui mărime este prevăzută în normativele de funcţionare ale
acestuia şi care are drept scop menţinerea în funcţiune a utilajului până la expirarea duratei
normate de viată. Reparaţia capitală este cea mai complexă intervenţie tehnică; ea are un caracter
general, deoarece sunt supuse procesului de întreţinere, verificare şi reparare o gamă foarte larga
de piese şi subansamble care intră în componenta utilajului. Se execută atunci când nu mai sunt
asigurate randamentul, precizia şi siguranţa în funcţionare a utilajului.
În afara intervenţiilor tehnice cuprinse în sistemul preventiv-planificat, în cadrul
întreprinderii se mai execută şi alte tipuri de intervenţii tehnice. Acestea sunt:
- reparaţiile accidentale;
- reparaţiile de renovare;
- reparaţiile de avarii.
Reparaţiile accidentale se efectuează la intervale de timp nedeterminare, fiind
determinate de scoaterile neprevăzute din funcţiune a acestora datorită unor căderi accidentale.
Reparaţiile de renovare se efectuează la utilajele care au trecut prin mai multe reparaţii
capitale şi au un grad avansat de uzură fizică. Cu ocazia acestor reparaţii, se recomandă şi
efectuarea unor lucrări de modernizare a utilajului.
Reparaţiile de avarii se execută de fiecare data când utilajele se defectează ca urmare
proastei utilizări sau întreţineri, fie din cauza unor calamităţi naturale:cutremure, incendii,
inundaţii etc.
Planificarea reparării utilajelor

38
 Pentru executarea reparaţiilor prin sistemul de reparaţii preventiv planificat
întreprinderile de producţie industrială întocmesc un plan de reparaţii. Această activitate
presupune rezolvarea a două probleme:
a) întocmirea structurii ciclului de reparaţii a unui utilaj;
b) determinarea datelor calendaristice la care va avea loc fiecare intervenţie tehnică
asupra utilajului considerat.
Ciclul de reparaţii reprezintă timpul dintre două reparaţii capitale, inclusive durata uneia
dintre ele, de obicei ultima.
Structura ciclului de reparaţii reprezintă numărul, felul şi succesiunea diferitelor
intervenţii tehnice în cadrul unui ciclu de reparaţii.
Pentru a întocmi o structură a unui ciclu de reparaţii este nevoie să se stabilească mai
întâi numărul de intervenţii de acelaşi fel. Pornind de la faptul că orice intervenţie de grad
superior le conţine pe toate celelalte inferioare ei, relaţia de calcul a numărului de intervenţii de
acelaşi fel este următoarea:
Dcr
N it   N its
d it
unde: Dcr reprezintă durata ciclului de reparaţii; dit reprezintă durata de timp între două
intervenţii de acelaşi fel; N its reprezintă numărul intervenţiilor de acelaşi fel.
Odată stabilit numărul de intervenţii tehnice de acelaşi fel se poate trece la întocmirea
structurii ciclului de reparaţii, ţinând cont de numărul intervenţiilor de acelaşi fel şi de duratele
de timp dintre acestea. O astfel de structura pentru o anumită grupă de utilaje poate arată astfel:
Pentru întocmirea planului de reparaţii este necesar să se determine durata ciclului de reparaţii în
zile calendaristice. Relaţia după care se determină acesta este următoarea:
 T RK 
Dcr   RK   t si  ni  K cld
D N 
 s s i  Rt 
unde, TRK - timpul de funcţionare al utilajului între două reparaţii capitale; Ds - durata unui schimb de
lucru, exprimată în ore; Ns - numărul de schimburi; tsi - timpul maxim admis de staţionare în fiecare
intervenţie tehnică, în zile lucratoare; ni - numărul de intervenţii de acelaşi fel din cadrul ciclului de
reparaţii; Kcld - coeficient de transformare din zile efective în zile calendaristice.
Planul de reparaţii se întocmeşte pentru fiecare utilaj în parte, ţinând cont de data calendaristică la
care a avut loc ultima intervenţie tehnică în anul precedent.
Pentru fiecare intervenţie tehnică care urmează a fi executată pentru anul pentru care se
întocmeşte planul de reparaţii, se determină intervalul de timp, în zile, începând cu ziua când a avut loc
ultima intervenţie tehnică în anul precedent. Acest interval de timp se determină în zile calendaristice
după următoarea relaţie:
 H n r 1 
T     t si  K cld
D
 s  N s i 1 
unde, T - intervalul de timp, în zile calendaristice de la ultima intervenţie din anul precedent până la o
anumită intervenţie din intervalul precedent; H - timpul de funcţionare al utilajului între două intervenţii
r 1
consecutive, exprimat în ore;  t si - timpul total de staţionări ale utilajului în intervenţiile precedente în
i 1
anul pentru care se întocmeşte planul de reparaţii; celelalte notaţii au aceleaşi semnificaţii ca şi în relaţia
precedentă.
Durata de execuţie a unei reparaţii exprimată în zile calendaristice este dată de relaţia:
tn
D
N m  d s  ns  K
unde: tn - timpul normat, în ore, pentru executarea unei anumite intervenţii la un anumit utilaj; Nm -
numărul de muncitori din formaţia de lucru care execută intervenţia tehnică; Ds - durata unui schimb, în
ore; Ns - numărul de schimburi; K - coeficientul planificat de îndeplinire a normelor.
Împreună cu desfăşurare acestor activităţii, o atenţie deosebită trebuie acordată stocurilor de piese
de schimb, necesare bunei desfăşurări a lucrărilor de întreţinere şi reparare a utilajelor. Relaţia care
stabileşte mărimea stocului de piese de schimb este următoarea:

39
 D f  C mz
S ps 
Nz
unde: Df - reprezintă durata ciclului de fabricare a pieselor de schimb sau de aducere a lor de la furnizor;
Nz - numărul zilelor lucratoare din cadrul unei luni; Cmz - consumul mediu zilnic de piese de schimb
pentru activitatea de reparaţii.
În vedere îmbunătăţirii activităţii de organizare a lucrărilor de întreţinere şi reparare a utilajelor se
recomandă nominalizarea prin planurile anuale a tuturor reparaţiilor capitale necesare, cu precizarea
necesarului de piese de schimb, a executantului şi a termenelor de realizare a acestora.
Odată cu aceasta, se va acorda atenţie respectării graficelor de realizare a reviziilor tehnice şi a
reparaţiilor curente.
Utilizarea teoriei uzurii aleatoare a echipamentelor industriale pentru adoptarea unei politici
optime de întreţinere şi reparare a utilajelor
Indicatori de studiu şi analiză a uzurii aleatoare a echipamentelor
Organizarea eficienta a activităţii de întreţinere şi reparare presupune elaborarea unei politici
optime de întreţinere şi reparare a utilajelor.
Prin politica optimă de întreţinere şi reparare se înţelege un ansamblu de măsuri care trebuie
adoptat pentru asigurarea funcţionării utilajelor din dotarea uneiîntreprinderi pe baza unor criterii de
optimizare determinate, cum ar fi siguranţa în funcţionare, cheltuieli minime de întreţinere şi reparare,
durate minime de menţinere în reparaţii etc.
Teoria uzurii aleatoare foloseşte o gamă largă de indicatori de uzură aleatoare, dintre care cei mai
utilizaţi sunt următorii:
- funcţia de supravieţuire;
- mortalitatea;
- probabilitatea de avarie
- probabilitatea condiţionată de avarie;
- probabilitatea de a avea o înlocuire sau mai multe înlocuiri într-o perioada de timp, datorită
ieşirilor accidentale din funcţiune.
- durata medie de viaţă.
Funcţia de supravieţuire v(t) exprimă ponderea utilajelor rămase înfuncţiune la momentul t în
totalul utilajelor puse în funcţiune la momentul 0. Acest indicator se determină după relaţia:
n( t )
v( t ) 
n( 0 )
unde, v(t) - funcţia de supravieţuire; n(t) - numărul pieselor rămase în funcţiune la momentul t; n(0) -
numărul pieselor puse în funcţiune la momentul 0.
…………………………
………………………..
…………………………
…………………………….
Planificarea necesarului de energie
Asigurarea consumului curent de energie impune stabilirea necesarului de energie atât pe
fiecare subunitate în parte cât şi pe total întreprindere. Aceasta se obţine prin folosirea balanţelor
energetice.
Balanţele energetice sunt instrumente de măsurare a necesarului energetic al
consumatorilor pe destinaţii de folosire al energiei, cât şi diferitele surse energetice de acoperire
a acestui necesar. Destinaţiile de folosire a energiei pot fi foarte diverse în funcţie de specificul
activităţii de producţie al întreprinderii şi anume: pentru scopuri tehnologice, pentru forţa
motrice, pentru încălzit, pentru iluminat etc.
În cadrul întreprinderilor de producţie industriale se întocmesc balanţe energetice parţiale
pentru diferitele tipuri de energie şi o balanţă energetică generală obţinută pe baza datelor din
balanţele energetice parţiale.
Managementul producţiei
Un exemplu de balanţă energetică parţială este balanţa de energie electrică din tabelul
5.1.
Tabelul 5.1
Nr.crt Indicatorii balantei de energie Necesar (kwh) Surse de acoperire (kwh)

40
 electrica
I Necesar de energie electrica
1.1 - în scopuri tehnologice *
1.2 - pentru forta motrice *
1.3 - pentru iluminat *
II Surse de acoperire
2.1 - din centrala electrica proprie *
2.2 - din sistemul energetic national *
III Total Total necesar Total surse

O balanţă energetică echilibrată trebuie să aibă total necesar de energie egal cu total surse
de acoperit.
În acelaşi mod se întocmesc şi balanţele pentru aer comprimat, abur şi combustibil.
Determinarea necesarului de energie electrică se face în mod diferenţiat după cum
energia electrică este consumată în scopuri tehnologice, pentru forţa motrice sau pentru iluminat.

Managementul Proiectului

1. Geralităţi
Un proiect este un ansamblu de acţiuni sau lucrări destinate realizării unui obiectiv unic
şi măsurabil.Un obiectiv este unic dacă a fost atins o singură dată şi definitiv.
Orice obiectiv poate fi descompus în mai multe subobiective. Astfel, prin convenţie, ierarhizarea
proiectelor constă în descompunerea programelor în proiecte, iar proiectele în subproiecte (fig. 1).

Programul

Proiect 1 Proiect 2

Subproiect Subproiect Subproiect Subproiect

Fig.1. Descompunerea programulul.

Programarea unui proiect are în vedere următoarele scopuri: proiectul să fie realizat la termen, în limitele
bugetului alocat şi la nivelul de calitate impus.
Ierarhizarea programării unui proiect este redată sintetic în figura 2.
Programarea
proiectului

Conducerea Calitatea
proiectului

Termen Costuri Asigurarea Controlul

calităţii calităţii
Fig. 2. Ierarhizarea programării unui proiect.

41
 Produsul nu este, în mod necesar un obiect material. El este o entitate (operă de artă,
produs industrial, servicii, o melodie etc.).
Calitatea unui produs reprezintă aptitudinea sa de a răspunde cerinţelor utilizatorilor.
Cerinţele pot fi explicite, precizate prin clauze contactuale, sau implicite, caz în care este necesar
a fi identificate şi definite.
Calitatea unui produs se realizează prin două componente de bază:
- asigurarea calitaţii;
- controlul calităţii.
Asigurarea calităţii constă în formularea şi aplicarea unui ansamblu de reguli care permit
obţinerea unuia sau mai multor rezultate de calitate.
Controlul calităţii constă în a verifica, pe tot parcursul realizării produsului, dacă regulile
de asigurare a calităţii sunt corect aplicate.
În nici un caz controlul calităţii nu este sinonim cu depistarea produselor bune sau a celor
rebutate.
1.2. Analiza proiectelor.
Punerea la punct a unor modele de programare şi conducere a proiectelor implică
următoarele necesităţi: identificarea activităţilor din proiect; analiza derulării logice a acestor
activităţii; cuantificarea activităţilor prin termene (durate), sarcini şi resurse; identificarea şi
alocarea resurselor.
Aceste elemente rezultă din analiza proiectului, care se situează în timp înaintea
programării propriu-zise. Analiza unui proiect necesită formalizarea problemelor ce trebuie
rezolvate. Principalele elemente de formalizare utilizate în analiza proiectelor sunt prezentate în
figura 3.

1. Ce ? (SDP)

2. Cum ? (SDL)

3. Cine ? (SDO)

4. Reţeaua

5. Scenariul

Fig. 3. Principalele elemente de formalizare.

“Ce” se referă la obiectivul proiectului, adică la produs.

“Cum” se referă la modul în care se ajunge la produs, adică la lucrările din care este
constituit proiectul.
“Cine” reflectă rolurile jucate în cadrul proiectului.
“Reţeaua” este o reprezentare simbolică ce permite cuantificarea activitatilor şi a
dependenţei dintre acestea.
“Scenariul” este rezultatul tratării reţelei prin tehnici de programare şi conducere
(Programarea şi conducerea proiectelor prin durate, Programarea şi conducerea proiectelor prin
resurse).
a) Structura de descompunere a produsului (SDP)
Produsul oricărui proiect poate fi considerat ca o structură de sistem. Ca urmare se poate
imagina descompunerea produsului în structuri de ordin inferior.
Descompunerea se poate efectua până la nivelul entităţilor individuale din sistem numite
convenţional piese. În figura 4 se prezintă o SDP sub forma unei arboreşcenţe. De cele mai
multe ori SDP este condusă până la obţinerea pieselor componente ale sistemului.

42
 Sistem

Subsistemul 1 Subsistemul 2 Subsistemul 3

Ansamblul 1 Ansamblul 2 Ansamblul 3

Fig. 4. Structura unui SDP.

b) Structura de descompunere a lucrărilor SDL

Aceasta este o reprezentare structurală a tuturor activităţilor din proiect. Reprezentarea
poate fi realizată sub formă arborescentă (fig. 5).
Definirea

subsistemului Definirea

Realizarea
Ansamblului Execuţia
Definirea 21

Integarea

Realizarea

subsistemului
Definirea

Realizarea Realizarea
Proiect

Ansamblului Execuţia
subsistemului 22

Integarea
Realizarea

subsistemului
Definirea

Integrarea Realizarea
Ansamblului Execuţia
23

Integarea
Integrarea
Subsistemului
2

Fig. 5. Structura de descompunere a lucrărilor.

În activitatea de programare şi conducere a proiectelor un cod SDL permite structurarea

programului de lucru până la cel mai mic detaliu. De exemplu programarea completă a
proiectului precedent este redată în figura 6.
O problemă majoră în programarea şi conducerea proiectelor este aceea de a identifica cu
precizie tot ceea ce trebuie realizat pentru atingerea obiectivului. Una din principalele cauze ale
intrării unor proiecte în “derivă” constă în faptul că anumite lucrări de executat n-au fost
identificate şi ca urmare nu au fost planificate.
În figura 7. se prezintă detalierea privind realizarea subsistemului 2.

43
 În figura 8. se prezintă detaliul privind realizarea ansamblului 21.
În general, nu activităţile legate direct de realizarea produsului final pun probleme majore. Din
contră, activităţile auxiliare sunt adesea identificate necorespunzător sau chiar omise. Câteva
exemple sunt prezentate în continuare: stabilirea logisticii necesare realizării proiectului;
precizarea experimentărilor necesare; negocierea cu partenerii care asigură anumite componente
ale produsului; asigurarea condiţiilor necesare lansării în fabricaţie etc.
Pornind de la această constatare, practica de programare şi conducere impune elaborarea
unei liste foarte amănunţite a tuturor lucrărilor necesare realizării proiectului.
Definire
sistem

Realizarea Subsistemului 1

Definire
Subsistem 21

Definire
Ansamblului 21

Execuţie
Ansamblului 21

Definire Integrare
Ansamblului 22 Ansamblului 21

Execuţie
Ansamblului 22

Definire Integrare
Ansamblului 23 Ansamblului 22

Execuţie
Ansamblului 23

Integrare
Ansamblului 23
Integrare
Subsistem 2

Realizarea Subsistemului 3

Integrare
Sistem
Fig. 6.Programarea completă a unui proiect.

Definire
Sistem

Realizarea Subsistemului 1

Realizarea Subsistemului 2

Realizarea Subsistemului 3

Integrarea
Sistemului
44
 Fig. 7. Detaliul subsistemului 2

Realizarea ansambluli 21

Definire
ansamblu 21
Execuţie
Ansamblu 21
Integrare
Ansamblu 21
Fig. 8. Detaliul realizării subsistemului 21.

c) Structura de descompunere a organizării.

Primul obiectiv al SDO este acela de a preciza “cine face şi ce anume face”(fig. 1.9.).
Cine este responsabil şi pentru ce ?

Cine face şi ce face ?

Cine este responsabil şi al cui ?

Fig. 9. Schema obiectivului

Responsabilul unei lucrări este persoana (sau grupul de persoane) care declară lucrarea
terminată la momentul stabilit prin program.
X Y Z K
Definirea sistemulului *
Realizarea subsistemului 1 *
Definirea subsistemului 2 *
Definirea subsistemului 21 *
Execuţia ansamblului 21 *
Integrarea ansamblului 21 *
Definirea ansamblului 22 *
Execuţia ansamblului 22 *
Integrarea ansamblului 22 *
Integrararea subsistemului 2 *
Realizarea subsistemului 3 *
Integrarea sistemului * * * *
Această formă de reprezentare este cea mai simplă. Ea permite să se verifice dacă există
acoperire pentru realizarea fiecărei diviziuni.
X Y Z K
Definirea sistemulului R+P A C
Realizarea subsistemului 1 R+P C A
Definirea subsistemului 2 A R+P C
Definirea subsistemului 21 C R+P A
Execuţia ansamblului 21 A C R+P
Integrarea ansamblului 21 R+P A C
Definirea ansamblului 22 C R+P A
Execuţia ansamblului 22 C A R+P
Integrarea ansamblului 22 R+P A C
Integrararea subsistemului 2 C R+P A
Realizarea subsistemului 3 A C R+P

45
 Integrarea sistemului R P C A
R=responsabil; P=producţie; C=certificarea calităţii; A=aprobarea lucrării.
Identificarea a “cine este responsabil şi al cui” conduce la stabilirea unei ierarhii a
sarcinii lor. Structura legăturilor ierarhizării este denumită structură de descompunere a
resurselor (SDR).
d) Reţeaua şi scenariul
Reţeaua este o reprezentare grafică a unor elemente specifice programării şi conducerii proiectelor cum sunt:
activităţii, durate, sarcini, resurse etc.
Reţelele pot fi reprezentate în diferite forme. Activităţile sunt notate cu A,B,…,J iar tipul de legături va fi detaliat
mai departe.
În figura 10. se prezintă un tip de reţea şi activităţile necesare.
C
F
A
D I
B G

E J

Fig. 10. Tipul de reţea folosit

Programarea şi conducerea proiectelor prin reţele asigură facilităţi multiple în abordarea
acestor probleme cu ajutorul calculatorului. Tratarea reţelelor cu tehnici de programare şi
conducere permite obţinerea diferitelor scenarii de realizare a proiectelor. Elaborarea unui nou
scenariu conduce la costuri suplimentare. Schema simplificată de elaborare a unui scenariu este
prezentată în figura 11.
SDP

SDL

SDO

Reţea

Scenariu Scenariu
inacceptabil

Scenariu
acceptabil

Realizare
produs
Fig. 11. Schema simplificată a unui scenariu.

e) Tipuri de legături în reţea

46
 Reprezentarea activităţilor din reţea prin segmente îngroşate au următoarea semnificaţie:
extremitatea din stânga reprezintă începutul activităţii, iar extremitatea din dreapta reprezintă
sfârşitul activităţii. În figura 12. este prezentat un exemplu.
început sfârşit

Fig. 12. Reprezentarea activităţii.

Dependenţa dintre două activităţi este reprezentată cu o săgeată (fig.13.)
A

Fig. 13. Dependenţa dintre două activităţi.

Activitatea B poate să înceapă numai dacă activitatea A a fost terminată. Legătura are ca
punct de plecare predecesorul şi ca punct de sosire succesorul.
Legătura de tip S-Î (sfârşit – început). Acest tip de legătură este cel mai des întâlnit. În
figura 13. Se prezintă acest tip de legătură.

Fig. 14. Legătura tip S-Î.

- activitatea B poate să înceapă numai dacă activitatea A a fost terminată. Dar nu este
obligatoriu ca B să înceapă odată ce A s-a terminat. Adică activitatea B poate să înceapă odată cu
sfârşitul lui A sau mai târziu.
Legătura de tip Î-Î (început – început). Acest tip de legătură are o utilizare mai mică.
Reprezentarea grafică se prezintă în figura 15, a.
A

Fig. 15. a. Legătura tip I-I

- activitatea B poate să înceapă numai dacă activitatea A a început. Cu alte cuvinte activitatea B poate să înceapă
odată cu începutul activităţii A sau mai târziu.
Legătura de tip S-S (sfârşit – sfârşit). Reprezentarea grafică este prezentată în figura
15.b.

B
Fig. 15.b. Legătura tip S-S.

- activitatea B poate fi terminată numai dacă activitatea A a fost terminată. Cu alte

cuvinte activitatea B se poate termina odată cu terminarea activitătii A sau mai târziu.
Legătura de tip Î-S (început - sfârşit). Acest tip de legătură se întâlneşte foarte rar.
Reprezentarea grafică se prezintă în figura 16.
A

Fig. 16. Legătura tip Î-S.

47
 - activitatea B se poate termina dacă activitatea A a început. Cu alte cuvinte activitatea B
se poate termina odată cu începerea activităţii A sau mai târziu.
f) combinaţii de legături
Într-o reţea sunt posibile orice combinaţii de legătură, în afară de bucle. Iată două
exemple de combinaţii nepermise:
- un predecesor nu poate fi succesorul unui succesor (fig.17, a);
- poate avea un sens raţianal dar nu este admisibil (fig. 17, b).
A

A
B

B
C

a b
Fig. 17. Combinaţii nepermise.

Programarea şi conducerea proiectelor prin durate

1. Modelel de programare şi conducerea PERT-timp.
Acest model, aplicat la programarea şi conducerea proiectelor cuprinde următoarele
etape:
- calculul datelor “cel mai devreme” (CMD);
- calculul datelor “cel mai târziu” (CMT);
- calculul marjelor de timp;
- stabilirea drumului critic.
a) Calculul datelor CMD
Succesiunea stadiilor fiecărei activitaţii este următoarea: activitatea nu este începută;
începutul activităţii; activitatea este în curs de desfăşurare; sfârşitul activităţii; activitatea este
terminată.
Calculul datelor C.M.D va fi ilustrat pe exemplul reţelei din figura 18. Această reţea
conţine reprezentarea a patru activităţi: A care durează 10 zile; B- 20 de zile; C- 10 zile; D- 10
zile.
B 20 zile

A 10 zile D 10 zile

C 10 zile
Fig. 18. Exemplu de reţea.

Din analiza reţelei se fac următoarele deducţii: activitatea B nu poate începe decât dacă
activitatea A s-a terminat; Activitatea C nu poate începe decât dacă activitatea A s-a terminat;
activitatea D nu poate începe decât dacă activitaţile B şi C s-au terminat.
Pentru efectuarea calcului CMD, activităţile din reţea trebuie plasate pe o scară de timp
care au ca origine momentul t0 şi se derulează spre viitor.
A
B

t0 t0 +10 t0 + 20 t0 +30 t0 +40

Fig. 19. Calculul datelor CMD.

48
 b) Calcului datelor CMT
Succesiunea de stări a fiecărei activităţi este urmatoarea: activitatea este terminată;
sfâtşitul activităţii; activitatea este în curs de desfăşurare; începutul activităţii; activitatea nu este
încă începută.
Calculul datelor CMT va fi ilustrat pe exemplul reţelei din figura 20
Pentru efectuarea calculului CMT activităţile din reţea trebuie plasate pe o scară de timp.
Activităţile trebuie plasate la timpul tf şi se derulează spre sfârşit.

D
C

B
A

tf -40 tf -30 tf - 20 tf -10 tf

Fig. 20. Calculul datelor CMT.

c) Calcului marjelor şi stabilirea drumului critic .

În exemplul considerat, data finală a calcului CMD este t0 + 40 zile; data finală a calcului
CMT este tf – 40 zile. Durata totală în ambele cazuri este de 40 zile.
Calculul marjelor se bazează pe punerea în corespondenţă a scărilor CMD şi CMT figura
21.
A
B

t0 t0 +10 t0 + 20 t0 +30 t0 +40

D
C

B
A

tf -40 tf -30 tf - 20 tf -10 tf

Fig.21. Calculul marjei.

Prin definiţie marja unei activitaţi este diferenţa dintre data sa de sfârşit CMT şi data sa
de început CMD.
Pornind de la definiţie şi analizând suprapunerea de scări din figura 21 se poate constata
că activităţile au următoarele marje: A,B şi D au marja nulă, iar activitatea C are o marjă de 10
zile.
Drumul critic se obţine din scara CMD, reţinând numai activităţile cu marja nulă figura
22
A
B

t0 t0 +10 t0 + 20 t0 +30
49 t0 +40
 Fig.22 Prezentarea drumului critic.

2. Practica programării şi conducerii prin durate.

În cele ce urmează se consideră reţeaua logică a unui proiect mai complex (fig. 23).
Reţeaua este alcătuită din 10 activităţi şi pune în evidenţă toate tipurile de legături cunoscute.

C 20z

A 10z F 15z

D 5z I 10z
B 15z
G 25z
E 10z
J 20z

H 20z

Fig. 23. Exemplu de reţea.

Calculul datelor CMD se prezintă în figura 23 ,a iar calculul datelor CMT se prezintă în
figura 23, b.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

t0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Fig. 23, a.Calculul datelor CMD.

J
I
H
G
F
E
D
C
B
A

-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
Fig. 23, b. Calculul datelor CMT.

Pentru calculul marjelor activităţilor se foloseşte tehnica prezentată anterior. Pentru

aceasta se suprapun cele două scări (fig. 24.).
Punerea în corespondenţă a celor două scări conduce la următoarea relaţie:
tf =t0 + 65 (1)
această relaţie sugerează faptul că datele CMT pot fi exprimate în funcţie de t0.

50
 tf - k (zile) =t0 +(n – k) zile (2)
în care: n=numărul de zile cât durează proiectul; k=numărul de zile.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

t0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

I
H
G
F
E
D
C
B
A

-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
Fig. 24 Calculul marjei.

Centralizarea datelor CMD a datelor CMT şi a marjelor sunt prezentate în tabelul

următor.
Activităţi Date CMD Date CMT Marje
A t0 + 0 tf - 65 = t0 + 0 0
B t0 + 0 tf - 65 = t0 + 0 0
C t0 +10 tf - 45 = t0 + 20 10
D t0 + 10 tf - 45 = t0 +2 0 10
E t0 + 15 tf - 50 = t0 + 15 0
F t0 + 30 tf - 25 = t0 + 40 10
G t0 + 25 tf - 40 = t0 + 25 0
H t0 + 25 tf - 40 = t0 + 25 0
I t0 + 55 tf - 10 = t0 + 55 0
J t0 + 45 tf - 10 = t0 + 45 0
În figura 25 este prezentat drumul critic.
A
B

G
H
I
J

51
t0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
 Fig. 25. Drumul critic.

3. Programarea şi conducerea proiectelor prin resurse.

Acest model reprezintă o extensie a modelului PERT-timp, prin luarea în considerare a
resurselor alocate pentru realizarea proiectului.
Prin resursă se poate înţelege următoarele: o persoană, o echipă, un coleborator, o
maşină, un utilaj, un stoc de materii prime etc. Aceeaşi resursă poate fi alocată mai multor
activităţi, ale aceluiaş proiect sau altui proiect. Unei singure activităţi i se pot aloca mai multe
resurse. Alocarea unei resurse pentru o anumită activitate poate căpăta diferite interpretări, în
funcţie de intensitatea participării la activitatea respectivă.
Exemplu de tratare a reţelelor logice. Fie reţeaua din figura 26. Duratele sunt prezentate
prin zile lucrătoare.
B 20 zile

A 10 zile R2 100% D 10 zile

R1 100% R4 100%
C 10 zile

R3 100%

Fig. 26. Reţeaua cu resursele alocate.

Analiza reţelei care defineşte proiectul cuprinde următoarele etape:

- calculul datelor CMD. Pentru reţeaua din figura 26 calculul este prezentat în figura 27.
A
B

t0 t0 +10 t0 + 20 t0 +30 t0 +40

Fig. 27. Calculul datelor CMD.

- stabilirea planurilor de sarcini ale resurselor. Aceasta etapă constă în proiectarea

duratelor activităţilor pe calendarele resurselor, ţinând cont de intensitatea fiecăreia dintre
acestea. Acest aspect este prezentat în figura 28.

A
B

t0 5 10 15 20 25 30 35 40

A A C C
R1

B B B B D D
R2

Fig. 28. Stabilirea planurilor de sarcini.

52
 - planurile de sarcini cumulate. Un plan de sarcini cumulate este o reprezentare a cumului de sarcini prevăzute
pentru o resursă, începând cu debutul proiectului.
La programarea şi conducerea proiectelor prin resurse se are în vedere ca o resursă să nu
fie încărcată cu mai mult de 100%, de aceea trebuie ca repartizarea resurselor pe activităti să se
facă cu mare atenţie.
Alcătuirea listei de activităţi.
La alcătuirea listei de activităţi problema fundamentala o constituie stabilirea priorităţilor.
Priorităţile se stabilesc pe baza unor criterii.
Exemplu: Perforator de hârtie.
a) Structura de dezagregare a proiectului (SDP).

1.1 PERFORA

1.3 Siste Sistemul de ghidare 1.2 Sistemul de Sistemul de Sistemul de reglare

mul şi scoatere a legătură între culegere a materialului perforat
d poansoanelor din hârtie partea superioară a deşeurilor
şi cea inferioară
b) Structura de dezagregare a lucrărilor (SDL).
Pentru realizarea produsului sunt necesare anumite lucrări care sunt prezentate în tabelul
următor:
A1: Marketing şi prospectarea pieţei 15 zile
A2: Planificare şi finanţare 15 zile
A3: Proiectarea şi Dezvoltarea produsului 95 zile
A4: Aprovizionarea 10 zile
A5: Planificarea 15 zile
A6: Dezvoltarea proceselor 10 zile
A7: Producţia 50 zile
A8: Incercarea şi examinarea 5 zile
A9: Ambalarea 5 zile
A10: Depozitarea 5 zile
A11: Vânzarea 10 zile
A12: Distribuirea 10 zile
A13: Instalarea 5 zile
A14: Exploatarea 15 zile
A15: Asistanţă tehnică şi întreţinere 5 zile
A16: Scoatere din uz. 5 zile

R1 R2 R3 R1 R2 R3
A1: X X A1 R A
A2: X X A2 R+A A
A3: X X X A3 C R+A C
A4: X X A4 A+C R
A5: X A5 R+C+A
A6: X X A6 C+R A
A7: X X A7 A+ C R+P
A8: X X X A8 A C R
A9: X X X A9 C R+A P
A10: X X A10 A+C R
A11: X X A11 R+A C
A12: X X A12 R+A C
A13: X X A13 C+A R
A14: X X A14 R+A C
A15: X X A15 R A+C
53
A16: X X A16 R A+C
R=responsabil; P=producţie; C=controlulu calitătii;A=aprobarea lucrării.
c) Elaborarea reţelei logice.

A1
A3
A2
A5
A4
A7
A6
A9
A8
A10
A12 A15
A11 A14
A13 A16

d) Calculul datelor CMD

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16
to 5 10 15 20 25 110 115 120 125 130 135 175 180 185 190 195 200 205 210 215

e) Calculul datelor CMT.

54
 A16

A15

A14

A13

A12

A11

A10

A9

A8

A7

A6

A5

A4

A3

A2

A1
-210 -200 -190 -180 -135 -125 -115 -25 -20 -15 -10 -5 tf
-215 -205 -195 -185 -175 -130 -120 -110
f) Calculul marjelor
Activităţi Date CMD Date CMT Marje
A1 t0 + 0 tf - 215 = t0 + 0 0
A2 t0 + 0 tf - 215 = t0 + 0 0
A3 t0 + 15 tf - 200 = t0 + 15 0
A4 t0 + 15 tf - 195 = t0 + 100 85
A5 t0 + 110 tf - 185 = t0 + 110 0
A6 t0 + 110 tf - 180 = t0 + 115 5
A7 t0 + 125 tf - 135 = t0 + 125 0
A8 t0 + 125 tf - 125 = t0 + 170 45
A9 t0 + 175 tf - 115 = t0 + 180 5
A10 t0 + 175 tf - 115 = t0 + 180 5
A11 t0 + 175 tf - 120 = t0 + 175 0
A12 t0 + 185 tf - 110 = t0 + 185 0
A13 t0 + 185 tf - 25 = t0 + 190 5
A14 t0 + 195 tf - 20 = t0 + 195 0
A15 t0 + 210 tf – 5 = t0 + 210 0
A16 t0 +210 tf - 5 = t0 + 210 0
Drumul critic este format din totalitatea activităţilor care au marja zero. El este format din
următoarele activităţi: A1,A2, A3, A5, A7, A11, A12, A14, A15, A16.

Programarea şi conducerea proiectelor prin resurse.

Termenul de resursă este utilizat pentru a desemna un mijloc necesar îndeplinirii unuia
sau ami multor activităţi din proiect.
a) Structura de dezagregare a resurselor.

55
 Prin definiţie un proiect are o durată de viaţă limitată. Indată ce obiectivul a fost atins organizarea se dizolvă iar
resursele utilizate sunt redate bazei de origine.
Activ. R1 R2 R3 Activ. R1 R2 R3 Activ. R1 R2 R3
A1 60% 40% A7 40% 60% A13 40% 60%
A2 40% 60% A8 40% 30% 30% A14 40% 60%
A3 40% 30% 30% A9 30% 30% 40% A15 60% 40%
A4 60% 40% A10 70% 30% A16 60% 40%
A5 100% A11 70% 30%
A6 40% 60% A12 60% 40%
b) Stabilirea planurilor de sarcini ale resurselor.
A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16
to 5 10 15 20 25 110 115 120 125 130 135 175 180 185 190 195 200 205 210 215

100%
R1

0%

100%

R2

0%

100%
R3

0%

56
57