UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE
CURS POSTUNIVERSITAR
MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR
SPORTIVE

ANTREPRENORIAT ȘI
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
- Note de curs -
 CUPRINS

CAPITOLUL I:
ÎNŢELEGEREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT………………………………
1.1. Antreprenor – Întreprinzător. Definiţii……………
1.2. Trăsăturile întreprinzătorului……………………………………
1.3. Decizia de a crea o firmă…………………
1.4. Factori macro și microeconomici care influenţează spiritul antreprenorial…
1.5. Teste grilă

CAPITOLUL II:
CALITĂŢI ŞI COMPETENŢE ANTREPRENORIALE…………………………………….
2.1. Calităţile unui antreprenor……………………………………………………………
2.2. Competenţe de comunicare eficientă………………………………………………….
2.3. Aplicații și teste grilă

CAPITOLUL III:
FORME DE ORGANIZARE A AFACERILOR ÎN ECONOMIA ROMÂNEASCĂ…………
3.1. Conceptul de întreprindere…………………………………………………………….
3.2. Tipuri de întreprinderi care funcţionează în economia românească……………
3.3. Societăţile comerciale – caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale acestora ……
3.4. Ghid de înregistrare a unei afaceri ……………………
3.5. Teste grilă …………………………..

CAPITOLUL IV:
RESURSELE NECESARE DERULĂRII AFACERII
4.1. Resursele materiale………………………………………………………………………
4.2. Resursele umane…………………………………………………………………………
4.3. Sursele de finanţare a afacerii…………………………………………………………
4.3.1. Autofinanţarea……………………………………………………………………..
4.3.2. Creditele bancare………………………………………………………………….
4.3.3. Împrumutul obligatar…………………………………………………………...
4.3.4. Leasingul…………………………………………………………………………..
4.4. Teste grilă
CAPITOLUL V:
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT DE OPERAŢIONALIZARE A STRATEGIEI
FIRMEI………………………………………………………………………
5.1. Definirea şi componentele strategiei………………………………………………..
5.2. Planul de afaceri – concept şi necesitate……………………………………………
5.3. Structura unui plan de afaceri…………………………………………………………
5.4. Teste grilă
CAPITOLUL VI:
ANALIZA PIEŢEI ÎNTREPRINDERII…………………………………………………….
4.1. Dimensiunile şi dinamica pieţei……………………………………………………….
4.2. Indicatori de estimare a pieţei…………………………………………………………
4.3. Segmentarea pieţei………………………………………………………………………
4.4. Conţinutul studiilor de piaţă …………………………………………………………..
4.5. Teste grilă

CAPITOLUL VII:
ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING ALE
ÎNTREPRINDERII…………………………………………………………………………….
7.1. Politica de produs
7.2. Politica de preţ
7.3. Politica de distribuţie
7.4. Politica de promovare
7.5. Teste grilă
CAPITOLUL VIII:
DIAGNOZA ŞI PREVIZIUNEA FINANCIARĂ A AFACERII…………………………...
8.1. Metoda diagnosticării – definire, direcţii de aplicare, avantaje şi limite………...
8.2. Indicatori relevanţi ai diagnosticului economico-financiar……………………...
8.3. Previziunea fluxurilor de numerar………………………………………………….
8.4. Teste grilă
CAPITOLUL IX:
PROCESUL DECIZIONAL ANTREPRENORIAL
9.1. Responsabilităţi antreprenoriale…………………………………………………….
9.2. Sistemul decizional……………………………………………………………………
9.3. Teste grilă
CAPITOLUL X
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
10.1. Conceptul de cultură organizațională și componentele acesteia
10.2. Tipuri de culturi organizaționale
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………….
 CAPITOLUL I
ÎNŢELEGEREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

1.1 Antreprenor –Întreprinzător. Definiții

1.2. Trăsăturile întreprinzătorului
1.3. Decizia de a crea o firmă
1.4. Factori macroeconomici și microeconomici care influenţează spiritual
antreprenorial
1.5. Teste grilă

Obiective educaţionale:
 Înțelegerea noțiunii de antreprenor / întreprinzător
 Cunoașterea trăsăturilor necesare unui întreprinzător
 Cunoaşterea factorilor macroeconomici şi microeconomici care pot influenţa
activităţile antreprenoriale

1.1 Antreprenor –Întreprinzător. Definiții

În prezent, orice cetăţean are libertatea de a alege începerea unei afaceri pe cont
propriu, lucrând în parteneriat, creând o societate, o asociație, o fundaţie, o firmă de
interes colectiv în calitate de întreprinzător sau antreprenor.
Literatura de specialitate prezintă mai multe definiții ale noțiunii de întreprinzător,
printre care cea mai cuprinzătoare este cea potrivit căreia antreprenorul este cel care îşi
asumă riscuri, inovează în funcţie de oportunităţile ivite, obţine şi organizează
utilizarea resurselor, pentru a produce şi a comercializa produse şi/sau servicii
cerute pe piaţă1.
Asimilat acestei noțiuni, întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o
persoană juridică care, in mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate
sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor
fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
(Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Rolul antreprenorului este acela de a organiza şi coordona activităţile unei firme
în vederea realizării unui câştig personal. El plăteşte materiile prime consumate, terenul
pe care-l închiriază, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus, "aduce" iniţiativa
personală, talentul, abilitatea sa - planificând, organizând şi administrând firma. De
asemenea, îşi asumă eventualitatea de a câştiga sau de a pierde în funcţie de circumstanţe
neprevăzute şi necontrolabile. Ca atare, foloseşte în scop propriu tot ceea ce rămâne din
încasări după plata diverselor obligaţii (R. Ely şi R. Hess).
În concluzie putem afirma că:
- întreprinzătorul este un iniţiator (nu numai în domeniul economic, chiar dacă
acesta este cea mai extinsă arie de manifestare a spiritului antreprenorial);
- întreprinzătorul îşi asumă riscurile derivate din acţiunea sa (materiale psihice sau

1
Burdus E. (coord.) – Întreprinzătorul, Ed. Prouniversitaria, București, 2010
 sociale);
- întreprinzătorul este un inovator (în sensul că exploatează noi combinaţii a ceea ce
există deja);
- întreprinzătorul îşi manifestă spiritul antreprenorial în vederea obţinerii anumitor
satisfacţii (materiale, psihologice, sociale sau morale).

1.2. Trăsăturile întreprinzătorului

Într-o lume marcată de transformarea valorilor, globalizarea afacerilor,

accelerarea ciclului de viaţă al firmelor şi al produselor, descentralizarea proceselor de
producţie în unităţi mici, dezvoltarea societății informaționale, antreprenorii trebuie să
aibă anumite trăsături de caracter, ca de exemplu2:
1. independenţa, extrem de mult dorită de întreprinzător, poate cea mai de preţ
trăsătură de caracter a acestuia;
2. încrederea în ei înşişi, întreprinzătorii fiind de cele mai multe ori siguri pe ei şi
încrezători în viitorul afacerii create;
3. perseverenţa; întreprinzătorii trebuie să depună efort îndelungat pentru a
ajunge la ţelurile propuse știind că succesul nu vine întotdeauna imediat.
Există şi alte importante trăsături care caracterizează întreprinzătorii:
 întreprinzătorul este un oportunist, care ştie să discearnă ocaziile pentru
afaceri, dezvoltând un produs nou, producându-l sau doar punându-1 pe piaţă,
organizând resursele într-un alt mod decât înainte. El este în căutarea
oportunităţilor sau a noutăţilor, astfel încât să răspundă mai bine cerinţelor sau
deschizând pieţe noi.;
 întreprinzătorul este un coordonator, un combinator de resurse. El trebuie să
fie capabil să reunească resursele şi să la organizeze pentru a dezvolta şi
comercializa inovaţia. Adesea, organizaţia este un obstacol în procesul de inovare,
de aceea el trebuie să se asocieze uneori cu alte persoane.
 întreprinzătorul este un "jucător" care iubeşte şi chiar creează provocările.
Crearea unei firme sau comercializarea unei inovaţii prezintă un risc ridicat. Deci,
inovaţia este de fapt incertitudine iar dovada acestui fapt o reprezintă dificultatea
găsirii surselor de finanţare pentru demararea unei afaceri proprii. Întreprinzătorul
pornește, ca orice jucător, cu ideea că ce întreprinde el că va fi un succes şi că
profitul obţinut din capitalul investit va fi rezonabil;
 întreprinzătorul este motivat, provocarea fiind de fapt unul dintre obiectivele
întreprinzătorului, iar succesul marcat prin profit este dovada unei bune alegeri,
dacă nu a unor decizii corecte luate pentru a învinge obstacolele, în afara
profitului, există şi alte obiective sau motive pentru lansarea într-o afacere sau
pentru o inovare.

1.3. Decizia de a crea o firmă

Într-o economie dezvoltată, numărul întreprinzătorilor este din ce în ce mai mare,

fapt determinat atât de pârghiile economice și sociale pe care un stat le coordonează și le

2
http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/management_antreprenorial-8648.html
implementează pentru stimularea mediului de afaceri cât și de capacităţile antreprenoriale
și atitudinea acestor persoane.
Din punct de vedere al întreprinzătorului, decizia de a crea propria firmă este
influențată în cea mai mare parte de următorii factori:
- de cultura întreprinzătorului;
- de gradul în care întreprinzătorul este dispus să rişte;
- de măsura în care înţelege să valorifice oportunităţile de afaceri care apar ;
- de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunităţii de
afaceri;
- exemplul profesorilor şi întreprinzătorilor de success.
Deci, tendinţa întreprinzătorului trebuie încurajată pentru ca un număr din ce în ce
mai mare de persoane cu pregătire profesională diferită să se simtă capabile să-şi
gândească, lanseze şi conducă propria afacere.

1.4. Factori macro și microeconomici care influenţează spiritual antreprenorial

Manifestarea spiritului antreprenorial poate fi favorizată sau, dimpotrivă,

defavorizată, de următorii factori macroeconomici:
- starea generală a economiei (existenţa unei faze de creştere sau, dimpotrivă de
reducere a activităţii economice, perioade de crize etc);
- rata inflaţiei;
- rata dobânzii (un cash-flow negativ necesită contractarea unui credit bancar);
- accesul la capital (existenţa unor posibilităţi de finanţare a activităţilor economice nou
demarcate prin franciză);
- reglementări juridice (legate, spre exemplu, de facilităţi guvernamentale privind
exporturile sau livrările intracomunitare etc.)
Manifestarea spiritului antreprenorial poate fi favorizată sau dimpotrivă,
defavorizată, de următorii factori microeconomici:
- competenţa antreprenorială (deţinerea unui potenţial propriu în acest sens, care să
cuprindă cunoştinţe legate de domeniul producţiei, financiar, marketing, etc.);
- resursele umane (pregătirea, motivarea şi loialitatea salariaţilor);
- atitudinea faţă de muncă (succesul presupune întotdeauna un volum mare de muncă şi
seriozitate);
- planificarea (previzionarea necesarului de resurse materiale) etc.

1.5. Teste grilă

1.Antreprenorii trebuie să aibă anumite trăsături de caracter, ca de exemplu:

a. independenţa, încrederea, perseverența;
b. încrederea, idealismul, oportunismul;
c. perseverența, munca, intuiția.

2.Decizia de a crea propria firmă este influențată de:

a. de educația întreprinzătorului;
b. de gradul în care întreprinzătorul nu este dispus să rişte;
c. de măsura în care înţelege să valorifice oportunităţile de afaceri care apar.
 3. Manifestarea spiritului antreprenorial poate fi influențată de următorii factori
macroeconomici:
a. situația financiară a firmei;
b. rata inflaţiei;
c. situația demografică.

4. Manifestarea spiritului antreprenorial poate fi influențată de următorii factori

microeconomici:
a. atitudinea față de muncă;
b. rata dobânzii;
c. starea generală a economiei.

5.Alegeți afirmațiile incorecte despre întreprinzător:

a. organizează şi coordonează activităţile unei firme în vederea realizării unui câştig
personal;
b. stabilește rata dobânzii la creditele bancare;
c. asigură capitalul necesar afacerii.

6. Despre întreprinzător se afirmă că este un oportunist, deoarece:

a. ştie să discearnă ocaziile pentru afaceri;
b. dezvoltă produse existente pe piață;
c. are o atitudine pozitivă față de muncă.

7. Intreprinzătorul este motivat pentru a-și crea propria afacere, deoarece:

a. coordonează activitățile din firmă;
b. urmărește obținerea de profit;
c. ia decizii corecte cu privire la finanțarea firmei.

8. Întreprinzătorul este un "jucător" deoarece:

a. creează provocările;
b. activitățile lui au un anumit grad de risc;
c. nu găsește întotdeauna surse de finanțare ale firmei.
9. Alegeți variantele corespunzătoare:

Antreprenorul a.îşi asumă riscuri

b. inovează în funcţie de oportunităţile ivite
c.ia decizii cu privire la impozitul pe clădiri
d.obţine şi organizează utilizarea resurselor
e.implementează strategii de restructurare
macroeconomică

10. Formați perechi potrivite de cuvinte:

1.întreprinzător a.conducere
2.organizare b.castig
3.initiativă personală c. initiator
4.profit d.intuiție
 CAPITOLUL 2.
CALITĂŢI ŞI COMPETENŢE ANTREPRENORIALE

2.1. Competenţe de comunicare eficientă

2.2. Calităţile unui antreprenor
2.3. Teste grilă

Obiective educationale
 Înțelegerea noțiunii de comunicare
 Cunoaşterea importanţei unei comunicări eficiente
 Însuşirea calităţilor de bază pentru un antreprenor de succes

2.1. Competenţe de comunicare eficientă

Competenţele antreprenoriale reprezintă capacitatea unui individ de a identifica

oportunităţi pentru activităţi personale, de a pune ideile în practică, de a fi pregătit pentru
provocările din mediul economic și social. Deci, individul trebuie să aibă deprinderi care
se raportează la capacitatea de a planifica, organiza, gestiona, conduce, analiza,
comunica, raporta, evalua precum şi capacitatea de a lucra individual şi/sau în echipă.
Competenţele antreprenoriale se manifestă, pe de o parte, prin atitudinea antreprenorială
iar pe de altă parte prin iniţiativă proactivă în activităţile economice şi sociale.
Una dintre cele mai importante competenţe ale unui antreprenor o reprezintă
competenţa de comunicare. Comunicarea antreprenorială, comunicarea managerului,
constă în acele mesaje transmise de lider pentru toate părţile implicate în afacere,
respectiv angajaţi, clienţi, furnizori, acţionari etc. Cu cât aceste mesaje sunt mai repede
transmise, recepţionate şi înţelese, comunicarea antreprenorului este mai eficientă. Aceste
mesaje influenţează viziunea, misiunea şi transformarea firmei. Intenţia mesajului este de
a construi încredere.
În concluzie, o comunicare eficientă trebuie să respecte următoarele elemente:
1. Importanţa: Mesajele prezintă probleme importante din prezentul si viitorul firmei (de
exemplu – oameni, performanta, produse, servicii).
2. Valori: Mesajele reflectă viziunea, misiunea şi cultura organizaţională.
3. Coerenţa: Coerenţa se concretizează în capacitatea receptorului de a decodifica, citi şi
înţelege mesajul, de a extrage informaţia din el, indiferent de natura ei. Mesajul poate fi
inteligibil chiar dacă informaţia ce o include este falsă sau contradictorie.
4. Periodicitate: Mesajele apar la o anumita perioadă.
Comunicarea la nivelul unui antreprenor afectează aproximativ 80% din timpul de
lucru, prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (lider);
2) un rol informaţional (purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător, negociator).
Comunicarea antreprenorială este diferită şi în funcţie de modul de transmitere și
poate fi comunicare directă și comunicare indirectă.
Comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite şi interactive
între oameni și poate fi:
  comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele
transmise;
 comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea
cuvintelor;
 comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit şi se primesc într-o conversaţie, permite perceperea si
reprezentarea realităţii atât vizual, cât si auditiv.
Comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace si tehnici “secundare”
precum: scrierea, tipărirea, mesaje electronice pe telefon sau prin email etc.. În raport cu
suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în:
- Comunicare scrisă şi imprimată (scrisorile, rapoartele, presa scrisa, cartea,
afişul etc.);
- Comunicare înregistrată (filmul, C.D, DVD etc.);
- Comunicare prin fir (telefonul, faxul, email-ul etc.); prin unde hertziene
(radioul si televiziunea).
2.2. Calităţile unui antreprenor
În prezent, cunoaşterea rolului pe care îl au antreprenorii a permis identificarea unui
set de calităţi pe care aceştia trebuie să le aibă sau să le dobândească de-a lungul derulării
unei activităţi de natură antreprenorială. O parte din aceste calităţi, pot fi considerate
următoarele3:
 Spirit independent – reprezintă cea mai importantă calitate pe care trebuie să o
aibă un antreprenor, să aibă o continua pornire spre activităţi economice care îi
conferă libertate financiară; un antreprenor nu se va simţi niciodată împlinit intr-
un mediu în care nu-i sunt apreciate iniţiativele, în care nu va fi lăsat să-şi pună în
aplicare ideile; un antreprenor caută în mod continuu să fie propriul stăpân, să-şi
asume riscuri şi responsabilităţi sporite;
 Curaj - este calitatea esenţială de care orice antreprenor are nevoie; curajul de a-
şi pune în practică ideile, de a le urma obsesiv, de a crede până la capăt în ceea ce
alţii nu cred că va avea succes;
 Intuiţie – capacitatea de a intui oportunităţi, de a vedea în lucruri care aparent nu
au semnificaţie, potenţiale surse de afaceri. Este necesar ca antreprenorii să aibă
intuiţie în orice fază de dezvoltare a afacerii datorită mediului în continuă
schimbare pentru care trebuie să găsească răspunsuri. Prin intuiţie antreprenorii se
pregătesc să reacționeze la timp la factorii perturbatori pentru a-şi menţine si
dezvolta poziţia pe piaţă;
 Organizator bun – organizarea internă a firmei, organizarea structurală pe
departamente, dar şi organizarea ciclurilor de producţie, a stocurilor, a vânzărilor,
etc. sunt determinate de calitatea de organizator a antreprenorului;
 Comunicativ – un antreprenor trebuie să comunice bine cu colaboratorii, fie că
aceştia sunt clienţi, furnizori, angajaţi etc. astfel încât mesajele transmise să fie
clare, ferme şi eficiente;
 Adaptabilitate – este calitatea antreprenorului de a face faţă unei situaţii,
capacitatea de a reacţiona rapid într-un mediu de afaceri în continuă schimbare. El

3
www.europroject.org.ro
 trebuie să găsească permanent noi oportunităţi, să răspundă cerinţelor pieţei, să
introducă tehnologii noi şi să implementeze metode moderne de management:
 Capacitate de muncă sporită –un antreprenor bun are în responsabilitate nu
numai propriul destin, ci si pe cel al celor cu care lucrează alături; astfel, el
trebuie sa fie un exemplu, adică primul care se apucă de treabă şi cel din urmă
care îşi încheie ziua de muncă;
 Pregătire – aceasta trebuie să fie complexă, să aibă în vedere atât cunoaşterea
mediului în care antreprenorul îşi desfăşoară activitatea cât şi unele cunoştinţe de
bază cu privire la management, managementul resurselor umane, marketing,
noţiuni de management financiar-contabil. Şansele de a pătrunde cu succes într-un
mediu concurenţial cresc proporţional cu mărimea acestor cunoştinţe, chiar dacă
există momente ale dezvoltării economice în care acestea nu pot asigura cu
certitudine succesul ca antreprenor;
 Încredere – pentru a avea succes ca antreprenor, persoana în cauză trebuie să ai o
doză foarte mare de încredere, inepuizabilă. Încrederea antreprenorului în
calităţile sale se concretizează pe lângă încrederea în forţele proprii, în încrederea
în realizarea obiectivelor propuse, încrederea în colaboratori, etc.;
 Respect pentru colaboratori – o calitate extrem de importantă o reprezintă o
bună cunoaştere a resurselor umane deoarece oamenii reprezintă resursa cea mai
importantă dintr-o firmă. Antreprenorul trebuie să-şi construiască o echipă
puternică în jur, pe cât posibil, stabilă si căreia să-i acorde încredere totală şi către
care să-şi poată delega din sarcini. Chiar dacă de-a lungul timpului, echipa va
suferi modificări, aceste modificări trebuie să nu schimbe radical mersul afacerii
sau să întrerupă dezvoltarea firmei;
 Activ social – dincolo de implicarea în viaţa economică, un antreprenor trebuie să
fie activ şi în domeniul social, se va implica în diverse proiecte sociale şi îşi va
folosi experienţa şi în acest domeniu.
Acest portofoliu de calități nu garantează succesul unui antreprenor, după cum nici
lipsa uneia sau alteia dintre ele nu va duce la insucces, e însă de preferat ca un
antreprenor să aibă cat mai multe calităţi din cele enumerate. Unele dintre calităţi sunt
native, altele se pot dobândi, important e ca un antreprenor să încerce să-şi educe spiritul
antreprenorial tot timpul, să realizeze o îmbinare fericită între calităţi şi defecte, astfel
încât să fie eficient. Deci, un antreprenor nu trebuie să fie neapărat tolerant, înţelegător
dincolo de limitele normalului şi ale bunului simţ.

2.3. Aplicații practice și teste grilă

Teste privind competențe antreprenoriale

1. Care este profesia părinţilor dumneavoastră?

a. comerciant, liber-profesionist;
b. muncitor;
c. funcţionar, profesor.
2. Aţi câştigat bani înainte de vârsta de 21 de ani?
a. Da;
b. Nu.
3. Ce vârstă aveţi?
a. sub 30 de ani;
b. între 30 şi 40 de ani;
c. peste 40 de ani.
4. Sunteţi căsătorit?
a. Da;
b. Nu.
5. Care este motivul care v-ar determina să creaţi o firmă?
a. banii;
b. idea de a nu fi angajat;
c. aprecierea din partea celorlalţi.
6. Vă gândiţi să vă luați un partener în afaceri?
a. Da;
b. Nu.
7. Dacă aţi fi la cursele de cai, pe care aţi paria?
a. pe favorit;
b. pe un cal dat câştigător cu 5 contra unu;
c. pe un cal dat câştigător cu 20 contra unu?
8. Care este factorul cel mai important pentru crearea unei întreprinderi?
a. relaţiile cu posibili client și furnizori;
b. existenţa unui produs fiabil din punct de vedere tehnic;
c. clienţii;
d. munca asiduă.
9. Dintre următoarele profesii, pe care aţi alege-o dumneavoastră?
a. jucător profesionist de fotbal;
b. vânzător;
c. consilier într-o întreprindere;
d. profesor.
10. Aveţi experienţă profesională?
a. mai puţin de trei ani;
b. între trei şi opt ani;
c. mai mult de opt ani.
11. A crea o firmă este o ocazie de a câştiga mulţi bani?
a. da;
b. aceasta depinde de condiţiile momentului;
c. nu.
12. Este necesar să se ştie cine este responsabil pentru a obţine rezultate?
a. da;
b. depinde de condiţiile momentului;
c. nu.
13. Dacă aţi dispune de un milion de euro ce aţi face prima dată:
a. achiziţionarea unui imobil;
b. crearea unei firme;
c. investiţii în valori mobiliare;
d. cheltuieli pentru distracţie;
e. ……………………………;
f. ……………………………..
14. Dacă ar fi să creaţi o firmă, atuurile dvs. ar fi:
a. rigoarea în conducere;
b. competenţa tehnică;
c. dinamism comercial;
d. perseverență în muncă;
e. simţul inovaţiei;
f. gustul riscului;
g. economii personale;
h. …………………………………..;
i. …………………………………..
15. Dacă ar fi să creaţi o firmă, obiectul de activitate ar fi:
a. din domeniul serviciilor;
c. turism;
d. care să poată exporta;
e. …………………………………………….;
f. …………………………………………….
16. Dacă firma pe care aţi creat-o are succes, obiectivul dumneavoastră ar fi:
a. de a vă îmbunătăți nivelul de trai;
b. de a mări averea familiei;
c. ………………………………………;
d. ………………………………………;
e. ……………………………………….;
f. ……………………………………….
17. Dacă venitul dumneavoastră actual s-ar majora substanțial, care categorie de
cheltuieli consideraţi că trebuie mărită:
a. pentru îmbrăcăminte, hrană, confort personal;
b. pentru bunuri de folosinţă îndelungată;
c. pentru cumpărarea de acţiuni;
d. pentru depunere la bancă;
e. pentru distracţii.

18. Dacă venitul dumneavoastră se diminuează, indicaţi categorile de cheltuieli care

consideraţi că trebuie reduse:
a. pentru îmbrăcăminte, hrană, confort personal;
b. pentru bunuri de folosinţă îndelungată;
c. pentru cumpărarea de acţiuni;
d. pentru economii;
e. pentru vacanțe.
 Evaluare
Răspuns a b c d
1 5 2 1 -
2 5 - - -
3 2 5 3 -
4 5 - - -
5 - 10 - -
6 - 10 - -
7 - 5 - -
8 - - 10 -
9 2 5 - -
10 2 5 8 -
11 - 5 - -
12 10 - - -
13 10 2 5 -
14 2 2 3 e-5, f-10
15 1 10 5 2
16 - - 10 -
17 - - 4 6
18 2 4 - e-6

Calificative:
peste 80 puncte – FOARTE BUN
între 61-70 - BUN
între 50-60 - MEDIOCRU
sub 50 puncte - SLAB
 CAPITOLUL 3.
FORME DE ORGANIZARE A AFACERILOR ÎN ECONOMIA ROMÂNEASCĂ

3.1. Conceptul de întreprindere

3.2. Tipuri de întreprinderi care funcţionează în economia românească
3.3. Societăţile comerciale – caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale
acestora
3.4. Ghid de înregistrare a unei afaceri
3.5. Teste grilă

Obiective educaţionale:
 Înţelegerea conceptului de întreprindere şi cunoaşterea principalelor abordări cu
privire la definirea acesteia;
 Identificarea principalelor tipuri de întreprinderi care se află la baza iniţierii
afacerilor;
 Cunoaşterea principalelor tipuri de societăţi comerciale care funcţionează şi pot
fi înfiinţate în România, împreună cu avantajele şi dezavantajele acestora;
 Însuşirea etapelor care trebuie parcurse pentru înfiinţarea unei noi societăţi
comerciale, în condiţiile legii;
 Cunoaşterea celor mai importante particularităţi privind constituirea persoanelor
fizice autorizate şi a întreprinderilor individuale/familiale.

3.1. Conceptul de întreprindere

Noţiunea de întreprindere are la origine cuvântul francez enterprise, utilizat şi în

terminologia anglo-saxonă cu un înţeles identic. Clarificarea conceptului de întreprindere
a reprezentat conţinutul unor dezbateri ce au însoţit procesul de formare şi consolidare a
economiei moderne.
Henry Fayol considera că întreprinderea reprezintă un ansamblu tehnic,
economic şi social care are funcţii specifice şi este condusă după principii de piaţă.
Schumpeter defineşte întreprinderea punând în valoare funcţia de inovaţie a
întreprinzătorului: „…Vom denumi întreprindere executarea de noi combinaţii şi, de
asemenea, rezultatele obţinute în cadrul exploatărilor”4. Pentru F. Perroux,
întreprinderea „este o formă de producţie prin care în cadrul aceluiaşi patrimoniu se
combină preţurile diverşilor factori de producţie aduşi de agenţii economici distrincţi de
proprietarul întreprinderii, în vederea vânzării pe piaţă a unui bun sau serviciu şi pentru
a obţine din diferenţa dintre două serii de preţuri (preţul de vânzare şi preţul de cost) cel
mai mare câştig posibil”5.
Reprezentaţii gândirii economice clasice din ţara noastră au adus la rândul lor
contribuţii originale la clarificarea conceptului de întreprindere; subiectul respectiv este
abordat în lucrările unor specialişti consacraţi ca Gh. Bariţiu, P.S. Aurelian, A.D.
Xenopol, V. Madgearu sau V. Slăvescu în legătură cu dezvoltarea industriei româneşti în
perioada interbelică. Astfel, în opinia lui V. Slăvescu „întreprinderea în sensul ştiinţei

4
Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de turism şi comerţ, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002.
5
Perroux Fr., Cours d'économie politique, Paris, 1975, pag. 19
întreprinderii este tipul de organizare economică dispunând de un patrimoniu, urmărind
obţinerea unei rentabilităţi pentru capitalurile încredinţate şi care este exprimată în
cifrele unui bilanţ ce se încheie în epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor”6. La
rândul său, Virgil Madgearu opina în cursul său de economie că „…pe baza abordării
unitare a diferiţilor factori de producţie: capital, munca şi partea naturală pentru un
anumit scop, într-o organizaţie închisă şi independentă orice coordonator, fabricant etc.,
au dreptul să dispună cum vor de forţele date”.
Componentă fundamentală a economiei de piaţă, întreprinderea reprezintă o
locaţie în cadrul căreia se produc bunuri, unde sunt finalizate investiţiile, se repartizează
veniturile, sunt exportate produsele, unde se creează locuri de muncă, unde factorul uman
îşi manifestă energiile creatoare etc. Orice întreprindere prezintă următoarele
caracteristici generale:
 este o unitate economică şi de producţie, un agent economic a cărei funcţie
principală este obţinerea de bunuri şi servicii destinate vânzării. În vederea
realizării finalităţii sale (maximizarea profitului), întreprinderea combină factorii
de producţie (munca, natura, capitalul, informaţia, abilităţile întreprinzătorului,
tehnologiile etc.) pentru producerea bunurilor sau prestarea serviciilor care
formează obiectul său de activitate. Întreprinderea este persoană juridică, calitate
în care îşi constituie un patrimoniu, are cont la bancă, îşi organizează propria
contabilitate şi încheie bilanţ contabil;
 reprezintă un vector de repartiţie a veniturilor. Astfel, valoarea adăugată este
evidenţiată sub forma diferenţei dintre valoarea generată la nivelul întreprinderii
şi consumurile intermediare în expresie valorică (materii prime, materiale, energie
etc.). Din totalul valorii adăugate, rămâne la dispoziţia întreprinderii doar partea
destinată constituirii fondului de amortizare, provizioanelor, fondurilor de
investiţii şi de rezervă, urmând ca diferenţa să se distribuie fie altor agenţi
economici (sub formă de impozite, cotizaţii la asigurările sociale şi fondul de
şomaj, dobânzi, dividende etc.), fie salariaţilor sub forma remuneraţiilor acordate
şi a participării la profit;
 este o celulă socială, întrucât întreprinderea reuneşte un ansamblu de persoane
şi grupuri (salariaţi, acţionari, manageri etc.) ale căror deziderate sunt adesea
divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;
 este un centru de decizie care joacă un rol important în sistemul economiei de
piaţă, întrucât în cadrul său se stabilesc: oportunităţile economice de fructificat,
segmentele de piaţă deservite, categoriile de produse şi servicii realizate,
modalităţile de combinare a factorilor de producţie, tehnologiile utilizate,
strategiile de preţ adoptate în corelaţie cu dinamica cererii şi ofertei pe piaţă etc.
În abordarea conceptului de întreprindere în condiţiile economiei de piaţă se
regăsesc caracteristicile, finalitatea şi obiectivele acesteia. Ovidiu Nicolescu şi Ion
Verboncu7 definesc întreprinderea sau firma drept „un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale care concep şi
desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace

6
Slăvescu V., Ce este întreprinderea economică?, Tiparnţia Naţională I. Ionescu de la Brad, Bucureşti,
1939
7
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 80.
de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă
cât mai mare”.
Din punct de vedere statistic, întreprinderea sau firma reprezintă o „unitate
organizaţională de producţie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social,
care beneficiază de autonomie pentru asigurarea resurselor sale curente”8.
Întreprinderea poate fi activă din punct de vedere economic dacă realizează bunuri sau
servicii, înregistrează cheltuieli şi întocmeşte bilanţ contabil sau „dormantă” dacă, deşi
există din punct de vedere juridic, este inactivă din punct de vedere economic pe o
anumită perioadă determinată de timp.
Ca un corolar al abordărilor prezentate, putem conchide că întreprinderea
(firma) reprezintă un sistem în cadrul căruia, prin utilizarea factorilor de producţie,
se realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării-cumpărării, menite să
satisfacă necesităţile consumatorilor şi să mijlocească obţinerea profitului. Prin
urmare, scopul final al activităţii oricărei întreprinderi este – în economia de piaţă –
maximizarea profitului.

3.2. Tipuri de întreprinderi care funcţionează în economia românească

Tabloul economiei contemporane este dominat de existenţa unei largi varietăţi de

întreprinderi (fiecare cu roluri, dimensiuni şi trăsături diferite), a căror coexistenţă
conferă diversitate sistemului fiecărei economii naţionale şi face posibilă valorificarea
resurselor disponibile şi manifestarea plenară a iniţiativelor private. Astfel, se regăsesc
simultan în lume întreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi
organizaţii ale viitorului (întreprinderi digitale); întreprinderi care nu au salariaţi (folosind
diferite formule juridice şi organizatorice de contractare şi utilizare a forţei de muncă) şi
întreprinderi cu sute de mii de angajaţi; întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinţa
întreprinzătorului şi întreprinderi cu zeci de filiale în marile metropole ale lumii;
întreprinderi care folosesc tehnologii rudimentare şi organizaţii de afaceri în care
sistemele avansate de producţie plasează factorul uman în rolul de simplu supraveghetor
al proceselor de fabricaţie9 etc. Existenţa fiecărei categorii menţionate, dar şi a altora pare
să răspundă unei necesităţi sociale, prin urmare, să fie utilă şi să îndeplinească anumite
funcţii. Clasificarea întreprinderilor după anumite criterii este însă necesară datorită unor
scopuri ce ţin de facilitarea demersurilor de analiză economică. Cele mai importante
dintre acestea sunt10:
 formarea unei viziuni globale (la nivel macro sau mezoeconomic) asupra
sistemului productiv din structura unei economii naţionale;
 cunoaşterea şi agregarea performanţelor întreprinderilor cu caracteristici
asemănătoare pentru a identifica metode de gestiune şi strategii eficiente de
dezvoltare;
 caracterizarea modului de utilizare a factorilor de producţie;
 identificarea conexiunilor dintre rezultate şi variabilele de management cu
impact asupra performanţelor.

8
Anuarul Statistic al României, 1997, p. 440.
9
Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, pag.22 -30.
10
Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 35
 Cel mai frecvent, se utilizează următoarele criterii de clasificare11:
1. După forma de proprietate, se pot delimita următoarele tipuri de întreprinderi:
- întreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al căror patrimoniu
se află în proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora care au avut
iniţiativa înfiinţării organizaţiei de afaceri (asociaţii, societăţi comerciale etc.);
- întreprinderi publice care deţin resurse ce aparţin în întregime statului sau unor
administraţii publice locale. Spre deosebire de întreprinderile de stat specifice modelului
economic socialist, întreprinderile publice care funcţionează în sistemul economiei de
piaţă beneficiază de un nivel ridicat de autonomie, manifestă descentralizarea deciziilor şi
îşi fundamentează activitatea pe criteriile eficienţei economice;
- întreprinderi mixte în cadrul cărora capitalul se constituie prin participarea
unor proprietari individuali (sau asociaţi) privaţi şi a diferitelor întreprinderi publice.
2. După natura juridică, legislaţia din ţara noastră reglementează următoarele
tipuri de întreprinderi:
A. Întreprinderi individuale – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei singure persoane sau familii care conduce activitatea şi realizează obiectul
de activitate.
B. Întreprinderi asociative (cooperativele) – sunt constituie prin liberul
consimţământ al unor persoane care concentrează resursele lor economice pentru
producerea, aprovizionarea şi desfacerea în comun a unor produse, acordarea de credite
etc.
C. Societăţi comerciale - care la rândul lor se grupează în două categorii:
- societăţi de persoane:
- societăţile în nume colectiv (SNC);
- societăţile în comandită simplă (SCS).
- societăţi de capitaluri:
- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA);
- societăţi pe acţiuni (SA);
- societăţi cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în nume colectiv este formată din cel puţin doi asociaţi, care angajează
în această afacere întregul lor patrimoniu, cu care răspund solidar şi nelimitat.
Societatea în comandită simplă cuprinde pe de o parte, comanditarii, care deţin
capitalul şi care îl pun la dispoziţie contra unei cote din profit, răspunderea lor fiind doar
în limita capitalului angajat, şi, pe de altă parte, comanditaţii, care asigură conducerea
societăţii şi gestiunea patrimoniului fiind întreprinzătorii propriu-zişi, aceştia răspunzând
pentru obligaţiile societăţii în mod solidar şi nelimitat.
Societăţile în comandită pe acţiuni sunt similare celor în comandită simplă cu
excepţia faptului că aici capitalul se împarte în acţiuni subscrise şi plătite de către
comanditari, iar comanditaţii poartă de asemenea răspundere solidară şi nelimitată.
Societăţile pe acţiuni constituie cea mai reprezentativă formă contemporană de
societate comercială. Au capitalul social divizat în părţi, denumite acţiuni, posesia unei

11
Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1999; Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004;
Kerbalek I., Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000; Zahiu L.,
Năstase M., Economia întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti, 2005
acţiuni evidenţiind dreptul deţinătorului ei la o parte din patrimoniul societăţii.
Răspunderea acţionarilor se reduce la valoarea acţiunilor deţinute.
Societăţile cu răspundere limitată împrumută elemente atât de la societăţile de
persoane (au o singură categorie de asociaţi, constituirea făcându-se pe încredere
reciprocă), cât şi de la cele de capitaluri (asociaţii răspund în limita capitalului social
alcătuit din părţi sociale).
D. Regiile autonome – sunt constituite în ramurile strategice ale economiei
naţionale: exploatarea minelor şi a gazelor naturale, energetică, industria de armament,
poştă şi transporturi feroviare. Înfiinţarea regiilor autonome este decisă de Guvernul
României pentru cele de interes naţional, şi de organele judeţene şi municipale pentru
cele de interes local.
3. După sectorul economic în care se încadrează, există:
- întreprinderi din sectorul primar (agricultură, piscicultură, exploatare
forestieră şi industrie extractivă);
- întreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrătoare şi construcţiile);
- întreprinderi din sectorul terţiar (bănci, asigurări, servicii de intermediere
financiare, turism, transport, consultanţă juridică şi managerială, servicii pentru populaţie
etc.);
- întreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea
tehnologică, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor etc.).
4. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, se deosebesc:
- întreprinderi care funcţionează pe parcursul unui an calendaristic întreg (cu
regim de lucru continuu sau discontinuu);
- întreprinderi sezoniere (din agricultură, turism, construcţii etc.).
5. În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi şi de indicatorii
economico-financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numărul de angajaţi, volumul
capitalului utilizat), întreprinderile pot fi diferenţiate după dimensiune în mici, mijlocii,
mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă o categorie aparte cu o contribuţie
incontestabilă la dezvoltarea economică generală. Întreprinderile de dimensiuni mari se
caracterizează în general prin: grad mare de diversificare; mobilizarea unui volum
important de resurse financiare; angajarea unui număr mare de salariaţi pentru atingerea
obiectivelor fixate; ţintirea unor pieţe globale; edificarea unui sistem organizatoric
complex care include un număr mare de niveluri ierarhice şi se adaptează lent
schimbărilor mediului etc.
6. În funcţie de apartenenţa naţională, se disting:
- întreprinderi naţionale caracterizate prin aceea că patrimoniul lor se află
integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ţara respectivă;
- întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi operează pe teritoriile mai
multor state, îşi desfac produsele pe pieţele globale din ţări diferite şi sunt în proprietatea
unui grup economic privat cu caracter internaţional;
- joint-ventures se formează prin participarea la constituirea capitalului a unor
persoane fizice şi juridice rezidente în ţări diferite. Veniturile obţinute în urma
activităţilor desfăşurate sunt repartizate proporţional cu contribuţia fiecărei părţi
(întreprinderi) la capitalul social.
 3.3. Societăţile comerciale – caracteristici, avantaje şi dezavantaje ale
acestora
În România, activităţile economice pot fi organizate sub forma celor „cinci tipuri
de societăţi comerciale”, conform prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societăţile
comerciale, modificată şi completată, cât şi ca întreprinderi individuale/familiale sau
persoane fizice autorizate, conform reglementărilor legale12.
Principalele caracteristici ale societăţilor comerciale delimitate natura lor juridică,
împreună cu avantajele şi dezavantajele aferente, sunt sintetizate în tabelul nr. 3.1.

Tabelul 3.1: Caracteristicile societăţilor comerciale, avantajele şi dezavantajele

acestora
Tipul de Principalele caracteristici Avantaje Dezavantaje
societate
- este o firmă socială (cu nume - garanţia mare a societăţii dată - este o formulă de
Societatea în nume colectiv (SNC)

comercial) în care figurează nu numai de patrimoniul ei, ci organizare inadecvată

numele asociaţilor sau a celui mai
important asociat;
- garantarea obligaţiilor sociale cu
întreg patrimoniul şi răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor;
- patrimoniul şi persoana
asociatului;
- nu există restricţii cu privire la
capitalul minim necesar la
înfiinţare şi nici a valorii minime a
părţilor în care este divizat acesta.
- are două categorii de asociaţi:
comanditarii a căror
Societatea în comandită simplă (SCS)
şi de cel al asociaţilor;
- simplitatea procesului de
constituire şi flexibilitatea în
funcţionare;
- încrederea dintre parteneri
oferă garanţii terţilor
- face posibilă combinarea
disponibilităţilor de resurse
pentru întreprinderile
mari;
- în cazul interdicţiei sau
insolvabilităţii unuia
dintre asociaţi, societatea
se dizolvă;
- în cazul falimentului,
atât societatea, cât şi
asociaţii sunt declaraţi
faliţi
- este o formă rar utilizată
ca urmare a conflictelor

responsabilitate se limitează la
capitalul depus şi comanditaţii
care exploatează capitalul şi
răspund nelimitat şi solidar pentru
toate datoriile societăţii;
- este o firmă socială (ca şi SNC),
dar în cadrul căreia figurează însă
numai numele comanditaţilor;
- fiecare asociat primeşte o cotă-
parte din profit (dividend)
proporţională cu cota de
participare la capitalul social.
financiare ale unor persoane cu
abilitatea altora de a le utiliza
într-o afacere;
- permite punerea în valoare a
brevetelor, invenţiilor etc.
care pot să survină între
cele două categorii de
asociaţi şi a mecanismului
complex de funcţionare;
- nu are durată mare de
funcţionare şi nici nu
concentrează capitaluri de
volume mari;
- prezintă interes
îndeosebi pentru
întreprinderile mici;
- dispariţia unui asociat
atrage dizolvarea
societăţii.

12
Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
231; OUG nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate,
întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, publicată în Monitorul Oficial; partea I nr. 328 din
25 aprilie 2008.
 - are capitalul divizat în acţiuni; - face posibilă combinarea - nu este adecvată

comandită pe acţiuni
- acţionarii răspund în limita
aportului de capital;
Societatea în
- acţionarii comanditari îşi pot
(SCA)
vinde partea lor din societate;
- nu are firmă socială, denumirea
sa fiind dată de obiectul societăţii.
- capitalul este divizat în acţiuni;
- răspunderea acţionarilor este
limitată la aportul de capital;
Societatea pe acţiuni (SA)
disponibilităţilor de resurse
financiare ale unor persoane cu
abilitatea altora de a le utiliza
într-o afacere;
- acţiunile sunt transmisibile;
- funcţionarea societăţii nu este
afectată de vânzarea acţiunilor
de către unii asociaţi.
- autonomia patrimonială se
realizează în mod perfect,
gajul fiind chiar patrimoniul
constituirii de
întreprinderi de mari
dimensiuni;
- prezintă credibilitate
redusă în raporturile cu
terţii.
- apariţia dificultăţilor
legate de managementul
eficient al societăţii în

- capitalul total al societăţii se societăţii; situaţiile în care nu există

compune din capitalul iniţial
subscris de asociaţi şi capitalul
procurat ulterior prin emisiunea de
obligaţiuni;
- puterea de decizie a acţionarilor
este proporţională cu numărul de
acţiuni deţinute;
- conducerea societăţii revine
unuia sau mai multor
administratori.
- are o singură categorie de
asociaţi, iar constituirea se face pe
Societatea cu răspundere
- permite constituirea unui un deţinător majoritar al
capital de volum mare; acţiunilor.
- acţiunea este un înscris
negociabil şi liber transmisibil
care îndreptăţeşte deţinătorul
la încasarea unei cote-părţi din
profitul societăţii.
- răspunderea asociaţilor se - nu se pretează
limitează la cota – parte din organizării de

baza încrederii reciproce; capitalul social adusă; întreprinderi de mari

limitată (SRL)

- asociaţii răspund în limita - în cazul dispariţiei unui dimensiuni;

capitalului social subscris; asociat, societatea nu se - credibilitatea în faţa
- capitalul este divizat în părţi dizolvă; partenerilor de afaceri este
sociale; - este singurul tip de societate redusă.
- numărul asociaţilor nu poate fi care poate fi constituită cu un
mai mare de 50; singur asociat;
- capitalul social iniţial este limitat - sistemul decizional este mai
la o mărime stabilită prin lege. simplu decât în cazul SA.
(Adaptare după: Burduş E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pag. 140-141)

3.4. Ghid de înregistrare a unei afaceri

Demersul de a iniţia o afacere reclamă întocmirea unor documente specifice şi

respectarea unor formalităţi. Aceste acţiuni sunt diferenţiate în funcţie de forma juridică
pentru care s-a optat în derularea afacerii. În conţinutul acestui paragraf sunt prezentate
succint documentele şi formalităţile care trebuie îndeplinite pentru înfiinţarea societăţilor
comerciale, respectiv a persoanelor fizice autorizate şi a întreprinderilor
individuale/familiale.

A. Pentru a înfiinţa o societate comercială, întreprinzătorii întocmesc şi depun un

dosar la Registrul Comerţului. Înregistrarea în Registrul Comerţului a agenţilor
economici în calitate de comercianţi presupune solicitarea şi obţinerea certificatului de
înmatriculare al societăţii. Dosarul va conţine în principal, următoarele piese13:
- dovada rezervării de denumire a societăţii;
- dovada actului de spaţiu;
- declaraţia pe propria răspundere a asociaţilor şi administratorilor;
- cazierele fiscale ale acestora;
- specimen de semnătură;
- dovada depunerii capitalului social;
- actul constitutiv al societăţii.
Actul constitutiv, care este necesar să fie întocmit în cazul oricărui tip de societate
comercială, trebuie să conţină următoarele informaţii:
 numele şi prenumele sau denumirea asociaţilor/acţionarilor
(numărul minim este diferit pentru fiecare categorie de societate
comercială);
 forma juridică şi denumirea;
 sediul şi obiectul de activitate;
 capitalul social subscris şi vărsat (nivelurile minime sunt diferite şi
în acest caz pentru fiecare tip de societate).
În ceea ce priveşte managementul fiecărui tip de societate comercială şi mecanismul
de funcţionare al acesteia, sunt precizate în cadrul actului constitutiv elementele
referitoare atât la organismele manageriale, cât şi la organizarea şi desfăşurarea propriu-
zisă a activităţii.
Constituirea unei societăţi comerciale presupune pe lângă aspectele precizate
anterior şi stabilirea obiectului de activitate (specificat în cererea de înregistrare). Acest
lucru se realizează în baza unor reglementări referitoare la Clasificarea activităţilor din
economia naţională (CAEN).

Clasificarea activităţilor din economia naţională cuprinde următoarele:

Agricultura;
Silvicultura, exploatarea forestieră şi economia vânatului;
Pescuitul şi piscicultura;
Industria extractivă;
Industria prelucrătoare;
Energia electrică şi termică, gaze şi apă;
Construcţii;
Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, repararea şi întreţinerea autovehiculelor,
motocicletelor şi a bunurilor personale şi casnice;
Hoteluri şi restaurante;
Transport şi depozitare;
Poşta şi telecomunicaţii;
Activităţi financiare, bancare şi de asigurări;
Tranzacţii imobiliare, închirieri şi activităţi de servicii prestate în special întreprinderilor;
Administraţie publică;
Învăţământ;

13
Burduş, E., Cochină, I., Crăciun, L., Istocescu, A., Întreprinzătorul, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2010, pag. 310
Sănătate şi asistenţă socială;
Alte activităţi de servicii colective, sociale şi personale;
Activităţi ale personalului angajat în gospodării personale;
Activităţi ale organizaţiilor şi organismelor extrateritoriale.

Depunerea efectivă a actelor la Registrul Comerţului în scopul înfiinţării unei

societăţi comerciale pretinde depăşirea unor activităţi preliminare14:
- alegerea formei de organizare a societăţii;
- verificarea şi rezervarea firmei şi a emblemei la nivel de judeţ sau la nivel naţional;
- stabilirea sediului social şi obţinerea dovezii privind deţinerea cu titlu legal a
spaţiului aferent acestuia;
- întocmirea actului constitutiv şi obţinerea autentificării acestuia;
- redactarea şi obţinerea declaraţiei pe propria răspundere a fondatorilor,
administratorilor şi a cenzorilor (dacă este cazul), în conformitate cu care aceştia
îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege pentru a participa la societatea respectivă;
- opţiunea pentru ca firma să fie înregistrată ca plătitoare de TVA sau nu;
- depunerea aporturilor în numerar la capitalul social direct la banca dorită sau la
unităţile Cec Bank de la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului;
- obţinerea evaluării prin expertiză a bunurilor subscrise ca aport în natură la capitalul
social;
- obţinerea, după caz, pentru bunurile imobile aportate la capitalul social, a dovezii
întabulării sau a certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual, este grevat
respectivul bun;
- pregătirea dosarului în vederea înregistrării şi autorizării.

Înfiinţarea societăţilor comerciale în ţara noastră reclamă de asemenea

îndeplinirea unor formalităţi de natură juridică, socială şi fiscală15.
Formalităţile de natură juridică presupun respectarea unor condiţii de fond şi a
unor condiţii de formă. Condiţiile de fond fac referire la cerinţele generale impuse
asocierii persoanelor, şi anume:
 numărul şi calitatea persoanelor care se asociază pentru a derula o afacere
(în România, numărul minim de asociaţi necesar pentru înfiinţarea unei
societăţi pe acţiuni este de cinci, dar legislaţia altor state europene impune
un număr maxim de asociaţi);
 existenţa consimţământului liber şi a capacităţii asociaţilor de a respecta
normele juridice astfel încât asocierea să fie valabilă;
 aportul asociaţilor poate fi materializat atât prin aport financiar, cât şi prin
cel în natură şi/sau în drepturi de proprietate intelectuală/industrială;
 stabilirea cotelor de participare la profit şi pierdere, proporţional cu
aportul asociaţilor la capitalul social.
Condiţiile de formă care trebuie îndeplinite în cazul înfiinţării unei societăţi
comerciale sunt:

14
Constantinescu, D., Nistorescu, T., Tumbăr, C., Meghişan, Gh., Economia întreprinderii, Editura
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 54-55.
15
Burduş, E., Cochină, I., Crăciun, L., Istocescu, A., Întreprinzătorul, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2010, pag. 306-307
  redactarea şi semnarea cererii de acord/semnarea contractului de asociere;
 redactarea şi semnarea actului constitutiv;
 întocmirea formelor de publicitate.
Formalităţile sociale cuprind înregistrarea noii firme la Inspectoratul Teritorial
de Muncă (ITM) – pentru cazul, cel mai frecvent, în care se utilizează salariaţi, precum şi
aderarea la asigurările sociale.
Formalităţile de natură fiscală au în vedere înregistrarea la Administraţia
financiară a „vectorului fiscal” (declaraţia 010), achiziţionarea de facturi, chitanţiere,
avize de expediţie etc. şi a registrelor specifice (Registrul unic de control, Registrul fiscal
etc.).

B. Particularităţi privind înfiinţarea persoanelor fizice autorizate şi a

întreprinderilor individuale/familiale. Potrivit Ordonanţei de Urgenţă nr. 44/2008,
întreprinderile individuale pot fi organizate ca:
- persoane fizice autorizate (PFA), care desfăşoară orice formă de activitate economică
permisă de lege, folosind în principal forţa de muncă proprie;
- întreprinderea individuală, întreprindere economică fără personalitate juridică,
organizată de un întreprinzător persoană fizică;
- întreprinderea familială, întreprindere economică fără personalitate juridică,
organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa.
Spre deosebire de persoana fizică autorizată si întreprinderea familială care nu pot
angaja alte persoane cu contract de muncă, întreprinzătorul persoană fizică titular al
întreprinderii individuale are dreptul să facă acest lucru.
Documentaţia necesară pentru înfiinţarea persoanelor fizice autorizate şi a
întreprinderilor individuale include în principal, următoarele piese:
1. Cererea de înregistrare;
2. Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei;
3. Carte de identitate sau paşaport pentru titularii întreprinderii;
4. Documente care atesta drepturile de folosinţă asupra sediului
profesional/punctelor de lucru;
5. Dacă este cazul, avizul privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu
regim de locuinţă;
6. Specimenul de semnătură al întreprinzătorului persoană fizică titulară a
întreprinderii individuale;
7. Declaraţia-tip pe propria răspundere care să ateste îndeplinirea condiţiilor
legale de funcţionare prevăzute de legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-
veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei muncii;
8. Dacă este cazul:
- precizare din care să rezulte că titularul dreptului de proprietate înţelege să afecteze
folosinţa spaţiului în vederea stabilirii sediului profesional al întreprinderii individuale;
- documentele care atestă pregătirea profesională a titularului întreprinderii;
- documentele care atestă experienţa profesională.
9. În cazul persoanelor fizice care desfăşoară activitate economică autorizată şi
recunoscută într-un alt stat membru al UE sau al Spaţiului Economic European, se
prezintă documentaţia care atestă funcţionarea legală, obţinută în celălalt stat (tradusă în
limba română).
 10. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru.

Pentru persoana fizică autorizată (PFA) este nevoie de un document care să ateste
o calificare a solicitantului în activitatea pentru care se solicită autorizaţia (de exemplu,
deţinerea unei diplome de licenţă în drept pentru cei care prestează servicii de avocatură
sau a diplomei de licenţiat în ştiinţe medicale pentru cei care înfiinţează cabinete
medicale particulare).
Dosarul de înfiinţare a întreprinderilor familiale presupune anexarea, în plus faţă
de documentele prezentate anterior, a acordului de constituire încheiat între membrii
familiei şi respectiv, a procurii speciale pentru reprezentatul întreprinderii familiale
desemnat prin acordul de constituire.
Până la apariţia OUG nr. 44/2008, înmatricularea persoanelor fizice şi a
asociaţiilor familiale în Registrul comerţului şi înregistrarea fiscală a acestora, se făcea pe
baza autorizaţiei emise de primăria competentă. OUG nr. 44/2008 a stabilit preluarea în
întregime de către Registrul Comerţului a procedurii de înregistrare şi de autorizare a
persoanelor fizice autorizate, a întreprinderilor individuale şi familiale, prin directorii
Oficiilor Registrului Comerţului de pe lângă tribunale.
OUG nr. 44/2008 prevede posibilitatea solicitării înregistrării online pentru toate
cele trei categorii: PFA, întreprindere individuală şi întreprindere familială. Cererea de
reprezentare, cererea de înregistrare în Registrul Comerţului şi de autorizare a
funcţionării şi documentaţia de susţinere pot fi remise la Registrul Comerţului competent
în format electronic, utilizând Sistemul de autorizare şi înregistrare online şi/sau pe
suport hârtie, prin poştă, cu scrisoare recomandată, cu confirmare de primire cu conţinut
declarat, ori direct la Registrul Comerţului.

3.5. Teste grilă

1. Într-o economie de piaţă, scopul final al activităţii unei întreprinderi este:

a) crearea de noi locuri de muncă;
b) maximizarea profitului;
c) reducerea costurilor de producţie;
d) diversificarea obiectului de activitate.

2. Care dintre următoarele tipuri de societăţi comerciale sunt societăţi de persoane:

a) societăţile pe acţiuni;
b) societăţile în comandită pe acţiuni;
c) societăţile în nume colectiv;
d) societăţile cu răspundere limitată.

3. Răspunderea asociaţilor este nelimitată şi solidară în cazul:

a) întreprinderilor individuale;
b) societăţilor în nume colectiv;
c) societăţilor de capitaluri;
d) societăţilor în comandită simplă.
4. Care dintre caracteristicile enumerate în continuare pot fi atribuite întreprinderii ca
agent economic în sistemul economiei de piaţă?
a) centru de decizie;
b) vector de repartizare a veniturilor;
c) garant al asigurării echilibrului dintre cerere şi ofertă;
d) prestator de servicii non-marfare.

5. Întreprinderea este considerată o celulă socială deoarece:

a) în cadrul său au loc procesele de producţie prin care se obţin bunurile şi serviciile
oferite consumatorilor, cu scopul de a le asigura acestora un nivel de trai decent;
b) în cadrul său se adoptă decizii cu privire la categoriile de produse şi servicii care
urmează să fie realizate, modalităţile de combinare a factorilor de producţie, tehnologiile
utilizate, oportunităţile economice de valorificat etc.
c) în cadrul său îşi desfăşoară activitatea un ansamblu de persoane şi grupuri (salariaţi,
acţionari, manageri etc.) ale căror deziderate sunt adesea divergente, dar care participă la
realizarea unor obiective comune;
d) în cadrul său se redistribuie elementele componente ale valorii adăugate.

6. Dacă se are în vedere sectorul economic unde funcţionează o întreprindere, se pot

distinge:
a) întreprinderi mici, mijlocii, mari şi conglomerate de întreprinderi;
b) întreprinderi strict specializate, întreprinderi specializate şi întreprinderi mixte;
c) întreprinderi din sectorul primar, întreprinderi din sectorul secundar, întreprinderi din
sectorul terţiar şi întreprinderi din sectorul quaternar;
d) societăţi comerciale şi regii autonome.

7. Criteriul avut în vedere atunci când diferenţiem întreprinderile în întreprinderi private,

întreprinderi publice şi întreprinderi mixte în reprezintă:
a) forma de proprietate;
b) natura juridică;
c) domeniile de activitate;
d) sectorul economic.

8. Întreprinderile din sectorul public sunt:

a) societăţi pe acţiuni;
b) întreprinderi individuale;
c) regii autonome sau companii naţionale;
d) societăţi în nume colectiv.

9. Care dintre următoarele tipuri de societăţi comerciale sunt societăţi de persoane:

a) societăţile pe acţiuni;
b) societăţile în comandită pe acţiuni;
c) societăţile în nume colectiv;
d) societăţile cu răspundere limitată.

10. Care dintre următoarele tipuri de societăţi comerciale sunt societăţi de capitaluri:
a) societăţile în nume colectiv;
b) societăţile pe acţiuni;
c) societăţile în comandită simplă;
d) societăţi cu răspundere nelimitată.

11. Care dintre caracteristicile de mai jos corespund societăţii în comandită pe acţiuni:
a) este o societate de persoane;
b) asociaţii au răspundere nelimitată şi solidară faţă de creditori;
c) capitalul social este divizat în acţiuni;
d) asociaţii poartă numele de acţionari.

12. Care din următoarele caracteristici nu sunt specifice regiilor autonome:

a) sunt unităţi economice de interes naţional sau local;
b) funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară;
c) sunt unităţi economice în care capitalul este deţinut de puterile publice şi de una sau
mai multe persoane private;
d) scopul activităţilor desfăşurate este obţinerea profitului.

13. Actul constitutiv, care este necesar să fie întocmit în cazul înfiinţării oricărui tip de
societate comercială, trebuie să conţină următoarele informaţii:
a) dovada rezervării de denumire a societăţii;
b) forma juridică şi denumirea societăţii;
c) dovada actului de spaţiu;
d) sediul societăţii şi obiectul de activitate.

14. Pentru a înfiinţa o societate comercială, este necesar ca întreprinzătorii să obţină

certificatul de înmatriculare al societăţii. În acest scop, ei trebuie să întocmească şi să
depună un dosar pe care îl înaintează:
a) Camerei de Comerţ şi Industrie;
b) Poliţiei economice;
c) Registrului Comerţului;
d) Administraţiei Finanţelor Publice.

15. Formalităţile de natură juridică necesare a fi îndeplinite pentru înfiinţarea unei

societăţi comerciale presupun respectarea unor condiţii de fond şi a unor condiţii de
formă. Condiţiile de fond fac referire la:
a) existenţa consimţământului liber şi a capacităţii asociaţilor de a respecta normele
juridice astfel încât asocierea să fie valabilă;
b) redactarea şi semnarea actului constitutiv;
c) înregistrarea noii firme la Inspectoratul Teritorial de Muncă;
d) stabilirea cotelor de participare la profit şi pierdere, proporţional cu aportul asociaţilor
la capitalul social.

16. Potrivit Ordonanţei de Urgenţă nr. 44/2008, întreprinderile individuale nu pot fi

organizate ca:
a) persoane fizice autorizate, care desfăşoară orice formă de activitate economică permisă
de lege, folosind în principal forţa de muncă proprie;
b) întreprinderi familiale,fără personalitate juridică, organizate de un întreprinzător
persoană fizică împreună cu familia sa;
c) întreprinderi individuale fără personalitate juridică, organizate de un întreprinzător
persoană fizică;
d) societăţi în comandită simplă, organizate de două categorii distincte de asociaţi:
comanditarii a căror responsabilitate se limitează la capitalul depus şi comanditaţii care
exploatează capitalul şi răspund nelimitat şi solidar pentru toate datoriile societăţii.
 CAPITOLUL 4.
RESURSELE NECESARE DERULĂRII AFACERII

4.1. Resursele materiale

4.2. Resursele umane
4.3. Surse de finanţare a afacerii
4.3.1. Autofinanţarea
4.3.2.Creditele bancare
4.3.3. Împrumutul obligator
4.3.4. Leasingul
4.4. Teste grilă

Obiective educaționale

 Înțelegerea noțiunii de finanțare

 Cunoașterea tipurilor de resurse necesare derulării activităților dintr-o firmă
 Cunoaşterea surselor de finanțare a afacerii

4.1. Resursele materiale

Nevoile de fonduri ale firmelor sunt variate: de la nevoi de lungă durată şi valoare
ridicată, legate de achiziţionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de
scurtă durată şi valoare mică, mult mai frecvente, care vizează finanţarea activelor
circulante, ca de exemplu materiile prime, materialele circulante etc.. Finanţarea acestor
nevoi ţine cont de caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata în timp a
acestora, de natura materială.
Resursele materiale cuprind elementele de capital fix şi capital circulant
implicate în activitatea firmei. Capitalul fix este acea parte a capitalului real care
participă la mai multe cicluri de producţie, se înlocuieşte după mai mulţi ani şi îşi
transmite valoarea treptat asupra bunurilor la producerea cărora participă. În componenţa
sa intră: clădirile şi construcţiile, maşinile, utilajele şi echipamentele, mijloacele de
transport etc.
Principala caracteristică a capitalului fix o reprezintă pierderea treptată a
calităţilor sale, proces cunoscut sub denumirea de uzură. Uzura îmbracă două forme:
uzura fizică şi uzura morală.
Prin uzura fizică a capitalului fix se înţelege pierderea treptată a proprietăţilor
tehnice de exploatare ca urmare a utilizării sale în procesul de producţie şi a acţiunii
agenţilor naturali.
Uzura morală a capitalului fix este determinată de progresul tehnic care
favorizează apariţia unor elemente de capital fix cu performanţe superioare celor aflate în
funcţiune sau permite practicarea unor preţuri mai scăzute la achiziţionarea aceluiaşi
echipament.
Având în vedere că elementele de capital fix se depreciază treptat, cheltuielile cu
achiziţionarea şi înlocuirea lor se recuperează pe întreaga perioadă de funcţionare a
acestora. Expresia bănească a acelei părţi din capitalul fix, corespunzătoare uzurii fizice
şi morale, se numeşte amortizare, iar suma astfel constituită poartă numele de fond de
amortizare.
Capitalul circulant reprezintă acea parte a capitalului real care este utilizată în cadrul
unui singur ciclu de producţie, pe parcursul căruia se consumă sau se transformă profund
astfel că trebuie înlocuită după fiecare ciclu de producţie. Din această categorie fac parte:
materiile prime, combustibilii, energie electrică, apă tehnologică etc.

4.2. Resursele umane

La nivelul economiei naţionale noţiunea de resursă umană se apreciază din două

puncte de vedere (două grupe de indicatori):
- cantitativ: populaţie activă disponibilă, populaţie activă, populaţie în vârstă de
muncă, populaţia aptă de muncă etc. (se calculează în mărimi absolute şi relative)
- calitativ: nivelul de instruire, starea de sănătate, ponderea diferitelor categorii
profesionale în total, categoria de vârstă etc.
La nivel microeconomic, noţiunea de resursă umană se concretizează în totalitatea
salariaţilor și colaboratorilor firmei. Deci, resursa umană reprezintă ansamblul
personalului (muncitori, tehnicieni, ingineri, economişti) care influenţează direct evoluţia
acesteia prin calitatea pregătirii profesionale şi a rezultatelor obţinute în urma participării
lor la activitatea curentă. Obiectivele unei firme nu ar putea fi realizate fără o utilizare
eficientă a capitalului uman şi fără a i se asigura acestuia condiţiile ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor şi implicit motivarea acestora de a contribui la realizarea
obiectivelor stabilite la nivelul firmei.
Peter drucker afirma că “Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate
fi dezvoltată” afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi ca resurse… Managerii şi
muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”Individul, prin
structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin
conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau,
dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

4.3. Surse de finanţare a afacerii

4.3.1. Autofinanţarea

Autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi presupune că

întreprinderea îşi autosusţine dezvoltarea, folosind drept surse o parte a profitului degajat
în exerciţiul financiar anterior, acoperind în acest fel atât nevoile de înlocuire a activelor
imobilizate, cât şi creşterea activului economic.
Sursele destinate autofinanţării provin în principal din excedentul monetar degajat
de operaţiunile economice şi financiare, adică de diferenţa dintre fluxurile financiare
pozitive şi cele negative. Excedentul brut de exploatare este format din rezultatele
pozitive ale procesului economic, precum şi din fondul de amortizare creat. Excedentul
brut de exploatare poate fi determinat pe două căi:
- ca diferenţă între încasările totale din activitatea economico-financiară şi
cheltuielile totale efectuate (ţinând cont de faptul că amortizarea este inclusă în
costuri, însă nu generează fluxuri de ieşire);
 - ca sumă a următoarelor elemente: salarii, impozite, dobânzi plătite, dividende,
profituri nerepartizate.
Prin urmare, capacitatea de autofinanţate reprezintă un surplus monetar care se
obţine ca rezultat al operaţiunilor de încasări şi plăţi efectuate într-un anumit interval de
timp de către întreprindere, luând în calcul şi plata impozitelor aferente.

4.3.2.Creditele bancare

Finanţarea prin credite bancare este o modalitate frecvent utilizată în economiile

statelor dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt în general favorabile întreprinderilor.
Creditele bancare se acordă pe baza unui contract de creditare, în care se stipulează în
principiu următoarele aspecte: părţile implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea
acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile şi alte
obligaţii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, perioada de graţie,
destinaţia creditului, garanţiile prezentate de debitori, penalizări şi soluţionarea
eventualelor litigii etc. De asemenea, anterior acordării creditului, clientul
(întreprinderea) constituie subiectul unei analize de bonitate în cadrul căreia instituţia
finanţatoare realizează un diagnostic detaliat al activităţii economico-financiare.
Diagnosticul trebuie să se finalizeze cu un verdict legat de capacitatea întreprinderii de a
rambursa sumele împrumutate, împreună cu comisioanele şi dobânzile aferente.
Operaţiunea de creditare are o serie de particularităţi care depind de
reglementările în domeniul creditului, de felul creditului care se acordă, de durata şi
costul acestuia, de modalitatea de rambursare şi de asigurarea creditului. Elementele care
intervin în tehnica acordării, primirii şi restituirii creditului sunt următoarele:
determinarea plafonului creditului; termenul de acordare a creditului; costul creditului;
rambursarea creditului.
 La determinarea plafonului creditului se au în vedere câteva criterii cum ar fi:
aprecierea capacităţii de rambursare a creditului şi dobânzilor aferente de către
întreprindere; natura şi destinaţia creditului; rentabilitatea operaţiunii de credit
legată de interesul băncii creditoare de a obţine un profit cât mai mare;
 La determinarea termenului de rambursare a creditului se ţine cont de
următoarele: obiectul creditului (unele operaţiuni au ca obiect echipamente şi
instalaţii care au o perioadă de amortizare lungă); raportul dintre cerere şi ofertă,
care are influenţă atât pe piaţa creditorului, cât şi pe cea a mărfurilor şi determină
scadenţa de rambursare; capacitatea economică a solicitantului, care depinde de
conjunctura economică, de capitalul firmei, de valoarea activelor şi debitele
acesteia. La stabilirea termenului de rambursare se acordă uneori anumite
facilităţi debitorului. Astfel, acesta poate obţine un termen de graţie, care constă
în decalarea începerii rambursării cu o perioadă de timp ce se scurge între data
contractării creditului şi data achitării primei rate de rambursare.
 La determinarea costului creditului se iau în considerare următoarele: fixarea
dobânzii (nivelul dobânzii variază pe piaţa creditului în funcţie de mărimea
scontului bancar, de obiectul şi natura creditului, de conjunctura economică);
stabilirea garanţiilor şi a comisioanelor bancare (nivelul garanţiilor depinde de
riscul creditării, de mărimea creditului, de conjunctura politică şi economică, iar
 comisioanele se stabilesc pentru fiecare operaţiune în sumă fixă sau procentual
din valoarea sumei cu care se operează etc.);
 La rambursarea creditului se iau în considerare: perioada de graţie care se
negociază între părţi şi care uşurează efortul debitorului în rambursarea creditului;
perioada dintre prima şi ultima tranşă de rambursare care este perioada de
grevare a debitorului; eşalonarea plăţii, prilej cu care se negociază numărul
ratelor, distanţa dintre două rate, valoarea lor (egală, crescătoare sau
descrescătoare). Condiţiile de rambursare pot avantaja debitorul atunci când el
obţine o perioadă de graţie mai mare, o eşalonare mai avantajoasă, stabilirea unor
rate convenabile.

4.3.3. Împrumutul obligatar

Împrumutul obligatar constituie modalitatea principală de îndatorare a agenţilor

economici pe termen lung. Împrumutul obligatar se diferenţiază de împrumutul clasic
datorită următoarelor caracteristici:
 în cazul unui împrumut clasic, creditorul este unic, fiind vorba în general de o
bancă sau un intermediar financiar specializat. Emisiunea de obligaţiuni reuneşte
o masă de creditori şi un singur debitor;
 obligaţiunea este un titlu de creanţă negociabil pe piaţa de capital secundară. Prin
urmare, recuperarea investiţiei în obligaţiuni este posibilă, spre deosebire de
împrumutul clasic, înainte de scadenţă, la preţul pieţei (care este diferit de preţul
plătit în momentul plasării capitalului în obligaţiuni).
Deţinerea unei obligaţiuni îi dă dreptul deţinătorului ei:
 de a încasa (semianual sau anual) o dobândă fixă numită cupon;
 de a primi la o dată determinată (scadenţă), valoarea nominală a obligaţiunii, care
este de fapt suma cu care a fost creditat emitentul.
Obligaţiunile sunt emise de stat, autorităţi locale sau firme. Statul şi
administraţiile locale emit obligaţiuni pentru a finanţa lucrări şi echipamente costisitoare
(autostrăzi, metrou etc.). Întreprinderile emit obligaţiuni, cel mai adesea, pentru a evita
creşterea capitalului prin emisiunea de acţiuni care riscă să modifice structura puterii, ele
preferând să-şi multiplice micii creditori pentru un împrumut substanţial, decât să se
împrumute la un partener exigent şi puternic, cum este banca.
Principalele elemente tehnice ale împrumutului obligatar sunt:
 suma împrumutată şi numărul obligaţiunilor emise, stabilite în funcţie de
necesităţile de fonduri, capacitatea de rambursare a întreprinderii şi
posibilităţile de absorbţie ale pieţei financiare;
 termenul de rambursare se stabileşte în funcţie de nevoile de acoperit şi de
persistenţa în timp a acestora. De asemenea, nivelul ratei dobânzii
influenţează durata de viaţă a obligaţiunilor: dacă dobânda pe piaţa
financiară este redusă, împrumuturile pe termen lung vor fi considerate
atractive; dacă, dimpotrivă, rata dobânzii este mare, împrumuturile pe
perioade scurte sunt preferate (deoarece costurile implicate sunt reduse în
acest caz);
 rata dobânzii la obligaţiuni este fixată de către societatea comercială
emitentă, împreună cu fiduciarul ţinând cont de randamentul dorit de către
 investitori, de rata dobânzii de pe piaţa financiară, de riscul asociat
activităţii întreprinderii şi de durata împrumutului;
 valoarea nominală a obligaţiunilor este cea care apare înscrisă pe titlu. În
funcţie de aceasta se calculează dobânda anual sau semestrial, sub formă
de cupoane;
 preţul de emisiune cuprinde costul operaţiunii de emitere a titlurilor şi
comisioanele de plasare a acestora. Preţul de emisiune poate fi mai mare,
egal sau mai redus decât valoarea nominală. În orice caz, pentru
întreprindere cuantumul împrumutului obligatar este dat de produsul dintre
preţul de emisiune şi numărul de obligaţiuni scoase la vânzare;
 condiţiile de rambursare a datoriei, în funcţie de care se stabileşte planul
efectiv de rambursare a împrumutului.

4.3.4. Leasingul

Leasingul este o formă de finanţare modernă şi avantajoasă pentru asigurarea

elementelor de capital fix necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor. În locul
împrumutului tradiţional care are în vedere procurarea sumelor băneşti necesare pentru
achiziţionarea unor maşini, echipamente, utilaje, instalaţii, întreprinderea poate să
„împrumute” direct aceste resurse prin intermediul operaţiunilor de leasing. În esenţă,
leasingul este un contract prin care se transferă dreptul de a utiliza un bun de investiţie pe
o perioadă de timp stabilită, cu opţiunea de achiziţionare a acestuia la finele perioadei.
Leasingul este o operaţiune de finanţare la termen care are drept suport juridic un contract
de închiriere de bunuri.
Ţinând seama de particularităţile tehnicii de realizare, se disting o serie de forme
speciale de leasing.
Lease-back, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având dificultăţi
financiare temporare îşi vinde întreprinderea unor societăţi de leasing şi simultan o
închiriază de la acestea. Scopul acestor operaţiuni este deci transformare fondurilor
imobilizate în fonduri disponibile. După expirarea perioadei primei închirieri, în timpul
căreia societatea de leasing reintră în posesia fondurilor investite, proprietarul iniţial are
dreptul să răscumpere întreprinderea la un preţ dinainte stabilit, în general relativ scăzut.
Time-sharing presupune sistemul închirierilor simultan de către mai multe
întreprinderi pe timpi partajaţi. Această formulă de leasing s-a adoptat în practică din
considerente economice, cum ar fi: costul ridicat al unor utilaje şi capacitatea lor de
producţie mult mai mare decât nevoile normale ale unui singur client (echipamente
electronice de calcul, avioane moderne de transport), precum şi uzura morală rapidă a
acestora.
Operaţiuni hirerenting reprezintă operaţiuni de leasing pe termen scurt şi foarte
scurt şi includ închirierile cu ziua sau cu ora, practicate în special pentru mijloacele de
transport sau anumite utilaje de construcţie.
Se apreciază că leasingul constituie actualmente una dintre alternativele de
finanţare cele mai frecvent utilizate de către întreprinderi, în principal datorită avantajelor
certe pe care le asigură.
Astfel, din perspectiva clientului, avantajele leasingului pot fi rezumate astfel:
  economisirea capitalului propriu, prin posibilitatea de a utiliza în activitatea
productivă echipamente a căror achiziţie ar fi antrenat eforturi investiţionale
însemnate din partea întreprinderii;
 bunul închiriat nu figurează în activul bilanţier al întreprinderii, debitorul neavând
calitatea de proprietar (angajamentele de leasing figurează însă ca datorii
extrabilanţiere). Chiria plătită pentru utilizarea bunului este tratată ca o cheltuială
a întreprinderii şi nu ca o investiţie;
 leasingul nu modifică structura financiară a întreprinderii (îndatorarea), ci numai
angajamentele de plată anuale. Capitalul propriu rămâne neangajat legal în urma
acestei operaţiuni, ceea ce creează întreprinderii posibilitatea de a beneficia de
alte împrumuturi bancare;
 plăţile efectuale în contul chiriei către furnizor sunt deductibile din impozitul pe
profit datorat statului;
 leasingul asigură legătura dintre costuri şi gradul de utilizare a echipamentelor, în
sensul că întreprinderea poate folosi un mijloc de producţie în intervalul de timp
în care acesta îi este necesar, iar renunţarea la el nu implică nici un fel de
cheltuieli suplimentare sau eforturi de recuperare. În plus, durata perioadei de
închiriere poate fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie dotată permanent cu
maşinile cele mai moderne şi cu cel mai bun randament;
 prin intermediul contractului încheiat furnizorul poată să consimtă înlocuirea
utilajului închiriat, cu altul mai modern după o anumită perioadă, utilizatorul fiind
astfel protejat de efectele uzurii morale, foarte intensă în condiţiile revoluţiei
ştiinţifice-tehnice actuale.
Pentru furnizor, leasingul prezintă o serie de avantaje:
 apare practic opţiunea de a transforma o livrare cash într-o vânzare pe credit, în
mod direct sau indirect, cu concursul societăţii de leasing. Leasingul indirect
permite transferul obligaţiilor şi al riscurilor implicare de operaţiune de la
producător la noul proprietar – societatea de leasing;
 este o metodă de promovare a vânzărilor care asigură atragerea de clienţi noi şi
lărgirea ariei de desfacere a bunurilor comercializate. Rolul promoţional al
leasingului se poate realiza prin închirierea prealabilă a unui anumit echipament
cu scopul de a-l convinge pe client asupra performanţelor sale, urmând ca, în
cazul unui rezultat pozitiv, să aibă loc achiziţionarea utilajului (leasingul
experimental);
 oferă posibilitatea obţinerii unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau
reînchirierea maşinilor şi utilajelor care au fost returnate după expirarea perioadei
de închiriere de bază;
 bilanţul nu este afectat de datorii, în situaţia în care se procedează la refinanţare,
deoarece vânzarea creanţelor nu presupune o cerere de credit şi permite realizarea
unor câştiguri de închiriere, câştiguri care au o scadenţă viitoare.
Leasingul prezintă însă şi anumite limite şi comportă unele riscuri, atât pentru
client, cât şi pentru furnizor. Principalul inconvenient din perspectiva clientului este legat
de costurile operaţiunii care se află în întregime sub incidenţa sa; adeseori leasingul
devine în aceste condiţii mai costisitor decât cumpărările pe credit, iar opţiunea pentru o
astfel de operaţiune se justifică numai dacă sumele eliberate pot fi investite în alte
domenii foarte rentabile. Pentru furnizor, apare riscul deteriorării bunurilor ca urmare a
utilizării necorespunzătoare (iar responsabilităţile sunt greu de stabilit în asemenea
situaţii), ca şi pericolul de a nu mai găsi alţi utilizatori după prima închiriere.
Decizia asupra folosirii leasingului trebuie să ţină cont de numeroşi factori, dintre
care unii au o acţiune contradictorie. În ansamblu, însă, leasingul se dovedeşte o formă
modernă de finanţare şi circulaţie a mărfurilor cu perspective apreciabile de extindere în
perioada următoare.

4.4. Teste grilă

1. Uzura morală a capitalului fix este determinată de:

a) progresul tehnic care favorizează apariţia unor elemente de capital fix cu performanţe
superioare celor aflate în funcţiune;
b) pierderea treptată a proprietăţilor tehnice de exploatare ca urmare a utilizării sale în
procesul de producţie;
c) diversificarea obiectului de activitate.

2. Resursa umană reprezintă:

a) totalitatea angajaților cu studii superioare;
b) ansamblul personalului (muncitori, tehnicieni, ingineri, economişti) care influenţează
direct evoluţia acesteia prin calitatea pregătirii profesionale şi a rezultatelor obţinute în
urma participării lor la activitatea curentă;
c) angajații din compartimentele funcționale (compartiment de resurse umane,
compartiment financiar-contabil etc.).

3. Creditele bancare se acordă pe baza unui contract de creditare, în care se stipulează în

principiu următoarele aspecte:
a) părţile implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului
de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile încasate de împrumutat;
b) perioada de graţie, destinaţia creditului, garanţiile prezentate de debitori, părţile
implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului de
creditare;
c) părţile implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea acestuia sau nivelul plafonului
de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile şi alte obligaţii financiare ale
împrumutatului, termenul de creditare, perioada de graţie, destinaţia creditului, garanţiile
prezentate de debitori, penalizări şi soluţionarea eventualelor litigii etc.

4. La determinarea plafonului creditului se au în vedere câteva criterii cum ar fi:

a) aprecierea capacităţii de rambursare a creditului şi dobânzilor aferente de către
întreprindere;
b) natura şi destinaţia creditului;
c) rentabilitatea operaţiunii de credit legată de interesul băncii creditoare de a obţine un
profit cât mai mare.

5. La rambursarea creditului se iau în considerare:

a) părţile implicate în împrumut;
b) perioada dintre prima şi ultima tranşă de rambursare care este perioada de grevare a
debitorului;
c) previzionarea fluxurilor de trezorerie ale firmei.

6. Obligaţiunea poate fi definită ca:

a) un titlu de creanţă negociabil pe piaţa de capital secundară;
b) o hârtie de valoare care dă dreptul deținătorului să încaseze dividende;
c) totalitatea obligațiilor firmei față de bugetul statului, furnizori, instituții bancare etc.

7. Lease-backul, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având dificultăţi financiare

temporare îşi vinde întreprinderea unor societăţi de leasing şi simultan o închiriază de la
acestea. Scopul acestor operaţiuni este:
a) achiziționarea de materii prime necesare continuării proceselor de producție;
b) transformarea fondurilor imobilizate în fonduri disponibile;
c) achiziționarea de mijloace de trasnport în sistem leasing.

8. Alegeți avantajele sistemului de vânzări în leasing pentru furnizor:

a) oferă posibilitatea obţinerii unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau
reînchirierea maşinilor şi utilajelor care au fost returnate după expirarea perioadei de
închiriere de bază;
b) chiria plătită pentru utilizarea bunului este tratată ca o cheltuială a întreprinderii şi nu
ca o investiţie;
c) durata perioadei de închiriere poate fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie dotată
permanent cu maşinile cele mai moderne şi cu cel mai bun randament.

9. Alegeți variant incorectă cu privire la leasing:

a) Leasingul este o formă de finanţare modernă şi avantajoasă pentru asigurarea
elementelor de capital fix necesare desfăşurării activităţii firmei;
b) are în vedere procurarea sumelor băneşti necesare pentru amortizarea unor maşini,
echipamente, utilaje, instalaţii;
c) este un contract prin care se transferă dreptul de a utiliza un bun de investiţie pe o
perioadă de timp stabilită, cu opţiunea de achiziţionare a acestuia la finele perioadei.

10. Principalele elemente tehnice ale împrumutului obligatar sunt:

a) suma împrumutată şi numărul obligaţiunilor emise;
b) rata dobânzii la creditele bancare;
c) termenul de recuperare a creanței care se stabileşte în funcţie de nevoile de acoperit şi
de persistenţa în timp a acestora.
 CAPITOLUL 5.
PLANUL DE AFACERI – INSTRUMENT DE OPERAŢIONALIZARE A
STRATEGIEI FIRMEI

5.1. Definirea şi componentele strategiei

5.2. Planul de afaceri – concept şi necesitate
5.3. Structura unui plan de afaceri
5.4. Teste grilă

Obiective educaţionale:
 Definirea conceptului de strategie şi cunoaşterea componentelor acesteia;
 Definirea planului de afaceri, înţelegerea utilităţii acestui instrument managerial
şi identificarea situaţiilor în care se impune utilizarea sa;
 Cunoaşterea structurii unui plan de afaceri.

5.1. Definirea şi componentele strategiei

În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de

domeniul în care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului “strategie” (provenit din
grecescul “strategos”- conducător în armată din oraşele–stat ale Greciei antice)
evidenţiază originea militară a acestui concept. Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea
înţelesului iniţial al cuvântului având în vedere noile percepţii asociate conceptului de
strategie. Astfel, conform Dicţionarului de neologisme16 strategia reprezintă “arta de a
folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o
luptă.”
O serie de studii din literatura de specialitate au definit strategia pornind de la
caracterul formal al acesteia. Astfel, “strategia este un model sau un plan care
integrează într-un întreg coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele
acţiunii”17. Deci, strategia este tratată ca o concretizare a funcţiei de previziune a
managementului, precizându-se că aceasta are ca obiect “elaborarea unor cuprinzătoare
programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată şi de o
natură specifică”18.
Relativ recent, o serie de specialişti reputaţi, printre care se numără şi Michael
Porter, au abordat în mod diferit problematica strategiei, introducând termenul de
strategie19 generică ce constă în “specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea
avantajului competitiv urmărit de firmă, care furnizează contextul acţiunilor de
întreprins în fiecare domeniu funcţional”. Originalitatea acestei abordări rezidă atât în
precizarea strategiilor funcţionale ca părţi integrante ale strategiei generice, cât şi în
introducerea unui concept nou – avantajul competitiv – definit ca o componentă invizibilă
a strategiei căreia îi sunt subordonate activităţile de realizare a planurilor strategice.
În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire a
strategiei aparţine autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete

16
F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978.
17
J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980.
18
J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981
19
M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990
compatibile ale acesteia, atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci
înţelesuri20:
- strategia este un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea
unei probleme;
- o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui
avantaj asupra acestuia;
- un model de comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui
anumit context;
- o poziţionare a firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele
mediului ambiant;
- o perspectivă, ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra activităţii viitoare a
acesteia.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management
relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea
mai răspândită şi larg acceptată accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu
care o desemnează ca fiind “un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea
obţinerii avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei21.
Analiza concepţiilor cu privire la definirea strategiei permite desprinderea
principalelor elemente componente ale acesteia. Conform unor abordări recente ale
autorilor români22, consacraţi în domeniu, componentele strategiei firmei sunt:
 misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme.
Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind
sfera produselor şi serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere,
nivelul tehnologiilor utilizate, filozofia managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul
în care acţionează etc. Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul
necuantificabil, orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;
 obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile
pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează
orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni
cantitativi. Sub aspectul conţinutului, obiectivele fundamentale pot fi: obiective
economice care fac referire la indicatori cum sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din
piaţă, câştigul pe acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile
de protecţie a mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;
 opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor
strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci,
multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul
realizării obiectivelor sale este extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice
majore se includ următoarele: privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activităţilor,

20
H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper
& Row, New York, 1990
21
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.
22
O.Nicolescu, lucr. cit.; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti,
1996; M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timişoara, 1997.
asimilarea de noi produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei
etc.;
 resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie,
materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a necesare transpunerii în practică
a obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea
resurselor are în vedere în fapt previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. O atenţie deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul
financiar necesar materializării opţiunilor strategice selecţionate;
 termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care
marchează evenimente semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data
preconizată a finalizării implementării strategiei;
 avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor23. În opinia lui Michael
Porter, creatorul acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la asigurarea unui
cost redus produselor şi serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi prin care acestea
se diferenţiază net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac aceeaşi
cerere.

5.2. Planul de afaceri – concept şi necesitate

Ca mijloc de operaţionalizare a strategiei întreprinderii, planul de afaceri

reprezintă unul dintre cele mai frecvent invocate instrumente antreprenorial-manageriale
utilizate în perioada contemporană. În consecinţă, literatura de specialitate consacră spaţii
largi clarificării acestui concept şi, în plus, activitatea practică de management vine să
demonstreze utilitatea şi aplicabilitatea sa aducând în sprijinul reflecţiilor teoretice o
cazuistică extrem de relevantă.
Abordat în calitate de componentă esenţială a subsistemului metodologic al
managementului, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic,
destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei
acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi în general oricărui partener
posibil (industrial, comercial, social etc.) cărora le permite să ia cunoştinţă de
perspectivele afacerii24. Cu alte cuvinte, planul de afaceri reprezintă modul preferat de
comunicare între întreprinzători, potenţiali investitori şi creditori25.
Un alt punct de vedere destul de frecvent întâlnit este aceea că planul de afaceri
reprezintă un document care descrie obiectivele întreprinderii împreună cu mijloacele de
realizare a lor în următorii cinci ani. Potrivit lui David Gumpert, profesor la Universitatea
din Harvard, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră
convingătoare că afacerea proiectată prin intermediul său este capabilă să furnizeze şi să
vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii încât să genereze un nivel satisfăcător al
profitului care să o recomande drept atractivă în faţa potenţialilor sprijinitori.

23
O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1996.
24
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 117
25
M. Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare,
Timişoara, 2000.
 În opinia cunoscutului specialist român Ovidiu Nicolescu, planul de afaceri
reprezintă o metodă intreprenorial-managerială utilizată pentru proiectarea şi
promovarea unei afaceri noi sau dezvoltarea semnificativă a unei afaceri existente, prin
care se stabilesc obiectivele de realizat, se dimensionează şi alocă principalele resurse şi
activităţi necesare, demonstrându-se profitabilitatea afacerii şi atractivitatea sa pentru
potenţialii stakeholderi26.
Întreprinzătorii şi managerii cu experienţă au constatat că simpla parcurgere a
paşilor necesari pentru elaborarea unui plan de afaceri îi determină să-şi ordoneze
procesele de gândire în termenii unei logici predictive care însoţeşte totalitatea
activităţilor de fixare a obiectivelor, stabilire a mijloacelor de realizare şi alocare a
resurselor necesare. Rezultă că un plan de afaceri întocmit pe baze ştiinţifice poate
contribui la amplificarea potenţialului întreprinderii de a-şi realiza scopurile şi obiectivele
stabilite, într-o manieră care să asigure convergenţa intereselor proprii ale organizaţiei, cu
dezideratele angajaţilor şi ale potenţialilor investitori.
Principalele situaţii manageriale care reclamă elaborarea şi utilizarea
planului de afaceri sunt următoarele: iniţierea unei noi afaceri; obţinerea unui credit
pentru efectuare unei investiţii; reproiectarea strategiei întreprinderii; asocierea cu
o altă întreprindere; restructurarea şi/sau divizarea companiei; privatizarea;
listarea la bursă; lichidarea societăţii etc.
Elaborarea planului de afaceri în situaţiile menţionate, dar şi în altele la fel de
importante este necesară datorită următoarelor argumente27:
 planul de afaceri constituie un mijloc de verificare a viabilităţii demersului
antreprenorial din perspectiva profitabilităţii estimate. Analiza unui set de
informaţii relevante cu privire la afacere, structurate într-o logică operaţională şi
integrate prin aplicarea unor metode şi tehnici manageriale moderne, permite
formularea unei concluzii cu privire la viabilitatea potenţială a soluţiilor
preconizate prin intermediul planificării. Există destul de frecvent în practică
situaţii în care elaborarea planului de afaceri indică ineficienţa demersului
analizat; în aceste condiţii întocmirea planului este de natură să împiedice
investiţiile neprofitabile şi să evite eroarea de a demara activităţi potenţial
perdante;
 planul de afaceri reprezintă un instrument util de previzionare a activităţii.
Practic, elaborarea planului de afaceri reprezintă cadrul în care se concretizează
prevederile strategice prin fixarea obiectivelor dorite, stabilirea duratei şi
succesiunii acţiunilor necesare pentru atingerea acestora, evaluarea necesarului de
resurse şi stabilirea vectorilor de marketing, producţie, finanţe, resurse umane şi
management care conferă rentabilitate afacerii;
 planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. În
principal, furnizorii de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile,
fondurile de risc sau investitorii de pe piaţa de capital. Pentru a obţine sprijinul
acestora, este necesar ca analizele efectuate în cuprinsul planului să evidenţieze o

26
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
207
27
Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.
207, pag. 207-211, Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti,
1996, pag. 279-281.
 diferenţă pozitivă între veniturile încasate şi cheltuielile efectuate în condiţiile în
care fluxul de numerar previzionat este suficient atât pentru a acoperi necesităţile
de finanţare a activităţilor curente, cât şi pentru a asigura plata sumelor luate cu
împrumut şi a dobânzilor aferente;
 planul de afaceri reprezintă cadrul de analiză a modului de exercitare al
funcţiilor manageriale de organizare, coordonare şi controlul al proceselor
implicate în derularea afacerii. Astfel, se porneşte de la obiectivele stabilite şi de
la structura activităţilor necesare pentru realizarea acestora şi se stabilesc în
primul rând configuraţia subsistemului organizatoric, regulamentul de organizare
şi funcţionare şi descrierile de funcţii şi de posturi. Concomitent şi ulterior
proiectării subsistemului organizatoric, se utilizează elementele cuprinse în planul
de afaceri şi pentru a armoniza deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a
controla implementarea lor. Reuşita implementării planului de afaceri este
semnificativ condiţionată de modul în care mecanismele de organizare,
coordonare şi control cu rol major în funcţionalitatea întreprinderii se integrează
organic în sistemul previziunilor care alcătuiesc conţinutul planului;
 elaborarea planului de afaceri reprezintă o activitate cu rol instructiv
important atât pentru angajaţii implicaţi, cât şi pentru manageri şi întreprinzători.
Participarea la întocmirea unor secţiuni ale planului de afaceri şi aprofundarea
analizelor realizate prin intermediul acestuia contribuie la o mai bună cunoaştere a
afacerii, concomitent cu asimilarea şi deprinderea modalităţilor de operare cu
concepte şi tehnici specifice unor domenii variate cum sunt marketingul,
producţia, finanţele, managementul etc. Ulterior, în cadrul exerciţiului pragmatic
de implementare a planului de afaceri, sporeşte capacitatea managerilor şi a
echipelor de salariaţi de a diagnostica activităţile economice şi a concepe soluţii
eficiente pentru creşterea performanţelor;
 în ansamblul său, planul de afaceri constituie unul dintre cele mai
cuprinzătoare şi utile instrumente de conducere pentru întreprinzători şi
manageri. El reprezintă în sinteză un suport decizional şi acţional care face
posibilă proiectarea mecanismelor de finanţare şi sistemelor manageriale adecvate
pentru valorificarea oportunităţilor din mediul economic.

5.3. Structura unui plan de afaceri

Un plan de afaceri poate îmbrăca forme dintre cele mai diverse, de la un

document detaliat elaborat în mod profesionist, până la o schiţă simplă care serveşte ca
punct de reper pentru fixarea obiectivelor, strategiilor şi direcţilor de acţiune pentru
realizarea politicilor (tacticilor) firmei. Prin urmare, până în prezent nu a fost concepută o
structură standard a planului de afaceri; astfel că întreprinzători, consultanţi sau
investitori utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit deşi, de regulă, ele includ
aceleaşi ingrediente esenţiale. În tabelul nr. 5.1 este redată o componenţă orientativă a
planului de afaceri, care se suprapune în proporţie de 90% cu concepţiile unor autori şi
firme de consultanţă consacrate3.

3
O. Nicolescu, Managementul IMM, B. Băcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, M.
Dalotă, S. Dalotă, Management strategic. Întocmirea planului de afaceri, Ed. Orizonturi Universitare,
Timişoara, 2000, C. Russu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti, 1996;
 Tabelul nr. 5.1: Structura planului de afaceri
Nr. Componente
crt.
1 Rezumatul planului de afaceri
2 Descrierea firmei
3 Produsele realizate şi serviciile prestate
4 Activitatea de marketing şi vânzare
5 Managementul operaţional (productiv)
6 Managementul firmei
7 Analiza financiară
8 Oferta finală sau antreprenorială
9 Anexe

Principalele elemente care se impune să fie punctate pentru fiecare capitol al

planului de afaceri se referă la:
1. Rezumatul planului de afaceri, care conţine următoarele elemente:
- scopul planului (modul de atragere a investitorilor, planul operaţional pentru
controlul afacerii); analiza pieţelor (mărimea şi caracteristicile pieţelor-ţintă); descrierea
succintă a întreprinderii (nevoile pe care le va acoperi aceasta şi produsele sau serviciile
oferite pentru satisfacerea lor); activitatea de marketing şi vânzări; cercetarea şi
dezvoltarea produselor sau serviciilor; principalele aspecte financiare implicate;
profitabilitatea firmei; oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Unul dintre aspectele critice care trebuie evidenţiate în rezumat, constă în competenţa
distinctivă a întreprinderii (evidenţiată prin punctele forte ale acesteia), însoţită de
prezentarea factorilor ce vor acţiona pentru ca afacerea să înregistreze succes în condiţiile
concurenţei de pe piaţă.
2. Descrierea întreprinderii trebuie să ofere o imagine generală privind
întrepătrunderea tuturor funcţiunilor firmei, fără a intra însă în detalii, întrucât cea mai
mare parte dintre aspectele evidenţiate vor fi aprofundate în secţiunile următoare. Se
inserează informaţii cu privire la: istoricul organizaţiei (data şi procedura de înfiinţare,
forma de organizare, capitalul social), elementele de identificare (denumirea
întreprinderii, numele proprietarilor, al managerilor, numărul de înregistrare la Registrul
Comerţului, adresa, telefonul, faxul), regimul juridic, domeniul de activitate al firmei,
definirea misiunii şi a obiectivelor. Acest capitol are ca obiectiv să faciliteze
destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra
firmei respective; din acest motiv este necesar ca misiunea firmei să fie prezentată riguros
pentru a însăşi esenţa afacerii preconizate.
3. Produsele realizate şi serviciile prestate, capitol care va cuprinde informaţii
referitoare la: descrierea parametrilor tehnici şi destinaţiei produselor/serviciilor
împreună cu particularităţile proceselor de fabricaţie aferente, evidenţierea
caracteristicilor definitorii ale produselor (în materie de costuri, calitate, performanţe
etc.); indicarea licenţelor, drepturilor de autor, a brevetelor de invenţii şi inovaţii folosite;
avantajul competitiv pe care îl oferă produsele faţă de alte bunuri şi servicii existente pe

Isaic Maniu A., Planul de afaceri – ca instrument managerial în Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
piaţă; indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produselor şi serviciile, activităţile
de cercetare şi dezvoltare de noi produse, relevarea produselor competitive şi a punctelor
forte şi slabe ale acestora etc. Atunci când se dispune de resursele necesare, prezentarea
produselor poate îngloba ca anexe cataloage, fotografii şi alte materiale de prezentare
care să evidenţieze gradul de noutate şi caracteristicile ofertei întreprinderii.
4. Activitatea de marketing şi vânzare. Obiectivul acestui capitol constă în
detalierea activităţilor care permit întreprinderii să atingă volumul desfacerilor şi nivelul
profitului estimate în situaţiile financiare previzionate. Elementele principale care trebuie
încorporate se referă la: segmentul de piaţă ţintit, situaţia concurenţilor, strategia de
marketing privind penetrarea pieţei, situaţia prezentă şi previzionată a vânzărilor,
politica de preţuri, politica de distribuţie, programul de reclamă şi promovare a
produselor, condiţiile de vânzare şi plată a produselor, alte elemente considerate
esenţiale în cazul fiecărei situaţii (indicele de sezonalitate, reglementări comerciale
speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export etc.).
5. Managementul operaţional (productiv). Acest capitol abordează cu prioritate
următoarele aspecte: programarea producţiei, gestiunea stocurilor, programarea
aprovizionării, procedeele de desfacere a producţiei şi de realizare a serviciilor,
capacităţile de producţie şi servire, avantajul competitiv operaţional în producţie (conferit
prin tehnologii şi utilaje, experienţa în activitate, economii de scară, reducerea costurilor
directe), relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare,
service-ul pentru produsele realizate etc.
6. Managementul întreprinderii. Această secţiune a planului de afaceri are în
vedere următoarele aspecte majore: prezentarea organigramei şi evidenţierea
principalelor caracteristici ale organizării firmei, descrierea echipei de manageri superiori
(curiculum-ul vitae al fiecărui manager de vârf şi de mijloc trebuie detaliat în anexe) şi a
abilităţilor care conferă întreprinderii competenţa distinctivă, prezentarea sistemelor de
motivare a salariaţilor, proprietarii întreprinderii (nume, procent din acţiuni sau titluri de
proprietate, implicarea în activităţile firmei, capitalul deţinut), Consiliul de administraţie,
caracterizarea relaţiilor managerilor cu sindicatul etc.
7. Analiza financiară. Acesta reprezintă un capitol de importanţă majoră în
prezentarea de ansamblu a planului de afaceri şi încorporează: bilanţul previzionat,
situaţia previzionată a veniturilor cheltuielilor şi rezultatelor (fluxul de numerar), situaţia
previzionată a profitului şi pierderilor, analiza indicatorilor financiari, analiza "break-
even" pentru ansamblul firmei şi principalele produse, previziunea riscurilor etc.
Elaborarea secţiunii de analiză financiară solicită culegerea de informaţii specializate şi
prelucrarea acestora prin intermediul unui set de metode şi tehnici formalizate. Calitatea
şi realismul proiecţiilor financiare sunt condiţionate de acurateţea datelor de intrare şi de
competenţa analiştilor; prin urmare dacă întreprinderea nu dispune de experţi financiari,
contabili autorizaţi sau experţi contabili va trebui să solicite colaborarea firmelor de
consultanţă.
8. Oferta finală sau antreprenorială. Structura acesteia variază în anumite limite
în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere; principalele componente care trebuie
incluse în această secţiune sunt: volumul necesar de capital solicitat furnizorilor potenţiali
de fonduri; condiţiile în care are loc împrumutul sumelor respective (serviciul datoriei,
perioada de graţie, scadenţele de rambursare); destinaţiile exacte ale sumelor solicitate;
condiţiile de parteneriat, strategiile financiare pe termen lung etc. Conţinutul efectiv şi
modul de structurare aferente ofertei finale pot să varieze de la un plan de afaceri la altul,
întrucât aceste componente se particularizează în raport de nevoile de informaţii şi
cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere avute în vedere
etc.
Anexele cuprind o serie de situaţii şi documente cu referire la activitatea şi
performanţele firmei, care pot să furnizeze informaţii suplimentare şi argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri. De asemenea, detaliile cu caracter confidenţial legate
de diferite secţiuni ale planului, pot fi prezentate în cadrul anexelor. Principalele anexe
ale planului de afaceri sunt: curriculum vitae pentru managerii cheie, nomenclatorul de
produse şi situaţia acestora, studiile de piaţă, informaţiile pertinente publicate (articole
din ziare, referiri în manuale etc.), licenţe, brevete, invenţii, inovaţii, contracte
semnificative privind închirieri, contracte de vânzare, contracte de aprovizionare,
înţelegeri privind stocul de acţiuni, oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de
utilaje, echipamente etc.
Componenţa unui plan de afaceri de succes a fost descrisă în succesiunea firească
a capitolelor necesare pentru formarea unei imagini clare asupra afacerii şi înlănţuirea
optimă a tuturor elementelor (date iniţiale de calcul, dimensionarea şi alocarea resurselor,
întocmirea situaţiilor financiare, analiza economico-financiară a scenariilor alternative
etc.). Trebuie însă arătat faptul că, în cadrul demersului de elaborare a planul de afaceri,
este posibil ca secţiunile componente să fie prezentate într-o abordare mai mult sau mai
puţin extinsă (unele dintre ele putând chiar să nu fie incluse), în funcţie de
particularităţile afacerii şi de condiţiile din mediul extern.
Din perspectiva elementelor prezentate în acest subcapitol, rezultă în mod clar că
planul de afaceri reprezintă un instrument managerial esenţial care însoţeşte procesele de
creare şi dezvoltare a întreprinderilor. Pe de altă parte însă, planul de afaceri reprezintă
exponentul unui nou mod de gândire strategică specific economiei de piaţă, bazat pe
recunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor economice, pornind de la ipoteza conform
căreia cheia succesului pe piaţă constă în determinarea nevoilor consumatorilor şi în
livrarea produselor/serviciilor solicitate într-o manieră mai rapidă şi mai eficientă în
raport cu principalii competitori. În aceste condiţii, cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
planului de afaceri reprezintă determinantul incontestabil al nivelului de performanţă
realizat de către întreprinzători, manageri sau investitori.

5.4. Teste grilă

1.Alegeţi definiţia corectă a strategiei:

a) strategia este un instrument decizional destinat investitorilor, bancherilor şi în general
oricăror parteneri posibil ai firmei, cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele
afacerii;
b) strategia este un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei;
c) strategia este o politică pe termen lung,care cuprinde pe lângă modalităţile de
realizare, resursele alocate şi misiunea organizaţiei;
d) strategia este un set de obiective pe termen mediu, principalele activităţi care trebuie
derulate în vederea realizării acestora, resursele disponibile, sursele de finanţare, nivelele
previzionate ale indicatorilor de eficienţă globali şi parţiali, termenele finale şi
intermediare asociate fiecărei activităţi.

2. Pentru a deţine un avantaj competitiv real, antreprenorul trebuie:

a) să realizeze produse sau servicii inferioare din punct de vedere calitativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor;
b) să asigure un cost redus produselor şi serviciilor oferite;
c) să diferenţieze net de produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac
aceeaşi cerere;
d) să practice un nivel de preţ înalt pentru produsului oferit, ca garanţie a calităţii
deosebite a acestuia.

3.Resursele necesare implementării strategiei se referă la:

a) resursele materiale;
b) resursele financiare;
c) resursele de energie şi utilităţi;
d) resursele de investiţii.

4. Care dintre următoarele elemente nu poate fi considerat o componentă a strategiei

firmei?
a) misiunea firmei;
b) termenele strategice;
c) avantajul competitiv;
d) organismele de management participativ.

5. Misiunea firmei reprezintă:

a) obiectul de activitate al acesteia;
b) expresia generală a raţiunii de a exista a firmei;
c) exponenta responsabilităţii sociale asumate de firmă în contextul mediului în care
activează;
d) un set de indicatori de eficienţă care trebuie realizaţi în urma implementării strategiei.

6. Un obiectiv strategic formulat astfel: „În anul 2012, firma îşi propune o creştere cu un
procent de 10% a cifrei de afaceri” face parte din categoria:
a) obiectivelor sociale;
b) obiectivelor economice;
c) obiectivelor derivate;
d) obiectivelor individuale.

7. Principalele situaţii manageriale care reclamă elaborarea şi utilizarea planului de

afaceri sunt:
a) iniţierea unei noi afaceri;
b) obţinerea unui credit pentru efectuare unei investiţii;
c) dizolvarea firmei;
d) radierea firmei.

8. Planul de afaceri reprezintă:

a) un ansamblu de obiective majore ale afacerii pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
stabilit previzionat;
b) o tehnică managerială de analiză şi selecţie a abordării fundamentale utilizate de
managementul afacerii pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, care
defineşte acţiunile de întreprins în fiecare domeniu funcţional;
c) o metodă managerială utilizată pentru proiectarea şi promovarea unei afaceri noi sau
dezvoltarea semnificativă a unei afaceri existente, prin care se stabilesc obiectivele de
realizat, se dimensionează şi alocă principalele resurse şi activităţi necesare,
demonstrându-se profitabilitatea afacerii şi atractivitatea sa;
d) un set de direcţii de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza şi adopta în procesul
realizării obiectivelor strategice preconizate la nivelul afacerii.

9. Elaborarea planului de afaceri este necesară datorită următoarelor argumente:

a) planul de afaceri este un document obligatoriu care trebuie depus la Oficiul Registrului
Comerţului în momentul înfiinţării noii firme;
b) planul de afaceri constituie un mijloc de verificare a viabilităţii demersului
antreprenorial din perspectiva profitabilităţii estimate;
c) planul de afaceri este un instrument major pentru finanţarea întregii afaceri;
d) planul de afaceri este un document indispensabil care precede demersul de elaborare a
situaţiilor financiare anuale – bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere.

10. În structura planului de afaceri, o componentă deosebit de importantă este

reprezentată de către managementul întreprinderii. Această secţiune a planului de afaceri
are în vedere următoarele aspecte majore:
a) întocmirea bilanţului previzionat;
b) prezentarea organigramei şi evidenţierea principalelor caracteristici ale organizării
firmei;
c) programarea campaniilor publicitare şi de promovare a produselor;
d) descrierea echipei de manageri superiori şi a proprietarilor întreprinderii.
 CAPITOLUL 6.
ANALIZA PIEŢEI ÎNTREPRINDERII

6.1. Dimensiunile şi dinamica pieţei

6.2. Indicatori de estimare a pieţei
6.3. Segmentarea pieţei
6.4. Conţinutul studiilor de piaţă
6.5. Teste grilă

Obiective educaţionale:
 Definirea conceptului de piaţă şi cunoaşterea dimensiunilor acesteia;
 Cunoaşterea şi utilizarea corectă a sistemului de indicatori pentru estimarea
dimensiunilor pieţei;
 Înţelegerea conceptului de segmentare a pieţei, cunoaşterea criteriilor de
segmentare şi înţelegerea abordărilor fundamentale ce pot fi folosite pentru a
acţiona pe piaţă din această perspectivă;
 Definirea studiului de piaţă şi cunoaşterea principalelor aspecte şi problematici
care pot fi abordate în cadrul său în vederea unei definiri corecte a poziţiei firmei
pe piaţă şi/sau a elaborării strategiei de marketing.

6.1.Dimensiunile şi dinamica pieţei

În cadrul economiei moderne, procurarea bunurilor şi serviciilor se realizează prin

intermediul actelor de vânzare-cumpărare care se derulează în mod organizat în cadrul
pieţei. Piaţa reprezintă o categorie economică de o complexitate deosebită, definită ca
ansamblul relaţiilor economice stabilite între indivizi, care se desfăşoară într-un
anumit spaţiu economic şi în cadrul cărora are loc confruntarea dintre cerere şi
ofertă, formarea preţurilor şi efectuarea tranzacţiilor cu mărfuri şi servicii.
Marketingul se ocupă în principal cu cercetarea pieţei; în acest sens, piaţa poate fi
definită ca o reţea ce se formează între cei care oferă bunuri şi servicii şi cei care
cumpără bunurile şi serviciile respective în funcţie de nevoi, necesităţi, dorinţe. P.
Kotler defineşte piaţa ca fiind constituită dintr-un ansamblu de clienţi care sunt dornici să
realizeze un schimb ce le-ar permite satisfacerea unor nevoi sau dorinţe prin achiziţia sau
consumul unor produse sau servicii. Potrivit acestei definiţii rezultă ca realizarea unei
tranzacţii de piaţă presupune îndeplinirea unor condiţii necesare legate de consumul
individual sau colectiv, şi anume:
a) existenţa necesităţii sau a dorinţei de consum sau de posesie a unui bun;
b) existenţa unor resurse care pot susţine satisfacerea necesităţii respective;
c) luarea unei decizii privitoare la achiziţionarea bunului respectiv sau utilizarea
unui serviciu, decizie ce însemnă o schimbare a resurselor prin plata contravalorii
bunului sau serviciului în funcţie de anumite priorităţi stabilite de consumator.

În funcţie de atitudinea persoanelor în raport cu un anumit produs, piaţa se

compune din consumatori şi nonconsumatori. Se disting consumatorii
produselor/serviciilor firmei şi consumatorii produselor/serviciilor concurenţilor.
Nonconsumatorii, la rândul lor, pot fi relativi şi absoluţi. Nonconsumatorii relativi
cuprind acele persoane care în momentul actual nu achiziţionează în vederea consumului
sau utilizării produsul analizat din diverse motive care nu sunt însă definitive şi care nu
exclud posibilitatea transformării în consumatori efectivi în anumite circumstanţe. Pe
măsură ce venitul acestor persoane creşte, preţul produsului este redus sau performanţele
sale îmbunătăţite, nonconsumatorii relativi pot deveni consumatori efectivi.
Nonconsumatorii absoluţi sunt persoane care nu consumă produsul din cauza unor
motive definitive de natură biologică, psihologică, socială, morală etc. De exemplu,
diverse categorii de bolnavi sau persoane care nu au o anumită vârstă nu pot consuma un
produs anume.
Delimitarea celor două categorii de nonconsumatori permite identificarea
următoarelor dimensiuni ale pieţei:
a. piaţa efectivă, care include consumatorii actuali ai produselor/serviciilor
firmei şi concurenţilor;
b. piaţa potenţială, care cuprinde consumatorii actuali ai produselor/serviciilor şi
nonconsumatorii relativi;
c. piaţa teoretică care cuprinde consumatorii efectivi, nonconsumatorii relativi
şi absoluţi.
În figura nr. 6.1 sunt redate sugestiv categoriile de pieţe descrise anterior.

PIAŢA TEORETICĂ
PIAŢA POTENŢIALĂ Nonconsumatori
absoluţi
PIAŢA EFECTIVĂ Nonconsumatori
relativi
Piaţa Piaţa
firmei concurenţilor

Figura nr.6.1: Structura pieţei

Orice firmă, fie aceasta producătoare, prestatoare de servicii sau distribuitoare

este preocupată de extinderea şi consolidarea profitabilă a activităţii sale de piaţă.
Dezvoltarea activităţii de piaţă a firmei poate fi realizată, în principal, pe două căi:
extensivă şi intensivă.
Calea extensivă presupune atragerea de noi consumatori pentru produsele firmei,
fie din rândul noncosumatorilor relativi, fie din rândul clienţilor unor firme concurente.
Calea extensivă se concretizează în abordarea unor noi zone geografice (pieţe externe),
identificarea unor noi utilizatori sau descoperirea şi promovarea unor noi utilizări ale
produsului.
Calea intensivă constă în creşterea cumpărărilor medii efectuate de o unitate de
consum (individ, familie, firmă etc.). Această cale presupune o creştere a consumului de
produse şi este aplicată în special în cazul produselor alimentare sau al scoaterii din uz a
unor bunuri destinate folosirii pe o perioadă îndelungată de timp. Pentru analiza
modificărilor în consumul intensiv se analizează factorii care determină creşterea
intensităţii de consum, cum ar fi de exemplu uzura utilajelor şi echipamentelor
industriale, creşterea nevoilor de consum, posibilităţi şi tendinţe de substituire a
consumului de produse etc.
 Calea intensivă prezintă o serie de limite, determinate de natura produselor.
Astfel, în cazul produselor alimentare această cale presupune din punct de vedere teoretic
o creştere a consumului până la nivelul limitelor fiziologice, pentru mărfurile
nealimentare şi pentru o parte din serviciile prestate populaţiei, limita creşterii intensive
este subordonată bugetelor alocate pentru aceste cheltuieli. În cazul produselor cu
utilizare productivă, calea intensivă poate fi utilizată prin lansarea pe piaţă a unor utilaje
şi echipamente cu performanţe superioare, ceea ce are ca efect accentuarea uzurii morale
şi scoaterea din exploatare a celor depăşite, aflate încă în funcţiune.
Cele două căi – extensivă şi intensivă - de creştere a dimensiunilor pieţei intervin
în proporţii diferite în raport cu produsul sau perioada analizată. De exemplu, este posibil
să existe produse la care una dintre căi să fi fost epuizată (prin atragerea tuturor
nonconsumatorilor relativi), accentul urmând să cadă în continuare pe utilizarea celeilalte
căi.

6.2. Indicatori de estimare a pieţei

Pentru a determina şi estima dimensiunile pieţei se recurge la un sistem de

indicatori care cuprinde28: capacitatea pieţei, gradul de saturaţie a pieţei, rata de penetrare
a pieţei, cota de piaţă, rata de creştere a pieţei etc.
A. Capacitatea pieţei este o dimensiune sintetică, care reflectă în acelaşi timp:
volumul cererii, volumul ofertei, volumul vânzărilor, volumul exporturilor şi
importurilor, numărul clienţilor etc.
A.1. Volumul cererii exprimă puterea de absorbţie a pieţei. Necesarul pieţei
pentru un anumit produs se stabileşte cu relaţia:
C  qN (6.1)
în care: C – volumul cererii;
q - cantitatea medie sau intensitatea medie de folosire a unui produs;
N – numărul total al consumatorilor.
A.2. Volumul ofertei reprezintă cantitatea de produse pe care o firmă le poate
oferi pieţei la un moment dat, evaluarea cantităţii de bunuri realizându-se, de regulă, cu
ajutorul datelor statistice. Volumul ofertei este un indicator al capacităţii pieţei, utilizat de
regulă în următoarele situaţii: cererea este mai mare decât oferta; numărul furnizorilor
care acţionează în cadrul pieţei este restrâns; informaţii detaliate privind producţia sunt
disponibile.
A.3. Volumul vânzărilor (cifra de afaceri -CA) este considerat indicatorul cel mai
relevant al capacităţii pieţei şi reprezintă totalul tranzacţiilor de produse şi/sau servicii
ale firmei, pe o anumită piaţă şi într-un anumit interval de timp. Informaţiile necesare
estimării acestui indicator se obţin din statistici privind vânzările firmei pe diferite
intervale de timp, analiza datelor din bugetele de familie, anchete efectuate pe bază de
chestionare etc. Volumul vânzărilor nu este însă în măsură să indice dimensiunea cererii
neacoperite cu mărfuri sau oferta fără desfacere.
n
CA   (Qi  Pi ) (6.2)
i 1

28
Foltean Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.
 în care:
CA – reprezintă cifra de afaceri;
Qi – cantitatea vândută din fiecare produs/serviciu;
Pi – preţul unitar aferent fiecărui produs/serviciu.
A.4. Consumul aparent (Ca) se utilizează în situaţia în care nu se cunoaşte
consumul efectiv pe o anumită piaţă. Consumul aparent se determină adăugând la
producţia internă (Qint) importul (Imp) şi scăzând exportul (Exp):
Ca = Qint + Imp - Exp (6.3)
B. Gradul de saturaţie a pieţei (Gs) permite determinarea potenţialului de creştere
a vânzărilor unui produs pe piaţa de referinţă, calculându-se sub forma raportului dintre
volumul vânzărilor unui produs pe piaţa efectivă şi volumul vânzărilor la acelaşi produs
pe piaţa potenţială (P) sau invers:
V
G s   100 (6.4)
P
Dacă V=P => Gs=100% (sau1). O asemenea valoare a indicatorului indică faptul
că piaţa este saturată, întreaga cerere este satisfăcută şi posibilităţile de penetrare şi/sau
desfacere a mărfurilor pe această piaţă sunt limitate.
Dacă V < P => Gs<100% (sau < 1). Piaţa nu este saturată, cererea nu este integral
acoperită de ofertă şi, prin urmare, există un potenţial de pătrundere şi comercializare a
mărfurilor pe piaţa respectivă.
Pentru determinarea gradului de saturaţie a pieţei, se mai poate utiliza relaţia de
calcul următoare:
Ca (p)
Gs   100 (6.5)
Ca (p)  NCR(p)
în care:
Ca(p) – numărul de consumatori actuali ai produsului p;
NCR (p) – numărul de nonconsumatori relativi ai produsului p.
C. Rata de penetrare a pieţei reflectă posibilităţile de creştere a vânzărilor unei
întreprinderi în cadrul pieţei de referinţă. Se determină sub forma raportului dintre
vânzările mărcii m pe piaţa efectivă şi volumul total al vânzărilor produsului p pe piaţa
potenţială:
V
R p  m  100 (6.6)
Pp
De asemenea, se mai poate utiliza relaţia de calcul:
Ca(m)
Rp   100 (6.7)
Ca(m)  Cc  NCR
Ca(m) – numărul de consumatori actuali ai mărcii m;
Cc – numărul de consumatori ai produselor p comercializate de concurenţi;
NCR – numărul de noncosumatori relativi ai produsului p.
D. Cota de piaţă exprimă ponderea deţinută de o firmă, un produs sau o marcă în
ansamblul pieţei de referinţă. Relaţiile de calcul folosite sunt pentru determinarea sa sunt:
V CA i
CPi  i  100 sau CPi   100 (6.8)
V CA
unde: CPi – cota de piaţă pentru produsul, marca sau firma i;
 V – volumul vânzărilor produsului pe piaţă;
Vi - volumul vânzărilor realizat de firma/marca de produs i;
CA – cifra de afaceri totală pe piaţă a produselor p;
CAi – cifra de afaceri a firmei/mărcii de produs.
În funcţie de piaţa de referinţă pot fi analizate diferite cote de piaţă:
 cota de piaţă totală determinată sub forma raportului dintre volumul de
vânzări al firmei şi vânzările totale pe piaţa considerată;
 cota de piaţă servită determinată prin raportarea volumului de vânzări al
firmei la volumul vânzărilor pe piaţa efectiv vizată (servită de aceasta),
piaţa servită fiind în majoritatea cazurilor mai mică decât piaţa globală;
 cota de piaţă relativă stabilită prin raportarea volumului de vânzări al
întreprinderii la volumul vânzărilor celui mai puternic concurent sau ale
primilor 3-5 concurenţi de pe piaţă.
Cota de piaţă relativă a unei firme se calculează cu relaţiile:
V CA i CPi
CPR i  i ; CPR i  ; CPR i  (6.9)
VL CA L CPL
iar cota de piaţă relativă a liderului:
V CA L CPL
CPR L  L ; CPR L  ; CPR L  (6.10)
VII CA II CPII
unde: CPR – cota de piaţă relativă;
V – volumul vânzărilor;
CA – cifra de afaceri;
L – lider;
II – concurentul care ocupă locul secund pe piaţă (din punctul de vedere al
vânzărilor)
i – marca de produs/firma a cărei poziţie pe piaţă este analizată.

Calculul cotei de piaţă relative necesită cunoaşterea vânzărilor realizate de către

concurenţii principali. Datele necesare pentru determinarea cotei de piaţă pot fi culese din
statisticile oficiale (publicate de către Institutul Naţional de Statistică, Ministerul
Economiei şi Comerţului, Ministerul Afacerilor Externe) sau alte statistici realizate de
birouri de cercetări de marketing, asociaţii profesionale etc.

6.3. Segmentarea pieţei

Piaţa este alcătuită dintr-o diversitate de tipuri şi segmente de consumatori, fiecare

cu gusturi, exigenţe şi aşteptări extrem de variate. Bărbaţii, de pildă, nu vor solicita
parfumuri şi deodorante prea efeminate, tinerii nu vor dori să se îmbrace în culori închise,
femeile nu vor consuma băuturi alcoolice tari, vârstnicii vor prefera destinaţii turistice
puţin aglomerate pentru vacanţele lor, persoanele cu venituri reduse vor cumpăra bunuri
ieftine şi exemplele ar putea continua.
Investigarea globală a pieţei în contextul cercetărilor de marketing reprezintă un
demers extrem de dificil, dacă nu chiar imposibil de finalizat în anumite condiţii. De
aceea, tot mai frecvent majoritatea întreprinderilor restrâng sfera investigaţiilor de piaţă,
focalizându-se asupra unor perimetre sau sectoare ale cererii care par mai atrăgătoare,
având caracteristici corespunzătoare cu obiectivele şi potenţialul lor. Aceste grupuri sau
clase tipice de clienţi poartă denumirea de segmente de piaţă.
Segmentarea pieţei reprezintă operaţia de identificare şi decupare a diverselor
grupuri de clienţi care formează cererea pe o anumită piaţă, au caracteristici comune de
consum (utilizare) şi satisfac o anumită condiţie de clasificare în funcţie de diverse
criterii.
Criteriile de segmentare reprezintă variabile utilizate pentru delimitarea
segmentelor care formează structura internă a unei pieţe globale. Alegerea acestora
depinde de o multitudine de factori: natura produselor vândute pe piaţa respectivă,
destinaţia acestora, dimensiunile şi caracteristicile pieţei globale, comportamentele de
consum posibile etc. Lista criteriilor de segmentare aflate la dispoziţia celor care
efectuează studii de piaţă este extrem de cuprinzătoare. Ph. Kotler realizează o
sistematizare logică a acestora, identificând – pentru piaţa bunurilor de consum - patru
categorii principale: criterii demografice, geografice, psihografice şi comportamentale.
Acestea sunt prezentate în tabelul nr. 6.1, împreună cu segmentele de piaţă tipice care
sunt delimitate cu ajutorul acestora.

Tabelul nr. 6.1: Criterii de segmentare a pieţei bunurilor de consum

CRITERII SEGMENTE TIPICE
I. Demografic
Vârsta (ani) < 6 ani; 6-14; 15-20; 21-30; 31-40; 41-59; > 60
Sex Bărbaţi; Femei
Stare civilă Necăsătoriţi; Căsătoriţi; Celibatari; Văduvi.
Naţionalitate Română; Maghiară; Rromă; Germană; Arabă etc.
Religia Ortodoxă; Catolică; Greco-catolică; musulmană etc.
Educaţie Analfabeţi; Şcoală primară; Gimnaziu; Studii medii; Studii superioare;
Masterat; Postuniversitar; Doctorat
Ocupaţie Specialişti cu studii superioare; Funcţionari; Meseriaşi; Muncitori;
Agricultori; Elevi; Studenţi; Gospodine; Şomeri; Patroni etc.
Mărimea familiei 1-2 membri; 3-4 membri; > 5 membri.
Ciclul de viaţă al Tânăr necăsătorit; Tineri căsătoriţi, fără copii; Tineri căsătoriţi cu
familiei copii; Căsătoriţi bătrâni fără copii; Căsătoriţi maturi cu copii (sub 18
ani, respectiv peste 180ani); Vârstnici singuri; Alte categorii
Venit Redus; Mediu; Mare.
II. Geografic
Regiune (zonă) Ardeal, Moldova, Banat-Crişana, Muntenia, Maramureş, Oltenia,
Dobrogea etc.
Ţară România, Ungaria, S.U.A, Franţa, Italia, Marea Britanie etc.
Localitate (mărime) Sub 5000 locuitori; 5000-20.000; 20.000-50.000; 50.000-100.000 etc.
Mediu Urban; Rural
Climat Cald; Rece; Uscat; Umed.
Relief Munte; Câmpie; Deal.
III. Psihografic
Personalitate şi Introvertit; Extravertit; Flegmatic; Melancolic; Impulsiv; Autoritar;
temperament Pasionat; Conservator; Anxios etc.
Clasa socială Clasa de jos; Clasa mijlocie; Clasa de vârf.
Stil de viaţă Realizator; Egocentrist; Pragmatic; Luptător; Ecologist; „Capricios”
etc.
IV. Comportamental
Atitudine faţă de produs Entuziastă; Pozitivă; Indiferentă; Ostilă
Loialitate Absolută; Medie; Aleatoare; Slabă
Frecvenţa de utilizare Redusă; Medie; Intensă
Avantaje căutate Calitate; Prestigiu; Confort; Utilitate; Preţ; Servicii; Economii etc.
Statutul utilizatorului Nonconsumator (absolut sau relativ); Ex-consumator; Consumator
potenţial; Consumator regulat; Consumator ocazional etc.
Importanţa cumpărăturii Mare; Medie; Redusă.
Decizia de cumpărare Inconştientă; Conştientă; Informată; Interesată; Intenţionată etc.
Timp afectat achiziţiei Clienţi grăbiţi; În trecere; Disponibili.

Desigur, inventarul criteriilor de segmentare posibile şi al categoriilor „tipice” de

clienţi este departe de a fi epuizat în coloanele tabelului de mai sus. Fără a avea pretenţia
unei abordări exhaustive, ne-am limitat la prezentarea acelor criterii şi segmente de piaţă
care îşi fac simţită prezenţa tot mai frecvent printre orientările de marketing ale
întreprinderilor contemporane. Din acest punct de vedere, există două maniere extreme
de abordare a pieţei (aplicabile însă în cazuri destul de rare) – marketingul de masă şi
marketingul diferenţiat, între care îşi face a treia abordare prefigurată chiar prin
conţinutul prezentului paragraf – marketingul segmentat.
Marketingul de masă (nediferenţiat) ignoră în mod deliberat diferenţele dintre
clienţi, astfel că oferta firmei este adresată unui „consumator mediu”. Piaţa este
considerată omogenă, iar produsul firmei este astfel conceput încât să satisfacă cerinţele
exprimate la un nivel acceptabil. De pildă, într-o perioadă Henry Ford a vândut tuturor
cumpărătorilor săi acelaşi model de autoturism de culoare neagră. Restaurantele Mc
Donald's oferă meniuri de bază de tip fast-food aproape identice în toată lumea.
Principalul avantaj al orientării de marketing nediferenţiate este acela că permite
reducerea substanţială a nivelului costurilor de producţie, prin exploatarea economiilor de
scară. Prin urmare costurile generate de activităţile logistice, de cercetările de marketing
sau de campaniile promoţionale sunt repartizate asupra unui volum ridicat de produse de
acelaşi tip. În mod corespunzător, nivelul costului unitar scade, iar profiturile pot să
crească.
Dezavantajul acestei strategii este dat de riscul pătrunderii pe piaţă a unor noi
concurenţi care folosesc o abordare de marketing diferenţiat şi adaptează oferta astfel
încât să satisfacă la un nivel superior cerinţele unor segmente de piaţă care pot fi în acest
fel acaparate.
Marketingul diferenţiat (individualizat) care oferă o gamă largă şi profundă de
produse adaptate cerinţelor consumatorilor, care se identifică cu segmente de piaţă
distincte. Această alternativă este extrem de costisitoare şi dificil de operaţionalizat,
datorită creşterii complexităţii activităţilor administrative şi de coordonare, precum şi ca
urmare a multiplicării canalelor de distribuţie şi acţiunilor de promovare. Există totuşi
sectoare economice în cadrul cărora specificul activităţilor desfăşurate impune realizarea
de bunuri şi servicii la „comanda” clientului: confecţii la croitor, construcţii de locuinţe,
fabricarea automobilelor de lux, producerea şi livrarea unor echipamente industriale
complexe cu performanţe deosebite etc. Este strategia care oferă clienţilor cel mai înalt
nivel de satisfacţie, însă costurile ridicate necesare pentru aplicarea sa alimentează
niveluri înalte ale preţurilor pe care consumatorii trebuie să aibă capacitatea să le suporte.
 Marketingul segmentat reprezintă optica modernă a întreprinderilor, care sunt
preocupate de delimitarea unor segmente distincte şi relativ omogene din piaţa globală,
precum şi de adaptarea ofertei şi politicilor de marketing la caracteristicile fiecărui grup
distinct în parte. Avantajele acestei orientări de marketing sunt următoarele29:
 folosirea eficientă a resurselor de marketing, care se concentrează asupra unui
număr restrâns de areale ale pieţei;
 diversificarea riscurilor generate de pierderea unor segmente de piaţă
tradiţionale;
 cunoaşterea mai profundă a nevoilor clienţilor, investigaţiile de marketing fiind
efectuate asupra unui număr mai restrâns de consumatori constituiţi în
subcolectivităţi relativ omogene;
 fidelizarea clientelei, care decurge din posibilitatea satisfacerii exigenţelor
cumpărătorilor la un nivel superior;
 creşterea gradului de informare cu privire la acţiunile concurenţilor, aceştia
fiind mai uşor de monitorizat pe segmentele de piaţă relevante comparativ cu
pieţele globale;
 posibilitatea de a stabili şi realiza niveluri ale obiectivelor şi performanţelor
mai realiste şi mai uşor de transpus în practică.
Strategia de marketing segmentat prezintă şi câteva dezavantaje:
 apare posibilitatea neglijării unor segmente de consumatori ca urmare a
orientării eforturilor firmei spre alte sectoare ale pieţei potenţial mai profitabile;
 creşterea costurilor de producţie şi de marketing, ca o consecinţă a aplicării
unor tratamente diferenţiate segmentelor de piaţă vizate în ceea ce priveşte
politicile de produs, preţ, promovare şi distribuţie.
În pofida acestor neajunsuri, compensate însă de numeroasele beneficii semnalate,
marketingul segmentat constituie în prezent strategia de abordare a pieţei cea mai
frecvent utilizată de întreprinderile din majoritatea domeniilor de activitate.
În principiu operaţia de segmentare a pieţei comportă următoarele patru etape:
 identificarea variabilelor (criteriilor) de segmentare şi caracterizarea
segmentelor de piaţă delimitate cu ajutorul acestora. De exemplu dacă criteriul de
segmentare utilizat este de tip psihografic, în această etapă vor fi creionate
trăsăturile de personalitate şi temperament asociate consumatorilor introvertiţi,
extravertiţi, melancolici, flegmatici etc.;
 decuparea pieţei de referinţă în segmente omogene sub aspectul criteriilor
considerate. În exemplul precedent, omogenitatea segmentelor de piaţă va fi
asigurată de similitudinile dintre comportamentele de cumpărare aşteptate să se
manifeste la consumatorii aparţinând aceleiaşi grupe;
 selectarea unuia sau mai multor segmente-ţintă de piaţă pentru a fi acoperite cu
o ofertă individualizată şi o strategie distinctă de marketing-mix. Aceasta
presupune utilizarea unor mijloace de promovare diferite adresate consumatorilor
introvertiţi şi celor extrovertiţi, de exemplu.
Deşi din punct de vedere teoretic etapizarea pare logică şi uşor de implementat,
alegerea criteriului de segmentare adecvat nu este uşor de realizat în practică, mai ales în
situaţiile în care mai multe variabile par să aibă o putere discriminantă aproximativ egală.

29
Maxim Emil, Toader Gherasim, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
În asemenea situaţii este necesară, de regulă, o anchetă prin sondaj, urmată de utilizarea
unor metode de segmentare obiective.

6.4. Conţinutul studiilor de piaţă

În general, prin studiul pieţei (ori cercetare de marketing) se înţelege un ansamblu de

activităţi prin intermediul cărora, folosind anumite metode, procedee şi tehnici, se
realizează culegerea, analiza şi utilizarea datelor cu privire la o anumită realitate vizată
de marketing, în scopul cunoaşterii mediului, identificării oportunităţilor şi evaluării
alterativelor acţiunilor de marketing, precum şi a efectelor acestora30.
Principalul obiectiv căruia trebuie să îi răspundă studiul de piaţă este acela de a pune
la dispoziţia managerilor un calup de informaţii relevante, necesare adoptării deciziilor
de marketing. Dintre obiectivele derivate asociate studiilor de piaţă, se menţionează:
- identificarea clienţilor potenţiali pentru produsele şi serviciile firmei;
- previzionarea nevoilor de consum şi cunoaşterea cererii care se poate veni din partea
clienţilor potenţiali;
- alegerea segmentelor de consumatori care vor constitui piaţa-ţintă a firmei;
- adaptarea ofertei (produselor) firmei atât sub aspect cantitativ-sortimental, cât şi sub
aspect calitativ, la cerinţele manifestate pe piaţă;
- identificarea unor noi pieţe de desfacere pentru produsele firmei;
- cunoaşterea şi anticiparea acţiunilor întreprinse de concurenţi pe piaţă, ca punct de
reper pentru fundamentarea propriei strategii concurenţiale de marketing;
- cunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor existente pe piaţă, precum şi identificarea
cauzelor care au condus la apariţia unor dificultăţi;
- consolidarea poziţiei deţinută de firmă pe piaţă prin conceperea unor politici
articulate şi eficiente de marketing mix (vizând produsul, preţul, distribuţia şi
promovarea).
Dacă vom considera drept punct de reper situaţia unei întreprinderi care doreşte să
penetreze pe o piaţă nouă şi urmăreşte să întreprindă în acest scop un studiu de piaţă
complet, atunci acesta din urmă va cuprinde: studiul consumatorilor, studiul concurenţei,
studiul distribuţiei, studiul mediului de marketing31.
Studiul consumatorilor. Acesta trebuie să conducă la obţinerea de răspunsuri pentru
următoarele întrebări:
 Cine sunt consumatorii? – numărul lor, vârsta, categoria socio-profesională, stilul
de viaţă etc.
 Ce cumpără consumatorii? – produsele aflate în concurenţă directă, produsele de
substituire, mărcile de produse etc.;
 Cine intervine în decizia de cumpărare? – prescriptorii, cumpărătorii, utilizatorii,
rolul şi profilurile lor;
 Când şi unde cumpără consumatorii? – perioadele de cumpărare din an şi din zi,
frecvenţele de cumpărare, locurile de cumpărare;
 Ce urmăresc consumatorii prin cumpărare? – aşteptările acestora;

30
Gherasim, A., Studiul pieţei, Editura Economică, Bucureşti, 2005
31
Meghişan, Gh., Nistorescu, T., Crăciun, L., Marketing. Manual universitar pentru învăţământul la
distanţă, Editura Universitaria, Craiova, 2009
  De ce cumpără consumatorii? – motivaţiile, reţinerile lor, comportamentul de
cumpărare, mecanismul de alegere.
Studiul concurenţei are în vedere următoarele aspecte:
o cotele comparative de piaţă ale concurenţilor;
o vânzările previzionate ale firmelor concurente;
o poziţia pe piaţă a produselor şi mărcilor concurente;
o măsura în care clienţii sunt mulţumiţi de produsele şi mărcile concurenţilor;
o analiza politicilor comerciale, care permite cunoaşterea opţiunilor făcute de
concurenţi în materie de: preţuri şi condiţii de vânzare; distribuţie (reţea utilizată);
publicitate (buget, medii publicitare şi mesaje transmise); promovarea vânzărilor
şi relaţii publice; servicii post-vânzare.
Studiile referitoare la activitatea de piaţă a concurenţilor sunt, în general
costisitoare; indiferent de acest aspect însă, ele trebuie întreprinse deoarece oferă
informaţii extrem de valoroase din perspectiva conceperii strategiei de marketing a
firmei.
Studiul distribuţiei. Acesta furnizeze informaţii cu privire la importanţa
diferitelor canale de distribuţie şi la evoluţia acestora în timp. De asemenea, vor fi puse în
evidenţă avantajele şi limitele fiecărui circuit de distribuţie care poate fi utilizat de către
firmă. În sfârşit, studiul distribuţiei se va axa pe cunoaşterea marjelor practicate de
distribuitori, pe metodele de vânzare folosite de aceştia şi pe gama de servicii care pot fi
oferite.
Studiul mediului. Acesta presupune analiza unui cumul de factori exteriori pieţei,
care reprezintă ocazii favorabile, dar şi ameninţări cărora întreprinderea trebuie să le facă
faţă. Studiul mediului vizează următoarele aspecte:
 În domeniul demografic: analiza piramidei vârstelor, a natalităţii, a mobilităţii
geografice, a mărimii familiei şi a vârstei membrilor săi;
 În domeniul economic: studiul producţiei naţionale, al venitului pe cap de locuitor
şi în plan regional, al economisirii şi al creditului, al inflaţiei, al şomajului, al
timpului de lucru, al diferitelor clase sociale, al structurii cheltuielilor
gospodăriilor etc.;
 În domeniul politic şi juridic: o analiză a stabilităţii economice a ţării, a
intervenţiei statului în viaţa economică, a reglementărilor în vigoare, a proiectelor
de legi etc.;
 În domeniul cultural: un studiu al nivelului educaţiei, al practicilor religioase, al
stilurilor de viaţă etc.;
 În domeniul tehnologic: o analiză a progreselor tehnice, a bugetelor şi cheltuielilor
alocate cercetării.
Principalele metode prin care pot fi obţinute informaţiile pentru studiile de
marketing sunt: investigarea unor surse statistice, derularea unor experimente de
marketing, simularea fenomenelor de marketing, cercetarea directă de marketing.

6.5. Teste grilă

1. Piaţa potenţială este alcătuită din:

a) piaţa efectivă plus nonconsumatorii absoluţi;
b) piaţa efectivă minus nonconsumatorii absoluţi;
c) piaţa efectivă minus nonconsumatorii relativi.
d) piaţa efectivă plus nonconsumatorii relativi;

2. Piaţa teoretică a unui produs include:

a) consumatorii actuali şi nonconsumatorii relativi;
b) nonconsumatorii relativi şi nonconsumatorii absoluţi;
c) consumatorii actuali, noncosumatorii relativi şi nonconsumatorii relativi;
a) consumatorii actuali şi nonconsumatorii absoluţi.

3. Nonconsumatorii absoluţi reprezintă categoria de persoane care:

a) nu cumpără temporar produsele întreprinderii;
b) nu vor achiziţiona în prezent sau în viitor produsul;
c) continuă să cumpere produsul în pofida preţului ridicat al acestuia;
d) au încercat produsul, dar nu sunt satisfăcuţi de calităţile acestuia.

4. Nonconsumatorii relativi reprezintă categoria publicului formată din:

a) persoane fidele produselor întreprinderii;
b) persoane care nu vor achiziţiona sau utiliza produsul în viitor datorită un motive
definitive de natură psihologică, morală, biologică, religioasă etc.
c) clienţi efectivi neinformaţi despre existenţa produsului;
d) clienţi potenţiali care nu cumpără produsul la momentul actual, dar ar putea deveni
consumatori efectivi în anumite circumstanţe.

5. Calea extensivă de dezvoltare a pieţei presupune:

a) atragerea de noi cumpărători pentru produsele firmei;
b) creşterea volumelor de vânzări ca urmare a reducerii nivelului preţurilor;
c) creşterea cumpărăturilor medii efectuate de un client;
d) lărgirea portofoliului de produse ale firmei.

6. Dezvoltarea intensivă a pieţei băuturilor răcoritoare din România poate fi realizată

prin:
a) sporirea numărului cumpărătorilor;
b) suplimentarea bugetelor de promovare ale firmelor;
c) creşterea mărimii medii a unei cumpărări la nivel de gospodărie;
d) extinderea reţelelor de distribuţie.

7. Vânzările firmei X erau în perioada t0 de 500.000 lei, în timp ce vânzările

concurentului aflat în poziţia secundă s-au cifrat la 450.000 lei. Care a fost cota de piaţă
relativă a întreprinderii X în perioada de bază?
a) 0,90;
b) 1,50;
c) 1,11;
d) 0,10.

8. Capacitatea pieţei nu poate fi exprimată prin intermediul unuia dintre indicatorii de mai
jos:
a) volumul ofertei;
b) volumul cererii;
c) volumul vânzărilor;
d) gradul de concentrare a pieţei.

9. Care dintre următoarele afirmaţii referitoare la cota relativă de piaţă a firmei este
adevărată?
a) se calculează prin raportarea cotei absolute de piaţă a firmei analizate la cea a celui mai
important concurent;
b) exprimă ponderea care îi revine firmei în ansamblul pieţei produsului;
c) este un indicator de exprimare a distribuţiei spaţiale a pieţei;
d) se calculează prin raportarea volumului de vânzări al întreprinderii la vânzările totale
ale produsului pe piaţa de referinţă.

10. Piaţa produselor lactate a crescut în anul t cu 15% în timp ce vânzările unei
întreprinderi producătoare au crescut, în acelaşi an, cu 20%. Cota de piaţă a acestei firme,
la finalul anului t, a cunoscut următoarea evoluţie:
a) a scăzut;
b) s-a menţinut constantă;
c) a crescut;
d) nu s-a modificat în mod semnificativ.

11. Gradul de saturaţie reprezintă un indicator de estimare a pieţei care se calculează:

a) ca raport între volumul vânzărilor unei firme şi volumul total al vânzărilor unui produs
pe piaţă;
b) ca raport între volumul vânzărilor pe piaţa de referinţă şi volumul vânzărilor pe piaţa
potenţială;
c) prin adunarea importului la producţia internă şi scăderea exportului din suma
respectivă;
d) sub forma produsului dintre intensitatea medie de folosire a unui bun şi numărul total
al consumatorilor.

12. Care dintre afirmaţiile următoare cu privire la consumul aparent este reală:
a) permite o evaluare a consumului în ipoteza în care toţi purtătorii cererii s-ar transforma
în consumatori efectivi;
b) se calculează cu relaţia: Consum aparent = Producţia internă - Import + Export;
c) permite evaluarea posibilităţilor de sporire a vânzărilor unei firme în cadrul pieţei de
referinţă;
d) se determină cu formula: Consum aparent = Producţia internă + Import - Export

13. Volumul vânzărilor este un indicator de caracterizare a:

a) ariei pieţei;
b) structurii pieţei;
c) capacităţii pieţei;
d) dinamicii pieţei.
14. Capacitatea pieţei automobilelor de lux poate fi exprimată cu ajutorul mai multor
indicatori. Unul dintre aceştia se află în enumerarea de mai jos:
a) cifra de afaceri totală;
b) aria teritorială a pieţei;
c) cererea pentru combustibil;
d) cota de piaţă a firmei – lider.

15. Rata de penetrare a pieţei care se calculează:

a) sub forma produsului dintre volumul vânzărilor întreprinderii şi volumul total al
vânzărilor la produsul „x”;
b) ca raport între volumul vânzărilor pe piaţa de referinţă şi volumul vânzărilor pe piaţa
potenţială;
c) ca raport între volumul vânzărilor mărcii „m” pe piaţa de referinţă şi volumul
vânzărilor produsului „x” pe piaţa potenţială;
d) sub forma raportului dintre volumul cererii şi volumul ofertei pe piaţă pentru produsul
„x”.

16. Orientarea potrivit căreia oferta firmei trebuie să se adapteze fiecărui consumator,
considerat ca un segment distinct de piaţă reprezintă:
a) o strategie de marketing diferenţiat;
b) o abordare specifică marketingului de masă;
c) o strategie de marketing segmentat;
d) o politică de marketing-mix.

17. O firmă producătoare de aparatură electrocasnică vizează segmentarea pieţei sale de

referinţă. Care dintre grupele de criterii următoare credeţi că sunt cele mai adecvate
pentru realizarea operaţiunii respective?
a) temperamentul şi stilul de viaţă al consumatorilor;
b) educaţia şi vârsta consumatorilor;
c) ciclul de viaţă al gospodăriei şi venitul acesteia;
d) loialitatea faţă de o anumită marcă şi timpul afectat achiziţiei.

18. Ce problematici abordează studiul mediului?

a) motivaţiile şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor;
b) caracteristicile canalelor de distribuţie utilizate de întreprindere şi avantajele acestora;
c) studiul evoluţiei veniturilor pe cap de locuitor şi în plan regional;
d) analiza cheltuielilor alocate cercetării.

19. Studiul concurenţei presupune:

a) analiza politicilor generale şi financiare ale concurenţilor;
b) studiul mediului demografic şi economic în care activează concurenţii;
c) analiza politicilor comerciale ale concurenţilor;
d) analiza structurii cheltuielilor la firmele concurente.

20. Studiul consumatorilor trebuie să permită obţinerea de răspunsuri la următoarele

întrebări:
a) care sunt produsele concurente sau substituibile cumpărate de către consumatori?
b) care este gama de servicii oferite?
c) când şi unde cumpără consumatorii?
d) care sunt metodele de vânzare folosite?

21. În cadrul unui studiu de piaţă complet, studiul consumatorilor:

a) presupune gruparea clienţilor după criteriul socio-economic;
b) caută răspunsuri la întrebarea „Ce urmăresc consumatorii prin cumpărare?”
c) urmăreşte satisfacerea selectivă a clienţilor firmei;
d) are ca finalitate transformarea nonconsumatorilor relativi în clienţi efectivi.

22. Studiul concurenţei se referă la:

a) legislaţia referitoare la concurenţă, ca formă de intervenţie a statului în economie;
b) avantajele şi dezavantajele fiecărui circuit de distribuţie;
c) factorii exteriori ai pieţei, care reprezintă ocazii favorabile, dar şi ameninţări cărora
întreprinderea trebuie să le facă faţă;
d) cotele comparative de piaţă ale concurenţilor.

23. Studiul distribuţiei trebuie să permită:

a) evidenţierea marjelor comerciale practicate de distribuitori;
b) aprecierea nivelului de pregătire şi de performanţă a personalului din sfera distribuţiei;
c) depistarea detailiştilor şi angrosiştilor cei mai dinamici de pe piaţă;
d) cunoaşterea actorilor care intervin în decizia de cumpărare.

24. Care dintre aspectele următoare intervin într-un studiu al mediului economic?
a) o analiză a producţiei naţionale şi a venitului pe cap de locuitor şi în plan regional;
b) o analiză a piramidei vârstelor, şi a mobilităţii geografice a populaţiei;
c) o analiză a reglementărilor în vigoare şi a proiectelor de legi;
d) un studiu al bugetelor şi cheltuielilor alocate cercetării.

25. Care dintre aspectele următoare intervin într-un studiu al mediului cultural?
a) o analiză detaliată a problematicii economisirii şi a creditului;
b) o analiză a mărimii familiei şi a vârstei membrilor săi;
c) un studiu amănunţit al nivelului educaţiei;
d) o analiză a piramidei vârstelor.
 CAPITOLUL VII:
ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA POLITICILOR DE MARKETING ALE
ÎNTREPRINDERII
7.1. Politica de produs
7.2. Politica de preţ
7.3. Politica de distribuţie
7.4. Politica de promovare
7.5. Teste grilă

Obiective educaţionale:
 Înţelegerea noţiunilor de produs, respectiv de ciclu de viaţă al unui produs;
 Cunoaşterea dimensiunilor unei game de produse;
 Cunoaşterea abordărilor fundamentale care stau la baza fixării preţurilor în
cadrul întreprinderilor, precum şi a instrumentelor de ajustare a preţurilor;
 Înţelegerea noţiunii de distribuţie şi cunoaşterea tipurilor de canale care pot fi
utilizate pentru transferul bunurilor de la producător la consumator;
 Cunoaşterea principalelor alternative ale strategiilor de distribuţie;
 Însuşirea modului de utilizare a instrumentelor promoţionale clasice şi moderne
în activitatea micilor firme.

7.1. Politica de produs

Opţiunile firmei privitoare la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de

produse pe care le realizează se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un
scop în sine, ci va fi subordonată strategie de piaţă şi corelată totodată cu strategiile de
preţ, distribuţie şi promovare.
Produsul reprezintă ansamblul elementelor care declanşează cererea şi care
înglobează pe lângă forma materială şi întreaga ambianţă ce îl înconjoară. Această
ambianţă este alcătuită dintr-o gamă largă de elemente corporale şi acorporale.
Componentele ce definesc un produs în accepţiunea de marketing se pot grupa astfel:
 componente corporale, care cuprind toate caracteristicile ce definesc produsul şi
ambalajul său, determinate de substanţa materială a acestuia şi utilitatea sa. În
principal, aceste componente se referă la dimensiunile produsului, formă, culoare,
rezistenţă, greutate etc.;
 componente acorporale, care cuprind elementele ce nu au un suport material
mijlocit, ele fiind reprezentate prin numele firmei, marca de fabricaţie,
instrucţiunile de utilizare, preţ de vânzare, licenţa de fabricaţie, termenele de
garanţie;
 comunicaţiile referitoare la produs - cuprind ansamblul informaţiilor transmise
de producător sau de distribuitor cumpărătorului potenţial;
 imaginea produsului semnifică o sinteză a reprezentărilor mintale de natură
cognitivă, afectivă, socială sau personală a produsului în rândul cumpărătorilor.

CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI reprezintă intervalul de timp cuprins între

momentul apariţiei sale ca marfă nouă şi momentul dispariţiei de pe piaţă. Acest interval
mărginit de cele două extreme -“naşterea“ şi “moartea“ produsului - cuprinde mai multe
etape diferite ca lungime în timp şi intensitate conform reprezentării grafice din figură.

INDICATORII

produsului X
VÂNZĂRI

PROFIT

STOC TIMP (ani)

Maturizare şi saturaţie
Lansare Creştere Declin

Figura nr.7.1: Ciclul de viaţă al produsului

În graficul ciclului de viată al unui produs, în funcţie de evoluţia vânzărilor, pot fi

identificate cele 4 etape32:
1. lansarea; 2. creşterea ; 3. maturizarea şi saturaţia; 4. declinul.
Lansarea (introducerea pe piaţă) este etapa iniţială, în care produsul este puţin
cunoscut, fiind necesară creşterea notorietăţii sale. Cel mai adesea, în această etapă au loc
ajustări ale caracteristicilor produsului astfel încât acesta să corespundă exigenţelor
consumatorilor.
Principalele fenomene care se manifestă în această etapă sunt:
- costurile de producţie şi distribuţie se situează la nivele ridicate (prin urmare,
preţurile sunt de asemenea mari);
- eforturile de promovare pentru cunoaşterea produsului de către consumatori şi
distribuitori sunt intense;
- nivelul de eficienţă al activităţii desfăşurate este în general redus.
Pe măsură ce produsul devine familiar consumatorilor şi aceştia îl achiziţionează,
se înregistrează o majorare semnificativă a volumului vânzărilor care marchează intrarea
în etapa de creştere (dezvoltare). Aceasta se caracterizează prin următoarele:
- costurile unitare şi preţurile de vânzare tind să se reducă;
- vânzarea produsului devine profitabilă, fapt care atrage după sine creşterea
nivelului eficienţei;

32
Foltean, Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007
 - gradul de diferenţiere dintre produsele concurente se modifică;
- canalele de distribuţie sunt lărgite şi amplificate;
- are loc intensificarea concurenţei, prin pătrunderea pe piaţă a unor noi firme
producătoare ale aceluiaşi produs.
Etapa de maturizare şi saturaţie corespunde acceptării de către consumatori a
produsului, când ritmul vânzărilor scade iar profiturile tind să stagneze de asemenea sau
chiar să se reducă, datorită majorării cheltuielilor de marketing efectuate în vederea
contracarării concurenţei. În această etapă vânzarea atinge un punct de saturaţie, iar piaţa
potenţială este satisfăcută, ea putând fi extinsă doar prin apariţia unor noi categorii de
utilizatori sau prin realizarea unor modificări sau îmbunătăţiri ale produsului.
Fenomenele caracteristice acestei etape sunt:
- produsul continuă să genereze profit, dar nivelul acestuia este descrescător;
- acţiunile promoţionale au ca obiective principale crearea şi menţinerea unei
imagini de marcă favorabile;
- eficienţa se situează încă la niveluri ridicate;
- cotele de piaţă şi raporturile dintre preţurile diverselor mărci se stabilizează.
Declinul este etapa în care produsul se învecheşte şi vânzările se reduc rapid.
Profiturile se diminuează, iar unele firme vor ieşi de pe piaţă. Principalele aspecte
caracteristice acestei etape sunt:
- eficienţa se reduce, odată cu declinul vânzărilor şi al profitului;
- numărul cumpărătorilor şi al concurenţilor este în scădere;
- cheltuielile promoţionale sunt reduse la nivele nesemnificative;
- au loc reduceri de preţuri;
- valorificarea potenţialului mărcii este singura strategie fezabilă.
Prin gamă de produse se înţelege ansamblu de articole sau servicii pe care
întreprinderea este în măsură să le ofere consumatorilor. La nivelul unei întreprinderi,
gama de produse este formată din totalitatea articolelor cu caracteristici comune sau
distincte pe care le produce şi/sau vinde. O gamă este compusă dintr-un număr mai mare
sau mai mic de produse sau servicii, care pot fi grupate în mai multe tipuri sau linii de
produse.
Liniile de produse sunt alcătuite din bunurile sau serviciile care au caracteristici
comune, respectiv funcţionează într-o manieră asemănătoare, sunt vândute aceleiaşi
categorii de clienţi, sunt distribuite prin acelaşi tip de canale de distribuţie şi variază între
aceleaşi limite de preţ.
Cele mai importante dimensiuni ale unei game de produs sunt următoarele:
 lărgimea, care măsoară numărul de linii de produse care se comercializează;
 profunzimea, care indică numărul de referinţe (modele sau versiuni) care se oferă
prin intermediul fiecărei linii de produse;
 lungimea gamei, care măsoară numărul total de produse care pot fi
comercializate, obţinând ca rezultat al multiplicării amplitudinii gamei cu numărul
de referinţe al fiecăreia.
Lungimea gamei  Largimea  Profunzimea medie a liniilor
Este vorba despre „suprafaţa” pe care „o acoperă” o gamă de produse în satisfacerea
unei anumite trebuinţe (figura nr. 7.2).
 Ansamblul de produse comercializate de către o întreprindere se poate configura
luând în considerare diverse combinaţii generate de obiectivele de vânzări stabilite la
nivelul întreprinderii respective. Astfel, o gamă de produse include următoarele elemente:
 liderul gamei, respectiv produsul care generează cea mai mare cifră de afaceri
(sau cel mai mare profit);
 produse de atracţie, care determină consumatorul să caute mai multe
informaţii în legătură cu acestea (odată obţinute informaţiile respective decizia
de cumpărare este luată nu în favoarea produsului respectiv);
 produse reglatoare, a căror misiune este aceea de a elimina şi atenua variaţiile
sezoniere ale cererii sau de a absorbi cheltuielile fixe prin compensarea
fluctuaţiilor înregistrate de vânzările produselor leader;
 produse tactice, care servesc la contracararea punctuală a acţiunilor
concurenţei;
- produse care pregătesc viitorul. Aceste produse, prin caracteristicile lor
(modernitate, nivel tehnic şi tehnologic ridicat etc.), conferă întreprinderii o
poziţie privilegiată pe piaţă.

GAMA 1 GAMA 2

3
Profunzimea liniei

2 2

1 1 1
Produs
A B C D E F G

Lărgimea gamei:
nr.de linii în gamă Linie

Figura nr. 7.2. Dimensiunile gamei de produs

(Sursa: Niculescu E., Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000)

7.2. Politica de preţ

În domeniul preţurilor, politica de marketing dă un sens unitar şi convergent

tuturor deciziilor de preţ, indiferent de caracterul acestora. Politica de preţ defineşte
principiile generale pe care o întreprindere îşi propune să le urmărească în activităţile ce
implică preţul, reprezentând filozofia care ghidează deciziile din acest domeniu.
 Există trei mari orientări strategice care pot fi adoptate de către întreprindere în
domeniul stabilirii preţurilor la propriile produse şi anume33:
 Fixarea preţului pornind de la cost. Conform acestei metode, la baza
preţului stă valoarea costului unitar determinat ca raport între suma totală a
cheltuielilor ocazionate cu producerea bunului respectiv şi numărul de unităţi
produse. La acesta se adaugă profitul, care de cele mai multe ori este calculat ca
un procent din costul total şi impozitele şi taxele prevăzute de lege.
În funcţie de verigile pe care le parcurge produsul până la consumatorul final,
preţul de cumpărare se majorează cu adaosurile comerciale practicate de către
intermediari. Cel mai mare inconvenient al acestei metode constă în faptul că
fixarea preţului de vânzare nu ţine cont de piaţă, ceea ce poate conduce la
supraevaluări ale produsului şi deci la imposibilitatea vânzării lui;
 Stabilirea preţului pe baza cererii. Preţul practicat este rezultatul
experimentării mai multor preţuri pe un interval scurt de timp. În funcţie de jocul
cererii şi al ofertei se ajunge la un preţ de echilibru cu care se va vinde, în final,
produsul. În stabilirea nivelului preţului, prin prisma acestei orientări, trebuie să
se aibă în vedere elasticitatea cererii în funcţie de preţ, precum şi modul în care
acesta este perceput. Utilitatea estimării elasticităţii rezidă în faptul că dă
posibilitatea cunoaşterii sensului în care trebuie să se acţioneze asupra preţului
pentru a stimula cererea şi a creşte vânzările. Comparaţiile dintre coeficienţii de
elasticitate ai cererii pentru mărci concurente dau posibilitatea identificării
mărcilor care rezistă mai mult la creşteri ale preţului, ceea ce poate fi considerat
un indicator important asupra puterii lor pe piaţă. Informaţiile cu privire la
elasticitatea cererii produselor ce fac parte din aceeaşi gamă permit ajustări ale
preţului în vederea stimulării susţinerii între produsele gamei;
 Determinarea preţului pe baza competiţiei. În această situaţie, în fixarea
preţului, firma ignoră costurile şi cererea pieţei şi foloseşte în locul lor preţurile
competitorilor ca ghid în stabilirea propriilor preţuri. O astfel de determinare a
preţului este des practicată, în special de detailişti, datorită avantajelor pe care le
oferă şi anume: este o metodă simplă ce nu presupune studierea cererii,
determinarea punctului de echilibru şi nici măcar calcularea adaosului comercial
(firma pur şi simplu foloseşte acelaşi preţ cu competitorii săi pentru bunurile şi
serviciile asemănătoare); este metoda considerată cea mai corectă atât de
cumpărător cât şi de vânzător şi rareori stârneşte un “război” al preţului.

Îndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei presupune selectarea unei

strategii în domeniul preţurilor. Asupra strategiei îşi exercită influenţa atât factorii
caracteristici pieţei, cât şi condiţiile interne ale firmei. Această strategie vizează34:
A. Stabilirea preţurilor la noile produse. În funcţie de obiectivele stabilite, de
nivelul costurilor, de caracteristicile cererii şi ale concurenţei, firma poate opta pentru una
din următoarele două strategii:
1. Strategia de fructificare a avantajului de piaţă are ca principală
caracteristică vânzarea noului produs la un nivel de preţ înalt cu scopul de a realiza un

33
Vrânceanu D., Politici de preţuri, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
34
Foltean, Florin, Lădar Lucian, Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.
profit cât mai mare într-un interval de timp foarte scurt. Strategia este recomandată în
următoarele situaţii:
- produsul se adresează unui segment restrâns de consumatori care posedă
resursele necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;
- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;
- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;
- produsul poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente (preţul
mare fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea investiţiei);
- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.
În perioada următoare lansării, urmează ca preţul să se reducă în mod gradual,
pentru a creşte cererea şi a atinge un nivel competitiv, înainte ca concurenţa să acapareze
segmente importante din piaţă.
2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea
produsului, urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de
piaţă cât mai ridicate. Investiţia iniţială antrenată de realizarea produsului va deveni
rentabilă pe termen lung. Strategia trebuie acompaniată de o distribuţie intensivă a
produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este aplicabilă în următoarele situaţii:
- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său
întregii pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs se află la îndemâna unui număr
important de firme concurente, iar practicarea unui preţ scăzut se constituie într-o barieră
în calea pătrunderii noilor concurenţi pe piaţă;
- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin
exploatarea economiilor de scară.
Riscul inerent implementării strategiei de penetrare a pieţei este legat de
posibilitatea apariţiei unor concurenţi care stăpânesc tehnologii mai performante la nivele
de cost reduse. Penetrarea pieţei poate fi realizată rapid sau progresiv, în funcţie de
volumul cheltuielilor alocate eforturilor publicitare.
B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale. Între produsele aparţinând
aceleiaşi game se manifestă interdependenţe determinate de efectele substituţiei sau
complementarităţii în consum. Ţinând cont de acestea, responsabilii de marketing pot să
opteze pentru un din următoarele alternative:
1. Strategia preţurilor „captive”. Coeficientul de elasticitate încrucişată permite
aprecierea gradului de interdependenţă dintre produsele vândute sub aceeaşi marcă sau
sub mărci diferite. În situaţia în care produsele unei game sunt complementare, se
stabileşte un produs care, prin preţul său accesibil, să stimuleze consumatorii în adoptarea
întregii game.
2. Strategia preţului de „prestigiu”. Obiectivul vizat prin această strategie nu
este creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi prestigiului
gamei sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate
ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară, la un preţ ridicat, urmând ca
celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.
3. Strategia de diferenţiere a preţului. Aceasta vizează diferenţierea produselor
în funcţie de particularităţile segmentelor de piaţă cărora li se adresează, în scopul
maximizării cifrei de afaceri şi a profitului la nivelul întregii game. Diferenţierea preţului
are la bază atât diferenţele de calitate existente între produse, cât şi opiniile
consumatorilor cu privire la valoarea produselor.
C. Strategii reactive la preţurile concurenţilor. Schimbarea preţului de către
firmele concurente reclamă o reacţie corespunzătoare din partea firmei. În condiţiile în
care cererea pentru produsele firmei este elastică, alinierea la reducerile de preţ impuse de
concurenţi devine absolut necesară atunci când se doreşte menţinerea sau chiar creşterea
veniturilor din vânzări. Iniţierea reducerii preţurilor poate avea mai multe cauze: excesul
de capacitate, reducerea cotei de piaţă, dorinţa de a obţine poziţia de leader pe piaţă prin
practicarea unor preţuri mici etc. Dacă concurenţii procedează însă la creşterea preţului
pentru a evita reducerea profitului în condiţiile în care costul materiilor prime se
majorează, firma va imita această strategie numai dacă nu dispune de posibilităţi de
aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor costuri de
producţie. Alinierea la preţurile concurenţilor poate fi realizată imediat sau cu o oarecare
întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.

Pornind de la diferenţele existente între consumatori şi dinamica pieţei firmele îşi

ajustează preţurile prin intermediul următoarelor instrumente35:
a) Bonificaţia la plata în numerar reprezintă o reducere de preţ acordată distribuitorilor
care-şi plătesc prompt facturile, într-un interval de obicei de până la 30 de zile. O
astfel de tehnică are la bază ca motivaţii principale: creşterea fluxului de numerar şi
evitarea unor dificultăţi ce ar putea să apară în recuperarea creanţelor.
b) Rabaturile cantitative reprezintă reduceri pentru cumpărarea unor cantităţi mari de
produse, fiind acordate în funcţie de volumul fizic sau valoric al achiziţiilor.
c) Reducerile sezoniere sunt oferite pentru bunurile a căror producţie este sezonieră,
având rolul de a-i stimula pe detailişti să le stocheze. Raţionamentul unei astfel de
tactici este acela că produsele sunt realizate într-o anumită perioadă din an, fiind
necesar ca ele să fie stocate cu costuri semnificative pentru a fi vândute în afara
sezonului (de exemplu, conservele din fructe sau legume). Detailiştii obţin deseori
avantaje semnificative din reducerile comerciale, deoarece ei înregistrează costuri de
păstrare mai mici decât cele ale producătorilor, atunci când îşi utilizează în întregime
spaţiul de depozitare, cumpărând diferite produse pentru care beneficiază de reduceri
în anumite sezoane.
d) Ofertele speciale presupun comercializarea, într-o perioadă limitată de timp, a unui
produs la un preţ mai mic decât cel practicat în mod obişnuit. Pentru a face cunoscută
o astfel de reducere şi pentru a determina detailiştii să o acorde, în multe situaţii
această acţiune este comunicată prin înscrierea pe ambalaj, prin utilizarea publicităţii
(TV, prin presa scrisă, prin tipărituri) sau prin acţiuni de publicitate la locul vânzării.
e) Cupoanele de reducere presupun înscrierea reducerii de preţ (procentual sau în
valoare absolută) acordate de producător pe un bon special care oferă dreptul de
cumpărare a unui produs (în special a celor de larg consum) la un preţ mai scăzut.
Acestea dau posibilitatea cumpărătorilor să perceapă mai uşor reducerea acordată,
uneori mediatizarea acestei acţiuni făcându-se chiar înainte ca produsul să fie
comercializat în magazine.
f) Folosirea preţurilor psihologice - studiile de marketing au relevat faptul ca pentru o
gamă largă de produse anumite niveluri ale preţului, numite preţuri psihologice, pot
35
Vrânceanu D., Politici de preţuri, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
 determina o creştere a cantităţii achiziţionate. Această categorie de preţuri trebuie să
aibă un impact deosebit asupra cumpărătorului (de exemplu este recomandabil să se
practice un nivel de preţ de 9,9 lei în loc de 10 lei). Tacticile incluse în această
categorie se folosesc, în cea mai mare parte, pe piaţa bunurilor de consum şi urmăresc
utilizarea preţurilor ca un mijloc de stimulare a unor reacţii preponderent emoţionale.

7.3. Politica de distribuţie

Punerea mărfurilor la dispoziţia utilizatorilor sau consumatorilor finali se realizează

prin intermediul distribuţiei. Distribuţia desemnează ansamblul mijloacelor şi
operaţiunilor prin care bunurile şi serviciile produse sunt puse la dispoziţia
utilizatorilor sau consumatorilor finali.
Operaţiunile precizate pot fi divizate în două categorii desemnate prin două noţiuni
distincte: distribuţie comercială şi distribuţie fizică.

DISTRIBUŢIA

Distribuţia comercială constă în Distribuţia fizică cuprinde toate

transferul dreptului de proprietate a
bunurilor şi serviciilor de la producător
la consumator, transfer asigurat de
„agenţi de distribuţie” care pot fi indivizi
(vânzătorii firmei producătoare), fie alte
firme (angrosişti, detailişti etc.).
activităţile materiale prin care
bunurile şi serviciile sunt puse
la dispoziţia consumatorilor:
transport, stocare, depozitare,
condiţionare, sortare etc..

Firmele care realizează distribuţia unui produs efectuează mai multe tipuri de
operaţiuni: acestea generează costuri a căror mărime evoluează în funcţie de variabile
specifice - volumul mărfurilor transportate, valoarea mărfurilor stocate etc. Operaţiunile
efectuate sunt de multe ori substituibile unele altora (mai ales transportul şi stocarea) iar
modul de repartizare a acestora între participanţii la distribuţie prezintă o anumită
flexibilitate. Poziţia privilegiată a distribuitorilor în raport cu producătorii este fenomenul
demultiplicării contactelor. Numărul contactelor necesare pentru ca produsul finit să
ajungă de la producători la consumatori este mult mai mare în cazul unei distribuţii
directe, fără intermediari decât în cazul unei distribuţii indirecte36 (figura nr. 7.2.).
Multiplele operaţii de distribuţie pot fi grupate în şase funcţii principale şi corespund
următoarelor două tipuri de activităţi de bază: distribuţia fizică şi serviciile.

36
Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed. Augusta, Timişoara, 1998
 1. Formarea asortimentului: cuprinde toate activităţile care permit constituirea
unui ansamblu de produse specializate şi/sau complementare adaptate situaţiei de
consum sau utilizare (cumpărătorul economiseşte timp şi poate efectua cea mai
DISTRIBUŢIA FIZICĂ
bună alegere). Asortimentul include de asemenea activităţile care vizează
dozarea şi condiţionarea produselor pentru a răspunde nevoilor clienţilor;
2. Funcţia de transport: decurge din faptul că orice activitate necesită
deplasarea produselor de la locul de fabricaţie la locul de consum. Într-un mod
general, funcţia de transport corespunde operaţiilor logistice de manipulare şi
deplasare în spaţiu;
3. Funcţia de stocare: include activităţile care asigură legătura între momentul
fabricaţiei şi cel al cumpărării sau utilizării. Stocarea efectuată la diferite niveluri
ale circuitului de distribuţie permite ajustarea producţiei şi a cererii în timp şi
spaţiu. Intermediarii au deci un rol de regulator esenţial pentru buna funcţionare
a economiei;
1. Funcţia de finanţare - cumpărând produsele finite distribuitorul le stochează
până în momentul vânzării lor la clientul final, degrevându-l pe producător de
dificultăţile financiare (cheltuieli cu stocarea, dobânzi la creditele pentru
finanţarea stocurilor, cheltuieli cu asigurarea etc.);
SERVICIILE

2. Funcţia materială – se referă la livrare, instalare, întreţinere şi reparaţii,

efectuate adesea cu titlu de garanţie;
3. Funcţia de comunicare (informare şi promovare) – decurge din faptul că
distribuţia reprezintă un „media” de primă importanţă prin afişarea preţurilor,
informarea asupra caracteristicilor produselor, recomandări date de către
vânzători, publicitatea la locul de vânzare, acţiuni de promovare a vânzărilor în
magazine etc. Dar funcţia de comunicare a distribuţiei nu se limitează numai la
consumatori, deoarece intermediarii reprezintă o sursă de informaţii comerciale
preţioase şi pentru fabricanţi.
(Sursa: Meghişan, Gh., Nistorescu, T., Crăciun, L., Marketing. Manual universitar pentru
învăţământul la distanţă, Editura Universitaria, Craiova, 2009)

a. Distribuţia fără intermediari

P P P

C C C C C
n – consumatori, p – producători
Numărul de contacte necesare, N = n×p
 b. Distribuţia cu intermediari

P P
P

C C C C C
Numărul de contacte necesar, N =n + p

Fig.7.2. Principiul demultiplicării contactelor

(Sursa: Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed. Augusta,
Timişoara, 1998)

Canalul de distribuţie desemnează ansamblul organizaţiilor interdependente

care îşi asumă funcţiile necesare transferului produselor de la producător la
consumator.
Canalul de distribuţie este un sistem ale cărui componente se condiţionează
reciproc şi care se caracterizează prin următoarele dimensiuni:

 lungimea canalului - este dată de numărul verigilor intermediare prin

Dimensiunile canalului

care trece produsul pentru a ajunge la ultimul beneficiar (exemplu:

producător – angrosist – detailist - cumpărător);
de distribuţie

 lăţimea canalului - este dată de numărul firmelor participante la

vânzarea produsului în cadrul fiecărei verigi a canalului de distribuţie
(exemplu: 2 angrosişti, 5 detailişti);
 adâncimea canalului - este reprezentată de gradul în care acesta asigură
apropierea produselor de locurile efective ale consumului (desfacerea
laptelui la domiciliul clientului, vânzarea prin corespondenţă sunt exemple de
canale foarte adânci).

Clasificarea canalelor în funcţie de lungimea lor se fondează pe ideea potrivit

căreia cu cât canalul este mai scurt cu atât el este mai puţin oneros, deoarece, în principiu
cu cât costurile tranzacţiilor sunt mai reduse cu atât preţul plătit de cumpărător este mai
mic. Această ipoteză nu se verifică întotdeauna, căci firma care domină canalul (urmărind
în acelaşi timp o scurtare a acestuia) poate conserva profitul suplimentar pentru ea, fără a
reduce preţul de vânzare final.
 În funcţie de lungimea lor (numărul de intermediari intercalaţi între producători şi
consumatori) canalele de distribuţie pot fi37:

a) directe (ultrascurte) fără intermediari între producător şi consumator (acest tip de

canal corespunde vânzărilor directe)

X Y
b) indirecte, între producător şi consumator interpunându-se unul sau mai mulţi
intermediari.
Aceste canale pot fi la rândul lor de mai multe tipuri:

- scurte, cu un singur intermediar (specific unor produse alimentare);

X Z Y
Producător Detailist Cumpărător

- lungi, cu doi intermediari;

-
X V Z Y
Producător Angrosist Detailist Cumpărător

- foarte lungi, cu mai mult de doi intermediari, între producători şi consumatori

interpunându-se şi alţi intermediari (comisionari, mandatari, importatori).

X V W Z Y
Producător Importator Angrosist Detailist Cumpărător

Alegerea tipului de canal de către producător este dependentă, de mai mulţi

factori cum ar fi: natura produsului, caracteristicile pieţei, resursele firmei şi nu în ultimul
rând avantajele şi dezavantajele fiecărui tip de canal.

Pentru a-şi eficientiza reţeaua de canale, producătorul trebuie să definească cu

precizie clienţii cărora se adresează. Implicit, definirea clienţilor-ţintă implică şi decizia
asupra tipului de distribuţie în care acesta se angajează. Alternativele strategice posibile
sunt38:
1. Distribuţia exclusivă care presupune acordarea dreptului de desfacere a
mărfurilor, într-un teritoriu geografic determinat, unui singur intermediar detailist.
Strategia prezintă câteva avantaje şi anume:
 asigură fidelitatea distribuitorului, foarte utilă în situaţia produselor cu cerere
fluctuantă;
 implică distribuitorul în procesul finanţării unei părţi a stocurilor şi al asumării
riscurilor aferente;

37
Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed. Augusta, Timişoara, 1998
38
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian
(coord.), Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern,
Editura Polirom, Iaşi, 2000
  permite păstrarea unui grad ridicat de control asupra canalului, asupra
marjelor comerciale, asupra preţurilor de vânzare şi a stocurilor;
 permite o prognozare mai fidelă a cererii, deoarece comercianţii sunt dispuşi
să furnizeze informaţii reale pentru fundamentarea studiilor de marketing şi a
demersurilor de planificare în acest domeniu;
 asigură posibilitatea menţinerii imaginii produsului realizat de către
producător tocmai datorită gradului ridicat de control asupra canalului.
Dezavantajele acestei strategii de distribuţie pot fi rezumate astfel:
 nu permite exploatarea întregului potenţial al pieţei şi nici atingerea volumelor
de vânzări maxime;
 producătorul devine dependent, în zona geografică respectivă, de un singur
distribuitor care poate viza preluarea controlului canalului;
 marjele comerciale mari, cotele înalte de profit şi volumele reduse de vânzări
(specifice pentru acest sistem de distribuţie) nu pot genera performanţe optime
atunci când cererea este elastică în raport cu preţul;
 în anumite situaţii, distribuţia exclusivă poate intra sub incidenţa prevederilor
legislative antimonopol.
Strategia se utilizează mai ales în faza de lansare pe piaţă a produselor, moment în
care crearea unei imagini favorabile se constituie într-un obiectiv de importanţă maximă.
Ea este specifică unor categorii de produse care sunt adoptate mai lent de către
consumatori şi în cazul cărora câştigarea notorietăţii presupune implicarea unui
prescriptor competent. De exemplu, anumite vitamine sunt vândute mai întâi prin
intermediul farmaciştilor care devin prescriptori pentru acest gen de produse sau
produsele electronice complexe din punct de vedere tehnic sunt vândute la început prin
intermediul unor distribuitori specializaţi. Este de asemenea recomandată pentru
produsele care au valoare mare, iar decizia de cumpărare este de complexitate mare.
2. Distribuţia intensivă este reversul celei exclusive, produsul fiind pus la
dispoziţia consumatorilor finali prin toate magazinele disponibile. Dacă frecvenţa de
achiziţionare a produsului este ridicată iar valoarea acestuia mică, decizia de cumpărare
nu este elaborată, ci mai degrabă este dictată de impulsuri de moment. În astfel de situaţii,
producătorul are de câştigat dacă produsul său se găseşte la cât mai multe puncte de
desfacere. Avantajele acestui tip de distribuţie sunt:
 potenţialul pieţei este eficient valorificat prin volume ridicate de vânzări;
 se realizează cunoaşterea generalizată (notorietatea mărcii).
Dezavantajele pe care le presupune acest sistem de distribuţie sunt:
 preţurile mici şi marjele comerciale reduse necesită o viteză de rotaţie mare
pentru ca profitul obţinut să atingă un nivel satisfăcător;
 pierderea controlului asupra canalului de distribuţie cu consecinţe
nefavorabile pe termen lung asupra imaginii produsului.
Având în vedere cele menţionate, varianta intensivă este recomandată distribuţiei
unor produse cum sunt băuturile răcoritoare, ziarele, ţigările, apa minerală ş.a., pentru
care viteza de rotaţie este impresionantă, iar controlul canalului de distribuţie nu are
importanţă strategică.
3. Distribuţia selectivă este varianta intermediară între strategiile descrise
anterior. Produsul este distribuit prin mai multe canale, dar nu prin toate dintre cele
posibile. Intermediarii sunt selecţionaţi după criterii de competenţă, suprafaţa de
comercializare, gradul de notorietate, calitatea serviciului oferit, cifra de afaceri,
echipamentele deţinute. Şi mai importantă este însă contribuţia la atingerea obiectivelor
distribuţiei producătorului. De exemplu, unele firme aleg numai comercianţi care pot
furniza servicii de reparaţii şi întreţinere celor care achiziţionează produsul.
Intermediarilor nu li se acordă exclusivitatea vânzărilor în zonă şi nici nu li se impune o
clauză de neconcurenţă. Prin acest tip de distribuţie producătorul acceptă, în mod
deliberat, o acoperire mai redusă a pieţei, obţinând în schimb o reducere a costurilor de
distribuţie şi o mai bună cooperare din partea intermediarilor. Cooperarea poate fi
materializată în contribuţia la cheltuielile de publicitate, în deţinerea unor stocuri ridicate
de produse sau în asumarea vânzării de produse în general greu-vandabile.

7.4. Politica de promovare

Politica promoţională înglobează ansamblul acţiunilor de informare, atragere şi

păstrare a clienţilor potenţiali şi tradiţionali spre o anumită ofertă, de stimulare a deciziei
de cumpărare prin trezirea interesului şi crearea convingerii că oferta respectivă le
satisface la cel mai înalt nivel anumite trebuinţe39.

Instrumentele promoţionale
aflate la dispoziţia întreprinderii
sunt:
A) Publicitatea;
B) Promovarea vânzărilor;
C) Relaţiile publice şi sponsorizarea;
D) Utilizarea mărcilor;
E) Manifestările promoţionale;
F) Forţele de vânzare.

Fiecare dintre componentele enumerate beneficiază de procedee, tehnici şi mijloace

specifice de acţiune.

A) Publicitatea cuprinde totalitatea acţiunilor care au drept scop prezentarea

indirectă (nepersonală) orală sau vizuală a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu,
marcă sau firmă de către un plătitor identificat. Altfel spus, prin intermediul acţiunilor
publicitare, firma urmăreşte să asigure o informare obiectivă a publicului în legătură cu
activitatea, produsele şi serviciile sale, cu mărcile sub care acestea sunt prezente pe piaţă,
precum şi să-l determine pe acesta să adopte decizia de cumpărare.
Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ40:
 1. Presa (periodică şi cotidiană), care reprezintă în prezent canalul principal de
transmitere a mesajelor publicitare datorită caracteristicilor de bază ale acesteia – diferite
de la o publicaţie la alta – între care: difuzarea teritorială, momentul apariţiei, categoriile
socio-profesionale ale cititorilor, tirajul, preţul de vânzare, calitatea imprimării etc.
Publicitatea în presă se realizează sub forma anunţului publicitar, care înglobează
următoarele componente: ilustraţia, textul şi sloganul.

39
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
40
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian
(coord.), Marketing, Editura Mirton, Timişoara, 2007; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern,
Editura Polirom, Iaşi, 2000
 Ilustraţia sporeşte efectul anunţului prin captarea atenţiei şi prin elementele
informative sugestive şi explicative ale mesajului pe care îl conţine.
Textul poate fi elaborat în forme diferite în raport cu obiectivul urmărit prin
transmiterea mesajului: text informativ, text prin care se urmăreşte crearea unui sentiment
de ataşament faţă de produs (serviciu), faţă de o anumită firmă sau marcă, o destinaţie
turistică etc., test pentru publicitate editorială.
Sloganul publicitar este o formulă scurtă, uşor de reţinut capabilă să reţină atenţia,
compusă în medie din 4-8 cuvinte şi care conţine de regulă marca produsului sau a
firmei;
 2. Radioul, utilizat ca suport de publicitate deoarece acoperă rapid şi cu
regularitate cea mai mare parte a publicului.
Avantajele oferite sunt: aria largă de răspândire, operativitatea transmiterii mesajului,
gradul ridicat de selectivitate (diferenţierea pe categorii de ascultători în funcţiei de ora
emiterii şi de programul difuzat), realizarea unei legături directe între auditor şi
transmiţătorul mesajului, cost scăzut. Principalul dezavantaj este că mesajul nu poate fi
prezentat decât sonor, ascultătorii construindu-şi doar o imagine parţială şi instantanee
asupra obiectului mesajului;
 3. Televiziunea este cea care face posibilă o combinaţie unică a sunetului,
imaginii şi mişcării (efect care nu poate fi realizat de alte suporturi publicitare).
Flexibilitatea, reprezentativitatea şi prestigiul, impresia de contact cu destinatarul
mesajului, posibilitatea repetării difuzării la intervale de maximă audienţă constituie cele
mai relevante dintre avantajele televiziunii ca suport publicitar. Limitele acesteia se leagă
de costul ridicat al realizării şi difuzării mesajelor publicitare, dificultatea individualizării
acestora, concurenţa între canalele de televiziune care reduce probabilitatea ca segmentul
de populaţie vizat să recepţioneze mesajul la momentul dorit;
 4. Internetul este cel mai recent şi dinamic canal de transmitere a mesajelor
publicitare. Calitatea de mediu de comunicaţie a Internet-ului face ca acesta să fie ideal
pentru activităţile de publicitate. Formele acesteia includ practic toate modalităţile
specifice economiei reală, precum clipurile audio şi video, banner-ele afişate în puncte cu
trafic intens, mesaje de tip text, oferte din zona marketingului direct, şi multe alte forme,
având dubla funcţie de atragere a vizitatorilor către site-ul propriu, respectiv de creştere a
notorietăţii firmei sau bunului promovat. Acestea pot fi realizate fie prin site-ul Web
propriu, fie prin închirierea acestui spaţiu pe o pagină din Internet. Publicitatea pe
motoarele de căutare reprezintă de asemenea o arie aparte, specifică Internetului aflată
într-o dezvoltare exponenţială în ultimii ani.
Bannerele Web sunt corespondentele panourilor din publicitatea convenţională sau a
anunţurilor din ziare şi reviste. Ele sunt prezente pe majoritatea site-urilor şi ne invită să
le "apăsam" pentru a ne direcţiona către un anume loc de pe Web. Pe un site popular,
publicitatea este văzută de câteva sute, chiar mii, de persoane pe zi, iar printr-o simplă
apăsare a bannerului se ajunge direct în site-ul respectiv41.
Avantajele publicităţii on-line sunt numeroase, dar le menţionăm doar pe câteva
dintre cele mai evidente:
- targetarea – campania publicitară poate fi adresată direct unor utilizatori din
anumite companii, regiuni geografice, de anumite naţionalităţi, poate fi plasata la o

41
Orzan, Gheorghe, Orzan Mihai, Cybermarketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2007, Vegheş, Călin,
Marketing direct, Editura Uranus, Bucureşti, 2003
 anumita oră, pentru utilizatori ce folosesc un anumit computer, ba chiar poate fi
adaptată în funcţie de preferinţele personale şi de comportament;
- monitorizarea - Se poate monitoriza, de exemplu, modul în care vizitatorii au
navigat în interiorul site-ului, pentru a afla care sunt principalele informaţii căutate şi
care produse au cel mai mare succes. Publicitarii pot măsura si răspunsul efectiv la o
reclamă, fie prin numărul de click-uri pe care le-a primit reclama, fie prin numărul de
cumpărări generate prin intermediul bannerului etc.;
- afişarea publicităţii şi schimbarea acesteia. Un afiş publicitar este expus în mod
real online 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe an. Un publicitar poate
urmări o companie zilnic, iar daca acea generează un răspuns prea mic, poate opera
schimbări rapide în mesaje, anunţuri si imagini. Aceasta trăsătura diferenţiază
webvertisingul de print, unde trebuie aşteptată o noua apariţie, sau de TV, unde
costurile ridicate ale unei reclame reduc posibilitatea schimbării acesteia;
- interactivitatea - consumatorul nu doar vede publicitatea – el poate interacţiona cu
produsul, poate afla părerea altor cumpărători, îl poate testa şi chiar cumpăra fără sa
plece din faţa computerului;
- disponibilitatea - prin contactul permanent cu clienţii, colaboratorii şi partenerii, 24
de ore din 24, 7 zile din săptămână, ceea ce înseamnă: difuzarea informaţiilor în timp
real, accesibile în orice loc din lume; informarea eficientă despre tot, datorită
forumurilor (grupuri de discuţii);culegerea comentariilor clienţilor şi măsurarea
nevoilor lor de satisfacţie; realizarea studiilor şi sondajelor la cel mai scăzut cost.
 5. Publicitatea exterioară include utilizarea în scopuri publicitare a afişelor,
panourilor publicitare, însemnelor luminoase şi inscripţiilor pe vehicule. Aceste suporturi
au avantajul comunicării unor mesaje simple şi concise, menite să stimuleze vânzarea
unor produse şi servicii sau să trezească şi să menţină interesul consumatorilor pentru o
anumită marcă sau firmă şi sunt considerate eficiente în aglomerările urbane cu circulaţie
pietonală ridicată sau în centrele comerciale sau zonele de interes turistic în care
circulaţia auto este intensă;
 6. Publicitatea prin tipărituri, categorie în care se includ: editarea de
cataloage, pliante, prospecte, broşuri, agende şi calendare.

B) Promovarea vânzărilor presupune utilizarea tehnicilor şi mijloacelor de

stimulare, impulsionare şi creştere a vânzărilor de bunuri şi servicii care formează oferta
firmei.
Gama tehnicilor de promovare a vânzărilor este foarte largă; dintre acestea cele mai
relevante fiind:
 reducerea preţurilor, care exercită un efect psihologic asupra consumatorilor
incontestabil. Această modalitate poate fi aplicată în situaţii diferite: ca mijloc de
eliminare a reţinerilor de la actul de cumpărare ale diferitelor categorii de consumatori
(care consideră, în general, preţul prea ridicat); reducerea sau chiar lichidarea stocurilor
greu vandabile; menţinerea vânzărilor la un nivel rezonabil în perioadele de recul al
cererii (mai ales în cazul celor influenţate de factori sezonieri); eliminarea concurenţei;
valorificarea oportunităţilor oferite de diferite conjuncturi ale pieţei;
 publicitatea de locul vânzării constă în utilizarea unui ansamblu de tehnici de
informare şi orientare a clienţilor în interiorul unităţilor comerciale sau în alte suprafeţe
de vânzări. Este o tehnică ce vine în completarea publicităţii prin mass-media şi care
poate avea efecte imediate supra clienţilor aflaţi într-o unitate comercială. Această
tehnică este deosebit de utilă în cazul formelor de comercializare prin autoservire sau în
cadrul târgurilor şi expoziţiilor;
 demonstraţiile şi degustările sunt folosite pentru a convinge cumpărătorii despre
calităţile produsului, inclusiv în raport cu produsele concurente în scopul de a stimula
cumpărarea;
 jocurile şi concursurile constituie o modalitate ofensivă de popularizare a ofertei
unor firme producătoare sau comerciale (prezent în calitate de sponsori) prin crearea, în
jurul lor, a unei atmosfere de interes, care să impulsioneze procesul de vânzare. De
regulă, jocurile şi concursurile antrenează consumatori potenţiali, mai ales pentru
produsele şi serviciile cu ciclu de viaţă repetitiv, urmărindu-se cunoaşterea acestora şi
sensibilizarea la actul de cumpărare, contracararea concurenţilor etc.
 merchandisingul reuneşte mai multe tehnici utilizate în procesul comercializării,
cu rol promoţional evident şi care au ca principal obiectiv prezentarea în cele mai bune
condiţii (materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor oferite pieţei. Tehnicile de
merchandising privesc: modalităţile optime de amplasare a produselor în spaţiul de
vânzare; acordarea unei importanţe deosebite factorului vizual în vânzare; amplasarea şi
prezentarea produselor şi mărcilor în interiorul magazinului.

C) Relaţiile publice – constituite relativ recent ca activitate distinctă în cadrul

marketingului – implică din partea întreprinderii cultivarea unor contacte directe,
realizate consecvent şi sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente
din conducerea altor întreprinderi din ţară sau străinătate, cu mass media, cu reprezentanţi
ai puterii publice, lideri de opinie etc., în scopul obţinerii sprijinului acestora în efortul de
păstrare şi dezvoltare a intereselor sale.
Principalele forme pe care le pot îmbrăca relaţiile publice sunt:
- conferinţe de presă;
- participarea la dejunuri şi cockteiluri oficiale;
- editarea de broşuri şi jurnale de întreprinderi;
- organizarea de manifestări (de tipul congreselor, colocviilor seminarilor);
- înfiinţarea de fundaţii, iniţierea şi susţinerea diverselor opere filantropice şi de
caritate;
- participarea la diverse acţiuni sociale şi de interes public;
- punerea la dispoziţia publicului a unor linii telefonice directe pentru a oferi
noutăţi şi informaţii cu privire la întreprindere şi oferta acesteia etc.

D) Sponsorizarea constă în susţinerea financiară (de către marile firme) a

organizării şi desfăşurării unor manifestări publice, cu scopul de a-şi face cunoscute
marelui public mărcile sub care îşi oferă produsele şi serviciile pe piaţă. Apărute de
dezvoltate la început (anii '70) în domeniul sportului, acţiunile de sponsorizare s-au extins
apoi (anii '80) în sfera culturii, şi recent, în activităţile social – politice.
E) Utilizarea mărcilor reliefează ansamblul semnelor distinctive în stare să
individualizeze un produs, o gamă (de produse) a firmei, în raport cu cele ale concurenţei,
să atragă şi să stabilizeze fidelitatea consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, să
garanteze calitatea produsului şi să certifice notorietatea şi prestigiul firmei.
 F) Participarea la manifestările promoţionale se realizează prin amenajarea de
pavilioane sau standuri proprii la târguri, expoziţii şi saloane (locale, regionale, naţionale
sau internaţionale), organizarea unor expoziţii „itinerante”, prezenţe la „zile tehnice” etc.
G) Forţele de vânzare cuprind ansamblul persoanelor care reprezintă
întreprinderea şi care au ca sarcină principală stabilirea de contacte cu potenţialii clienţi şi
vânzarea produselor. În această categorie sunt incluşi vânzătorii, agenţii de vânzări şi
reprezentanţii comerciali.
Forţei de vânzare i se atribuie următoarele sarcini:
 identificarea pieţelor potenţiale;
 definirea profilului clienţilor şi localizarea lor geografică;
 vânzarea propriu-zisă;
 acţiuni de merchandising în reţeaua de distribuţie;
 consultanţă tehnico-comercială acordată utilizatorilor industriali şi
intermediarilor;
 servicii de marketing legate de folosinţa produselor;
 prospectarea pieţei, negocierea ofertei şi încheierea de contracte;
culegerea de informaţii provenind de la concurenţi sau clienţi etc.

7.5. Teste grilă

1. Arătaţi care dintre grupările de mai jos cuprinde numai componente acorporale ale
produsului în concepţia modernă de marketing:
a) culoarea, dimensiunea, greutatea;
b) marca, preţul, instrucţiunile de utilizare;
c) forma, rezistenţa la acţiunea factorilor de mediu, ambalajul;
d) designul, volumul, durata de viaţă.

2. Numărul de produse distincte care se încadrează într-o linie de produs desemnează:

a) lărgimea gamei de produs;
b) profunzimea gamei de produs;
c) lungimea gamei de produs;
d) amplitudinea gamei de produs.

3. În contextul cercetării vârstei ofertei, ciclul de viaţă este definit ca:

a) intervalul de timp în care oferta se adaptează la cerere;
b) intervalul de timp în care cererea se manifestă pe piaţă;
c) intervalul de timp cuprins între momentul apariţiei produsului ca marfă nouă şi
momentul dispariţiei sale de pe piaţă;
d) intervalul de timp între momentul apariţiei cererii pe piaţă şi momentul satisfacerii
acesteia.

4. Care dintre următoarele afirmaţii privind ciclul de viaţă al unui produs nu este
adevărată:
a) cuprinde următoarele patru etape: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul;
b) profitul obţinut diferă în funcţie de etapa din cadrul ciclului de viaţă pe care o parcurge
produsul;
c) ritmul vânzărilor începe să se reducă lent în etapa de saturaţie;
d) durata totală a ciclului de viaţă este direct proporţională cu durata etapei de maturitate.

5. Care dintre etapele ciclului de viaţă se caracterizează printr-o tendinţă de stagnare

şi/sau reducere uşoară a profiturilor?
a) lansarea;
b) creşterea;
c) maturitatea;
d) declinul.

6. Care dintre aspectele următoare sunt caracteristice fazei de lansare a unui nou produs
pe piaţă?
a) cheltuielile de distribuţie şi promovare sunt ridicate;
b) eficienţa activităţii desfăşurate este maximă;
c) concurenţa se intensifică prin pătrunderea pe piaţă a unor firme care realizează produse
identice;
d) piaţa potenţială este în întregime satisfăcută.

7. Faza imediat următoare creşterii în cadrul ciclului de viaţă al produsului este:

a) cercetarea-dezvoltarea;
b) declinul;
c) relansarea;
d) maturitatea.

8. Strategia diversificării gamei de produse este recomandată în situaţia în care:

a) produsul se află în faza de creştere sau maturitate a ciclului de viaţă;
b) evoluţiile de pe piaţă impun reducerea lungimii gamei;
c) este necesară îmbunătăţirea periodică a parametrilor calitativi şi funcţionali ai
produselor;
d) firma urmăreşte să-şi păstreze şi consolideze poziţia câştigată pe piaţă.

9. Strategia selecţiei sortimentale presupune:

a) creşterea lărgimii gamei de produse;
b) stabilitatea gamei de produse;
c) restrângerea gamei de produse;
d) creşterea profunzimii gamei.

10. Principalul obiectiv de marketing pentru un produs aflat în faza de creştere trebuie să
fie:
a) maximizarea profitului şi apărarea cotei de piaţă;
b) informarea consumatorilor pentru stimularea cumpărării;
c) maximizarea cotei de piaţă;
d) reducerea cheltuielilor şi exploatarea imaginii mărcii.
11. Numărul de linii de produse care compun mixul de produse al unei întreprinderi
reprezintă:
a) lungimea mixului de produse;
b) profunzimea medie a mixului de produse;
c) adâncimea mixului de produse;
d) lărgimea mixului de produse.

12. Care dintre elementele următoare reprezintă un criteriu de referinţă în raport cu care o
firmă îşi fixează preţurile propriilor produse?
a) rata dobânzii la creditele de consum;
b) cursul de schimb valutar;
c) concurenţa;
d) deflatorul.

13. Strategia preţului de penetrare este recomandată:

a) în faza lansării produsului pe piaţă;
b) în faza de creştere a produsului;
c) în faza de maturitate a produsului;
d) aplicarea strategiei nu depinde de ciclul de viaţă al produsului.
14. Care dintre strategiile următoare reprezintă o strategie fundamentală în domeniul
stabilirii preţurilor la produsele noi?
a) strategia de fructificare a avantajului de piaţă;
b) strategia preţului variabil;
c) strategia preţului „umbrelă”;
d) strategia reducerii promoţionale a preţurilor.

15. Strategia preţului de penetrare presupune:

a) introducerea în cadrul gamei a unui produs de calitate excelentă la un preţ ridicat,
urmând ca celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta;
b) acordarea de rabaturi şi bonificaţii pentru a recompensa clienţii achiziţionează mărfuri
în cantităţi mari;
c) vânzarea unui produs nou la cel mai înalt nivel de preţ;
d) stabilirea unui preţ redus la lansarea produsului nou pe piaţă.

16. Ce modalitate de stabilire a nivelului preţurilor va utiliza un detailist care

comercializează ţigări în zona centrală a capitalei?
a) orientare după costuri;
b) orientare după concurenţă;
c) orientare după cerere;
d) orientare după rentabilitate.

17. Conceptul de distribuţie desemnează:

a) ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiu şi timp care separă încheierea producţiei de
achiziţionarea bunului de către consumatorul final;
b) reţeaua de unităţi, dotările şi personalul care contribuie la circulaţia mărfurilor;
c) totalitatea canalelor de distribuţie pe care le utilizează o firmă pentru a-şi comercializa
produsele;
d) ansamblul activităţilor care asigură satisfacerea cererii prin furnizarea de bunuri şi
servicii.

18. Canalul de distribuţie reprezintă:

a) întregul proces de producţie, de la prima operaţie de prelucrarea a materiei prime, până
la expedierea produsului către consumatorul final;
b) itinerariul şi modalităţile de trecere a mărfurilor de la firma producătoare la
consumatorii finali;
c) ansamblul operaţiunilor economice care însoţesc traseul pe care îl parcurge produsul
pe piaţă;
d) lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producător
la consumator.

19. Lungimea canalului de distribuţie reprezintă:

a) apropierea de consumatorii finali;
b) distanţa spaţială dintre producător şi consumator;
c) numărul de verigi intermediare prin care trece produsul pentru a ajunge la
consumatorul final;
d) numărul unităţilor operative participante la desfacerea produsului în cadrul fiecărei
verigi a circuitului de distribuţie.

20. Lăţimea canalului de distribuţie este dată de:

a) numărul de consumatori finali ai produsului;
b) numărul de verigi intermediare prin care trece produsul pentru a ajunge la
consumatorul final;
c) numărul furnizorilor de materii prime, materiale şi componente ai firmei care
realizează produsul finit;
d) numărul de unităţi operative care participă la desfacerea produsului în cadrul fiecărei
verigi a circuitului de distribuţie.

21. Adâncimea unui canal de distribuţie este dată de:

a) măsura apropierii de punctele efective de consum;
b) numărul de distribuitori pe care îi utilizează o întreprindere producătoare;
c) numărul de verigi intermediare prin care trece produsul pentru a ajunge la
consumatorul final;
d) numărul intermediarilor care distribuie produse similare.

22. Un canal direct de distribuţie este un canal care:

a) are un singur intermediar;
b) nu are intermediari;
c) are doi intermediari;
d) are un număr redus de intermediari.

23. Distribuţia printr-un număr redus de intermediari este cunoscută sub denumirea de:
a) distribuţie directă;
b) distribuţie exclusivă;
c) distribuţie proprie;
d) distribuţie selectivă.

24. Distribuţia intensivă se caracterizează prin:

a) acordarea dreptului de desfacere a mărfurilor, într-un teritoriu geografic, unui singur
intermediar;
b) punerea produsului la dispoziţia consumatorilor finali prin toate magazinele
disponibile;
c) selecţionarea intermediarilor utilizaţi pe baza unor criterii de competenţă, calitate a
serviciului oferit, grad de notorietate etc.
d) construirea unui aparat de distribuţie propriu şi utilizarea intensivă a acestuia.

25. Pentru distribuţia produselor de larg consum, cea mai indicată variantă strategică de
distribuţie este reprezentată de:
a) distribuţia exclusivă,
b) distribuţia inversă;
c) distribuţia intensivă;
d) distribuţia mixtă.

26. Unul dintre următoarele elemente nu face parte din categoria mediilor majore de
transmitere a mesajelor publicitare:
a) televiziunea;
b) presa;
c) sloganul publicitar;
d) publicitatea exterioară.

27. Printre suporturile utilizate în publicitatea prin tipărituri nu se includ:

a) panourile publicitare;
b) agendele;
c) cataloagele;
c) pliantele.

28. Identificaţi componenta care face parte din categoria acţiunilor de promovare a
vânzărilor:
a) sponsorizarea;
b) utilizarea mărcilor;
c) publicitatea;
d) vânzările grupate.

29. Care dintre enumerările următoare cuprinde exclusiv tehnici de promovare a

vânzărilor:
a) publicitatea, editarea de broşuri, relaţiile publice;
b) reducerea preţurilor, jocurile şi concursurile, publicitatea la locul vânzării;
c) manifestările expoziţionale, panourile publicitare, forţele de vânzare;
d) utilizarea mărcilor, sponsorizarea, anunţurile publicitare.

30. Forţele de vânzare reprezintă:

a) vânzările maxime realizate de o firmă într-un interval determinat de timp;
b) totalul vânzărilor realizate pe o piaţă de către firmele care desfac produse similare;
c) angajaţii firmei însărcinaţi cu stabilirea de contacte cu potenţialii clienţi şi vânzarea
produselor;
d) directorii regionali de vânzări.

31. Invocarea, în cadrul unei conferinţe, de către un om de ştiinţă, a calităţilor unui

produs, reprezintă:
a) publicitate;
b) publicitate gratuită;
c) relaţii publice;
d) promovarea vânzărilor.

32. Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a încuraja clienţii să încerce

sau să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu reprezintă:
a) publicitate;
b) promovarea vânzărilor;
c) relaţii publice;
d) merchandising.

33. Indicaţi, din enumerarea următoare, instrumentul care nu poate fi utilizat ca vector al
publicităţii prin Internet:
a) site-ul Web;
b) bannerul Web;
c) publicitatea prin motoarele de căutare;
d) merchandisingul.

34. Nu face parte dintre avantajele publicităţii on-line:

a) interactivitatea;
b) targetarea;
c) selectivitatea ridicată;
d) disponibilitatea.

35. Ca avantaj major al publicităţii prin Internet, interactivitatea se referă la faptul că:
a) un afiş publicitar on – line este expus în mod real online 24 de ore pe zi, 7 zile pe
săptămână sau 365 de zile pe an;
b) campania publicitară poate fi adresată direct unor utilizatori din anumite companii,
regiuni geografice sau de anumite naţionalităţi;
c) este posibilă monitorizarea modului în care vizitatorii au navigat în interiorul unui site,
pentru a afla care sunt principalele informaţii căutate şi care produse au cel mai mare
succes;
d) consumatorul poate interacţiona cu produsul, poate afla părerea altor cumpărători, îl
poate testa şi chiar achiziţiona fără sa plece din faţa computerului.
 8. DIAGNOSTICUL ŞI STRATEGIA FIRMELOR MICI

8.1. Metoda diagnosticării – definire, direcţii de aplicare, avantaje şi limite

8.2. Indicatori relevanţi ai diagnosticului economico-financiar
8.3. Previziunea fluxurilor de trezorerie
8.4. Teste grilă

Obiective educaționale
 Înţelegerea esenţei metodei diagnosticării şi cunoaşterea modului de aplicare a
acesteia în activitatea antreprenorială
 Cunoaşterea indicatorilor relevevanţi de reflectare a performanţelor economico-
financiare ale firmelor şi însuşirea modului de calcul al acesora
 Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii antreprenoriale aplicabile în firmele
de mici dimensiuni

8.1. Metoda diagnosticării – definire, direcţii de aplicare, avantaje şi limite

Utilizarea sistematică a metodei diagnosticării în conducerea firmelor

contemporane constituie unul dintre argumentele evoluţiei spre managementul
performant. Abordat însă din perspectivă istorică, termenul diagnostic este de origine
greacă şi se traduce prin sintagma “apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită
cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării sale ca instrument de analiză economică
este deci foarte apropiată de cea din medicină.
Multitudinea modalităţilor de definire a diagnosticelor se reflectă în abordările
diferenţiate asociate acestora: analizele diagnostic sunt adesea interpretate de către unii
specialişti ca faze, procese, metode sau rezultate, în timp ce alţi autori nu fac nici un fel
de referiri la asemenea noţiuni. Cunoscutul profesor Ovidiu Nicolescu reuşeşte însă
concilierea acestor poziţii aparent convergente arătând că accepţiunea majoră a
diagnosticului este aceea de metodă, celelalte faţete menţionate reprezentând în fapt
simple concretizări ale acesteia.
În accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea reprezintă o metodă
managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat
împreună cu disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora şi
elaborarea recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea
performanţelor. Rezultă deci, că diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza chiar
dacă demersul său se sprijină pe aceasta din urmă deoarece diagnosticarea presupune în
plus apreciere, judecăţi de valoare şi în final, asumarea responsabilităţii de către cel care
o efectuează42.
Revenind la paralela cu diagnosticul medical se poate conchide că utilizarea
diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în medicină:
,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor simptome ale domeniului
analizat; ,,etiologia” constând în decelarea cauzelor care generează apariţia
simptomelor; ,,terapeutica “ asimilată recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor

42
Isac C., Isac A., Dura C. Diagnostic managerial, Ed.Universitas, Petroșani, 2007
constatate;, profilaxia“ asociată cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea
factorilor perturbatori ai activităţii manageriale.
Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai
reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în
timp a fazelor componente.
În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale,
parţiale şi de specialitate.
Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât
investigarea funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului
managerial. De regulă, diagnosticarea generală se efectuează atunci când firma se
confruntă cu probleme dificile sau când se preconizează schimbări majore în activitatea
acesteia (demararea unor proiecte investiţionale importante, reprofilarea firmei, mutaţii
de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul
din domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse
umane ş.a.), fie la anumite componente ale sistemului de management (structura
organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional etc.). Acest tip de analiză se
efectuează atunci când sunt evidente şi impietează funcţionarea ansamblului firmei.
Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei,
cum sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a
unor grupe de produse, gradul de înnoire al produselor etc.
În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu
alte analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice
plurifazice sau în cascadă.
Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi
se derulează în cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate
sau o problemă.
Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice
parţiale sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza
legăturilor de cauzalitate stabilite între domeniile sau activităţile respective. Acest tip de
diagnostic se utilizează mult mai frecvent în managementul firmelor contemporane pe
considerentul amplificării substanţiale a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.
După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză,
diagnostice de rezultate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare.
Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi
vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare
de plată cu care se confruntă unele firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la
solvabilitatea firmei.
Diagnosticele de rezultate compară performanţele realizate la un moment dat cu
obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară.
Performanţele obţinute constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei, iar
diagnosticele de rezultate reflectă traiectoria de evoluţie a firmei în timp.
Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de
subsistem al macrosistemului în care se integrează economia naţională. Aceste
diagnostice se concentrează preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe
coordonatele mediului ambiant extern vizând calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii,
cumpărătorii, sistemul bancar.
Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare.

8.2. Indicatori relevanţi ai diagnosticului economico-financiar

Diagnosticarea este un termen vechi, iar abordat din perspectivă istorică, termenul
diagnostic de origine greacă, a fost şi este utilizat în medicină şi se traduce prin sintagma
“apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul
utilizării sale ca instrument de analiză economico-financiară este foarte apropiată de cea
din medicină, dar, la nivel de firmă, aceasta presupune o colaborare mult mai mare între
specialişti în vederea descoperirii disfuncţionalităţilor şi a cauzelor care le generează,
precum şi continuarea demersurilor pentru trecerea la o stare favorabilă superioară.
Realizarea unei viziuni globale asupra activităţii unei firme are ca punct de
plecare realizarea diagnosticului financiar prin cercetarea documentelor de sinteză emise
de acesta la finalul fiecărui exerciţiu contabil şi prin utilizarea unor instrumentele
specifice analizei economico-financiare ca de exemplu indicatori, indici, coeficienţi, rate
etc.
Specialiştii în domeniu consideră necesar un diagnostic financiar pentru
măsurarea rentabilităţii capitalurilor investite, pentru aprecierea stării de echilibru
economic şi financiar cu efecte asupra măsurării gradului de risc economic, financiar şi
de faliment şi nu în ultimul rând pentru aprecierea eficienţei activităţii desfăşurate de
echipa managerială. Deci, diagnosticul financiar poate fi definit ca un ansamblu de
instrumente şi metode care permit aprecierea situaţiei financiare şi a performanţelor unei
întreprinderi.
Rezultatele diagnosticului sunt analizate fie în interiorul întreprinderii de către
manageri, acţionari sau salariaţi iar obiectivul urmărit în acest caz este de a detecta
eventuale situaţii de dezechilibru financiar, identificarea originii şi a cauzelor acestora şi
stabilirea măsurilor de remediere, fie de către utilizatori externi, ca de exemplu analişti
financiari, acţionari potenţiali, instituţii bancare şi financiare sau chiar instituţii
guvernamentale, obiectivul urmărit din această perspectivă fiind acela de a aprecia
capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, de a-şi onora obligaţiile pe
termen scurt sau lung precum şi valoarea acesteia. Deci, indiferent de rezultatele
financiare ale întreprinderii sau de desfăşurarea evenimentelor, elaborarea unui diagnostic
financiar trebuie să aibă loc periodic, rolul lui fiind acela de a identifica factorii favorabili
şi nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a acesteia.
În literatura de specialitate din domeniul financiar, cât şi în activitatea practică
sunt utilizaţi foarte mulţi indicatori financiari, peste 100, unul dintre motivele proliferării
acestora fiind deservirea managementului care are nevoie de informaţii detaliate pentru a
evidenţia problemele specifice întreprinderii. Chiar dacă, teoretic diagnosticul financiar
poate opera cu un număr mare de indicatori, în activitatea practică, se utilizează o gamă
mai restrânsă care reflectă mai bine realizarea intereselor economice şi financiare ale
întreprinderii prin calcularea şi analiza lor periodică. Pornind de la aceste considerente, o
formă restrânsă a diagnosticului financiar, uşor de utilizat se realizează prin calcularea, pe
baza situaţiilor financiare, a următorului set de indicatori: fondul de rulment, necesarul de
 fond de rulment, independenţa financiară, volumul investiţiilor, lichiditatea generală sau
curentă, lichiditatea imediată sau testul acid, rata datoriilor, rata solvabilităţii generale,
trezoreria netă.

Tabelul: 8.1
Atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi în diagnosticul financiar

Nr. Punctaj
Indicator Ce reprezintă Formula de calcul Valori
crt. atribuit
Posibilitatea Active curente Lg  200% 1
Lg  100
elementelor Datorii curente 200% 
patrimoniale 0,75
curente de a se Lg  150%
Lichiditate transforma într- 150% Lg  100%
1 0,50
a generală un termen scurt
în lichidităţi
pentru a satisface
obligaţiile de Lg  100% 0
plată exigibile.
Capacitatea Active curente  Stocuri
L 100
firmei de a face Datorii curente L  80% 1
faţă plăţilor
scadente pe
termen scurt
2 Testul acid numai pe seama
activelor uşor
transformabile în L  80% 0
bani (creanţe,
active de
trezorerie).
Este utilizată Active de trezorerie
Lv  100 Lv  20% 1
pentru a avea o Datorii curente
imagine fidelă,
Lichiditate doar pe baza
3.
a la vedere activelor de
Lv  20% 0
trezorerie, asupra
riscului de
neplată
Cuantifică riscul Active totale
Rata Rs  100
4 de incapacitate a Datorii curente Rs  20% 1
solvabili-
 tăţii rambursării
generale datoriilor curente
din totalitatea
activelor de care
Rs  20% 0
dispune firma în
momentul
realizării
analizei.
Indepen- Acoperirea Capitaluri proprii I f  50% 1
If   100
5 denţa finan resurselor prin Total pasiv
ciară capitaluri proprii I f  50% 0
Folosirea FR  Capitaluri permanente  FR  0 1
resurselor Active imobilizate
aciclice sau
Fondul de
6 stabile pentru
rulment FR  0 0
finanţarea
activelor ciclice
sau temporare
Capacitatea de a NFR  Active circulante de
NFR  0 1
Necesarul echilibra nevoile exp loatare 
7 de fond de ciclice din Datorii de exp loatare
rulment sursele ciclice de NFR  0 0
capital
Imaginea TN  Fondul de rulment 
disponibilităţilor Necesarul de fond de TN  0 1
monetare şi a rulment
plasamentelor pe
Trezoreria
8 termen scurt
netă
rezultate din
evoluţia curentă TN  0 0
a încasărilor şi
plăţilor
R 
Datorii totale
 100
Rd  50% 1
d Active totale
Rata dato 50%  Rd  60%
9 0,50
riilor
Rd  60% 0
Evoluţia Creşterea I  I1  I 0 I 0 1
10 imobi volumului de
lizărilor investiţii I  0 0

Astfel, prin atribuirea punctajului aferent indicatorilor calculaţi se poate calcula

punctajul final de caracterizare a situaţiei financiare şi astfel, se poate determina
încadrarea firmei analizate într-o categorie în funcţie de punctajul total (PT) obţinut,
astfel:
 dacă PT este mai mic decât 5,5, atunci situaţia financiară a firmei analizate este
 slabă ;
 dacă PT este mai mare sau egal cu 5,5 şi mai mic decât 7,5, atunci situaţia
financiară a firmei analizate este satisfăcătoare;
 dacă PT este mai mare sau egal cu 7,5 şi mai mic decât 8,75, atunci situaţia
financiară a firmei analizate este bună;
 dacă PT este mai mare decât 8,75, atunci situaţia financiară a firmei analizate este
foarte bună.
De cele mai multe ori, informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu
informaţii referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei
naţionale, perspectivele de dezvoltare a sectorului de activitate, analiza
concurenţilor) precum şi cu informaţi referitoare la potenţialul tehnic şi uman sau
la performanţele manageriale.

8.3. Previziunea fluxurilor de trezorerie

Literatura de specialitate pune în evidentă utilitatea şi rolul situaţiilor financiar-

contabile în ceea ce priveşte previziunile financiare atât pentru utilizatorii interni ai
întreprinderii, cât şi pentru utilizatorii săi externi. Prezentarea conceptuală a fluxurilor de
trezorerie, transpunerea contabilă a acestora şi analiza financiară pe baza fluxurilor de
trezorerie sunt incomplete fără o abordare a aspectelor ce ţin de posibilităţile de realizare
a previziunilor în domeniul financiar. Având în vedere faptul că fluxurile de trezorerie fac
parte din situaţiile financiare, atunci problematica previziunii acestora devine foarte
importantă.
Situaţia fluxurilor de trezorerie reprezintă un tablou prin care se reflectă fluxurile
de numerar, respectiv creşterea sau descreşterea netă a mijloacelor băneşti sau a
echivalentelor de numerar43. Scopul întocmirii acestei situaţii este acela de a structura
încasările şi plăţile de mijloace băneşti în trei nivele de trezorerie, respectiv trezoreria
netă a activităţilor de exploatare, trezoreria netă ce decurge din fluxurile financiare ale
activităţilor investiţionale şi trezoreria netă specifică activităţilor de finanţare, toate aceste
elemente stând la baza calculării trezoreriei şi echivalentelor de trezorerie la începutul şi
sfârşitul exerciţiului financiar. În mod concentrat, Reider şi Heyler definesc aceste
elemente ca fluxul net de trezorerie determinat ca diferenţă între veniturile de gestiune
încasate şi cheltuielile de gestiune plătite44. Conform IAS 7 “Situaţia fluxurilor de
trezorerie”, fluxurile de trezorerie sunt intrările sau ieşirile de numerar, respectiv
disponibilităţile băneşti şi depozitele la vedere si echivalente de numerar care sunt
investiţii financiare pe termen scurt, extrem de lichide, uşor convertibile in sume
cunoscute de numerar si care sunt supuse unui risc nesemnificativ de schimbare a valorii
şi se pot determina prin metoda directă şi metoda indirectă.

43
Ristea M. (coord.), Contabilitatea financiară a întreprinderii, Ed.Universitară, Bucureşti, 2005, pp.500-
502
44
Reider R., Heyler P., Managing cash flow. An operational focus, Published by John Wiley & Sons,
Ink。Hoboken, New Jersey, 2003, pp.15-20

Metoda directă se bazează pe delimitarea fluxurilor de încasări- plăţi proprii fiecărei activităţi. Metoda
indirectă urmăreşte corectarea profitului net sal pierderii nete cu efectele tranzacţiilor nonmonetare,
amânările sal angajamentele de plăţi sal încasări în numerar din exploatare trecute sal viitoare şi elementele
de venituri şi cheltuieli asociate cu fluxurile de numerar din investiţii sau finanţări.
 Tabelul nr. 8.2.
Situaţia fluxurilor de trezorerie
Denumirea elementului Exerciţiul financiar
Precedent Curent
Fluxuri de trezorerie din activităţi de exploatare:
Încasări de la clienţi
Plăţi către furnizori şi angajaţi
Dobânzi plătite
Impozit pe profit plătit
Încasări din asigurarea împotriva cutremurelor
Trezorerie netă din activităţi de exploatare
Fluxuri de trezorerie din activităţi de investiţii:
Plăţi pentru achiziţionarea de acţiuni
Plăţi pentru achiziţionarea de imobilizări
corporale
Încasări din vânzarea de imobilizări corporale
Dobânzi încasate
Dividende încasate
Trezorerie netă din activităţi de investiţii
Fluxuri de trezorerie din activităţi de finanţare:
Încasări din emisiunea de acţiuni
Încasări din împrumuturi pe termen lung
Plata datoriilor aferente leasing-ului financiar
Dividende plătite
Trezorerie netă din activităţi de finanţare
Creşterea netă a trezoreriei şi echivalentelor de
trezorerie
Trezorerie şi echivalente de trezorerie la
începutul exerciţiului financiar
Trezorerie şi echivalente de trezorerie la
sfârşitul exerciţiului financiar

În literatura de specialitate românească, o aprofundare a obiectivelor întocmirii

situaţiei fluxurilor de trezorerie este făcută de profesorul Aurel Işfănescu care arată că din
perspectiva analizei economico-financiare, cercetarea fluxului de disponibilităţi este forte
importantă deoarece în practica economică se consideră că orice activitate trebuie să
„degaje bani”, să rezulte un surplus de capital faţă de cel investit în afaceri 45. Deci, o
entitate poate să fie rentabilă, să realizeze profit, dar să nu fie solvabilă, din cauza lipsei
de lichidităţi ca urmare a decalajului dintre încasările şi plăţile pe care le face în cadrul
ciclului financiar46.

45
Stănescu C., Işfănescu A., Băicuşi A.– Analiză economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti,
1996
46
Petcu M., Analiză economico - financiară a întreprinderii. Probleme, abordări, metode, aplicaţii. Ed.
Economică, Bucureşti, 2009, pp.178
 Previziunea fluxurilor de trezorerie este un instrument de anticipare a fluxurilor
de încasări şi plăţi, pentru o perioadă viitoare delimitată la cel mult un an, ce evidenţiază
dezechilibrele şi care dau posibilitatea selecţionării mijloacelor de finanţare sau de
plasament adecvate.
Realizarea unei gestionări echilibrate a lichidităţilor, la nivelul fiecărei
întreprinderi, reprezintă un obiectiv prioritar, de care depinde însăşi existenţa acesteia.
Pornind de la această necesitate, considerăm utilă prezentarea unor aspecte legate de
gestionarea lichidităţilor şi, în special, cele care vizează o bună dimensionare a fluxurilor
de lichidităţi şi asigurarea unui sold minim al acestora pentru fiecare unitate economică,
în funcţie de specificul acesteia47.
Pornind de la ideea că gestiunea încasărilor şi plăţilor urmăreşte previziunea,
dimensionarea şi corelarea operaţiilor care generează încasări şi plăţi, este necesar să se
obţină un echilibru şi să se evite situaţiile de incapacitate de plată sau formarea unui
surplus de lichidităţi fără utilizare imediată. O bună gestionare a încasărilor şi plăţilor
presupune o încasare la timp a creanţelor pentru a se putea face faţă plăţilor către terţi.
Într-un asemenea demers, punctul de plecare în estimarea necesităţilor viitoare de fonduri
îl constituie previziunea vânzărilor, adică estimarea vânzărilor pentru o anumită perioadă.
Previziunea fluxurilor de trezorerie trebuie făcută pornind de la cele două
componente ale sale, respectiv situația încasărilor și situația plăților.
Previziunea încasărilor rezultă implicit din situația vânzărilor, creanțele
reprezentând sursa principală a încasărilor din firmă. Analiza modului cum se realizează
decontările cu clienţii revine serviciului financiar şi se bazează pe studii statistice asupra
eşalonării în timp a încasării veniturilor, ținând seama de:
- Influenţa factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcţionează într-un mediu
economic şi competitiv specific şi pe care trebuie să-l cunoască;
- Influenţa factorilor interni, între care delimităm: cerinţele clienţilor, vânzările
potenţiale date de agenţiile de vânzări pe care le poate avea entitatea etc..
În urma stabilirii unei situații concrete a încasărilor curente, a analizei factorilor
externi și interni și prin aplicarea unor metode specifice de previziune, se face o analiză a
tendinţelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creşteri cu acelaşi ritm anterior,
fie că se au în vedere eventuale modificări în ritmul creşterii.
Premisa că cifra vânzărilor va continua să crească la fel ca în perioada anterioară nu
este întotdeauna valabilă şi poate duce la previziuni nerealiste, ale căror consecinţe pot fi:
dacă piaţa se extinde şi depăşeşte nivelul previzionat, entitatea se află în situaţia de a nu
satisface toate cererile consumatorilor; dacă cifra previzionată a vânzărilor se dovedeşte
prea optimistă, entitatea se poate găsi în situaţia de a avea prea multe stocuri şi capacităţi
neutilizate.
Odată stabilită cifra vânzărilor pentru perioada următoare şi repartizarea ei lunară,
previziunea încasărilor va ţine cont de modificările ce vor avea loc în structura vânzărilor
şi în gradul de solvabilitate al clienţilor întreprinderii, care vor influenţa decalajul între
datele livrărilor şi cele ale încasărilor. În determinarea fluxurilor de încasări se
procedează astfel:
 din situațiile contabile se preiau informaţii asupra modului încasare a creanţelor,
ştiind că o parte din vânzări se încasează pe loc, iar o altă parte se eşalonează în
cote procentuale pentru perioadele următoare. Astfel, este necesar să se cunoască
47
Guță A., Isac C. – Previziuni financiare. Note de curs, Petroșani, 2010
 cu exactitate vânzările şi structura clienţilor pe termene de încasare pentru
ultimele luni ale anului precedent, pentru că vânzările pe credit ale acestei
perioade se vor încasa la începutul anului curent;
 perioada dintre momentul înregistrării veniturilor şi cel al încasărilor în perioada
anterioară, poate fi extrapolat în viitor cu eventuale ajustări în cazul în care se
estimează o accelerare sau o încetinire a vitezei de decontare;
 creanţele incerte se vor înscrie în buget cu o anumită prudenţă, atât în ce priveşte
suma cât şi termenul de încasare.
Chiar şi în condiţiile în care se ţine cont de toți factorii ce pot influenţa încasările,
o doză de incertitudine persistă asupra estimării intrărilor de lichidităţi; deoarece acestea
nu depind doar de deciziile luate în interiorul întreprinderii, ci şi de deciziile care se vor
lua în mediul economic în care activează firma şi care sunt greu de controlat şi de
prognozat.
Previziunea plăţilor este rezultatul deciziilor financiare pe termen lung şi al
deciziilor curente, ce vizează activitatea de exploatare. Previziunea plăţilor corespunde
diferitelor elemente de cheltuieli, iar natura diferită a acestora determină o serie de
caracteristici, atât în ce priveşte mărimea lor anuală, cât şi eşalonarea scadenţei de plată.
În funcţie de dependenţa faţă de volumul de activitate, se pot delimita: plăţi care variază
în funcţie de volumul de activitate previzionat; plăţi semivariabile, a căror mărime
depinde de volumul producţiei, dar nu în mod direct şi proporţional; plăţi relativ
constante48.
Previziunea plăţilor care depind în mod direct de volumul activităţii se referă
la în primul rând la achiziţiile de stocuri şi de servicii de la furnizori, care se planifică în
corelaţie cu estimările programului de producție sau al planului de vânzări, dar şi în
funcţie de nivelul minim necesar al unor stocuri de siguranţă și în al doilea rând la plăţile
pentru categoriile de impozite sau taxe care variază în funcţie de cifra de afaceri.
Previziunea plăţilor care nu variază proporţional cu volumul producţiei
presupune: previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din
anul precedent şi în strânsă corelaţie cu politica salarială a firmei, plăţile generate de plata
impozitelor şi taxelor și dimensionarea cu precizie a sumelor necesare eventualelor
investiţii prevăzute în bugetul de investiţii.
Plăţile relativ constante, care sunt cuprinse în bugetul de trezorerie pentru care
se cunosc sumele și datele de scadență sunt chiriile şi redevenţele, ratele scadente la
rambursarea unui împrumut pe termen lung, primele de asigurare etc.
În concluzie, se poate aprecia că întocmirea unor fluxuri de trezorerie cât mai
reale permit folosirea raţională şi oportună a capitalului disponibil, asigurarea că în
perioadele de vârf ale plăţilor se va dispune de numerar suficient sau de active cu un grad
ridicat de lichiditate, asigurarea unui interval de timp suficient până la scadenţa plăţilor
pentru ca firma să poată găsi şi negocia resursele de finanţare în condiţii favorabile etc.

8.4. Teste grilă

1. În funcţie de eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu alte analize

diagnostic, deosebim:

48
Guță A., Isac C. – Previziuni financiare. Note de curs, Petroșani, 2010
a) diagnostice simple sau diagnostice complexe;
b) diagnostice de evaluare şi diagnostice de rezultate;
c) diagnostice monofazice sau directe şi diagnostice plurifazice sau în cascadă.

2. Analiza diagnostic sau diagnosticarea are drept scop:

a) stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat împreună cu disfuncţionalităţile
majore şi cauzele care se află la originea acestora şi elaborarea recomandărilor care
asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor.
b) stabilirea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat împreună cu oportunitățile și
amenințările din mediul extern firmei;
c) evaluarea corectă a valorii patrimoniului firmei.

3. Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din
domeniile de bază ale firmei), fie la anumite componente ale sistemului de management.
Alegeți dintre variantele următoare exemplele corecte de diagnostic parțial:
a) diagnosticul resurselor umane din cadrul firmei;
b) diagnosticul sistemului global al firmei;
c) diagnosticul comercial al firmei.

4. Alegeți varianta incorectă cu privire la diagnosticele de criză:

a) vizează o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora;
b) examinează dificultăţile temporare de plată cu care se confruntă unele firme;
c) oferă o imagine globală asupra performanțelor firmei.

5. Diagnosticul financiar este un instrument indispensabil în comensurarea

performanțelor firmei și urmărește:
a) măsurarea rentabilităţii capitalurilor investite, pentru aprecierea stării de echilibru
economic şi financiar cu efecte asupra măsurării gradului de risc economic, financiar şi
de faliment;
b) aprecierea eficienţei activităţii desfăşurate de echipa managerială;
c) stabilirea punctelor forte și slabe ale calității sistemului productiv.

6. Rezultatele diagnosticului sunt utile pentru:

a) manageri, acţionari sau salariaţi;
b) analişti financiari, acţionari potenţiali, instituţii bancare şi financiare sau chiar instituţii
guvernamentale;
c) mass media.

7. Alegeți indicatorii de apreciere ai diagnosticului financiar al firmei:

a) fondul de rulment, necesarul de fond de rulment, independenţa financiară, volumul
investiţiilor, lichiditatea generală sau curentă, lichiditatea imediată sau testul acid, rata
datoriilor, rata solvabilităţii generale, trezoreria netă;
b) rata dobânzii, rata inflației, lichiditatea imediată sau testul acid, rata datoriilor, rata
solvabilităţii generale, trezoreria netă;
c) rata șomajului, gradul de ocupare al forței de muncă, indicele prețurilor de consum.

8. Previziunea fluxurilor de trezorerie este un instrument prin care se urmărește:

a) anticiparea fluxurilor de încasări şi plăţi, pentru o perioadă viitoare delimitată la cel
mult un an;
b) evidențierea dezechilibrelor financiare viitoare şi care dau posibilitatea selecţionării
mijloacelor de finanţare sau de plasament adecvate;
c) analiza indicatorilor financiari ai firmei din ultimii ani.

9. Previziunea încasărilor urmărește:

a) situația vânzărilor și încasarea sumelor aferente;
b) situația datoriilor firmei și datele de scadență a acestora;
c) viteza de rotație a activelor circulante ale firmei.

10. Previziunea plăţilor care depind în mod direct de volumul activităţii se referă la:
a) achiziţiile de stocuri şi de servicii de la furnizori, care se planifică în corelaţie cu
estimările programului de producție sau al planului de vânzări;
b) previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul
precedent şi în strânsă corelaţie cu politica salarială a firmei;
c) chiriile şi redevenţele, ratele scadente la rambursarea unui împrumut pe termen lung,
primele de asigurare.
 CAPITOLUL IX
EXPLICITAREA PROCESULUI DECIZIONAL ANTREPRENORIAL

9.1. Responsabilităţi antreprenoriale

9.2. Sistemul decizional
9.3. Teste grilă

Obiective educaționale:
 Înțelegerea noțiunii de responsabilitate antreprenorială şi influenţa acestora
asupra procesului decizional
 Cunoașterea tipurilor de decizii
 Cunoaşterea etapelor de derulare a procesului decizional

9.1. Responsabilităţi antreprenoriale

Manifestarea spiritului antreprenorial se dovedeşte a presupune asumarea unor

responsabilităţi în raport cu activitatea iniţiată şi luarea deciziilor corespunătoare
acestora. Cel puţin până la un anumit nivel, această asumare de responsabilităţi este
comparabilă cu cea care revine managerului. Importanţa managementului în lumea
contemporană este deosebită, ajungându-se până la a se aprecia că „societatea nu ar putea
exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără manageri
care să ia deciziile necesare" (Samuel C. Certo).
În consecinţă, responsabilităţile antreprenoriale influenţează direct luarea
deciziilor şi presupun pentru antreprenor:
- orientare, în general pe termen mediu şi lung;
- asumarea unor riscuri medii;
- acceptarea unui grad de incertitudine ridicat;
- standarde autoimpuse, interne;
- deprinderi de conducere, în general şi iniţial, reduse;
- motivat de realizările proprii şi încrezător în sine.
- orientare determinată de obiectivele organizaţiei;
- asumarea unor riscuri minime;
- acceptarea unui grad de incertitudine scăzut;
- standarde ale organizaţiei, externe;
- cunoştinţe şi experienţă în conducerea oamenilor şi administrarea resurselor;
- motivaţia este dată de realizarea obiectivelor şi recompenselor stabilite de organizaţie.

9.2. Sistemul decizional

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune pe aceea care

este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Sistemul
decizional - reuneşte ansamblul deciziilor adoptate şi implementate în cadrul firmei
corespunzător obiectivelor urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale49.

49
Dima I.C., Dura C. – Management strategic, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 2003
 Pentru înţelegerea corectă a deciziei pe care trebuie să o ia un antreprenor trebuie
avute în vedere următoarele elemente de bază ale unei decizii economice:
 decidentul care în funcţie de cunoştinţele profesionale, experienţa, intuiţia şi
abilitatea decizională de care dispune trebuie să identifice structurile formale ale
problemei de rezolvat, identificarea condiţiilor în care urmează a fi aplicată
decizia şi metodele adecvate de rezolvare a acesteia;
 opţiunile decizionale reprezintă variantele de acţiune alternative între care trebuie
să aleagă decidenţii;
 factorii necontrolabili reprezintă acei factori care, deşi influenţează rezultatul
final, nu pot fi controlaţi direct de către decidenţi;
 consecinţele deciziei constituie ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform
fiecărei opţiuni decizionale şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate într-un sistem decizional
prezintă o mare varietate, fapt pentru care clasificarea deciziilor permite o cunoaştere mai
bună a lor şi oferă informaţii utile decidentului.
După importanţa obiectivelor urmărite prin adoptarea unor decizii:
- deciziile strategice sunt acele decizii care vizează activitatea de
ansamblu a firmei, problemele sale majore, se referă la o perioadă mai
mare de timp, de regulă 3 – 5 ani şi se concretizează în strategii, planuri
şi programe pe termen lung;
- deciziile curente sau operative au de obicei un orizont mai redus, ajung
până la decizii luate zilnic, şi contribuie la realizarea obiectivelor
specifice şi individuale.
Din punct de vedere al frecvenţei elaborării lor, deciziile se clasifică în:
- decizii periodice sau repetitive, care se iau la intervale de timp regulate şi
privesc rezolvarea unor probleme obişnuite din firmă;
- deciziile neperiodice (aleatorii) sunt dificil de anticipat fapt pentru care nu
pot fi pregătite din timp şi vizează rezolvarea unor situaţii nerepetitive.
După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi
fundamentare, deosebim următoarele tipuri de decizii :
- unipersonale (individuale), care sunt elaborate şi fundamentate de o
singură persoană şi se referă la probleme curente ale firmei;
- colective sau de grup, la elaborarea şi fundamentarea cărora participă
mai multe persoane.
După posibilitatea anticipării, avem:
- decizii anticipate, care sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi
astfel pregătite din timp;
- decizii imprevizibile, luate pe neaşteptate, atunci când împrejurările o
impun .
Procesul decizional este cel mai important element al sistemului de management,
aceasta deoarece activitatea de management este o înlănţuire de decizii prin care
managementul firmei îşi poate îndeplini obiectivele. Deci, procesul decizional constă
într-o succesiune de faze prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează
decizia managerială .
 Pentru implementarea unei decizii este necesar a se parcurge următoarele etape
ale procesului decizional:
- identificarea şi definirea problemei decizionale respectiv formularea
corectă a problemei de rezolvat. În această etapă este necesară şi
determinarea gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să
indice în ce măsură experienţa şi procedeele anterioare sunt folosite şi
direcţiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoştinţelor şi
metodelor de lucru;
- Definirea corectă a problemei creează premisele stabilirii criteriilor care
stau la baza luării deciziilor şi a obiectivelor decizionale. Aceste criterii
sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele mai des utilizate sunt
profitul, gradul de încărcare a capacităţii de producţie, termenul de
recuperare a investiţiilor. O parte importantă a acestei etape se consacră
stabilirii corelaţiei între obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la
profit, cifra de afaceri, durata de punere în funcţiune a unei instalaţii etc.
şi problema dată;
- stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale şi găsirea unor
elemente cantitative de comensurare a acestora;
- aplicarea deciziei implică mai multe activităţi: “legalizarea” deciziei sub
forma unei dispoziţii sau ordin; pregătirea climatului psiho-social, în
special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în
activităţile organizaţiei; precizarea mijloacelor folosite; definirea
termenelor când trebuie începută şi finalizată aplicarea deciziei;
- evaluarea rezultatelor obţinute presupune determinarea măsurii în care
obiectivele fixate au fost îndeplinite, identificarea cauzelor care au
generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus
amprenta asupra lor.
În concluzie, sistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite.
Pentru echipa managerială perfecţionarea sistemului decizional a devenit foarte
importantă şi actuală deoarece deciziile reprezintă esenţa activităţii manageriale, iar de
modul în care sunt concepute şi aplicate depinde de eficienţa activităţilor economice
dintr-o firmă.

9.3. Teste-grilă

1. Pentru înţelegerea corectă a deciziei pe care trebuie să o ia un antreprenor trebuie

avute în vedere următoarele elemente de bază ale unei decizii economice:
a) decidentul, opțiunile decizionale, factorii necontrolabili, consecințele deciziei;
b) angajații, fluxurile de trezorerie, mediul extern firmei;
c) rata dobânzii, strategiile firmei, consecințele deciziei.
2. Pentru a lua o decizie corectă, decidentul trebuie:
a) să aibă cunoştinţe profesionale și experiență;
b) să aibă abilitate decizională pentru a identifica structurile formale ale
problemei de rezolvat;
 c) să identifice condiţiile în care urmează a fi aplicată decizia şi metodele
adecvate de rezolvare a acesteia.
3. Consecinţele deciziei reprezintă:
a) ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform fiecărei opţiuni decizionale şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale;
b) sinteza analizei diagnostic asupra firmei;
c) urmările influenței factorilor necontrolabili asupra problemei de rezolvat.
4. După importanţa obiectivelor urmărite prin adoptarea unor decizii, acestea se pot
clasifica astfel:
a) decizii strategice și decizii curente;
b) decizii perioadice și decizii neperiodice;
c) decizii anticipate și decizii imprevizibile.
5. Despre deciziile curente se poate spune că:
a) au un orizont mai redus, ajung până la decizii luate zilnic;
b) contribuie la realizarea obiectivelor specifice şi individuale;
c) sunt cu consecințe imprevizibile.
6. Alegeți variantele corecte legate de deciziile anticipate:
a) sunt adoptate în condiţii de certitudine;
b) pot fi pregătite din timp de către decidenți;
c) trebuie adoptate de către decidenți cu experiență profesională.
7. Referitor la procesul decizional se poate afirma că:
a) reprezintă o succesiune de faze prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,
aplică şi evaluează decizia managerială;
b) este un proces de evaluare a efectelor deciziilor curente adoptate de către
manageri;
c) reprezintă ansamblul activităților prin care se elimină sau diminuează punctele
slabe ale firmei.

8. Aplicarea deciziei implică următoarele activități:

a) “legalizarea” deciziei sub forma unei dispoziţii sau ordin;
b) pregătirea climatului psiho-social, în special în cazul deciziilor care
antrenează schimbări radicale în activităţile organizaţiei;
c) definirea termenelor când trebuie începută şi finalizată aplicarea deciziei.
9. Evaluarea rezultatelor obţinute prin adoptarea deciziilor presupune:
a) determinarea măsurii în care obiectivele fixate au fost îndeplinite
b) identificarea efectelor care au generat eventualele abateri;
c) analiza punctelor slabe și ale punctelor forte ale sistemului decizional.
10. De ce este importantă perfecţionarea sistemului decizional pentru managementul
firmei:
a) deoarece deciziile reprezintă esenţa activităţii manageriale;
b) de modul în care sunt concepute şi aplicate deciziile depinde eficienţa
activităţilor economice dintr-o firmă;
c) stabilește corelaţia între obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la
profit, cifra de afaceri etc.
 CAPITOLUL X
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

10.1. Conceptul de cultură organizațională și componentele acesteia

10.2. Tipuri de culturi organizțaionale

Obiective educaționale:
 Înțelegerea noțiunii de cultură organizațională
 Cunoașterea elementelor specifice ale culturii organizaționale

10.1 Conceptul de cultură organizaţională şi componentele acesteia

Cultura organizaţională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri

şi ceremonii, norme şi atitudini, reguli ale jocului, filozofia şi valorile, împărtăşite, mai
mult sau mai puţin, de toţi membrii organizaţiei, care influenţează comportamentul
acestora.
Sintagma „cultură organizaţională” a fost introdusă în literatura de specialitate de
Pettigrew, în 1979, bucurându-se de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor
1980. 70% dintre articolele publicate în reviste care vizează comportamentul
organizaţional şi managementul resurselor umane includ conceptul de cultură (Budean şi
Pitariu, 2008).

Cu toate că acest concept nu este unul uşor de definit, cei mi mulţi îl înţeleg
informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii. Stilul organizaţiei
iese mai mult în relief dacă ne imaginăm cum ar fi să lucrăm pentru organizaţii foarte
diferite: Walt Disney, Universitatea din Oradea sau European Drinks. Chiar bazându-se
numai pe cele transmise prin mass-media, ne dăm seama că aceste organizaţii oferă locuri
de muncă foarte diferite.

Mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele

împărtăşite care există într-o organizaţie; aceste credinţe etc. vor determina normele care
apar în organizaţii şi manifestările comportamentale corespunzătoare (Johns, 1998).

Termenul „împărtăşite” nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la

un acord unanim în ceea ce priveşte valorile (deşi acest lucru se poate întâmpla), ci mai
degrabă că au fost expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a
acestora.

Schein (1990) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include

felul în care este învăţată, transmisă şi schimbată cultura. Cultura organizaţională ar fi
pattern-ul (tiparul) asumpţiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau
dezvoltă, pe măsură ce învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare
internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea,
transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele
probleme (apud Vlăsceanu, 2003).

Caracteristici ale culturii organizaţionale (Johns, 1998):

- reprezintă un „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră influenţa

culturii ca fiind înţeleasă de la sine. Devine evident mai ales când comparăm
culturile între ele sau încercăm să modificăm cultura existentă;
- cultura implică ipoteze, credinţe şi valori de bază, de aceea ea tinde să fie destul de
stabilă în timp;
- conţinutul unei organizaţii poate implica factori interni organizaţiei (de ex. asumarea
de riscuri) sau externi acesteia (de ex. „clientul înainte de toate”);
- cultura poate să aibă un impact mare asupra performanţelor organizaţiei şi satisfacţiei
membrilor.
Adeseori în organizaţii se dezvoltă subculturi, care reflectă diferenţele dintre
departamente, diferenţele de instruire sau cele ocupaţionale. De exemplu, ne aşteptăm să
existe diferenţe între departamentul contabil, cel de personal şi cel de dezvoltare şi
inovaţie (stabiliţi voi care sunt aceste diferenţe!). Organizaţiile puternice vor dezvolta o
cultură integratoare, care să poată controla astfel de diviziuni.

Pentru a înţelege cultura unei organizaţii se poate recurge la următorii paşi:

 Observaţi elementele fizice din împrejurimi. Uitaţi-vă la felul în care angajaţii

sunt îmbrăcaţi, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile şi fotografiile
de pe pereţi, la tipul de mobilier şi modul în care este aranjat şi la orice alte semne
(cum ar fi o listă lungă de activităţi care sunt catalogate drept “interzise aici”!)

 Participaţi la o şedinţă în cadrul echipei. Cum se comportă angajaţii unii cu

alţii? Există diferenţe evidente în modul în care fiecare angajat este tratat, având
în vedere postul pe care îl deţine? Este comunicarea deschisă sau
strict unilaterală?

 Ascultaţi limbajul. Se vorbeşte mult despre “calitate”, “perfecţionism” şi

“obiective greu de atins”? Sau se pune un mai mare accent pe “nu deviaţi de la
subiect”, “nu spuneţi celorlalţi oameni ce facem” sau “fiţi politicoşi”.

 Observaţi căror oameni sunteţi prezentat şi cum reacţionează aceştia. Este

persoană dezinvoltă sau este formală, este delăsătoare sau serioasă?

 Aflaţi părerile celor din afară, inclusiv a vânzatorilor, clienţilor şi a foştilor

angajaţi. Ce cred ei despre firmă? Primiţi răspunsuri de genul “au o astfel
de birocraţie că dureaza un an să obţii un răspuns”? Sau spun lucruri
 precum “sunt deschişi şi flexibili şi întotdeauna dispuşi să se adapteze?”

Componentele culturii organizaţionale sunt:

 Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte

 fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s
circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol
al ataşamentului faţă de firmă.

 Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt
apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma
Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.

 Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit rit, care au un sens

cultural important pentru organizaţie. De exemplu, unele firme organizează
ceremonii pentru celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte.

 Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care
constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un
individ faţă de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi
atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de
membrii firmei.

 Regulile jocului exprimă modalităţile de a soluţiona problemele, inclusiv

“dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalităţi. De exemplu:
Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

 Filozofia firmei exprimă atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi şi

consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu:
Consumatorul este rege pentru organizaţie!

 Valorile, constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri,

înclinaţii, puncte de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău,
normal, raţional, valoros privind procesele, fenomenele şi comportamentele din
cadrul organizaţiei.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura

organizaţiei, dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului
de cultură organizaţională.

Mai concret, cultura organizaţională se concretizează în valori, atitudini şi norme, care

influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente şi acţiuni:

 Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă pe

care le au angajaţii.
  Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovatori
şi să-şi asume riscuri.

 Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizaţie şi

verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă prestabilite pentru
fiecare individ.

 Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcţie de

rezultate şi performanţe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

 Toleranţa la conflict: gradul în care executanţii sunt încurajaţi la critici şi păreri

diferite faţă de cele exprimate de manager

 Controlul: numărul de reguli şi prescripţii, precum şi relevanţa aspectelor

controlate.

 Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relaţiile cu

subordonaţii şi gradul de informare a lor în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.

 Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit

verigilor organizatorice.

 Identitatea: gradul în care salariaţii se identifică cu organizaţia ca întreg,

mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

 Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la

canalele structurii formale.

 Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, reţelele sociale,

accent pe pregătire profesională, participare la activităţi distractive comune.

Totodată, cultura organizaţională conţine mituri, ritualuri şi eroi, care perpetuează

valorile culturale apreciate de organizaţie. Fiecare firmă are o anumită personalitate, un
anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei,
care reprezintă sufletul unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri
scrise, organigrame şi regulamente.
Cultura influenţează felul de a gândi, simţi, îmbrăca, vorbi şi acţiona a membrilor
unei organizaţii.

10.2. Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai multe criterii.
Vom prezenta trei tipuri mai semnificative:
În funcţie de tipul unei organizaţii, Ouchi distinge trei tipuri de cultură:
(1) cultura specifică firmelor japoneze tipice;
 (2) cultura specifică firmelor americane tipice;
(3) cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.
Tabelul 10.1
Orientări organizaționale

b) În funcţie de impactul culturii asupra performanţelor, Tom Peters şi Robert Waterman,

în best seller-ul lor “În căutarea excelenţei”, au prezentat principalele valori şi practici ale
firmelor performante. Acestea sunt:

• Înclinarea spre acţiune.

• Orientare puternică asupra consumatorilor.
• Încurajarea autonomiei şi spiritului întreprinzător.
• Orientarea spre oameni ca principală cale de creştere a performanţelor.
• Păstrarea legăturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele
tehnice ale industriei în care firma îşi desfăşoară activitatea şi ale domeniului
condus.

De exemplu, preşedintele unei mari companii de automobile cunoaşte atât

problemele economico-financiare ale firmei, dar şi problemele industriei automobilelor –
tendinţe, noi orientări tehnologice, intensitatea competiţiei, noi produse ş.a. Şeful
departamentului de marketing, de asemenea, cunoaşte aspectele teoretice şi practice ale
marketingului industriei automobilelor, dar şi problemele generale ale industriei
automobilelor.
• Renunţarea la dezvoltarea unor afaceri în care firma nu are experienţă. În
consecinţă, firmele înalt performante resping conceptul diversificării, şi, în
special, al diversificării în domenii neînrudite.
• Orientare spre o structură organizatorică simplă, aplatizată, descentralizată, cu
puţine reguli şi proceduri scrise. Aceste firme însă au o cultură puternică,
înlocuind politicile, regulile şi procedurile scrise.

c) În funcţie de contribuţia la performanţele firmei culturile organizaţionale pot fi:

• Culturi organizaţionale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la înalte

performanţe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare măsură, cerinţelor
specifice ale mediului extern şi contribuie la menţinerea unităţii interne.

• Culturi organizaţionale negative, ale căror orientări cultural influenţează

negativ performanţele firmei. De regulă, aceste culturi nu se adaptează cerinţelor
mediului şi nu menţin unitatea internă a organizaţiei.

1. Punctele tari şi slabe ale culturilor puternice

A. Puncte tari
- coordonarea
În organizaţiile eficace, mâna dreaptă (de exemplu finanţele) ştie întotdeauna ce
face mâna stângă (de exemplu producţia). Valorile împărtăşite pot facilita comunicarea
organizaţională, diferitele părţi ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot
coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important mai ales în organizaţiile
descentralizate, orientate spre echipă.

- rezolvarea conflictelor
Este posibil ca într-o organizaţie să aibă loc conflicte puternice din cauza
intensităţii cu care sunt sprijinite valorile centrale. Fricţiunile sunt inevitabile în
organizaţii. Cu toate acestea, valorile centrale pot fi un mecanism puternic care să ajute în
final la rezolvarea conflictelor. De exemplu, într-o firmă a cărei valoare centrală este
oferirea fanatică de servicii consumatorilor este posibil ca managerii să nu se poată pune
de acord în legătură cu o anumită problemă legată de consumatori. Totuşi, valoarea
centrală va oferi adeseori răspunsul pentru rezolvarea conflictului – „Să lăsăm persoana
care se află cel mai aproape de consumator să rezolve conflictul!”

- succesul financiar
În condiţiile în care comparăm două organizaţii care au aproximativ aceleaşi
caracteristici, diferind doar în ceea ce priveşte puterea culturii, nu ar fi surprinzător să
concluzionăm că organizaţia cu o cultură mai puternică are mai mult succes financiar.
Există un acord din ce în ce mai larg acceptat cum că o cultură puternică contribuie la
succes şi la alţi indicatori ai eficienţei organizaţionale atunci când cultura sprijină
misiunea, strategia şi obiectivele organizaţiei.

B. Slăbiciuni
- rezistenţa la schimbare
Scopurile specifice ale unei organizaţii se pot schimba ca răspuns la presiunile
externe; o cultură puternică potrivită care a adus succesul în trecut poate să nu mai fie de
ajutor în noile condiţii. Puternicul consens referitor la valorile comune şi comportamentul
corespunzător care fac o cultură puternică se pot dovedi foarte rezistente la schimbare,
ceea ce poate distruge abilitatea de a inova a unei organizaţii.

- ciocnirile culturale
Se observă cel mai bine în cazul achiziţiilor sau fuziunilor organizaţionale.

- patologie
Anumite culturi puternice pot ameninţa eficacitatea organizaţională fiindcă sunt
patologice . Asemenea culturi pot fi bazate pe credinţe, valori şi ipoteze care sprijină o
concurenţă internă puternică, secretomania sau paranoia, care lasă cu greu timp pentru a
face afaceri.

Factori care contribuie la cultură

Vom lua în considerare doi factori cheie care contribuie la fondarea şi
continuitatea culturilor organizaţionale.

A. Rolul fondatorului
Este posibil ca o cultură să apară în timp fără să fie nevoie de intervenţia unui
individ cheie. Totuşi, este de observat faptul că foarte multe culturi puternice reflectă
valorile unui fondator al organizaţiei. Sunt evidente amprentele lui Walt Disney asupra
Disney Corporation sau a lui Bill Gates asupra Microsoft. Astfel de amprente sunt
evidenţiate adesea printr-o serie de povestiri despre fondator, trecute din generaţie în
generaţie de angajaţi, ceea ce asigură o consolidare continuă a valorilor esenţiale ale
companiei. În mod similar, majoritatea experţilor consideră că managementul de vârf
structurează cultura unei organizaţii, care va urma calea care prezintă interes pentru
conducere. Liderii asigură nu numai inventarea de noi soluţii, dar oferă şi o anumită
securitate grupului

B. Socializarea
Procesul de socializare este cheia culturii care apare într-o organizaţie, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii dobândesc accesul la credinţele, valorile şi
ipotezele acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie haotică a
personalului şi mai ales un proces haotic de socializare ulterioară angajării. Pe de altă
parte, culturile puternice se străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de
socializare etapizat, elaborat cu grijă (Johns, 1998).

- selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i obţine pe
cei care sunt capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se că indivizii
nedoriţi se vor elimina singuri;
- degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor angajaţi, astfel încât
aceştia să fie deschişi pentru ca prelua normele noii organizaţii;
- instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în unul dintre
domeniile esenţiale ale companiei, pentru a înţelege modul în care funcţionează
organizaţia. Nu este neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să
petreacă efectiv luni de zile la linia de asamblare pentru a înţelege cultura unică
pe care a dezvoltat-o firma la acest nivel.
- recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă pentru a-i consolida pe
angajaţii care au o activitate bună în domenii care sprijină obiectivele
organizaţiei;
- expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile centrale sunt afirmate
permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;
- folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor care consolidează
natura culturii;
- modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut carieră în organizaţie,
pentru a asigura noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii
corespund culturii.
O cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa acestor etape şi de
consolidarea lor reciprocă.

2. Diagnosticarea culturii
Una dintre căile de a înţelege o cultură este prin examinarea simbolurilor,
ritualurilor şi povestirilor care caracterizează modul de viaţă din organizaţie. Acestea
reprezintă mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii.

A. Simboluri
Anumiţi manageri sunt deosebit de pricepuţi în utilizarea conştientă a simbolurilor
pentru consolidarea valorilor culturale. Carl Reichardt, director general la Wells FArgo,
este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. Potrivit uneia dintre povestirile care
circulă despre el, Reichardt i-a primit pe managerii care solicitau creşteri ale cheltuielilor
care le fuseseră alocate prin buget stând pe un scaun vechi şi scâlciat. După ce managerii
şi-au expus doleanţele, directorul a arătat spre materialul uzat al scaunului, emiţând astfel
un puternic mesaj simbolic de austeritate financiară (Johns, 1998).
 B. Ritualuri
Petrecerile, ieşirile la iarbă verde sau pe plajă indică adesea o cultură orientată
spre colegialitate şi tinereţe. Ritualurile nu trebuie neapărat să fie foarte exotice pentru a
transmite un mesaj cultural. În anumite companii, evaluarea anuală poate să fie privită ca
un eveniment pozitiv, care asigură feed-back şi informaţii despre dezvoltarea individuală,
consolidând astfel cultura; în alte companii, acelaşi eveniment poate fi văzută ca un
exerciţiu de degradare şi ridiculizare.

C. Povestirile
Folclorul organizaţiei este un obişnuit al culturii. Povestirile repetate noilor
angajaţi au rolul de a comunica „cum merg lucrurile” în respectiva organizaţie, indiferent
dacă sunt adevărate, parţial adevărate sau chiar false. Cercetarea a arătat că multe dintre
povestirile organizaţionale au la bază câteva teme comune:

- Cât de uman este şeful cel mare?

- Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?
- Este posibil să fiu dat afară?
- Mă va ajuta organizaţia atunci când va trebui să plec?
- Cum va reacţiona şeful la greşeli?
- Cum se va descurca organizaţia când va întâlni un obstacol?
 BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu A., Managementul schimbării, Ed. All, Bucureşti, 1998

2. Balaure V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
3. Barabas I., Brânzan P., Someşan C., Metode moderne în management şi
marketing, Ed. Sincron, Bucureşti, 1997
4. Băcanu B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997
5. Băcanu, B., Practici de managemetn strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006
6. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării
organizaţionale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
7. Burduş E., Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
8. Burja Vasile, Burja Carmen, Dănuleţiu Dan, Economie politică, Editura ASTRA
– Despărţământul „Timotei Cipariu”, Blaj, 2001
9. Burtică M., Previziune. Metode şi tehnici, Ed. Mirton, Timişoara, 1998
10. Cârstea Gh., Pârvu F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
11. Ciucur, Dumitru, Gavrilă, Ilie, Popescu, Constantin, Economie. Manual
universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2001
12. Ciurlău C-tin ş.a., Previziune economică. Abordare conceptual metodologică,
Ed.Universitaria, Craiova, 2003
13. Constantinescu D. ş.a.., Economia întreprinderii, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2002
14. Constantinescu D., Nistorescu T., Meghişan Ghe., Economia întreprinderii,
Ed.Economică, Bucureşti, 2002
15. Crăciun L., Ogarcă G., Barbu M.C., Economia întreprinderii. Aplicaţii şi studii de
caz, Tipografia Universităţii din Craiova, 2003
16. Cucu Ioan, Dura C., Marketing, Ed. Focus, Petroşani, 2002
17. Dalotă M., Donath L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona,
Timişoara, 1997
18. Deaconu A., Economia întreprinderii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1998
19. Dobrotă N. ş.a., Economie politică, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
20. Dura C., Magda D., Economie politică I, Ed. Focus, Petroşani, 2004
21. Dura C., Isac C., Economia întreprinderii, Editura Universitas, 2006
22. Foltean F., Lădar L. (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001
23. Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Mirton, Timişoara,
2007
24. Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
25. Gherasim, Adrian, Studiul pieţei, Editura Economică, Bucureşti, 2005
26. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetări de marketing, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
27. Hayne P., Modul economic de gândire. Mersul economiei de piaţă libere, Ed.
Didactică şi Pedagogică RA, Bucureşti, 1991
28. Hinescu A., Jinga C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din sectorul
serviciilor, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003
29. Hinescu A., Marketing general, Tipografia Universităţii „1 Decembrie” Alba
Iulia, 2005
30. Huidumac C., Rogojanu A., Introducere în studiul economiei de piaţă, Editura All
Educational, Bucureşti, 1998
31. Hutira E., Dinga E., Teorie economică generală, Editura Hyperion XXI,
Bucureşti, 1994
32. Ionescu Gh., Cazan E., Negruţă A., Modelarea şi optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999
33. Ionescu I., Ionaşcu V., Popescu M., Economia întreprinderii de comerţ şi turism,
Editura Uranus, Bucureşti, 2002
34. Isac C., Isac A., Dura C., Diagnostic managerial, Ed. Universitas, Petroşani, 2006
35. Isac C., Dura C., Strategii investiționale în afaceri, Ed. Universitas, Petroșani,
2008
36. Dura C., Management strategic, Ed.Universitas, Petroșani, 2006
37. Kerbalek I. (coord.), Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners,
Bucureşti, 2000
38. Kerbalek I. (coord.), Economia întreprinderii, Editura Gruber, Bucureşti, 2004
39. Manole V., Stoian M., Marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004
40. Mărăcine V., Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale
firmei, Ed.Economică, Bucureşti, 1998
41. Meghişan, Gheorghe, Nistorescu, Tudor, Crăciun, Liviu, Marketing, Editura
Universitaria, Craiova, 2009
42. Meghişan, Gheorghe, Nistorescu, Tudor, Marketing, Editura Sitech, Craiova,
2008
43. Munteanu, Vasile, Marketing. Ştiinţa şi arta afacerilor, Editura Tipomoldova,
Iaşi, 2006
44. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000
45. Naneş M., Managementul strategic al întreprinderilor şi provocările tranziţiei,
Ed. All Beck, Bucureşti, 2000
46. Negrilă A., Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Ed. Mirton,
Timişoara, 2003
47. Negruţ Constantin, Dobre Costinel, Negruţ Codruţa, Iniţiere în marketing, Ed.
Augusta, Timişoara, 1998
48. Nicolae V., Constantin L., Grădinaru I., Previziune şi orientare economică, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998
49. Nicolescu O. (coord.) s.a., Ghidul managerului eficient, vol. I şi II, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1993
50. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
51. Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,
1996
52. Nicolescu O., Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
53. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
54. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998
55. Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 2000
56. Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
57. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002
58. Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
59. Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I. (coord.), Abordări
moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I-IV, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
60. Nicolescu O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
61. Niculescu E., Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000
62. Nistorescu T. ş.a., Economia întreprinderii, Ed.Scrisul Românesc, Craiova, 1995
63. Popescu C., Ciucur D., Morega D.I., Microeconomia concurenţială,
Ed.Economică, Bucureşti, 2000
64. Popescu, Adina Claudia, Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2002
65. Popescu D., Economie politică, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2000
66. Puiu C., Economia întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2001
67. Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Expert, Bucureşti,
1996
68. Russu C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999
69. Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureşti, 1998
70. Toma M., Alexandru F., Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere, Editura
Economică, Bucureşti, 1998
71. Tumbăr C., Strategia întreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova, 2002
72. Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
73. Vrânceanu, Diana, Politici de preţ, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
74. Zahiu L., Năstase M., Economia întreprinderii, Editura ASE, Bucureşti, 2005
75. Zorlenţan T., Burduş G., Căprărescu Gh., Managementul organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999