1.

LA MATRIZ PARA FORMULAR ESTRATEGIAS DE LAS

AMENAZAS-OPORTUNIDADES DEBILIDADES-FUERZAS
(DOFA).

La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un instrumento

de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para
desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una
serie mejor de adaptaciones.

a) Las estrategias FO

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a
las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por
superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

b) Las estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo,
podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles (oportunidad),
pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida
para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en
adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo compartido con una
empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y
enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por
concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de
semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y
productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.

d) Las estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En
realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz DOFA.

Nótese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.

Ilustración ¡Error! Marcador no definido.. La matriz DOFA para la formulación de

estrategias.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.

Dejar siempre en blanco 2. 2.

3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

Nótese a que la matriz DOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se
deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia
llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los
factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz DOFA se lleva acabo en los ocho
pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste en generar
estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar ¡qué estrategias son
mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA, por
consiguiente, serán seleccionadas para su aplicación. La ilustración siguiente
contiene un ejemplo de una matriz DOFA para una compañía del ramo de los
alimentos.

Ilustración ¡Error! Marcador no definido.. La matriz DOFA para Campbell Soup

Company

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razón de liquidez 1. No se han resuelto

aumentó a 2.52 demandas legales
2. El Margen de utilidad 2. La capacidad de la planta ha
aumentó a 6.94 bajado a 74 %
3. La moral de los empleados 3. Falta de un sistema de
es buena administración estratégica
4. El Nuevo sistema de 4. Los gastos de investigación
información computarizado y desarrollo han aumentado
5. La participación en el 31 %
mercado ha aumentado a 5. Los incentivos para
24 % distribuidores no han sido
eficaces

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificación de Europa 1. Adquirir compañía del ramo 1. Construir empresa de riesgo

Occidental de los alimentos en Europa compartido para distribuir
2. Mayor conciencia de la (F1, F5, O1) sopa en Europa (D3, O1)
salud al elegir alimentos 2. Construir planta 2. Desarrollar productos
3. Economías de libre mercado manufacturera en México nuevos Pepperidge Farm
naciendo en Asia (F2, F5, O5) Construir empresa de riesgo

4. La demanda de sopas 3. Desarrollar sopas nuevas y compartido para distribuir

aumenta 10 % al año saludables (F3, O3) sopa en Asia (D1, O2, O4)

5. Tratado de libre comercio 4. Construir empresa de

EEUU, Canadá y México riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. Los ingresos por alimentos 1. Desarrollar nuevos 1. Cerrar operaciones

sólo están incrementando 1 paquetes de alimentos para europeas poco rentables
% al año microondas (F1, F5, A2) (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos 2. Diversificarse con alimentos
preparados Banquet de recipientes biodegradables aparte de sopas (D5, A1)
Conagra encabezan el para las sopas (F1, F5, A2)
mercado con una
participación del 27.4 %
3. Economías inestables de
Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el capítulo relativo a

las estrategias en acción, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave,
internos y externos. Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y los
recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y
los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integración hacia delante
puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada
capacidad de producción (debilidad interna) y su industria básica está registrando un
descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la
diversificación concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar
términos estratégicos específicos, no generales, cuando se elabora una matriz DOFA.
Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," después de
cada estrategia de la matriz revela la lógica que sustenta cada una de las estrategias
alternativas. 1[1]
 2. LA MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se

ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa
2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3
contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de
efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la
organización. La matriz PEYEA, como la DOFA, se debe preparar para la
organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.

a) Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico
de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable
para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos

competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la Aprovechamiento de recursos

competencia

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y Facilidad para entrar en el mercado

distribuidores Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach
(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que

pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los
perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada
el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición
para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas,
(2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la
integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la
diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación
horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las
circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro
Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante
agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus
exportaciones.

Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior
izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias
básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras
con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar
en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere
que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional
puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la
integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón 1.0
generalmente requerida de 6%
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón 1.0
positiva promedio de la industria bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en 4.0
Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad -4.0
política
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del -5.0
acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 -2.0
estados.
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez -5.0
más competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

 3. LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados
de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una
MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las
fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y
una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en
una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.

Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Matriz del perfil competitivo

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso
Factores críticos para el Calificac Calificac Calificac
Peso Ponder Pondera Pondera
éxito ión ión ión
ado do do
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este
ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito,
como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra
es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del
competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la
empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir
que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza
relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no
son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien
asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la
administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y
faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar
y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y
amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar
pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se

desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnología de
la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que
funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este capítulo
puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo. Normalmente, el
proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la
necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma
importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas
pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos
instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas
multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemático y
efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.
 4. El análisis de la industria: la matriz de evaluación de
los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en
la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La
empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que
esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias
que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que
entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Tabla ¡Error! Marcador no definido.. Muestra de una matriz de evaluación de

factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

 5. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea
lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que
el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
consideren que repercutirán mas en el desempeño dela organización deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero
impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas mas
importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la
moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores
son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto
para Iyd y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8
indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la
media.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a .12 3 .36
24%
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración .06 1 .08
estratégica
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han .06 1 .06
sido eficaces
Total 1.00 2.80