Teorii şi modele ale conducerii

Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase şi variate, din această cauză a fost necesară
gruparea lor în funcţie de anumite criterii. Unii autori grupează teoriile conducerii după
criteriul tematic, iar alţii folosesc criteriul cronologic în gruparea lor.
Ambele modalităţi de sistematizare ale teoriilor conducerii au atât avantaje cât şi
dezavantaje. Prima modalitate (gruparea tematică), oferă o viziune din punct de vedere
problematic, dar menţinând cont de criteriul cronologic, ar putea produce o oarecare
confuzie. Cea de-a doua modalitate surprinde evoluţia istorică a teoriilor asupra
conducerii, dar este nevoită să revină asupra unei serii de idei, să le reia, deoarece acestea
nu au apărut într-o succesiune logică, ci uneori concomitent sau chiar devansându-se
unele pe altele.
Din cele două modalităţi de grupare a teoriilor de conducere putem observa
următoarele concluzii:
- acestea evidenţiază multitudinea preocupărilor şi eforturilor autorilor de a
pătrunde în intimitatea fenomenului studiat şi de a permite cunoaşterea şi
stăpânirea lui.
- În ciuda multitudinii şi diversităţii concepţiilor şi teoriilor despre conducere, a
divergenţelor existente între autori, chiar a unor controverse între ei, există
multe puncte de vedere comune care a dus la o mai bună cunoaştere a acestui
domeniu.
În continuare voi încerca o îmbinare flexibilă a celor două criterii şi din
multitudinea de teorii referitoare la conducere cele mai importante se pot grupa după
următoarele criterii de clasificare:
Teorii personalogice
Conform acestor teorii, conducătorii se nasc şi nu devin, iar conducerea se
bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute. Teoriile
personalogice se atrenează pe persoane care desfăşoară activitatea de conducere şi nu pe
activitatea în sine.
Din categoria teoriilor personalogice fac parte teoria conducerii carismatice şi
teoria trăsăturilor.

Teoria conducerii carismatice

Conform teoriei conducerii carismatice, liderul eficient este acela care poate
induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la
scopurile şi misiunea organizaţiei. ( Chirică Sofia, pg 199)
Prin prisma acestei concepţii, conducerea este socotită o funcţie a persoanei
înzestrate încă de la naştere cu o serie de aptitudini sau particularităţi psihologice care
asigură succesul în conducerea şi dirijarea oamenilor.
Termenul de carismă a fost preluat din limba greacă – Kharisma-, el semnifică
harul, darul, calitatea excepţională cu care este înzestrată o persoană.
Chiar dacă, teoria şi modelul conducerii carismatice, aşa cum au fost formulate
iniţial, au fost depăşite, ele nu sunt total lipsite de semnificaţie, deoarece au impulsionat
cercetările care au condus la formularea teoriei trăsăturilor din anii `30, `40 ai secolului
trecut şi a unei noi teorii „renovate” a conducerii carismatice în anii `80, `90.
 Teoria trăsăturilor

Studiile de început ale fenomenului au încercat să identifice calităţile necesare

unui conducător eficient. Din cele peste 100 de studii realizate până în anul 1950, s-au
identificat o serie de trăsături şi caracteristici comune, care reprezentau doar 5% din
totalul calităţilor identificate. S-a ajuns la concluzia că nu se pot identifica suficiente
calităţi comune ale conducătorilor de succes pentru a se realiza un model ideal de
conducător. Totuşi, factorii asociaţi cel mai adesea conducerii au fost următorii:
- capacităţile( inteligenţă, energie, facilitatea comunicării, originalitate)
- reuşita (instrucţie, cunoaştere, putere atletică)
- responsabilitatea (siguranţa, iniţiativa, perseverenţa, agresivitate, încredere în
sine, plăcerea de a excela)
- participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea, simţul umorului)
- statutul (nivel socio- economic, popularitate).
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul
cercetărilor care şi-au orientat interviurile şi alte instrumente de investigare spre
trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o
explicaţie. Chiar au această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a
cărui explicare conduce la ideea că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de
la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi
activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.

Teoriile comportamentiste

Au apărut şi s-au dezvoltat în continuare şi ca o alternativă la teoriile

personologice. Prin anii `50, constatându-se ineficienţa listelor interminabile de trăsături,
de cele mai multe ori contradictorii în studiul conduserii, cercetătorii şi-au schimbat
investigaţiile. Aceştia au rămas centraţi pe persoana conducătorului, dar cercetează mai
mult comportamentele acesteia, încercând să observe modul şi gradul în care ele
influenţează eficient actvititatea de conducere. În felul acesta s-au conturat două teorii ale
conducerii, relativ asemănătoare între ele, şi anume teoria elaborată de cercetătorii de la
Ohio State University şi teoria elaborată la University of Michigen- Institute for Social
Research.
1. Teoria continuumului comportamental
Îşi are originea într-o serie de investigări efectuate de Rensis Likort începând cu
Anul 1947 şi expuse în lucrarea lui New Palterns of Management apărută în 1961.
Ronsis Likert a analizat modul în care comportamentul unor şefi de echipe
influenţează productivitatea acestora. El a descoperit că, în grupurile înalt productive,
conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în grupurile slab productive aceştia erau centraţi
pe producţie. Conducătorii din prima categorie practicau un stil de conducere participativ,
iar cei din a doua categorie stilul de conducere autoritar. Între aceste stiluri extreme se
aflau alte două stiluri: stilul consultativ şi stilul autoritar binevoitor.
Conducere Conducere Conducere Conducere
autoritara autoritar- permisivă consultativă participativă

Centrare pe producţie Centrare pe angajat

Grupuri slab productive Grupuri înalt productive

2. Teoria celor două dimensiuni comportamentale

A fost elaborată de un grup de cercetări de la Universitate din OHIO. La baza
studiilor realizate de aceştia a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de
lider, cu ajutorul căruia au fost identificate două modele de comportament, unul orientat
spre relaţia cu angajaţii, pe care arătătorii l-au numit „ Consideraţie”, iar celălalt orientat
spre modul de structurare a sarcinii, numit „ Structurare”. Pasul făcut faţă de studiul din
Michigan constă în faptul că cele două modele identificate nu mai reprezintă două poziţii
diferite pe aceeaşi axă, ci constituie două dimensiuni distincte care caracterizează
simultan stilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au
identificat 4 stiluri de conducere diferite aşa cum arată graficul următor:

Înaltă
Structurare scăzută/ Structurare înaltă/
Consideraţie înaltă Consideraţie înaltă
Consideraţie
Structurare scăzută/ Structurare înaltă/
Consideraţie scăzută Consideraţie scăzută
Scăzut
Scăzut Înaltă

Consideraţia se referă la comportamentele conducătorului care afectează relaţiile

interpersonale, nu însă prin cele superficiale („bătutul pe umeri”, „folosirea numelui
mic”), ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivaţia, participarea la
luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabileşte
relaţii de încredere şi respect reciproc cu membrii grupului şi arată grijă, căldură, sprijin
şi stimă pentru subordonaţi.
Structura cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale,
definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor
acţionale etc. Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.
Concluzia cercetătorilor a fost că punctajul mare pa axa „Consideraţie” al unui
lider era în directă proporţionalitate cu gradul de satisfacţie al subordonaţilor acestuia.

Abordări contingente

Modelul funcţional de conducere sau conducerea centrată pe acţiune. Concept

dezvoltat în Marea Britanie de profesorul John Adain, conform căruia conducerea se
bazează mai degrabă pe un comportament adecvat decât pe personalitate sau pe faptul de
a fi la locul şi momentul potrivit. Acest model funcţional face distincţia între preocuparea
pentru indivizi şi preocuparea pentru grupuri şi subliniază faptul că o conducere eficientă
se bazează pe ceea ce face liderul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor de îndeplinire a
sarcinilor, ale nevoilor grupului şi ale indivizilor1
Elementele cheie ale modelului funcţional sunt următoarele:
a) Nevoile individuale ale grupului şi ale îndeplinirii sarcinilor sunt
satisfăcute în contextul unei situaţii de conducere totală; astfel modelul
încurajează un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcină, individ sau
grup în funcţie de circumstanţe.
b) Funcţiile de sarcină, orientate spre nevoile de îndeplinire a sarcinii,
includ activităţi de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de
repartizare a responsabilităţilor şi de stabilire a unui standard adecvat de
performanţă.
c) Funcţiile de menţinere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ
activităţi precum construirea spiritului de echipă şi motivaţia,
comunicarea, disciplina.
d) Funcţiile de menţinere/conservare a individului, orientate spre nevoile
indivizilor, includ activităţi precum instruirea, consilierea, motivare şi
dezvoltarea profesională.
Modelul lui Adair reprezintă o teorie a contingenţei subliniind că, fiind legată de
situaţia generală, conducerea trebuie să fie adaptativă.

Teoria contingenţei

A fost formulată în decursul anilor `60. Intenţia specialiştilor în domeniu a fost

aceea a corelării teoriilor apuse până atunci, adică a teoriilor personalogice şi a celor
situaţionale.
Teoria contingenţei porneşte de la următoarele idei generale:
1) Conceperea şi interpretarea conducerii într-o manieră nouă, complexă. În această
situaţie conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de
om, cât şi de loc.

2) Accentuarea relaţiei dintre persoană şi situaţie, dintre trăsăturile şi

comportamentele conducătorului şi particularităţile situaţiei, mai mult, asigurarea
potrivirii dintre comportamentele liderului şi particularităţile situaţiei.

3) Lărgirea numărului variabile implicate în desfăşurarea conducerii eficiente, alături

de lider, de atribuţiile sale, de situaţie şi caracteristicile ei sunt introduşi în mod
expres subordonaţii şi atributele lor.

Toate aceste idei au prins contur clar, coerent, în cadrul teoriei contingenţei, dintre
care cea mai semnificativă îi aparţine lui F.E. Fiedler.

1
Vasile Emilia- Managementul Resurselor Umane: Conceptual şi Pragmatic, Editura Universitară
Bucureşti, 2004
 Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere

A fost formulată de F.E. Fiedler şi publicată în Lucrarea sa „ A Theory of

Leadership Effictiveness”. Fiedler este cel care a utilizat pentru prima dată termenul de
contingenţă. Acesta întreprinde demersuri atât de ordin teoretic cât şi metodologic având
ca scop: clasificare situaţiilor de grup şi studiul relaţiei dintre conducere şi performanţele
organizaţionale.
În plan teoretic, Fiedler porneşte de la ideea conform căreia eficienţa conducerii
este contingenţă (sau dependentă, în funcţie de …) cu combinaţia a doi factori:
personalitatea conducătorului şi variabilele situaţionale. Luând în calcul primul factor,
Fiedler consideră că există două categorii de conducători, unii centraţi pe relaţii, alţii pe
sarcina de muncă. Conducătorii centraţi pe relaţii sunt cei care au relaţii bune cu membrii
grupului, obţin satisfacţii majore din relaţiile cu alţii, creează un climat prietenesc de
muncă. Conducătorii care manifestă o preocupare majoră pentru realizarea sarcinilor, se
implică direct în soluţionarea cu succes a acestor. În această situaţie relaţiile
interpersonale pot fi afectate, însă conducătorul câştigă autostimă prin îndeplinirea
sarcinii. Cât priveşte variabilele situaţionale, acestea sunt împărţire în favorabile şi
nefavorabile în raport cu conducătorul.
O situaţie este favorabilă sau nefavorabilă în funcţie de trei factori:
- relaţiile dintre şefi şi subordonaţi (împărţite de Fiedler în relaţii bune şi relaţii
rele);
- structura sarcinii (înalt structurată sau nestructurată);
- puterea poziţiei conducătorului (care poate fi mare sau mică).
Combinând toate aceste variabile situaţionale, Fiedler obţine opt situaţii tipice pe
conducere pe care le prezentăm în schema următoare:

RELATII

BUNE RELE

Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate

Putere mare slabă mare slabă mare slabă mare slabă

I II III IV V VI VII VIII

Situaţii tipice de conducere

Situaţia cea mai favorabilă : I

Situaţia cea mai nefavorabilă: VIII
 Pe de altă parte, el surprinde trei tipuri de situaţii în situaţii în raport cu liderul:
- situaţii favorabile – când conducătorul este simpatizat, sarcina este structurată,
poziţia ierarhică a conducătorului este înaltă, deci puterea lui e mare.
- Situaţii nefavorabile – când conducătorul are relaţii slabe cu membrii
grupului, sarcina este nestructurată, poziţia sa ierarhică este slabă.
- Situaţii intermediare – când ale trei dimensiuni sunt variat reprezentate într-un
grup, adică: relaţii bune, sarcină nesctructurată, poziţie înaltă.
În plan metodologic, Fiedler a conceput o metodă, consacrată sub metoda, scala
sau modelul LPC ( Least Preferred Co- worken sau Cel Mai Antipatic sau Nedorit
Coleg), pentru a determina stilul de conducere al liderului. Despre această metodă voi
discuta mai detaliat în capitolul următor când voi studia stilurile de conducere ale
conducătorilor, adică în amplasarea acestora în situaţiile care sunt compatibile cu stilul
lor.
Rezultatele obţinute în urmă investigării unui număr mare de grupuri, diferite între
ele, au evidenţiat următoarele aspecte:
- situaţia cea mai favorabilă pentru lider este situaţia I, iar cea mai nefavorabilă
este VIII
- liderii centraţi pe sarcină pentru eficienţi în situaţiile extreme, deci I şi VIII,
care implică o înaltă responsabilitate, permiţând liderului să ia decizii, de
asemenea, într-o oarecare măsură şi în situaţiile de responsabilitate scăzută,
deoarece şi acestea presupun luarea deciziei (situaţiile II şi III); stilul
manifestat de lider este activ, constructiv, chiar directiv.
- Liderii centraţi pe relaţii sunt mai eficienţi în situaţiile de control moderat
(IV,V, VI, VII) deoarece acestea îi determină pe lideri să colaboreze cu
subordonaţii, gradul lor de flexibilitate comportamentală fiind mai mare, stilul
liberului în acest caz este participativ.
Teoria lui Fiedler, deşi coerentă şi logică are anumite limite. Este dificil de
prevăzut, pornind de la tipurile de situaţii descrise, care tip de lider va fi mai eficient,
deoarece fiecare „situaţie de grup” este formată din două elemente obiective – sarcina şi
poziţia ierarhică a liderului şi unul subiectiv – relaţiile conducător şi subordonaţi, care
depind de comportamentul liderului. Apoi, dacă situaţiile extreme pot fi determinate mai
uşor, nu acelaşi lucru se poate spune despre situaţiile intermediare. Spre exemplu, nu ştim
în ce măsură sau până la ce nivel trebuie să crească poziţia ierarhică pentru a compensa
relaţiile proaste dintre lider şi membrii grupului. In ciuda acestor limite, teoria lui Fiedler
rămâne semnificativă pentru evidenţierea felului în care stiluri de conducere variate
afectează diferit eficacitatea activităţii.
Acestea sunt numai câteva dintre modelele de identificare şi teoriile referitoare la
conducere care s-au consacrat de-a lungul timpului.
Vlăsceanu Mihaela – Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Edit. Paideia,
Bucureşti, 1993 (244 pag)

Participarea în procesul de luare a deciziei

Termenul de participare se referă, în general, la implicarea celor ce nu fac parte

din conducere la procesul de luare a deciziei.
Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind „practica
prin care subordonaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe presupusa
existenţă a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în promovarea
planurilor pe termen lung ale organizaţiei şi ale celor ce lucrează în ea”. (GA Cole
Manag. Personal 1988/435)
În această lucrare vom folosi conceptul de participare ca referindu-se la
disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor obişnuiţi (de rând) dintr-o
organizaţie în procesul de luare a deciziei.
Importanţa participării subordonaţilor în procesul decizional este susţinută în
esenţă prin două tipuri de argumente. Se consideră în primul rând că, promovând
participarea, conducătorul va avea garanţia folosirii cu maximum de eficienţă a
potenţialului uman sau a resurselor umane de care dispune. Totodată stimulând
capacităţile exploratorii şi analitice ale oamenilor, prezentarea ideilor noi şi a
experienţelor diferite, el însuşi va avea de câştigat prin îmbogăţirea propriei experienţe, a
orizontului său de cunoaştere şi a capacităţii sale de analiză.
Un al doilea argument se referă la faptul că implicarea oamenilor în procesul de
luare a deciziei, cât şi la stimularea angajării în implementarea unui anumit curs de
acţiune.
Conform aceluiaşi Instituit Britanic de Management, principalele avantaje ale unei
participări crescute a subordonaţilor în procesul decizional sunt:
a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţional prin crearea unor
relaţii îmbunătăţite de muncă.
b) Răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi formula opiniile cu privire la
evenimentele care le afectează contribuind la creşterea satisfacţiei în muncă.
Din punct de vedere teoretic, importanţa şi necesitatea implicării subordonaţilor în
procesul decizional este acceptată aproape în unanimitate, în practică însă determinarea
gradului şi tipului de participare este mult mai complicată, ea fiind dependentă de anumiţi
factori şi situaţii specifice. Participarea depinde de natura problemei de rezolvat, timpul
disponibil, experienţa şi competenţa subordonaţilor, precum şi de capacităţilor
conducătorului etc.
Douglas Mc.Gregor (1960) ilustrează posibilităţile de participare prin prezentarea
a cinci situaţii specifice:
1. Situaţia în care un conducător trebuie să ia o decizie care va afecta subordonaţii.
Acesta nu-şi permite să-i implice în procesul decizional, cu toate că este conştient
de necesitatea obţinerii acordului acestora. În aceste condiţii, el poate propune o
discuţie în care să-şi informeze subordonaţii cu privire la raţiunile şi necesitatea
deciziei respective, permiţându-le în acelaşi timp să pună întrebări şi să-şi spună
opiniile. Scopul acestei discuţii va fi acela de a verifica gradul de acceptare a
deciziei respective. Dacă nu există rezistenţă puternică, se consideră că
 subordonaţii va avea cel puţin şansa de a înţelege de ce este necesară decizia
respectivă, astfel încât să se poată lămuri cu privire la aspectele neclare. O astfel
de situaţie implică un grad limitat de participare.
2. O situaţie mai diferită este aceea în care conducătorul care a luat o decizie va
discuta cu subordonaţii soluţiile cele mai adecvate de implementare a ei. O astfel
de situaţie implică un grad mai ridicat de participare.
3. Un alt exemplu care arată o participare şi mai mare se referă la situaţia în care
superiorul a discutat cu subordonaţii decizia pe parcursul realizării ei. În acest caz
el ar putea avea în vedere modificarea deciziei finale sau o alternativă a acesteia,
în funcţie de problemele care se ridică în discuţie. Decizia finală va fi luată de
conducător, dar ea va reflecta aspectele reieşite din discuţiile cu subordonaţii.
4. Un grad şi mai mare de participare este permis în situaţia în care un conducător ar
prezenta subordonaţilor o problemă cu care se confruntă, solicitându-le ajutorul în
găsirea soluţiei celei mai bune. Deşi nu este necesar ca acesta să promită că va
accepta orice soluţie ce ar părea bună subordonaţilor, ar putea exista un acord
potrivit căruia dacă subordonaţii găsesc o soluţie pe care conducătorul o consideră
rezonabilă, aceasta va fi acceptată.
5. Situaţia în care pentru un conducător nu este foarte important ce decizie va fi
aleasă din câteva alternative decizionale posibile. Aceasta este situaţia în care
rolul subordonaţilor în realizarea şi implementarea deciziei este mai important
decât cel al conducerii. În astfel de condiţii superiorul ar putea stabili o înţelegere
cu subordonaţii conform căreia va aproba orice soluţie ce ar putea fi considerată
ca acceptabilă pentru aceştia.
Principala concluzie ce decurge din prezentarea situaţiilor specifice ilustrate de
Mc.Gregor este aceea că problema participării trebuie analizată din perspectiva unor
consideraţii practice, respectiv a condiţiilor care determină atât oportunitatea cât şi
măsura în care poate fi folosită.
Tipul de decizie ce trebuie realizată, ca şi modul în care aceasta va afecta oamenii
ce urmează să o aplice este un prim factor determinant pentru stabilirea gradului de
participare. Modul în care acţionează această cerinţă a fost deja ilustrat prin prezentarea
celor cinci situaţii specifice de implicare a oamenilor în luarea deciziei.
Timpul disponibil pentru elaborarea unei decizii este o altă condiţie ce determină
gradul de participare. Dacă decizia are un caracter de urgenţă respectiv dacă timpul
acţionează ca un factor presant pentru finalizarea unei decizii, atunci va trebui să se
renunţe la decizia participativă, chiar cu riscul pierderii unor efecte benefice produse de
folosirea ei.
Posibilităţile de informare a angajaţilor ce privire la aspectele ce le afectează
activitatea şi rolul lor în organizaţie este o altă condiţie ce contribuie la creşterea gradului
de participare. Se consideră că informarea permanentă a oamenilor va conduce la o
înţelegere mai corectă a acţiunilor conducătorului, la reducerea eventualelor confuzii
izvorâte din activitatea şi relaţiile rutiniere, ca şi la creşterea gradului de încredere între
conducători şi subordonaţi.
Gory Johns „Comportament organizaţional” – Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Copyright, Editura Economică, 1998, Bucureşti, pag 305, Traducere:
Prof. Univ. dr. Ioan Ursachi

Conducerea participativă :implicarea subordonaţilor în decizii

La un nivel foarte general, conducerea participativă înseamnă implicarea subordonaţilor
în luarea deciziilor legate de muncă. Termenul de „implicare” este în mod intenţionat ales
pentru sensul său larg. Participarea nu este o însuşire fixă sau absolută, ci un concept
relativ, după cum putem observa din figura următoare:

Participarea subordonaţilor în procesul decizional este variabilă

Conducere centrată Conducere centrată

pe conducător pe subordonaţi

Folosirea autorităţii
de către conducători

Aria libertăţii
subordonaţilor

C. ia Conducătorul Conducătorul C. prezintă C.prezintă C.defineşte C.permite

decizia „vinde” primeşte ideile o tentativă probl.şi limitele subordornat
şi o decizia şi invită de decizie primeşte şi le cere să acţion.
subordonaţii posibilă a fi sugestii şi participanţilor în cadru
să pună întrebări modificată ia decizia să ia decizia limitelor
definite
de C.
superior

Minimal, participare însemnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca superiorul

(conducătorul) să ia decizia. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să
ia ei înşişi deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât
se măreşte „aria de libertate” a subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai
participativă. Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor nu trebuie confundată cu
abdicarea de la conducere, care este aproape întotdeauna ineficientă.
Participarea poate implica fie subordonaţi individuali fie întregul grup de
subordonaţi care raportează acelui lider. De exemplu, implicarea pe baze individuale
funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planicafea
dezvoltării subodonaţilor, tratarea problemelor acestora. Pe de altă parte, conducătorul
implică întregul grup în decizii privind programarea concediilor sau alte probleme. După
cum sugerează exemplele acestea, opţiunea între implicarea individuală subordonaţilor şi
una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică.
Implicarea subordonaţilor în decizii duce la creşterea motivaţiei acestora. În unele
cazuri ea le permite să contribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei.
Ex: Să presupunem că la începutul semestrului II, un şef de catedră din
universitatea Babeş- Bolyai ştie că îi rămân nişte bani din buget la sfârşitul anului
universitar. Comunică situaţia membrilor catedrei şi decid împreună să finanţeze
deplasarea la o conferinţă profesională în străinătate, pentru o persoană, şi anume
profesorul care va avea cele mai bune evaluări date de studenţi la sfârşitul semestrului.
Aici implicarea în decizie a clarificat ruta spre un obiectiv important, iar profesorii ar
trebui să fie motivaţi să predea bine.
Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor poate duce la creşterea calităţii în
cel puţin două moduri. Există numeroase cazuri care au demonstrat faptul că implicarea
mai multor persoane în procesul luării deciziei, duce la luarea de decizii de mai bună
calitate decât ar putea lua conducătorul de unul singur. Astfel stau lucrurile în deosebi
atunci când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe
instituţii este un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă cunoştinţe superioare şefului lor,
într-un anumit domeniu, fie datorită faptului vă acesta nu este specializat în toate
domeniile, fie pentru că propriile sale cunoştinţe au ajuns depăşite. În aceste condiţii,
implicarea subordonaţiilor în luarea deciziilor este de aşteptat să consolideze calitatea
deciziilor.
Chiar şi atunci când implicarea în luarea deciziilor nu promovează motivaţia şi nu
creşte calitatea deciziilor, ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special
când sunt implicate chestiuni de „tratament corect”. De exemplu: programarea
concediilor. În această problemă conducătorul poate lua decizii bune fără să implice
subordonaţii, dacă aceştia le percep ca injuste. Implicarea subordonaţilor în luarea
deciziilor poate duce la decizii de calitate fără să provoace nemulţumiri. Probabil că
angajarea publică şi implicarea ego-ului contribuie la acceptarea unor astfel de decizii.
Implicarea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor presupune anumite
comportamente din partea conducătorului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor)
care consumă timp şi energie. În situaţia în care este nevoie de o decizie rapidă,
implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor nu este o strategie potrivită.
Unii conducători consideră că implicarea subordonaţilor în procesul de luare a
deciziilor le va reduce puterea şi influenţa. Uneori reacţionează prin a le cere
subordonaţilor să ia decizii nesemnificative (exemplu: să decidă culoarea încăperii în care
lucrează). Consecinţele unor astfel de decizii sunt practic nule în ceea ce priveşte
motivaţia, calitatea şi acceptarea. Lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că aceştia
vor greşi arată un conducător nesigur pe sine. Pe de altă parte, înclinaţia contemporană
spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a
puterii.
Este foarte posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la ideea de a fi implicaţi în
luarea deciziilor. Aceştia pot să respingă această idee atunci când nu au încredere în
superiorul lor sau în diverse alte situaţii. Chiar dacă subordonaţii sunt receptivi,
subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele pentru o contribuţie eficientă la decizii.
Există dovezi ca angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au mai
multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor
funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra ei, sunt
inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă pentru ca
implicarea să fie utilă.