Cost & Financial management 

(Budget & Budgetary Control)

By
Dr. K. C Iyer
Dept Of Civil Engg
IIT Delhi
Budget Introduction

z A budget is a formal statement of the financial resources of 
a unit of an organisation which are set aside for carrying out 
specific activities in a given period of time. 
A budget should simultaneously answer two important 
questions :‐

– Where and how should money be spent most effectively?

– And how much money should be spent? 
 Budget Introduction

A budget
z is a detailed plan of operations for a specific future period, 
z is an estimate prepared in advance of the period to which it 
applies,
z acts as a business barometer as it is a complete programme of 
activities of the business for the period covered. 

According to Gordon & Shillinglaw, budget may be defined as a pre‐
determined detailed plan of action developed and distributed as a 
guide to current operations and as  a partial basis for the 
subsequent evaluation of performance. 
Budget Introduction   contd..

z The Chartered Institute of Management Accountants, London, 
defines a budget as, a financial and/ or quantitative statement, 
prepared prior to a defined period of time, of the policy to be 
pursued during that period for the purpose of attaining a given 
objective.
z Thus, the following are the essentials of a budget:
a. It is prepared in advance and is based on a future plan of actions.
b. It relates to a future period and is based on objectives to be 
attained. 
c. It is a statement expressed in monetary and/ or physical units 
prepared for the implementation of policy formulated by the 
management.
Budget Introduction   contd..

z Uses of budget:

a. You know when and where to take actions
b. Budgets provide profitability with accountability
c. Budget variations create actions
Classification of Budget:

z Budgets can be classified into different categories from 
different points of views. The following are the most 
common basis of classification.

1. According to Time
2. According to Function and
3. According to Flexibility
Classification According to Time

In terms of time, the Budget can broadly be classified into 
four categories:
a. Long Term Budget: A budget designed for a long period 
(generally for a period of 5 to 10 years) is termed as a Long‐
term Budget. These budgets are concerned with planning of 
the operation of a firm over a considerably long period of 
time. They are generally prepared in terms of physical 
quantities.
b. Short‐ term Budget: These budgets are designed for a 
period generally not exceeding 5 years. They are prepared 
in physical as well as in monetary units.
Classification According to Time contd..

c. Current Budgets: These budgets cover a very short period 
say a month or quarter. They are essentially short‐term 
budgets adjusted to current conditions or prevailing 
circumstances.
d. Rolling Budgets: Some Companies follow the practice of 
preparing a rolling or progressive budget. In case of such 
companies there will always be a budget for a year in 
advance. A new budget is prepared after the end of each 
month/quarter for a full year ahead. The figures for the 
month or quarter which has rolled down are dropped and 
the figures for the next month or quarter are added.
Classification According to Function

Budgets can be classified on the basis of functions they are 
meant to perform. These budgets are, therefore, also 
termed as Functional Budgets. Their number depends on 
the size and the nature of the business. The following are 
the usual Functional Budgets.
a. Sales Budget: The budget forecasts total sales, i.e., the 
volume of turnover in terms of quantity, value, items, 
periods, areas, etc. This also comprises the expected value 
of work period by period on the firm’s projects plus any 
other expected income generated from selling and 
successful claims on past contracts.
Classification According to Function: 
contd..

b. Purchase Budget: The budget forecasts the quantity and 
value of purchases required for construction. It gives 
quantity‐wise, money‐wise and period‐wise information 
about the materials to be purchased.

c. Personnel Budget: The budget anticipates the number of 
personnel required during a construction activity. This 
may be further split up between direct and indirect 
personnel budgets.
Classification According to Function: 
contd..

d. Operating budget: The Operating budget is obtained from 
cost estimates of the planned requirements for materials, 
labour, sub‐contractors, staff and overheads.
The difference in the value between the sales and 
operating budgets is the anticipated profit before 
deduction of depreciation on assets.
Classification According to Function: 
contd..

e. Capital Expenditure Budget: The Capital expenditure 
budget depends upon the nature of the volume of work to 
be expected during the coming year. This Budget provides 
a guidance regarding the amount of capital that may be 
required for procurement of capital assets during the 
budget period. It includes purchase of plants and 
equipment, new premises, costly materials and any other 
special item.
Classification According to Function: 
contd..

f. Cash Budget: This budget is a forecast of the cash position 
by time period for a specific duration of time. It states the 
estimated amount of cash receipts and the estimation of 
cash payments and the likely balance of cash in hand at 
the end of different periods.

The cash flow forecast is produced by integrating the 
sales, operating and cash expenditure budgets taking into 
account payment delays, interest charges on loans, 
corporation tax and capital allowances. In this way the 
period‐by‐period cash needs are determined.
Classification According to Function:
contd..
g. Master Budget: The Master Budget is a summary of 
budget schedules in capsule form made for the purpose of 
presenting, in one report, the highlights of the budget 
forecast. It incorporates all functional budgets in a capsule 
form.
The Chartered Institute of Management Accountants, 
London, defines it as the summary budget, incorporating 
its component functional budgets, which is finally 
approved, adopted and employed. Thus, it is a summary 
budget of all other budgets. The budget may take the form 
of a Profit and Loss Account and a Balance Sheet as at the 
end of the budget period.
Classification According to Flexibility

On the basis of flexibility, budgets can be divided 
into two categories:
1. Fixed Budget
2. Flexible Budget
 Classification According to Flexibility
(Contd.)

z Fixed Budget: According to the Chartered Institute of Management 
Accountants, London, a fixed budget is a budget, which is designed to 
remain unchanged irrespective of the level of activity actually attained.
Thus, a budget prepared on the basis of a standard or fixed level of 
activity is known as a fixed budget. It does not change with the change 
in the level of activity.
Therefore, it becomes an unrealistic yardstick in case the level of 
activity (volume of production or sales) actually attained does not 
conform to the one assumed for budgeting purposes. The management 
will not be in the position to assess the performance of different heads 
on the basis of budgets prepared by them because they can serve as 
yardsticks only when the actual level of activity corresponds to the 
budgeted level of activity.
Classification According to Flexibility 
(Contd.)

z Flexible Budget: According to the Chartered Institute of 
Management Accountants, London, a flexible budget is a 
budget designed to change in accordance with the level of 
activity actually attained. Thus, a budget prepared in a 
manner as to give the budgeted cost for any level of activity 
is known as a flexible budget. Such a budget is prepared 
after considering the fixed and variable elements of cost 
and the changes that may be expected for each item at 
various levels of operation.
Dangers of Budgeting

Budgets are used for planning and control. Unfortunately, 
some budgetary control program are so complete and detail 
that they become cumbersome, meaningless and unduly 
expensive. Few can be as below 
z Over budgeting
z Overriding enterprise goals
z Hiding inefficiencies. 
z Causing inflexibility 
Dangers of Budgeting (Contd.)

Overbudgeting. There is a danger in overbudgeting through 
spelling out minor expenses in detail and depriving 
managers of needed freedom in managing their 
departments. For example, a department head in a poorly 
budgeted company was hindered in an important sales 
promotion because expenditures for office supplies 
exceeded budgeted estimates; new expenditures had to be 
limited, even though his total departmental expenses were 
well within the budget and he had funds to pay personnel 
for writing sales promotion letters. In another department, 
expenses were budgeted in such useless details that the 
actual cost of many items exceeded the expenses 
controlled.
Dangers of Budgeting (contd.)
Overriding enterprise goals: In their zest to keep within 
budget limits, managers may forget that they owe primary 
loyalty to enterprise objectives. In one company with a 
budgetary control program, the sales department could not 
obtain needed information from the engineering 
department on the grounds that the latter's budget would 
not stand such expense. This conflict between partial and 
overall control objectives, the excessive departmental 
independence generated, and the lack of coordination are 
symptoms of inadequate management, since plans should 
constitute a supporting and interlocking network and every 
plan should be, reflected in a budget in a way that will aid in 
achieving enterprise goals. 
Dangers of Budgeting (Contd.)

z Hiding inefficiencies: Budgets have a way of growing from 
precedent; the fact that a certain expenditure was made in 
the past can become evidence of its reasonableness in the 
present. Thus, if a department once spent a given amount 
for supplies, this cost becomes a minimum for future 
budgets. Also, managers sometimes learn that budget 
requests are likely to be pared down in the course of final 
approval, and therefore they ask for much more than they 
need. Unless budget making is accomplished by constant 
reexamination of standards and conversion factors by which 
planned action is translated into numerical terms, the 
budget may become an umbrella under which slovenly and 
inefficient management can hide. 
Dangers of Budgeting (Contd.)

Causing inflexibility. It is entirely possible that events will 
prove that a larger amount should be spent for this kind of 
labour or that kind of material and a smaller amount for 
another or that sales will exceed or fall below the amount 
forecast. Such differences may make a budget obsolete al‐
most as soon as it is formulated; if managers must stay 
within the straitjacket of their budgets in the face of events 
like these, the usefulness of budgets is reduced or nullified. 
This is especially true when budgets are made for long 
periods in advance. 
Major deficiencies noticed in  a typical 
public system Budgeting

ƒ Budgeting and planning is in a top to bottom 
direction ‐top management handing down 
strategies, plans and amounts for implementation 
and spending. 
ƒ Budgets have no contingency plans. 
ƒ Cost data not dependable and timely. 
ƒ Emphasis on observing budgetary ceilings. A last 
minute rush for spending. 
Major deficiencies noticed in  a typical 
public system Budgeting contd..

ƒ Emphasis on “Form" rather than “Content" in 
expenditure.
ƒ Centralized decision making. 
ƒ Emphasis on spending out the allotments rather 
than on Achieving outputs, far less on creating 
outcomes.
ƒ Absence of transparency and accountably. 
ƒ A hostile and corrupt bureaucracy with little client 
orientation. 
Traditional Budgeting Process

ƒ Normally in any govt. organisation, the budgeting process 
comprises of the following steps :‐
For preparing next year's budget, 

ƒ Step I: Find out current year's expenditure level, add
estimates for new program and activities and an extra 
element for inflation. 

ƒ Step II: add up and consolidate the individual budgets of  
units and present this to the top management.
Traditional Budgeting Process contd..

ƒ Step III: Top mgt. estimates total receipts, takes into 
account these (scarce) resources, i.e. the overall availability 
of funds, and make arbitrary cuts across the board on 
proposed amounts of expenditure. Since this is anticipated 
to happen, additional margins are added earlier by budget 
preparing agencies.

ƒ Step IV : Reallocate this reduced total amount to the units. 
The specific and detailed items of expenditure are then 
recast so as to conform to the "ceilings" handed down. This 
becomes the approved budget and is implemented. 
Defects in the traditional approach 

ƒ The expenditure level of previous years is assumed to be 
the desirable and proper amount. All that is done is to 
decide what activities and programmes should be added. In 
other words, the budgeting is incremental. 
ƒ This process infuses a bias towards continuing the same 
activities year after year ‐ even though their relevance and 
utility may have been lost because of changes in 
environment, technology or organizational objectives. 
To sum up, what happens is: 
1. Past activities and past levels of activities become 
sacrosanct and are regarded as "desirable" and 
"inevitable". 
Defects in the traditional approach  contd..

2. Past levels of expenditure on activities also become 
sacrosanct and there is a fatalistic acceptance of them.
3. Changes in environment, technology, objectives do not 
matter in the analysis. 
4. Importance is attached to observing ceilings of 
expenditure. 
5. Bureaucracy can play mischief by slipping in new items of 
spending during the March month's spending frenzy items 
which had been correctly rejected at the budget 
preparation stage. 
The breakthrough 

ƒ In 1970, Peter Pyhrr created a sensation by 
presenting a novel approach to budgeting. his 
research paper on "zero‐ base budgeting" was 
published in Harvard Business Review, Nov.‐Dec. 
1970 issue. 
ƒ He also presented his idea to an elite audience of 
America's top executives from Industries and Govt. 
agencies. This presentation brought the concept 
into limelight all over the world. 
What is the zero base approach? 

ƒ It is a tool for planning, resource allocation and control. 
ƒ It requires an executive to justify his/her budget 
requirement for projected performance starting from 
scratch. the approach requires that a structured, systematic 
and analytical process of questioning is done in two stages:‐
ƒ Stage I: This involves redefining the urgency/ importance/ 
priority of each program, project, task or activity.  It has to 
be classified as urgent, essential or desirable. 
What is the zero base approach? Contd..

ƒ Stage II:  Construction of "decision packages" with 
identification of specific objectives and alternative 
performance methods to achieve these objectives. a 
decision package should be capable of being evaluated 
through a cost‐ benefit analysis. 

– What should a decision package contain? 
– Example of a decision package: 
What is the zero base approach? Contd..

ƒ Stage III: ranking of decision packages by junior 
functionaries and presentation to higher management for a  
hierarchical review and  a re‐ranking. 
ƒ Stage IV: A final approval / acceptance of selected decision 
packages and allocation of resources to managerial units 
based on these packages. This is the budget.
ƒ Stage V: Monitoring the performance of projects/  
programmes/ activities on the basis of criteria established in 
the approved decision packages. 
Likely Benefits of this approach: 

ƒ Improved planning of work 
ƒ Improved deployment of resources 
ƒ Cost effectiveness by a systematized learning process which 
would ensure that the budget for the next year will not be 
based on the pitfalls of the previous year's performance or 
mistakes of resources allocation. 
ƒ Greater involvement of managers at decision making stages 
and consequent greater commitment to achieve goals. 
ƒ Alternative or contingency plans get explicitly formed and 
can be used if and when required. 
Demerits of this approach 

ƒ Greater needs of time and cost for preparation of  
budget ‐Heavy paper work. 

ƒ Choices of decision packages are often made on 
non ‐ informational basis, which reduces the  
effectiveness of the concept. 
Implementation of ZBB –The  Record

ƒ 1970 : Texas Instruments, USA 
ƒ 1972: State of Georgia, USA (under governor Jimmy Carter) 
ƒ 1973: Federal Govt. of USA (under president Jimmy Carter) 

ƒ The hardline approach was subsequently diluted and 
currently a number of organisations use it in some form or 
the other. 
Implementation of ZBB –The  Record 
contd..

ƒ Other Countries :‐
ƒ New Zealand Govt. has introduced a package containing the 
ZBB approach and NPM (New Public Mgt.). The 
achievements have been spectacular. 
ƒ Similar packages have been implemented by Governments 
of UK, Australia. Denmark, and Sweden, with varying 
success. 
ƒ There is no doubt that ZBB has triggered off a f wholly new 
type of thinking on governmental  spending. New Public 
Mgt. is an offshoot of ZBB. 
BUDGET MONITORING
PERFORMANCE BUDGETING 

Any system of budgeting in order to be successful, must 
provide for performance appraisal as well as follow‐up 
measures. It should be capable of predicting statistically the 
performance for the budget period in terms of probabilities 
and levels of confidence. For example, if a bank stipulates 
that the result of its business budget would be correct up to 
a level of 5% it means that performance of majority of the 
branches and zones and the bank are likely to be within a 
range of ±5% from the budgeted business. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

ƒ Performance budgeting involves evaluation of the 
performance of the organisation in the context of both 
specific as well as overall objectives of the organisation. 
ƒ According to the National Institute of Bank Management, 
Mumbai, performance budgeting technique is the process 
of analyzing, identifying, simplifying and crystallizing specific 
performance objective of a job to be achieved over a 
period, in the framework of the organizational objectives, 
the purpose and objectives of the job. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

ƒ The technique is characterized by its specific direction 
towards the business objectives of the organisation. Thus, 
performance budgeting lays immediate stress on the 
achievement of specific goal over a period of time. 
However, in the long‐run it aims at continuous growth of 
the organisation so that it continues to meet the dynamic 
needs of its growing clientele. It enables the organisation to 
be sensitive and adaptive, preventing it from developing 
rigidities which may retard the process of growth. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

ƒ Performance budgeting requires preparation of 
periodic performance reports. Such reports 
compare budget and actual data and show any 
existing variances. Their preparation is greatly 
facilitated if the authority and responsibility or the 
incurrence of each cost element is clearly defined 
within the firm's organizational structure
PERFORMANCE BUDGETING contd..

ƒ The responsibility for preparing the performance budget of 
each department lies on the respective Departmental Head. 
Each Departmental Head will be supplied with a copy of the 
section of the master budget appropriate to his sphere. For 
example, the chief buyer will be supplied with the copy of 
the materials purchase budget so that he may arrange for 
purchase of necessary materials. Periodical reports from the 
various sections of a department will be received by the 
departmental head who will in summary form submit a 
report about his department to the budget committee. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Illustration. Bharat Consumer Products employ 10 trucks of 
10 tonnes capacity to deliver products to their distributors. 
The vehicles return empty on the return journey. The 
following data refer to the month of May, 2001 : 
Budget  Actual 
Load carried (tonnes) 4,000 3,800 
No. of truck trips  500 450 
Journey (hours)  3,000  2,500 
Loading time (hours)  1,000  800 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Budget  Actual 
Km. travelled  25,000  25,000
Diesel used (litres)  12,500  13,000 
No. of drivers  12  12 
No. of mechanics  5  5 
Fixed costs (Rs.)  8,000  8,000 
Cost per litre of diesel (Rs.)  1.00  0.95 
Wages per driver per month (Rs.)  1,000  1,050 
Wages per mechanic per month (Rs.) 800  900 
Spares for repairs (Rs.)  2,000  2,500 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Solution: Comparative statement of operating cost
No of Trucks: 10    Capacity: 10 tonnes Month: May 2003
Budget  Actual  Variance 
Cost of diesel  12,500  12,350  150 
Spares for repairs  2,000  2,500  ‐500 
Wages; Drivers  12,000  12,600  ‐600 
Mechanic  4,000  4,500  ‐500 
Total Variable Cost  30,500  31,950  ‐1,450 
Total Fixed Costs  8,000  8,000  ‐‐‐
Total Operating Costs 38,500  39,950  –1,450 
 PERFORMANCE BUDGETING contd..

Budget     Actual    Variance 
Load and distance  1,00,000   95,000    ‐5,000
Carried (in 000’ tonne‐km) 
Operating cost per 1,000 tonne‐km  0.385         0.422      ‐0.037 
Operating cost per truck trip  77  89  ‐12 
Cost of diesel per journey hour  4.17  4.94        ‐0.77 
Truck loaded per hour (tonne)  4.00  4.75         0.75 
Journey hours per trip  6.00           5.55         0.45 
Kms Traveled per trip  50.0         55.55         5.55
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Comments: 
(i) The actual operating costs are Rs. 1450 more than the 
budgeted costs. Of course, the cost of diesel has come 
down by Rs. 150 due to reduction in its price, out the other 
costs such as spares and wages all together have gone up by 
Rs. 1,600. 
(ii) The operating cost per 1,000 tonne km. has gone up from 
38.5 paise to 42.2 paise because of two reasons; (a) the 
actual load carried is less than what was budgeted and (b) 
total operating costs have gone up as stated in (i) above. 
(iii) There is increase in the operating cost per trip also because 
of fall in number of trips and rise in operating costs. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Comments: 
(iv) In spite of reduction in the cost of petrol and journey hours 
per trip (both favorable), the cost of fuel per journey hour 
has gone up. This is due to reduction in number of trips. 
(v) Loading of trucks per tonne‐hour is favorable. This has gone 
up from 4 to 4.75 per tonne‐hour. 
(vi) The same distance has been covered by a smaller number 
of trips. Thus kms. traveled per trip is also favorable. It also 
explains that longer distance was traveled per trip on 
account of which reduced load was carried. However, 
increase in consumption of diesel needs explanation 
because the distance traveled was the same as budgeted. 
PERFORMANCE BUDGETING contd..

Comments: 

(viii) Increase in the cost of spares indicates a large number of 
breakdowns on account of which there has been a fall in 
journey hours to some extent
Conclusions
z The budgets should not be imposed from above, i.e.. the top 
management. 
z For successful programming it is essential that the urge for their 
implementation comes from within and for that participation of 
all concerned is a must. 
z Budgeting should emerge from the middle, management, it 
should roll upwards and, downwards, and then finalized by the 
top management in the light of suggestions and criticisms 
received. 
z In view of the rapidly changing circumstances, it is imperative 
that the budgets are reviewed regularly by the Budget 
Committee and necessary amendments incorporated 
continuously on the basis of altered conditions. 
A decision package should contain: 

a) Purpose (objective); 
b) Consequence of not performing the activity 
c) measures of performance; 
d) Alternate courses of action; 
e) Cost and benefit for each alternate course of action. 
f) Personnel required for the activity.
Back 
 Comparison of Decision Packages

Decision pacakage
Activity Level / Cost / Package 1 Package 2 Package 3
Tangible benefits
Current level, Minimum
Activity Level 4 security men 4 security men 6 security men
1 weighing machine 1 weighing machine 4 stores clerks
4 stores clerks 1 supervisor
1 weighing machine
Consturction of
boundary wall
Construction of
observation post
 Comparison of Decision Packages
contd..
Activity Level / Cost / Package 1 Package 2 Package 3
Tangible benefits
Cost / Annum 4 security men 4 security men 6 security men
4 x 12 x Rs.1500 4 x 12 x Rs.1500 6 x 12 x Rs.1500
= 72000 = 72000 = 1,08,000

Cost of weigh m/c Cost of weigh m/c Cost of weigh m/c

= 30000 = 30000 = 30000

Depreciation @ 15% Depreciation @ 15% Depreciation @ 15%

= 4,500 = 4,500 = 4,500

4 stores clerk 4 stores clerk

4 x 12 x Rs.2000 4 x 12 x Rs.2000
= 96000 = 96000
Comparison of Decision Packages
contd..
Activity Level / Cost / Package 1 Package 2 Package 3
Tangible benefits
1 supervisor
1 x 12 x Rs 2500
= 30000

Boundary wall
= 70000

Observation post
=10000

Depreication on
boundary wall and
observation post @ 10%
= 8000
 Comparison of Decision Packages
contd..
Activity Level / Cost / Package 1 Package 2 Package 3
Tangible benefits
Total recurring cost Total recurring cost Total recurring cost
= 72000 + 4500 = 1,72,000 = Rs. 2,46,500
= 76500

Non recurring cost Non recurring cost Non recurring cost

= 30000 = 30000 = 110000

Incremental recurring Incremental recurring

cost of package 2 cost of package 2
over package 1 over package 1
= 172000 - 76500 = 646500 - 172000
= 96000 = 74500
Comparison of Decision Packages
contd..

Activity Level / Cost / Package 1 Package 2 Package 3

Tangible benefits
Tangible benefits

Expected saving from

reduction in pilferage Rs.200,000 Rs.400,000 Rs.800,000

Expected saving in Rs.15,000 Rs.25,000 Rs.40,000

interest and other
cost

Total Rs.215,000 Rs.425,000 Rs.840,000

Back