Plan Estrategico Financiero de La Subdistribuidadora Farmac PDF

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA
FARMACEUTICA DIFABI”
TESIS DE MAESTRÍA PRESENTADA POR:

EDISON AQUILES OLIVERO ARIAS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MENCIÓN ESPECIAL: NEGOCIOS INTERNACIONALES
ANTE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
EQUIPO TUTORIAL:
AB. MARCO VILLANUEVA, MBA.

ING. MARTHA CECILIA SILVA, MBA.
EC. JORGE GARCÍA, MBA.
ING. PATRICIO ESPÌN, MBA.
Diciembre - 2007
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“MAE”

TESIS DE MAESTRÍA PRESENTADA POR:

PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MENCIÓN ESPECIAL: NEGOCIOS INTERNACIONALES
ANTE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
MIEMBROS DEL TRIBUNAL:
___________________ __________________ __________________

MIEMBRO DEL TRIBUNAL 1 MIEMBRO DEL TRIBUNAL 2 MIEMBRO DEL TRIBUNAL 3
Diciembre - 2007

TESIS DE MAESTRÍA
La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada,
escrita a máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso, etc., no
autorizada por los editores, viola derechos reservados.
Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.
2007
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil
Derechos Reservados del Autor

PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA
SUBDISTRIBUIDORA “DIFABI”
ELABORADO POR: EDISON AQUILES OLIVERO ARIAS

DEDICATORIA
A mi familia. Que con infinito amor supieron guiarme en el camino

del estudio para alcanzar, a base de el, una profesión que me
permita ser hombre de bien y útil a la sociedad.
A mi esposa, a mis hijos y a mi madre dedico este trabajo, fruto de

sus sacrificios y esfuerzos constantes.
EDISON OLIVERO ARIAS

AGRADECIMIENTO
Quiero dejar constancia de mi agradecimiento a la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
A los facilitadores de la Maestría en Administración de Empresas, de la

misma Facultad.
Al señor Decano Ing. Carlos San Andrés Rivadeneira, MBA, por

haberme motivado a partir de su ejemplo para obtener este nuevo titulo.
Al Director de Maestrías Eco. Félix Chang, MBA, por haberme facilitado;

información, documentos y libros para el desarrollo de este trabajo.
FARMACEUTICA DIFABI”.
A mi Director de tesis, Dr. Marco Villanueva, MBA, por la colaboración

recibida para la culminación exitosa de la tesis, que de seguro será una
herramienta útil para la sociedad.
EDISON OLIVERO ARIAS.

ÍNDICE DE CONTENIDOS
PAGINA
1. ANTECEDENTES GENERALES.- 2
1.1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE DIFABI: 4
1.2 MISION: 6
1.3 VISION 6
1.4 EJES ESTRATEGICOS 6
1.5 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES 7
1.6 ANALISIS FODA: 8
1.6.1 FORTALEZAS 8
1.6.2 OPORTUNIDADES 8
1.6.3 DEBILIDADES 9
1.6.4 AMENAZAS 9
2. MARCO TEÓRICO: 12
2.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS: 12
2.2. FLUJO DE CAJA: 13
2.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS 13
2.3.1. MÉTODO DE PERIODO DE RECUPERACIÓN: 14
2.3.2. MÉTODO DE TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE: 15
2.3.3. MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO: 16
2.3.4. MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO 17
2.3.5. MÉTODO DE PERÍODO DE RECUPERACIÓN DESCONTADO 18
2.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIÓN 18
2.4.1. INVERSIÓN INICIAL: 19
2.5. HORIZONTE DE PLANEACIÓN 19
2.6. VALOR DE RESCATE O DESECHO DEL PROYECTO 20
2.7 PROCESO CONTABLE 20
2.8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA – MÉTODO DE MINIMOS
CUADRADOS 22
2.9 ANALISIS FINANCIERO 24
2.9.1 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES, RAZONES FINANCIERAS,
PUNTO DE EQUILIBRIO, FLUJO DE CAJA 24
2.9.2 EL BALANCE GENERAL 24
2.9.3 EL ESTADO DE RESULTADOS 24
2.9.4 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES 25
2.9.5 EL MÉTODO DE PORCENTAJES INTEGRALES APLICADO AL BALANCE
GENERAL 25
2.9.6 ANÁLISIS DE LOS PORCIENTOS INTEGRALES 25
2.9.7 RAZONES FINANCIERAS 25
2.10 CLASIFICACION DE LAS RAZONES FINANCIERAS 26
2.10.1 RAZONES DE LIQUIDEZ 26
2.10.1.1 ÍNDICE DE LIQUIDEZ 27
2.10.1.2 ACTIVO CIRCULANTE 27
2.10.1.3 PASIVOS CIRCULANTES 27
2.10.1.4 PRUEBA DE ÁCIDO 28
2.10.1.5 CAPITAL NETO DE TRABAJO 28
2.10.2 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO 28
2.10.2.1 PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL 29
2.10.2.2 CAPITAL CONTABLE / ACTIVO TOTAL 29
2.10.3 RAZONES DE EFICIENCIA Y OPERACIÓN 29
2.10.3.1 ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL 29
2.10.3.2 ROTACIÓN DE INVENTARIOS 30
2.10.3.3 ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 30
2.10.3.4 ROTACIÓN DE PROVEEDORES 31
2.10.3.5 CICLO FINANCIERO 31
2.10.4 RENTABILIDAD 32
2.10.4.1 RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS 32
2.10.4.2 RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO 33
2.10.4.3 RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL CONTABLE 33
2.11 PUNTO DE EQUILIBRIO 33
2.11.1 PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO 34
2.12 FLUJO DE CAJA 35
2.12.1 ¿COMO SE ELABORA EL FLUJO DE CAJA? 36
2.13 LA FORMA JURÍDICA DE UNA EMPRESA 39
2.14 ASPECTOS FISCALES DE LA EMPRESA 40
2.15 CERTIFICACIÓN DE DOCUMENTOS 40
2.16 INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO MERCANTIL 40
2.17 OBTENCIÓN DE PATENTE DE COMERCIANTE 41
2.18 PERMISO DE FUNCIONAMIENTO O TASA DE HABILITACIÓN 41
3. MARCO LÓGICO 42
4. ANÁLISIS DEL MERCADO 48

4.1 INDICE DE COMPETITIVIDAD 49
4.2. FARMACIAS INDIVIDUALES Y FRANQUICIAS 52
4.3 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO NACIONAL 52
4.4 HISTÓRICO DE VENTAS: 55
4.4.1 VENTAS HISTÓRICAS MENSUALES 56
4.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHEL PORTER: 57
4.5.1 AMENAZA DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES 57
4.5.2 RIVALIDAD INDUSTRIAL 57
4.5.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 57
4.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 57
4.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 57
4.6 PARTICIPANTES DEL MERCADO FARMACEUTICO 58
5 ESTRATEGIA DE MARKETING 59
5.1 IMAGEN CORPORATIVA 59
5.2 GENERAR UN MAYOR VALOR AGREGADO 60
5.3 CONCENTRACIÓN EN UNA REGIÓN GEOGRÁFICA 60
5.3.1 LOCALIZACIÓN FÍSICA Y COBERTURA ESPACIAL 61
5.4 GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA 62

5.5 CANALES DE DISTRIBUCION 62
6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO 65
6.1 ORGANIGRAMA DE DIFABI 65

6.2 REQUISITOS PARA OBTENER EL PERMISO DE FUNCIONAMIENTO DE
ESTABLECIMIENTOS NUEVOS 2007 66
6.2.1 FARMACIAS 66
6.2.2 LABORATORIOS CLINICOS 67
6.2.3 DISTRIBUIDORAS FARMACEUTICAS (DROGUERIA) 67
6.3 REQUISITOS PARA RENOVACION DEL PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO. 68
6.3.1 FARMACIAS 68
7. ANÁLISIS ECONÓMICO: 69
7.1 PROYECCION DE LOS INGRESOS 69
8. ANÁLISIS FINANCIERO 76
8.1 PROYECTO: PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA

SUBDISTRIBUIDORA FARMACEUTICA "DIFABI" 78
8.2 COSTOS VARIABLES 81
8.3 ANALISIS DE ESCENARIOS 83

8.3.1 ESCENARIO 2 84
8.4 COMPARACIÓN CON OTRO PROYECTO. PROYECTO DE
COMPARACIÓN: PRINCIPALES INDICADORES 93
8.5 BALANCE GENERAL COMPARATIVO 99

8.6 PUNTO DE EQUILIBRIO 100
8.7 ANALISIS DE RAZONES FINANCIERA 104
8.7.1 INTERPRETACION DE RAZONES FINANCIERA 109
8.8 ANALISIS DUPONT 109
9. ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES 111

9.1 RIESGOS DE MERCADO 111
9.2 RIESGOS TÉCNICOS 111
9.3 RIESGOS ECONÓMICOS 112
9.4 RIESGOS FINANCIEROS 112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 113
BIBLIOGRAFIA 114
ANEXOS
ÍNDICE DE IMÁGENES, TABLAS Y GRAFICOS
IMAGEN NO. 1.1 FARMACIA CORAZÓN – 29 Y GARCÍA GOYENA 4
IMAGEN NO. 1.2 FARMABI – GÓMEZ RENDON Y LA 27 5

IMAGEN NO. 1.3 FARMABI – FRANCISCO SEGURA Y LA 12 5
IMAGEN NO. 1.4 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
INDIVIDUALES 7
IMAGEN NO. 1.5 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

INDIVIDUALES 8
IMAGEN NO. 5.1 IMAGEN INTERNA 59
IMAGEN NO. 5.2 IMAGEN EXTERNA 60
IMAGEN NO. 5.3 61
IMAGEN NO. 5.4 FOTO SATELITAL DEL SUROESTE DE
GUAYAQUIL 62
IMAGEN NO. 5.5 CANALES DE DISTRIBUCION

ECUADOR - UNIDADES 63
IMAGEN NO. 5.6 CANALES DE DISTRIBUCION ECUADOR - USD 64
GRÁFICO NO. 2.1 ENTORNO EN EL QUE ACTUA LA CONTABILIDAD 19

GRÁFICO NO. 2.2 EL PROCESO CONTABLE Y LOS USUARIOS
DE LA INFORMACION CONTABLE 20
GRÁFICO NO. 2.3 USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE 21
GRÁFICO NO. 2.4 PROCESO CONTABLE 21
GRÁFICO NO. 3.1 PERSPECTIVA FINANCIERA 42
GRÁFICO NO. 3.2 PERSPECTIVA CLIENTE 43
GRÁFICO NO. 3.3 PERSPECTIVA INTERNA 44
GRÁFICO NO. 3.4 PERSPECTIVA DE DESARROLLO
HUMANO Y TECNOLÓGICO 45
GRÁFICO NO. 3.5 MAPA ESTRATEGICO 46
GRÁFICO NO. 4.1 FARMACIAS INDIVIDUALES Y FRANQUICIAS 52

GRÁFICO NO. 4.2 PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL 53
GRÁFICO NO. 4.3 VENTAS HISTÓRICAS 55
GRÁFICO NO. 4.4 VENTAS MENSUALES 2007 56
GRAFICO NO. 7.1 CONSOLIDADO DE LA PROYECCION DE VENTAS
GRÁFICO NO. 8.1 RELACION ENTRE VENTAS

Y GASTOS ADMINISTRATIVOS 76
GRÁFICO NO. 8.2 RELACION ENTRE LAS VENTAS Y
LOS COSTOS DE VENTAS 77
GRÁFICO NO. 8.3 INGRESO POR PRODUCTO Y PERIODO 89
GRÁFICO NO. 8.4 EGRESOS POR TIPO Y PERIODO 90
GRÁFICO NO. 8.5 VAN SEGÚN TASA DE DESCUENTO 91
GRÁFICO NO. 8.6 VAN DE CADA ESCENARIO SEGÚN
TASA DE DESCUENTO 92
GRÁFICO NO. 8.7 ANALISIS DE SENSIBILIDAD VARIACION DEL VAN 93
GRÁFICO NO. 8.8 VAN SEGÚN TASA DE DESCUENTO 95
GRÁFICO NO. 8.9 FLUJOS CON Y SIN DESCUENTO 98
GRÁFICO NO. 8.10 GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2007 101
GRÁFICO NO. 8.11 GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2012 103
TABLA N° 1.1 MATRIZ FODA DE DIFABI 10

TABLA N° 1.2 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 11
TABLA NO. 4.1 INDICE DE COMPETITIVIDAD 49

TABLA NO. 4.2 MERCADO ETICO DE COLOMBIA, ECUADOR Y PERU
EN USD PERIODO 2003 – 2007 (MAT 09)(PROYECTADO) 50
TABLA NO. 4.3 MERCADO ETICO DE COLOMBIA, ECUADOR Y PERU
EN UNIDADESPERIODO 2003 – 2007 (MAT 09)
(PROYECTADO) 51
TABLA NO. 4.4 PARTICIPACION DE MERCADO
FARCOMED – DIFARE 52
TABLA NO. 4.5 PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL 54
TABLA NO. 4.6 PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL 54
SEGMENTO OTROS
TABLA NO. 4.7 55
TABLA NO. 4.8 ENERO – DICIEMBRE DEL 2007 56
TABLA NO. 7.1 PROYECCION DE INGRESOS - 2008 69
TABLA NO. 7.6 PROYECCIONES DE VENTAS 74
TABLA NO. 8.1 RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS

ADMINISTRATIVOS 76
TABLA N° 8.2 RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS COSTOS DE
VENTAS 77
TABLA N° 8.3 PRODUCTO: MEDICINA 78
TABLA N° 8.4 PRODUCTO: CONSUMO 79
TABLA N° 8.5 INVERSIONES 79
TABLA N° 8.6 AMORTIZACIÓN DE INVERSIONES 80
TABLA N° 8.7 COSTOS FIJOS 80
TABLA N° 8.8 PRODUCTO: MEDICINA 81
TABLA N° 8.9 PRODUCTO: CONSUMO 81
TABLA N° 8.10 RESULTADOS DEL PROYECTO: MATRIZ DE FLUJOS 82
TABLA N° 8.11 ESCENARIOS: INGRESO DE PARÁMETROS 83
TABLA N° 8.12 MATRIZ DE FLUJOS: ESCENARIO 2 84
TABLA N° 8.16 ESCENARIOS: RESULTADOS 88
TABLA N° 8.17 SENSIBILIDAD: VARIACIÓN DEL VAN 88
TABLA N° 8.18 COMPARACIÓN CON OTRO PROYECTO. PROYECTO DE
COMPARACIÓN: 94
MATRIZ DE FLUJOS
TABLA N° 8.19 FLUJOS (CON FINANCIAMIENTO) 97
TABLA N° 8.20 BALANCE GENERAL 99
TABLA N° 8.21 CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO
VARIABLE UNITARIO 100
TABLA N° 8.22 PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES 100
TABLA N° 8.23 PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES 101
TABLA N° 8.24 CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO
VARIABLE UNITARIO 102
TABLA N° 8.25 PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES 102
TABLA N° 8.26 PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES 103
TABLA N° 8.27 RESUMEN DE RAZONES COMPAÑÍA DIFABI 107 - 108
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 COSTOS FIJOS 144

ANEXO 2 COSTOS VARIABLES 145
ANEXO 3 COSTO TOTAL POR EMPLEADO MENSUAL 145
Edison Olivero Arias.
El Plan Estratégico Financiero de la empresa Difabi surgió por la necesidad de

que no existe información financiera que le permita al propietario tener, de una
manera oportuna, reportes, de cual es la situación económica-financiera del
negocio para poder realizar una buena toma de decisión, ya que no existe un
sistema integrado de contabilidad-facturación-inventario que nos permita contar
al menos con la siguiente información para ser analizadas:
Beneficio o perdida del ejercicio o del periodo deseado.
Volumen de ventas y su distribución, tanto en unidades como en
dólares, por puntos de ventas y por clase de productos.
La falta de productos por puntos de ventas para los pedidos.
Rentabilidad de los distintos artículos que compone la gama de
productos.
Solvencia financiera.
Los objetivos que debe cumplir la información son las siguientes:
Facilitar la gestión de los fondos de caja.
Viabilizar el control interno de la empresa
Crear una base de información estadísticas a efectos de cálculo
presupuestario.
Facilitar la planificación económica ,comercial, operativa, de
personal, etc..
Servir de base de elaboración de previsiones sobre el
comportamiento de las diversas variables como son las ventas, costo,
etc.
Facilitar la evaluación de activos y pasivos.
Por eso es necesario invertir en un Sistema de Negocios Inteligente y
adquirir productos al contado con un buen margen de descuentos para
poder competir con las grandes cadenas, y de acuerdo a los estudios
realizados el plan es viable ya que da un van positivo.
STRATEGIC FINANCIAL PLAN OF THE PHARMACEUTICAL OUTLET DIFABI
Edison Olivero Arias.
By: Edison Olivero Arias.
Resumen ingles
The Strategic-Financial Plan of the Pharmaceutical Outlet DIFABI was conceived because of
the necessity of having financial information that will allow the owner to have, in a timely
fashion, reports of financial-economical situation of the company in order to take the
appropriate decisions, given the fact that there’s no accounting-invoicing-inventory integrated
system that will allow us to have at least the following information to be analyzed:
Benefit or loss of the exercise in the desired period

Sales amounts and its distribution, in units and in dollars, by selling points and by
types of products.
The lack of products in distribution points for the periods.
Revenue of the different items that make up the offer of products.
Financial solvency.
The objectives to achieve are the following:
1. Facilitate the management of cash flow.

2. Implement internal control of the company.
3. Create a statistical database for budget calculation.
4. Facilitate the economic, commercial, operational, and staff planning.
5. Act as a base for the projection of previsions on the behavior of different variables as
sales, cost, etc.
6. Facilitate the evaluation of assets and liabilities.
That’s why it is necessary to invest in an Intelligent Business System and acquire products
in cash with a good discount margin to compete with the big retail chains, and according
with the studies this plan is feasible because adds up a positive VAN.
CAPITULO No. I
1. ANTECEDENTES GENERALES.-
Difabi inicio su negocio de compra y venta de productos farmacéuticos en el sector del

suburbio de Guayaquil, propiedad del Sr. Ángel Haquiles Sánchez Méndez teniendo como
visión en el año 2017 ser reconocidos a nivel nacional, desarrollando una estrategia de
integración hacia delante constituyendo una cadena de farmacias.
En la actualidad Difabi tiene la Subdistribuidora con tres farmacias todas ubicadas
estratégicamente en el sector del suburbio.
PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDADORA
FARMACEUTICA“DIFABI”
INTRODUCCIÓN
La subdistribuidora farmacéutica “Difabi”, pequeño negocio farmacéutico en el Suburbio de

Guayaquil, NO es eficiente en su toma de decisiones por falta de información contable
financiera y por no poseer un plan estratégico.
Esta unidad de negocio se dedica a la compra y venta de medicina y productos de consumo

masivo. Este negocio se encuentra ubicado en el Suburbio de Guayaquil.
Se ha tomado como ejemplo este Negocio Comercial para representar a las pymes del sector
farmacéutico en el Suburbio de Guayaquil, ya que su estilo y forma de Administrar es un
modelo generalizado de otros negocios similares en esta parte de Guayaquil.
Nuestra contribución será aumentar el nivel de productividad basado en una mejor toma de
decisiones en la subdistribuidora farmacéutica “Difabi”.
Capítulo 1 Antecedentes Generales Página 1

CAPITULO No. I
1. ANTECEDENTES GENERALES.-
El Grupo Difare incursionó en el mercado con una nueva franquicia: Farmacias Comunitarias
para llegar a otro grupo de boticas.
Otras marcas aparecen para ir en busca de boticas independientes en la zona rural y barrios.
En un mercado donde las grandes cadenas y franquicias farmacéuticas ganan terreno, las
pequeñas boticas de sectores populares y zonas rurales buscan sobrevivir.
La fórmula que está surgiendo para algunas de ellas no es distante al esquema de negocio que
ahora se impone. Dos nuevas marcas aparecieron en los últimos meses para tratar de asociar a
las pequeñas farmacias que se asientan en las periferias y sectores rurales.
Detrás de esos modelos de negocios se intenta mantener a las boticas que luchan por subsistir
frente a la oferta y descuentos que tienen para sus clientes las grandes cadenas. Descuentos
que los pequeños locales se ven imposibilitados de transferir a sus usuarios por no adquirir
grandes volúmenes de medicamentos.
El Grupo Difare, que tiene las marcas Cruz Azul y Pharmacys, entró con una nueva versión
de franquicia para captar parte de ese nicho con Farmacias Comunitarias.
Con casi 16 meses de haber introducido esa denominación, la compañía distribuidora logró
instalar su marca en 150 farmacias que están en sectores urbano-marginales o en lugares
rurales de 80 puntos del país.
“Nosotros notamos que las farmacias pequeñas tenían la necesidad de sobrevivir, porque era
una necesidad en el sitio donde estaban operando”, dice Antonio Quezada, del Grupo Difare.

Bajo esa modalidad, Difare llega con su asesoría a farmacias que estaban operando de
manera independiente. El cambio para quienes acceden a la franquicia no solo está en el
nombre, en los modulares y pintada del local. El grupo apoya a los propietarios con
descuentos en la mercancía para que estos se traspasen al consumidor.
Quezada explica que la farmacia de menores dimensiones, que vende al detalle y que labora
sola, casi nunca accede a un buen volumen ni a un buen descuento. Eso, a su criterio, hace
que el detallista pelee en desventaja con las grandes cadenas.
Sara Muñoz, quien este año decidió asociar su establecimiento a Farmacias Comunitarias,
manifiesta que el cambio le trajo resultados. “El cliente se siente atraído por como quedó la
farmacia y por los descuentos”, asegura.
Otra de las marcas de reciente ingreso en el mercado es Siglo XXI. Esta consiguió asociados
en zonas periféricas y poblaciones pequeñas.
Patricia Morán, administradora de una farmacia Siglo XXI, acogió esta marca en febrero
pasado, dejando así su antigua denominación de Farmacia Durán.
Tuvo sus razones al ver que otras cadenas farmacéuticas rodeaban su establecimiento y le
restaban competencia. Invirtió cerca de 7.000 dólares para adoptar el nuevo apelativo.
“No podía competir. Ahora no es que vendo bastante, pero vendo más que antes”, refiere
Morán, frente al mostrador del establecimiento situado en el cantón Durán.
Enrique Romero, de Difromer, firma que comenzó a promover la marca Siglo XXI, indicó
que preparan cambios. Recientemente esta empresa firmó una alianza con el Grupo DIFARE
para crear una distribuidora.

1.1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE DIFABI:
La subdistribuidora farmacéutica “Difabi”, es un pequeño negocio farmacéutico que realiza

la compra y venta de medicina y productos de consumo masivo. Este negocio está ubicado en
el Suburbio de Guayaquil, el mismo que es propiedad del Sr. Ángel Haquiles Sánchez
Méndez que inicio su negocio hace 7 años. Este negocio farmacéutico desarrollo una
estrategia de integración hacia delante con la constitución de tres farmacias las cuales son:
IMAGEN No. 1.1
FARMACIA CORAZÓN – 29 Y GARCÍA GOYENA
Fuente: El Autor

IMAGEN No. 1.2

FARMABI – GÓMEZ RENDON Y LA 27
Fuente: Autor
IMAGEN No. 1.3

FARMABI – FRANCISCO SEGURA Y LA 12
Fuente: El Autor

1.2 MISION:
Proveer al mercado local medicamentos de alta calidad y variedad, respaldados en un

excelente servicio, constante innovación, procesos efectivos y un talento humano competente,
generando valor agregado a todos los grupos relacionados con la compañía.
1.3 VISION:
En el 2017 ser reconocida a nivel Nacional como una organización comprometida con la
sociedad por atender sus necesidades de salud.
1.4 EJES ESTRATEGICOS:
 INNOVACION
 EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
 PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
 RENTABILIDAD
 GESTION HUMANA

1.5 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES:
IMAGEN No. 1.4
INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES
Elaboración: El Autor

IMAGEN No. 1.5

INTERRELACION DE LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES
1.6 ANALISIS FODA:
1.6.1 FORTALEZAS
 Buen clima laboral.

 Optima calidad de los productos.
 Experiencia en la actividad farmacéutica.
 Atención personalizada.
1.6.2 OPORTUNIDADES:
 Nichos de mercado atractivos

 Conocimiento del Mercado
 Demanda insatisfecha en el mercado local

1.6.3 DEBILIDADES:
 Poca capacidad de inversión inicial

 Falta de liquidez
 Desconocidos en el mercado nacional
 Alto nivel de dependencia de los proveedores y del canal de distribución
1.6.4 AMENAZAS:
 Alto nivel de competidores directos

 Nuestros competidores poseen economía de escala
 Nuestros competidores están integrados hacia atrás
 Inestabilidad política
 Colapso de la economía

TABLA N° 1.1
MATRIZ FODA DE DIFABI
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Buen clima laboral. No ser conocidos en el

Análisis de la Compañía Productos garantizados. mercado.
Servicio dirigido a todo Mucha competencia.
Estrategias el sector del mercado. Falta de Liquidez.
Personal capacitado.
Atención personalizada.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Ofrecer el servicio de Capacitar al personal Ofrecer servicio de

capacitación. periódicamente, para un asesoría gratis a los
Ampliar el mercado a mejor servicio al cliente. clientes.
futuro. Realizar ofertas o Dirigir campañas de
Crear una cadena de descuentos. publicidad en todo el
farmacias a nivel local. Dar asesoría a los clientes sector suroeste
Entrega inmediata del sobre productos y especialmente en las
producto. servicios. farmacias del suburbio
Brindar comodidad al Buscar fuentes de
cliente. financiamiento a largo
plazo.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
La competencia en cuanto Incrementar farmacias Realizar las compras

al precio es fuerte. para generar economía de de mercaderías Justo
Las empresas que existen escala. a Tiempo.
cuentan con experiencia Contratar un medico para Mejorar la rotación
No tenga buena acogida por consultas económicas. de cartera.
los clientes. Dar una imagen
Dificultad de entrar en el corporativa a la cadena
mercado de farmacias de DIFABI.

TABLA N° 1.2
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DIFABI : PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidades y Amenazas Amenazas Oportunidades

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Estructura del Sector

Proliferacion de Farmacias y Distribuidoras Farmaceuticas *
Alianzas estrategicas *
Crear una cadena de farmacias en el suroeste *
Distribuidoras con experiencias *
Macroeconomia
Inflación *
Desempleo *
Dolarización *
Demografia
Densidad de poblacion *
Facilidad de transporte *
Gobierno
Marco legal existente *
Elaborado por: El Autor

CAPITULO No. II
2. MARCO TEÓRICO:
Todos los conceptos de los temas tratados en esta tesis lo explicamos en este capitulo para que
se le facilite al Sr. Sánchez y a cualquier otra persona interesada que tenga algún negocio y
que se relacione con esta actividad o alguna actividad similar, el poder entender ciertos
conceptos para tener mejor capacidad de análisis de los estados Financieros, así como la
interpretación do los mismos con la finalidad de poder tomar decisiones acertadas para el
buen desenvolvimiento de la empresa.
CAPITULO No. II
2. MARCO TEÓRICO:
2.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS:
Juzgar si un proyecto es viable contemplando aspectos como su rentabilidad, así como su

pronta recuperabilidad o un límite de plazo para su recuperación.
El análisis económico de proyectos se realiza por medio de procedimientos técnicos para

hacer comparaciones entre opciones selectivas y tomar decisiones al respecto, sobre las bases
de las ventajas monetarias o económicas que ofrecen. A causa de la complejidad, siempre en
aumento, de nuestra tecnología industrial, las formulaciones de orden económico presentan
cada vez más dificultades y reviste al mismo tiempo importancia más vital.
Los análisis económicos sirven para cuantificar las diferencias entre las opciones selectivas,
reduciéndolas a bases que facilitan la comparación de los proyectos. La importancia de los
usos de estos métodos varía en función de las opciones que se aquilatan. En general, la
aplicación de tales técnicas tiene una consideración capital por que puede ahorrarse o perderse
mucho en virtud de la opción elegida en particular en las decisiones usuales relativas a los
proyectos de inversión. Es más, las decisiones acerca de estos proyectos son el factor que,
tomando aisladamente, tiene la mayor trascendencia para determinar el éxito o fracaso de las
empresas.
El evaluar un proyecto de inversión se refiere a juzgar si un proyecto es viable contemplando

aspectos como su rentabilidad, así como su pronta recuperabilidad a un límite de plazo para su
recuperación.
Puesto que el interés en la Evaluación de Proyectos radica en saber cuales alternativas o

cuales opciones selectivas son las mejores para aplicación futura, se basa, por su índole
misma, en calcular estimativamente lo que sucederá en el futuro.
Capítulo 3 Marco Lógico Página 12

La parte más difícil al evaluar un proyecto se haya en ponderar las cantidades pertinentes para
el futuro, ya que ningún análisis es mejor que los presupuestos contenidos en él.
2.2. FLUJO DE CAJA:
Para efectos de evaluación de proyectos de inversión, una de las variables determinantes o

críticas lo constituye el flujo anual positivo que habrá de generar un proyecto.
Dentro de los estados de flujo proyectados es necesario determinar el flujo generado por las
operaciones. Este flujo se determina sumando o restando a la utilidad neta las partidas
virtuales, cargos o créditos a los resultados que no constituyen verdaderas entradas o salidas
de efectivo que estén contemplados ya dentro de la utilidad y que adicionalmente no se
relacionan con partidas de capital neto de trabajo. A continuación, se añaden o disminuyen las
variaciones en partidas de capital neto de trabajo. Lo más normal será que la utilidad neta
anual proyectada para el proyecto, se le añada el gasto por depreciación y se le disminuyan los
incrementos que se estimen en cuentas por cobrar y en inventarios, consecuencia de proyectar
mayores volúmenes de ventas o incremento en los precios de éstas que inciden lógicamente
en saldos mayores de cuentas por cobrar. A su vez, los incrementos en los saldos de
proveedores habrán de incrementarse pues auxilian en el financiamiento de la adquisición de
mayores inventarios.
2.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS:
Existen dos tipos genéricos de métodos para evaluar proyectos de inversión: los métodos que
no consideran el valor del dinero en el tiempo y los métodos que sí consideran el valor del
dinero en el tiempo.
Dentro de los métodos de evaluación de proyectos que no consideran el valor del dinero en el
tiempo, se incluyen:
 Método de periodo de recuperación

 Método de tasa de rendimiento contable

Los métodos de evaluación de proyectos de inversión que si consideran el valor del dinero en
el tiempo incluyen:
 Método de Valor Presente Neto

 Método de Tasa Interna de Rendimiento
 Método de Período de Recuperación Descontado
2.3.1. MÉTODO DE PERIODO DE RECUPERACIÓN:
En este método se desea conocer en cuánto tiempo una inversión generará flujos
suficientes para igualar al total de dicha inversión. Si el flujo de ingresos es uniforme,
bastará dividir el valor de la inversión entre el flujo anual. Si se trata de un proyecto
con flujos desiguales, los flujos positivos se irán sumando hasta que se igualen con el
valor de la inversión.
Desventajas:
 El método de periodo de recuperación hace caso omiso de la rentabilidad de un

proyecto de inversión y sólo se preocupa de que el dinero invertido regrese pronto.
 El cálculo del periodo de recuperación se complica cuando existe un valor de

desecho para las inversiones.
Ventajas:
 Es excelente cuando se utiliza como una primera barrera para evaluar proyectos.
 Los cálculos involucrados son sencillos y por tanto fáciles de comprender.

2.3.2. MÉTODO DE TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE:
Como método para evaluar proyectos se considera la utilidad anual promedio esperada
para el proyecto, respecto a la inversión promedio. Este método a veces no es
recomendable por no considerar flujos de efectivo, sino utilidades. Sin embargo,
reconociendo que posteriormente el control se lleva a través de la contabilidad
administrativa, es necesario no pasar por alto este método de valuación antes de
aprobar un proyecto.
Este método a diferencia de los demás considera utilidades y no flujos, sin olvidar que
la contabilidad es sobre base acumulativa e incluye ajustes por gastos devengados,
depreciaciones y amortizaciones.
Desventajas
 El método de tasa de rendimiento contable no toma en cuenta el valor del dinero

en el tiempo.
 Se complica cuando la inversión no se hace en su totalidad al inicio de la vida del

proyecto.
 El método considera utilidades y no flujos de efectivo.
 El resultado se aleja mucho de la verdadera tasa del proyecto, es decir sobrestima

la inversión.
Ventajas:
 Es un método muy utilizado para evaluar proyectos, así como fácil de entender.

2.3.3. MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO:
Conforme al método de valor presente neto, los flujos generados por un proyecto
habrán de descontarse a la tasa mínima requerida para los proyectos. Si el valor
presente de los flujos supera al valor de la inversión se considerará el proyecto como
bueno.
Este método considera el valor del dinero a través del tiempo, lo cual significa que
cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos
diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero. Es esta relación entre
interés y tiempo la que conduce y desarrolla el concepto de “efecto del tiempo en el
valor de la moneda” o el “valor del dinero en el tiempo”.
Desventajas.
 Se necesita conocer la tasa de descuento para poder proceder a evaluar los

proyectos.
 Un error en la determinación de la tasa de descuento repercute en la evaluación de

los proyectos.
 Este método favorece a los proyectos con elevado valor pues será más fácil que el
valor presente de un proyecto de elevado valor sea superior al valor presente de un
proyecto de poco valor.
 Un aumento o una disminución en la tasa de descuento pueden cambiar la

jerarquización de los proyectos.
Ventajas.
 Este método considera el valor del dinero a través del tiempo.
 Es el mejor criterio de optimización.

 Posibilidad de hacer una evaluación de un proyecto; o sea, calcular el VP de los

flujos de un proyecto independientemente de que en alguno o algunos años los
flujos netos sean negativos.
 Este método es el más recomendado por los analistas financieros y expertos en la

materia.
2.3.4. MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO:
Este método de evaluación de proyectos de inversión considera flujos de efectivo

descontados lo cual constituye la tasa interna de rendimiento, entendiendo por esta o la
tasa de interés a la cual debemos considerar los flujos de efectivo generados o por la
tasa máxima que estaríamos dispuestos a pagar a quien nos financia el proyecto
considerando que también se considera la inversión.
Desventajas
 Se requieren cálculos tediosos para determinar la tasa interna de rendimiento

cuando los flujos de efectivo no son uniformes.
 Favorece a los proyectos de bajo valor
 Conduce a conclusiones erróneas cuando los flujos del proyecto a través de los
años cambian de signo.
Ventajas
 Considera el valor del dinero a través del tiempo.
 Jerarquiza los proyectos de inversión de acuerdo a su rendimiento.

2.3.5. MÉTODO DE PERÍODO DE RECUPERACIÓN DESCONTADO:
Es similar al periodo de recuperación común excepto porque los flujos de efectivo

esperados se descuentan a través del costo de capital del proyecto. De tal forma, el
periodo de recuperación descontado se define como el número de años para recuperar
una inversión a partir de los flujos netos de efectivo descontados.
Para obtener una base significativa a fin de elegir cual método es la mejor alternativa,
deben arreglarse los resultados de cada método en forma comparable y compatible.
Como se desea escoger la mejor alternativa, los cálculos matemáticos deben ordenarse
para que proporcionen una comparación entre ellos.
Otro punto que es importante considerar para la evaluación de un proyecto es el

análisis de sensibilidad, ya que mediante el podemos conocer los efectos de un error
en la estimación de los flujos generados por un proyecto o en su vida económica y de
ahí establecer la conveniencia de llevar a cabo determinado proyecto.
2.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIÓN:
Las decisiones de inversión son muy importantes pues implican la asignación de grandes
sumas de dinero y por un plazo largo. Estas decisiones pueden implicar el éxito o el fracaso
de una empresa.
Nuestro país afronta problemas financieros por lo que hay que añadir lo siguiente: una mala
decisión de inversión en una empresa grande e importante podrá no sólo afectar
desfavorablemente a ella, sino que su fracaso también repercute en sus proveedores, en sus
clientes y en sus empleados, repercutiendo en la economía general del país.

GRÁFICO No. 2.1
ENTORNO EN EL QUE ACTUA LA CONTABILIDAD
Fuente: Contabilidad General Tito Eliécer Campos
2.4.1. INVERSIÓN INICIAL:
Desembolso inicial para realizar el proyecto. Otras inversiones como en cuentas por
cobrar o capital de trabajo que se realizan durante el periodo de estudio del proyecto.
2.5. HORIZONTE DE PLANEACIÓN:
Plazo total de vida del proyecto que se contempla para poder evaluar la viabilidad del
proyecto. Existen proyectos que en el corto plazo podrán visualizarse como muy rentables,

pero que representan excelentes inversiones en el largo plazo. Es necesario considerar toda la
vida del proyecto.
2.6. VALOR DE RESCATE O DESECHO DEL PROYECTO:
Recuperación del capital de trabajo invertido en un proyecto o valor de venta del equipo
usado al concluir la vida del proyecto.
2.7 PROCESO CONTABLE :
GRÁFICO No. 2.2

GRÁFICO No. 2.3
USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE
GRÁFICO No. 2.4

PROCESO CONTABLE

2.8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA – MÉTODO DE MINIMOS CUADRADOS:
Cuando se asocia un error sustancial a los datos, la interpolación polinomial es inapropiada y

puede llevar a resultados no satisfactorios cuando se usa para predecir valores intermedios.
Los datos experimentales a menudo son de ese tipo. Una estrategia mas apropiada en estos
casos es la de obtener una función aproximada que ajuste “adecuadamente” el
comportamiento o la tendencia general de los datos, sin coincidir necesariamente con cada
punto en particular. Una línea recta puede usarse en la caracterización de la tendencia de los
datos sin pasar sobre ningún punto en particular.
Una manera de determinar la línea, es inspeccionar de manera visual los datos graficados y
luego trazar la “mejor” línea a través de los puntos. Aunque este enfoque recurre al sentido
común y es válido para cálculos a “simple vista” es deficiente ya que es arbitrario. Es decir, a
menos que los puntos definan una línea recta perfecta (en cuyo caso la interpolación seria
apropiada), cada analista trazara rectas diferentes.
La manera de quitar esta subjetividad es considerar un criterio que cuantifique la suficiencia

del ajuste. Una forma de hacerlo es obtener una curva que minimice la diferencia entre los
datos y la curva y el método para llevar a cabo este objetivo es al que se le llama regresión
con mínimos cuadrados.
El ejemplo mas simple de una aproximación por mínimos cuadrados es el ajuste de una línea
recta a un conjunto de parejas de datos observadas: (x1,y1), (x2,y2), ...,(xn,yn). La expresión
matemática de una línea recta es: Y = a + bx
en donde a0 y a1 son coeficientes que representan la intersección con el eje de las abscisas y
la pendiente, respectivamente y E es el error o residuo entre el modelo y las observaciones,
que se puede representar reordenando la ecuación (1) como:
Por lo tanto, el error o residuo es la diferencia entre el valor real de y y el valor aproximado,
a0+a1x, predicho por la ecuación lineal.

Una estrategia que obtiene la “mejor” línea a través de los puntos debe minimizar la suma de
los errores residuales.
Otro criterio seria minimizar la suma de los valores absolutos de las diferencias, esto es:
Una tercera estrategia en el ajuste de una línea óptima es el criterio de mínimas. En este
método, la línea se escoge de tal manera que minimice la distancia máxima a la que se
encuentra un punto de la línea recta. Esta estrategia está mal condicionada para regresión ya
que influye de manera indebida sobre un punto externo, aislado, cuyo error es muy grande. Se
debe notar que el criterio mínimas algunas veces está bien condicionado para ajustar una
función simple a una función complicada.
Una estrategia que ignora las restricciones anteriores es la de minimizar la suma de los
cuadrados de los residuos, Sr, de la siguiente manera:
Este criterio tiene muchas ventajas, incluyendo el que ajusta una línea única a un conjunto
dado de datos. Antes de analizar estas propiedades, se muestra un método que determina los
valores de a0 y a1 que minimizan la ecuación (3).
.
Para determinar los valores de las constantes a0 y a1, se deriva la ecuación (3) con respecto a
cada uno de los coeficientes:
Nótese que se han simplificado los símbolos de la sumatoria; a menos que otra cosa se
indique, todas las sumatorias van desde i=1 hasta n. Igualando estas derivadas a cero, se
genera un mínimo Sr. Si se hace así, las ecuaciones anteriores se expresaran como:
Ahora considerando que = n, las ecuaciones se pueden expresar como un conjunto de

dos ecuaciones lineales simultaneas con dos incógnitas (a0 y a1):
A estas ecuaciones se les conoce como ecuaciones normales. Se pueden resolver

simultáneamente y obtener: v.b. = (Ex2y-ExExy) / (nEx2-(Ex)2)

Este resultado se puede usar junto con la ecuación (4) para obtener:
en donde son la media de y y x, respectivamente, quedándonos entonces la siguiente ecuación

para a0: t = (nExy-ExExy) / nEx2-(Ex)2
2.9 ANALISIS FINANCIERO
Introducción
Para interpretar en forma adecuada las cifras contenidas en los estados financieros,
estudiaremos los siguientes cuatro métodos de análisis:
2.9.1 Método de Porcientos Integrales, Razones Financieras, Punto de Equilibrio, Flujo

de Caja
El conocimiento de estos métodos de análisis le permitirá una mejor interpretación de los

estados financieros, lo cual hará posible la obtención de conclusiones sobre los resultados
obtenidos y en su caso tomar las medidas correctivas necesarias.
2.9.2 El Balance General
Es un resumen claro y sencillo sobre la situación financiera de la empresa a una fecha

determinada. Muestra todos los bienes propiedad de la empresa (activo), así como todas sus
deudas (pasivo) y por último el patrimonio de la empresa (capital). Su elaboración podrá ser
mensual, semestral o anual de acuerdo con las necesidades del propio microindustrial.
2.9.3 El Estado de Resultados
Es un informe que permite determinar si la empresa registró utilidades o pérdidas, en un

periodo determinado.

Una vez recordadas las definiciones de los dos principales estados financieros, que además
constituyen la base para realizar el análisis financiero de su empresa, comenzaremos con el
primer método.
2.9.4 Método de Porcientos Integrales
El Método de porcientos Integrales consiste en expresar en porcentajes las cifras de un Estado

Financiero. Un Balance en porcientos integrales indica la proporción en que se encuentran
invertidos en cada tipo o clase de activo los recursos totales de la Empresa, así como la
proporción en que están financiados, tanto por los acreedores como por los accionistas de la
misma.
El Estado de Resultados elaborado en porcientos integrales muestra el porcentaje de

participación de las diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa
la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales.
2.9.5 El Método de Porcentajes Integrales aplicado al Balance General:
1. Asigna 100% al activo total.

2. Asigna, también, 100% a la suma del pasivo y el capital contable.
3. Cada una de las partidas del activo, del pasivo y del capital deben representar una fracción
de los totales del 100 por ciento.
2.9.6 Análisis de los Porcientos Integrales
La aplicación del método de porcientos integrales puede extenderse a dos o más estados
financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolución de las distintas cuentas.
2.9.7 Razones Financieras
Las Razones Financieras constituyen un método para conocer hechos relevantes acerca de las
operaciones y la situación financiera de su empresa. Para que el método sea efectivo, las

Razones Financieras deben ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Asimismo,
deberá tomarse en cuenta la tendencia que han mostrado en el tiempo.
El cálculo de Razones Financieras es de vital importancia en el conocimiento de la situación

real de su empresa, en virtud de que miden la interdependencia que existe entre diferentes
partidas del Balance y Estado de Resultados.
Aunque el número de razones financieras que se pueden calcular es muy amplio, es

conveniente determinar aquellas que tienen un significado práctico y que ayudan a definir los
aspectos relevantes de la empresa. Una Razón Financiera en si misma puede ser poco
significativa; siempre que se pueda se debe comparar con la de otra empresa similar.
2.10 CLASIFICACION DE LAS RAZONES FINANCIERAS
Para hacer más accesible su comprensión se han clasificado las Razones Financieras en cuatro
grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:
• LIQUIDEZ
• ENDEUDAMIENTO
• EFICIENCIA Y OPERACION
• RENTABILIDAD
2.10.1 Razones de Liquidez
Los índices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un año.

2.10.1.1 Índice de Liquidez
Se determina de acuerdo con la siguiente fórmula:
Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Estos dos grupos del balance incluyen los siguientes conceptos:
2.10.1.2 Activo circulante
Dinero en caja
Dinero en bancos
Inversiones en valores de inmediata realización
Cuentas por cobrar (clientes)
Inventario de Producto Terminado
Inventario de producción en proceso
Inventario de Materia Prima
Otros Activos Circulantes
2.10.1.3 Pasivos Circulantes
Proveedores
Impuestos por pagar
Acreedores diversos
Documentos por pagar a corto plazo
Créditos bancarios a corto plazo
Este índice permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de
corto plazo.

2.10.1.4 Prueba de ácido
Esta es una razón más rigorista que la anterior, dado que elimina de los activos de pronta
recuperación los inventarios; lo anterior en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para
poder convertirlos en efectivo. La fórmula es la siguiente:
Prueba de Ácido = Activo Circulante – Inventarios / Pasivo Circulante
2.10.1.5 Capital Neto de Trabajo
Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo es mediante la determinación de su Capital Neto de Trabajo, el cual se obtiene de
la siguiente forma:
Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante — Pasivo Circulante
El Capital Neto de trabajo debe guardar una relación directa con el volumen de operación de
la empresa; a mayor nivel de operaciones del negocio, requerirá un Capital Neto de trabajo
superior, y viceversa, a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de
trabajo (caja, clientes, inventarios) serán proporcionalmente menores.
Un Capital Neto de Trabajo negativo significa que la empresa no cuenta con recursos
suficientes para cubrir necesidades operativas (caja mínima, financiamiento a clientes,
existencias en almacén), y de no solucionarse, en el corto plazo podría ocasionar la
insolvencia del negocio.
2.10.2 Razones de Endeudamiento
La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante
las dos razones financieras que se detallan a continuación:

2.10.2.1 Pasivo Total / Activo Total
Su resultado nos muestra la proporción de recursos ajenos o de terceros que se encuentran

financiando los activos de la empresa.
2.10.2.2 Capital Contable / Activo Total
Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas, en los activos totales del
negocio.
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los
accionistas y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporción
de recursos de los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se
corre el riesgo de adquirir más pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.
2.10.3 Razones de Eficiencia y Operación
Las razones que conforman este grupo tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de
sus activos está haciendo la empresa.
• Rotación del Activo Total

• Rotación de Inventarios
• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Proveedores
• Ciclo Financiero
2.10.3.1 Rotación del Activo Total
Este índice refleja la eficiencia con la que están siendo utilizados los activos de la empresa
para generar ventas. Indica las ventas que genera cada dólar, que se encuentra invertido en el
activo. Es una razón que hay que tratar de maximizar, ya que una mayor rotación del activo
significa un mejor aprovechamiento del mismo. Se calcula mediante la siguiente fórmula:

Rotación del Activo Total = Ventas Netas / Activo Total
2.10.3.2 Rotación de Inventarios
Este índice nos indica el número de días que en promedio, el inventario permanece en la
empresa; se calcula mediante la siguiente fórmula:
Días de Inventarios = Inventarios x Días Estado/Costo de Ventas
Rotación de Inventarios = Costo de Ventas / Inventarios
Cabe señalar que la rotación se puede determinar para cada uno de los diferentes tipos de
inventarios: materia prima, producción en proceso y productos terminados.
En la medida en que la empresa minimice el número de días que tiene en inventarios, sin que
con ello genere un retraso en su producción y entrega oportuna a sus clientes, se considerará
que el nivel de inventarios que mantiene es el más adecuado.
2.10.3.3 Rotación de Cuentas por Cobrar
Indica el número de días que en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de
clientes por ventas a crédito.
Promedio de Cuentas por cobrar = Clientes x No. Días / Ventas
Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas / Clientes
Si el resultado que se obtenga de esta razón es superior al establecido en las políticas de

crédito de la empresa significa que los clientes no están cumpliendo oportunamente con sus
pagos, lo cual puede ocasionar problemas de liquidez. Si éste es el caso, será necesario que se
lleve a cabo una revisión más cuidadosa sobre los clientes a quienes se otorga crédito, con el
fin de evitar esta situación, reducir el plazo que normalmente se les otorga, y supervisar más
estrechamente la cobranza.

2.10.3.4 Rotación de Proveedores
El resultado que se obtiene nos indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la
empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia prima e insumos.
Días Promedio de Pago Proveedores = Proveedores x No. Días / Compras
Rotación de Proveedores = Compras / Proveedores
En la medida de lo posible se debe aprovechar el plazo máximo que puedan otorgar los
proveedores, sin que esto represente una carga financiera para la empresa y sin dejar de
cumplir en forma oportuna con sus pagos.
2.10.3.5 Ciclo Financiero
El ciclo financiero de una empresa comprende la adquisición de materias primas, su

transformación en productos terminados, la realización de una venta, la documentación en su
caso de una cuenta por cobrar, y la obtención de efectivo para reiniciar el ciclo nuevamente, o
sea el tiempo que tarda en realizar su operación normal (compra, producción, venta y
recuperación).
Naturalmente en tanto menor número de días lleve completar el ciclo financiero, la empresa
logrará un mejor aprovechamiento de sus recursos.
En la administración del ciclo financiero, se trata de reducir al máximo posible la inversión en

cuentas por cobrar e inventarios sin que ello implique la pérdida de ventas, por no ofrecer
financiamiento o no contar con existencias (materia prima o producto terminado).
Asimismo se trata de aprovechar al máximo los plazos concedidos voluntariamente por los
proveedores, sin llegar al extremo de incurrir en mora, lo cual puede ocasionar que: no coticen
los mejores precios, que dejen de considerar la empresa como cliente confiable, o bien que
surtan con retraso nuestros requerimientos de compra.

2.10.4 Rentabilidad
Los índices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para
generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa,
puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del éxito o fracaso de la
administración del negocio.
Analizaremos los siguientes 4 índices:
• Rentabilidad sobre las Ventas

• Utilidad de operación a Ventas
• Rentabilidad sobre el Activo
• Rentabilidad sobre el Capital Contable
2.10.4.1 Rentabilidad sobre las Ventas
También se le conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades
netas e ingresos por venta. La fórmula para calcular este indicador es la siguiente:
Utilidad Neta / Ventas Netas X 100
Cabe mencionar que la Utilidad Neta es el resultado de restar a la Utilidad antes de Impuestos
el ISR y PTU correspondiente.
Debido a que la rentabilidad de un negocio (utilidades) se ve impactada por la utilización de

recursos de terceros (pasivos), una forma alterna de medir la rentabilidad de la empresa,
consiste en analizar la razón de:
Utilidad de Operación / Ventas Netas X 100

2.10.4.2 Rentabilidad sobre el Activo
Este indicador permite conocer las ganancias que se obtienen con relación a la inversión en
Activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.
La fórmula es la que se presenta a continuación:
Utilidad Neta / Activo Total X 100
2.10.4.3 Rentabilidad sobre el Capital Contable
Este índice señala la rentabilidad de la inversión de los dueños en el negocio. La fórmula es la

siguiente:
Utilidad Neta / Capital Contable X 100
En todos los casos, la utilización de pasivos permite incrementar la rentabilidad de los

recursos aportados por accionistas. En tal circunstancia, podría llegar a pensarse que una
forma de maximizar la rentabilidad del capital contable consistiría en contratar tantos pasivos
como fuese posible. Sin embargo, debe reconocerse que a medida que la empresa contrae más
obligaciones, existen mayores posibilidades de que no genere recursos suficientes para cubrir
sus adeudos, situación que podría llevarla a la quiebra o insolvencia.
Por lo anterior, se aconseja mantener un razonable equilibrio entre los recursos aportados por
socios, y aquellos aportados por terceros (pasivos).
2.11 Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel nivel de operación en que la empresa ni gana ni pierde, es

decir, donde sus ingresos son exactamente iguales a sus egresos.
Existen dos tipos de punto de equilibrio, el operativo y el financiero. El punto de equilibrio

operativo permite determinar el nivel de ventas que es necesario registrar para cubrir los
costos y gastos de operación. Se obtiene de acuerdo con la siguiente fórmula:

PEO = Costo Fijo sin Gastos Financieros / 1 – (Costo de Ventas / Ventas Netas)
En donde:
P E O = Punto de Equilibrio Operativo

C F = Costos Fijos del Periodo
C V = Costos de Ventas
V = Ventas Netas
Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de operación
que esté trabajando la empresa.
Para efectos prácticos pueden considerarse como costos fijos: la depreciación y amortización,
los gastos de operación y los gastos financieros.
2.11.1 Punto de Equilibrio Financiero
Es aquel nivel de operación en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir además
de los egresos de operación, los intereses derivados de préstamos obtenidos.
Se obtiene aplicando la misma fórmula del PEO, con la diferencia de que en el renglón de
costos fijos debe incluirse el importe de los gastos financieros.
PEF = CF + Gastos Financieros / 1 – (Costo Ventas / Ventas Netas)
El análisis de punto de equilibrio es una herramienta de planeación, que permite conocer con
antelación el nivel de ingresos que la empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad de sus
costos y gastos. Permite también determinar el nivel de ventas que resulta indispensable
obtener, para lograr la utilidad antes de impuestos que se desea: Punto de equilibrio Utilidad
antes de
Para alcanzar la = CF + G. Financ. + Impuestos

Utilidad deseada 1— C. Ventas
Ventas netas
2.12 Flujo de Caja
¿Que es el flujo de caja?
Es un estado financiero proyectado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo

determinado. Se realiza con el fin de conocer la cantidad de efectivo que requiere el negocio
para operar durante un periodo determinado (semana, mes, trimestre, semestre, año).
Un problema frecuente en las pequeñas empresas es la falta de liquidez para cubrir

necesidades inmediatas, por lo que se recurre frecuentemente a particulares con el fin de
solicitar préstamos a corto plazo y de muy alto costo. Una forma sencilla de planear y
controlar a corto y mediano plazo las necesidades de recursos, consiste en calcular el flujo de
caja de un negocio.
El flujo de caja permite anticipar:
• Cuándo habrá un excedente de efectivo, y tomar la decisión del mejor mecanismo de

inversión a corto plazo.
• Cuándo habrá un faltante de efectivo, y tomar a tiempo las medidas necesarias para definir
la fuente de fondeo que puede ser: recursos del propietario o, en su caso, iniciar los trámites
necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la operación continua
de la empresa.
• Cuándo y en qué cantidad se deben pagar préstamos adquiridos previamente.

Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación a la empresa.
• De cuánto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados (como
aguinaldos, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera).

• De cuánto efectivo puede disponer el empresario para sus asuntos personales sin que afecte
el funcionamiento normal de la empresa.
2.12.1 ¿Como se elabora el flujo de caja?
Para empezar se sugiere preparar el flujo de caja en forma semanal, luego a un mes o un
trimestre y finalmente como parte del presupuesto anual. Sin embargo, el empresario
determinará, a partir de su experiencia, cuál es el periodo más conveniente para su empresa
según el giro de ésta.
Para preparar el flujo de caja, debe hacerse una lista en la que se estime por adelantado todas
las entradas y salidas de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo. Así, para la
elaboración del flujo de caja se deben seguir los siguientes pasos:
1. Establecer el periodo que se pretende abarcar (semana, mes, trimestre, año).
2. Hacer una lista de los ingresos probables de efectivo de ese periodo. Para la lista se pueden
incluir los rubros:
Saldo del efectivo al inicio del periodo.

Ventas de contado.
Cobro a clientes durante el periodo por ventas realizadas a crédito.
Préstamos a corto y largo plazo de instituciones bancarias.
Ventas de activo fijo.
Nuevas aportaciones de accionistas.
Después de registrar los valores de cada una de estas fuentes de ingreso, se suman y se
obtiene el total.
3. Se enlistan las obligaciones que implican egresos de efectivo tales como:
Compra de materia prima al contado y a crédito.

Gastos de fabricación (seguros, combustibles, lubricantes, etcétera).
Sueldos y salarios, incluidos los gastos personales del empresario.

Pago de capital e intereses por préstamos obtenidos.
Compras de activos fijos.
Gastos de administración.
Otros.
Después de haber determinado el valor de cada egreso, se suman y se obtiene el total.
4. Una vez que se han obtenido los totales de estas listas, se restan a los ingresos
proyectados los egresos correspondientes. Si el resultado es positivo significa que los
ingresos son mayores que los egresos; es decir, que existe un excedente. Esta es una
manifestación de que las cosas van bien, de que las decisiones que se han tomado han sido
buenas y de que poco a poco se va aumentando el patrimonio. En caso contrario, el dueño
debe estudiar las medidas para cubrir los faltantes, tales como agilizar la cobranza, eliminar la
adquisición de artículos no indispensables u obtener financiamiento de la entidad de fomento
a su alcance, etcétera.
5. A partir del conocimiento obtenido al elaborar estos pasos, debe estimar una cantidad
mínima de efectivo para poder operar sin necesidad de pasar apuros incidentales por falta de
liquidez.
Además de esto, conviene añadir un 10% de la misma cantidad como "colchón" para
satisfacer cualquier imprevisto.
En resumen:
1. Precisar el periodo del flujo de efectivo.
2. Hacer la lista de ingresos y obtener el total.
3. Hacer la lista de egresos y obtener el total.
4. Restar a los ingresos los egresos correspondientes y decidir qué hacer, según haya
déficit o superávit.

5. Estimar la cantidad mínima de efectivo que se requerirá para mantener en operación

a la empresa durante el periodo considerado.
6. Aumentar un 10% al mínimo estimado como margen para enfrentar cualquier

contingencia.
Conclusiones:
1. El análisis de los Estados Financieros permite determinar la situación de su negocio en

cuanto a liquidez, endeudamiento, eficiencia, operación y rendimiento.
2. Las razones financieras para su correcta interpretación deben analizarse en forma global,
aplicándolas siempre a estados financieros con cierre a la misma fecha, que hayan sido
elaboradas sobre bases consistentes.
3. Las técnicas de punto de equilibrio y de flujo de caja resultan indispensables para la

planeación de su negocio.
4. Con el punto de equilibrio, se puede conocer por anticipado el nivel de ventas que es
necesario alcanzar para cubrir costos y gastos de operación. Permite también determinar el
nivel de ingresos a obtener, para registrar la utilidad antes de impuestos que se desea.
5. El flujo de caja permite anticipar en qué momento habrá un excedente o un faltante de

efectivo. Ello facilita la operación de su negocio, porque si prevén excedentes, puede con
tiempo averiguar el mecanismo de inversión más conveniente.
Por el contrario, si prevé un faltante, se podrá definir con tiempo la fuente de fondeo más
apropiada (vgr.: aportaciones del propietario, obtención de un préstamo, etcétera).
Las técnicas revisadas en el presente documento permiten planificar y controlar la evolución

de su negocio.

Su aplicación arroja información útil para la toma de decisiones, que permiten fortalecer y
consolidar la posición de su empresa.
2.13 LA FORMA JURÍDICA DE UNA EMPRESA.
Tradicionalmente se establecen las siguientes distinciones:
 Empresario Individual o Profesional: En el caso de un único socio.
 Sociedad o Compañía: En el caso de existir varios socios.
Factores que condicionan la elección de la forma jurídica de las empresas son:
 Tipo de actividad que va a ejercer.
 Tanto la actividad como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas

jurídicas (banca y otras exigen por la ley una sociedad o compañía).
 Número de participantes en el proyecto empresarial.
Responsabilidad de los promotores.
 Para la selección de la forma jurídica se debe elegir entre restringir la responsabilidad

al capital aportado a la sociedad o afrontar el riesgo de responsabilidad el patrimonio
personal y social.
 Relaciones que mantienen los socios entre si.
 Necesidades económicas del proyecto.
 Influyen en la medida en que sea necesario aportar un capital social mínimo en ciertos
tipos de sociedad.

2.14 ASPECTOS FISCALES DE LA EMPRESA.
Del Juez de lo Civil, se inscribirá a la Cámara de Comercio del cantón respectivo para
acreditarse al gremio que lo respalde. Se debe presentar.
 Copia de la demanda presentada ante el juez de lo civil

 Copia de la providencia del juez autorizando la petición
 Copia de la cédula de ciudadanía
 Copia del RUC
 Llenar formulario de afiliación
 Cancelar valor de afiliación (dependerá del capital declarado
 Pago de tasa de matrícula de comercio.-
Se debe presentar ante el Registro Mercantil para que se elaboren los avisos de pago de tasas
al Municipio de Guayaquil y la H. Junta de Defensa Nacional
2.15 CERTIFICACIÓN DE DOCUMENTOS.-
Antes de ingresar la documentación al Registro Mercantil, se debe entregar 3 copias

notariadas de la siguiente documentación:
 Demanda sellada por el Juzgado

 Providencia del juez autorizando la petición
 Boleta de notificación al Registro Mercantil
 Pago de tasas del Municipio y H. Junta de Defensa Nacional
 Comprobante de afiliación a la Cámara de Comercio
2.16 INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO MERCANTIL.-
Contando con los cuatro juegos mencionados, se procede a la inscripción en el registro

Mercantil, el cual emitirá un número de comerciante una vez cumplida la revisión de la
documentación

Certificado de seguridad emitido por el Cuerpo de Bomberos (una vez realizada la inspección)
Dado por sobre todo a aquellos negocios en los cuales se congregue un número considerable
de personas, como lo son: centros comerciales, restaurante, hoteles, etc. Se debe adjuntar:
 Original y copia de cédula de ciudadanía

 Original y copia de certificado de votación
 Original y copia del RUC
 Original y copia de factura de compra de extintor (el tamaño y número de extintores
dependerá del local
2.17 OBTENCIÓN DE PATENTE DE COMERCIANTE.-
De acuerdo a la Ley de Régimen Municipal, todo comerciante debe obtener un permiso de la

Municipalidad en la cual va a ejercer sus actividades. Para el efecto, el comerciante deberá
presentar la siguiente documentación ante el Municipio:

 Original y copia el RUC
 Llenar formulario de solicitud de patentes para personas naturales
2.18 PERMISO DE FUNCIONAMIENTO O TASA DE HABILITACIÓN.-
Este documento faculta al comerciante a instalarse en determinado sector de la ciudad, para

cuyo permiso se requiere una revisión de que las condiciones y lugar sean adecuados para el
funcionamiento de ese negocio. Para el mismo se requiere la siguiente documentación:

 Original y copia del RUC
 Original y copia de la patente de comerciante
 Llenar formulario de solicitud de locales comerciales, industriales y de servicio.
 Croquis de lugar donde está ubicado el negocio. A tramitarse una vez que el negocio
tenga un local

CAPITULO No. III
3. MARCO LÓGICO:
Aquí tenemos la construcción de los mapas estratégicos vinculando los objetivos financieros
con las estrategias del negocio tomando en cuenta las siguientes perspectivas:
Perspectivas Financieras.- Busca mejorar los indicadores financieros con la finalidad de
crear valor para la empresa.
Perspectivas Clientes.- Busca maximizar la satisfacción de los clientes.
Perspectivas Internas.- Busca optimizar la gestión de los procesos.
Perspectivas Desarrollos Humanos y Tecnológicos.- Busca maximizar la capacidad de
gestión humana y tecnológica.
CAPITULO No. III
3. MARCO LÓGICO:
La construcción de mapas estratégicos contribuye a que Difabi vincule sus objetivos

financieros con la estrategia de la corporación.
GRÁFICO No. 3.1

PERSPECTIVA FINANCIERA
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida
de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes que
la subdistribuidora DIFABI puede implementar y que van desde un crecimiento agresivo de la
cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Identificamos tres fases:

 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
Difabi es un negocio en crecimiento que se encuentra en la fase más temprana de su ciclo de

vida. Tiene productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para
capitalizar este potencial, es necesario que dedicamos considerables recursos al desarrollo de
nuevos productos y servicios en el mercado, ampliar las instalaciones existentes, invertir en
sistemas inteligentes de negocios, en ampliar la infraestructura de distribución.
Las inversiones que va a realizar Difabi de cara al futuro pueden consumir más dinero del que
puede ser generado en la actualidad por la limitada base de productos, servicios y clientes
existentes.
GRÁFICO No. 3.2

PERSPECTIVA CLIENTE

En la perspectiva del cliente de Difabi hemos identificado nuestro segmento de mercado en

que hemos elegido competir, es el suroeste de la ciudad, zona marginal conocida como el
suburbio que comprende un componente poblacional equivalente a más de 500,000 personas.
Todas las organizaciones sobreviven del nivel de recompra que realizan los clientes, Difabi
genera mayor valor si los clientes actuales realizan una mayor cantidad de compras, en la
actualidad se mantiene una cartera de 80 farmacias en el suburbio de Guayaquil.
GRÁFICO No. 3.3

PERSPECTIVA INTERNA
Para la perspectiva del proceso interno hemos identificado los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas de Difabi, se trata en este caso de identificar las

necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas
necesidades.
GRÁFICO No. 3.4

PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO
Difabi identifico estos indicadores como primordiales para su desarrollo de largo plazo y
alcanzar un mayor nivel de eficiencia operativo.

GRÁFICO No. 3.5

CAPITULO No. IV
4. ANÁLISIS DEL MERCADO:
El mercado farmacéutico en la actualidad mueve $ 650´000.000,00 y 150´000.000 en

unidades de los cuales el 64% van desde los laboratorios hacia los distribuidores y de estos el
74% a las farmacias siendo el mayor distribuidor el grupo DIFARE con sus cadenas de
farmacias Pharmacys, Cruz Azul y ahora las farmacias comunitarias y en segundo lugar
tenemos a Carcomed con sus cadenas de farmacias Fybecca y Sana sana.
Solo DIFARE vende $ 171´960.000,00 FARCOMED $ 248´430.000,00 y los otros
Distribuidores $ 229´610.000,00 de los cuales Difabi tiene $ 650.000,00 con una participación
dentro de los otros con el 0,28%.
CAPITULO No. IV
4. ANÁLISIS DEL MERCADO:
En los actuales momentos se desarrolla una amplia cobertura de las principales cadenas del
país, esto como una consecuencia de las estrategias de penetración del mercado a través de
estrategias de encadenamiento, esto se realiza porque las farmacias se encuentran dentro de
una industria fragmentada.
Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías

pequeñas y medianas. Los rendimientos de consolidar una industria fragmentada con
frecuencia son enormes. Un importante ambiente industrial donde compiten muchas empresas
es la industria fragmentada, es decir, aquella en que ninguna empresa tiene una gran
participación en el mercado ni puede influir profundamente en los resultados, este es el caso
de las farmacias, por cuanto la barrera de entrada tiene un bajo nivel, por cuanto el nivel de
inversión no es muy elevado.
La situación de las farmacias es que son negocios familiares y por lo tanto su nivel de
manejo es muy informal. Esto ha sido aprovechado por cadenas como Farcomed (Fybeca) que
aprovechando la ventaja de diferenciación (basado en la calidad del servicio) y economías de
escala se han estado introduciendo agresivamente en el mercado.
Donde se ubica una Fybeca en cualquier sector de la ciudad trae como consecuencia que las
farmacias en los alrededores comiencen a quebrar por una disminución acentuada de ingresos.
Esto repercute en las grandes cadenas de distribución como DIFARE que no se dio cuenta
oportunamente de la amenaza de ese competidor, lo que le permitió a Fybeca tomar una
ventaja inicial del mercado farmacéutico.
Capítulo 4 Análisis de Mercado Página 48

4.1. INDICE DE COMPETITIVIDAD :
TABLA No. 4.1

INDICE DE COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD GLOBAL: ELEMENTOS CLAVES PARA EL CRECIMIENTO SOSTENIDO

UBICACIÓN DEL CALIFICACION DEL MEJOR RANQUEADO CALIFICACION MEJOR N° 1 EN EL CALIFICACION DEL
ECUADOR EN EL ECUADOR DE A. LATINA Y EL RANKEADO DE A. RANKING N°1 EL EL RANKING
RANKING CARIBE LATINA
Indice de competitividad de los negocios* 105 - Chile (puesto 29) - -
1.Calidad del entorno para los negocios 105 - Chile (puesto 28) - EEUU -
2.operaciones de compañias y estrategias 89 - Chile (puesto 29) - EEUU -
Indice de competitivadad global** 90 3,67 Chile (puesto 27) 4,85 Suiza 5,81
1.Requerimientos básicos 74 4,34 Chile (puesto 28) 5,35 Dinamarca 6,15
Instituciones 116 2,92 Barbados (puesto 23) 4,94 Finlandia 6,05
Infraestructura 94 2,65 Barbados (puesto 28) 4,85 Alemania 6,51
Macroeconomia 21 5,18 Chile (puesto 7) 5,7 Algelia 6,19
Salud y educacion primaria 41 6,59 Argentina (puesto23) 6,78 Japón 6,98
2.Promotores de eficiencia 96 3,13 Barbados (puesto 29) 4,6 EEUU 5,66
Educación superior y capacitación 97 3,09 Barbados (puesto 24) 5,23 Finlandia 6.23
Eficiencia de los mercados 112 3,51 Chile (puesto 24) 5,04 Hong Kong 5,69
Disponibiladad tecnologica 88 2,79 Barbados (puesto 34) 4,23 Suecia 6.01
3.Factores de innovación 97 3,14 Chile (puesto 33) 4,22 Japón 6,02
Sofisticación empresarial 82 3,63 Chile (puesto 33) 4,88 Alemania 6.26
innovación 105 2,65 Costa Rica (puesto 36) 6,65 Japón 5.9
*Se calcula para 121 Paises
**Se calcula para 125 Paises
Fuente: Foro Económico Mundial, Informe de Competitividad Global 2006 -2007. Revista
Gestión Septiembre 2007.
DIFARE responde con una estrategia de encadenamiento creando CRUZ AZUL de tal manera
que crea una línea de defensa para su mercado farmacéutico generando un nicho de mercado
que lo protege del impacto de Farcomed, adicionalmente genera otra línea de defensa creando
Pharmacys para disputar el mismo segmento del mercado que Farcomed.

TABLA No. 4.2

MERCADO ETICO DE COLOMBIA, ECUADOR Y PERU EN USD
PERIODO 2003 – 2007 (MAT 09)(PROYECTADO)
PRODUCTOS MERCADO ETICO MERCADO ETICO MERCADO ETICO
LABORATOR. AÑOS COLOMBIA 90% AÑOS ECUADOR 100% AÑOS PERU 100%
Dolares Dolares Dolares
Clas. Terap.
Mercado Etico
470.396.014
940.618.873
531.055.452
Medida
412.268.380
841.506.341
484.440.024
791.831.959
427.553.088
347.489.448
706.594.664
Dolares
393.088.990
314.185.307
366.506.864
293.397.132
579.702.307
Absoluto
Indice
Crecimiento
Grupos
TOTAL
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
AÑOS
Crecimiento 21,9 Crecimiento 13,3 Crecimiento 18,6
ORGANON 9,6 14,1
8,8
ANDINA 7,3 10,6
12,1 11,8
SCHERING PLOUGH 7,1
6,3
Pharmaceut
Market
UP DATE: 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
sep-07
Fuente: Laboratorio Organón
• EL MERCADO ES EN VALORES SOLO DEL MERCADO ETICO, EN EL CASO

DE ECUADOR, EL MERCADO DE CONSUMO O POPULAR REPRESENTA EL
20% DE LO QUE VENDE EL ETICO, ES DECIR QUE PROYECTADO FIN DEL
2007 ESTE MERCADO VALDRIA 106 MILLONES DE DOLARES
• MAT 09, SIGNIFICA LA VENTA DESDE OCT DEL 2006 A SEPT DEL 2007, ES
DECIR PERIODO DE 1 AÑO Y POSIBLEMENTE TERMINE EN LOS MISMO
VALORES +~ 10% A FINALES REALES DEL 2007

• EL AÑO 2007 EL MERCADO ETICO FARMACEUTICO ECUATORIANO
CERRARA MAS O MENOS EN 532 MILLONES DE DOLARES Y EL DE
CONSUMO EN 106 MILLONES DE USD
• MERCADO TOTAL AÑO 2007 SERIAN 638 MILLONES DE DOLARES

• PARA EL AÑO 2008 DEBIDO EL CRECIMIENTO QUE TRAE EL MERCADO
ME ATRVERIA A DECIR QUE CRECERA EN EL MISMO 10 %, ES DECIR
LLEGARIA A 586 MILLONES DE USD EL ETICO Y UNOS 111 MILLONES EL
DE CONSUMO.
TABLA No. 4.3
MERCADO ETICO DE COLOMBIA, ECUADOR Y PERU EN UNIDADES

PERIODO 2003 – 2007 (MAT 09)(PROYECTADO)
PRODUCTOS MERCADO ETICO MERCADO ETICO MERCADO ETICO
LABORATOR. AÑOS COLOMBIA 90% AÑOS ECUADOR 100% AÑOS PERU 100%
Unidades Unidades Unidades
Clas. Terap.
Mercado Etico
113.875.100
107.252.517
70.757.395
179.068.481
Medida
176.707.932
97.491.426
64.835.616
93.341.998
93.429.619
Unidades
55.931.356
52.264.970
48.766.132
160.727.641
Absoluto
159.137.585
156.026.404
Indice
Crecimiento
Grupos
TOTAL
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
AÑOS
Crecimiento 3,0 Crecimiento 10,0 Crecimiento
1,3 15,9
ORGANON -1,0
ANDINA 6,2
4,3 9,1
SCHERING PLOUGH 7,2 7,0
-12,9 0,1
Pharmaceut
Market
UP DATE: 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
sep-07
Fuente: Laboratorio Organón
• El Mercado Ético En Unidades Para El Mercado Ecuatoriano Año 2007 Llegara

Aprox. A 113 Millones De Unidades

• Mientras Que El Mercado De Consumo Ecuatoriano Para El Año 2007 Vendera
Aprox. 270 Millones De Unidades.
TABLA No. 4.4

PARTICIPACION DE MERCADO FARCOMED - DIFARE
Año 2006
Puesto Ventas Activo Pasivo Patrimonio
Farcomed 18 248,43 103 76 27
Difare 30 171,96 67 54 13
Fuente: Revista Vistazo Informe 500 mayores empresas del Ecuador.
http://www.vistazo.com/especiales/500empresas.pdf
Nota: Los valores están dados en millones de dólares americanos
4.2. FARMACIAS INDIVIDUALES Y FRANQUICIAS :
GRÁFICO No. 4.1

FARMACIAS INDIVIDUALES Y FRANQUICIAS
Farmacias Individuales 3200

Franquicias 2000
Fuente: Diario El Universo (5 de Nov/07)

Elaborador: El Autor

Se estima que el mercado farmacéutico en el país, tanto de medicinas de prescripción como de

venta libre mueve anualmente en el país alrededor de 650 millones de dólares americanos. Se
estima un total de 5200 farmacias en el país, de las cuales 2000 establecimientos pertenecen a
cadenas o están franquiciados.
4.3. PARTICIPACIÓN DEL MERCADO NACIONAL :
GRÁFICO No. 4.2

PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL
Fuente: Diario El Universo, Revista Vistazo. (millones de dólares)

Elaborado: El Autor

TABLA No. 4.5
PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL
DIFARE 171,96
Fybeca 248,43
Otros 229,61
Total 650
Fuente: Diario El Universo, Revista Vistazo. (millones de dólares)
Elaborado: El Autor
TABLA No. 4.6

PARTICIPACION DEL MERCADO NACIONAL SEGMENTO OTROS
Empresa Millones $ Porcentaje

Otros 228,96 99,72%
Difabi 0,65 0,28%
Total 229,61 100,00%
El sector farmacéutico en el sector del suburbio esta caracterizado por la venta de productos
genéricos, por cuanto los ingresos de los habitantes en este sector son bajos y están enfocados
básicamente en el precio. La amenaza en este sector esta dada por empresas como Farcomed
que desarrollo una cadena que se llama Sana Sana que esta enfocada en segmentos de
mercado de bajo poder adquisitivo. Al poseer economías de escala están en capacidad de
ofrecer precios más bajos que farmacias individuales que se encuentran en el mismo sector de
mercado. Adicionalmente Difare se está introduciendo en los sectores urbanos marginales a
través de una marca denomina farmacias comunitarias, ya posee 150 farmacias en el país y 80
farmacias en sectores rurales del país.

4.4 HISTÓRICO DE VENTAS:
Las Ventas de la subdistribuidora y de las tres unidades de farmacia integradas es de unos

650,000 dólares al año.
TABLA No. 4.7
ESTADÍSTICAS DE
VENTAS Columna1 Columna2 Columna3
2004 2005 2006
DIFABI 252.000,00 276.000,00 342.000,00
FARMABI 1 34.800,00 50.400,00 57.600,00
FARMABI 2 - 45.600,00 49.200,00
CORAZON - - -
TOTAL 286.800,00 372.000,00 448.800,00
Fuente: DIFABI.
GRÁFICO No. 4.3

VENTAS HISTÓRICAS
Fuente: Histórico de ventas de DIFABI.


4.4.1 VENTAS HISTÓRICAS MENSUALES :
TABLA No. 4.8

ENERO – DICIEMBRE DEL 2007
ESTADISTICA MENSUAL DE VENTAS DEL 2007
MESES
FARMACIA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE* DICIEMBRE*
DIFABI 25.900,00 24.500,00 34.100,00 27.200,00 29.200,00 28.500,00 28.500,00 27.200,00 27.400,00 28.300,00 28.300,00 28.300,00
FARMABI 1 7.700,00 7.300,00 8.300,00 7.700,00 7.800,00 8.100,00 8.400,00 8.700,00 8.900,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00
FARMABI 2 7.300,00 6.600,00 7.500,00 7.300,00 7.600,00 7.200,00 7.300,00 7.600,00 7.400,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00
CORAZON 8.500,00 8.700,00 9.100,00 9.200,00 9.400,00 8.800,00 9.600,00 9.900,00 10.200,00 10.400,00 10.400,00 10.400,00
TOTAL 49.400,00 47.100,00 59.000,00 51.400,00 54.000,00 52.600,00 53.800,00 53.400,00 53.900,00 56.000,00 56.000,00 56.000,00
* Ventas Estimadas
Fuente: DIFABI.
GRÁFICO No. 4.4
VENTAS MENSUALES 2007
40.000,00
35.000,00
30.000,00 DIFABI
VENTAS
25.000,00 FARMABI 1
20.000,00
FARMABI 2
15.000,00
CORAZON
10.000,00
5.000,00
-
ZO
IO
BR O
O
SE GO O
E*
M O
C RE
M *
IL
E
VI BR
AY
A LI
PT ST
FE ER
ER
BR
R
AR
B
AB
JU
JU
D MB
TU
M
M
EN
IE
IE
E
O
IC
O
N
MESES
Fuente: DIFABI.

4.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHEL PORTER:
4.5.1 AMENAZA DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
La amenaza de ingreso de competidores potenciales es baja porque el sector

farmacéutico esta saturado de gran cantidad de farmacias y su nivel de rentabilidad es
bajo, es un sector no atractivo para una unidad de negocio individual que se quiera
introducir en el mercado.
4.5.2 RIVALIDAD INDUSTRIAL
La rivalidad industrial es alta por la gran cantidad de farmacias individuales en nuestro

sector de mercado y por que están posicionados esos clientes basándose en el precio
como único factor diferenciador. La presencia de grandes cadenas de distribución en la
zona afectan nuestra participación de mercado.
4.5.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
La amenaza de ingreso de productos sustitutos es media por la aparición de tiendas de

productos naturistas que satisfacen la misma necesidad de salud para nuestros clientes.
4.5.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores es alto por cuanto nuestro negocio no ha

desarrollado todavía una gran capacidad de compra de insumos y nuestros proveedores
tienen una gran participación del mercado.
4.5.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
El poder de negociación de los clientes es alto debido a que tienen la oportunidad de

comprar esos productos en una gran cantidad de unidades de negocios individuales del
sector farmacéutico.

4.6 PARTICIPANTES DEL MERCADO FARMACEUTICO:
DIFARE
TECNOQUIMICA
KRONOS
LAMOSAN
QUIFATEX
ECUAQUIMICA
MK GRUFARQUIMICA
GENFAR
QUIMICA ARISTON
GUTIS
CHALVER
INDUNIDAS
ECU
FARMAYALA
NEOFARMACO
GRUNENTHAL
CEVAN
INTHERPHAR
IMP. BOHORQUEZ
H-G
GARCOS
US PHARMA
GF
NEOFARMACO

CAPITULO No. V
5. ESTRATEGIA DE MARKETING:
Difabi para mantenerse en el mercado e ir mejorando poco a poco tiene planeado implementar
una serie estrategias para lograr los objetivos planteados como por ejemplo:
Generar una imagen corporativa para mejor identificación de nuestros clientes y los que se
vaya incorporando.
Ofrecer servicio medico a bajos costos.
Instalar un laboratorio clínico.
Incrementar al menos una farmacia cada año.
Capacitar a los clientes internos como externos para que tengan buen conocimiento de los
productos que ofrece Difabi.
Generar economía de escala para dar mayor descuento a nuestros clientes.

CAPITULO No. V
5. ESTRATEGIA DE MARKETING:
La subdistribuidora farmacéutica “Difabi”, planea implementar una serie de estrategias para

poder posicionarse en el sector farmacéutico como las siguientes:
5.1 IMAGEN CORPORATIVA
Generar una imagen corporativa para todos los locales con acceso a la venta del público, de
tal manera de estandarizar sus locales, ejemplo el mismo color para todos los locales, las
mismas adecuaciones para todas las farmacias, el mismo nivel de distribución.
IMAGEN No. 5.1

IMAGEN INTERNA
Capítulo 5 Estrategia de Marketing Página 59

IMAGEN No. 5.2

IMAGEN EXTERNA
5.2 GENERAR UN MAYOR VALOR AGREGADO
Para poder generar un mayor valor agregado en un sector tan fragmentado como son las
farmacias vamos a proceder a disponer de un servicio medico de bajo costo para los usuarios,
de tal manera de poder generar lealtad a la marca y un mayor nivel de rotación de los
inventarios.
5.3 CONCENTRACIÓN EN UNA REGIÓN GEOGRÁFICA
DIFABI se esta enfocando en un sector del mercado de Guayaquil que abarca una gran masa
poblacional estimada en alrededor de 500,000 habitantes de clase media y clase baja. El
beneficio de generar un mayor nivel de participación son los ahorros que podemos obtener en
la logística el enfocarnos en un sector preestablecido.

5.3.1 LOCALIZACIÓN FÍSICA Y COBERTURA ESPACIAL
Nuestra oficina de distribución al igual que las oficinas administrativas se encuentra en

la 27ava s/n y la N, ubicada en el sector suroeste de la ciudad, donde ingresa los
productos de parte de los grandes proveedores farmacéuticos.
IMAGEN No. 5.3
Fuente: Google Maps 2

IMAGEN No. 5.4
FOTO SATELITAL DEL SUROESTE DE GUAYAQUIL
Fuente: Google Maps 2
5.4 GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA
Las compras que realicen las farmacias hacia las empresas farmacéuticas que no operan a
través de un canal distribuidor deben de ser hechas de manera unificada, de tal manera de
poder obtener un mayor poder de negociación con respecto al precio entregado del bien y de
las condiciones de pago.
5.5 CANALES DE DISTRIBUCION

La siguiente imagen nos indica como se distribuye los productos farmacéuticos en el Ecuador
en unidades y en dólares.

IMAGEN No. 5.5
CANALES DE DISTRIBUCION ECUADOR - UNIDADES
Canales de Distribución Ecuador

II Semestre 2006 (Units)
3.86%
12. 32% INSTITUCIONES PUBLIC AS
14. 97%
17. 35%
LABOR AT ORIOS 100%

2.65%
2.18% FARM ACI AS
73. 76%
64. 28%
56. 41%
3.78% INSTITUCIONES PRIV AD AS

7.64%
1.44%
DISTRIBUIDORES
Información entregada de 43 Corporaciones
con un total de participación de 86.09% del
Mercado Farmacéutico en Unidades – I OTROS
Semestre 2005. 3.62%

IMAGEN No. 5.6
CANALES DE DISTRIBUCION ECUADOR - USD
Canales de Distribución Ecuador
II Semestre 2006 (USD)
10.05% INSTITUCIONES PÚBLICAS
12.93%
19.36%
INDUSTRIA 4.66% 100%
2.88%
2.14% FARM ACIAS
75.31%
63.80%
55.95%
3.95% INSTITUCIONES PRIVADAS

8.61%
1.01%
DISTRIBUIDORES
Información de 43 Corporaciones con un total

en participación 89.40% de el Mercado OTROS
Farmacéutico en Valores. 3.15%

CAPITULO No. VI
6. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Difabi tiene una buena estructura de personal con experiencia en el mercado farmacéutico en
todas sus áreas que permiten cumplir con todas sus funciones y tareas a cabalidad para lograr
alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
Difabi también cumple con todos los requisitos que exigen todas las instituciones y órganos
de control.
CAPITULO No. VI
6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
6.1 ORGANIGRAMA DE DIFABI
Esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la
gestión y, por tanto, puedo estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de
obra ejecutiva.
Capítulo 6 Análisis Administrativo Página 65

Gerente General
Es el encargado de representar legalmente a la empresa, a su vez es la principal autoridad
dentro de la misma, es la persona en quien recae toda las responsabilidades en cuanto a las
decisiones que se van a tomar.
Gerente de Ventas
Es la persona encargada de crear estrategias de ventas y de elaborar tácticas de mercado para
poder llegar a un numero mayor de clientes de nuestro mercado meta.
Ejecutivos de Ventas
Son aquellas personas que se encargan de realizar las ventas y las cobranzas a sus respectivos
clientes.
Jefe Administrativo
Es la persona que se encarga de realizar los pedidos y los pagos a los proveedores, supervisa
las labores de la secretaria y el bodeguero y coordina las actividades de la empresa con el
Gerente y el Asesor.
Secretaria
Es la persona encargada de realizar los ingresos de las mercaderías, facturar y recibir las
cobranzas de los Ejecutivos de Ventas y otras actividades administrativas.
Bodeguero
Es la persona encargada de recibir y despachar toda la mercadería que se adquirió y se
facturo, también ayuda a realizar la entrega de la mercadería.
6.2 REQUISITOS PARA OBTENER EL PERMISO DE FUNCIONAMIENTO DE

ESTABLECIMIENTOS NUEVOS 2007
6.2.1 FARMACIAS
Solicitar si existe cupo en el lugar que desea instalar la Farmacia (Área de

Profesional Farmacéutico)
Solicitud al Sr. Director Provincial de Salud
Plano del Local Esc: 1:50 AREA 40M2. Mínimo.

Croquis de ubicación del local.

Copia Cédula de Ciudadanía del propietario.
Récord Policial ( propietario )
Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento.
Formulario de inspección
Licencias de Estupefacientes
Carnet de asistencia a la capacitación de manejo de medicamentos
Carnet actualizado de Representante farmacéutico
Carnets de Salud Ocupacionales (Original y Copias)
Copia RUC del establecimiento.
Copia del certificado del Cuerpo de Bomberos
6.2.2 LABORATORIOS CLINICOS
Planilla de Inspección.
Plano del local a escala 1.50 (área mínima 30mts.)
Listado de equipos y menaje.
Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento.
Título del profesional responsable(Patólogo - Q. Farmacéutico)
Carnet actualizado del profesional responsable.
Carnets de Salud Ocupacionales (Original y Copias)
Copia de la Cédula del propietario.
Copia del RUC del establecimiento.
Copia del Certificado del Cuerpo de Bomberos
6.2.3 DISTRIBUIDORAS FARMACEUTICAS (DROGUERIA)
 Planilla de Inspección.
 Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento
 Título del profesional responsable (Bioquímico farmacéutico œ Técnico
Dental-Veterinario-copia)
 Carnet actualizado del profesional responsable (copia)

 Listado de productos con número de Registro Sanitario
 Carnets de Salud Ocupacionales (Original y Copias)
 Copia de la Cédula del propietario.
 Copia del RUC del establecimiento.
 Copia del Certificado del Cuerpo de Bomberos
6.3 REQUISITOS PARA RENOVACION DEL PERMISO DE FUNCIONAMIENTO.
6.3.1 FARMACIAS
 Permiso del año anterior (ORIGINAL)

 Planilla de Inspección.
 Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento.
 Licencias de Estupefacientes.
 Carnet actualizado de Representante farmacéutico
 Carnet de asistencia a la capacitación de manejo de medicamentos
 Carnet de Salud Ocupacionales (Original y Copias)
 Copia del Certificado del Cuerpo de Bomberos

CAPITULO VII
7. ANÁLISIS ECONÓMICO:
En este capitulo tenemos la proyecciones de las ventas utilizando el método análisis de

regresión con mínimos cuadrados debido a que el comportamiento de las ventas tienen una
tendencia lineal de crecimiento y se lo realizo para los años 2008 hasta el 2012teniendo un
incremento en las ventas de finales del 2007 hasta finales del 2012 del 93,09%.
CAPITULO VII
7. ANÁLISIS ECONÓMICO:
7.1 PROYECCION DE LOS INGRESOS
Para la proyección de los Ingresos hemos utilizado el método de regresión con

mínimos cuadrados para poder hallar la tendencia de crecimiento.
TABLA No. 7.1
PROYECCION DE INGRESOS - 2008
Años x y(Ventas) x² xy yest y-yest (y-yest)² (x-x) (x-x)²

====== ====== ====== ====== ====== ====== ====== ====== ====== =====
2.004 -1 286.800 1 -286.800 265920 20880 435.974.400 -1,5 2,25

2.005 0 372.000 0 0 380340 -8340 69.555.600 -0,5 0,25
2.006 1 448.800 1 448.800 494760 -45960 2.112.321.600 0,5 0,25
2.007 2 642.600 4 1.285.200 609180 33420 1.116.896.400 1,5 2,25
2 1.750.200 6 1.447.200 3.734.748.000 5
2.008 3
n: 4 x media: 0,5 Ventas Proyectadas 2008
Vtas.proy/2008. v.b. + t ( x ) = 723.600
800.000
v.b. = x² y - x xy 7.606.800 380340 700.000
Para gráfico n x² - ( x)² 20
286.800 600.000
372.000 t. = n xy - x y 2.288.400 114420 500.000
448.800 n x² - ( x)² 20 400.000
642.600 Serie1
300.000
723.600
Err.Stdr = (y-yest)² = 3734748000 35283,37 200.000
n-1 3 100.000
0
1 2 3 4 5
dos:disp = 1+1 + x² = 2,45 1,57
n (x - x)²
x = x media
VTAS.PROY= vtas.proy/2008 ± E.S(:dsp) . . . . . . . . . . . . . = :dsp= dos puntos de dispersión.

723.600 ±(35.283,37)(1.56525)
723.600± 55227,21
VTAS. PROY. 2008 = 778.827 I
668.373 II
Elaboración; El Autor
Capítulo 7 Análisis Económico Página 69

TABLA No. 7.2

TABLA No. 7.3

TABLA No. 7.4
.

TABLA No. 7.5

GRAFICO No. 7.1
CONSOLIDADO DE LA PROYECCION DE VENTAS
VENTAS PROYECTADAS HASTA EL 2012
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00 DIFABI
VENTAS
800.000,00 FARMABI 1
FARMABI 2
600.000,00 CORAZON
400.000,00 TOTAL
200.000,00
-
2008 2009 2010 2011 2012
AÑOS
TABLA No. 7.6
PROYECCIONES DE VENTAS
PUNTOS
DE
VENTA 2008 2009 2010 2011 2012
DIFABI $ 379.929,41 $ 450.969,28 $ 523.111,76 $ 579.896,41 $ 651.487,58
FARMABI
1 $ 114.519,33 $ 135.932,35 $ 157.677,73 $ 174.793,91 $ 196.373,11
FARMABI
2 $ 100.105,88 $ 118.823,86 $ 137.832,35 $ 152.794,28 $ 171.657,52
CORAZON $ 129.045,38 $ 153.174,51 $ 177.678,15 $ 196.965,41 $ 221.281,79
$
TOTAL $ 723.600,00 $ 858.900,00 $ 996.300,00 $1.104.450,00 1.240.800,00

CAPITULO No. VIII
8. ANÁLISIS FINANCIERO
En el análisis financiero tenemos la evaluación del proyecto por el incremento de la inversión

mediante las herramientas financieras como el VAN y la TIR, ya que estas si consideran el
valor del dinero en el tiempo además tenemos el punto de equilibrio para saber lo mínimo que
tenemos que vender para no ganar ni perder y las razones financieras nos indica como ha sido
el desempeño de la empresa en base a las estructuras de liquidez, actividad o eficiencia,
endeudamiento y rentabilidad.
CAPITULO No. VIII
8 ANÁLISIS FINANCIERO
TABLA No. 8.1
RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
GRÁFICO No. 8.1
Capítulo 8 Análisis Financiero Página 75


TABLA N° 8.2
RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS COSTOS DE VENTAS
GRÁFICO No. 8.2

8.1 Proyecto: PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA

FARMACEUTICA "DIFABI"
Datos del Proyecto
Autor:
Ing. Edison Olivero Arias
Lugar:
Guayaquil
Comentario:
Parámetros del Proyecto
Año de Comienzo:
2008
Períodos a Calcular: (cant. de años)

5
Tasa de Descuento (% anual):

18,0
Tasa de Reinversión (% anual):

18,0
Valor Residual del Proyecto:

Ingresar Valor como Parámetro (Valor Residual ($): 114.900,00)
TABLA N° 8.3
Producto: Medicina
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Precio de Venta 0,00 14,71 15,15 15,60 16,07 16,55
Cantidad
Producida 0,00 44.272,00 51.024,00 57.479,00 61.855,00 67.476,00

TABLA N° 8.4
Producto: Consumo
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Precio de Venta 0,00 14,71 15,15 15,60 16,07 16,55
Cantidad
Producida 0,00 4.919,00 5.669,00 6.387,00 6.873,00 7.497,00
TABLA N° 8.5
Inversiones
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Caja Banco 3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Clientes 30.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inventario 40.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Terreno 20.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Local Comercial 32.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Muebles y Enseres 3.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos de
Oficina 1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos –
Computo 6.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vehículos 12.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Software 10.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TABLA N° 8.6
Amortización de Inversiones
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Caja Banco 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Clientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inventario 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Terreno 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Local Comercial 0,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00 1.600,00
Muebles y Enseres 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Equipos de
Oficina 0,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Equipos -
Computo 0,00 1.980,00 1.980,00 1.980,00 60,00 0,00
Vehículos 0,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00 2.400,00
software 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
TABLA N° 8.7
Costos Fijos
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Sueldos y benef. 0,00 44.651,00 45.990,00 47.370,00 48.791,00 50.255,00
Arriendos 0,00 7.416,00 7.638,00 7.868,00 8.104,00 8.347,00
Servicios Básicos 0,00 2.966,00 3.055,00 3.147,00 3.241,47 3.339,00
Alimentación 0,00 3.856,00 3.972,00 4.091,00 4.214,00 4.340,00
Útiles de Oficina 0,00 1.360,00 1.400,00 1.442,00 1.486,00 1.530,00
Honor. profesión. 0,00 2.472,00 2.546,00 2.623,00 2.701,00 2.782,00
Útiles de limpieza 0,00 371,00 382,00 393,00 405,00 417,00
Transporte 0,00 1.483,00 1.528,00 1.574,00 1.621,00 1.669,00
Manten. de
vehículo 0,00 618,00 637,00 656,00 675,00 696,00
Misceláneos 0,00 618,00 637,00 656,00 675,00 696,00

8.2 Costos Variables
TABLA N° 8.8
Producto: Medicina
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Inventarios 0,00 12,68 13,06 13,45 13,85 14,27
Comisiones 0,00 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
TABLA N° 8.9
Producto: Consumo
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Inventarios 0,00 12,68 13,06 13,45 13,85 14,27
Comisiones 0,00 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
Lista de Impuestos
Impuesto a la Renta
25 %
Participación Empleados
15 %
Resultados del Proyecto: Principales Indicadores

VAN (o VPN) ($)
3.171,49
TIR (% anual)
18,63
TIR Modificada (% anual)

18,47
Período Repago
4,13
Período Repago con Descuento

4,96
Reglas de Decisión:
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual): VAN (o VPN) ($) > 0 Debe aceptarse el
Proyecto
TABLA N° 8.10
Resultados del Proyecto: Matriz de Flujos
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 723.599,61 858.898,95 996.309,60 1.104.458,96 1.240.803,15
- Costos Fijos 0,00 -65.811,00 -67.785,00 -69.820,00 -71.913,47 -74.071,00
- - - -
- Costos Variables 0,00 629.595,61 747.157,05 866.597,75 -960.061,43 1.078.786,50
- Amortizaciones 0,00 -8.430,00 -8.430,00 -8.430,00 -6.510,00 -6.450,00
Flujo antes de impíos 0,00 19.763,00 35.526,90 51.461,85 65.974,06 81.495,65
- Impuestos 0,00 -7.905,20 -14.210,76 -20.584,74 -26.389,62 -32.598,26
Flujo después de impto. 0,00 11.857,80 21.316,14 30.877,11 39.584,44 48.897,39
+ Amortizaciones 0,00 8.430,00 8.430,00 8.430,00 6.510,00 6.450,00
-
- Inversiones 157.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
+ Valor Resid. del Proyecto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 114.900,00
-
Flujo de caja neto 157.500,00 20.287,80 29.746,14 39.307,11 46.094,44 170.247,39
- - -
Flujo Acumulado 157.500,00 137.212,20 107.466,06 -68.158,95 -22.064,51 148.182,88

8.3 ANALISIS DE ESCENARIOS
TABLA N° 8.11
Escenarios: Ingreso de Parámetros
Escenario Escenario Escenario Escenario

Normal 2 3 4 5
Inversiones 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Costos Fijos 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Impuestos 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Medicina: Precio de Venta 100,00 95,00 100,00 100,00 100,00
Medicina: Cantidad
Producida 100,00 100,00 100,00 105,00 100,00
Medicina: Costos Variables 100,00 100,00 105,00 100,00 95,00
Consumo: Precio de Venta 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Consumo: Cantidad
Producida 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Consumo: Costos Variables 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

TABLA N° 8.12
Matriz de Flujos: Escenario 2
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 691.037,55 820.248,27 951.475,98 1.054.758,47 1.184.966,76
- Costos Fijos 0,00 -65.811,00 -67.785,00 -69.820,00 -71.913,47 -74.071,00
- Costos Variables 0,00 -629.595,61 -747.157,05 -866.597,75 -960.061,43 -1.078.786,50
- Amortizaciones 0,00 -8.430,00 -8.430,00 -8.430,00 -6.510,00 -6.450,00
Flujo antes de imptos. 0,00 -12.799,06 -3.123,78 6.628,23 16.273,57 25.659,26
- Impuestos 0,00 0,00 0,00 -2.651,29 -6.509,43 -10.263,70
Flujo después de
imptos. 0,00 -12.799,06 -3.123,78 3.976,94 9.764,14 15.395,56
+ Amortizaciones 0,00 8.430,00 8.430,00 8.430,00 6.510,00 6.450,00
- Inversiones -157.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
+ Valor Resid. del
Proyecto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 114.900,00
Flujo de Caja Neto -157.500,00 -4.369,06 5.306,22 12.406,94 16.274,14 136.745,56
Flujo Acumulado -157.500,00 -161.869,06 -156.562,84 -144.155,90 -127.881,76 8.863,80
8.3.1 ESCENARIO 2
En el escenario dos tenemos una disminución del 5% en el precio de venta como

consecuencia de una agresiva introducción en el mercado de una mayor cantidad de farmacias
franquiciadas en nuestro nicho de mercado. Estas cadenas de farmacias al poseer economías
de escala pueden ofertar un precio más bajo y con esto consiguen una mayor participación de
mercado. El resultado de este escenario es que Difabi ya no es rentable al obtener un VAN
negativo de $ 81.673,74.

TABLA N° 8.13
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 723.599,61 858.898,95 996.309,60 1.104.458,96 1.240.803,15
- Costos Fijos 0,00 -65.811,00 -67.785,00 -69.820,00 -71.913,47 -74.071,00
- Costos Variables 0,00 -657.929,69 -780.781,87 -905.597,25 -1.003.267,15 -1.127.335,48
- Amortizaciones 0,00 -8.430,00 -8.430,00 -8.430,00 -6.510,00 -6.450,00
Flujo antes de
imptos. 0,00 -8.571,08 1.902,08 12.462,35 22.768,34 32.946,67
- Impuestos 0,00 0,00 -760,83 -4.984,94 -9.107,34 -13.178,67
Flujo después de
imptos. 0,00 -8.571,08 1.141,25 7.477,41 13.661,01 19.768,00
+ Amortizaciones 0,00 8.430,00 8.430,00 8.430,00 6.510,00 6.450,00
-
- Inversiones 157.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
+ Valor Resid. del
Proyecto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 114.900,00
-
Flujo de Caja Neto 157.500,00 -141,08 9.571,25 15.907,41 20.171,01 141.118,00
-
Flujo Acumulado 157.500,00 -157.641,08 -148.069,83 -132.162,42 -111.991,42 29.126,59
8.3.2 ESCENARIO 3
En el escenario tres tenemos un aumento del 5% en los costos variables debido a que el
mercado farmacéutico ha tenido congelado los precios en los últimos años y Difabi no pueda
aumentar sus precios. El resultado de este escenario es que Difabi ya no es rentable al obtener
un VAN negativo de $ 68.975,74

TABLA N° 8.14
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 756.161,67 897.549,63 1.041.143,22 1.154.159,45 1.296.639,54
- Costos Fijos 0,00 -65.811,00 -67.785,00 -69.820,00 -71.913,47 -74.071,00
- - - -
- Costos Variables 0,00 657.929,69 780.781,87 -905.597,25 1.003.267,15 1.127.335,48
- Amortizaciones 0,00 -8.430,00 -8.430,00 -8.430,00 -6.510,00 -6.450,00
Flujo antes de
imptos. 0,00 23.990,98 40.552,76 57.295,97 72.468,84 88.783,06
- Impuestos 0,00 -9.596,39 -16.221,11 -22.918,39 -28.987,53 -35.513,22
Flujo después de
impíos 0,00 14.394,59 24.331,66 34.377,58 43.481,30 53.269,83
+ Amortizaciones 0,00 8.430,00 8.430,00 8.430,00 6.510,00 6.450,00
-
- Inversiones 157.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Valor resid.del
proyecto. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 114.900,00
-
Flujo de Caja Neto 157.500,00 22.824,59 32.761,66 42.807,58 49.991,30 174.619,83
- - -
Flujo Acumulado 157.500,00 134.675,41 101.913,76 -59.106,17 -9.114,87 165.504,96
8.3.3 ESCENARIO 4
En el escenario cuatro tenemos un aumento del 5% en el volumen de ventas debido a las

estrategias aplicadas por Difabi. El resultado de este escenario es rentable por que Difabi
tiene un VAN positivo de $ 13.538,69

TABLA N° 8.15
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 723.599,61 858.898,95 996.309,60 1.104.458,96 1.240.803,15
- Costos Fijos 0,00 -65.811,00 -67.785,00 -69.820,00 -71.913,47 -74.071,00
- - - -
- Costos Variables 0,00 601.261,53 713.532,23 827.598,25 -916.855,71 1.030.237,52
- Amortizaciones 0,00 -8.430,00 -8.430,00 -8.430,00 -6.510,00 -6.450,00
Flujo antes de impíos 0,00 48.097,08 69.151,72 90.461,35 109.179,78 130.044,63
- Impuestos 0,00 -19.238,83 -27.660,69 -36.184,54 -43.671,91 -52.017,85
Flujo después de
impíos. 0,00 28.858,25 41.491,03 54.276,81 65.507,87 78.026,78
+ Amortizaciones 0,00 8.430,00 8.430,00 8.430,00 6.510,00 6.450,00
-
- Inversiones 157.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Valor resid, del
proyecto. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 114.900,00
-
- -
Flujo Acumulado 157.500,00 120.211,75 -70.290,72 -7.583,91 64.433,96 263.810,73
8.3.4 ESCENARIO 5
En el escenario cinco tenemos una disminución en los costos variables del 5%, por el
volumen de ventas que adquirimos y también por las compras al contado obtenemos mayores
descuentos. El resultado de este escenario es rentable por que Difabi tiene un VAN positivo
de $ 72.413,46

TABLA N° 8.16
Escenarios: Resultados
Escenario Escenario Escenario Escenario

Normal 2 3 4 5
- -
VAN (o VPN) ($) 3.171,49 81.673,74 68.975,94 13.538,69 72.413,46
TIR (% anual) 18,63 1,16 3,79 20,69 32,04
TIR Modificada (% anual) 18,47 2,45 5,17 19,96 27,27
Período Repago 4,13 4,94 4,79 4,05 3,11
Período Repago con
Descuento 4,96 0,00 0,00 4,82 4,17
TABLA N° 8.17
Sensibilidad: Variación del VAN
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%

Precio de - - -
Venta 824.080,30 529.231,62 234.382,94 3.171,49 180.080,69 356.989,90 533.899,11
Cantidad
Producida -68.837,71 -42.927,71 -19.878,11 3.171,49 26.221,08 49.270,68 72.320,28
Inversiones 47.480,74 32.710,99 17.941,24 3.171,49 -11.598,26 -26.368,01 -41.137,76
Costos Fijos 42.126,74 29.141,65 16.156,57 3.171,49 -9.813,60 -22.798,68 -35.783,76
Costos - - -
Variables 464.750,32 310.890,71 157.031,10 3.171,49 195.966,95 452.399,63 708.832,31
Impuestos 20.359,76 14.630,34 8.900,91 3.171,49 -2.557,94 -8.287,36 -14.016,79

GRÁFICO No. 8.3
Ingreso por Producto y Periodo

GRÁFICO No. 8.4

GRÁFICO No. 8.5

GRÁFICO No. 8.6

GRÁFICO No. 8.7
8.4 Comparación con Otro Proyecto. Proyecto de Comparación: Principales Indicadores
Título:
Pequeños Proyectos Cunícolas en Patagonia Norte
Autor:
Grupo Local de Extensión Alto Valle Oeste
Valor Residual del Proyecto:

Ingresar Valor como Parámetro (Valor Residual ($): 0)

VAN (o VPN) ($)
44.730,60
TIR (% anual)
35,59

26,64
Período Repago
2,20

3,04
TABLA N° 8.18
Comparación con Otro Proyecto. Proyecto de Comparación: Matriz de Flujos
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

+ Ingresos 0,00 135.666,00 135.666,00 135.666,00 135.666,00 135.666,00
- Costos Fijos 0,00 -5.952,00 -5.952,00 -5.952,00 -5.952,00 -5.952,00
- Costos Variables 0,00 -81.648,00 -81.648,00 -81.648,00 -81.648,00 -81.648,00
- Amortizaciones 0,00 -7.767,28 -7.767,28 -7.767,28 -7.767,28 -7.767,28
Flujo antes de impíos. 0,00 40.298,72 40.298,72 40.298,72 40.298,72 40.298,72
- Impuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Flujo después de
imptos. 0,00 40.298,72 40.298,72 40.298,72 40.298,72 40.298,72
+ Amortizaciones 0,00 7.767,28 7.767,28 7.767,28 7.767,28 7.767,28
-
- Inversiones 105.580,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Valor resid. del
proyecto 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
-
-
Flujo Acumulado 105.580,00 -57.514,00 -9.448,00 38.618,00 86.684,00 134.750,00

Comparación con Otro Proyecto. Proyecto de Comparación: Resultado de Comparación
A: PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA FARMAC...

B: Pequeños Proyectos Cunícolas en Patagonia Norte
A: VAN (o VPN) ($)

3.171,49
B: VAN (o VPN) ($)

44.730,60
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual):
VAN (o VPN) ($) A > 0
VAN (o VPN) ($) B > 0
VAN (o VPN) ($) A < VAN (o VPN) ($) B
El proyecto más conveniente es: B
GRÁFICO No. 8.8

Financiamiento Externo - Líneas de Crédito
Préstamo a largo plazo

Monto del Crédito: 30.000,00
Año de Recepción del Crédito: Año 0
Tasa de Interés Anual (%): 18,00
Frecuencia de Pago de la Cuota: Mensual
Cantidad de Cuotas: 60
Sistema de Amortización: Francés
Cuotas de Gracia para Devolución del Capital: 0
Principales Indicadores (con Financiamiento)
VAN (o VPN) ($)

4.584,03
TIR (% anual)
19,06

18,84
Período Repago
4,18

4,93
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual): VAN (o VPN) ($) > 0 Debe aceptarse el
Proyecto

TABLA N° 8.19
Flujos (con Financiamiento)
Año 0 2008 2009 2010 2011 2012

Flujo Caja Neto (sin -
Financiamiento) 157.500,00 20.287,80 29.746,14 39.307,11 46.094,44 170.247,39
Préstamo a largo
plazo
+ Ingresos por
Crédito 30.000,00
- Egresos por Cuotas -9.141,63 -9.141,63 -9.141,63 -9.141,63 -9.141,63
Flujo Caja Neto (con -
Financiamiento) 127.500,00 11.146,17 20.604,51 30.165,48 36.952,80 161.105,76
Flujo Acumulado
(con - - - - -
Financiamiento) 127.500,00 116.353,83 95.749,33 65.583,85 28.631,05 132.474,71

GRÁFICO No. 8.9

8.5 BALANCE GENERAL COMPARATIVO
TABLA N° 8.20
Balance General
DIFABI
Al 31 /Dic
Activos 2007 % 2012 %
Activos circulantes
Efectivo 3.000 2 127.903 42
Cuentas por Cobrar 30.000 19 57.927 19
Inventarios 40.000 25 77.236 25
Total de Activos circulantes 73.000 46 263.067 86
Activos Fijos brutos (al costo) 84.500 54 84.500 28
Menos: depreciación acumulada 0 -42.150
Activos Fijos Netos 84.500 54 42.350 14
Total de Activos 157.500 100 305.417 100
Pasivos
Pasivos circulantes
Cuentas por Pagar 40.000 25,40 40.000 13,10
Documentos por Pagar 4.066 2,58 0 0,00
Cargos por pagar 0 0,00 27.621 9,04
Total de pasivos circulantes 44.066 27,98 67.621 22,14
Deuda a largo plazo 25.934 0
Total de Pasivos 70.000 44,44 67.621 22,14
Capital Contable
Capital 43.411 27,56 87.500 28,65
Reserva Legal 0 0,00 0 0,00
Utilidades Retenidas 0 0,00 101.720 33,31
Utilidad Neta 44.089 27,99 48.575 15,90
Total de Capital Contable 87.500 55,56 237.795 77,86
Total de Pasivos y Capital Contable 157.500 100,00 305.417 100,00

8.6 PUNTO DE EQUILIBRIO
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN EL AÑO 2007
TABLA N° 8.21
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO VARIABLE UNITARIO
VOLUMEN 45000
VENTAS 642.600,00
COSTOS VARIABLES 556.078,00
COSTOS FIJOS 42.432,68
COSTO TOTAL 598.510,68
PRECIO VENTA
(UNIT.) 14,28
COSTO VARIABLE
UNIT. 12,36
En el año 2007 Difabi tiene ventas aproximadamente de $ 642.600,00 y en unidades 45.000

por lo que el precio de venta unitario me da $ 14,28 y los costos variables unitario 12,36 los
que les da un margen de contribución unitario de $ 1,92 .
TABLA N° 8.22
PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES
PUNTO DE EQ. (DOLARES)

= COSTO FIJO
1 - ( CV / V )

= 42.433
0,134643635

= 315.148,08
En base a las ventas aproximadas, costos variables y costos fijos del año 2007 de la Empresa
Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender $ 315.148,08
para no ganar ni perder.

TABLA N° 8.23
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
PUNTO DE EQ. (UNIDADES)

= COSTO FIJO
MC

= 42.432,68
1,92

= 22.069
Elaborado por: Autor
En base al precio de venta unitario , costos variables unitario y costos fijos del año 2007 de la
Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender
22.069 unidades para no ganar ni perder.
GRÁFICO No. 8.10

GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2007
700.000,00
600.000,00
500.000,00
VENTAS
400.000,00 22.069,19; 328.440
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
300.000,00 PUNTO DE EQULIBRIO
200.000,00
100.000,00
0,00
EN
00
00
0
,0
,0
,0
,0
,0
,0
0,
0,
M
00
00
00
00
00
00
LU
00
00
.0
.0
.0
.0
.0
.0
3.
9.
VO
15
21
23
29
35
41

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN EL AÑO 2012
TABLA N° 8.24
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO VARIABLE UNITARIO
VOLUMEN 74973
VENTAS 1.240.800,00
COSTOS VARIABLES 1.084.082,40
COSTOS FIJOS 81.353,36
COSTO TOTAL 1.165.435,76
PRECIO VENTA (UNIT.) 16,55

COSTO VARIABLE UNIT. 14,46
En el año 2012 Difabi tiene proyectado vender $ 1´240.800,00 y en unidades 74.973 por lo
que el precio de venta unitario me da $ 16,55 y los costos variables unitario 14,46 los que les
da un margen de contribución unitario de $ 2,09 .
TABLA N° 8.25
PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES
PUNTO DE EQ. (DOLARES) = COSTO FIJO

1 - ( CV / V )
PUNTO DE EQ. (DOLARES) = 81.353

0,126303677
PUNTO DE EQ. (DOLARES) = 644.109,23

En base a las ventas, costos variables y costos fijos proyectados para el año 2012 de la
Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender $
644.109,23 para no ganar ni perder.

TABLA N° 8.26
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

= COSTO FIJO
MC

= 81.353,36
2,09

= 38.919
En base al precio de venta unitario, costos variables unitarios y costos fijos proyectados para
el año 2012 de la Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que
tiene que vender 38.919 unidades para no ganar ni perder.
GRÁFICO No. 8.11

GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO AÑO 2012
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00 VENTAS
800.000,00 COSTOS FIJOS
23.360; 644.109
COSTOS VARIABLES
600.000,00
PUNTO DE EQULIBRIO
400.000,00
200.000,00
0,00
0
0
0
00
00
00
91
00
00
00
00
10
20
30
38
45
55
70
80

8.7 ANALISIS DE RAZONES FINANCIERA
El Ing. Cpa. Edison Olivero Arias analista experto en presupuestos de la Compañía Difabi ha
estado a cargo de evaluar el desempeño financiero de la empresa durante 2007 y de su
situación financiera proyectado al final de 2012. Para cumplir con este cometido, reunió los
estados financieros del 2007 de la empresa, y las Proyecciones anuales hasta el 2012 como
aparecen a continuación. Además, el Ing. Olivero obtuvo los valores de razones de la
empresa para 2007 junto con las razones del promedio de la industria todo esto se presenta
en la tabla.
Compañía "Difabi"
Razón Cálculo de Razones 2007 2012
Liquidez
Razón del Circulante = Activos Circulantes = 73.000 1,66 263.067 3,89
Pasivos Circulantes 44.066 67.621
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa debe en el corto plazo tiene como
respaldo para cubrir esa deuda $ 1,66 para el 2007 y $ 3,89 para el 2012.
Razón Rápida = Activos Circulantes-Inventario = 33.000 0,75 185.830 4,22

Pasivos Circulantes 44.066 44.066
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa debe en el corto plazo tiene como
respaldo para cubrir esa deuda $ 0,75 para el 2007 y $ 4,22 para el 2012 sin necesidad de
realizar el inventario.
Actividad
Rotación del Inventario = Costo de Ventas = 536.800 13,42 1.042.272 26,06
Inventario 40.000 40.000
Este indicador nos dice que el inventario esta rotando 13,42 veces en el año, en el 2007 y
26,06 veces en el año, en el 2012.

Período Promedio de Cobranza= Cuentas por Cobrar = 30.000 37 57.927 39

Ventas Promedio por día 804 1.476
Este indicador nos dice que la empresa esta cobrando en promedio cada 37 días en el 2007 y
en el 2008 cada 39 días.
Rotación del Activos Totales = Ventas = 642.600 4,08 1.240.800 4,06

Activos Totales 157.500 305.417
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa invierte en activos totales esta
vendiendo $ 4,08 en el año 2007 y $ 4,06 en el 2012.
Deuda
Razón de Deuda = Pasivos Totales x 100 = 70.000 44 67.621 22
Activos Totales 157.500 305.417
Este indicador nos dice que de la inversión que la empresa tiene en activos totales el 44% son
financiados por terceros en el año 2007 y 22% para el año 2012.
Razón de la capacidad de pago= Utilidad antes de Interes e Impto = 44.089 #¡DIV/0! 76.197 91,55
de Interes Interes 0 832
Este indicador nos dice que de la utilidad antes de intereses e impuestos la empresa tiene para
pagar dichos intereses 91,55 veces en el año 2012 en el 2007 no hubo intereses.
Rentabilidad
Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta = 105.800 16,46 198.528 16,00
Ventas 642.600 1.240.800
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa vende tiene $ 0,16 de utilidad bruta
o que del total de las ventas la empresa tiene un margen de utilidad bruta de 16,46% para el
año 2007 y 16,00% para el 2012.

Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta x100 = 28.103 4,37 48.037 3,87
Ventas 642.600 1.240.800
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa vende tiene $ 0,04 de utilidad neta
o que del total de las ventas la empresa tiene un margen de utilidad bruta de 16,46% para el
año 2007 y 16,00% para el 2012.
Rendimiento sobre Activos = Utilidad Neta x100 = 28.103 17,84 48.037 15,73
(ROA) Total Activos 157.500 305.417
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa invierte en activos totales tiene $
0,18 de utilidad neta en el 2007 y $0,16 en el 2012, o que del total de activos que la empresa
invierte, tiene un margen de utilidad neta de 17,84% para el año 2007 y 15,73% para el 2012.
Rendimiento sobre Capital = Utilidad Neta x100 = 28.103 32,12 48.037 20,20
(ROE) Patrimonio 87.500 237.795
Este indicador nos dice que por cada dólar que los accionistas invierten en el patrimonio
tienen $ 0,32 de utilidad neta en el 2007 y $ 0,20 en el 2012 o que, del total del patrimonio,
que la empresa tiene invertidos obtiene una rentabilidad de 32,12% para el año 2007 y
20,20% para el 2012.

TABLA N° 8.27
RESUMEN DE RAZONES COMPAÑÍA DIFABI
Resumen de Razones de la Compañía Difabi (2007-2012)

Incluyendo promedios de la Industria del 2007
Evaluación
Razón Promedio de la
Financiera Fórmula 2007 2012 Industria Seccional Series/Tiempo General
2007 2007 2007-2012
Liquidez
Razón del
Circulante Activos Circulantes 1,66 3,89 2 BUENO OK OK
Pasivos Circulantes
Razón
Rápida Activos Circulantes-Inventario 0,75 4,22 1 BUENO OK OK
Pasivos Circulantes
Actividad
Rotación del
Inventario Costo de Ventas 13,42 26,06 12 OK OK OK
Inventario
Período
Promedio de
Cobranza Cuentas por Cobrar 37 39 40 BUENO BUENO BUENO
Ventas (C.R)
Rotación del
Activos
Totales Ventas 4,08 4,06 2 OK OK OK
Activos Totales
Deuda
Razón de
Deuda Pasivos Totales 44,44 22,14 60,00% BUENO BUENO BUENO
Activos Totales
Razón de la
capacidad de
pago Utilidad antes de Interes e Impto #¡DIV/0! 91,55 5 OK OK OK
de Interés Interés
Rentabilidad
Margen de
Utilidad
Bruta Utilidad Bruta 16,46 16,00 15% BUENO BUENO BUENO
Ventas
Margen de Utilidad Neta

Utilidad Neta x100 4,37 3,87 5,00% POBRE POBRE BUENO

Ventas
Rendimiento Utilidad Neta

sobre Activos x100 17,84 15,73 16,00% BUENO BUENO BUENO
(ROA) Total Activos
Rendimiento Utilidad Neta

sobre Capital x100 32,12 20,20 18,00% OK OK OK
(ROE) Patrimonio
8.7.1 INTERPRETACION DE RAZONES FINANCIERA
Interpretación 2012
DIFABI
Liquidez
De acuerdo con las proyecciones realizadas y analizando la liquidez total de la empresa para
el 2012 ha mejorado mucho la capacidad de pago inclusive la razón rápida que es de 4,22 por
cada dólar que debe en el corto plazo sin necesidad de realizar el inventario.
Actividad
Podemos utilizar las razones sobre la actividad de la compañía Difabi para darnos cuenta que
el inventario esta rotando 26,06 veces en el año esto indica que se esta administrando con
eficiencia el inventario y solo tenemos inventario para 14 días
Deuda
El endeudamiento de la compañía Difabi tiende a disminuir de acuerdo a nuestras

proyecciones al 22% por motivo de que las utilidades se las reinvierte cada año para capital de
trabajo.

Rentabilidad
La rentabilidad de Difabi en el 2012 de acuerdo a nuestras proyecciones disminuye debido a

que para hacer volúmenes hay que hacer descuentos, aumentar nuestra inversión tanto en
activos como en el patrimonio
8.8 ANALISIS DUPONT
GRÁFICO No. 8.12

ANALISIS DUPONT

Sistema de Análisis Du Pont
Ventas
642.600
menos Utilidad disponible

Costo de Ventas para los accionistas
536.800 comunes
28.103
ESTADO DE RESULTADOS
menos Margen de Utilidad

Gastos Operativos divididas entre Neta
61.711 4,37
Ventas
menos 642.600
Gastos Financieros
0,000
menos
Impuestos Rendimiento
15986,786 Multiplicados por sobre Activos
(ROA)
menos 17,84
Divididendos de
acciones Preferentes
0,000
Ventas
642.600
Activos Circulantes Rotación de
73.000 divididas entre Activos Totales
4,08
más Activos Totales
157.500
Activos Fijos Netos
BALANCE GENERAL
84.500
Rendimiento
Multiplicados sobre Capital
por (ROE)
Pasivos Circulantes 32,12
44.066
Pasivos Totales
más 70.000
Pasivos Totales
Deuda a largo plazo más y Capital Conatble
25.934 igual Actv Totales
157.500
Capital Contable Multiplicador de
87.500 divididos entre apalancamiento
financiero (FLM)
Capital Contable 1,80
87.500

CAPITULO IX
9. ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES
En todo negocio siempre esta inmerso el riesgo, y esto no es otra cosa de que no se cumpla
con lo planeado, los riesgos no se los puede eliminar pero si se los puede medir o controlar, y
entre los diferentes riesgos tenemos los siguientes:
Riesgos de Mercado.-
Riesgos Técnicos
Riesgos Económicos.-
Riesgos Financieros.-
CAPITULO IX
9. ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES
La estabilidad política y financiera del país son unos de los principales factores que en un
momento dado que pueden generar cambios potenciales en las variables básicas del proyecto.
La presión que ejercen algunos grupos sociales para que se cambie nuevamente la moneda.
El índice de inflación que es alto para una economía dolarizada.
El alto índice de corrupción latente en nuestra clase política, y sociedad en general.
El esquema de dolarización fracase por la falta implementación de políticas de estado que

contribuyan al aumento de la productividad.
9.1 RIESGOS DE MERCADO
Entre los riesgos de mercado podemos encontrar los siguientes:
 Apertura de los mercados de medicinas.

 Disminución de los aranceles de medicina.
 Contracción de la demanda, ocasionado por una recesión nacional, lo que ocasionaría
una falta de confianza en los consumidores, que destinen sus ingresos solo a cubrir sus
necesidades básicas.
9.2 RIESGOS TÉCNICOS
Entre los riesgos técnicos podemos encontrar los siguientes:
 Aparición de un efecto secundario peligroso asociado con la ingesta de un

determinado medicamento.
 Que las casas farmacéuticas no quieran aceptar medicamentos expirados.
Capítulo 9 Análisis de Riesgo e Intangibles Página 111

9.3 RIESGOS ECONÓMICOS
Entre los riesgos económicos podemos encontrar los siguientes:
 Incremento en el costo de los medicamentos por efectos de inflación.

 Reducción del precio de las medicinas generado por decreto gubernamental
 Cambios en los costos directos como mano de obra por incrementos saláriales
determinados por los gobiernos de turno.
 Aumento o creación de nuevos impuestos.
 Desviación de inversión extranjera en el país, debido a la inestabilidad política, social
y económica existente actualmente.
9.4 RIESGOS FINANCIEROS
Entre los riesgos financieros podemos encontrar los siguientes:
 Actualmente los costos del dinero son altos y existe el riesgo de que estos aumenten
por qué no se abren los créditos internacionales para el país por el alto índice riesgo
país que se mantiene actualmente.
 Cambio de moneda por presiones de Grupos Sociales del país (Partidos Políticos,
Federaciones, Indígenas, etc.).
 Elevadas exigencias sobre garantías, hipotecas, etc.
 Demoras en los desembolsos de las entidades crediticias.
 Quiebras de entidades financieras.
Capítulo 9 Análisis de Riesgo e Intangibles Página 112

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como conclusiones del presente estudio, podemos mencionar lo siguiente:

En el mercado farmacéutico ya no hay permisos para nuevas farmacias y en el sector suroeste
hay farmacias pequeñas que irán cerrando por motivo de que las cadenas dan un mayor
descuento, y hay que buscar la posibilidad de comprarlas.
Solicitar al Banco un préstamo de $ 30.000,00 para invertir en un sistema inteligente de

negocios que nos permita tener todo tipo de información en tiempo real para mejorar la
gestión, teniendo día a día los movimientos de inventarios de todos los puntos de ventas que
nos permita solicitar los pedidos a los proveedores lo que realmente se necesita de una manera
inmediata y realizar compras al contado con buenos márgenes de descuento y poder
trasladárselos a los clientes para generar mayor ventas.
Implementar un consultorio medico para atender a todos los habitantes de sector y poner un
laboratorio clínico ya que en el sector es escaso.
Todo esto va a generar mayor flujo de fondos y de acuerdo al estudio y evaluación financiera
realizado nos da como resultado un VAN positivo y una TIR superior a la requerida.
Página 113
BIBLIOGRAFIA
¿De donde tomaremos la información?
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS:
Enciclopedia Practica de la Pequeña y Mediana Contabilidad la Base para decisiones

Empresa gerenciales
1era. Edición Octava Edición
Carlos Gispert Robert F Meigs/Walter B Meigs
Editorial Océano/Centrum Editorial Magraw Hill
Contabilidad Financiera Contabilidad General
7ma Edición Décima Edición
Horngreen / Sundem / Stratton Rubén Sarmiento R
Editorial Prentice may Editorial Voluntad
Contabilidad Administrativa Administración Financiera
11ma Edición Décima Edición
Horngreen / Sundem / Stratton James C. Van Horne
Editorial Prentice may Editorial Pearson
Página 114
ANEXOS
ANEXO 1
COSTOS FIJOS
Valor
Descripción Valor Anual 2008 2009 2010 2011 2012
Mensual
Sueldos y Beneficios 3612,53 43350,38 44650,89 45990,42 47370,13 48791,23 50254,97
Alimentacion 312,00 3744,00 3856,32 3972,01 4091,17 4213,90 4340,32
Arriendos 600,00 7200,00 7416,00 7638,48 7867,63 8103,66 8346,77
Luz y Agua 150,00 1800,00 1854,00 1909,62 1966,91 2025,92 2086,69
Teléfono , Cables y Correos 90,00 1080,00 1112,40 1145,77 1180,15 1215,55 1252,02
Honorarios Profesionales 200,00 2400,00 2472,00 2546,16 2622,54 2701,22 2782,26
Papelería y suministros 110,00 1320,00 1359,60 1400,39 1442,40 1485,67 1530,24
Utiles y Material de Limpieza 30,00 360,00 370,80 381,92 393,38 405,18 417,34
Transporte 120,00 1440,00 1483,20 1527,70 1573,53 1620,73 1669,35
Mantenimiento de Vehiculos 50,00 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56
Miscelaneos 50,00 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56
Total $ 5.324,53 $ 63.894,38 $ 65.811,21 $ 67.785,55 $ 69.819,11 $ 71.913,69 $ 74.071,10
Página 115
ANEXO 2
COSTOS VARIABLES
Valor
Descripción Valor Anual 2008 2009 2010 2011 2012
Mensual
Inventario 44982,00 539784,00 607824,00 721476,00 836892,00 927738,00 1042272,00
Comisiones 1071,00 12852,00 18316,49 21741,34 25219,34 27956,94 31408,37
Beneficios 265,63 3187,50 2332,06 4571,94 5296,53 5866,86 6585,91
Aporte Patronal 130,13 1561,52 2225,45 2641,57 3064,15 3396,77 3816,12
Total $ 46.448,75 $ 557.385,02 $ 630.698,00 $ 750.430,85 $ 870.472,02 $ 964.958,57 $ 1.084.082,40
ANEXO 3
COSTO TOTAL Y POR EMPLEADO MENSUAL
Punto HORAS TOTAL DECIMO DECIMO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL %
N° Venta EMPLEADO SUELDO EXTRAS COMISION OTROS ING. TERCERO CUARTO VAC. RESERVA PATRONAL ADICIONAL COSTO INCREM.
1 DIFABI CHONILLO BELGICA 300,00 0,00 0,00 0,00 300,00 25,00 14,17 12,50 25,00 36,45 113,12 413,12 37,71
2 DIFABI GADVAY LUIS 170,00 0,00 0,00 0,00 170,00 14,17 14,17 7,08 14,17 20,66 70,24 240,24 41,32
3 F1 MILTON VELEZ 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
4 F2 MARIO CORTEZ 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
5 C HERRERA MARIA 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
6 DIFABI POVEDA EDISON 400,00 0,00 0,00 0,00 400,00 33,33 14,17 16,67 33,33 48,60 146,10 546,10 36,53
7 DIFABI SANCHEZ ANGEL 600,00 0,00 0,00 0,00 600,00 50,00 14,17 25,00 50,00 72,90 212,07 812,07 35,34
8 DIFABI SANCHEZ NESTOR 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
9 DIFABI SANCHEZ PEDRO 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
10 DIFABI URETA BOLIVAR 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
2.610,00 0,00 0,00 0,00 2.610,00 217,50 141,67 108,75 217,50 317,12 1.002,53 3.612,53 38,41
Página 116

Plan Estrategico Financiero de La Subdistribuidadora Farmac PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan Estrategico Financiero de La Subdistribuidadora Farmac PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA

TESIS DE MAESTRÍA PRESENTADA POR:

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANTE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

AB. MARCO VILLANUEVA, MBA.

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA

TESIS DE MAESTRÍA PRESENTADA POR:

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANTE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MIEMBROS DEL TRIBUNAL:

___________________ __________________ __________________

“PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDORA

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada,

escrita a máquina o por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso, etc., no

autorizada por los editores, viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.

Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil

Derechos Reservados del Autor

ELABORADO POR: EDISON AQUILES OLIVERO ARIAS

A mi familia. Que con infinito amor supieron guiarme en el camino

A mi esposa, a mis hijos y a mi madre dedico este trabajo, fruto de

EDISON OLIVERO ARIAS

Quiero dejar constancia de mi agradecimiento a la Facultad de Ciencias

A los facilitadores de la Maestría en Administración de Empresas, de la

Al señor Decano Ing. Carlos San Andrés Rivadeneira, MBA, por

Al Director de Maestrías Eco. Félix Chang, MBA, por haberme facilitado;

A mi Director de tesis, Dr. Marco Villanueva, MBA, por la colaboración

EDISON OLIVERO ARIAS.

4. ANÁLISIS DEL MERCADO 48

5.3.1 LOCALIZACIÓN FÍSICA Y COBERTURA ESPACIAL 61

5.4 GENERAR ECONOMÍAS DE ESCALA 62

6.1 ORGANIGRAMA DE DIFABI 65

7.1 PROYECCION DE LOS INGRESOS 69

8.1 PROYECTO: PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA

8.2 COSTOS VARIABLES 81

8.3 ANALISIS DE ESCENARIOS 83

8.4 COMPARACIÓN CON OTRO PROYECTO. PROYECTO DE

COMPARACIÓN: PRINCIPALES INDICADORES 93

8.5 BALANCE GENERAL COMPARATIVO 99

9. ANALISIS DE RIESGOS E INTANGIBLES 111

IMAGEN NO. 1.1 FARMACIA CORAZÓN – 29 Y GARCÍA GOYENA 4

IMAGEN NO. 1.2 FARMABI – GÓMEZ RENDON Y LA 27 5

IMAGEN NO. 1.4 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

IMAGEN NO. 1.5 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

IMAGEN NO. 5.3 61

IMAGEN NO. 5.4 FOTO SATELITAL DEL SUROESTE DE

IMAGEN NO. 5.5 CANALES DE DISTRIBUCION

GRÁFICO NO. 2.1 ENTORNO EN EL QUE ACTUA LA CONTABILIDAD 19

GRÁFICO NO. 4.1 FARMACIAS INDIVIDUALES Y FRANQUICIAS 52

GRAFICO NO. 7.1 CONSOLIDADO DE LA PROYECCION DE VENTAS

GRÁFICO NO. 8.1 RELACION ENTRE VENTAS

TABLA N° 1.1 MATRIZ FODA DE DIFABI 10

TABLA NO. 4.1 INDICE DE COMPETITIVIDAD 49

TABLA NO. 8.1 RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS GASTOS

ANEXO 1 COSTOS FIJOS 144

Edison Olivero Arias.

El Plan Estratégico Financiero de la empresa Difabi surgió por la necesidad de

Edison Olivero Arias.

By: Edison Olivero Arias.

Benefit or loss of the exercise in the desired period

The objectives to achieve are the following:

_ __