Lo cambios más importantes de la norma

ISO 9001:2015 – Nuevo paradigma Mundial

Fidel Aragón Franco

Maestro en Administración con énfasis en Política y Estrategia por el ITESM-UNAB, Especialista

en Calidad por IPN, Ingeniero Mecánico Electricista por la UNAM, Delegado por Latinoamérica
ante la ISO/TC 176, Auditor y Consultor Internacional en QMS, Maestro Universitario en
programas de postgrados en el ámbito de la Calidad y la Gestión en México, Centro y Sudamérica.

APPLUS - Consultor Senior – Quality Management Systems

fidel.aragon@applus.com

Resumen- Este documento fue elaborado con la intención de

proporcionar una visión panorámica a la Alta Dirección de
respecto de los cambios que han sido introducidos en la norma
ISO 9001:2015 en su 5ª versión, con la finalidad de crear
conciencia del las implicaciones de la transición del Sistema de
Gestión de la Calidad de BBVA Bancomer y con esto aumentar
la posibilidad de éxito en el proyecto.
Palabras Clave- Calidad, ISO, 9001, cambios
I. INTRODUCCIÓN
El propósito fundamental de la norma ISO 9001 en su 5ª
versión es el lograr que el sistema de gestión de la calidad de
BBVA contribuya a mejorar el desempeño global de la
empresa y proporcionar una plataforma para el desarrollo
sostenible, desde una mentalidad preventiva enfocado a la
gestión de riesgos, a la gestión del cambio, a la gestión del
conocimiento, gestión de la comunicación, es decir ha
cambiado radicalmente el enfoque del SGC, esta nueva
apuesta representa un gran resto pero así mismo un gran
oportunidad para darle un énfasis más estratégico a todos los
esfuerzos que la organización ha gestionado desde hace
algunos años con su SGC.
II. MODELO ISO 9001:2015
El modelo que describe la estructura del la Norma Actual
que se basa como los modelos anteriores en el ciclo PHVA
(Planificar – Hacer – Verificar y Actuar) .
A. Representación de la estructura de la norma ISO
9001:2015 conforme al ciclo PHVA
La Nueva estructura representa el enfoque estratégico
mediante la comprensión del estado actual de la organización
considerando tanto factores internos como externos (capitulo
4), así como la consideración de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas y como ellas afectan ó
contribuyen al logro de los resultados que espera generar la
organización.
Se ubica en el centro del modelo al Liderazgo (capitulo 5)
con la intención de representar la importancia del equipo
directivo como aquel que define, anima, provee recursos
incluyendo información y da seguimiento al SGC.
La Planificación (capitulo 6) es precisamente el espacio
asignado para considerar las entradas como son: las
debilidades, las fortalezas, las amenazas y las oportunidades,
las necesidades y expectativas de las partes interesadas y por
su puesto los requisitos del cliente y como resultado del
análisis y la consideración de los elementos anteriores se
general el elemento detonante del Sistema de gestión de la
Calidad denominado Direccionamiento Estratégico, el cual se
conforma de los propósitos misionales, objetivos , estrategias
y como gestionar los cambios que puedan presentarse con el
fin de blindarse de los cambios que puedan afectar a la
organización y por el contrario aprovechar los cambios que
contribuyan a lograr de mejor manera los resultados que
desea obtener la organización.

El proceso de apoyo (capitulo 7) ha sido visibilizado y si

bien no generan resultados del core del negocio, sin una
gestión efectiva de los mismos se puede entorpecer ó
paralizar los procesos misionales o de operación.

El proceso de Operación (capitulo 8) es precisamente el

medio para generar los resultados que ha planificado la
organización tanto los que van a satisfacer las necesidades
del cliente como los resultados que dan cumplimiento a su
direccionamiento estratégico.

Figura A [1] Estructura Basado en ciclo PHVA

 El proceso de Evaluación del desempeño (capitulo 9) es
el que finalmente da cuenta de que todo lo ejecutado
corresponde a la apuesta estratégica y táctica de la
organización, siempre reconociendo que la mentalidad
estratégica estará enfocado en Resultados e Impactos y no
solo en esfuerzos.

El proceso de Mejora (capitulo 10) en este proceso se

reconoce que la evaluación si acción no sirve de nada, razón
por la que la organización que desee dar testimonio de que su
gestión esta fundamentada en un Sistema de Calidad con
normas internacionales proporcionara evidencias
contundentes de acciones que van desde acciones reactivas
(correcciones) hasta acciones disruptivas (reingeniería,
innovación, etc).

III. CONCLUSIONES
Esta 5ª Edición de la norma ISO 9001:2015 representa una
gran oportunidad para migrar toda una cultura organizacional
con una mirada más estratégica que este por encima de todo
la consecución de resultados con una apuesta de desarrollo
sostenible.

El que se haya privilegiado el Rol del Liderazgo dentro de un

SGC aumenta la probabilidad de éxito de una organización,

Y sobre todo se acortan las brechas de la realidad empresarial

con la teoría de los sistema de gestión de la calidad que
algunas ocasiones generaba tensiones en el diario vivir de las
empresas.

Es importante señalar que el presente paper se describieron

los cambios más importantes desde una perspectiva de Alta
dirección sin embargo hay detalles tácticos y operacionales
que son importante atender para lograr la transición de la
norma ISO 9001:2015.

AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Applus la confianza depositada en un
servidor para contribuir al fortalecimiento de las
organizaciones que desean adherirse a la buena practicas de
gestión de establece el modelo ISO 9001:2015.

REFERENCIAS
[1] ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos (2015) 5ª
Revisión