APRENDER A TRABAJAR

EN EQUIPO
Margarita Martínez y Maribel Salvador

PAIDÓS
Barcelona
Buenos Aires
México
 A mi familia y, especialmente,
a Àlex por su amor y su apoyo incondicional.

MARIBEL SALVADOR

A todas y todos los compañeros de viaje que me brindan

oportunidades de expansión personal y profesional.

MARGARITA MARTÍNEZ
INTRODUCCIÓN

Gracias a nuestra experiencia profesional dentro del área de los

recursos humanos y a las muchas horas impartiendo formación
en el ámbito empresarial, hemos observado que hay una frase
que surge en las diferentes organizaciones con demasiada fre-
cuencia: «No nos han enseñado a trabajar en equipo, ni tan
siquiera en la escuela». Esta afirmación es tan reiterativa que
acaba resultando obvia hasta el extremo de que no reparamos
en ella, pero ahí está. Incluso en aquellas empresas que tienen
la necesidad de potenciar los equipos efectivos, se fomenta más
la competencia entre las personas que el trabajo en equipo.
¿Quién nos ha enseñado a trabajar no «en» un colectivo, si-
no «con» un colectivo? Ésta es la realidad: nadie nos ha enseña-
do a trabajar en equipo. Más bien al contrario. Desde los pri-
meros años de nuestra vida, el individuo se halla inmerso en el
grupo escolar y social y, sin embargo, no se fomenta un senti-
miento colectivo, de equipo. Además, cualquier atisbo de crea-
tividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una
anomalía, como un accidente que debe tratarse desde la distan-
cia y que debe aseptizarse para no «contaminar» al resto, no va-
ya a ser «peligroso». El niño interioriza los valores aprendidos
en su entorno y en sus manifestaciones predomina el individuo
frente al grupo, la diferencia frente a lo homogéneo. Pero, para-
dójicamente, estas manifestaciones individualistas a menudo se
hallan limitadas por ese mismo entorno.
La mayoría de las veces crecemos ligados a una argolla que
nos impide evolucionar como seres humanos: esta argolla es la
inconsciencia de ignorar lo que somos capaces de llegar a con-
seguir y, además, está arropada por la rutina, que, como dijo Jo-
sé Ingenieros, médico y pensador (1877-1925), «es el hábito de
renunciar a pensar». Somos igual que el elefante que sigue ata-
do a una estaca desde su infancia, a pesar de que en su época
adulta tiene la fuerza suficiente como para arrancarla de cuajo y
liberarse. De una manera u otra todos llevamos «nuestra argo-
lla», pero los tiempos en que vivimos reclaman nuevas formas
creativas de organizar el mundo y las empresas, así como nue-
vas formas de entender la vida profesional desde el individuo y
su capacidad de acción. En otras palabras, se trata de intentar
organizar (no «ordenar») en colectividad, de establecer organi-
zaciones efectivas y enriquecedoras, de conocer y dar importan-
cia a la persona como razón de ser de cualquier organización
empresarial. Sobre todo es tarea de todo aquel que coordina y
lidera equipos humanos, pues ésta es la única manera de conse-
guir los objetivos marcados y de sacar rendimiento de las habi-
lidades de los integrantes del equipo para beneficio de todos.
A juzgar por situaciones que todos hemos vivido en empresas, no
parece una tarea fácil.
En este sentido, recientes investigaciones realizadas en dife-
rentes países ponen en evidencia las ventajas del trabajo en
equipo, ya que facilita una mayor implicación, motivación y
capacidad de las personas para solucionar sus problemas, y, ade-
más, origina una mayor calidad en los servicios y una mejor
orientación hacia los resultados.
 Por tanto, crear un equipo eficaz es una herramienta pode-
rosa tanto de desarrollo y crecimiento de la organización como
de cada una de las personas que componen un equipo. ¿Es posi-
ble hacer compatible el binomio individuo/equipo? Un tema
clave para conseguir la eficacia de un equipo es la comunica-
ción. ¿Qué técnicas de comunicación podemos desarrollar para
vivir en armonía con el equipo? Dominar estas técnicas, obser-
var y aprender del entorno y de los integrantes del equipo cons-
tituyen la base de la relación profesional y de la vida del equi-
po, por lo que el primer capítulo de este libro se ocupará de
todo ello.
¿Qué es un equipo y qué diferencias tiene frente al grupo?
¿Cómo conseguir un alto nivel de fuerzas sinérgicas, un juego
común? Es decir, ¿cómo conseguir que los resultados sean supe-
riores en calidad y en cantidad a la combinación de los esfuer-
zos individuales? ¿Cómo crear fuerzas sinérgicas dentro del equi-
po? ¿Cómo se pueden generar compromisos que faciliten un
equilibrio entre un buen nivel de asertividad y colaboración?
¿Qué tipos de equipos se pueden estructurar en las organiza-
ciones en función de sus necesidades y cultura? Estos aspectos
se abordarán en el segundo capítulo.
En los dos siguientes capítulos planteamos aspectos rela-
cionados con el liderazgo y los roles e interacciones entre los
miembros del equipo. ¿Qué figuras y características dominan
en el equipo? ¿Qué habilidades personales y sociales necesita-
mos para aprender a trabajar en equipo? ¿Qué representa el
líder y cómo debe ser? ¿Cómo se logra la cooperación, el con-
senso y el compromiso? ¿Cómo se gestiona el conflicto? ¿Cómo
se adapta un equipo a los cambios? Si bien todos los miembros
de un equipo son importantes, si no hay un líder que cohesione,
oriente y canalice los talentos de todos los integrantes, el equipo
puede fracasar.
Y, finalmente, planteamos en el último capítulo una refle-
xión sobre las bases de la motivación humana en el entorno la-
boral y unas propuestas para conseguir un nivel de entusiasmo
y un escenario donde sea posible la motivación del equipo.
¿Qué tipos y factores de motivación mueven a las personas que
integran un equipo? ¿Cómo se potencia la responsabilidad y el
entusiasmo? Actualmente podemos considerar que los equipos
humanos se motivan con proyectos que «enamoren», que supon-
gan retos y desarrollo profesional y personal. Estos parámetros
retienen y motivan a los componentes del equipo, cuya actitud
es capaz de gestionar los cambios con ingenio y naturalidad.
Estas y otras cuestiones se intentarán responder en este li-
bro, que pretende ser eminentemente práctico, ya que nace,
sobre todo, de la experiencia profesional y docente de las que
escriben, de la suma de muchos «equipos de trabajo» que a lo
largo de nuestra trayectoria profesional se hacen las mismas
preguntas y con los que hemos compartido experiencias. A to-
dos ellos, gracias por enseñarnos un poco más cada día.
1
DEL INDIVIDUO AL GRUPO

En este primer capítulo abordaremos el tema del individuo co-

mo pieza clave de la dinámica del equipo, desde su capacidad
como ser humano hasta las posibilidades comunicativas con su
entorno personal y profesional.

1.1. VISIONES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS

A menudo las personas somos deterministas con los comporta-

mientos propios y los de los demás. Somos capaces de juzgar e
incluso evaluar a un sujeto por la imagen que nos da o sim-
plemente por la opinión que otros nos han dado de él. Si bien
es cierto que a priori la cuestión de la primera impresión no se
puede evitar por las propias leyes de la comunicación humana
(«teoría del iceberg», asunto en el que profundizaremos más
adelante), sí que deberíamos hacer un esfuerzo para que nadie
ni nada condicionara nuestro comportamiento respecto a otros.
En otras palabras: la percepción que tenemos de otras personas
puede influir, determinar y deformar las relaciones posteriores
que tengamos con los miembros de nuestra familia, nuestros
vecinos… y nuestro equipo de trabajo (tanto si somos los líde-
res o coordinadores como si somos integrantes de él).
Ovidio, en su obra Las Metamorfosis1 relató la historia mito-
lógica de lo que hoy en día se conoce como el efecto Pigmalión.
Pigmalión era un escultor2 que creó la estatua de una mujer tan
bella que se enamoró de ella. Tanta era la pasión que sentía el
artista por la estatua que Venus, la diosa del amor, dio vida a
la escultura para que Pigmalión se casara con ella. La proyec-
ción de los valores de uno mismo en otro para que éste sufra la
«transformación» deseada tuvo también su versión literaria de
la mano de Bernad Shaw (1913), y cinematográfica en la pelí-
cula del director George Cukor, titulada My Fair Lady (1964).
Nuestra conducta está determinada por reglas, pautas y ex-
pectativas que, a veces, permiten prever cómo se comportará un
sujeto en una situación dada. En este sentido, Rosenthal,3 psi-
cólogo especialista en temas pedagógicos, experimentó todas
estas cuestiones de dos maneras. En primer lugar, sus investi-
gaciones se centraron en dos grupos de ratones de laboratorio
«corredores de laberintos»,4 de los que se ocupaban dos grupos
diferentes de científicos; los ratones eran de igual nivel, pero
Rosenthal condicionó el punto de vista de los científicos di-
ciéndoles que había dos grupos de ratones distintos con dife-
rentes habilidades. Obviamente, aquellos a los que se había
valorado mejor a priori (más habilidosos, listos, rápidos, etc.)
tuvieron su recompensa: obtuvieron mejores resultados en su
proceso de aprendizaje; los que partían de una visión negativa
se quedaron rezagados.
En segundo lugar, Rosenthal fue más allá e hizo el mismo
experimento con los alumnos de un colegio: «determinó» el
proceder de los profesores, a los que les encomendó dos grupos
de alumnos de un coeficiente intelectual similar. Al finalizar el
curso académico, los resultados obtenidos fueron proporciona-
les a la visión que se les hizo tener a los profesores: un grupo ob-
tuvo unos resultados excelentes y el otro, resultados mediocres.
La conclusión a la que llegó Rosenthal fue que una valoración,
influida más o menos por un efecto halo (efecto distorsionador
que produce una buena valoración de conjunto), puede generar
una expectativa de rendimiento que determine el resultado
de un experimento.
A pesar de que estamos hablando de casos experimentales,
¿cuántas veces, de manera inconsciente o consciente, hemos de-
terminado con nuestras opiniones, razonamientos, sensaciones
o sentimientos la visión de alguien respecto a otros? Si pensa-
mos y somos sinceros, la respuesta muy posiblemente nos hará
reflexionar.
La conclusión a la que llegamos es que nadie debe condicio-
nar el trato, la percepción o la valoración de una persona res-
pecto a otra. Cada individuo debe forjarse su propia opinión y
establecer una relación peculiar con una tercera persona: lo que
a mí me gusta o disgusta de alguien no tiene por qué gustar o
disgustar a otro. Situaciones y juicios tan cotidianos como «No
te fíes de éste que a mí me la jugó» o «No me cae nada bien,
bueno ni a mí ni a nadie…» son tan injustos como peligrosos.
Dichas afirmaciones pueden llegar a deteriorar el ambiente de
un grupo y equipo de trabajo hasta el punto de romper la ar-
monía y la comunicación que deben imperar para conseguir los
objetivos marcados por la estrategia empresarial.
Cuando nos comunicamos prejuzgando y haciendo valora-
ciones de los demás, caemos en el error de determinar la relación
personal o profesional que iniciamos. En definitiva, a menudo
antes de conocer a un individuo lo clasificamos según el este-
reotipo que nos hemos creado en nuestra mente (gráfico 1.1, pá-
gina siguiente).
Respecto al tratamiento que los humanos damos al estereo-
tipo, recomendamos las consideraciones de Borrell,5 que mues-
tran las leyes que influyen en nuestro conocimiento de los de-
más y que se resumen someramente en el gráfico 1.1. Por norma
 Proceso del estereotipo Conocimiento de un individuo

Huella emocional básica Rasgos dominantes del individuo:

(«tarjeta de visita»):
• Generalización.
• Apariencia física. • Prejuicio y previsión de cómo
• Forma de hablar. creemos que puede actuar.

Puede tener efectos positivos o negativos

Gráfico 1.1

general, siempre existe alguien en el grupo que difunde su pro-

pia imagen, su propio estereotipo de otro miembro del grupo
de dos maneras:

1. Clasificando y filtrando esa clasificación dentro del espa-

cio laboral (y personal), lo que en el argot popular reco-
gería la frase «Te crean la fama».
2. Determinando a la persona, respecto a ese papel que ya le
ha sido asignado.

Es preciso estar atento para contrarrestar esas influencias del

entorno en el que nos movemos. Sin embargo, si esta circuns-
tancia nos afecta a nosotros mismos, busquemos el lado positi-
vo: a mayor número y calidad de estereotipos seremos más fle-
xibles y abiertos a la hora de valorar a alguien, y seguro que
menos deterministas.
Para conocer a una persona en profundidad hay que enten-
derla en diversos ambientes: no nos comportamos igual en el
trabajo, con nuestros amigos o con nuestra familia, aunque sea-
mos el mismo individuo. Las áreas concretas y diferentes que
comportan nuestro entorno determinan nuestro ámbito de ac-
tuación, lo que se denomina conocimiento por ejes (gráfico 1.2)
 Conocimiento del individuo

Valoración según diferentes contextos y circunstancias comportamiento

(Conocimiento por ejes)

Gráfico 1.2

y confiere una mayor objetividad cuando valoramos a alguien.

Por tanto, también deberíamos hacer un esfuerzo para adaptar
nuestras capacidades a los ambientes en que nos desenvolve-
mos, para ser auténticos y creíbles y contrarrestar los prejuicios
que otros nos atribuyen. Con este ejercicio aprenderemos a ana-
lizarnos y a conocernos más como seres humanos, aspecto que
tratamos en el apartado 1.2.
Aprender a trabajar en equipo
Margarita Martínez y Maribel Salvador

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© Margarita Martínez y Maribel Salvador, 2005

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Primera edición en libro electrónico (PDF): septiembre de 2011

ISBN: 978-84-493-2648-6 (PDF)

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