COSTOS

GASTRONOMICOS

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COSTOS

I. Introducción a los Costos

El sector de Alimentos y Bebidas puede ser considerado como un establecimiento

exclusivo (por ejemplo: restaurante, bar, resto-bar, confitería, pub, etc.), o bien, puede
formar parte de una organización mayor (hotel, entidad de salud, aeropuerto,
shopping).

Una de las tareas fundamentales a la hora de calcular los costos de A & B es la

definición del menú, como así también el surtido y variedad de los productos a ofrecer.
Como primera medida hay que establecer cuatro pasos esenciales:

 Determinar las actividades básicas (tipo de cocina, mercado elegido, etc.).

 Agruparlas en unidades organizacionales (cocina, salón, recepción, etc.).
 Establecer las funciones del personal (cocinero, ayudante, maître,
camarero).
 Coordinar las diferentes unidades organizacionales.

En función del tipo de servicio a ofrecer, cada establecimiento tendrá diferentes

características básicas. Se deberá definir de antemano cuál es la más apropiada para
cumplir con la misión y objetivos propuestos. Entre ellas: comida gourmet, tradicional,
especializada, familiar, fast-food, etc.

El menú es la presentación que refleja y exhibe los productos del establecimiento, y se

convierte en una herramienta de venta al promover los productos. Al momento de
armarlo, hay que tener presente cuál es el producto adecuado de acuerdo a los
diferentes horarios (desayuno, almuerzo o cena) y a la época del año en que el servicio
es ofrecido. También se deben considerar ciertas tácticas comerciales (por ejemplo:
ofrecer un menú ejecutivo o “happy hours”) para lograr mayores ventas.

El otro aspecto de importancia es un buen surtido y variedad de productos y

marcas, a efectos de satisfacer las necesidades del usuario o consumidor, y conformar
el posicionamiento estratégico. Esto implica no solamente definir de antemano las
clases de alimentos y bebidas a ofrecer, sino también la consideración del diseño
arquitectónico del local con vistas a la gama de clientes esperados.

“Administrar un restaurante implica gestionar la compra de la materia prima necesaria,

ejecutar el correcto almacenamiento y aprovechamiento de los productos, gestionar el
correcto despacho de las materias primas e ingredientes transformados en A & B, y
planificar y conducir los recursos humanos”.

Para un adecuado cálculo de costos, la empresa debe realizar una planificación

financiera del negocio. El objetivo final de una planificación financiera es trazar un

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plan de acción en el que se detalla la estrategia de la empresa y se hacen previsiones
del futuro, basadas en los diferentes estados contables y financieros.

Luego, determinar los puntos críticos de control en áreas donde “fluye” el dinero
invertido. Es conveniente establecer el plan de procedimientos: manual de
instrucciones, instructivos específicos, autocontroles, oposición de intereses, “presión
psicológica”, etc.

El término costo engloba a todos aquellos desembolsos monetarios que una empresa
debe realizar con motivo de su actividad productora o comercial (bienes y servicios).

La función de los costos consiste en

proporcionar información para el costeo de los
productos (vendidos o consumidos), para el
planeamiento de las actividades y para tomar
decisiones empresariales.

CONTABILIDAD DE COSTOS. .

El concepto de costos se refiere a la suma de valores cuantificables en dinero que

representan los consumos de factores de la producción, incurridos para llevar adelante
el acto de gestión empresarial. Podríamos resumirlo en la siguiente definición:

“Costo es el sacrifico económico necesario para obtener algo”

La intención es agrupar y analizar los datos relativos al costo, interpretándolos como

única manera de poder conocer todo cuanto ocurre en el interior de la explotación del
establecimiento. Los costos agrupados por función constituyen uno de los
procedimientos más eficaces para poder controlar y reducir esos valores.

El término costo debe distinguirse de la noción de gasto, el cual es el hecho

económico que ocasiona los desembolsos; no sólo los vinculados con las actividades de
producción o comercialización, sino también los consecuentes a las actividades de
administración y financiación de una empresa. De esta forma, el costo forma parte
del concepto de gasto. Por razones de distinción semántica, o de prácticas contables,
se denomina:

COSTO GASTO
a todo lo referente a la a las actividades
actividad productiva. restantes.

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Cabe agregar que una empresa debería analizar todos los factores que inciden en la
determinación del “precio de venta”. Es decir que, debe tomar en cuenta todas
aquellas salidas monetarias en que debe incurrir para el cumplimiento de los fines
propuestos.

Estas salidas deberían ser el punto de partida para la fijación de un precio razonable en
todos los productos que comercializa. Y esto se puede lograr con la implementación
de una adecuada Contabilidad de Costos, que constituye un complemento de la
contabilidad financiera.

La Contabilidad de Costos informa de cuanto

acontece dentro de la empresa en el momento
preciso, para que la Dirección pueda tomar
decisiones respecto de maximizar los beneficios o
de minimizar sus costos.

.
Para ello, la Contabilidad clasifica, analiza, registra e informa respecto de los costos de
las operaciones que se producen dentro de su ámbito; los registros deben proporcionar
datos analíticos sobre el consumo de los bienes y servicios que se opera en el
proceso.

En la industria gastronómica, cada acto que se realiza para satisfacer las necesidades
de los usuarios se denomina operación, y la secuencia de operaciones, proceso. Las
actividades que se desarrollan en los diferentes procesos del servicio al huésped
pueden comprometer a varias (o, quizá, todas) de las unidades funcionales del
establecimiento.

Hay que analizar la capacidad de producción, es decir, el conocimiento de cuánta

gente puede atenderse en un período de tiempo y en función de las variaciones de la
demanda. Es ideal contar con una capacidad lo más flexible posible, para evitar
fluctuaciones.

Es importante que la clasificación de los costos se base en la función o actividad que

cumplen, ya que brinda valiosa información sobre el costo de las operaciones. Por lo
tanto, es imprescindible el diseño de un organigrama donde quede establecida la línea
de mando y complementado con un manual de funciones que remita a las tareas y
funciones que debe desempeñar cada integrante.

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CLASIFICACIÓN DE COSTOS.

Clasificar los costos consiste en agruparlos sistemáticamente, de manera de reunir

en grupos concretos a los que poseen ciertas características comunes. Entre los
criterios de clasificación más tradicionales se pueden mencionar los siguientes:

En relación con los desembolsos:

Los costos se agrupan según el período contable a que se refieren o consumen:

 Del período: se representan por los desembolsos incurridos dentro del mismo
ejercicio.
 De períodos anteriores: los desembolsos se produjeron en ejercicios anteriores,
pero se consumen en el presente período. Por ejemplo: materiales adquiridos (que
se encontraban en stock al inicio del período), depreciación de Bienes de Uso, etc.

En relación con la condición objetiva de los bienes o servicios adquiridos:

Se tienen en consideración los elementos estructurales que componen el costo:

 Materias primas: representan a los bienes que se someten al proceso de

ejecución del servicio. Se convierten en costos a medida que se consumen en
ese proceso.
 Mano de obra: representa el factor humano que interviene, directa o
indirectamente, en la realización de los servicios, y está formado por las
remuneraciones y demás prestaciones devengadas por todo el personal del
establecimiento.
 Costos comunes: se forman por un conjunto de partida que son aplicables a un
período y que no pueden identificarse con ningún producto específico, sino que
benefician a todo el conjunto en la producción de los servicios.

En relación con la forma en que se cargan al producto o departamento:

La manera en que se apropian tiene por propósito señalar cómo, de acuerdo con la
naturaleza del cargo, se pueden lograr costos más exactos:

 Directos: son aquellos que se identifican como realizados a cuenta de un servicio

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 en particular o que están vinculados con el producto que se ofrece y que se
vende. Los más tradicionales son la materia prima y la mano de obra.

 Indirectos: son globales y provienen de la operatoria general, beneficiando a

todos los procesos y no constituyendo cargo directo a ninguna actividad
específica. Se aplican al producto mediante algún método de asignación o
prorrateo. Entre ellos, los relativos a publicidad y promoción, impuestos,
electricidad, logística, etc.

En relación con la forma en que se calculan y/o registran:

 Por la fuente de datos: contables (surgen de la contabilidad) y extracontables

(surgen de cualquier informe o documentación no contable).

 Por el momento de su cálculo: a priori (antes de ser incurridos, denominados:

potenciales, predeterminados, presupuestados, estimados, proyectados) y a
posteriori (después de incurridos, denominados reales, contables, finales,
históricos).

 Según la estructura: por unidades de negocios (salón, mostrador, delivery,

catering) y por áreas de responsabilidad (cocina, compras, depósito, distribución,
administración, gerencia).

 Por el método de producción: por órdenes (de fabricación o producción) y por

procesos (por departamentos).

Existe otra manera de clasificarlos de acuerdo al grado de regularidad o

concurrencia de los costos en el proceso productivo, ya que algunos pueden tener
una mayor frecuencia que otros.

 Ciertos costos tienen el carácter de constantes, ocurren periódicamente sin

tener en cuenta el volumen de producción o el grado de actividad de la
empresa.
 Otros tienden a variar directamente en relación a los cambios en el volumen.
 Existe un tercer grupo de costos que es, en parte, fijo y, en parte, variable.

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Estos tres tipos de costos se denominan, respectivamente: fijos, variables y
semifijos.

Los costos fijos son aquellas erogaciones monetarias en que la

empresa incurre, independientemente del volumen de producción o de
ventas.

Al decir fijo, no necesariamente significa que siempre es el “mismo valor”; su cuantía

puede ser oscilante. La concepción de fijo implica incurrir en el costo sin tomar en
cuenta el mayor o menor volumen producido o vendido. Por ejemplo:

 El alquiler de un establecimiento o de un local de ventas.

 El sueldo del personal administrativo.
 Las amortizaciones y seguros sobre edificios, instalaciones, etc.
 El mantenimiento permanente de maquinarias y equipos.

Los costos fijos pueden ser representados por medio de una recta. Se utiliza un par
de ejes cartesianos octogonales: en la ordenada se anotan los costos (que son
menores en la ubicación inferior y mayores, en la superior), y en la abscisa las
cantidades producidas o servicios ofrecidos (en menor número hacia la izquierda y en
mayor, hacia la derecha).

Costos
incurridos

COSTOS FIJOS

Cantidad de unidades producidas o vendidas

Como los costos fijos son independientes del volumen producido, quedan
representados con una recta paralela al eje de abscisa.

Cabe aclarar que los costos son fijos siempre que el volumen de actividad se mantenga
dentro de los límites de capacidad del establecimiento para el cual se programó. Como
se basan en el criterio de que la producción puede desarrollarse utilizando la
organización y el equipo existente, este tipo de costos se consideran en función del
tiempo de incidencia, prescindiendo de la actividad.

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 Los palabras:
En otra costos variables son aquellas
el valor monetario salidas
varía en monetarias
relación queolamenor
con la mayor empresa
actividad.
desembolsa en función directa con las actividades de producción y
comercialización.
Por ejemplo:

 Costos directos e indirectos (materia prima, mano de obra).

 Determinados impuestos (IVA, Ingresos Brutos, Ganancias).
 Costos de financiación (intereses, gastos bancarios).
 La porción variable de ciertos servicios (electricidad, teléfono,
gas, etc.)

Los costos variables también pueden ser representados por medio de una recta. En
este caso, tiene una pendiente ascendente (a mayor producción, mayores costos).
Costos
incurridos
COSTOS VARIABLES

Cantidad de unidades producidas

Los costos semifijos (también denominados semivariables) comprenden una

categoría intermedia. Participan de la noción de fijos hasta cierto momento,
transformándose en variables a partir de allí.

Son la consecuencia de la indivisibilidad de algunos de los factores variables. Por

ejemplo: una persona tiene capacidad de trabajo para atender hasta una determinada
cantidad de unidades de proceso, pero si la producción aumenta será necesario contar
con un segundo trabajador. Ejemplo:

 Horas extra del personal administrativo.

 Comisiones abonadas a vendedores.

La suma de los costos hasta aquí detallados conforman los costos totales.

Los costos totales comprenden la totalidad de los costos incurridos

con motivo de la actividad productiva y comercial de una empresa.
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También pueden ser representados como una suma de las rectas de fijos y variables.
Tiene una pendiente ascendente, pero recién a partir de la de costos fijos.

Costos
incurridos

COSTOS TOTALES

Cantidad de unidades producidas

Según su magnitud de análisis

Unitarios: Es el costo de una unidad.

Totales. Es la suma de todos los costos fijos y variables de una organización.

Según la función que desempeñen:

Es la forma en la cual se presentan los costos en la contabilidad de la empresa. Estos

costos se clasifican en costos de producción, de comercialización o comerciales, de
administración y financieros.
 Costos de producción
Son los vinculados estrictamente al proceso de elaboración de los servicios que se
brindan. Básicamente, está compuesto por Materias Primas, Mano de Obra y Costos

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Indirectos de Producción. Son los recursos necesarios para lograr que un evento esté
en condiciones de realizarse.
 Costos de comercialización
Son los costos vinculados con la etapa comercial (publicidad, marketing, etc.) Son
todos los costos que se necesitan para lograr que un cliente conozca nuestro servicio,
decida pedirnos un presupuesto y pueda contratarnos. En líneas generales todos los
costos vinculados con mantenimiento de un sitio de Internet, material publicitario
impreso, reuniones, viajes, etc.

 Costos de administración
Son los costos asociados con las tareas de gestión de la empresa propiamente dicha
(honorarios contador, sueldos de empleados administrativos, gastos de oficina, etc.).
Están relacionados con los recursos necesarios para que todas las funciones de soporte
puedan llevarse a cabo, entre ellas, requerimientos de insumos, administración del
personal, registración contable e impositiva, etc.
 Costos financieros
Son los costos asociados con el financiamiento obtenido de terceros (intereses, gastos
bancarios, comisiones de tarjetas de crédito y/o débito, etc.) Para poder comenzar un
emprendimiento es posible que necesitemos solicitar un préstamo (bancario, personal,
familiar, etc.), por el cual nos cobrarán intereses durante el plazo de devolución del
capital, esos intereses constituyen un costo financiero.
En Argentina las comisiones que las empresas emisoras de tarjetas de crédito y de
débito cobran a los comercios constituyen un costo financiero.

Según que la empresa desembolse dinero o no:

La última clasificación de costos esta relacionada con poder determinar cuáles serán
las necesidades de liquidez que tendrá la organización. Una de las herramientas que se
utiliza para poder planificar, qué cantidad de dinero se necesitará para poder realizar
todos los pagos y cuánto será el dinero que estimamos ingresará a la caja, es el “Flujo
de Caja” o “Cash Flow”, para lo cual es necesario conocer cuáles costos generarán
movimientos de dinero, porque no todos los costos implican una salida de caja.
 Erogables
Son aquellos que implican una salida de dinero. Abarcan a casi todos los costos,
porque un alto porcentaje de nuestros costos nos generan obligaciones de pago con
los proveedores de los mismos.
 No Erogables

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No implican salida de dinero. El caso más claro es el de las amortizaciones, que
representan el desgaste de los bienes de uso utilizados en la empresa. Los distintos
bienes de uso con que cuenta una empresa no están afectados de igual forma ante el
paso del tiempo.

II. Costos de producción

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha

incurrido, o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un
producto en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Fabricar es transformar insumos para producir bienes o servicios.

Elementos del Costo

Básicamente los elementos del costo están compuestos por tres grandes grupos.

 Mano de Obra
 Materias Primas
 Costos Indirectos de Fabricación 0 Gastos Generales
Costo de mano de obra

El costo de mano de obra engloba todo lo relacionado con la

remuneración del personal (sueldos y cargas sociales) y puede incluir
otras prestaciones, tales como alimentos para el personal, indumentaria,
entrenamiento y capacitación.

De igual manera que la materia prima, la mano de obra se clasifica en directa o

indirecta.

 Directa: está constituida por los salarios del personal, cuya actividad se
vincula directamente con la producción de partidas o lotes específicos de
productos.
 Indirecta: se compone de los salarios del personal cuyo trabajo, por
imposibilidad material o inconveniencia práctica, no se relaciona con partidas
específicas.

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Por ejemplo: el salario del cocinero constituye un caso de mano de obra directa. En
cambio, el de un operario de mantenimiento representa una situación de mano de obra
indirecta, en virtud de existir la imposibilidad de vincular esta actividad con
operaciones directas, ya que el trabajo que ejecuta es de carácter general para todo el
establecimiento.

El salario puede comprender distintas variantes al momento de su determinación. En

términos generales, se compone de sueldo, sueldo anual complementario (SAC),
honorarios, comisiones, gratificaciones habituales, propinas, viáticos y ciertos gastos de
representación. De esta manera, el salario nominal es el importe mínimo que un
trabajador debe percibir por su actividad.

El salario nominal puede ser:

BRUTO NETO

 Salario bruto: es el total de la retribución sin ninguna deducción. Además del

básico comprende adicionales habituales (antigüedad, asistencia, puntualidad,
premios por producción), retribuciones suplementarias (horas extra, días feriados);
y subsidios familiares (salario familiar, familia numerosa, casamiento, nacimiento,
accidentes de trabajo, enfermedad).

 Salario neto: también denominado “de bolsillo”, es el ingreso disponible que

percibe y con los que afrontará sus gastos hogareños. Surge de restar al salario

 bruto todos los descuentos por aportes jubilatorios, cuota sindical, cuota médico
asistencial, seguros, retención por impuestos a las ganancias, etc.

Además de los salarios, la empresa deberá abonar mensualmente a los organismos

previsionales y de fiscalización ciertas contribuciones sobre las remuneraciones
pagadas al personal. Estos conceptos se denominan globalmente cargas sociales, y
formarán parte del costo de mano de obra. Dentro del concepto de cargas sociales se
engloban los referentes a contribuciones y aportes. Para su cálculo se considera el
valor imponible, que es el monto resultante de los conceptos remunerativos.

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 APORTES CONTRIBUCIONES

El trabajador realiza los aportes al El empleador es contribuyente del ANSES,

ANSES, el empleador retiene el importe por las contribuciones sobre
en el momento del pago y lo deposita remuneraciones pagadas, y deberá
con posterioridad. depositarlas en las fechas previstas.

Las contribuciones legales son de 23% y deberán ser abonadas por el empleador
sobre el total de salarios. Si un trabajador (sin cargas de familia) percibe una
remuneración de $ 1.000, el empleador efectuará contribuciones por $ 230 (o sea, 23
% sobre el salario).

Otra contribución es la que se efectúa a la Aseguradora de Riesgos de Trabajo.

Cada ART establece libremente un régimen de alícuotas aplicables teniendo en cuenta
las posibilidad de siniestro de la actividad o establecimiento y el cumplimiento de las

normas de higiene y seguridad. La cuota se compone de un monto fijo por persona,

más otro variable (porcentaje sobre el salario). En promedio, se estima un total de 2
%. Así, el total de contribuciones sociales ascenderían aproximadamente a un 25 %
(23 % legal + 2 % de ART). Esto implica un mayor costo para la empresa.

Por su parte, los aportes son de 17% y deberán ser retenidos por el empleador
cuando realiza el pago de los salarios. No ocasionan un costo para la empresa. Si un
trabajador (sin cargas de familia) percibe remuneración de $ 1.000, tendrá una
retención de aportes de $ 170 (un 17 % sobre el salario).

La mano de obra aparece, entonces, como un factor con características propias, que
habrá de demandar de la contabilidad de costos respuestas técnicas acordes con las
particularidades que asuman la incorporación del trabajo humano y su remuneración.

Hay que efectuar una desagregación del total de mano de obra en función de la
actividad que realiza el personal y de su relación, o no, con la ejecución del servicio.
Por ejemplo: separar la remuneración liquidada al personal afectado a tareas de
atención al comensal, de la correspondiente al personal administrativo y al de trabajos
de mantenimiento.

Esta necesidad de individualización responde a que la mano de obra directa (como es

el caso del camarero) ha de ser la que se tenga en cuenta para los cálculos de
productividad, nivel de utilización de capacidad de trabajo y determinación de
estándares. Además, es notoriamente más sensible a las variaciones de los volúmenes
de actividad del establecimiento, que las remuneraciones del personal afectado a otro
tipo de tareas.

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Sin embargo, no debe esperarse que el monto de salarios tenga un comportamiento
exactamente proporcional a las variaciones del volumen, ya que ello dependerá del
grado de utilización de la capacidad de producción de la mano de obra.

En definitiva, para la determinación del costo de los productos ofrecidos por la

empresa, deberán incorporarse los montos devengados como consecuencia de los
servicios prestados por el personal en relación de dependencia. Puede existir un
análisis de costos de tipo general, pero deberán separarse las funciones de los distintos
sectores de la empresa.

Costo de materias primas.

El concepto materias primas incluye a todos los materiales necesarios para los
procesos productivos y comerciales desarrollados en la industria gastronómica. Entre
los materiales: artículos de limpieza, alimentos, bebidas, ingredientes, etc., como así
también determinados servicios obtenidos (fletes, instalación, puesta a punto), que se
vinculan directamente con las compras de esos bienes.

Es decir que, según su naturaleza, las adquisiciones de productos se clasifican en:

 Bienes: son elementos materiales, físicos y tangibles.

 Servicios: son elementos inmateriales (no físicos), y consisten en obligaciones
de hacer algo a favor de otra persona.

La utilización o consumo del material, y su incorporación al producto en elaboración,

puede realizarse de dos maneras diferentes:

 Identificándose el material consumido con el producto en que se emplea. Se

está en presencia de un material directo.
 No estableciéndose tal identificación entre los materiales consumidos y el
producto. Se lo considera como indirecto respecto del producto.

El elemento distintivo de la condición de material directo o indirecto gira en torno a la

identificación con los productos ofrecidos: será directo que se utiliza en la producción
de un producto específico, e indirecto el que se emplea en beneficio de más de un
producto.

Las adquisiciones deben realizarse dentro de las mejores condiciones económicas

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(precio de compra) y cumpliendo con las características mínimas requeridas, es decir:
calidad, cantidad, condición de entrega, condición de pago y servicios post-venta.
Considerando que representan una inversión, debe fijarse claramente lo que se
necesita y controlar en forma adecuada el flujo de dinero requerido para las
adquisiciones.

La persona encargada de recibir los productos debe controlar la concordancia entre las
cantidades y el pedido formulado. Si la verificación es simple (medición, pesaje,
recuento) se debe asentar la aprobación.

Si se reciben en condiciones no satisfactorias (daños externos o roturas), se deben

efectuar los reclamos al proveedor a efectos de obtener un material de reemplazo o el
resarcimiento por daños (descuento en el pago).

Por su parte, los stocks de materiales deben estar sujetos a rigurosos controles, tanto
en cantidad como en calidad. Por lo tanto, es conveniente la realización de un
inventario.

Un inventario comprende el recuento físico valorizado de

todas las existencias de materiales, para evitar la acumulación
excesiva, deterioro, hurto u obsolescencia.

Existen dos métodos clásicos de tomar un inventario,

. según la época de realización:

 Puede realizarse a la fecha de cierre del período contable, pero

INVENTARIO el hecho de efectuarlo una vez por año, da lugar a que se
ANUAL consideren como consumidos en forma global una cantidad
inexacta de bienes.

 Sirve para valorizar el consumo de aquellos bienes destinados a

la producción, o fijar el costo global de los productos vendidos.

 Brinda información actualizada sobre el stock actual y los

INVENTARIO consumos, y permite detectar diferencias en un breve plazo de
PERMANENTE tiempo (no registrar salidas, errores de cálculo, etc.).

 El stock y los consumos se valorizan según diversos métodos.

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Costos Indirectos de Fabricación o Gastos Generales

Son aquellos que no son materias primas ni mano de obra; como por ejemplo:

Alquileres Expensas Gas

Luz Agua Teléfono
Promociones Publicidad Arts. de limpieza
Reposición de vajilla Seguros Honorarios profesionales
Viáticos Fletes Mantenim. de vehículos
Amortizaciones Papelería y útiles Seguridad

En el rubro de Gastos Generales, haremos una distinción sobre los impuestos:

Impuestos: Son cargas obligatorias que las personas y empresas deben pagar al
estado para financiar su funcionamiento.

Dentro de esta denominación genérica podemos distinguir tres conceptos distintos:

Impuestos propiamente dichos: Se caracterizan por no requerir una contraprestación

directa o determinada por parte del estado (municipal, provincial o nacional)

Existen Impuestos Nacionales como el IVA y Ganancias e impuestos de las distintas

jurisdicciones del país, como por ejemplo el Impuesto a los Ingresos Brutos.

 Nacionales (Monotributo, IVA, Ganancias)

MONOTRIBUTO: Es un impuesto que pueden optar algunos sujetos, que en un solo

pago mensual se incluyen tres cargas impositivas (ganancias, jubilación y obra social).
Solamente pueden acceder a optar por él aquellos sujetos que no se excedan de

ciertas categorías que publica periódicamente la Administración Federal de Ingresos

Públicos (AFIP).

IMPUESTO A LAS GANANCIAS: Es el gravamen que se abona sobre la renta neta

obtenida luego de descontar los gastos incurridos para generarla. Este es del orden del
35 %.

Ejemplo de Impuesto a las ganancias:

Facturación: $10.000
Costos totales: ($ 8.000)
Resultado: $2.000

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 Impuesto a las ganancias 35% sobre el resultado: $700

IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA): Funciona como un juego de DEBITOS Y

CRÉDITOS, donde por diferencia entre ambos surge el valor agregado. Cuando los
sujetos compran, en esa operación pagan IVA. Luego, cuando venden, venden
también con IVA. Si el precio de venta es mayor que el precio de compra, los clientes
de la organización van a estar pagando más IVA que el que la organización les pagó a
sus proveedores. Por lo tanto la organización debe ingresar al estado la diferencia
entre el IVA que le cobró a sus clientes y el que le pagó a sus proveedores.

Para ejemplificar el tema de IVA

Compras con IVA: $1.210

(En este ejemplo $1.000 es el precio de compra, y $ 210 es el 21% del
IVA Crédito Fiscal)

Ventas con IVA: $1.815

(En este ejemplo $1.500 es el precio de venta, y $ 315 es el 21% del

IVA Débito Fiscal)

El IVA Crédito fiscal pagado a los proveedores: $ 210

El IVA Débito fiscal cobrado a los clientes: $
(315)
El IVA cobrado en más y que debe ser ingresado a la AFIP $ 105

Este impuesto no debe incluirse en el cálculo del costo del producto

porque no forma parte del mismo, y es abonado por el consumidor final,
que en definitiva es el que pagó los $315.

 Jurisdiccionales (Ingresos Brutos)

INGRESO BRUTOS: Se paga un determinado % que se aplica a los valores brutos de

los ingresos generados (la facturación). Este % varía según la provincia recaudadora y
la actividad comercial que se desarrolle.

Para ejemplificar:

Facturación: $1.000

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 Alícuota IIBB 3% (Para un ejemplo, existen tablas por categorías de
actividades)

Ingresos brutos a pagar: $30. Independientemente de los costos y

gastos, es decir que se calcula sobre lo que se factura sin importar si el
resultado fue ganancia o pérdida.

Tasas: Estas tienen una contrapartida por parte del estado; por ej. ABL, o aquellas que
se pagan por hacer uso de los organismos del estado, p.ej. tasas y sellados de justicia.

Contribuciones especiales o contribuciones de mejora: Son tributos cuyo hecho

imponible consiste en la obtención por el obligado tributario de un beneficio o de un
aumento de valor de sus bienes como consecuencia de la realización de obras públicas
o del establecimiento o ampliación de servicios públicos; p.ej. ampliación de la red de
subterráneos.

III. Cálculo de la Mano de obra

Para el cálculo del valor de la mano de obra habrá de tenerse siempre en cuenta que al
sueldo bruto del personal habrán de sumársele los adicionales que indiquen las
distintas reglamentaciones; estos importes suplementarios se calcularán siempre sobre
el sueldo bruto. Las retenciones practicadas al empleado (jubilación, obra social, cuota
sindical, etc.) no han de tenerse en cuenta para el cálculo de la mano de obra.

Cálculo de los aportes patronales: Además de los aportes que hace el empleado,
el empleador debe aportar a los distintos organismos un importe adicional (jubilación,
obra social, caja de subsidios familiares, ART. etc.).

Otro concepto a tener en cuenta es el SAC (aguinaldo), el cual se paga 2 veces al año
(50 % de los ingresos brutos percibidos por el empleado, cada vez). También existen
para el empleador una cantidad considerable de cargas sociales indirectas como ser
licencias por enfermedad, por paternidad, vacaciones, seguros de vida, licencias
especiales, etc.

Todo esto implica un costo para el empleador que deberemos considerar al momento
de calcular el costo de la receta. A efectos prácticos estandarizaremos las cargas
sociales en un 45 %. Así si un empleado percibe una remuneración bruta de $
2.300.00 deberemos agregarle un 45 % más a efectos de determinar el costo total
para el empleador ($ 2.300,00 + $ 1.035,00 (el 45 %) = $ 3.335,00

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 Calculo del Costo de Mano de Obra
Ejemplo:
COCINERO AYUDANTE
Conceptos
Haberes Descuentos A Cobrar Haberes Descuentos A Cobrar

Sueldo Empleado 3 700,00 2 510,00

Antigüedad 4,0% 148,00 100,40

Asistencia y puntualidad 15,0% 555,00 376,50
Productividad 20,0% 740,00 502,00
Plus por localización 6,0% 222,00 150,60

Jubilación 16,0% 858,40 582,32

Obra social 3,0% 160,95 109,19

Total 5 365,00 1 019,35 4 345,65 3 639,50 691,51 2 948,00

Aportes Patronales
Cargas Soc. Directas 33,0% 1 770,45 1 201,04
Cargas Soc. Indirectas 12,0% 643,80 436,74

Costo total real p/empresa 7 779,25 5 277,28

Costo de Mano de Obra mensual 13 056,53

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IV. Cálculo de la Materia Prima

1. Receta Estándar

Los métodos más comunes para estimar los costos variables de los alimentos son las
recetas estándares. Estas permiten como herramienta de gestión, calcular un costo
estándar para los platos de la carta de un restaurante

La receta estándar o ficha técnica es una herramienta de gestión que nos permite
estandarizar la producción de alimentos asegurando la utilización de los ingredientes
de acuerdo a lo que la misma establece y obtener un plato, siempre con las mismas
características, para servir al cliente.

Sus ventajas son:

 Mayor exactitud en el rendimiento

 Mejor control de costos
 Uniformidad en el producto
Sus desventajas son:

 No hay creatividad en la operatoria

 Reticencia del personal al uso estricto.
Toda receta estándar debe contener:

 Nombre del plato

 Rendimiento total
 Tamaño de las porciones
 Listado de ingredientes
 Métodos de preparación
 Tiempos de cocción y temperaturas
 Instrucciones especiales
 Costos unitarios de compra
 Costos de la receta
 Precio de venta
 Foto de presentación (emplatado) de la porción.

20
2. Rendimiento, desperdicios y mermas

Algunas materias primas sufren pérdidas de volumen durante su procesamiento, ya

sea por pelado, desgrasado, cocción, etc. Estas pérdidas habrán de ser incluidas en el
costeo de la receta a fin de evitar que la empresa absorba estos costos.

Tipos de Merma:

Desperdicio / Pareado: Es la pérdida que sufre el producto por efecto de la limpieza

(deshojado, desvainado, etc.) y el acondicionamiento (pelado, desgrasado,
deshuesado, etc.); también deben considerarse las condiciones de almacenamiento
que en ocasiones generan disminución de producto.

Merma / Cocción: es la reducción de peso que sufre el producto al ser hervido,

horneado, asado, etc.

Reposo: Luego de la cocción, la materia prima puede tener otra merma en estado de
reposo, producto de la eliminación de líquidos.

Desperdicio / Pareado

En razón de que las recetas del restaurante suelen requerir cantidades netas para su
producción, es necesario calcular cual es la cantidad bruta a comprar a fin de que el
cocinero obtenga la cantidad neta que requiere la receta o el emplatado del producto.

Cantidad Bruta (CB)= Cantidad de compra.

Cantidad Neta (CN)= Cantidad Bruta menos el Desperdicio o la Merma, o ambos.

Rendimiento (R) = Es la cantidad Bruta menos el Desperdicio o la Merma (Cantidad

Neta); calculado en relación con la Cantidad Bruta.

% de Rendimiento = Es la cantidad Neta en relación con la Cantidad Bruta. Este valor

se utilizará para ajustar la cantidad de producto a comprar cuando la receta pida una
cantidad neta.

Así, si compramos 1000 gr. de producto y luego de pelado/desvainado nos quedan

limpios 800 gr. diremos que ésta es la cantidad neta; lo que equivale a decir que este
producto tiene un Rendimiento del 80 %, según la siguiente fórmula.

21
Rendimiento = = = 0,80

% de Rendimiento = X 100 = X 100 = 80 %

En consecuencia el Rendimiento más el Desperdicio sumará el total de la Cantidad

Bruta

Así. 800 gr. + 200 gr. = 1000 gr. esto equivale a decir que el 80% + 20 % = 100
%

En consecuencia Rendimiento y Desperdicio son complementarios; o sea que siempre

sumaran 100 %.

Si el Desperdicio es: el Rendimiento será:

30 % 70 %
40 % 60 %
50 % 50 %
35 % 65 %
15 % 85 %
55 % 45 %
60 % 40 %

A partir de la fórmula de Rendimiento podemos deducir la correspondiente a la

Cantidad Bruta (CB), y a la Cantidad Neta (CN)

Cantidad Bruta = = = 1000 Gr.

Cantidad Neta = =

22
En razón de que las recetas suelen estar expresadas en cantidades netas, es necesario,
a partir de esta situación, calcular la cantidad producto bruto que es necesario
comprar.

Aplicación de las fórmulas:

Cuál es la cantidad bruta de uvas que debo comprar, sabiendo que la receta nos
solicita 420 gr., y que el producto tiene un desperdicio del 20 % (consecuentemente el
Rendimiento será del 80 %).

= 525 gr.

Cuál es la cantidad neta que obtendré luego de pelado y acondicionado 1,600 Kg. de
pollo, sabiendo que en este proceso pierde el 35 % de su peso (en consecuencia su
rendimiento es del 65 %).

1,600 Kg. x 0,65= 1,040 Kg.

Cuál es el rendimiento que obtuve de un producto, si compre 15,400 kg. y luego de

limpiarlo y acondicionarlo para la cocción me quedaron 13,860 Kg. Netos.

Merma / Cocción

En este caso la pérdida que sufre el producto es debido al proceso de cocción a que es
sometido, ya sea, hervido, asado, confitado, rostizado, etc.; conceptualmente funciona
como el caso del desperdicio, pudiendo calcular el rendimiento, la cantidad cruda que
es necesario tener antes del proceso de cocción, a partir de la cantidad cocida que el
chef desea poner en el plato de servicio.

Así, si en la carta se ofrece un “baby beef” de 600 gr., sabiendo que esté pierde el 8 %
de su peso al ser cocido; el peso bruto de la carne, que el cocinero deberá poner en la
parrilla, será de 652 gr. (aprox.); de forma tal que cuando en la cocción la carne pierda
el 8 % de su peso queden los 600 gr. para poner en el plato.

23
Al igual que en el caso del desperdicio tendremos.

Ejercitando las fórmulas: En este caso el cocinero me pide saber cuál es el rendimiento
del corte “ojo de bife” ya que al momento de ponerlo a grillar la porción pesaba 652
gr. y luego puesto en el plato del comensal pesó 600 gr.

Comprobar la información aplicando las fórmulas vistas precedentemente:

Determinación de la Cantidad Cruda:

Determinación de la Cantidad Cocida:

V. Costeo de Recetas

Para el costeo de la receta se deberá calcular la cantidad bruta a comprar

(considerando el desperdicio y la merma), en razón de que ésta solicita siempre la
cantidad neta de los ingredientes; luego se deberá valorizar por el precio de compra
(precio de mercado / precio de compra)

Así si un producto tiene un desperdicio del 15% y una merma del 10 %, deberé
calcular la cantidad bruta a comprar utilizando ambas formulas

Desperdicio 15% (Rendimiento 85%)

Merma 10% (Rendimiento 90%)

24
La cantidad neta luego de cocido el producto es de 1500 gr..→ la cantidad cruda
antes de la cocción deberá ser de 1666,67 gr. ( )

Si la cantidad neta luego de limpiado y acondicionado deberá ser de 1666,67 gr. la

cantidad bruta antes de la limpieza y el acondicionado deberá ser de 1960,78 gr.
(1666,67/0,85=1960,78). Lo que matemáticamente es igual que realizar ambas
ecuaciones juntas:

1500/0,90/0,85=1960,78

Para comprobar la veracidad del cálculo anterior, a la cantidad bruta comprada

primero le deberemos descontar el desperdicio (1960,78 X 0,85=1666,67) y luego a
esta le debemos restar la merma por cocción (1666,67 X 0,90=1500,00) comprobando
de esta manera que comprando la cantidad bruta de 1960,78 gr. luego de los dos
procesos de pérdida finalmente nos queda la cantidad neta deseada de 1500,00 gr.

Hagamos el siguiente ejercicio:

Receta: Lenguado relleno de ostiones (Rinde 8 porciones)

cantidad Precio por

unidad de Precio de mercado Costo para la
Ingredientes neta unidad de Desperdicio Rendimiento Merma Rendimiento
medida Kg. / lt. receta
necesaria medida
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=((1)/(4)/(5))*(3)
Esparragos verdes gr 400 38,00 / Kg. 0,038 40% 60% 8% 92% 27,536
Filetes de lenguado kg. 1,6 $ 40,00 / kg. 40,000 30% 70% 15% 85% 107,563
Vieiras kg. 0,8 $120,00 / kg. 120,000 60% 40% 21% 79% 303,797
aceite lt. 0,1 $12,00 / lt. 12,000 1,00 1,00 1,200
vino blanco lt. 0,2 $ 38,00 / bot. 750 cc. 50,667 1,00 1,00 10,133
Yemas un 2 $15,00/doc huevos 0,625 1,00 1,00 1,250
Crema de leche cc 125 $ 15 / caja 500 cc 0,030 1,00 1,00 3,750 455,230
Especias 1,5 % s/total 1,00 1,00 6,828
Total receta 462,059

Total Porción 57,757

Para calcular el costo de las yemas puede optarse por una de las dos siguientes
opciones:

 a) Considerar que el huevo tiene un desperdicio del 50 % en razón de que se

descartará la clara.

 b) Considerar que el huevo no tiene desperdicio, pues la clara se usará para

otra preparación.

En el caso del ejercicio precedente tomamos la opción b)

Para el cálculo del valor de las especias también puede elegirse entre dos alternativas:

25
 ► 1) calcular los gramos que utilizamos de cada una y multiplicarlos por el precio
de compra.
► 2) estimar su valor en función de un porcentaje que se aplicará sobre el total
de las materias primas

Para este ejercicio hemos optado por la segunda alternativa, estimando el 1,5 % del
valor del resto de las materias primas.

Repasando: Hasta aquí hemos calculado el costo variable de la receta. En razón de

la cantidad de producto neta solicitada por la receta hemos calculado la cantidad bruta
que es necesario comprar (dividiendo la cantidad Neta por el Rendimiento) y luego
valorizándola por su precio de compra. De igual manera procederemos con la merma si
lo que nos piden es la cantidad neta a poner en el plato final.

Para un cálculo correcto ambos valores –cantidad y precio- deben estar expresados en
la misma unidad de medida. Si la cantidad está expresada en gramos el precio debe
estar también expresado en gramos, si aquella estuviese expresada en Kg. este
también deberá estar expresado el $ por Kg., y así para todas las materias primas de
la receta.

VI. Rendimiento, desperdicios y mermas (otro método)

Existe otra metodología para el cálculo de la receta estándar, este se basa en la

determinación de un factor de corrección (FC), calculado a partir de tener, como
información, el porcentaje (%) de desperdicio o de merma.

FC 1 o factor de corrección 1: Con el uso de esta fórmula podremos determinar la

cantidad de materia prima bruta a comprar cuando la información que tenemos es el
% de desperdicio de la materia prima en cuestión.

El resultado de esta fórmula se multiplicará por la cantidad que nos pide la receta y
obtendremos la cantidad bruta a comprar de la materia prima de que se trate

Ej. Supongamos tener un corte de carne que al desgrasarlo pierde el 20 % de su peso;

y la receta nos solicita 800 gr. Cuanto debemos comprar?

26
Multiplicando la cantidad solicitada en la receta por el FC 1 tendremos la cantidad
bruta que deberemos comprar:

Cantidad solicitada en la receta x FC 1 = cantidad a comprar

800 gr. x 1,25 = 1.000 gr.

En este caso la cantidad de la materia prima que deberemos comprar es de 1 kg.

(1000 gr.)

FC 2 o factor de corrección 2, Esta fórmula se utiliza cuando la pérdida del producto

se produce durante el proceso de cocción; y la información que tenemos es el % de
merma que sufre el producto en cuestión.

Luego, al igual que en el caso anterior multiplicando la cantidad neta que deberemos
poner en el plato por el FC 2 obtendremos la cantidad de producto que deberemos
poner a cocinar.

Ej.: Supongamos que debemos poner en el plato un baby beef de 600 gr., sabiendo
que este corte pierde durante el proceso de cocción un 8%; cual es la cantidad cruda
que debemos poner en la parrilla ?

Aplicando la fórmula tendremos:

Multiplicando la cantidad que debemos poner en el plato por el FC 2 tendremos la

cantidad que deberemos poner en la parrilla para obtener los 600 gr. solicitados:

Cantidad a poner en el plato x FC 2 = cantidad a poner en el asador

600 gr. x 1,08696 = 652,17 gr.

En este caso la cantidad de la materia prima que deberemos poner a la parrilla es de

652,17 gr.

Si bien la fórmula de cálculo es distinta de la del método descripto, el concepto es el

mismo: Determinar cuál es la cantidad de materia prima que debemos comprar para
que luego de que sufra los procesos de acondicionado y/o cocción tengamos en el
plato la cantidad de producto final deseado.

27
En razón de que ambos métodos de cálculo son válidos y equivalentes, costearemos a
continuación la misma receta estándar que en el ítem anterior, a modo de
demostración:

Receta: Lenguado relleno de ostiones (Rinde 8 porciones)

Precio por Factor de Factor de

unidad de cantidad neta Precio de mercado % de % de Costo para la
Ingredientes unidad de Correción Corrección
medida necesaria Kg. / lt. Desperdicio Merma receta
medida (FC 1) (FC 2)
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(1)*(3)*(4)*(5)
Esparragos verdes gr 400 38,00 / Kg. 0,038 40% 1,667 8% 1,087 27,536
Filetes de lenguado kg. 1,6 $ 40,00 / kg. 40,000 30% 1,429 15% 1,176 107,563
Vieiras kg. 0,8 $120,00 / kg. 120,000 60% 2,500 21% 1,266 303,797
aceite lt. 0,1 $12,00 / lt. 12,000 1,00 1,00 1,200
vino blanco lt. 0,2 $ 38,00 / bot. 750 cc. 50,667 1,00 1,00 10,133
Yemas un 2 $15,00/doc huevos 0,625 1,00 1,00 1,250
Crema de leche cc 125 $ 15 / caja 500 cc 0,030 1,00 1,00 3,750 455,23
Especias 1,5 % s/total 1,00 1,00 6,828
Total receta 462,059

Total Porción 57,757

Veamos el caso de los “Filetes de lenguado”. La receta nos pide que en la preparación
final quede 1,600 Kg. de filetes, para lo cual debemos determinar la cantidad a
comprar y cuál es el costo en el que incurriremos:

Para ello debemos multiplicar la cantidad solicitada por los factores de corrección (FC)
que tenga el producto; en este caso 1,429 y 1,176, de esta manera obtendremos la
cantidad a comprar; luego la multiplicamos por el precio de compra y obtendremos así
el costo total del producto par la receta:

1,600 Kg. x 1,429 x 1,176 = 2, 689 Kg. x $ 40,00 = $ 107,56

Como pudimos apreciar utilizando cualquiera de los métodos propuestos para calcular
el costo de la receta, el resultado es exactamente el mismo.

Por lo cual para el costeo de la receta estándar utilizaremos uno y otro método
dependiendo de la información con que contemos.

28
VII. Calculo de los Gastos Generales

Estos se han de referir al período concreto en el que estemos realizando el análisis, un

mes, un trimestre, un cuatrimestre, un semestre un año, etc.

Habíamos dicho que los Gastos Generales eran todos aquellos costos erogables o no,
que no eran Materia Prima ni Mano de Obra. Consecuentemente para determinar el
valor de los mismos lo único que deberemos hacer es sumar los valores

correspondientes de cada ítem que los componen. Aquí tomaremos los valores
correspondientes a un mes. Ejemplo.

Conceptos Importes
Sueldos Administ. 50.000,00
Alaquileres 5.000,00
Expensas 770,00
Gas 430,00
Luz 390,00
Agua 250,00
telefono 440,00
Papelería 580,00
Publicidad 4.340,00
Limp. y Mantenim. 890,00
Fletes 1.600,00
Seguridad 3.700,00
Total 68.390,00

VIII. Calculo de los Impuestos

Para facilitar el cálculo del costo de la receta, aquí consideraremos a los impuestos
como un gasto fijo, dándole el mismo tratamiento que a los Gastos Generales.

Al igual que los gastos generales, el valor de los impuestos, deben ser los
correspondientes al período de análisis, en este caso también serán de un mes

Impuestos
$ 2.300
Varios
Total $ 2.300

29
IX. Costeo por absorción

Esta forma de costeo se refiere a la cantidad de costos fijos que debe absorber el o los
productos fabricados durante el mismo periodo de análisis (mes, bimestre, trimestre,
etc.). Si la empresa fabricara un solo producto éste deberá absorber la totalidad de los
costos fijos; si la empresa fabricara dos productos, entre ambos deberán absorber la
totalidad de los fijos (habría que encontrar algún criterio para distribuirlos entre los dos
productos)

El Coeficiente de Recargo (CR) es el valor por el cual habrá de multiplicarse el

costo variable del producto para determinar el costo total del mismo.

Coeficiente de Recargo (CR) =

El valor a recargar es la totalidad de los gastos fijos, (mano de obra, gastos generales
e impuestos).

Suponiendo que el período de análisis fuera un semestre, debiéramos tener la totalidad

de los gastos fijos estimados para ese semestre por ejemplo $250.000,00, y además
debiéramos contar con la estimación de la cantidad de materia prima que utilizaremos
en el mismo período; por ejemplo si estimásemos producir 70.000 unidades, a un costo
variable (costo de producción), por ejemplo $ 18,00 c/u

Aplicando la formula anterior tendremos:

En consecuencia para determinar el costo total del artículo producido deberemos

multiplicar su costo variable unitario por el Coeficiente de Recargo (CR):

30
De esta manera resulta que el costo unitario del producto para ese período analizado
será de $ 21,57 (redondeado). Este costo es así determinado es llamado costo
estándar.

X. Cálculo del costo total del producto

(caso A – un solo producto)

En este supuesto consideraremos que el restaurante produce y vende un solo plato,

“lenguado relleno de ostiones” (cuyo costo variable es de $ 57,76), y durante el mes
elabora y vende 7600 unidades. En este caso el platillo producido deberá absorber la
totalidad de los gastos fijos: Mano de Obra + Gastos Generales + Impuestos.

Tipo de gastos Importe

Mano de Obra 13.056,53
Gastos Generales 68.390,00
Impuestos 2.300,00
Total 83.746,53

Calculando el Coeficiente de Recargo tendremos:

Consecuentemente el costo total del producto será:

Finalmente el costo total del producto, para esta situación determinada, será de $
68,77.

.Calculo costo total del producto

(caso B – varios productos)

Para este caso de análisis supondremos que el restaurante elabora y vende dos platos
distintos, el ya conocido “lenguado relleno de ostiones” y de postre “frutas a la moda”

31
cuyo costo variable es de $ 18,15, y del que se elaboran y venden 6800 unidades al
mes.

Ambos platos se elaboran con la misma estructura (el cocinero y su ayudante tenían
tiempo ocioso). Tampoco se produce un incremento de los Gastos Generales ya que
estos por definición no tienen relación directa con las unidades producidas.

Consecuentemente cada plato debe absorber una parte de los costos fijos. Para ello
deberemos determinar con qué criterio se distribuirán, entre los dos productos los
mencionados Costos Fijos; existen varias alternativas:

a) En razón de la cantidad de horas utilizadas para la elaboración de cada plato.

b) En razón de los costos variables que genera cada plato (materia prima)
c) En razón del precio de venta de cada plato
d) Etc.

En este caso elegiremos la opción b) en razón de los costos variables que genera cada
plato. Cada empresa podrá elegir la forma de distribución de los Costos Fijos que
desee; en función del criterio seleccionado será el costo total del cada plato.

Para determinar el valor total de la materia prima a utilizar, calcularemos el valor para
cada producto (multiplicando su costo variable -materia prima- por la cantidad de
unidades a producir) y luego sumaremos los valores obtenidos para ambos productos.

“lenguado relleno de ostiones”: $ 57,76 x 7600 = $ 438.976,00

“frutas a la moda”: $ 18,15 x 6800 = $ 123.420,00

Total de Materia Prima (costos variables)= 438.976,00 + 123.420,00 = 562.396,00

Coeficiente de Recargo (CR)

A fin de calcular el costo unitario total de cada producto, deberemos multiplicar su

costo variable por el CR; así tendremos:

Costo total unitario del “lenguado relleno de ostiones” =57,76 x 1,1489 = $ 66,36

Costo total unitario de las “frutas a la moda” = 18,15 x 1,1489 = $ 20,85

También hay otros valores que requieren un "hilado más fino", que son:

Costos de oportunidad: como el caso, muy común, del dueño del negocio que
también es propietario del local. Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en
realidad no es más que lo que deja libre el alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay

32
que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a
alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad. También el tiempo
que el propietario pasa dentro del negocio es un costo ¿O ese tiempo no vale? Hay
propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las incluyen como
costo.
Comida del personal: dependiendo de la legislación vigente en cada país, es una
tradición o una obligación que el personal se alimente en el establecimiento, sin el
debido control este ítem puede convertirse en otro costo oculto.
Lo indicado en este caso es establecer un menú de personal del cual tendremos
elaboradas las recetas y, por lo tanto, controlar los costos implícitos. Todo otro sistema
nos lleva inexorablemente a ignorar el monto de lo consumido por nuestro personal.
Este costo si tenemos una plantilla fija de personal será sin lugar a dudas un costo fijo.
Consumos de gerencia: frecuentemente se generan invitaciones, los socios
consumen, los gerentes, etc. El control de estos consumos es sumamente importante
ya que de lo contrario podemos asistir a situaciones no deseadas donde los consumos
no registrados pueden llegar a valores importantes. No confundir control con negación,
las invitaciones suelen ser un buen método de marketing, pero debe controlarse. Los
dueños tienen derecho a consumir, es su mercadería, pero debe llevarse un control
para que, al fin del periodo, no nos encontremos en una situación donde literalmente
hayamos consumido nuestra utilidad. En consecuencia conviene estimar este costo
como un valor fijo mensual.
Fugas: Lamentablemente, la posibilidad de que en nuestros establecimientos se
produzcan hechos no deseados, referidos a actos de deshonestidad de los empleados,
la posibilidad de que se produzcan hurtos, está siempre latente. A esto debemos
sumarle el hecho innegable del consumo no autorizado, que puede llegar a valores
altamente alarmantes ya que no cuantificamos esta situación, pero calculen que en
una empresa de veinte empleados, estos consumieran por día solo dos lonjas de
jamón, si tomamos como media de peso de cada lonja unos 20 gramos, tendremos un
consumo de 800 grs. diarios, cuantificando el consumo al mes, sería de 24 kilos y al
año 288 kilos. La forma de controlar esta situación es mediante una serie de controles
internos que se basan en inventarios físicos de carácter permanente. Esta práctica
aunque espinosa en un principio, se vuelve hábito y, por lo mismo, un sistema apto
para controlar los costos ocultos.
Mermas o Desperdicios de Producto: Inevitablemente los errores ocurren, mal
porcionado, cocinar de más, un frasco que se rompe, mercadería que no se guarda en
el frío adecuadamente, etc. La forma de controlar estas situaciones es mediante lo que
llamo la “palabra mágica”, la Capacitación. Cuanto más capacitado es el personal más
eficiente y eficaz y los errores, indudablemente, se reducen.
No podemos negar la posibilidad de que en la acción se generen errores, nosotros
podemos equivocarnos, pero debemos trabajar para reducir los mismos a valores

33
adecuados, podríamos decir , que no más de un 1% a un 1,5% medido sobre la
facturación, sería un valor razonable para este costo..
Devoluciones: En este ítem deben identificarse las devoluciones de los clientes por
disconformidad con el plato o por otras razones. El plato devuelto a la cocina debe
eliminarse y registrarse.
Decomisos: Diariamente deben controlarse los alimentos que se disponen para
nuestros clientes, en ese control se detectarán algunos que por sus condiciones
organolépticas no se encuentren en aptitud para el despacho a la mesa. Los mismos
deben ser retirados y, al mismo tiempo, registrarse para posteriormente controlar su
costo.
Resumiendo, los costos no reconocidos, por algunas de las razones enumeradas
terminan afectando directamente nuestra utilidad. No existen costos pequeños, todos
los costos son importantes cuando los multiplicamos por nuestra venta anual.
Debemos intentar por todos los medios el identificar los costos tanto en la materia
prima como en la operación general, para ello, debemos incorporar sistemas de trabajo
y control y actuar siguiendo nuestra planificación, de acuerdo a los objetivos.
Hemos terminado de analizar los tres elementos del costos de producción: materias
primas, manos de obra y costos indirectos de fabricación. Ahora continuemos con
impuestos y otros gastos.

PARTE II: PRECIOS

I. Fijación de Precios

Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestión más
complicadas y a la vez importantes con las que se enfrenta un empresario o un
directivo de este sector, pues:

nante del ingreso.

y por consiguiente influye en la repetición de los clientes.

Aquí lo que se debe observares el ambiente, el servicio, la variedad gastronómica como

así también el tipo de cliente elegido. Es muy difícil encontrar el punto justo entre

34
servicio, competencia y rentabilidad, y siempre se debe tener en cuenta la relación-
percepción calidad/precio. Si no se tiene en cuenta esta relación puede ocasionar la
perdida de muchas ventas.

Al momento de establecer el precio de venta para cada ítem del menú debemos lograr
que sean aceptables para los clientes y que por otro lado sean rentables para el
negocio. Para el cliente el precio es el esfuerzo económico con el que retribuye el
producto y/o servicio recibido, mientras que para el empresario es su índice de ingreso.
Por consiguiente, la perspectiva es totalmente distinta y solo es convergente cuando
coincide la percepción de uno y del otro en que han hecho un buen negocio. Es decir,
cuando el cliente siente que la relación calidad precio es óptima y, por otro lado, el
restaurador está realmente obteniendo un margen bruto adecuado.

Algunos de los factores que debemos tener en cuenta a la hora de fijar los precios de
ventas son:

r cuánto cobra la competencia por un plato similar

El negocio de alimentos y bebidas es muy dinámico y debemos estar atentos a los

cambios que se producen en el mercado para poder adaptarnos. Cada día se generan
nuevos conceptos de servicio, de diseño, nuevos productos, nuevas tendencias
gastronómicas. Entonces, el mercado es quien determina la aceptación de los precios
de venta. El mercado es quien define la percepción del valor como el impacto que
resulta de la relación entre el plato elegido, el ambiente y el servicio ofrecido; y el
precio que se deberá pagar por ello la percepción del valor varía de persona a
persona, es por eso que conviene dividir al mercado en tres grupos: algunos
que solo buscan precios bajos, otros servicio y calidad y otros que están
dispuestos a más.
Podemos deducir que:

al negocio

e y la calidad baja, le resto valor al negocio

Debemos concentrarnos en agregarle siempre valor a nuestro producto.

35
En gastronomía aún no está fuertemente instaurada la cultura de establecer los precios
sobre métodos racionales, como el costo del plato y el ticket promedio, la aplicación de
fórmulas como el FACTOR PRECIO o el SMP.

En general, los métodos que utilizan los empresarios gastronómicos, se basan en su

intuición y experiencia, y entre ellos podemos mencionar:

II. Métodos de Fijación de Precios

Métodos intuitivos

*El método del precio razonable: Este método se trata de utilizar un precio que el
gerente considera que representa el valor del plato para el comensal. El gerente
presume conocer qué precio es justo y equitativo. En otras palabras, el gerente se
pregunta “si yo fuera un cliente, que precio pagaría por este plato”. Su respuesta se
transforma en el precio que se establecerá para ese producto

*El método del precio más alto: En este método, el gerente fija el precio más alto que
considera que el cliente pagará. Se intenta llegar al máximo precio que se puede
cobrar y luego retroceder para proveer un margen de error en la estimación del
gerente

*El método del “artículo de enganche”: Con este plan, se determina un precio por
debajo del valor usual del plato. El gerente asume que el cliente se verá atraído por
este precio bajo de un ítem determinado y que seleccionará otros ítems a precios
normales mientras esté consumiendo.

*El método del precio intuitivo: Cuando los precios se determinan intuitivamente, el
gerente entra en un sistema de prueba-error y si un precio no funciona lo cambia y
prueba con otro. Se diferencia con el primero en que se pone menos esfuerzo en
determinar que es razonable para el cliente.

*Precio de la competencia: Consiste en fijar los precios por encima, por debajo o
iguales a los de la competencia, y modificándolos cuando ésta lo hace. El grave error
es no tener en cuenta el propio movimiento de costos y las habilidades de gestión que
pueda tener nuestro departamento de compras.

*Seguir al líder: Supone seguir los movimientos de precios que hace el líder del
mercado donde estamos actuando. Este método tiene el mismo inconveniente que el
“precio de la competencia.

*Precio psicológico: Son los precios no redondeados ($18,90; $ 4,95, etc.) y se basan
en que el cliente lee los precios de izquierda a derecha sin retener las últimas cifras,
con lo cual un precio de $ 48,90 será percibido como de $ cuarenta y pico cuando en
la práctica es un precio de $ 50,00. Estos precios intentan alterar la percepción del
cliente en cuanto al tamaño del desembolso que deberá hacer.

36
*Rendimiento sobre la inversión:
Consiste en adicionarle al costo total del platillo un valor que represente el rendimiento
deseado de la inversión realizada en la empresa. Así si la inversión en la empresa fuera
de $ 1.000.000, y se deseara un rendimiento de la inversión de 10 %, la venta de los
platillos deberá reportar una ganancia de $ 100.000.-. Considerando que la venta para
el período bajo análisis fuera de 50.000 platillos, a los costos de cada uno deberá
cargársele $ 2.- para determinar el precio de venta final.
Basado en el Valor percibido: El valor percibido se compone de diversos elementos, la
imagen de la empresa, la calidad de atención, los servicios ofrecidos, las garantías
ofrecidas y la confiabilidad que siente el consumidor hacia la marca. La empresa
deberá determinar el valor asignado por el consumidor a estas variables por alguno de
los métodos de investigación (encuestas, focus group, entrevistas en profundidad,
etc.). Ej.

+ Costo del producto $ 167,96

+ Imagen de la empresa $ 10,00
+ Calidad de atención $ 10,00
+ Variedad de servicios ofrecidos $ 15,00
+ Garantías ofrecidas $ 20,00
+Confiabilidad hacia la marca $ 20,00
Precio de Venta $ 242,96

Este sistema es cada vez más utilizado, dado que permite fijar el precio incluyendo el
valor desarrollado con cada una de las variables del marketing mix.

El sistema de precios más adecuado será aquel que tenga en cuenta las tres patas
fundamentales de un sistema de precios: COSTOS, COMPETENCIA y VALOR
PERCIBIDO, no obstante existen otros métodos.

Métodos racionales

El método basado en el costo:

Para aplicar este método es necesario contar con las recetas estándar de todos los
platos y haber realizado su correspondiente costeo. Los costos de los platos son una
referencia muy importante, son el límite inferior del precio pues nos indican que por
debajo de un determinado precio empezamos a tener márgenes negativos. El método
consiste en establecer un objetivo de costo como porcentaje del precio de venta (food
cost), usualmente se maneja entre un 25 y 35%. De esta manera se toma el costo de
materias primas como un porcentaje del precio de venta del plato, por ejemplo, si el
costo de materias primas representa el 30% del precio y es de $12.-, entonces,
podemos aplicar “regla de tres simple”:
30 % _________ $ 12.-
100% _________ $ 40.

37
Con lo cual el precio basado en el costo sería de $ 40.-. Igualmente lo que se debería
hacer es comparar este precio con el precio de mercado (cuanto cobrarían nuestros
competidores este plato), para saber si estamos colocando un precio razonable y que
el público estaría dispuesto a pagar. Los restaurantes, en líneas generales, tiene una
estructura de costos que generan costos fijos relativamente altos y costos variables
bajos, por lo tanto, los restaurantes deben generar ingresos suficientes de cada venta
para cubrir costos variables y contrarrestar algunos costos fijos. Los costos variables
bajos permiten cierta flexibilidad en precios y da la opción reducir precios durante
demandas bajas. La siguiente pregunta que podemos hacernos es: ¿cuál es la utilidad
bruta del plato? o ¿Cuál es el margen que me dejó el plato luego de cubrir los costos
variables?

Utilidad Bruta = Precio de Venta – Costos Variables

Siguiendo con el ejemplo, la utilidad bruta será: Utilidad Bruta = $ 40 - $12 = $ 28

Luego de calcularla también podremos expresarla porcentaje, en este caso, la utilidad
representaría el 70% del precio de venta (por regla de tres simple)

Si $ 40.- _________ 100% entonces $ 28.- _________ 70%

El método basado en el ticket promedio:

Fijar los precios del restaurante consiste en poner los precios de los distintos platos
marcando el intervalo del ticket promedio dentro del cual van a gastar los clientes.
Para el cliente el precio final del restaurante es el ticket promedio pagado por
comensal y no los precios de cada plato del menú. Los clientes decidirán repetir si el
precio pagado por persona les parece ventajoso. Sin embargo, previamente a consumir
valorarán si un restaurante es caro o barato en función de cómo perciban los precios
individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy importantes:

a)- ¿Cómo se construye el precio final, es decir, el ticket promedio (suma de los
precios de los alimentos y bebidas consumidas), para obtener satisfacción del cliente y
el margen bruto objetivo? b)- ¿Cómo fijamos y colocamos los precios en la carta o el
menú para que el cliente perciba nuestros precios como adecuados, baratos o
asequibles previamente a consumir?

Para fijar el precio sobre la base del ticket promedio, debemos cumplimentar los
siguientes pasos:

1er Paso: Determinar cuál es el intervalo de Ticket Promedio óptimo del restaurante
atendiendo a los siguientes factores:

38
I -Presupuesto y expectativas de precio del público objetivo en función de los motivos
y momentos de consumo y de los niveles de demanda.

II -Posicionamiento buscado del restaurante.

III- Objetivos de marketing según ciclo de vida del negocio.

IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo

calidad/precio respecto a estos.

2º Paso: Disgregar el ticket promedio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los

clientes consumen en promedio un primer plato, un segundo plato, un postre y una
gaseosa, conformamos el ticket promedio buscado en los distintos precios.

Veamos un ejemplo numérico sencillo: Supongamos que fijamos el Ticket promedio

objetivo del restaurante en el intervalo entre los $350 y los $450 (IVA incluido), es
decir, entre los $300 y los $400 de Ticket Promedio Neto.

Mínimo Máximo
Ticket Promedio $350 $450
Objetivo
Ticket Promedio Neto $300 $400

Si disgregamos el mix de consumo esperado el cual puede ser el siguiente:

 Precio para el primer plato 25% del Tck PM
 Precio para el segundo plato 50% del Tck PM
 Precio para el postre 15% del Tck PM
 Y para la bebida (sin alcohol) el 10% del Tck PM

El ticket promedio quedara compuesto de la siguiente manera:

Concepto % de Precio Neto Precio Neto Precio Min Precio Max

reparto Min. Max. (con IVA) (con IVA)

Entrada 25% $ 75 $ 100 $ 87,5 $ 112,5

Principal 50% $ 150 $ 200 $ 175 $ 225
Postre 15% $ 45 $ 60 $ 52,5 $ 67,5
Bebida 10% $ 30 $ 40 $ 35 $ 45
Totales 100% $ 300 $ 400 $ 350 $ 450

39
3° Paso: una vez definidos los intervalos de precios de cada familia, establecemos los
precios para cada uno de los platos que conforman las familias en función de sus
ingredientes, tiempos de elaboración y complejidad de cada plato.

4° Paso: definido los intervalos de precios netos de cada familia, aplicamos el

porcentaje de foodcost objetivo para cada una de las familias atendiendo al objetivo
del margen bruto del restaurante. Supongamos un margen bruto del 70% de las
ventas:

Margen bruto: precio neto – foodcost

70%: 100% - 30%

En principal seria:
Mínimo: $ 105: $ 150 - $ 45

Máximo: $ 140: $ 200 - $ 60

Esto nos da un costo de materia prima (foodcost) para los principales entre $ 45 y $
60, este resultado se debe comparar con el costo que surge de las recetas estándar.

Factor Precio (FP)

El método consiste en establecer un precio que tenga en cuenta la cobertura
de los costos variables y que aporte para cubrir los costos fijos y para
obtener una utilidad final para la empresa.
Factor Precio = Costos Fijos + Ganancia esperada + 1

Costos de Materia Prima

Luego este Factor Precio se multiplica por el Costo Variable Unitario (C.V.U.) para
obtener el Precio de Venta:
C.V.U. x FP = Precio de Venta
Como puede verse la ecuación es una derivada de la fórmula utilizada en la teoría de
costeo por absorción que es base para la creación de la misma. Para este caso se
toma el pago de la rentabilidad como un costo fijo mas ya que es lo mínimo que el
conjunto de operaciones gastronómicas debe dejar.
En el caso de contemplar impuestos como por ejemplo el IVA, IIBB y la Tasa de
Seguridad e Higiene se multiplica el coeficiente FP por las distintas tasas, esto para
determinar el precio al consumidor.

40
Sistema de Materia Prima (SMP)
Bajo este método el Precio de Venta se determina aplicando la siguiente
fórmula: teniendo en cuenta las variables como las ventas totales, los costos
fijos, el costo variable unitario del producto y la ganancia esperada.

Precio de Venta = Costo Variable Unitario

1 - SMP

Donde SMP se obtiene de la siguiente manera:

SMP = Costos Fijos + Ganancia esperada

Ventas Totales

Como se puede observar el SMP arroja como resultado la contribución marginal

deseada o utilidad bruta, y utilizando la fórmula de precios, la relación entre ambos

elementos determina un precio de venta que contempla la contribución unitaria

esperada, entendiéndose por esta los que nos queda para cubrir los costos fijos y la
rentabilidad esperada.

Otros factores a considerar:

Si nos preguntamos ¿cuál es el precio adecuado? , la respuesta sería, que depende de

los objetivos de marketing en cada momento (penetración, posicionamiento,
supervivencia, etc.), pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es
el más alto posible sin que este provoque deserciones de clientes relacionados con
pérdidas de rentabilidad. Desde un punto de vista financiero el precio óptimo es aquel
que maximiza la rentabilidad a pesar de generar menos ocupación, mientras que desde
una perspectiva más enfocada a la estabilidad el precio óptimo es aquel que genera
más ocupación y una rentabilidad aceptable. En situaciones de crisis se marcan los
denominados precios de supervivencia, aquellos que en teoría, dado su bajo nivel,
deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad necesaria para cubrir los
costos del negocio. En definitiva, no hay un solo precio óptimo, depende de las
circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra política de precios debe ser
conseguir maximizar ocupación y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios
de la demanda.

41
 III. Las Reglas de Omnes

Cuando se habla de fijación de precios del menú existen algunos principios

comerciales básicos a considerar, a estor principios se los de nómina “Las Reglas de
Omnes”: los mismos buscan una armonía en el menú entre precios” baratos y caros”.

Proporcionalidad de los precios: establece que el precio más caro del restaurante
cueste dos a tres veces el valor del plato más barato. Si el plato más barato cuesta $
75, el precio del plato más caro rondaría los $ 225.

Proporcionalidad de cantidades de platos “baratos” y “caros”: se establece que en la

carta hayan más platos caros que otros, pero manteniendo una cierta
proporcionalidad. Para ellos se establecen tres zonas de precios; baja, media y alta. Se
establece entonces que la zona de precios medios, la cantidad de platos a ofrecer
debería ser igual a la suma de las cantidades de platos en las zonas bajas (platos
baratos) y la zona alta (platos caros).

Ejemplo 8 platos principales; los precios oscilan entre $ 45 y $ 135. La diferencia entre
el más barato y el más caro es $ 90.
Estos $ 90 se divide en 3, ósea $ 30
La primera zona los precios van a oscilar entre $ 45 y $ 75.
La segunda zona los precios van a oscilar entre $ 75 y $ 105.
La tercera zona los precios van a oscilar entre $ 105 y $ 135

Adecuación de los precios ofrecidos.

Un local tendrá precios muy altos cuando el ticket promedio pagado por el cliente es
menor al promedio de precios del menú, multiplicado por 0,9. Si tenemos por ejemplo
que el precio promedio del menú es de $ 90. Si el ticket promedio es menor que $ 81
(90% de$90) tenemos muchos platos caros y el cliente se rehúsa a pagarlos.

Un local tendrá precios muy baratos, cuando el promedio del ticket es mayor a 10%
del promedio de precios del menú. En este caso si el ticket promedio es mayor de $
99, diríamos que los clientes buscan platos caros, y nuestro menú tiene precios baratos
que el cliente no compra.

42
PARTE III: COSTOS PARA LA TOMA DE DECICIONES

I. Costos para la toma de decisiones

Los negocios han cambiado y el empresario gastronómico de hoy requiere de

herramientas que le permitan tomar decisiones acertadas para una gestión eficiente,
ser rentable y permanecer en el mercado.

II. Análisis Marginal

Para poder determinar la cantidad de unidades que deberemos producir y vender para
lograr el punto de equilibrio deberemos introducir un concepto nuevo, este es el de
Contribución marginal. Esta Contribución Marginal es la cantidad de dinero que aporta
cada unidad para “contribuir” a solventar los gastos fijos de la empresa.

Se define como Contribución Marginal Unitaria a la diferencia entre el precio de venta

de un artículo y su costo variable (o de producción):

Cmg = Precio de Venta – Costo variable Cmg = PVta. - Cv

Entonces sí, la fórmula para determinar la cantidad de equilibrio es:

PE =

Esta fórmula determina la cantidad de unidades que debo vender para poder
“solventar” todos los gastos fijos de la empresa

43
 III. Punto de Equilibrio

Se define como Punto de Equilibrio aquél en el que los ingresos totales son iguales a
los costos totales, por ende este punto representa aquella situación donde la empresa
no gana ni pierde dinero; y se puede expresar de varias maneras:

Ingreso Total = Costo Total

IT = CT

Precio x Cantidad = Costo Fijo Total + Costo Variable Total

P x Q = CFT + CVT

Precio x Cantidad = Costo Fijo Total + (Costo variable unitario x Cantidad)

P x Q = CFT + (Cv x Q)

Estas fórmulas, todas ellas equivalentes entre sí, nos permitirán determinar la cantidad
de unidades que se deberán vender para que la empresa no pierda dinero. Una unidad
por encima de la determinada para el punto de equilibrio indica que la empresa
empieza a ganar dinero, y por el contrario una unidad por debajo de aquella indica que
la empresa entró en zona de pérdidas.

44
 Punto de
Equilibrio Zona de
Ganancias

Zona de
Pérdidas

Aplicaremos las formulas descriptas para determinar la cantidad de equilibrio y luego

comprobar que efectivamente ésta hace que la empresa iguale sus ingresos totales
con sus costos totales

1. Determinación del PE (Cantidad de equilibrio)

CFT = Mano de obra + Gastos Generales + Impuestos = $ 155.000

Cv (Costo variable unitario) $ 60

Pvta= $ 85

Determinación de la cantidad de equilibrio:

PE = = = = 6.200

Comprobaremos ahora si la venta de 6.200 unidades pone a la empresa en el punto de

equilibrio:

45
 Ingreso Total = Costo Total

IT = CT

Esta fórmula se puede abrir en sus distintos componentes:

Precio x Cantidad = Costo Fijo Total + (Costo variable unitario x Cantidad)

P x Q = CFT + (Cv x Q)

85 x 6.200 = 155.000 + (60 x 6.200)

527.000 527.000

La diferencia de $ que podría llegar a existir, entre ambas cifras, es proveniente del
efecto redondeo de los cálculos realizados; y por ende podemos considerarla como no
significativa a los efectos prácticos.

2. Determinación del PE (en pesos)

Para la determinación del Punto de Equilibrio en pesos utilizaremos la siguiente fórmula

Tomaremos la misma información del punto anterior

Esto nos dice que cuando la empresa alcance la facturación de $ 527.000 estará en el
punto de equilibrio, en ese punto se igualaran los ingresos totales y los costos totales

Como podemos apreciar, la facturación determinada mediante esta fórmula, coincide

con la que hace al punto de equilibrio del punto 1.

Obviamente que la facturación que hace el punto de equilibrio también la podemos

obtener multiplicando la cantidad de equilibrio por su precio de venta, esto es:

46
 Facturación de Equilibrio = Cantidad de Equilibrio x precio de Venta

Facturación de Equilibrio = 6.200x 85 = $ 527.000

Otras Herramientas:
En cuanto a las decisiones a largo plazo tenemos herramientas que se complementan
con el punto de equilibrio y que son las siguientes:

Margen de Seguridad (MS):

Es el porcentaje que pueden reducirse las ventas antes de entrar en la zona de

pérdidas.
Ventas – Ventas Punto de Equilibrio
MS =
Ventas

Margen de Contribución:
Indica cuál es el esfuerzo que debe realizar para alcanzar el punto de equilibrio.
Ventas Punto de Equilibrio
MC =
Ventas

PARTE IV: INGENIERIA EL MENU

I. Ingeniería del Menú o Menú Engineering

La INGENIERÍA DE MENÚ es una técnica cada vez más popular en la Industria

Gastronómica, que se utiliza para establecer la performance de cada plato respecto al
resto de los platos del menú, a fin de determinar si aquellos más rentables son los que
más se venden. No es suficiente con considerar cada plato del menú por separado,
para evaluarlos debe comparárselos con los otros platos dentro del menú.

La INGENIERÍA DE MENÚ no admite comparación con estándares preestablecidos o

parámetros ajenos a la propia operación: El análisis se efectúa de puertas hacia
adentro. De esta manera se estipula qué tan “buena” es la venta de un plato para el
establecimiento gastronómico en términos de popularidad y rentabilidad.

47
Los responsables de la puesta en marcha del estudio deberán desarrollar procesos
prácticos que recolecten información para medir la popularidad y rentabilidad.

El modelo permite establecer claros parámetros sobre el desempeño de cada plato

respecto al resto de los platos del menú, analizándolo objetivamente y distinguiendo
las variables que intervienen en un planeamiento efectivo.

Esta técnica contribuye a desarrollar criterio para realizar las modificaciones necesarias
a fin de aprovechar mejor los recursos disponibles y maximizar la rentabilidad. La
INGENIERÍA DE MENÚ es una técnica cada vez más popular en la Industria
Gastronómica, que se utiliza para establecer la performance de cada plato respecto al
resto de los platos del menú. Con ayuda de esta técnica se pueden responder muchas
preguntas, entre las principales podemos mencionar:

La ingeniería de menú está centrada en la popularidad y el análisis de rentabilidad. Se

estudia la importancia del diseño del menú para todos los productos o ítems del
establecimiento de servicio de comida, incluyendo atraer a los clientes, la necesidad de
mano de obra y, en particular, en conseguir la máxima rentabilidad.

El modelo permite establecer claros parámetros sobre el desempeño de cada plato

respecto al resto de los platos del menú, analizándolo objetivamente y distinguiendo
las variables que intervienen en un planeamiento efectivo.

Esta técnica contribuye a desarrollar criterio para realizar las modificaciones necesarias
a fin de aprovechar mejor los recursos disponibles y maximizar la rentabilidad. La
INGENIERÍA DE MENÚ es una técnica cada vez más popular en la Industria
Gastronómica, que se utiliza para establecer la performance de cada plato respecto al
resto de los platos del menú.

Esto posibilita la posterior clasificación de cada plato de acuerdo a una matriz

propuesta por la técnica:

48
Esta categorización permite utilizar los resultados de la evaluación para mejorar la
posición de los platos dentro del menú.

Periodo de recolección de datos

La información que se requiere para llevar a cabo este tipo de control puede
recolectarse durante, por ejemplo, un periodo de dos semanas. El marco de tiempo de
la recolección de datos, es una de las decisiones específicas que los encargados del
proyecto deberán tener en cuenta antes de comenzar el análisis.
De la misma forma es necesario efectuar estudios separados en caso que el
restaurante esté abierto mediodía y noche, ya que los parámetros generalmente
difieren notablemente entre una y otra comida.

Con ayuda de esta técnica se pueden responder muchas preguntas, entre las
principales podemos mencionar:

¿Qué platos debemos ingresar y cuáles debemos sacar de la carta?

En mi nueva carta, ¿qué porcentaje de precios debo incrementar o -si el caso lo
amerita- cuánto la debo disminuir?
¿Cuáles de mis platos debo aumentar su precio y cuáles no?
¿Cada cuánto debo cambiar mi carta?

¿Cuántos platos de las distintas gamas debo tener para no sobre-ofertar o sub-ofertar?
¿Debo bajar mis costos?, ¿aumentar la calidad?, ¿ambas?

49
 II. Definición de Rentabilidad

La base para medir el grado de rentabilidad de cada plato es la ganancia bruta

promedio. Un margen de contribución alto en un plato es igual o mayor al promedio de
todos los platos vendidos. Este promedio se calcula dividiendo la ganancia bruta total
por la cantidad de platos vendidos durante el período de tiempo bajo análisis.
VENTAS TOTALES - COSTOS TOTALES = GANANCIA BRUTA TOTAL

GANANCIA BRUTA TOTAL = GANANCIA BRUTA PROMEDIO

TOTAL DE PLATOS VENDIDOS

Para determinar la rentabilidad de los platos, se determina cuál es la ganancia bruta (ó

contribución marginal) de cada uno.

GANACIA BRUTA = PRECIO DE VENTA - COSTO VARIABLE UNITARIO

Un plato rentable es aquel en el que la ganancia bruta individual es igual o mayor a la

del promedio de todos los platos.

RENTABILIDAD ALTA: la rentabilidad bruta individual es mayor o igual a la

rentabilidad promedio.

RENTABILIDAD BAJA: la rentabilidad bruta individual es menor a la rentabilidad

promedio

Nombre Costo Precio Ganancia Cantidad Ganancia Bruta

del de bruta vendida Total
plato venta Rentabilidad
Ravioles mixtos $ 13 $ 66 $ 53 Baja 420 $ 22.260
Pollo al verdeo $ 18 $ 78 $ 60 Alta 360 $21.600
Lomo a la crema $ 29 $ 100 $ 71 Alta 150 $ 10.650
Lenguado grille $ 30 $ 84 $ 54 Baja 70 $ 3.780

Total: 1.000 platos.

Ganancia bruta promedio $ 58.29.

50
 III. Definición de Popularidad

En esta técnica se estima hipotéticamente que todos los platos son iguales de
populares, o que al menos deberían serlo. Con lo cual, habiendo sólo 4 platos en el
menú, sería equitativo que de cada uno se registrara un 25 % de las ventas totales. La
base para medir el grado de popularidad de cada plato se llama “Índice de
Popularidad”. Esto se calcula dividiendo 100% (ventas totales) por el número de platos
que figuran en el menú. A este porcentaje asignado equitativamente a cada plato
respecto a las ventas totales se lo denomina: “Mix Ideal” ó “Popularidad Ideal”.
MIX IDEAL: 100% DE LAS VENTAS / NUMEROS DE PLATOS DEL MENU

En nuestro ejemplo: 100%/4= %25

Los autores de la técnica, plantean realizar el análisis con un “índice de popularidad

promedio” con el fin de no ser muy rigurosos con los productos menos populares:

% de popularidad ideal o medio = (100% / números de platos del menú) x 70%

Esta cifra del 70% ha sido específicamente determinada por el autor del método.

Por último se debe determinar el “Mix Real” ó “Popularidad Real”, analizando las ventas
de cada plato en el período de tiempo que se está analizando

MIX REAL= cantidad vendida de cada plato x 100

Total de platos vendidos

Con esta información se puede determinar si cada plato es popular o no. Un plato
popular es aquel en el que su mix real es igual o mayor a su índice de popularidad. Mix
Real: 25% x 70%= 17.5

Nombre Cantidad vendida Mix real Popularidad

Ravioles mixtos 420 42% ALTA
Pollo al verdeo 360 36% ALTA
Lomo a la crema 150 15% BAJA
Lenguado grille 70 7% BAJA

51
Con estas herramientas que acabamos de calcular se puede evaluar la rentabilidad y la
popularidad de cada plato y clasificarlos como Estrellas, Caballitos de batalla,

Rompecabezas y Perros. Para luego mejorar el menú utilizando los resultados de la

evaluación

NOMBRE RENTABILIDAD POPULARIDAD CATEGORIA

PASTA BAJA ALTA CABALLITO DE
BATALLA
POLLO ALTA ALTA ESTRELLA
LOMO ALTA BAJA ROMPECABEZAS

PESCADO BAJA BAJA PERRO

Ventajas

Generalmente lo que ocurre en la industria gastronómica es que cuando un menú se

revisa, el gerente, los clientes y los empleados plantean sus opiniones respecto a esta
revisión. De esta manera se determina subjetivamente el valor del menú y se proponen
distintos puntos de vista sobre las mejoras de los platos. Si al cliente parece gustarle
un plato determinado -y si además no existen otros problemas manifiestos con la
nueva revisión- se considera ésta como aceptada.

Por el contrario, la INGENIERÍA DE MENÚ puede utilizarse para evaluar estas

revisiones de manera objetiva. Por ejemplo, si la popularidad de un plato en particular
se mantiene estable (o incrementa) a la vez que se le aumenta su ganancia bruta, se
puede determinar que el cambio es efectivo.
La INGENIERÍA DE MENÚ dota de las herramientas necesarias para establecer
objetivamente el valor de la revisión. Si un antiguo plato generaba una ganancia bruta
de $6,50 y en el menú revisado genera una ganancia bruta de $7,50 este nuevo menú
es mejor: Los clientes dejarán $1.- más en calidad de margen de contribución que en
la antigua versión.

IV. Herramienta para mejorar el Menú

Los beneficios de la INGENIERÍA DE MENÚ se potencian, sólo si la información que se

obtiene a partir del análisis se utiliza para implementar mejoras.

A continuación se establece cómo manejar cada categoría.

ESTRELLAS: + Popularidad // + Rentabilidad

52
Las estrellas son platos con alta ganancia bruta y mucha popularidad. El mejor consejo
para proceder con las estrellas es el siguiente:
Ser inflexible en las especificaciones del plato; jamás alterar la calidad de un plato
estrella: Por ejemplo, en las recetas estándar.

Ubicar siempre en la parte más visible de la carta. Las estrellas representan aquellos
platos que el establecimiento de alimentos y bebidas desea vender. Por lo tanto, la
existencia de estos platos debe ser clara para los clientes.
Chequear que el precio sea inelástico .Tal vez el plato estrella sea popular porque
representa mucho valor para el cliente. O tal vez, esta estrella no esté disponible en
ningún otro restaurante. Estas pueden ser las dos instancias en las que el precio puede
incrementarse sin una consiguiente disminución es su popularidad.
Utilizar técnicas de venta sugestiva. Algunas de las técnicas para desviar la demanda
Podrían ser útiles.

CABALLITOS DE BATALLA: + Popularidad // – Rentabilidad

Los clientes gustan de estos platos pero –lamentablemente- los caballitos de batalla no
contribuyen equitativamente a la ganancia bruta general.
A continuación se detallan diferentes estrategias para implementar respecto a los
caballitos de batalla:

Aumentar cuidadosamente el precio. Tal vez el platillo sea popular porque representa
valor para los clientes. Si los precios se pueden incrementar, el plato seguiría
representando valor y siendo popular y a su vez generaría un margen de contribución
mayor. Esta alternativa es efectiva cuando el ítem es especial y exclusivo del
establecimiento y cuando no se puede obtener en otro restaurante.
Chequear la inelasticidad de la demanda. Si no existe fuerte resistencia al aumento de
precio, puede ser útil complementar este aumento con otras estrategias tales como un
nuevo diseño en la presentación del plato –nuevo “packaging”(*)- o su
reposicionamiento dentro del menú. Estas estrategias se utilizan para mantener o
incrementar la popularidad del plato a la vez que generan más ganancia. Los precios
deben aumentarse por etapas en lugar de aumentarse de golpe.
Reubicar el plato dentro de la carta con perfil más bajo. Algunas áreas representan
mejor ubicación que otras dependiendo del diseño del menú (díptico, tríptico). Un
caballito de batalla puede ser reubicado en una zona menos atractiva dentro del menú.
Su popularidad permitirá al cliente encontrarlo en caso que lo busque. De esta manera
otros clientes centrarán su atención en los platos más rentables que el establecimiento
desea vender ubicados en las mejores posiciones dentro de la carta.

53
Combinar con productos de menor costo. El margen de contribución de un caballito de
batalla puede incrementarse si se reduce el costo en las guarniciones que acompañan
al ingrediente principal. Por ejemplo, se pueden reemplazar guarniciones o
acompañamientos costosos -tanto en platos principales como en postres- sin reducir la
popularidad del plato. Esta estrategia permite así incrementar el margen de ganancia
del platillo.
Desviar la demanda hacia otros platos más rentables.

La INGENIERÍA DE MENÚ permite al gerente determinar cuáles son los mejores platos
para vender:
Aquellos cuya ganancia bruta es alta y que gozan de gran popularidad.

Chequear que el plato no involucre demasiada mano de obra. El gerente de alimentos

y bebidas debería saber si el plato involucra un monto significativo de mano de obra
directa en su elaboración. Si un caballito de batalla con un bajo margen de
contribución no implica mano de obra especializada en su producción, el gerente
estará en condiciones de justificar la poca ganancia, ya que no requerirá un gran
desembolso para compensar los costos de mano de obra.
Reducir cuidadosamente la porción. Si el tamaño de la porción se reduce, también se
reduce el costo del producto y se maximiza la ganancia. Esta alternativa -sin embargo-
debe ser evaluada cuidadosamente, ya que la percepción de valor por parte del cliente
también disminuirá si se reduce el tamaño de la porción.

ROMPECABEZAS: - Popularidad // + Rentabilidad

Los rompecabezas son platos altos en ganancia bruta pero pobres en popularidad:
Debido a su rentabilidad representan aquellos platos que los gerentes de alimentos y
bebidas desean vender. El desafío es encontrar la manera de incrementar la cantidad
de clientes que los pidan. A continuación se ofrecen algunas alternativas:
Desviar la demanda hacia estos platos. Por ejemplo, reposicionarlos en sectores más
visibles de la carta; cambiarles el nombre; utilizar técnicas de venta sugestiva;
desarrollar campañas de publicidad; destacar los platos en pizarras en la entrada del
restaurante, y otras estrategias para incrementar la popularidad del platillo.

Considerar reducir el precio de venta. Tal vez la baja popularidad del rompecabezas se
deba a que no representa valor para el cliente. Si este fuera el caso, se podría
considerar reducir el precio de venta mientras que su margen de contribución continúe
por encima de la ganancia bruta promedio. Esta estrategia puede llevar a incrementar
la popularidad, ya que generalmente un precio más bajo representa mayor valor para
el consumidor. Siempre es importante comunicar los cambios al cliente.
Agregar valor al plato. Por ejemplo, ofrecer una porción más grande, agregar
acompañamientos o guarniciones más costosos o utilizar ingredientes de mejor calidad,

54
son técnicas para incrementar la percepción de valor por parte del cliente. De esta
manera se puede incrementar la popularidad del ítem, cuidando que el margen de
contribución siga siendo mayor que el promedio general. Nuevamente es importante
comunicar los cambios al cliente.

PERROS: - Popularidad // – Rentabilidad

Los perros son los primeros candidatos para ser sacados del menú, ya que no
contribuyen equitativamente con su parte a la ganancia bruta general y –además- no
son populares. Se podría intentar aumentar el precio de venta, ya que de esta manera
al menos generarían un margen de contribución superior. Si un perro involucra altos
costos de mano de obra directa, no permite el uso inteligente de los restos de
ingredientes o es muy perecedero, las razones para eliminarlo del menú se vuelven
más obvias.

Los perros ofrecen una excelente oportunidad para innovar el menú con nuevos platos.
Dejan lugar en la carta para incorporar artículos de temporada, permitiendo introducir
platos nuevos cuando los ingredientes abundan y se consiguen baratos.

PARTE V: PRESUPUESTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO

I. Definición e Introducción

El presupuesto es un plan de acción valorizado, es la expresión monetaria de los

planes y constituye una herramienta indispensable para la toma de decisiones.
Podemos llamarlo en un sentido más amplio como Planeamiento Económico Financiero,
lo abarca todo, desde la iniciación de las actividades del periodo hasta los resultados
finales con la comparación de la realidad.

Para efectuar un presupuesto es necesario:

 Comunicación entre los sectores de la empresa.

 Datos reales que surgen del sistema contable.
 Una dimensión temporal, que puede coincidir o no con el período del ejercicio.
Desagregado en períodos mensuales.
 Control presupuestario.
 Asignación de responsabilidades.
 Capacitación respecto de los alcances del sistema y de las formas concretas
de participación.

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El presupuesto es una herramienta que debe elaborarse a conciencia, teniendo en
cuenta, las ventajas, desventajas, la función y los beneficios del mismo.

II. Ventajas y desventajas de la gestión presupuestaria

Las ventajas de la gestión presupuestaria se pueden resumir en los siguientes puntos:

 Es una herramienta que se utiliza para la formulación de objetivos, metas y

estrategias y de la proyección del negocio.
 Estimula el desarrollo de una estructura organizada.
 Ayuda al manejo económico-financiero de la empresa.
 Se posibilita la adopción de medidas correctivas con antelación.
 Sirve para evaluar la eficiencia de los responsables.

Dentro de las desventajas podemos nombrar:

 Tiempo de implementación y funcionamiento.

 Los datos proporcionados pueden ser mal estimados
 Resistencia a la estandarización de los colaboradores.

III. Funciones y beneficios del presupuesto

Un presupuesto tiene que hacer frente a las siguientes funciones básicas:

 Planificación.
 Ejecución
 Control

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de las

operaciones.

Un presupuesto acertado beneficia a la empresa porque:

 Se utiliza para evaluar la eficiencia operativa del negocio.

 Potencia el uso más eficaz del material, los recursos humanos, las instalaciones
y el capital.
 Fomenta la participación no solo de la dirección del negocio sino también de los
demás actores.
 Brinda una solidad herramienta para la toma de decisiones.

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IV. Objetivos del presupuesto

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
 Planear los resultados de la organización en dinero y en volúmenes.
 Controlar el manejo de los ingresos y los egresos.

V. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se

expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
1. Según su flexibilidad
2. Según el período que cubran
3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

1- Según su flexibilidad

Rígidos o estáticos: Se elaboran para un solo nivel de actividad y no permiten realizar

ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno
de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se
utilizaban anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables: Se elaboran para distintos niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Esto lo transforma en
un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto
sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad. Son de gran aceptación
en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.

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 2- Según el período que cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues,
puede haber presupuestos:
A corto plazo: Son los que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos
suelen abarcar un año o menos. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones
económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la
inflación, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de
inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, expansión
de los mercados, etc.
Ambos tipos de presupuestos son útiles, es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente
largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos,
con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

3- Según el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuestos operativos: tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades

que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se
resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Estos presupuestos hacen referencia,
principalmente a ventas, producción, compras, gastos de venta, publicidad,
investigación y desarrollo y gastos de administración.
Presupuesto maestro o integral: proporciona un plan global para un ejercicio
económico. Debe incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Agrupa y coordina
todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
“presupuesto de presupuestos”.
La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados contables
formulados por las empresas al final del ejercicio económico, con la única diferencia
que en este contexto las cifras son estimadas.
En general se realiza desde dos aspectos que son fundamentales para toda
organización: el económico y el financiero. Se obtienen entonces dos presupuestos: el
presupuesto económico y el presupuesto financiero.

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Presupuesto de inversiones: cuantifican las necesidades en bienes de capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica. Es el
que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren
para llevarlas a cabo.

VI. Secuencia de elaboración de los presupuestos

La secuencia lógica de preparación del presupuesto sería la siguiente:

 Presupuestos Operativos
a. Presupuesto de ventas
b. Presupuesto de producción
c. Presupuesto de compras
d. Presupuesto de RRHH
e. Presupuesto de costos y gastos
 Presupuesto Integral
f. Presupuesto Económico
g. Presupuesto Financiero
 Presupuesto de Inversiones

 PRESUPUESTOS OPERATIVOS
Presupuesto de Ventas
El presupuesto anual debe comenzar por la elaboración del presupuesto de ventas e
ingresos compatibles con la capacidad de producción o actividad económica, comercial,
servicios, disponibles para el período siguiente. La base sobre la cual descansan el
presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto integral es el pronóstico de
ventas. Si este pronóstico ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud los pasos
siguientes en el proceso del presupuesto serán más confiables.
El presupuesto de ventas presenta cierta dificultad en su elaboración, ya que depende
de variables no manejables por la empresa: las características del mercado, la
naturaleza y variedad de los productos, la competencia, los precios, la publicidad, etc.
Los factores a considerar en la formulación del presupuesto de ventas son:
 Volumen de ventas del pasado
 Condiciones generales del mercado
 La relación de las ventas con índices económicos como el PBI, el ingreso
personal, el empleo, etc.

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  El beneficio que dejan los productos
 Las políticas de preciosLa publicidad y la promoción
 La calidad del cuerpo de vendedores
 La competencia
 Las variaciones estacionales
 La capacidad de producción
 Las tendencias a largo plazo de las ventas de los distintos productos

Presupuesto de Producción
Una vez concluido el presupuesto de ventas, debemos pasar al de producción, que nos
asegure el adecuado suministro y determine los niveles de stock que desean
mantenerse. Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
relacionadas con las del presupuesto de ventas y niveles del inventario deseados.
Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas en unidades
ajustado por los cambios en el inventario. que no haya grandes fluctuaciones en la
contratación de empleados del área de producción.
Comúnmente se expresa en unidades físicas. La información necesaria para preparar
este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a
producir y disponibilidad de los materiales.
Sobre la base del presupuesto de producción se elaboran los relacionados con los
costos: materias primas y materiales, mano de obra y gastos de fabricación.
Presupuesto de Compras
En el presupuesto de materiales y materias primas, aparte de las existencias que
puede tener la empresa, se programa la compra y el suministro de los materiales y
materias primas necesarios para el plan de producción siguiendo los pronósticos de
ventas.
Presupuesto de Mano de Obra Directa
El presupuesto de mano de obra directa se basa en las unidades a producir en cada
producto, en función de sus tiempos de fabricación. Se calcula el número de horas
necesarias y se valorizan por la tasa horaria correspondiente a cada categoría de la
mano de obra.
Por lo general, el responsable del área productiva (en nuestro caso, el chef) fija las
necesidades de mano de obra directa con base en estudio de tiempos y movimientos.
El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los presupuestos
de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La mano
de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación.
Presupuesto de Costos Indirectos de fabricación
El presupuesto de los gastos de fabricación abarca elementos relacionados con la
actividad y elementos relacionados con la estructura fabril. Entre los primeros se

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encuentran los materiales en general, los combustibles y lubricantes, la energía y otros
gastos.
Entre los segundos, se detalla la mano de obra indirecta, las amortizaciones, la
supervisión, el mantenimiento, etc.
Presupuesto de gastos administrativos
Los gastos de esta área son de naturaleza fija e incluyen los costos relacionados con
toda la estructura administrativa de la empresa.
Presupuesto de gastos comerciales
Incluye la proyección de los costos relacionados con la distribución del producto. Esto
abarca desde que el producto está listo para ser entregado al cliente hasta la
percepción de su precio por caja.
Dentro de este presupuesto se encuentran los costos de marketing, publicidad, sueldos
de vendedores, comisiones a vendedores (si corresponde), costos por envío a los
clientes, sueldos del personal de delivery, entre otros.
Sistema de gestión presupuestaria
Una vez establecidos los distintos presupuestos, se está en condiciones de armar un
sistema de gestión presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos. Juntos
conforman una gestión integrada.
El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:
 El presupuesto económico
 El presupuesto financiero o "cash flow”
 Balance proyectado

Los presupuestos económico y financiero, al igual que el balance proyectado, son el

resumen surgido de la consolidación y recopilación de una serie de presupuestos
parciales preparados en diferentes áreas de la organización, que son los que hemos
visto: los “presupuestos operativos”.
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
Este presupuesto es una guía de acción y un parámetro de evaluación de la gestión.
Este presupuesto generalmente se realiza anual con apertura mensual o trimestral, y
es aprobado por el organismo máximo de Dirección de la empresa, con lo cual se
convierte en el patrón de medida para analizar el comportamiento de toda la
organización.
El presupuesto económico anual puede realizarse tomando el año calendario, sin
necesidad de que coincida con el ejercicio económico o tomando el ciclo operativo si la
producción o comercialización en una organización tiene una marcada estacionalidad.
Esto es válido también para el presupuesto integral en su conjunto.

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En general el presupuesto anual debe estar dividido por mes o por trimestre porque es
necesario conocer el rendimiento proyectado para períodos más cortos (mes, bimestre,
trimestre, semestre, etc.).
Características:
Es el presupuesto base que se va a utilizar como guía de las operaciones del ejercicio y
parámetro de control y evaluación de la gestión.
Se prepara algunos meses antes del comienzo del año y se emplea como elemento
central del proceso de gestión presupuestaria.
En su armado interviene toda la compañía y se encarga de ello el sector de
Presupuestos.
Objetivos del Presupuesto Económico:
El presupuesto Económico (PE) tiene dos objetivos básicos:
 Poseer una cuantificación económica precisa de las acciones a ejecutar.
 Contar con un parámetro para evaluar desempeños.
Se requiere una visión global del negocio para entender lo que depara el futuro
inmediato y tomar decisiones. Para un proceso decisorio efectivo el PE brinda
información básica fundamental que necesita quien dirige una compañía: el resultado
neto de dicha unidad de negocios. No contar con esta información resulta riesgoso
porque el responsable de la conducción se enteraría de los problemas cuando recién
apareciesen, aunque la información por sí sola no garantiza el éxito final.
Sobre el control cabe decir que el PE constituye un documento básico en el cual se
compromete un resultado neto a obtenerse a través de una gestión. Cuanto mayor
frecuencia tenga y más detallada sea la evaluación mediante el análisis comparativo,
entre el estado de resultados (real) y el presupuesto económico (estimado) mayores
posibilidades de éxito habrá al poder modificar más cosas y mucho antes.

Armado del Presupuesto Económico:

El presupuesto económico está conformado por los presupuestos de ventas, de
compras, de costos, de gastos, y demás.
Entendiendo que el PE es un estado de resultados (EE.RR.) proyectado analizamos su
contenido renglón por renglón. El EE.RR. tradicional tiene el siguiente esquema:

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  Ventas  1200
 Costo Mercaderías Vendidas  (580)
 Utilidad Bruta  620
 Gastos Comerciales  (280)
 Gastos Administración  (90)
 Gastos Financieros  (50)
 Otros Ingresos/Egresos 
 Utilidad Neta antes de Impuestos  180
 Impuesto a las Ganancias  (63)
 Resultado Neto Final  117

Pero muchas veces este EE.RR. carece del detalle necesario para los usuarios internos
que toman decisiones estratégicas, tácticas y operativas para llevar adelante la
gestión. Para esto, el modelo descripto resulta escaso e incompleto, y esto es así
porque no muestra el comportamiento de los distintos costos en cuanto a sus
fluctuaciones ante cambios en los niveles de actividad, no los segrega por tipo de
variabilidad.
Para la toma de decisiones es óptimo realizar el PE con la técnica de la Contribución
Marginal. De esa manera el presupuesto seguirá el siguiente esquema:

 + Ventas
 - Costos Comerciales Variables
 -Costos Financieros Variables
 -Costos Variables de Producción
 = Contribución Marginal
 -Costos Fijos de Producción
 -Costos Comerciales Fijos
 -Costos Administrativos Fijos
 -Gastos Financieros Fijos
 = Utilidad Neta antes de Impuestos

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Si este fuera el modelo que sigue el PE, obviamente a la hora de comparar lo
presupuestado con los datos reales de cada mes, habrá que presentar la información
de la misma manera a efectos de permitir la comparación, establecer causas,
analizarlas y corregir la gestión futura para que se desarrolle de acuerdo a lo previsto.
EL PRESUPUESTO FINANCIERO O "CASH FLOW"
El presupuesto financiero (PF) es la simple proyección de ingresos o egresos de
distintos orígenes en un período determinado,
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinámico y requiere
actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas requieren corrimiento de fechas
y otras afectan el monto de las estimaciones transformando directamente la estructura
de dicho presupuesto.
El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el
control de los ingresos y egresos monetarios que vaya indicando la liquidez con la que
el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones.
El negocio de eventos no cuenta con ingresos regulares en el tiempo. Los ingresos de
caja coinciden con las ventas y es muy rara que se tengan cuentas a cobrar luego de la
realización de los eventos (en general se cobra al 100% antes de comenzar el evento),
por lo tanto se van planificando los ingresos por ventas de acuerdo con el calendario
de eventos y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento. Los egresos
son variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar
plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros
impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y entradas de fondos, evita
futuras corridas y, por sobre todo, permite conocer anticipadamente la posible
existencia de problemas financieros.
El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta
diferencias al estipular el horizonte presupuestario. El PE puede presupuestarse a más
de un año, pero el financiero no porque cuanto mayor es el plazo, menor es la
precisión de la planificación financiera. La única utilidad del presupuesto financiero a
tan largo plazo es con relación a la posición neta de ingresos y egresos de partidas que
no corresponden a rubros económicos, como ser cancelaciones de préstamos, toma de
créditos, etc.
El plazo de presupuestación debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta
las condiciones del mercado en general y cada cliente en particular.
El presupuesto financiero suele ser dividido mensualmente; 1º porque cada período
mensual obliga a realizar controles y a realizar sus correspondientes ajustes en función
de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se inicia debe ser
presentado con apertura semanal porque acorta los períodos de incertidumbre y quien
lo confecciona automáticamente va definiendo las prioridades en función del grado de
cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.

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Bibliografía, artículos y páginas web consultadas:

 Manual de Costos Y Marketing EAG versión 2017.

 COSTOS. Juan Carlos Vázquez. 2º Edición Corregida. Editorial. Aguilar.
 Giménez, C.M. (2006) (Coord.), Decisiones en la gestión de costos para crear
valor, Errepar, Buenos Aires.
 COSTEO DEL MENÚ EN GASTRONOMÍA – Norma H. Iacomucci – Alberto E.
Royón – Osmar D. Buyatti Librería Editorial.
 COMO INICIAR Y ADMINISTRAR UN RESTAURANTE – B. Cooper - B. Floody –
G. McNeill – Grupo Editorial Norma
 Ingeniería de Menú. Método de optimización para la operación gastronómica.
Editado por © 2007 FEHGRA.
 Ingeniería de Menú. Herramienta para aumentar la rentabilidad del negocio
gastronómico. Editado por © 2013 FEHGRA.
 Gestión eficiente de empresas gastronómicas. Norma H. Iacomucci.
Revista Profesional y Empresaria D&G Nº 83. Agosto 2006. Editorial
Errepar.
 ARTICULO PERIODISTICO: “Claves para fijar precios del menú y analizar la
demanda del restaurant” JM Vallsmadella - Profesor EUHT- Sant Pol y
Consultor empresas de restauración
 http://www.foodservicegroup.com.ar/Articulos/fijacion.pdf
 http://www.foodservicegroup.com.ar/Articulos/la%20rentabilidad%20detras%2
0del%20ticket.pdf
 http://www.foodservicegroup.com.ar/Articulos/costosocultos.pdf

 www.espaciogastronomico.com.ar

 www.gestionderestaurantes.com

 www.monografias.com

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INDICE COSTOS GASTRONOMICOS

COSTOS

INTRODUCCIÓN 2

CONTABILIDAD 3

CLASIFICACIÓN 5

COSTOS DE PRODUCCION 9

ELEMENTOS DEL COSTO 10

CÁLCULO DE MANO DE OBRA 16

CÁLCULO DE MATERIA PRIMA 19

COSTEO DE RECETA 19

CÁLCULO GASTOS GENERALES 28

CÁLCULO DE IMPUESTOS 28

COSTEO POR ABSORCION 28

FIJACIÓN DE PRECIOS 33

PRECIOS INTUITIVOS 35

PRECIOS RACIONALES 36

REGLAS DE OMNES 40

ANALISIS MARGINAL 41

PUNTO DE EQUILIBRIO 42

INGENIERIA DEL MENU 45

PRESUPUESTOS 53

66