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CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA SEÇÃO DE OPERAÇÕES DO COMANDO

MILITAR DO SUDESTE

CHARACTERISTICS OF THE MANAGEMENT OF THE SOUTH EAST MILITARY

COMMAND OPERATIONS SECTION

#1- Claiton Roman

Mestre em Operações Militares - EsAO
Tenente-Coronel do Exército Brasileiro
E-mail: cepi@unis.edu.br

#2- Leila Scanfone

Doutora em Administração - UFMG
Professora do Grupo Educacional UNIS
E-mail: scanfone@unis.edu.br

#3- Sheldon William Silva

Mestre em Administração - FPL
Professor do Grupo Educacional UNIS
E-mail: sheldonwilliamsilva@gmail.com

RESUMO:Este trabalho é um estudo de caso sobre as características da Gestão da Seção de

Operações do Comando Militar do Sudeste (CMSE), um dos oito Comandos Militares de Área do
Exército Brasileiro, localizado na cidade de São Paulo-SP. O estudo do tema se deve em razão das
novas e complexas demandas na administração pública advindas da Era do Conhecimento. O
objetivo deste estudo foi identificar as características da gestão praticada pela Seção de Operações
do CMSE. Para tanto, foram levantadas as vantagens e desvantagens e o tipo de gestão praticada
pela seção. A coleta de dados consistiu na realização de entrevistas com os integrantes da seção e
revisão bibliográfica sobre o tema. Os resultados apontaram que a gestão da seção está alinhada
com as características da gestão por processos.

Palavras-chave: Exército Brasileiro. Comando Militar do Sudeste. Seção de Operações. Gestão por
Processos.

ABSTRACT:This work is a case study on the characteristics of the Operations Management Section
the Military Command of Southeast (MCS), one of eight Brazilian Army Military Area Command,
located in São Paulo-SP. The theme of the study is due to the new and complex demands on public
administration stemming from the Knowledge Age. The aim of this study was to identify the
characteristics of management practiced by Operations Section the MCS. Therefore, the advantages
and disadvantages and the type of management practiced by the section were raised. Data collection
consisted of interviews with members of the section and literature review on the topic. The results
showed that the management of the section is aligned with the characteristics of process
management.

Keywords: Brazilian Army. Military Command Southeast. Operations Section. Process Management.
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1 INTRODUÇÃO

A Era do Conhecimento, a nova ordem do século XXI, marcada pela

competitividade global, impõe às instituições a necessidade de melhorarem seu
desempenho, repensarem seus valores para os clientes e integrarem suas
atividades de forma sistêmica. As transformações no panorama competitivo
apontaram para necessidade de novos conceitos e práticas de gestão, entre as
quais se destaca a gestão por processos (ALVARENGA NETTO, 2015).

As organizações atuais são caracterizadas pela velocidade da informação e

do conhecimento, pela gestão desse conhecimento e da gestão da organização que
aprende, pela gestão de competências, pela infraestrutura da logística e da
informática, pelo nível de qualificação das pessoas, pela consciência do valor dos
produtos e serviços, e pela inovação e criatividade. Apresentam, ainda, uma grande
capacidade de mudanças, reinventando e surpreendendo o mercado, impedindo a
estagnação organizacional, deixando de lado o medo e a resistência aos novos
procedimentos, focam na simplicidade de suas ações a fim de se tornarem ágeis e
com estrutura leve, implementam políticas de melhoria contínua, delegam autonomia
e iniciativa aos seus colaboradores, atentam para as consequências e reflexos dos
seus atos, colocam em prática a ferramenta do feedback em busca de um contínuo
aperfeiçoamento, descentralizam planejamentos e execuções para diversos níveis
(DE SORDI, 2015).

Além do exposto, utilizam a tecnologia da informação para tomada de

decisão, facilitando o fluxo de informação, e utilizam toda capacidade produtiva das
pessoas, que propiciam respostas rápidas às mudanças constantes. Tudo isso,
consolida-se numa gestão embasada nos avanços da tecnologia da informação, na
cultura organizacional da qualidade e no trabalho em equipe (ALVARENGA NETTO,
2015).

Neste contexto, esta pesquisa tem por objeto identificar as características da

gestão praticada pela Seção de Operações do Comando Militar do Sudeste (CMSE)
na condução das suas atividades.
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Para tanto, realizou-se um estudo de caso, de forma a reunir conteúdo e

identificar o tipo, as vantagens e as desvantagens da gestão praticada pelo CMSE.

O estudo do tema revela-se oportuno frente ao aumento substancial de

ações e processos, e pela complexidade que eles apresentam. Atualmente, são
gerenciados na Seção de Operações do CMSE diversos sistemas, programas e
ações subsidiárias, dos quais se pode destacar o Sistema de Avaliação da
Capacitação Operacional das Organizações Militares (SISTAVOP), Sistema de
Excelência do Exército Brasileiro (SE-EB), Projeto Soldado Cidadão (PSC),
Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (PRONATEC),
Programa C2 em Combate, Operação Pluviômetro, Operação Dengue, Plano
Nacional de Contagem de Tráfego e Exame Nacional do Ensino Médio. Todos
regidos, por leis, portarias, diretrizes próprias, envolvendo até mesmo vários
Ministérios de Estado, demandando um estudo de um conjunto de normas para
gerenciá-los. Na conjuntura atual de austeridade de recursos financeiros, não se
pode admitir constantes replanejamentos e atrasos, pois provocam gastos
desnecessários, perda de oportunidade e podem minimizar os resultados
apresentados.

É importante destacar a importância deste estudo para o Exército à medida

que pode divulgar o modelo aplicado e contribuir para melhoria da pratica da gestão
nas Organizações Militares de todo Brasil.

2 GESTÃO POR PROCESSOS

Em decorrência da competitividade global, as organizações buscaram

melhorar seu desempenho, colocaram o cliente no centro de suas atenções e
configuraram suas estruturas de forma sistêmica e integrada, tais fatores compõem
a gestão por processos (ALVARENGA NETTO, 2015).

Com o objetivo de elucidar a gestão por processos, foram buscadas

definições descritas a seguir por vários autores. A gestão por processos pode ser
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entendida como uma abordagem organizacional que abrange métodos necessários

para alinhar os processos de negócios com os objetivos estratégicos e as
necessidades dos clientes (SILVA, 2012).

Na gestão por processos os envolvidos tem capacidade para tomar

decisões com oportunidade, pois são dotados de expertise que lhes permite
coordenação horizontal no fluxo do processo, tomando as ações necessárias, com o
grau de responsabilidade adequado (SUDOSKI, 2013). A gestão por processos,
também, pode ser definida como o enfoque sistêmico de projetar e melhorar
continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e
trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas com o objetivo de
prestar o melhor serviço ou apresentar o melhor produto ao cliente (ALVARENGA
NETTO, 2015).

As definições sobre gestão por processos apresentam em comum o fato de

considerar que este tipo de gestão busca agregar valor ao serviço ou produto
fornecido ao cliente e permite a transposição de barreiras hierárquicas, com
responsabilidade, na condução de um processo.

É importante esclarecer a diferença entre gestão de processos e gestão por

processos a fim de evitar confusão no entendimento de ambas e sobre isso, De
Sordi (2015, p. 24) afirma que:

O significado mais oposto ao da gestão de processos causa costumeira

confusão e mal-entendidos, é o relativo ao seu uso para designar a
abordagem administrativa da gestão por processos. Embora haja alguns
pontos comuns, são objetos distintos: a gestão de processos se apresenta
com uma abrangência muito reduzida em comparação com a gestão por
processos; esta, uma abordagem administrativa, aquela, um estilo de
organização e gerenciamento da operação de empresas.

Alvarenga Netto (2015) destaca, ainda, que na gestão por processos é

fundamental a interação com o cliente para esclarecer suas necessidades,
descobrindo o que valoriza no serviço ou no produto. E destaca os objetivos da
gestão por processos:
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aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente; aumentar a

competitividade, deslocando a concorrência via formas e condições
inovadoras de negócios; atuar segundo a estratégia competitiva
considerada mais relevante: custos, qualidade, confiabilidade de entregas,
velocidade de fluxo, flexibilidade e/ou outras que agreguem valor ao cliente;
aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;
simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não
acrescentem valor ao cliente (ALVARENGA NETTO, 2015, p. 27).

Para o funcionamento da gestão por processos é necessário a existência de

uma estrutura adequada. Para tanto, a estrutura da gestão deve se organizar em
processos no formato matricial, com autoridades funcionais (verticais) e autoridades
por processo (horizontais) cruzando as funções organizacionais. O sucesso dessa
gestão depende do nível da autoridade delegada ao “dono do processo”. Portanto,
uma estrutura matricial é fundamental para o êxito da gestão por processos
(ALVARENGA NETTO, 2015).

Alvarenga Netto (2015, p. 29) aponta desvantagens para a gestão por

processos:

[…] os gestores tentam limitar a necessidade de adotar uma abordagem

ampla por processos promovendo ações como: acreditar que competem em
bases de não-diferenciação, em que o fator custo (ou preço do produto ao
cliente) seja o único critério competitivo relevante; reduzir a gestão por
processos apenas aos mais operacionais (em oposição aos administrativos
ou de gestão do sistema), estabelecendo procedimentos rígidos e apenas
controlando para que eles sejam cumpridos; reduzir a gestão por processos
aos processos-chave, ou seja, aqueles que causam impacto diretamente
nos resultados da organização; confinar a abordagem por processos a
grandes áreas, de modo que nenhum ou poucos participantes tenham visão
do todo ou da cadeia completa de adição de valor.

Na implementação da gestão por processos existem riscos. Dentre os quais,

pode-se destacar a falta de identificação dos processos com uma visão ampla,
sistêmica e integrada; congestionamentos nas atividades; falta de trabalhadores
capacitados; integração de bancos de dados ou indicadores de desempenho globais
limitam a produtividade geral de toda cadeia da empresa; alterações nas políticas e
práticas de recursos humanos não devem preceder nem suceder as mudanças de
processos, mas devem ocorrer conjuntamente; usar a gestão por processos como
redutor de custos, sem preocupar-se com questões sociais, aumentando a
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insegurança dos trabalhadores que pode resultar em queda na produtividade; falta

de apoio da alta administração, evidenciado pela falta de direcionamento e na
ausência de prioridades e na correção de desvios; e problemas não previstos nos
sistemas formais, os quais podem ser minimizados pela utilização de redes
informais (ALVARENGA NETTO, 2015).

Para melhor entendimento sobre gestão por processos De Sordi (2015, p.

41) apresentou as diferenças entre a estrutura funcional e a estrutura por processos,
conforme o quadro a seguir.

Quadro 1: Principais diferenças entre a Gestão por Processos e a Gestão Funcional

Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos

Agrupados junto aos seus pares em
Alocação de pessoas
áreas funcionais.
Tarefas executadas sob rígida
Autonomia operacional
supervisão hierárquica.
Forte supervisão de níveis
Cadeia de comando
hierárquicos superpostos.
Voltada ao ajuste da função que
Capacitação dos indivíduos
desempenham/especialização.
Metas exclusivas de áreas geram
Escala de valores da
desconfiança e competição entre
organização
áreas.
Estrutura hierárquica,
Estrutura organizacional
departamentalização/vertical.
Foco no desempenho de trabalhos
Medidas de desempenho
fragmentadas das áreas funcionais.
Repetitivo e com escopo bastante
Natureza do trabalho
restrito/mecanicista.
Em procedimentos de áreas
Organização do trabalho
funcionais/mais linear.
Pouco direcionado, maior
Relacionamento externo
concentração no âmbito interno.
Sistemas de informação com foco
Utilização de tecnologia
em áreas funcionais.
Times de processos envolvendo
diferente perfis e habilidades.
Fortalece a individualidade dando
autoridade para tomada de
decisões.
Fundamentada na negociação e
colaboração.
Dirigido às múltiplas competências
da multifuncionalidade requerida.
Comunicação e transparência no
trabalho gerando clima de
colaboração mútua.
Fundamentada em equipes de
processos/horizontal.
Visão integrada dos processos de
forma a manter uma linha de
agregação constante de valor.
Bastante diversificado, voltado ao
conhecimento/evolutivo-adaptativo.
Por meio de processos
multifuncionais/mais sistêmico.
Forte incentivo por meio de
processos colaborativos de
parcerias.
Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação.

Fonte: De Sordi, 2015.

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A característica, do quadro acima, alocação de pessoas é determinante

para os tipos de gestão, enquanto a funcional reúne os pares em áreas funcionais, a
gestão por processos forma equipes com diferentes expertises, de várias áreas,
para condução dos processos. Outra diferença essencial entre as gestões é
autonomia operacional, enquanto a funcional prende-se a uma rígida supervisão
hierárquica, a por processos concede autonomia para tomada de decisões, evitando
entraves e propiciando celeridade ao processo.

2.1 EXÉRCITO BRASILEIRO

O Exército Brasileiro (EB) é uma das três Forças Armadas do Brasil,

juntamente com a Marinha e a Aeronáutica, que são subordinadas ao Ministério da
Defesa, constituem-se em instituições nacionais, permanentes e regulares,
organizadas com base na hierarquia e na disciplina e submetem-se a autoridade do
Presidente da República.

A missão do Exército Brasileiro é “contribuir para garantia da soberania

nacional, dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, salvaguardando os
interesses nacionais, e cooperando com o desenvolvimento nacional e o bem-estar
social” (BRASIL, 2014c, p.3-3).

Para cumprir sua missão realiza o seguinte detalhamento:

[…] integrar-se permanentemente à Nação, ser um vetor de segurança e

coesão nacional, paz interna e harmonia social, manter o Exército apto a
atuar como um instrumento de dissuasão e de emprego do poder nacional,
desenvolver a capacidade de projeção de poder, de forma a apoiar a
inserção internacional do Brasil e assegurar um elevado nível de prontidão
(BRASIL, 2014c, p.3-3).

O EB adota o Sistema de Excelência que utiliza a metodologia de

planejamento estratégico para realizar sua gestão com a finalidade de atender as
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demandas atuais, buscando atingir níveis de operacionalidade adequados à sua

realidade e realizar a administração com eficiência, eficácia e efetividade dos seus
recursos financeiros, tecnológicos, patrimoniais e humanos. A metodologia escolhida
pelo EB segue o modelo da figura a seguir.

Figura 1: Metodologia para Elaboração do Processo de Planejamento Estratégico do

Exército Brasileiro

Fonte: Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2004a,

p.4-1)

As Organizações Militares (OM) da Força Terrestre seguem a padronização

do quadro acima, elaborando seu Planejamento Estratégico Organizacional. Esta
sistemática, conforme Brasil (2004a, p. 2-2) se caracteriza como uma “[…]
ferramenta gerencial voltada para a consecução dos objetivos estratégicos
organizacionais a fim de atingir uma situação futura desejada. ”

De acordo com BRASIL (2014c) a Força Terrestre é uma instituição

organizada sob a tutela da hierarquia e disciplina. Esta premissa denota a
concepção de uma estrutura verticalizada que pratica uma gestão funcional.
Entretanto, até o presente momento não há regulamentação sobre qual o tipo de
gestão o EB adota na sua administração.
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3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA

Adiante, apresentar-se-á os métodos e técnicas utilizados para a pesquisa

proposta.

3.1 NATUREZA DO ESTUDO

O presente trabalho foi realizado por intermédio de um estudo de caso

sobre as características da gestão desenvolvida pela Seção de Operações do
CMSE na condução de suas missões. O estudo de caso decorreu de uma
perspectiva interpretativa de acordo com a visão dos oficiais da seção.

A fim de verificar o conhecimento disponível sobre gestão foi feita uma

pesquisa bibliográfica que levantou conceitos sobre gestão por processos, as
vantagens, desvantagens, riscos, regulação da gestão no EB, comparou gestão
funcional e por processos e identificou as características da gestão praticada na 3ª
Seção.

Foi realizada uma pesquisa de campo que consistiu em entrevistas com o

Chefe da Seção de Operações e com quatro Adjuntos da seção, levantando e
analisando as atividades realizadas, o mapeamento dos processos, os indicadores
de desempenho, as melhorias contínuas executadas, a autonomia para execução
dos processos, os sistemas da tecnologia da informação utilizados e informações
gerais sobre a condução dos processos.

A pesquisa buscou explicar como as atividades são realizadas e o porquê

da forma como são executadas. Também, visou identificar os valores, crenças,
atitudes, motivos e significados que envolvem a condução dos processos. Enfim,
realizou uma abordagem qualitativa sobre a gestão da seção.

A natureza da pesquisa foi pautada na produção de conhecimento sobre a

aplicação prática dos gestores da Seção de Operações, retratando as práticas de
gestão conduzidas.
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Os objetivos do trabalho determinaram a realização da pesquisa descritiva

que levantou uma série de informações sobre a realidade da gestão praticada na
seção analisada.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 COMANDO MILITAR DO SUDESTE

O Plano de Gestão do CMSE, alinhado com o do EB, define como missão e

visão:

Missão: cooperar com o Exército Brasileiro na defesa da Pátria, na garantia

dos poderes constitucionais, da lei e da ordem, nas atribuições subsidiárias,
e na participação de operações internacionais, de acordo com os interesses
do país. Visão: ser capaz de integrar os sistemas operacional, de logística e
mobilização do Exército e dispor de efetiva capacidade de pronta resposta
no cumprimento de sua missão constitucional, bem como continuar a
desempenhar o papel político-estratégico que a comunidade em que está
inserido dele espera e necessita (BRASIL, 2014b, p. 21).

A estrutura interna do CMSE está constituída pela 1ª Seção, responsável

em controlar e fiscalizar os assuntos de pessoal; pela 2ª Seção, que coordena os
assuntos de inteligência; pela 3ª Seção, que coordena a capacitação, otimiza a
gestão do conhecimento e a gestão dos recursos financeiros referentes ao preparo
e emprego da tropa; pela 4ª Seção, que coordena as atividades administrativas e
logísticas; pela 5ª Seção, responsável pela comunicação e relações públicas; pela
Seção de Planejamento e Cooperação, que coordena operações futuras e doutrina;
pela Ajudância Geral, que tem a incumbência de realizar toda parte administrativa
relativa aos oficiais que integram o CMSE e pelo gerenciamento dos recursos
financeiros destinados às instalações do CMSE; pela Assessoria do Sistema de
Excelência, que coordena e conduz as ações relativas ao Sistema de Excelência do
Exército Brasileiro na área do CMSE; pelo Comandante do Quartel General do
Ibirapuera, que cuida da manutenção das instalações do CMSE; pela Coordenação
de Segurança de Área, seção que tem como missão organizar a segurança do
Presidente da República na área do CMSE; pela Assessoria Parlamentar, que cuida
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das relações institucionais entre o CMSE e os órgãos públicos de São Paulo e pela
Seção de Tecnologia da Informação que é responsável pela estrutura física de
telemática do CMSE.

A estrutura organizacional externa do CMSE é apresentada na figura

abaixo.

Figura 2: Organograma do Comando Militar do Sudeste

Fonte: Brasil, 2011d.

O CMSE tem sob seu comando:

- a 2ª Divisão de Exército, Grande Comando Operacional, que possui

por sua vez duas Grandes Unidades subordinadas a 11ª Brigada de Infantaria Leve
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e a 12ª Brigada de Infantaria Leve (Aeromóvel), cada uma com onze OM

operacionais;
- a 2ª Região Militar, Grande Comando Logístico que possui nove OM
e setenta e quatro Tiros de Guerra;
- o Comando de Aviação do Exército, Grande Comando responsável
por nove OM, dentre as quais quatro estão na área do CMSE;
- o Comando da 1ª Brigada de Artilharia Antiaérea, Grande Comando
responsável por seis OM, dentre as quais somente duas estão na área do CMSE;
- Organizações Militares Diretamente Subordinadas, totalizando quatro
OM; e
- Organizações Militares Vinculadas, totalizando cinco OM.

Esta estrutura organizacional credita ao CMSE importância estratégica na

composição do EB, uma vez que tem sob seu comando vetores modernos de força
com alta capacidade e mobilidade operacional que podem ser empregados em
qualquer parte do território nacional.

4.2 SEÇÃO DE OPERAÇÕES DO COMANDO MILITAR DO SUDESTE

A Seção de Operações do CMSE, também denominada 3ª Seção, de

acordo com o Plano de Gestão do CMSE:

[…] tem por objetivo estratégico organizacional, na perspectiva sociedade,

cumprir a missão do CMSE; na perspectiva operacional tem como objetivo
estratégico organizacional coordenar a capacitação dos Grandes
Comandos, Grandes Unidades e Organizações Diretamente Subordinadas;
na perspectiva estrutura e pessoas, tem como objetivo estratégico
organizacional otimizar a gestão do conhecimento; e na perspectiva
orçamento e finanças, divide com a 4ª Seção do CMSE, o objetivo
estratégico organizacional de otimizar a gestão orçamentária e financeira do
CMSE (BRASIL, 2014b, p. 21).

A seção é responsável pela coordenação do preparo e emprego de toda

tropa do Comando Militar de Área e, para tanto, publica anualmente uma Diretriz
Geral de Instrução, que regula a instrução militar ministrada ao efetivo variável e ao
efetivo profissional, definindo as condições de execução dos exercícios no terreno
de adestramento e de simulação, os estágios de instrução realizados na área do
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CMSE, os cursos profissionalizantes, os sistemas pertinentes à instrução e emprego

de tropas coordenados pelo Comando de Operações Terrestres (órgão de direção
setorial responsável em coordenar o preparo e o emprego do EB) e assuntos
associados ao preparo e emprego de tropa na área deste Comando Militar de Área.
A seção, também, possui uma agência desportiva que regula os jogos desportivos
do CMSE e coordena a preparação das equipes para competição nos jogos
desportivos do EB. Ainda, recebe a missão de coordenar ações subsidiárias, como
por exemplo a Operação Pluviômetro que foi realizada em parceria entre o EB o
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação e a Defesa Civil do Estado de São
Paulo, que instalou Plataformas Coletoras de Dados em várias cidades do Estado
de São Paulo a fim de mensurar as precipitações. Coordena a execução do Plano
Nacional de Contagem de Tráfego em Estradas em parceria com o Ministério dos
Transportes, empregando tropas militares. Outra ação subsidiária é o apoio
prestado ao Ministério de Educação e Cultura no Exame Nacional do Ensino Médio,
armazenando as provas destinadas ao Estado de São Paulo. E, ainda, presta apoio
a situações emergenciais, como foi a Operação Dengue desencadeada na capital e
em algumas cidades do interior do Estado de São Paulo no corrente ano.

A Seção de Operações realiza a gestão orçamentária relativa a instrução

por meio da assinatura do Contrato de Objetivos do Comando de Operações
Terrestres/CMSE. Este documento celebra a homologação de todos recursos
destinados para o preparo da tropa do ano seguinte ao assinado (A+1), isto é,
juntamente com a 4ª Seção do CMSE, faz o planejamento da necessidade de
recursos financeiros, munição, combustível e alimentação para a execução das
instruções da Fase de Instrução Individual Básica, da Fase de Adestramento e dos
estágios de área. Ainda, coordena com todas as OM do CMSE as necessidades de
recursos financeiros para Manutenção da Infraestrutura de Apoio à Instrução Militar.
Estas atividades acima relacionadas, utilizam o Sistema de Apoio ao Planejamento,
uma plataforma digital que condensa o planejamento de recursos financeiros para o
ano de instrução.

Os objetivos estratégicos organizacionais contemplados à Seção de

Operações pelo Plano de Gestão do CMSE são mensurados por indicadores de
desempenho (ID), conforme quadro abaixo. Os ID são constituídos por uma
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descrição, por uma meta, pela periodicidade da coleta e pela fórmula de cálculo dos
dados, sendo anualmente revisados de acordo com os resultados obtidos no ano de
instrução. O conjunto de ID da Seção de Operações permite acompanhar o
desenvolvimento dos processos e verificar se apresentam os resultados esperados.
Quadro 2: Indicadores de Desempenho da Seção de Operações do CMSE

I
Nome do ID Meta
D
0 Empregar 100% dos recursos
Índice de recursos da instrução.
1-E3 destinados à instrução.
0 Índice de aprovação no Curso de Obter a aprovação de pelo menos
2-E3 Formação de Cabos (CFC). 90% dos soldados matriculados no CFC.
Índice de realização dos objetivos de Realizar 90%, no mínimo, dos
0
instrução da Capacitação Técnica e Tática do objetivos de instrução da CTTEP.
3-E3
Efetivo Profissional (CTTEP).
Proporcionar a 80% do efetivo
0 voluntário, ao menos um curso
Cursos Profissionalizantes.
4-E3 profissionalizante (Curso do Projeto Soldado
Cidadão, PRONATEC e outros cursos) […].
0 Índice de desempenho no Teste de Ter 80% do efetivo do CMSE com
5-E3 Aptidão Física (TAF). menção “B” ou superior em cada TAF.
0 Índice de desempenho no Teste de Ter, no mínimo, 80% dos militares
6-E3 Aptidão de Tiro (TAT). com menção “MB” ou superior no TAT.
Índice de realização dos objetivos Realizar 100% dos OII do Período
0
individuais de instrução (OII) do Período de de
7-E3
Instrução Individual Básico. Instrução Individual Básico.
Realizar 100% dos OII do Período
Índice de realização dos objetivos
0 de
individuais de instrução (OII) do Período de
8-E3 Instrução Individual de
Instrução Individual de Qualificação.
Qualificação.
0 Índice de realização dos objetivos de Realizar 100% dos OA da Fase de
9-E3 adestramento (OA) da Fase de Adestramento Adestramento.
1 Índice de ações cívico-sociais com a Realizar, no mínimo, uma ação
0-E3 participação das OM do CMSE. cívico-social ao ano.
1 Índice de cumprimento de missões Cumprir 100% das missões reais
1-E3 reais. recebidas.
Fonte: elaborado pelos autores a partir de Brasil, 2014b.

A Seção de Operações gerencia os indicadores de desempenho que

permitem avaliar e identificar as necessidades de planos de ação para melhoria
contínua, com a finalidade de cumprir sua missão e atingir sua visão de futuro. A
periodicidade de coleta dos dados que alimentam os ID é quadrimestral, assim há
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possibilidade de correção de rumo das atividades realizadas que não atingiram a

meta, ainda durante o ano de instrução, ou seja, antes do término dos processos.

A Seção de Operações do CMSE é chefiada por um Coronel e possui cinco

carteiras, cujos responsáveis são oficiais superiores (Coronel, Tenente-Coronel e
Major). Os processos estão mapeados, permitindo uma visão global e clara das
fases de cada ação a ser conduzida. A existência do mapeamento pauta as ações
na condução do processo, embora haja necessidade de uma constante atualização
face às alterações de leis, portarias e aperfeiçoamentos do produto final que se
deseja fornecer.

4.3 A GESTÃO DE PROCESSOS DA SEÇÃO DE OPERAÇÕES DO CMSE

Os recursos humanos que conduzem os processos da Seção de Operações

do CMSE são qualificados, com experiência de mais de vinte e cinco anos de
Instituição, com vivência nacional, com escolaridade mínima de pós-graduação,
especialistas em assuntos geridos pela seção. Somado a isto, demonstram
motivação para conduzir os processos que são responsáveis, em virtude do
ambiente de trabalho, que promove um clima organizacional propício à colaboração
mútua entre os integrantes da seção. Para o cumprimento do conjunto de missões
da seção é necessário um planejamento centralizado, no qual são definidas as
diretrizes, e uma execução descentralizada conduzida pelos adjuntos da seção, que
possuem autonomia para tomada de decisões, no seu nível de responsabilidade,
desde que estejam alinhadas com as diretrizes emanadas pelo escalão superior.
Constata-se aqui duas diferenças em favor da Gestão por Processos, de acordo
com De Sordi (2015, p. 41) a capacitação dos profissionais da Seção de Operações
é dirigida às múltiplas competências da multifuncionalidade, aliada a autonomia
operacional que fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de
decisões.

A seção é constituída por oficiais com expertise em diversas áreas,

destacam-se as especialidades de artilharia antiaérea, educação física, em tropa
aeromóvel, em aviação do exército, em equipamentos de engenharia, em gestão
pública e todos com a escola de aperfeiçoamento de oficiais que credencia ao grau
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de mestrado e, atualmente, três oficiais da seção possuem o Curso de Comando e

Estado-Maior do Exército que credencia o grau de doutorado. Esta alocação de
pessoas da seção, formada por um time condutor de processos com diferentes
perfis e habilidades, conforme o De Sordi (2015, p. 41) se configura como uma
característica da Gestão por Processos.
Os resultados dos ID da Seção de Operações do CMSE, de 2012 a 2014,
atingiram as metas estabelecidas. As ações subsidiárias (Operação Pluviômetro,
Plano Nacional de Contagem de Tráfego em Estradas, Exame Nacional do Ensino
Médio e Operação Dengue) realizadas obtiveram reconhecimento do escalão
superior e da sociedade pela excelência do serviço prestado. Enfim, os processos
gerenciados apresentaram resultados eficientes, eficazes e efetivos, caracterizando
a Seção de Operações como um time dotado de capacidade para conduzir
processos de diferentes perfis, que requerem habilidades para lidar com situações
inéditas. Verifica-se, em consonância com De Sordi (2015, p. 41) que a mensuração
dos ID consolidam uma visão integrada dos processos, permitindo uma melhoria
continua destes; há um relacionamento forte com outras instituições, estabelecendo
parcerias que propiciam um enriquecimento de conhecimentos para seção; e a
condução das ações subsidiárias mostra que, apesar da cultura verticalizada do
EB, os processos são conduzidos de forma horizontal entre os oficiais da seção e os
agentes públicos de outros órgãos. Tais constatações, apresentam-se como
características da Gestão por Processos.

Os dois pilares que regem a Força Terrestre são a hierarquia e a disciplina,

todavia, eles não limitam a atuação dos integrantes da Seção de Operações na
Gestão por Processos, apenas balizam o comprometimento e intensificam a
responsabilidade de cada militar. Existe espaço para autonomia, concedida pelo
Chefe da Seção, em razão do nível de qualificação dos profissionais e da liderança
que apresentam na condução das tarefas. De acordo com Brasil (2014c) os valores
militares de patriotismo, civismo, fé na missão do Exército, amor à profissão, espírito
de corpo, aprimoramento técnico-profissional e coragem que regem a Instituição são
marcantes e são cultivados diariamente pelos integrantes da seção, corroborando
para a existência de uma comunicação transparente no trabalho, gerando um clima
de colaboração mútua entre as diversas áreas e outras OM, Ministérios e agências
participantes dos processos. Estas características, mostram que os oficiais da
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seção, respeitando a cadeia de comando realizam negociação, limitados pela esfera

de suas competências, na condução de processos; e balizam suas ações pela
escala de valores, gerando uma comunicação e transparência que cria um clima
organizacional de colaboração mútua na seção. Tudo isso, destaca De Sordi (2015,
p. 41) como diferenças em prol da Gestão por Processos.
A seção possui uma organização do trabalho por tarefas multifuncionais, de
acordo com a especialidade de cada oficial. Para a condução dos processos de
parcerias celebradas com órgãos externos, existe um forte incentivo da chefia para
exercer as ações com autonomia, como por exemplo a firmada entre o CMSE, o
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação e a Defesa Civil do Estado de São
Paulo para a realização da Operação Pluviômetros e a cooperação do CMSE com a
Secretária Municipal de Saúde na Operação Dengue 2015. Este quadro, de acordo
com De Sordi (2015, p. 41) mostra uma organização de trabalho multifuncional que
é uma característica da Gestão por Processos.

A documentação da seção é despachada e confeccionada na plataforma

digital chamada de Sistema de Protocolo Eletrônico de Documentos, utilizada pelo
EB, propiciando gerenciamento e favorecendo o cumprimento de prazo na condução
dos trabalhos. O uso desta tecnologia da informação torna a gestão sistêmica e
integrada. Este fato, alinha-se com a Gestão por Processos conforme destaca De
Sordi (2015, p. 41).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As transformações atuais configuraram um cenário complexo para a

administração pública, impondo uma gestão ágil com trânsito horizontal e vertical
simultaneamente, com uma estrutura sistêmica e integrada, embasada na tecnologia
da informação e focada no cliente. Estes elementos caracterizam a Gestão por
Processos.
Diante disto, este estudo buscou identificar as características da gestão
desenvolvida pela Seção de Operações do CMSE. Os resultados apontaram que a
Seção possui profissionais com diferentes habilidades e perfis, que conduzem com
autonomia suas tarefas, negociando com responsabilidade dentro do seu nível de
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competência, atendendo a múltiplas agências, comunicando-se de forma

transparente, contribuindo para um clima de colaboração mútua, possuidores de
visão holística e integrada dos processos. A seção apresentou uma estrutura com
processos multifuncionais, com forte relacionamento externo com a comunidade
paulistana, principalmente na atuação de ações subsidiárias e, ainda, na utilização
de sistemas de tecnologia da informação. Todas estas características
recrudesceram na 3a Seção em virtude das demandas advindas da Era do
Conhecimento.

Frente às características de gestão evidenciadas na Seção de Operações

do CMSE e de acordo com a literatura sobre gestão, conclui-se que a gestão
praticada é a Gestão por Processos.

Ressalta-se, no entanto, que a cultura do EB é muito forte quanto à cadeia

de comando que é pautada pela hierarquia e disciplina e em valores arraigados ao
militar. Este fato pode se constituir num aspecto limitador para prática da Gestão por
Processos. Contudo, na Seção de Operações do CMSE, pelo contrário, a cultura e
os valores corroboraram para o comprometimento dos seus integrantes na
execução das missões. Todavia, em outra circunstância podem se constituir em
fator limitador. Desta forma, sugere-se como continuidade deste trabalho a
realização de um estudo de caso que analise a característica - cadeia de comando -
na gestão por processos em outras OM do EB.

REFERÊNCIAS

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vantagens, desvantagens. In: LAURINDO, Fernando J. B.; ROTONDARO, Roberto
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