AFACERI INDUSTRIALE

Prezentarea strategiilor companiei S.C. Alpha S.A.

Coordonator ştiinţific, Masterand,

Sf.l., dr., ing. Cristian Popescu Andrian Ștefan

1
Cuprins
Capitolul 1. Prezentarea companiei ........................................................................................................ 3
1.1. Descrierea firmei ......................................................................................................................... 3
1.2. Misiunea si viziunea ..................................................................................................................... 3
1.3. Servicii oferite de S.C. Alpha S.A................................................................................................. 4
1.4. Analiza concurentiala .................................................................................................................. 5
1.5. Piata tinta..................................................................................................................................... 5
Capitolul 2. Prezentarea teoretica a strategiilor de afaceri ...................................................................... 6
Capitolul 3. Prezentarea strategiilor utilizate de S.C. Alpha S.A. ........................................................ 11

2
Capitolul 1. Prezentarea companiei
1.1. Descrierea firmei

S.C. Alpha S.A. s-a , înfiintat la data de 29 martie 1991 prin Hotarârea de Guvern
nr.437 ca persoana juridica, functionând pe baza gestiunii economice și autonomiei
financiare.

S.C. Alpha S.A. – scurt istoric

►Are o experientă de mai mult de 26 de ani pe piața internaționala, reprezentând un
partener de încredere;
►Este o societate pe acțiuni, Statul Român fiind singurul acționar;
►Are o lunga experiență și deține poziția de lider pe piața de apărare națională;
►Derulează toate activitațile comerciale și financiare referitoare la modernizarea
programelor pentru Forțele Armate Române;
►Are personal specializat și suport logistic dezvoltat;
►Are atestatul sistemului de calitate SR EN ISO 9001.

Prin specificul activitații desfașurate, firma a contactat o mulțime de parteneri

depistând oportunități de afaceri pe care nu le poate valorifica. În vederea dezvoltării și
îmbunătățirii mediului de afaceri românesc, firma își propune să ofere serviciile de
intermediere, consiliere, consultantă , pentru inițierea și dezvoltarea unor afaceri în
domenii colaterale.

1.2. Misiunea si viziunea

Viziunea strategica reprezintă imaginea unei dorinţe legate de modul de dezvoltare și
de obiectul de activitate a organizaţiei fără o raportare precisă la orizontul de timp. Poate
apărea adesea ca şocantă pentru situaţia existentă a organizaţiei părând să contrazică chiar
bunul simț. Având în vedere potenţialul de care dispune S.C. Alpha S.A., fiind apreciat
insuficient valorificat, viziunea strategică este următoarea:

3
 Misiunea strategica defineşte afacerea, raţiunea de a fi a organizaţiei. Spre deosebire
de viziunea strategică, misiunea se bazează pe elemente ale momentului prezent, cuprinzând
în esenţă, șase elemente de referinţă: filozofia firmei, imaginea externă, autodefinirea, câmpul
de acţiune, tehnologiile utilizate și condiţiile de supravieţuire. În general, misiunea strategică
apare ca o declaraţie explicita și scrisă. Se menţionează ca nu s-a regăsit în firmă o formulare
de acest gen.
Între viziune, misiune și obiective se stabileşte o relaţie cu următoarele
caracteristici:
1. dezvoltarea logică în timp se face întotdeauna: viziune-misiune-obiective;
2. gradul de concretizare cantitativă și temporală crește de la viziune la obiective, ceea ce
oferă posibilitatea evaluării și urmăririi obiectivelor;
3. frecvența cea mai mare de modificare se înregistrează în cazul obiectivelor;
4. modificarea misiunii atrage după sine o modificare a obiectivelor iniţiale.

1.3. Servicii oferite de S.C. Alpha S.A.

S.C. Alpha S.A. este o companie ce asigură:

►Importul de produse militare și cu dublă utilizare și servicii pentru Ministerul
Apărării Naționale al României și pentru alte instituții guvernamentale;
►Exportul de produse militare și civile;
►Realizarea tuturor activităților comerciale și financiare referitoare la modernizarea
programelor pentru Forțele Armate Române.

Servicii oferite de programul de consultanta in afaceri:

►Consultanță și servicii pentru clienți, incluzând reprezentarea și intermedierea
activităților;
►Asistența tehnică, reparații, modernizări, pregatire de personal și transfer de
tehnologie;
►Asistență financiară pentru contractele de import/export și acordurile de
imprumut.

4
1.4. Analiza concurentiala
Pe piața serviciilor de consultantă în afaceri din București activează în prezent, peste
300 de firme înregistrate la Camera de Comerț. Acest număr nu reprezintă un pericol real,
deoarece multe dintre ele nu sunt în activitate, iar o buna parte din cele care activează au un
potențial concurențial extrem de scăzut funcționând cu 1-2 persoane, calitatea serviciilor fiind
îndoielnică.
Reputația a 80% din firmele de consultanță nu este consolidată, parerea multor
beneficiari fiind aceea că funcționează ca fațade pentru alte afaceri de tip subteran.
Pricipalii concurenți sunt:
 Centrul O.N.U. pentru promovarea întreprinderilor particulare mici și mijlocii;
 Consiliul Național al întreprinderilor mici și mijlocii;
 Centrele de Excelență care funcționeaza pe lânga I.P.B. și A.S.E.
Reputația acestor organizații este relativ bună, dar faptul că unele servicii sunt
acordate gratuit sau la tarife modice (mai puțin în cazul Consiliului Național al
Întreprinderilor Mici și Mijlocii) face ca ele sa nu fie suficient apreciate. Mentalitatea care
funcționează în acest caz este: “ceea ce se oferă gratis nu poate fi de buna calitate”.
Segmentul de piață deținut de acești concurenți este de aproximativ 20% din piața potențială.

1.5. Piata tinta

Pătrunderea pe piețele tradiționale se face cu scopul de a facilita și dezvolta relațiile de
afaceri ale partenerilor români cu potențialii parteneri de pe aceste piețe.
Pe piaţa externă, firma se confruntă cu un tip de mediu agitat și reactiv în care, deşi
schimbările sunt frecvente și se produc adesea cu o mare viteza de reacţie, firma ar putea
concura cu efecte mult mai favorabile în condiţiile în care acest mediu ar fi studiat permanent
din punct de vedere al schimbărilor previzibile;
Pe piaţa internă, firma acționează într-un mediu turbulent în care schimbările sunt
adesea imprevizibile și frecvente.
Acest tip de mediu specific țărilor sau ramurilor impuse unor schimbări unice, majore
și adesea dramatice pentru marea majoritate a populaţiei, nu poate fi stăpânit și echilibrat,
decât prin ajustări de ordin instituţional, printr-o implicare mai puternică, la nivel
macroeconomic, a factorilor manageriali.

5
Capitolul 2. Prezentarea teoretica a strategiilor de afaceri
Strategiile sunt mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice,

stabilind:

Unde și cum să concureze compania?

Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie

Concentrarea Integrarea orizontală

Integrarea verticală Penetrarea pieței

Diversificarea Dezvoltarea pieței

Stabilitatea Dezvoltarea produsului

Obținerea avantajului
Vânzarea parțială de profit

Lichidarea Redresarea

Tabelul nr.1: Tipuri de strategii

Strategii inter-industrii

*Concentrarea este o opțiune strategică prin care firma își mobilizează toate
resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o singură industrie.
Exemple: Dedeman, McDonald’s, Starbucks și Subway.1
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi abordări în
producție,servirea clienților, inovarea produselor sau în orice altă activitate a lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în afaceri;

1
Sursa: Cursuri Afaceri Industriale, pag.6, Cristian-A. Popescu

6
 Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ cererea
sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.

*Integrarea verticală – este o opțiune strategică de creștere prin extinderea

activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare a valorii produsului
final, direcția de integrare putând fi:
- înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin pătrunderea în afacerile
clienților companiei; de exemplu Alro S.A. din Slatina care a achiziționat Alprom S.A.
Slatina, clientul său, specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
-
înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile furnizorilor; de exemplu, tot
compania Alro S.A. a achiziționat Alum S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină
(materie primă de bază pentru Alro S.A.);
-
în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus.2

Avantajele integrării verticale:

– apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților;
– garantarea aprovizionărilor sau a desfacerii
– scăderea costului stocurilor intermediare;
– un control mai bun al calității;
– independență aprovizionare/desfacere
– achiziționarea tehnologiilor din amonte și/sau din aval;
– creșterea puterii concurențiale

*Diversificarea este o opțiune strategică de creștere prin care compania decide să

fructifice concomitent oportunități de afaceri identificate și în alte industrii ce aparțin altor
rețele de creare și livrare a valorii.3

2
Sursa: Cursuri Afaceri Industriale, pag.7, Cristian-A. Popescu
3
Sursa: Cursuri Afaceri Industriale, pag.9, Cristian-A. Popescu

7
 Există două abordări ale diversificării:
-diversificarea înrudită (concentrică) presupune diversificarea cu afaceri care, deşi
distincte, au în lanțurile lor de creare a valorii elemente comune cu afacerea/rile actuală/le
a/le companiei.
Avantajele diversificării concentrice:
• economiile de scop prin reducerea costurilor acestor afaceri ca urmare a
managementului lor comun și creșterea beneficiilor prin transferul de abilități și competențe
de la o afacere la alta
• creșterea puterii de piață (market power) ca urmare a creșterii companiei, concretizată
prin putere de negociere mai mare cu furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai
solidă diversificarea riscului
Exemple de diversificare concentrica:
• companii de telefonie si de televiziune prin cablu ofera internet;
• compania BIC a utilizat competentele casticage ca producator cu cost mic si desfacere;
de masa in instrumentele de scris, ca baza de diversificare pentru brichetele de unica folosinta
si masinile de ras de unica folosinta;
• Caterpillar: potrivire strategica in marketing- reputatia brandului.

-diversificarea neînrudită (conglomerat) nu implică existența nici unei potriviri strategice

sau relații de legătură cu afacerile actuale ale companiei.
Abordarea strategică a diversificării neînrudite este de a intra în orice domeniu de
afaceri în care se consideră că se pot face profituri.
Avantajele diversificării conglomerat:
– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un domeniu pot fi compensate cu
profituri mai mari în altul.
Exemple:

- Holdingul Ana: Ana Pan, Ana Imep, Ana Hotels Brasov, Crown Plaza, Ana Teleferic,
Ana Turism, Ana Aslan Health SPA, Ana Yacht Club;

8
 - Reader’s Digest a lansat o afacere pe Internet de alegere cadouri, actionand domeniul
Gifts.com, mai tarziu vandut catre IAC/InterActiveCorp.

Strategii intra-industrie

*Integrarea orizontală – este o opțiune strategică de creștere prin dobândirea

proprietății sau controlului asupra unor companii concurente. Este tendința dominantă în
opțiunile strategice actuale. Se realizează prin fuziuni și achiziții.

*Penetrarea pieței este o opțiune strategică care implică a vinde mai mult din
actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele aplică această opțiune strategică.
Este eficientă când:
-piața nu este saturată;
-poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului;
-cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în condițiile în care rata de creștere
a pieței a crescut;
-volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt corelate pozitiv.

*Dezvoltarea pieței implică identificarea de noi pieţe sau noi segmente de

cumpărători, pentru produsele actuale.4
Este eficientă când:
-sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de calitate și sigure;
-există piețe neexploatate sau nesaturate;
-există capitalul și personalul necesare pentru a realiza extinderea;
-există excedent de capacitate de producție;
-industria în care activează se globalizează rapid.
Exemple: ZUZU; masini electrice(FORD), IPhone.

4
Sursa: Cursuri Afaceri Industriale, pag.25, Cristian-A. Popescu

9
 Strategia Oceanului Albastru

Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou spațiu de piață,
denumit „ocean albastru” în care concurența este irelevantă.5

Strategia înseamnă:
-concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente; desegmentation) din
industria respectivă;
-crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-clienților;
-aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care înseamnă identificarea
factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de piață prin eliminarea și reducerea celor care
creează costuri și amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru clienți.

Există două moduri de a crea oceane albastre:

1.crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu licitațiile online;
2.extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut Andre Rieu cu Johann Strauss
Orchestra în industria muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului, sau
Nintendo în industria de jocuri video.

5
Sursa: Cursuri Afaceri Industriale, pag.50, Cristian-A. Popescu

10
Capitolul 3. Prezentarea strategiilor utilizate de S.C. Alpha S.A.

Resursele firmei pentru acordarea de consultanță în afaceri

 resurse umane: 7 persoane cu pregatire superioară tehnică și economică, cu
experiență de minim 2 ani în activitatea de import -export, cu vârsta cuprinsă între
30 și 40 ani. În momentul de față firma poate asigura 2 din cele 7 persoane, restul
de 5 urmând a fi angajați prin selecție, pe criterii de pregătire, mobilitate
profesională, cunoașterea a cel putin 2 limbi de circulație internatională și
experiența în derularea afacerilor.
 resurse financiare: estimate la cca. 2 miliarde lei - pentru sistemul informațional,
organizarea bazei de date, cheltuieli de reprezentare și protocol.
 resurse informaționale: parțial existente dar neorganizate într-o bază de date
proprii, specializată.

Identificarea tipului de strategie S.C. Alpha S.A. a avut la bază următoarele elemente:
- diagnosticul general din care a rezultat că puterea globală interna a firmei este relativ
redusă.
- analiza mediului competiţional și respectiv, capacitatea de răspuns a firmei la cerinţele
mediului și tipul de mediu în care acționează firma.

Având în vedere criteriile de clasificare a strategiilor s-a considerat că în cazul S.C.

Alpha S.A. este necesară o strategie:
- globală, care să se adreseze firmei în ansamblul său;
- după dinamica obiectivelor: strategia neutrală de profit;
- după portofoliul afacerii: strategia diversificării conglomerate;
- după mijloacele de creştere: strategia de creştere internă combinată cu strategia de
creştere externă (și alianţa strategică);
- după avantajul competitiv: strategia de diversificare.

11
 Alternativele strategice sau opţiunile strategice reprezintă căile de acţiune prin care
pot fi realizate obiectivele și, respectiv, misiunea organizaţiei.
Plecând de la tipul de strategie identificat, se consideră că principalele opţiuni strategice sunt
următoarele:
1. Perfecţionarea structurii organizatorice, organizată pe centre de profit.
2. Înfiintarea unei firme de transport și vămuire care va funcţiona ca un centru de profit.
3. Asocieri cu firme de prestigiu pe plan internaţional.
4. Încheierea unor alianţe strategice cu firmele producătoare româneşti pentru realizarea de
produse noi destinate exportului.
5. Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse în nomenclatorul
produselor de import si export, produse cu dubla utilizare.
6. Modernizarea exportului prin completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare și
oferte financiare.
7. Intensificarea activității de marketing - studiere a pieţei, reclama și promovarea
produselor și serviciilor.
8. Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaţionale și de
performanțe individuale.
9. Implementarea sistemului de asigurare a calității.
10. Înfiintarea unei firme de consultanță în afaceri.
11. Înfiintarea a 2-4 reprezentanțe proprii în zonele cu potenţial comercial pentru specificul
activităților firmei.
După aprecieri, resursele necesare - financiare, umane și informaționale - pot fi
asigurate în mare măsură prin autofinanţare. Desigur, se va apela și la resurse atrase, dar cu
mare prudență, deoarece unul din puținele puncte forte ale firmei, respectiv gradul de
solvabilitate, nu trebuie subminat.

Având în vedere, pe de o parte, potențialul uman al firmei, experiența acumulata în

derularea unei mari diversitați de tranzacții și, pe de altă parte, necesitatea diversificarii
obiectului de activitate și sporirea profitabilității, propun înfiintarea unui compartiment de
“Consultanță în afaceri” care va funcționa ca un centru de profit.

12
 Obiectivul poate prezenta un succes pentru firmă, îmbogațindu-i potențialul de afaceri
și pentru că pe acest segment de piață se manifestă o cerere insuficient acoperită. În condițiile
unui mediu concurențial din ce în ce mai accentuat firmele de dimensiuni mici și mijlocii vor
fi nevoite să apeleze tot mai frecvent la aceste servicii, consilierea fiind mult mai avantajoasă
decât încarcarea propriei structuri cu persoane sau departamente care nu pot fi utilizate
eficient.
Pentru a iniția și dezvolta acest obiectiv se intenționeză să se adopte o strategie de tip
ofensiv, pozitionând centrul de afaceri ca lider în consultantă pentru afaceri derulate în
urmatoarele segmente de piață: credite atrase pentru investitii guvernamentale, investiții în
domeniul înnoirii produselor militare și civile, investiții în domeniul infrastructurii.
Obiectivele concrete vizează o creștere a cifrei de afaceri cu minimum 15%, iar a
profitului brut cu 10%.

Concluzii
Potrivit viziunii și misiunii ce au fost proiectate, S.C. Alpha S.A. va dispune de
capacitatea managerială, financiară, organizaţională cerută de adoptarea și aplicarea unei
strategii de creștere internă (bazată pe surse proprii). Se consideră că indicatorii de referinţă
și criteriile de performanță pot fi aduse la un nivel superior cantitativ și calitativ, printr-o
dezvoltare de tip conglomerat care presupune diversificarea gamei de servicii, ceea ce va
transforma organizaţia într-o corporaţie.
Structura organizatorică va trebui și ea adaptată obiectivelor pe termen lung și
transformării societății comerciale în corporaţie.
Pe lângă avantajele de ordin economic (creşterea cifrei de afaceri, creşterea
importurilor, exporturilor, a productivității muncii, a profitului net și brut) și socio-umane -
menţinerea personalului, creşterea reala a salariului, perspectivele de perfecţionare și
promovare profesională – elaborată, va permite, și chiar va obliga la o modificare a culturii
organizaţionale către tipul pozitiv, reţea, constituit pe încredere în oameni, aprecierea și
valorificarea competențelor, stimularea creativității, dialog, competiţie reală, motivaţie
pozitivă și satisfacţie în muncă.

13