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Capitalizando
na complexidade
IBM Institute for Business Value
Referências nesta publicação a produtos e serviços da IBM não implicam que a IBM
pretenda disponibilizá-los em todos os países nos quais a IBM opera.
GBE03297-BRPT-00
Este documento foi impresso em Mohawk Options PC, com capa branca e papel 100%
reciclado. A impressão foi feita em gráfica certificada pela cadeia de custódia do Forest
Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custódia da Sustainable Forest Initiative (SFI),
usando tintas com base vegetal. A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por
energia eólica.
Este estudo se baseia em conversas presenciais realizadas com mais de 1.500 CEOs de todo o mundo.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
Carta do presidente 3
Como sempre, nossa análise bienal das prioridades dos CEOs em todo o
mundo proporciona uma excelente visão do mundo como eles o veem e,
em última análise, daquilo que distingue as empresas de mais alto
desempenho das demais. Quanto a mim, pessoalmente, acho um fato
especialmente fascinante. No decorrer de mais de 1.500 entrevistas
presenciais com CEOs e outros líderes, nem uma única pergunta continha
o termo “Planeta Mais Inteligente”; ainda assim, as conversações
renderam provas preliminares que dizem, de forma direta, exatamente
aquilo que a IBM vem dizendo sobre os desafios e oportunidades dessa
mudança fundamental no modo de funcionamento do mundo.
Samuel J. Palmisano
Presidente, Presidente do Conselho e CEO
IBM Corporation
Índice 5
Resumo executivo 8
13%
20% Comunicação 21%
Público 25%
Mercados em expansão* América do Norte
25%
Distribuição
12%
24% Japão
Indústria
42%
18% Europa
Serviços Financeiros
Setores Regiões
Incorporar
liderança
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
10 Capitalizando na complexidade
Para
capitalizar na
complexidade...
Introdução 13
Destacar-se
em um mundo
complexo
A maioria dos CEOs tem sérias dúvidas sobre sua
capacidade de lidar com a complexidade em
rápida expansão. Ainda assim, um conjunto de
organizações vem se saindo bem com consistência.
Como esses Destaques atenuam a complexidade e
até mesmo a convertem em oportunidade?
14 Capitalizando na complexidade
Mais complexo
18% 22% 60% Multifacetado, interconectado
Estruturalmente diferente
26% 21% 53% Mudança sustentada
Fatores socioeconômicos
Fatores geopolíticos
Nosso mundo está cada vez mais sujeito a falhas que requerem
pensamento e abordagens em nível de sistemas e entre sistemas.
A consequência de cada decisão pode se propagar com velocidade
jamais vista por todos os ecossistemas de negócios, como fez a recente
crise econômica com, praticamente, todos os mercados.
Aprofundando a complexidade
Figura 6 Os Destaques estão mais bem preparados para administrar a complexidade esperada
Lacuna de complexidade: diferença entre a complexidade esperada e a medida em que
os CEOs se sentem preparados para administrá-la.
Primeiros 50
Destaques
22% 6%
Desempenho em estado estacionário
de lacuna de lacuna
52% 35%
Longo prazo
de lacuna de lacuna
Primeiros 50
Curto prazo
Desempenho de crise
Destacar-se em um mundo complexo 21
Incorporar
liderança
criativa
Os CEOs, agora, percebem que a criatividade
sobrepuja outras características de liderança.
Líderes criativos se sentem confortáveis com
ambiguidade e experimentação. Para se conectar
a uma nova geração e inspirá-la, eles lideram
e interagem de formas inteiramente novas.
24 Capitalizando na complexidade
Criatividade
60%
Integridade
52%
Pensamento global
35%
Influência
30%
Abertura
humility
understand
passion
people
sector
de Auckland
flexibility
water
creativity
strategy
future
responsibility
dedication quality
team
capability
drive
direction
skills
challenge
management
know
change
strategic communication development Motoki Ozaki, presidente e CEO, KAO Corporation
political
personal
leadership
power
complexity
balance
public
model
openness
new
high
risks
fairness
collaboration
customer
ideas
value environment
global
vision
cost
energy technology
service
needs risk
qualities
unique
innovation influence
understanding
market
m
ma thinking
financial
open services
knowledge
others
time
sense
complex
local
Destaques
16%
12% 14% 74%
Outros
14% 22% 64%
mais
Os CEOs nos disseram que a nova ordem é a urgência. Não basta mais
pensar, gerir ou delegar com base nos horizontes de tempo ou ciclos de “O ambiente de gerenciamento está
planejamento estratégico tradicionais. As novas ameaças, assim como as se tornando mais complexo
oportunidades que surgem, exigem capacidade de enxergar além da rapidamente. Nestes tempos de
curva, predizer resultados quando for possível, agir apesar de certa
incerteza, a necessidade de tomar
incerteza e, então, recomeçar novamente.
decisões imediatas e eficazes é mais
Agir apesar da incerteza importante do que nunca.”
Em um ambiente cujas margens para erro estão encolhendo até quase Shuzo Sumi, presidente e CEO,
Tokio Marine Holdings, Inc.
desaparecerem, os CEOs reconhecem que não podem mais se dar ao
luxo de estudos e reexames prolongados antes de se decidirem. Em
nossos diálogos, os CEOs disseram que estão aprendendo a responder
imediatamente com novas ideias para tratar das profundas mudanças
que estão afetando suas organizações.
Destaques
15% 42% 43%
Outros
21%
Inovação como
capacidade crucial Criativos
38%
81%
mais
15%
mais
10%
mais
20%
mais Tipos de inovação de modelo de
negócio considerados7:
Modelo empresarial
Especializar e reconfigurar o negócio
para fornecer maior valor, repensando
o que é feito internamente e via
colaboração.
60%
57%
52% 52% 54%
Modelo setorial
45%
Redefinir um setor existente, migrar
para um novo setor ou criar um setor
inteiramente novo.
Outros
Modelo de receita
Criativos Modificar o modo de geração de receita
através de novas propostas de valor
Modelo Modelo Modelo e novos modelos de precificação.
empresarial setorial de receita
Comunicação de cima
33% 28% 39% Comunicação viral (gerenciada)
para baixo
Ambos
Recomendações
Os CEOs de hoje sabem que a criatividade é um ativo essencial, que
deve permear a empresa. Líderes criativos — o que abrange CEOs e suas
equipes — são corajosos e visionários o bastante para tomar decisões que
alteram o status quo. Além disso, empregam cada vez mais uma ampla
gama de ferramentas de comunicação inovadoras para envolver a nova
geração.
Admita a ambiguidade
Vá além dos silos. Liberte dos compartimentos os elementos criativos
de sua organização e integre-os à comunidade. Transcenda o óbvio para
formar parcerias pouco convencionais. Troque conhecimento e coopere
proativamente com partes interessadas internas e externas, eliminando
toda barreira à comunicação para aperfeiçoar sua capacidade de lidar
com o desconhecido.
Estudo de caso
Axiata Group
Escrevendo o futuro
Nos últimos dois anos, a Axiata fez grandes progressos nesse sentido.
Tudo começou quando Jamaludin Ibrahim abandonou a aposentaria para
assumir como CEO em março de 2008. Antes, Ibrahim havia sido chefe
da Maxis Communications que, sob sua liderança, viu as receitas
crescerem mais de vinte vezes, alcançando US$ 2,3 bilhões — um feito
que lhe valeu a láurea de “CEO do Ano” da Malásia em 20099.
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Os clientes nunca tiveram tantas informações e
opções. Os CEOs estão fazendo do “conectar-se”
aos clientes sua mais alta prioridade para prever
e fornecer aos clientes o que eles realmente
desejam.
38 Capitalizando na complexidade
Figure 13
Figura 13 Getting closer
Principais áreastodecustomers tops CEOs
foco nos próximos priorities.
cinco anos
With few exceptions, Standouts place customer relationships
Acima de qualquer outra prioridade, os CEOs planejam pôr oabove all other
foco em uma
focus areas for
aproximação theclientes
dos next five years.
para concretizar a estratégia.
14%
Aproximar-se mais do cliente
88%
mais
Habilidades pessoais
81%
76% 83%
Gerenciamento de riscos
55%
Outros CEOs
Impacto da 49%
explosão de
informações sobre
a organização
CEOs com foco no cliente
63%
29%
mais
Outros CEOs
Mais foco em 66%
percepção e
inteligência para
concretizar a estratégia
CEOs com foco no cliente
78%
18%
mais
Desde nossa conversa com os CEOs, dois anos atrás, sobre a fidelidade
dos clientes, uma das maiores mudanças foi o maciço crescimento das Perspectivas dos estudantes
redes sociais. O Twitter cresceu 1.928% entre junho de 2008 e junho de
Enquanto os estudantes preveem
2009, tendo, hoje, mais de 21 milhões de visitantes diferentes por mês15.
mudanças nas expectativas dos
Em um único ano, de janeiro a dezembro de 2009, o Facebook cresceu
clientes de novos produtos e serviços
de 150 para 350 milhões de usuários16. Se o Facebook fosse um país,
no mesmo nível que os CEOs, mais de
seria o terceiro mais populoso do mundo17. Os números desses e de
24% dos estudantes preveem uma
outros sites em rápida reprodução, nos quais os consumidores e cidadãos demanda significativamente maior dos
compartilham seus gostos e aversões, exigirão uma abordagem clientes por canais novos ou diferentes.
inteiramente nova.
“Compreender as necessidades é um
“As redes sociais estão no cerne da colaboração e do compartilhamento fator muito importante. Mas é
de informações”, segundo um CEO de Telecomunicações dos Estados importante entender que isso deve
Unidos. “Elas motivarão a diferenciação”. Um CEO de Serviços Públicos ser feito em nível pessoal, e não
do Reino Unido confirmou que “há toda uma nova geração de clientes simplesmente no nível de um
com os quais temos que aprender a nos envolver; eles estão ‘tuitando’, ‘comportamento de consumo’”.
e nós, não”. Estudante, Estados Unidos
Outros
42%
38%
Foco na
equação Destaques
preço/valor mais
58%
Outros
45%
Uso de canais
novos ou diferentes Destaques
51%
13%
mais
46 Capitalizando na complexidade
Recomendações
Uma nova abordagem para familiarização com o cliente é crítica no novo
ambiente econômico e isso exige um compromisso mais forte do que
nunca. As organizações que estão extraindo visões antes não detectadas
da vasta quantidade de informações de clientes têm uma enorme vantagem
para aprofundar as conexões existentes e criar relacionamentos novos.
Estudo de caso
CenterPoint Energy e Oncor
Medidores inteligentes colocando o poder nas mãos dos clientes
Formar
destreza
operacional
Os CEOs estão dominando a complexidade de
incontáveis maneiras. Estão redesenhando as
estratégias operacionais para total velocidade e
flexibilidade. Incorporam elegantemente valiosa
complexidade a simples produtos, serviços e
interações com os clientes.
52 Capitalizando na complexidade
Outros
47%
Destaques
61%
30%
mais
Foi notável descobrirmos que esse grupo hábil tinha 19% mais probabilidade
de enxergar a criatividade como uma grande qualidade de liderança. Tinham
ainda outros objetivos em comum. Eram mais propensos a evitar custos fixos
sempre que possível. Três quartos dos CEOs entusiasticamente focados
na destreza operacional planejam modificar suas operações para
aumentar a variabilidade dos custos.
CEOs hábeis
27%
12% 12% 76%
“Uma organização adaptável consegue As organizações hábeis também consideram cuidadosamente quando
lidar com qualquer coisa que cruze utilizar vantagem global e quando otimizar para impacto local. Abordagens
o seu caminho; logo, é uma boa modulares, usando componentes padronizados em áreas como
habilidade para qualquer organização desenvolvimento e manufatura de produtos, ajudam as organizações a
em qualquer tempo. Hoje, os mercados serem globalmente eficientes e localmente sintonizadas. Esse maior foco
mudam constantemente, o que a torna em encontrar o equilíbrio certo se baseia nas conclusões de nosso último
ainda mais importante. Ser capaz de ver Estudo de CEOs: em 2008, os CEOs estavam começando a enunciar
o que está por vir reduz o risco de a necessidade de integração global e relevância local26.
entrar em negócios e pode ser feito
facilmente para ajudar o planejamento A decisão sobre a forma de balancear global e local é similar ao debate a
de uma organização.” respeito de descentralização. Raramente é uma proposição do tipo ou/ou.
Como afirmou um CEO de Eletrônicos da Suíça, “não se trata de
Estudante, França
centralização versus descentralização. Trata-se de se decidir sobre o
melhor ajuste para cada unidade de negócio ou elemento na cadeia de
suprimento”.
Um CEO de Ciências Biológicas do Reino Unido compartilhou uma “O desafio é a curta janela de tempo
preocupação comum a muitos com os quais conversamos: “estou que existe para tirar proveito de
preocupado por termos perdidos oportunidades devido ao nosso uma situação ou oportunidade
insulamento”. Em contraste, as organizações hábeis têm confiança em estratégica.”
sua capacidade de vislumbrar e explorar esses potenciais picos de
Norman Gerber, CEO,
crescimento e preveem 20% mais receita oriunda de novas fontes nos Versicherung der Schweizer Ärzte
próximos cinco anos do que os demais CEOs. Genossenschaft
Outros
15%
Últimos cinco anos CEOs hábeis
20%
33%
mais
Outros
25%
Próximos cinco anos CEOs hábeis
30%
20%
mais
58 Capitalizando na complexidade
Recomendações
Destreza operacional permite que os CEOs busquem oportunidades
de crescimento e tratem os desafios com celeridade. Com operações
rápidas e flexíveis, eles também podem se tornar especialistas em
descobrir vantagens na complexidade — para seus clientes e para si
mesmos.
Seja “glocal”27
Encontre a combinação certa de global e local. Seja global quando
possível, local quando necessário. Ganhe entendimento em profundidade
do que realmente precisa ser localizado. Permita diferenças culturais
e não pressuponha que o que funciona em um país ou mercado vá
funcionar em outro. Identifique novas oportunidades de crescimento ao
redor do mundo, constantemente.
Aproveite o que existe no mundo através dos parceiros. Ser ágil muitas
vezes significa não fazer tudo sozinho. Saiba onde estão as melhores
oportunidades a cada momento e vá buscá-las. Fortaleça habilidades
de parceria para substituir custos fixos por variáveis e tire proveito de
conhecimento geográfico e vantagens de custo tanto quanto puder.
60 Capitalizando na complexidade
Estudo de caso
O Grupo Volkswagen
Trabalhando o mundo
Como
capitalizar na
complexidade
Olhando para frente, vemos as possibilidades
de capitalizar na complexidade se expandindo
rapidamente. Soubemos com mais de 1.500 CEOs
como eles estão agarrando a maior parte das
oportunidades sem precedentes e tratando os
novos desafios.
64 Capitalizando na complexidade
Incorporar
liderança
criativa
Formar
destreza
operacional
Reinventar o
relacionamento
com os clientes
Como capitalizar na complexidade 65
Agradecimentos
Gostaríamos de agradecer aos 1.541 CEOs de todo o mundo que
generosamente compartilharam seu tempo e suas ideias conosco.
Dedicamos especial apreço aos CEOs que nos deram permissão de
incluir citações de suas entrevistas para destacar temas importantes
neste relatório.
Notas e fontes
1 O período para a análise de desempenho no longo prazo da taxa de crescimento
operacional anual composta de quatro anos foi de 2S2003/1S2004 a 2S2007/1S2008.
3 Banco de dados do Panorama Econômico Mundial do FMI, PIB real regional de 2008,
outubro de 2009. http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2009/02/weodata/index.aspx
4 Por questão de legibilidade, nós nos referimos a esse grupo coletivamente como “CEOs”
neste relatório.
6 “Expandindo o horizonte da inovação: Global CEO Study 2006”. IBM Institute for Business
Value. Março de 2006.
10 Thean Eu, Goh. “A ‘spectacular’ year for Axiata”. Business Times. 25 de fevereiro de 2010.
http://www.btimes.com.my/Current_News/BTIMES/articles/axiata24-2/Article/index_html
12 LaValle, Steve. “Breaking away with business analytics and optimization: New intelligence
meets enterprise operations”. IBM Corporation. Novembro de 2009. http://www-935.ibm.
com/services/us/gbs/bus/html/gbs-business-analytics-optimization.html?cntxt=a1008891
13 “A empresa do futuro: Global CEO Study ”. The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
14 Schaefer, Melissa e Laura VanTine. “Meeting the demands of the smarter consumer”.
IBM Institute for Business Value. Janeiro de 2010. http://www.ibm.com/smarterplanet/us/
en/consumer_advocacy/ideas/
Notas
e fontes 69
15 Ostrow, Adam. “Twitter’s 1,928 Percent Growth and Other Notable Social Media Stats”.
Mashable: The Social Media Guide. Acessado em 10 de abril de 2010. http://mashable.
com/2009/07/16/twitter-june-2009-growth/
16 Ibid.
17 Dyer, Pam. “100 Ways to Measure Social Media”. panorama: marketing, life, social media.
5 de abril de 2010. http://www.pamorama.net/2010/02/10/the-facebook-juggernaut-
exponential-growth-worlds-leading-news-reader/
19 “CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use”. Boletim à imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
21 “CenterPoint Energy gives consumers with smart meters more control over their electricity
use”. Boletim à imprensa da CenterPoint Energy. http://www.centerpointenergy.com/
newsroom/newsreleases/fb38de0007687210VgnVCM10000026a10d0aRCRD/
22 Blissett, Guy e J. Chris Harreld. “Full value traceability: A strategic imperative for consumer
product companies to empower and protect their brands”. IBM Institute for Business Value.
2008. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/fvt_whitepaper_0069_en.pdf
23 Swedberg, Claire. “Norwegian Food Group Nortura to Track Meat”. RFID Journal.
22 de julho de 2008. http://www.rfidjournal.com/article/articleview/4208/1/1/; “Can-Trace
Completes Second Version of Canadian Food Traceability Data Standard—Voluntary
Standard Enables Organizations to Implement Traceability System”. Boletim à imprensa da
Can-Trace, 2 de agosto de 2006. http://www.can-trace.org/MEDIAROOM/PressReleases/
CanTraceCompletesSecondVersionofCanadianFoo/tabid/123/language/en-US/Default.aspx
25 Berman, Saul J., Richard Christner e Ragna Bell. “After the crisis: What now?”
IBM Institute for Business Value. Março de 2010. http://www-935.ibm.com/services/us/
gbs/bus/html/ibv-post-crisis-growth.html?cntxt=a1005266
26 “A empresa do futuro: Global CEO Study ”. The IBM Institute for Business Value.
Maio de 2008. http://www.ibm.com/enterpriseofthefuture
27 No contexto deste relatório, usamos “glocal” para descrever o modo com que as
organizações equilibram cada vez mais suas operações para acomodar objetivos e
condições globais e locais. Para ler mais sobre este termo informal e suas possíveis
origens, consulte “Glocalisation” (“glocalização”) em http://en.wikipedia.org/wiki/Glocal
Referências nesta publicação a produtos e serviços da IBM não implicam que a IBM
pretenda disponibilizá-los em todos os países nos quais a IBM opera.
GBE03297-BRPT-00
Este documento foi impresso em Mohawk Options PC, com capa branca e papel 100%
reciclado. A impressão foi feita em gráfica certificada pela cadeia de custódia do Forest
Stewardship Council (FSC) e pela cadeia de custódia da Sustainable Forest Initiative (SFI),
usando tintas com base vegetal. A eletricidade utilizada para fabricar o papel foi gerada por
energia eólica.
Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study
Capitalizando
na complexidade
IBM Institute for Business Value