DESARROLLO TECNOLÓGICO

· o vac1'ó n:-.. La 1nn

e·Qué es· Ia 1nn . o vac1'ó n es desarrollo
· · ' transformación y pro greso .
. .
Apli c a da a 1a empresa, es 1a mod'fi varios aspectos de la misma con
1 cac1'ón de un o O . , :> El
el propósito de crear nuevos valo res. ¿Por qué es necesaria la inno vaa o n . mun do
es un entorn o en constante cambio , tanto social, tecnológico co .mo cultural, etc. La
empresa no es ajena a esto s cambios debido a su interacción co n clientes, co mpeti-
do res y proveedores, que influyen para que estos ocurran.
Como dice Marlon Fcrnánde z , "hoy no es necesélfio convencer a nadie so b.rc
la impo rtanc ia de la innovación. La mayoría de los gerentes comp re n d e q u en u n
mundo do nde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que
deje de innovar se qu edará atrás de su s competidores" 1 •
Una e n cuesta a nivel mundiaJ del Boston o,uulting· Group en 201 O in dica
que el 26% de los gere n tes general e s ve la innov.1 ión c ó m ó u primera prioridad
estratégica y u n 72º/4 de ellos la percibe omo una de u prin1er2 ttes priori d ad
estratégic.as 1 . La innovación ya no es cat:;1Jogada omu un r po n sabilidad de u n
departame n to, si n o qu e se convierte en unt1 pon ahilid.1d d toda5 las perso n as
que trabajan e n la empresa, siendo esta un prc:x:ie.ro ríti o de negocio .
Innovación no es lo mismo que inven ión. La primer - l.a apli ión de nuevas
ideas, co n ceptos, prod u ctos, servi io y pní ti , qu pretenden M:r úcilo para el
incremento de la prod u ctividad . n element n íal de t;a - u aplicació n exi-
tosa en el comercio. No solo hay que inven r al ·, in introdu irlo e n el mercado
para que la gente p u eda disfru tarlo.
Salvador Aragón ÁJvarez para diferen iar la apati ió n d e una idea inve n ción)
de la innovación (introd u cción al me rcad o presenta un ejemplo clásico sobre la
bombilla eléctrica. "En nuestra época escolar todos apre n d in1 que Ediso n inventó
la bombilla incandescente, una afirmació n qu e es totalme n te falsa. Esta la inventó
Warren de la Rue en 1840. Sin embargo, fu e Edison q u ien identificó los factores
clave para su éxito en el mercado: duración y costo. Tras dos años de investigación
centrada en la mejora de dichos factores, Ediso n la n zó la primera lámpara exitosa al
mercado en 1880. La invención sucedió 40 años antes de la innovación"' .
El impacto de la ciencia en la industria moderna es tan impre.s.ion ntc que
cuesta creer que no siempre fue así. Sin embargo, por mucho tiempo de.ocia y
.•
tecnología fueron dominios separados con diferentes objetivos y conducidos por
distintas personas.
Hasta el siglo XIX, la ciencia y la tecnología se desarrollaron independiente-
mente, existiendo varias razones para ello; tal vez la más clara fue el hecho de que
la ciencia antes de esa época no producía generalizaciones que tuvieran un uso in-
mediato en la industria.
La correlación entre ciencia y tecnología era débil, e incluso la historia está
repleta de ejemplos de investi ga ciones científicas sobre asuntos largamente usados
a nivel tecnológico. Solo para citar un caso, ''el magnetismo era conocido como un
hecho empírico y fue utilizado en la construcción de brújulas por siglos antes que
eno 4
los físicos empezaran a estudiar el fenóm en los siglos XVII y XIX" .
Un descubrimiento científico podía esperar una o dos generaciones antes de ser
aplicado de manera práctica. Debieron transcurrir 112 años entre el descubrimiento
físico de la fotografía y su explotación industrial (1727-1839), y 56 años en el caso
del teléfono (1820-1876).
La producción tecnológica era más el resultado de esfuerzos individuales que
de un proceso sistemático, y las industrias textiles, mecánicas o metalúrgic.as, que
llegaron a ser las más importantes, progresaban técnicamente sin mayor relación con
la ciencia de la época. La mayoría de los primeros inventos no los hicieron hombres
de ciencia, quienes estaban más preocupados por comprender los fenómenos natu-
rales, sino person as que vieron la oportunidad de solucionar un problema existente.
Esta situación comenzó a cambiar radicalmente con el nacimiento y desarrollo
de la industria química y la electrónica, que necesitaron conocimientos científicos
y tecnológicos. La producción de tecnología dejó de ser algo aleatorio y librado a
circunstancias fortuit as , para pas ar a ser un esfuerzo organizado denominado in-
vestigación y desarrollo, cuya meta es precisamente la creación, programación y
aplicación de conocimientos científicos.
'
Las empresas comenzaron a utilizar personal entrenado científicamente. Los
inventos se explotaron a nivel comercial y surgieron los laboratorios industriales,
cuyo objetivo no era producir conocimiento básico o aplicado por el conocimiento
mismo, sino conocimiento básico o aplicado para poner en práctica.
Estos laboratorios, que después se transformaron en los departamentos de
investigación y desarrollo, cumplen una serie de funciones, como responder a las
consultas que demandan otros sectores de la empresa, evaluar la facribilidad de
1

nuevas tendencias y, en general, ser una fuente relevante de información científica

y técnica capaz de evaluar las posibilidades presentes y futuras en la empresa.
De acuerdo con Christoph Friedrich von Braun, históricamente es posible
identificar tres periodos principales en el desarrollo de la investigación y el desarrollo
industrial. El primero se inició en la segunda mitad del siglo XIX y terminó a finales
 re g u l t r Y l p r i m e r o s
de la Prime ra G u e r ra M u n d ial· s e cr e aro n lo s m arc o s a o i o s o s

s e to m a co n cie n c ia d e q u e es ta áre a ten ía gran im po rtanc ia no so lo co n re la ció la ª

f a b r i c a ció n de ar m a s , s in o p ar a el bi en es t ar de em pre s a s y país e s. E l te rc e r p e r i o d o

e m p ezó e n 1945 y ll e ga, se gún el au to r , ha s ta n u e s t ro s d ía s 5 ,

La v e n ta j a de co n tar co n p ro g ra 1n a s d e in v e s t i g a ció n y de s arr llo es i ? d is c u -

ti b l e , no so l o para la s grand e s em pr e s a s sin o ta 1n b ién p a ra las m e diana s e m c l u s o
p e q u e ña s , gra c ia s a q u e perm i te m e j o rar pe rm ane n te m en te lo s p ro d u c t o s e n cuan to
a fab ric a c ió n, pro ce s o s , calid a d , et c ., as í co m o eval u ar o tra s p o s i b il id a d e s .

E n la ac tu ali d a d , es pe c ialm e nte en lo s país e s de sa rro l l a d o s , la i nv e st i g a c ió n

de l se cto r in du stri al al c a n za m ag n i tu d es fab u lo s as , t anto p o r lo s re c u r s o s ga s t a d o s
' .
co m o p o r el ta m año de algµno s de p arta m e n to s , q u e lle g an a te ne r car a c te r1st1cas
i n t e rnac io n al e s. To d o ell o im p l i ca ta m b i én u na im p o r t an t e co n tri b u c i ón a la cie n-
c i a , ya q u e e n m uc h o s cas o s es to s de parta m e n to s es tán en m e j o re s c o nd i c io n e s q u e
las propias universidades para desempeñarse científicarnente.
La cantid a d de I& D (in vest igació n y d esar r o l lo ) q u e h a c e ca da i n d u s t ria de -
p e n d e de m u ch o s facto re s , co m o co m pe t e n cia , ne ce s id ad de s ustit u t o s, et c . S i n
e m b ar g o , es t a a cti v i d ad es m ás im p o r tan te para l a su p e rv i v e n c i a y el c re c i m i e n t o
de u n a s em p r e s a s q u e d e o tr a s . Fi r m a s q u e pro d u cen b ien e s q u e n o c a m b ian drás t i-
c.a111entecada año necesitan menos I& D que firmas que producen artículos co n un
alto c o n te nid o te c no l óg i c o , co m o las de m ed ic an1e n t o s o p ro d u c t o s ele ctr ón ico s .
Incl u s o en estas últimas empresas aunque solo utilicen el conocimiento existente,
necesitan numerosos científicos para operar sus plantas, mantener sistemas, etc.
,
. La m a y o r parte de la a ctividad en este ca1npo está altame n t e co nc e n trada e n u n
redu cid.o n m e ro de em presa s , q u e re presentan el m ay o r po r cen t a j e de ci e n tíf icos y
gasto s. Pe ro en con tra de lo q u e p u die ra pensarse, a me n u d o las "o rgan iracion grand es
es tán prod u c ie n d o m u c has b u e n a s id eas, p e ro n o so n cap a ces llevarla s a l a práctica'' •
de 6

Estudios realizados señalan que de las 61 invenciones más importantes del

si glo X X , ce rc a de la m i ta d fue ro n de sa rro l l a d a s e n p e q u e ñas em pre sa s o p o r i n d i -
vid u o s. Es t o h a lle v a d o a B u gg ie a se ñalar q u e , "p a r e ce q u e las co m p a ñía s p e q u e ña s
so n sim p l e m e n t e m e j o re s q u e la s g r an d e s en el de sar ro l l o de n u e v o s pro d u c tos " 7 •
Incluso se destaca la cuna del entrepreneurship, también definida co m o desarrollo
•

em p re s ari al m od er no , u b ic a d a e n S i l ico n Val l e y, un os 15 ki l ó m etro s al su r d C S a n

Francisco, donde un ejército de emprendedores trabaja con participación acciona-
ri a y_g' e n er alm en t e e n su s ca sa s , cr e and o nu ev a s id e a s pár a em pre sa s c o m o Atar i ,
H ew l t t Pa c k ard , A ppl e C o m p u te r, X e éo x , D i gital Eq u i pm e n t , n u t rid o s p o r la
Universidad de Stanford.
' ' •
• ,
 Esto constituye un aspecto muy interesante para los países en desarrollo, ya que
el problema consiste en ubicar los mercados adecuados, descuidados por las grandes
corporaciones por múltiples razones, pero aptos para las pequeñas empresas de los
países con recursos limitados.
Comienza así la búsqueda de algu na oportunidad de negocio que pueda generar
el desarrollo de un nuevo negocio, que le solucione el problema a un consumidor.,
En este sentido, considérense los grandes éxitos desarrollados en los últimos años
por empresarios innovadores en las áreas de biomedicina, servicios, telecomunica-
ciones, computación, Internet, entre otras, que estuvieron dispuestos a asumir ries-
gos, endeudarse financieramente, asumir responsabilidades para las que no estaban
preparados, desar rollar planes de negocios, dej ar sus trabajos segu ros y comprometer
a la familia en proyectos considerados por muchos como riesgosos y poco exitosos;.
es decir, con el llamado espíritu empresarial.
El espíritu empresarial se entiende como una nueva filosofía de negocios que
ya se enseña en las universidades y constituye un paradigma nuevo en los negocios.
Se basa en var iables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasión por una idea,
que puede surgir como algo imposible de lograr, pero que constituye la nueva esen-
cia en el estilo en que se está forjando la capacidad emprendedora p ar a crear nuevas
empresas o mejorar las que existen.
Definitivamente, como dice Michael Ray, ''el futuro dependerá de la calidad
de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los campeones del
producto y del mercado. Nuestro éxito dependerá del sólido análisis que hagamos
de los consumidores a fin de reunir la necesidad de información, el segmento y las
características de la tecnología que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado -
del potencial no es solamente un consumidor más poderoso, sino una implantación
más completa del concepto de mercadeo'' 8•
La innovación es una condición para la creación, la supervivencia y el creci-
miento de las empresas, se produce en dos fases o etapas :
• Creativa, que corresponde a la generación de la idea de producto o negocio.
• Ejecutiva, que transforma la idea en resultado o realidad en la economía.
Como escribe Federico Moratinos, ''el creativo es capaz de tener ideas nuevas,
de ver las cosas de otro modo. El innovador es capaz también de imagin ar sus apli-
caciones, de ver el lado práctico de una idea. El emprendedor es l que se atreve a
ponerla en marcha, es el que acepta el riesgo. Al innovador, el riesgo no le asusta. El
. .
creativo, s1mp1emente, no sue1e tener1o· en cuenta .'' 9

Par a John Adair, ''innovar significa literalmente producir o introducir algo

nuevo, algu na idea, algún método o instrumento nuevos. Na uralmente, la novedad
 puede ser 'más aparente que real. Novedad es un término relativo. Lo que es nuevo
para mí puede ser muy conocido para usted. Pero innovación en su concepto más
amplio tiene ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos.que
se superponen: tener ideas nuevas y poner1as en marcha"10
Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce automáticamente a la
innovación, por lo cual se centra la atención exclusivamente en esta fase y las ideas
se juzgan más por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la
empresa, como veremos más adelante, no debiera ser una cosa abstracta, sino tra-
ducirse en innovaciones.
Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero al contrario de lo
que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia directa entre el nivel de
innovación de un país y su desarrollo científico, ni se mide por el número de pa-
tentes. A manera de ejemplo, los europeos publican más artículos científicos que
los norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.

INNOVACIÓN
Según Rodrigo Varela, "el ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha
sido el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy
percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejorar las condiciones de vi-
da, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad,
un nivel de vida más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana
ha asociado con progreso, desarrollo, bienestar y superación". Agrega, "pero todas
estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad,
sino por acciones particularmente intencionadas que grupos humanos específicos
e individuos han emprendido en sitios y momentos particulares de la historia" 11•
U n referente obligado cuando se habla de innovación es el Manual deOslo, es
una publicación de la O C D E (Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico) con el título "Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas.
Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológi-
ca: Manual Oslo", 1997. La tercera edición se publicó en 2005 y contiene algunas
modificaciones con relación al texto original 12•
Sixto Jansa, director de la OTRI de la Universidad Nacional de Educación a
Distancia de España publicó un excelente resumen del mismo en septiembre de
- '
 13 acuerdo con el Man'Utll de Os/o, se entiende por innovación la concepción
2010 • D,
implantación de carnbios significativos en el producto, el proceso, el ma.rketingo la
organización de la empresa con el propósito de,mejorar los resultados. Los carnbios
innovadores se realii.anmediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología
que pueden ser desarrollados internamente, con la colaboración externa o adquiridos
mediante servicios de asesoramiento o por compra de ecnología.
• Á

Se presentan los siguientes tipos de innovaciones:

• Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio nuevo o
con un alto grado de mejora respecto a sus características o uso deseado, cómo
especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado,
ergonomía u otras características funcionales.
• Innovación de proceso: es la implementación de un nuevo método de produc-
ción o distribución con un alto grado de mejoras en técnicas, equipo y software.
• Innovación de marketing: es la implementación e un nuevo método de
comercialización que contiene importantes mejoras en el diseño del produc-
to, en su presentación o en su política de emplazamiento (posicionamiento),
. , .
promoc1on o precio.
• Innovación organizacional: es la implementación de un nuevo método de
organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las re-
laciones externas de la empresa.

TABLA 2.1 CONSECUENCIAS DE LA INNOVACIÓN

- -

Areas Objetivos Consecuencias '

'

Más satisfacción de clientes

Efectos en la demanda
Nuevos mercados
Marketing . Incremento en las ventas
1'

- Nuevas formas de
Más eficiencia
comercialización
- - . - .
-
.
"
' - ·.- .· - . . .- - .

Eficiencia y calidad
, Reducción de costos '

Apropiación y creación
Organización Mejor clima organizacional
de conocimiento
En la oferta
Nuevas prácticas
.
.
-
•
. . -
., '
-
"
. -
- -· - -

Incremento de productividad
• 11 En la oferta
Procesos :, Mayor capacidad de
k- En los márgenes de beneficio
producción
. -. - . -

Nuevos bienes y servicios

Incremento de la demanda
Productos · Modificaciones y mejoras
Mayores márgenes
•
• Otr:as fl)nciones o usos
. ., "''i'

' . '
J

. -
. , , r\
I
'
 También se pueden catalogar las innovaciones con la introducción de un nuevo
producto o servicio O uri cambio cualitativo en el que ya existe, la introducción de
un nuevo proceso, la apertura de un nuevo mercado, el desarrollo de nuevas fuen-
tes ·para el suministro de materias primas o materiales, así como su búsqueda y la
introducción de cambios en la organización y la gestión de la empresa.
Históricamente fue Joseph Schumpeter quien en 1935 d finió innovación en
un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados
como una innovación. Estos son: la introducción en el.mercado de un nuevo bien
o una nueva clase de bienes, el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas
innovación en producto), la incorporación de un nuevo método de producción no
experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente
un nuevo producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado
que consiste en la apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una
nueva estructura de merca do.
'
En la déca da de los 80 se habló de la mentalidad emprendedora y del concepto
de innovación, al plantearse que innovar no solo implica crear un nuevo producto,
sino también crear una nueva organización, una nueva forma de producción o una
forma diferente de realiza r una determinada tarea, etc. Es decir, se agrega al análisis
del concepto un nuevo elemento, que Schumpeter no había mencionado, y que es
la innovación en la organización.
De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innova-
ción puede ocurrir tanto en la estructura social como en la gestión pública, en la
elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros. Así,
- la innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se tras lada y
se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas venta-
jas en el mercado o en la sociedad. Aunque la innovación puede estar presente en
cualquier sector, es característica del sector empresarial.
En las organizaciones, las innovaciones pueden catalogarse de varias formas ,
según su objeto, impacto y efecto:
Según el objeto de la innovación
•- Producto. Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores
versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (micro-
procesadores, video ca setes, etc.) o mediante nuevas utili za ciones de tecnologías
existentes (walkman, agenda electrónica, etc.).
• Proceso Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la pro-
ductividad o racionalizar la fabrica ción, ya sea para la fabri ca ción de productos
nuevos o para la fabrica ción más eficiente de productos existentes (por ejemplo,
la nueva técni ca de litografía para fabrica ción de memorias RAM).
Según el impacto de la innovación
• 11\cremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus
problemas . Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una
mejor calidad de acabados a precios reducidos.
• Radical.Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial
(condición para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de
muchos factores, pero uno es básico: responder a necesidades insatisfechas del
, ser humano en un momento histórico determinado que son repentinamente
aceptadas por la mayoría.
Según el efecto de la innovación
• Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incremen-
tando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente
en el proceso de fabricación, etc.), pero sin alterar dos elementos básicos.
• Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestacio-
nes inferiores a corto plazo. Pero presentan trcl;S características que los clientes
valoran por encima de los productos anteriores (más barato, más simple, más
pequeño o más fácil de usar).
Es importante recalcar que no todas las innovaciones provienen del avance tec-
nológico, de ahí que, según el origen de la innovación, podemos distinguir la dirigida
por la tecnología (technolog y -p ush) o la impulsada por el mercado (market-pull).
En realidad hay muchos tipos de innovación, y diversos autores presentan dife-
rentes clasificaciones de las mismas. Así, por ejempto, a partir del comportamiento
de los dientes, Clayton Christensen 14 identifica tres tipos de innovaciones para
detectar señales de cambios en los mercados 15:
Sustaining innovations. Son aquellas innovaciones que mejoran productos o
.servicios ya establecidos; por ejemplo, computadoras más rápidas, automóviles más
veloces, crema dental con sabor a frutas o hamburguesas con más ingredientes. Estas
innovaciones de mejoramiento son perfectas para atender al grupo que Christensen
califica como undershot customers: los consumidores para quienes los productos y
servicios que consumen todavía no cumplen sus expectativas, y están dispuestos a
pagar un precio más alto por un mejor producto.
Overshut customers. Consumidores más que satisfechos que no están dispues..
tos a pagar precios más altos por mejoras en los productos y servicios; por ejemplo,
las aplicaciones de su televisor, DVD o celular que no conoce y no le interesan. O
lo que se paga por servicios extra que no se consumen. A veces las innovaciones de
las empresas no son compatibles con las expectativas de sus clientes.
Low-end disruptive innovations. Estas innovaciones se presentan con precios
más bajos, son más especializadas y enfocadas a las expectativas. del consumido
Algunos casos ayudan a entender la idea. El éxito de Michael Dell fue una innova-
ción de ruptura de nivel bajo. Dell se enfocó en buscar economía en el ensamblaje
Y des pac ho de las computadoras . Su objetivo era ofrecer precios no vistos por la
competencia cuando el producto era el mismo.
Las innovaciones del tercer grupo en la teoría de Clayton Christensen son las
más difíciles de identific.ar, pero su poder transformador ta•npoco tiene precedentes.
Estas innovaciones presentan una interesante oportunidad en países de América
16
Latina: buscar nuevos modelos de negocios, otros valores agregados, etc •
Paul Doblin, un reconocido especialista en gestión empresarial, ha planteado
un modelo de diez tipos de innovación a partir de cuatro grandes grupos del entorno
7
de la empresa: negocio, procesos, oferta y distribución • 1

Neg ocio
• Modelo de negocio: ¿Cómo haces dinero a partir del emprendi1niento?
• Neworking-. ¿Cómo unes fuerzas con otras empresas, proveedores
y clientes?
•
Pro ceso s •

• Procesos habituales: ¿Cómo sostienes los procesos habituales de la

empresa y a los trabajadores?
..
• Procesos diferenciados: ¿Cómo crear y añadir valor a tu empresa?
Ofe rta
• Uso del producto: ¿Cómo diseñas tu oferta b as e?
• Sistema del producto: ¿Cómo enlazas múltiples productos o servicios?
• Sistema de servicios: ¿Cómo creas valor alrededor y más allá del
producto?
Dis trib ució n
• Canal: ¿Cómo llega tu oferta al mercado?
•

• Marca: ¿Cómo comunicas tu oferta?

• Experiencia del cliente: ¿Cómo los clientes sienten la -interacción
. con_ru empresa?

de los expertos Mario Morales y Angel1ca Leon 18 son:

• La necesidad de diferenciarse de la competencia.
•
'.
La pre sión a111bición de hacer crecer su negocio.
• La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.
• La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negoci s.
• El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.
Existen también las innovaciones cerradas e innovaciones abiertas. Durante
mucho tiempo la innovación ha sido considerada una actividad interna a la orga-
nización y se ha desarrollado como un proceso cuidadosamente gestionado. & t a
visión en la que una empresa genera, desarrolla y comercializa sus propias ideas la
podemos denominar innovación cerrada.
Sin embargo, ha sido puesta en entredicho durante la última década por en-
foques más abiertos de la innovación. Uno de los pioneros de esta perspectiva es
Henry Chesbrough 19 , quien describe la innovación abierta como un enfoque en el
que la empresa comercializa tanto sus propias ideas como innovaciones generadas
en otras organizaciones e incluso clientes, y busca maneras de· llevar esas ideas al
mercado utilizando canales que pueden estar fuera de su negocio actual.
Lego es probablemente la empresa más conocida porque fue una de las prUJ1eras
empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que después se podían
hacer realidad mediante su iniciativa20; Facebook permite que todos los informá-
ticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o "apps") que funcionan a la
perfección dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores
acceden a millones de usuarios con los que pueden ganar dinero, mientras Facebook
si g u e creciendo y ofrece más servicios. Para Polisofía2 1, "Procter & Gamble es un
gigante de la innovación abierta, algunos lo califican como el campeón de la inno-
vación abierta. Sus esfuerzos en este campo se remontan al 2000, cuando lanzó su
portal Connect & Develop; hoy en día más del 35% de las nuevas ideas provienen
de fuentes externas"22 •
&tas ideas, provenientes de la innovación abierta u open innovati.on, "pueden
dar vida a nuevos productos, mejorar los ya existentes (también alguna dimensión
del proceso productivo y comercial) o incluso pueden servir de antecedente para la
creación de tecnologías completamente innovadoras" 23•
 Hay que destacar que una idea innovadora, según M a r io Morale s 2 4 , debe ontar
con tres atributos esenciales: ser nueva, única y diferente; resolver una nece s idad y
crear valor y estar alineada con la estrategia, ofreciendo ventaja competitiva. Innovar
no es sola m ente de sa r rolla r nuevos productos. Además, existe un a m plio e s pectro de
áreas de oportunidad donde se pueden aplic a r ideas innovadoras, que él denomina
el arcoíris de la innovaci6n. Este espectro está compuesto por nuevos productos,
nuevos servicios y experiencias, nuevos procesos o tecnologías, nuevas estrategias,
nuevos mercados, _nuevos canales de distribución o comunicación y nuevas alianzas
estratégicas2 5 •
Como señala Carlos A. Scarone, "es menester acla r ar que desde el punto de
vista de marketing, la innovación en producto no es solo entendida como la intro-
ducción al mercado de un producto tecnológica m ente nuevo (cuyas características
tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los correspondientes a
productos anteriores de la empresa) o significativamente mejorado (previa m ente
existente cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida). Para
el marketing, el concepto de innovación en producto es más amplio y, además de
incluir los ll a m ados productos radicalmente nuevos o innovaciones y los produc-
tos mejorados (o reformulados), ta m bién están los productos reposicionados" 2 6•
Agrega que: "Desde el punto de vista de marketing, tradicionalmente el proceso de
innovación ha sido más limitado, queda.solo circunscrito al ámbito del producto,
y deja al margen J
los ca m bios que hay en la estructura organizacional y los procesos.
Hac un tiempo, desde el punto de vista de marketing, se comenzó a analizar estos
últimos dos ipos de innovación, pero siempre con el interés de descubrir sus efectos
y repercusiones sobre la innovación en producto" 27 •
Cualquiera que sea el tipo de innovación en la organización, esta debe estar,
según Eduardo Kastika28, enfocada a objetivos que integran las necesidades globales
y no solo a corto plazo, que apunten, por ejemplo, a encontrar sistemas que lleven
a responder rápidamente a los cambios de los clientes, agregar nuevas y diferentes
formas de diferenciación de productos y servicios, afianzar y solidificar relaciones
con clientes, elaborar formas que permitan anticiparse a problemas y oportunidades
e integrar nuevas tecnologías, etc.
 MPORTANCIA DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
En este contexto, la capacidad de innovar, de crear algo nuevo, constituye la medida
del éxito de la empresa en el futuro. Como indican Hammer y Charnpy, ''el paso del
c.a1nbio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se ven
te un núrnero mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en
el mercado innovaciones de producto o servicio. La rapidez del carnbio tecnológico
también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado
2
de años a meses'' •9
'

Todo lo anteriormente señalado nos lleva a concluir que los nuevos productos
son una necesidad ineludible. Para Philip Kotler, ''las empresas van comprendiendo
cada día más que la base de su vida y de su crecimiento está quizá en el continuo
desarrollo de productos nuevos y mejores'' 3º.
El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia decisivo •

para el éxito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho, los productos tienen
un ciclo de vida y si ellos no se modifican o sustituyen, el volumen de ventas, la
participación en el mercado y las ganancias se reducen. Ante el acelerado ca111bio
en los gustos, la tecnología y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de
esta actividad, además el público quiere y espera productos nuevos y perfeccionados.
Por eso, Chorafas es tan categórico al decir que ''la empresa que no introduzca en el
1
mercado productos nuevos o nuevos servicios comprometerá su existencia misma'' • 3

A esta misma conclusión podemos llegar analizando las estrategias producto-

mercado, que fueron comentadas con anterioridad. En efecto, aquellas que solo con-
sideraban los productos existentes, ya sea en los mercados actuales o en los nuevos,
están limitadas en términos de crecimiento a largo plazo, ya que la penetración del
mercado y el desarrollo de este como estrategia no puede prolongarse indefinidamente
(nos referimos a la eficiencia en el mercadeo, al reposicionamiento, nuevos mercados
geográficos, nuevas aplicaciones, diferentes usuarios, etc.). Por eso, el crecimiento de
las empresas sin nuevos productos es prácticamente imposible.
Sin embargo, todaví hay ejecutivos que manejan la idea de la venta como una
imposición casi agresiva del producto al consumidor, desconociendo no solo lo an-
terior, sino todos los conceptos expresados de mercadeo moderno. Esas personas,
equivocadamente, creen que:
• El crecimiento está asegurado por una población en expansión.
• . No existen ustitutos competitivos. •
'
• La producción en masa permite costos unitarios decrecientes.
• Los productos pueden bajar costos de producción.
 En, r:e su m e n, tien e n una clara orientación hacia la producción o el p r od uc-
to, olvidando é¡ue , como pl a n t ea St a n t o n , "la just ificació n eco nóm i y social de
la exis t e n cia de un negocio radica en la capacidad que pos e e para sat tsfa er a sus
clien t es" 32 • Ha y que te ne r en cue nta que los gus t os , los deseos, la s e x p e c t a t iv a s y las
n e cesidades priori t aria s cambi a n . · ,
N e pv e u-N ivelle33 se ñal a cuatro t ipo s de razones para e l la nzam ient o de nuevos
pro duct os :
• Razones de mercado: como he m os vis t o , el merca do es algo diná111ico y "l a
empresa v ive d e su m e rcado y para su me rca d o''.
• Razones técnicas: siempre exis t en ava n ces cie nt ífico s, nuevas mat eria s primas,
procesos, et c. •
• Razones de rentabilidad: normalme nt e los nue vos pro duct os con s t ituyen las
fue n t es más import ant e s d e ingresos.
• Razones de diná1nica: ya que el cre cimient o de la s empres a s d e p e nde en gra n
m e d id a de los nuevos lanzamie nt os que se h a gan .
El cambio es e se ncial, ya que las innova ciones permit e n no rezagarse, e volucio -
nar y m e jorar; p e ro hay que t ener presente lo que dicen Hei bin g y Cooper: ''Nu nca
in t ro duzc a cambios por el simple hecho de cambi a r, hágalo solo c u a n do el cambio
4
sati sfa g a m e jo r las ne ce sid a d e s y los des e os del mercado'' •
3

La mayor par t e de la s compañía s de al t o cre cimie nto operan en la ac tualidad

con product os que no existía n hace algu nos años, y una alt a proporción de sus ve nt as
provienén d e e sos nu e v os product os.
•
Com o hemos re it e rado , los produ c t os y servicios t ienen un ciclo d e vida y el
cam bio y la innovación, e n consecuencia, son fundamen t ales . Pe t e r Drucker pre-
cisa1ne n t e d e cía: ''Pue st o que e l propósi t o e s la cre a c ión de un clien t e, cualquier
em pre sa d e ne gocios t ien e dos (y únicamen t e e sta s dos) funciones básica s : comer-
35
cialización e innovación'' .

An t e todo, d e b e se ftalarse que e l concep t o de nuevo product o no es e l mismo para

la e m p re sa qu e par a el con sum ido r o usu ario fina l. Un pro duc to pu e d e ser nue v o
para la e m p re sa, pero ser uno más para el usuario. Por o t ra parte, un cainbio tecno-
lóg i pue d e dar lug ar un nue vo_ pro du c to par a un a e m pre sa, mie ntr a s qu e para el
rep r s n algo 1mp erce pt 1ble . Es, en re alid ad , lo mismo. Cai nbi and o ahora
usuario e e t a
los· ejes: una modificación de las propiédades del producto, un ca m bi o de en v e,
puede representar un nuevo producto para el consumidor y, para la empresa, prac-
ticamente es miel sm o producto •36

Desde el punto de vista de los clientes es una adición a las alternativas di sp o-

nibles en este momento. Sin embargo, para las empresas,- los nuevos productos so n
aquellos que son diferentes para la compañía y pueden incluir grandes modifica-
ciones, réplicas de los competidores, adquisiciones o productos verdadera111ente
originales e innovadores. Naturalmente, esto ta111bién incluye las importaciones.
Craw for d & Di Bene de tto 37
manejan indistinta1nente los términos innovación
y desarrollo de productos para definir cualquiera de los siguientes casos:
• Productos realmente nuevos (new tq the world)
• Productos nuevos para la empresa (new to theftrm) • '

• Agregados a líneas de productos existentes (additions to existingproduct fines)

• Mejoras incrementales (incrementalproduct improvement)
• · Reposiciona111iento (repositioning)
• Reducciones de costos (cost reductions)
'
Sin embargo, preferimos distinguir tres categorías de nu ev os pr od uc to s:
• Productos que son verdaderamente no ve do so s, es decir, productos po r los
cuales ha y una necesidad insatisfecha y que no tienen sustitutos s tisfactorios.
Por ejemplo, una cura contra alguna enfermedad.
• Su sti tu cio ne s, o mejoras, es decir, la reposición de productos existentes qu e
incluyen una diferencia significativa del artículo. También pueden incluirse los
cambios de modelo y la moda.
• Productos de im ita ció n, qu e son nuevos para la empresa pero no para el
mercado que los conoce. Si una compañía de gaseosas decide sacar una línea
dietética, para ella es un nuevo producto, aun cuando el mercado ya conozca
las gaseosas dietéticas .
•

Aunque esta categorización es universalmente válida, si pensarnos en nu ev os

8
productos, Guiltinan habla de seis clases:
3

• Los productos nuevos para el mundo: aquellos completamente novedosos y

originales, co m o cuando aparecieron los pañales desechables.
• Las nueva s líneas de pro ducto , que re prese ntan el i n gr ,,eso a m e r cad o s e xis te ntes,
pe r o nuevo s para la firma ; po r e je mplo , He w l e tt- P a c ka rd e nt r an d o al m e rc ad o

de las computado r as pers o n ales.

• Las a dici o nes de l íne a de pro ducto s exis te nt e s o ex te n s io n e s d l íne a.
• Las me jo r as a pro duc to s e xis ten te s que s ue l e n d i s ef ia rse p a ra re e m p l a z ar o fe r tas

a e pro ducto s ya e xis te nte s.

•
Los r eposi cio namien to s, que so n des arro llo s técni co s muy modestos que pe rmi-
te n que un pro ducto o fre zca nue vas a plica ci o ne s y si rva a nuevas ne cesi da de s.
• Las reducc io es de co sto s, que so n ve rs i o ne s de pr o duc to s e xis te ntes que br i n -
dan un de sempe ño co mpara bl e a me no r pre ci o .
En cuanto a l os diferentes ti po s de nuevos servicios, s e pue den agr upar e n:
• G r ande s i nno va cio nes: son nuevo s se rvi cios para me r ca do s que a ún no es tán
·de fini do s ; por e je mpl o , s ervic io s de te le visión po r cable .
• Nego c i o s nuevos: nuevo s se rvi cio s para un me rcado que es tá sie ndo s ervi do po r
pr o ducto s existe ntes que c ubr e n l as mismasnecesida de s ge nér i cas. Po r e je mplo ,
. , .
caJer o s a uto ma t1c os.
• Nuevo s se rvicio s : pa r a mer cado s a te n dido s en l a a ctualida d, e s de ci r , i ntento s
po r o frece r a lo s cl ie n te s a ctuale s un se rvicio que ante s no e sta ba di s po ni bl e .
'
Eje mpl o , ae ro l ínea s que o fre cen teléfo n o durante el vue l o .
• Exte ns io ne s de l íne a : de servicio s existen tes, co mo una unive rsida d que agr ega
n ue vo s curs o s o mo dalida de s a ca démic a s .

M e jo r as en lo s se rvi ci o s, e s de cir, ca mbio s en las c aracte r ísti ca s de los s ervi cio s

•
que se o fre ce n.
• C a mbi o s de es til o: r epre sen tan la más mo de sta de la s i nno va cio nes, a unque a
ve ces r es ul ta n muy visible s y pue de tener e fe cto s sign ifica tivo s so br e las pe r cep-
cio ne s , e mo c io n e s y a cti tude s de lo s clie ntes. Eje mpl o , co l ore s , ambie nta ci ón,
etc. (simila r, a ve ce s , a cambio s de empa que ).
o o per clasi fica lo s nue vo s pr o duc tos e n func i ón del gr ado de nove da d
39

,
'pa r a el me r c a do y pa r a la pr o pia empresa , pl a nte a ndo que so lo de be ría n ca talo -
ga r s e co mo nuevos pr oductos, en sent i do e str i cto , aque ll o s cuya no Ve dad fue s e
al ta ·e n a mbo s s entido s, lo que re pr e sen ta ría un 10 % se gún s u es tudi o (véasela
figu r a 2. 1).
De a cue r do co n es to , más de l 50 % so n me jora s de lo s pro ducto s actuales 0
ampl ia c io n e s de l ínea de pr o ducto s existe nte s, con ci e rto gra do de no ve dad, es de ci r,
innovaciones n o ra di cales, que tambi én re quie r en de a de cua do s proc e dimi e nto s
pa ra l anzarlo s co n éxito.
 ..
F.IGU8A 2.1 .CLASES DE NUEVOS PRODUCT�S
,. .'.
... . t '

!
...' 1

Mejora de productos · . , Agregados a la línea 1 • •

26% 26%
',

..' .

11%

Nuevas líneas
Reposicionamiento . '. , , ...
7%
20% ·1 . . : ' ' . ; l

. .. l - )

Ughamwa y Baker40 hablan de la innovación incremental, rediseños que per-

miten· desarróllar nuevos productos con éxito, idea que es usada en-el 78% de las
empresas que aparecen en su informe; que hacen innovaciones basadas en.pequeños
· · · ,_.
cambios o mejoras continuas. 1 1 •• :

En resumen, como dice Stanton, "quizá el criterio clave para saber si un pro-
ducto dado es nuevo sería la manera como lo percibe el mercado: Si los compra-.
dores perciben que un artículo dado es diferente (de los bienes competitivos que,
reemplaza) por ciertas características (apariencia, rendimiento, etc.)·entonces es un •

producto nuevo" 41• • .l •

' ' .
' , . .. . , .l r'

RIESGOS Y DIFiCULTADES. ,
1•

.. - •• l 1 , • • !

La innovación es esencial para el desarrollo de las empresas, pero trae consigo un riesgo·
ineludible, ya que est os experimentando con nuevas tecnologías, proceµimi ntos,
métodos, productos o mercados. David So sby ha dicqo que "la innovació va siempre
de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso 9- creación y por eso es
importante que lo a eptes y aprendas.de él para mejorar el.siguiente pro_dµcto o !1º
cometer los mismos errores" 42• •. ;: . r. .
- , • 1 J • 11. •
• · .; • . ' ' . . . •· . . ; _
·.

· De ahí que Adair diga ·que "es prácticamente ·imposible innovar'sin :aceptar
un elemento de riesgo. Podemos y-debemos calcular el riesgo .y ajusta/ nuestra ex- 1
posición _d acuerc:J.O"cop)os recursos. Pero no,podem s lim ar el:riesg? y-s guir
considerándonos como creativos e innovadorel',4 3• , . . . . . -.: . . · . ·
,;-, ... - , . . . , . · . . ... i
 Lo importante es entender que habrá fallas, pero la posi ilidad de ,E a o no
debe utilizarse como una excusa. Cada fracaso debe conducir a un análisis cons-
tructivo que generalmente conducirá a situaciones que a menudo pudieron evitarse.
Hay que aceptar errores, pero solo si se dan por primera va.. Como dice Lewis
W. Lehr en una ilustrativa descripción44 : "El costo del fracaso preocupa mucho a
los innovadores, pues esto es lo que les ocurrirá a la mayoría de ellos en uno u otro
momento. Nosotros estimamos que en 3M con cerca del 6 0 % de nuestros programas
formales de productos nuevos nunca ocurre eso. Cuando esto ocurra, lo importante
es no criticar a la gente involucrada. Ellos nunca deben saber que su puesto está
en peligro si se fracasa. De esta manera, los posibles innovadores no resistirán a la
natural tentación de curarse en salud. Pocas cosas obstaculizarán más la innovación
que la amenaza de perder un cargo si se fracasa. Tenemos la tradición de aceptar
errores honestos y fracasos sin duros castigos. Vemos los errores como una parte
normal del negocio y un subproducto esencial de la innovación. Pero esperamos
que los errores tengan originalidad. Podemos soportar cualquier error por primera
va.. Quienes prefieren realizar programas de nuevos productos con alto riesgo saben
que su empleo no se verá amenazado. Esta actitud de la gerencia elimina una de las
principales barreras para la innovación en las grandes compañías".
Como dice Federico Ast, "si revisamos la literatura del management, nos encon-
tramos con múltiples casos de éxito de empresas y emprendedores. Por supuesto, el
público quiere saber cómo hicieron los que la hicieron. Sin embargo, mucho menos
frecuente es que se comenten fracasos empresariales. En gran medida, porque la his-
toria la escriben los ganadores"45• El autor, en este artículo, describe cómo Henry Ford
se resistió hasta el final a discontinuar su célebre modelo T, aun cuando el mercado le
había dado la espalda; cómo IBM, que inventó el negocio de las computadoras perso-
nales, se lo regaló a otros; también el caso de Coca-Cola que lanzó un nuevo producto
y, tres meses después, tuvo que dar marcha atrás para apaciguar a sus clientes furiosos.
Alg u nos fracasos comerciales se deben, según Mil ton Rosenau46, a "dificultades
técnicas insalvables o a una desfavorable alteración de las condiciones de mercado".
Otros fracasos se dan, según el autor, "porque no hay mercado o porque el momento
que se escoge para llevar al mercado el nuevo producto es equivocado. Infortunada-
mente, muchos fracasos ocurren porque se inicia el desarrollo del nuevo producto
sin un plan para que sea rentable. Es decir que, aun cuando se tenga éxito técnico y
en el mercado, no se gana dinero suficiente para amortizar los gastos de desarrollo".
Por ejemplo, continúa este autor, "a veces los técnicos se fa s cinan con algunos
ítems de nueva tecnología e inician un esfuerzo de desarrollo. En ocasiones, la gente de
mercadeo se lanza al reto competitivo sin hacer un plan detallado que contemple una
alta probabilidad de hacer dinero. También suele suceder que la compañía no tenga
dinero suficiente para cumplir el programa de desarrollo. En parte, esta manera desor-
denada de hacer la s cosa s encuentra motivación o excusa en raciocinios tales como hay
que jugarse la suerte u otros similares. Si bien, nadie puede negar el éxito ocasional de
este tipo de enfoque, la s probabilidades favorecen uno más ordenado y autocrítico".
Se han realizado diferentes investigaciones tratando de estimar la s proporcio-
nes de fracasos de nuevos productos, especialmente en los países desarrollados,
llegando estas cifra s a niveles muy elevados.
Algunos de estos estudios plantean que la ta s a de fracasos es del 4 0 % para
productos de consumo, 2 0 % para productos industriales y 18% para servicios4 7 •
Según Urban y Hauser4 8 , el promedio de probabilidad de éxito en un producto de
consumo es de tan solo el 19%. Según un estudio realizado en 1997 por Erns &
Young4 9 , el 6 7 % de los productos nuevos frac a s a en un plazo de dos años.
Para Al Ries y Jack Trout, en el estilo categórico que los caracteriza, "nueve de
cada diez nuevos productos fraca s an" , porque "se introducen para llenar un vado
en la línea de la empresa, no para llenar un vacío en el mercado" 50 •
Naturalmente, el término fracaso resulta relativo, ya que puede indicar desde
la quiebra h a s ta diferenci a s con relación a los resultados esperados, en términos de
expectativa s creada s .
Ejemplos clásicos de fracasos son el lanzamiento del modelo Edsel de la com-
pañía Ford5 1 o el Corfam de la Dupont 52 • En el primer ca s o, la empresa perdió
US$350 millones, y en el segundo cerca de US$100 millones.
Pero más importante que los índices, son las razones que se citan como caus a s
de los posibles fraca s os, y casi todos los estudios identifican la s variables de mercadeo
como la s principales deficiencia s en la introducción de nuevos productos y servicios,
siendo generalmente el análisis del mercado uno de los a s pectos más inadecuados.
Eso implica sobreestimación de vent a s , incapacidad para determinar motivos y há-
bitos de compra o la s verdaderas necesidades y los deseos del mercado.
El fraca s o puede ser consecuencia de una pobre distribución, falta de respaldo
adecuado, empaques poco atractivos u otra s insuficiencia s de marketing. No solo
hay que mirar cuánta gente va a comprar un producto, sino con qué rapidez se
adoptará (el horno microonda s tomó más de 30 años). Según Clancy y Shulman,
" l a s au topsia s de los· nu evos productos y .servicios fallidos dan a .entender 'qu e tres
53
de cada diez veces la cau sa de la muerte es un mal posicionamiento" · .- · · 1 •· ·•

.- . Otra s razones son problema s técnicos e ·el diseño o prodúcción, momento i -

'¡ • • • • '}

·adecu ado para el la n z a m iento o introducción, costos más elevados q e los proyectados,
polític a s de precios errada s y falta de estrategi a s definida s p a los nu evos produ ctos.'
. El exam n éle los motivos de fracaso resulta provechoso para comprender los
rie g s-involuérados, sohre todo debido a q u e, en general, los estu ios son m u y
u niformes en su s conclusiones y se podría afirmar q u e " l a s estadístic a s de.los nue-
vos produ ctos fracasados no han cambiado mucho en 25 años" 54 , o incl u so como
afirma Ricardo .Hirata;"la mayoría de los au tores y datos disponibles asegu ran.que
la mayoría de los productos-nuevos que se introducen al mercado fraca s an. El d to
de 20 a 3 0 % de t a s a de éxito es la más referida y seguramente no ha cambiadora-
dicalmente en los últimos 40 años" 55, haciendo mención a u n estudio de Lawson,
F u cher, Everett56 •.
· ·Uno de ellos, citado por James W. Taylor 57 , resume los resu ltados obtenidos
en u na amplia gama de nuevos productos industriales. y de consumo,.según aparece
en la ,figura 2.2. , .
J . ,.

FIGURA 2.2 MOTIVOS DE FRACASOS DE NUEVOS PRODUCTOS

Análisis inadecuado
' . del mercado

Reacción de la competencia
8%

lnop<?rtunida
' ·10% ,; ,, '' -

..
.. 1 .,

- .-. '
•
'
1
!
'

Defectos de los productos

Esfuerzo inadecuado · ,23%
.de mercadeo ., ...
. '
13%
. l

...
, l
f • l ·, 1 ' . ! •
• 1
• 1.
. . . .. , .
• • 1

........ .. .
--·, .:1,a· firma· de consultoría Kuczmarski & Asociac;los, de Chicago, hizo un estu-
dio de 11 000 nuevos productos desarrollados· por 77 compañías de manufactura,
servici(?S y productos_ de consumo. Encontr que solo_ un poco más de la mitad,
el 56%,. de todos os productos nuevos siguen en el mercado cinco años después.
Par Kuczmarski, "la razón númer9 uno para los fracasos en nuevos productos fue
la incapacidad de comprender las necesidades del mercado" 58, algo increíble en esta
época de técnicas y métodos de investigación de mercados tan completos y sofisti-
cados, pero que, al parecer, no se aplican bien, no se utilizan o no se cree en ellos.
' '
. ., .. I

•• I

..
1
' ,· , ,. : .
FIGURA 2.3 RAZONES PARA EL FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS
' ' . .,
Beneficios
no percibidos Falta de entendimiento de las
Apoyo inadecuado
8% necesidades del mercado
de marketing
8% • J ( l .. , ,
1 J _,.
• ,, .. :
Posicionamiento
competitivo débil ---.11'.A.l,
.11%

l b
..

•f•
Deficiencias en planeación
e implementación
..
Falta de apoyo interno • • : . 1·1
13% 14%
;r

Según la experiencia de Clancy y Shulman 59, son cinco las razones por 1 cuales
los nuevos productos fracasan: una estrategia 1ébil y mal arti_ ulada de selección de
mercado objetivo y de posicionamiento; insatisfacción con el_ pr<;>d. cto, es: decir,
la incapacidad para cumplir y exceder las expectativas de los consumidores y los
ofrecimientos de la competencia; un nivel insuficiente de conéiericia en el nuevo
producto, problema producido por mala publicidad, esfuerzo de ventas inadecuádo
y' por una distribución equivocada. ' : ; . ' • '
r t •

. Alej n_dro Jáuregui sintetiza as c usas_ típic;s de fra,caso en nuevos pro_dµctos

6º

e-la siguiente anera:

• r,. , , 1Potencial mal calculado: empezar con expectativas demasiado altas es el primer
. riesgo y factor de fracaso, .ya· que determinar, ina_decuadamente el verdadero
potencial de una idea resulta decisivo e.n l planeación y en las estimaciones de
j ventas e inversiones posteriores. · · ·· ; . ·
• ) C a m bio·tecnológico o sectorial ·no átí.ali do: el fracasó támbién puede ser .
.!. - - !
• •
• , .
' ; # , , • · - - - - _. . .
 , s o nu evos m ' t odos.•, y un mal análisis de l ''e s t a d o
m e n t e por nu eva s tec n ologia _
a. · ··
del arte'' ge n er a pér didas po r obsolesc e nc i
··Ba·
• J o contro 1 e d ca lid ad: es ta m os e n un m un do v e loz p e ro éx ig
,pt.d .
e te . La s fa ll a s en

l os, p r odu c tos so n in a cept able s y l os m e rca.d os ex p ul sa n ra am e n t e a qu i e n e s

..a. b · a s Ba lanc ea r ad ad 1 n l s co st os co n
re alizan tre 1 aJos po c o pr o14esi on le
c • e c u a e n te o
, • , • .
la ca lid ad es todo un arte qu e , s i n o s e ap r e n d e , se r a s1n o n 1mo d e fra ca so .
-
• Reacciones inesperadas del mercado: la a e p t ac i ó n de _u n p r uc to dep e nde
e n algu n a s ocas i on es d e c o n si d e r a c i on es d e m od a. La co n st r u c c ion de l ll a m ado

go od wi ll d e l p r od u ctq d e e r á at e nd e r a co ns i 4 e ra i o n es. d e m od a, ed ad , se g m en-

tac i ó n ade cu ada y me r cados ob j e t ivo s pr e c i so s, d e lo co n t r ar i o s e r án p roductos
off.La o n str u cc i ón de una i magen de pr od uc to y e m pre sa es fu n dame ntal .
• Análisis inadecuado del entorno: cuan do no se tie n e ,un a i de a gl obal de l o
q u e pa s a en e l mundo qu e r odea al pr od u c to o se rv ic i o, se olvi dan l os rie sgos
exte r n os qu e pu e d e n ge n e rar un fracaso. - _
• At ri bu id os a mercadeo: in v e sti gac i ó n y se gm ent ac i ó n mal re ali zada s , canales
d e d i str ibu c i ón y come r c i alizac i ón poc o efe c ti vos, in tr od u c c i ó n in a de cua da,
divulgació n poc o atrac tiva, mala c omun ic aci ó n , e tc.
• M al a administración: re sulta el factor más lógico. Tomar d e c i si o ne s i mpli c a
riesgos, y algú n rie sgo siempre e stará pre sente . Una buena admi n i strac i ón debe
saber jugar con sus alte r na ti va s , tom a r de cisi one s q u e garant i ce n e sta bi li dad y
cre c imie n to a la rgo plazo y mante ner un manejo r espo n sab l e y c orre c to de las
e m p r esa s .

- • Factores adicionales: mala se gu r i dad e n in v e r sione s, e st i mados i nc orrec tos de

costos, as i gn ac i ón in ade c uad a de ga s tos, prod u c t o mal p r e se ntad o.
,,
D e fin it i vame n te " i nnovar, de sa rr olla r nu evos produ ct os e s re alment e un tema
ap a s i o n ant e y r epr ese n t a un gran de safío para la s o r gan izac i o n e s d e hoy e n día.
Imp l i c a cre ar, co n str ui r un nue vo bi e n o se rvi c i o o da rl e un a nu e v a i d e nti dad o
me jo r a a un o exi st e n te . Sin e mba rgo , las i nv e sti gac i o ne s m u estr an q u e , a pesar de
sCr un a fun c i ón vital pa r a la s organizac io n e s, n o se le su e l e p r est ar la d e bi da a ten-
ci ó n . E n 2003, la American Productivity and Quality Est d o s
Control (APQC) e n a
U n i do s en c on tr ó qu e solo el 56 % de los nu ev os p r od u c t o s al c a n z a n su s objetivos
.
ec o n Ó rr u
• c o - fi n anc 1 e r o s, y ape na s un S 1o/oso n l anzado s al me rc ad o a tie mpo , ,,61

in dica Ed u ardo·Franci sc o N a v a rro , y agr ega q u e para i mp le m e n tar formas de tr a-

bajo u e !leve n e st a fun c ión a un ni ve l de exc e le n c i a , p r i me r o e s n ecesario c onocer
las p n n a p ales causasde &acaso en los proyectos de d e s ar r o l l o , qu e , se gún este
au tor arge n t i n o, p u e de n se pararse básicame n te e .n dos gru p os : los te ma s de gestión
d e los_re c u r sos humanos y los re fe r i dos a la me tod ol ogía y p r oc e sos a ut ili zar . Las
me n c io n a das son:
• No existe un proceso de innovación y desarrolló de productQS consensuado
entre las áreas o personas involucradas.
• Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación
fehaciente en todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de
_ alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.
• Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de
los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.·
• Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (eco-
nómicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar
el desarrollo.
• Falta de aprobaciones o gates durante el proceso de desarrollo, que le permitan a
la alta gerencia evaluar si los entregables (idea o concepto, prototipos y estrategia
de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
• Estas evaluaciones, en momentos clave son fundamentales para entender si el
proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos dis-
continuados en etapas avanzadas. •

• Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos

que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
• No se aplica una metodología probada para hacer la evalu ción, planificación
y seguimiento de los proyectos ni para liderar los equipos ni para generar
una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en
competencia.
• Los gerentes de producto no pueden administrar ni liderar los proyectos en forma
permanente ni focalizada, porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a
gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
• Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organi-
zativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen
que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y cqm-
promiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al
' desarrollo.
T Falta de empowerment (poten_ciacióno empoderamiento), es decir, la falta de
ca pacitación para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles
. , , .el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. El empowerment se
· , utiliza tanto en la calidad total como en la reingeniería.
• Esca so ·r conocimiento para las ·personasy los equipos cuando se van cumplien-
do los objetivos. - . , r

• Falta de respaldo (sponsorship) de la alta g rencia .

• Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya
existentes, descuidando los proyectos de nuevos productos.
 En 2011, J o ha n Schne i der y Ju li e Hall62 an aliz a r o n po r qu é fra s a n la ma yo r ía
de lo s la n zam i e nto s de pr oyecto s, pro du cto s o s erv ici o s , y s eftala n cinco r azones:
• N o estar preparado s par.t enfrentar la expansión: mu cha s or g i cio nes al
po ner en o per ación un·p ro yecto , jatnás reflexionan so br e las po s1b1I1dade s de
exp a n s ión que pu eden llegar a tene r en caso de que su bi en servi ci o lleguen
a t ne r una buena aceptación ent r e su público ; po r tanto , siemp r e es bueno
co nsider ar este facto r y estar pr eparado para en fr entar la demanda.
• E l producto o servicio no c1J1nple con las expectativas d el cliente: si esto
sucede, con seguridad dicho pr o ducto ser á dur amente cr iticado y debe r á enfren-
tar se al rechazo y al desp r estigio po r parte de lo s co nsumido r es, en ese sentido
es imp o rtante lanzar lo hasta que esté completamente list o y funci o nal.
• M ás d e l o mismo: en pcasion e s , el pr o du cto o se rvi cio es algo que simpl e -
mente ya existe en el mercad o , lo que supo ne la inte r esante lab o r de evaluarlo
y enco ntrar dife r encias significativas al moment o de la compra o elección.
• E l producto o servicio define una nueva categoría: a ve ces, lo s nu evo s pro du c-
to s re def inen el mer cado , en trando en nu evas catego r ía s , razón po r la qu e r esulta
i mpo rtante desarr o llar mecanismos que per mitan in str u ir al públ i c o so br e su
uso , pues al no encontrarle ninguno conveniente, el pr o ducto fr acasará.
• E l p r o ducto es revolucionario pe r o no tiene mercado: co n fr ecuen ci a sur gen
pr o ducto s ve r daderamente novedosos y en ocasi o nes no se hace una evaluación
pr ev i a pa r a co nsider a r el gr a do de fact i bi li da d en el u so de l ar tícu lo o servi ci o,
as í qu e se pr o d u ce algo qu e no ti en e compr a dor e s o c o n s umi dor e s ; po r e llo es
s umam en te i mpo r tante re alizar un a in ve stiga c ión de me r ca do pr e v i a al de sa -
rr o llo del p r od ucto , a fin de det e r mi n ar la s po si bili da des de co n su mo que e ste
puede tene r .
Po demo s co n clu ir que ca s i todo s lo s fa ctore s de fr a caso esta ba n de n tr o de l
co ntr o l de la emp r esa y qu e la gran ma yor ía se r ela cio n a n con el me r ca de o . Po r eso
se r equ i er e , co mo for ma de re medi a r esta s deficie n cia s , a do pta r pr o cedi mie n tos
s istemátic o s pa r a la c r ea c i ón, el desarro llo y la in t r o du cc i ón de nu ev o s pr oductos
qu e di smi nu ya n la s po si bili dade s de fr a caso o au me n ten la s pos i bi li dades de éxi to.
El la do po si tivo de lo s fr a caso s podr ía se r pens ar qu e "n o ha y i ndiv idu o por más
br i lla n te qu e sea u or gani zaci ón po r más exi to sa qu e ha y a si do , que no cu en te en sli
histo r i al con algu n a expe r i encia falli da . Deb e mo s a cla r a r qu e el fra caso no es algo
bu sca do , y qu e no todo s son i gu ales. El lado bu eno es la po s ibi li da d del apre n diz a je.
C o mo dice Al a n Geo r ge ey,,, e l ex C E O de Pr o cter & G a m ble, "a pr en demos más
de lós fra caso s qu e de lo s exito s . Para po der ca pi tali zar esto s er r o r es y no ten e r un a
a c titu d culp o s a hac i a e llo s, la or gani zación debe r á ge n e r a r un cl i ma de co nfia n za e
institucionalizar sistemática y_colectivamente el análisis de lo que no funcionó" 63.
 Cooper y Kleinschmidt64 señalan que la existencia de estrategias explícitas para
nuevos productos permite planificar y tener disponibles los recursos necesarios para
el desarrollo de los mismos, lo que incrementa sus posibilidades de éxito.
Como dice Hugher, "los fabricantes de productos industriales y de consumo
están de acuerdo en que los beneficios de la introducción de nuevos productos
justifica de sobra los riesgos" 65, pero no cabe duda que esos riesgos pueden dismi-
nuirse considerablemente si se establecen los pasos adecuados para la ejecución de
los programas de nuevos productos en la organización.
Juan Sobejano muestra algunas ideas publicadas por Stefan Lindegaard66 en su
blog y otras propuestas por él para el caso de innovaciones abiertas, es decir, estra-
tegias de innovación bajo la cuales las empresas van más allá de los límites internos
de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener
un papel fundamental. A continuación se transcriben esos conceptos 67 :
• No fomentar la innovación dentro de la organización. Es muy complicado
tratar de conseguir resultados dentro de un proyecto de innovación abierta, si
no hemos interiorizado dentro de la organización la importancia de la innovación.
• No impulsar la aparición de ideas en las plataformas. Hablamos aquí de
aquellos espacios y entornos utilizados para gestionar e impulsar la innovación
abierta. No podemos esperar que las ideas surjan por sí solas sin un impulso y
estrategia de gestión adecuados de esas plataformas.
• Copiar a la competencia. Desde luego esto no es innovar. Si nuestro objetivo
es disponer de ventajas competitivas, esta es una mala estrategia, porque el ben-
chmarking nos lleva a participar de mercados donde otros se han posicionado
antes y, posiblemente, mejor que nosotros.
• No dar valor a la innovación ni comunicarlo. Lainnovación no es un mantra
o una moda, tiene valor y utilidad para la empresa que la aplica. Reconocerlo y
ser consciente de ello puede ser fundamental para la supervivencia de la empresa.
• Carecer de una organización adecuada. Ladinamización y aprovechamiento
de proyectos de innovación abierta requiere una estructura de la organización
adecuada. No basta con el convencimiento de las bondades de la innovación
abierta, es necesario que las dinámicas internas faciliten el flujo de ideas y nue-
vas soluciones que permitan mejorar la gestión interna o desarrollar nuevos
productos y servicios de modo que toda la organización participe.
 E st es típ i co de las or ganizacion
d er eI Contr ol . o
. , n a p er : es
• M íe . do de Ia •d. receto. . s d e ra va l s e n l a m ed i d a en que se pose
. · o c un 1 e n t o se co n i i o o
e,
n o e n cuanto s e us a , po r O q u . . e • , • . e
in r r m ci o n y co n ocim ient
ser re a cia a ª
. a b n.r l Posib i li dad de compartir
l q e l d ª
e l e g a c i
o
ón es
a
un a u t o p ía .
o. El
é::ontrolse conside ra p od e r, p o r O u

• No tener las ersonasp d ecª n ad as . L o m i s m

d
o
d
q u
a
e
r
n
o
o
11
t
ar
e n
p
e r u n a o r ganizació
r oy e ctos de innova-
n
adecuada pue de se. r le t al P ar a la ca p ac id ad e e s r
· ·
. , , c r d p er a s co n lo s co n oc 1m 1 e n to s o la p r e dispo-
c1o n ah.1e rta de ex1to, car e e e s o n
. . , n co rre eta s upo n e o tro fracaso ase g u r ado . Las p e r s o n a s s o n la hase de la
s 1c1o
si n el l s rí im posibl d es ar r o l l a r n a d a .
in nova c i ón , y a s e a e

• Fomentar escenarios d e ga n an c i a en lu g ar d e co m p ar t i i ó n . U n es ce nar io

er róne o es u n esce nario W 2L , en el q u e se b u s c a l a g a n a n ci a a co sta de la pér-

dida de l otro. n So es c e n a rio s d e s u m a ce r o en l o s q u e la i nno v a c i ón ti ende a

ser ce r rada , d e m od o q u e bu s c a u n p o si c i o na m i e nt o ex cl u s i v o y e x c lu ye nte.

Fr e nte a esto, un en torno W2W fa vorece la co la b o ra c i ón y la ga n a n c i a mutua .
Las e mpre sas están disp u e sta s a ce de r parte de su s co no c i m i ento en aras de un
bie n co mún y s upe rior.
• Centrarse en la gestión del proceso en vez de en su moderació n . Un a de dica-
ción excesiva a la gestión y dir ec c ión del proceso mata la in n ova c i ón y la creativi-
dad.Es prefe rible a postar por u na gestión a bie rta qu e favo rezca la moderaci ón, de
modo que se direccione la innova ción a bie rta sin pe rder e sa parte de cre a tividad.
• Temer la pérdida de talento. Pu e sto que temo que e l tal e n to se vaya n o saco
de él todo su pote nc ial pa r a qu e no se ma ni fi e ste y se p u ed a i r. Perm i tir la ma -
nife s tación del tal e nto y hac e rlo público e s la mej o r fo r m a d e atrae r lo y apo star
po r cre ar en torno s y eco siste mas que lo cultive n .
• Cen arse en las fuentes más que en el conoc i mi ento . S i ha y algo q u e pare-
ce m c la ro e n e sta er a e c onoc imiento es que el pr i ncipio de au tor ida d ha
r ido mu c ho de l se ntido qu e te nía . L
a subjetiv i d a d y abunda nc i a de c ono-
c imie nto ha emos a do q u e cu alq
tr uie ra puede ser la fuente de in forma c ión
re levante. Lo imp o rtante no e s la fue nte sino
e l co n t n id o .
•
.
Obsesionarse con el mere d0 ob·Je ·
., . ª t1vo. eua nd o inici a m o s un pro c e so de
1nnovac1on abierta solem o s te ne r e . e
n me n t e un o b je t i v o q u e suel e ir enro-
d
o Jet1vo , po emos dejar pas ar .d .
. . , oportun1 ade s q u e no s p e rmit iría u n a meJo r
pos1c1on en otros mercados 0 ·
. . , tnclus o crear o t r o s n u e v o s u o t ras fue n tes de
fi nanc1ac1o n .
L o s riesgos asociados a la inn ·, d
eJt a r1e ·-
g1a r1es O t , · . , s

merca OO la tecn o logía (r ie sgo es t r atégico ) .

 FIGURA 2.4 TIPOS DE RIESGOS

. - -- - ., . Originalidad de los conceptos

1
Dem-ercado Complejidad de los conceptos
,

-
,-
Materiales o materias primas
/ Tecnológicos
Conocimientos (Know how)
V

r:,
'. ,.. ,..
=' ,'...
t!t (, ".l. ,1
- '1 · Para la empresa
Grado de novedad
.. Para el mercado
l

También hay que diferenciar entre innovar y mejorar; para Xav ier Ferras está
en el riesgo que se asume: ''Mejorar, por definición, no incorpora riesgo. Innovar
es un concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de
innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, ja1nás''68.
La inte nsi dad de la innovación resulta de la novedad del con cep to y de la
tecnología que se va a utilizar, y el riesgo es directamente proporcional a estos. Lo
mismo sucede con el mercado y los consumidores según sea el mismo o tradicional
(concepto o tecnología), mejorado o absolutamente nuevo. La tabla 2.2 muestra la
evaluación del grado de novedad para la empresa y el riesgo.

TABLA 2.2 NOVEDAD Y RIESGO

-

.
,Tecnología .

Conocida Nueva
-
11111;

· Conocido
Mercado
Nuevo Mayor riesgo
-

Estos altos riesgos también aplican cuando i111porta111oso exporta111os (des -

pués de todo es introducir nuevos productos) e incluso cuando empres multinacio-
nales introducen los llamados pro duc tos glo bal es, ya que ''la idea de un producto
global totalmente estandarizado, que sea exactamente igual en todo el mu ndo , es
i 6
cas un mito, y ha causado gran confusión , afirma el experto George Yip, agre-
'' 9

gando que abundan los ejemplos de compañías que han cometido el error de no
adaptarse a las necesidades locales .
•

. Esto es reafirmado por Kenichi Ohmae, para quien ''el señuelo de un producto
70
universal es un atractivo engañoso'' , agregando ' carnente que si Europa dice que
un producto verde, déselo verde; si Japón dice rojo, déselo rojo.
sus consu1rudores desea-----n
 a demás, cuantifica e l dese mpe f io de cada uno de ello s. Tras más de ctl a tro aíío s de
riguro sa investiga ción de l proces o de desarro ll o de un nuevo pro ductó,' <í.1;1-C con-
templó el lanzam ie nto de 600 pro ductos y 20 000 inicia tivas, Nielsen descubrió un a
serie de hechos que verda deramente influyen en el éxito de un lanzamiento-. La ,tarea
co menzó con dos o bjetivo s prim o rdiales: entende r qué es lo más imp o rtante en el
pro ceso de adopción de l consumido r y de termina r el límite mínimo de desempe ñ o
de cada fa ctor de éxito identifica do. · )·
A partir de lo s resultado s se lo graro n ide ntif icar do ce facto res céíticos para el éxi-
to, que se dividen en cinco ma croáreas: notoried a d, comunica ción, a tra cción, punto
de compra y sostenibilida d. También se descubrió que un producto no necesita esta r
po r encima de l pro medio en ca da facto r, básicam e nte co n que el pro ducto cump l a
el límite de de empeñó nominal en cada uno de los doce factores, es suficiente pa r a
increment a r la posibilida d de éxito en el merc a do78•
Los doce factores, de a cuerdo con Vicki Gardner79 , se dividen en cinco ma croá-
reas y forman pa rte integral de la innovación exitos a de un producto:
• Capacidad de destacar: se puede lograr de dos formas, brind a ndo un a verda -
der a innova ción al merc a do y al consumidor, y sobresaliendo.del resto con un
soporte promociona! o marketing que llame la a t nción y realmente se destaque
en los anaqueles.
• Comunicación: se tienen dos ta r eas clave al momento de innova r , imprimir un
mens a j e en los consumidores ha ciendo que lo comprenda n y logra r , a demás,
que tenga resonanci a .
• Atracción: si el producto responde a alguna necesida d o deseo del consumidor
-
y, a demás, el producto de prueb a resuelve tal necesid a d de un a forma original,
entonces se logrará a tra er a los consumidores y ca pta r su interés.
• Punto de compra: es el lugar en el cua l los consumidores convierten la a trac-
ción en a cción. Tiene que ver con el hecho de que los consumidores puedan
en ontr a r el producto en los puntos de venta, en los pasillos y en los an a q ueles
correctos, teniendo en cuenta que la ecua ción de valor y precio se a razonable.
• Sostenibilidad: se refiere directamente al desempeño del producto, que pro-
porcione al consumidor los beneficios y la experiencia según lo prometido.
Aquí entra en juego la lealta d al producto, cuidando que a tra vés del tiempo el
producto siga diferenciándose de la competenci a pa ra retener la lealta d.
Por ello, la introducción y el lanza1niento de innovaciones al merc a do sigue
siendo· un a opera ción de alto riesgo, según se ha reitera do : ''Este riesgo puede ser
 sensiblemente reducido con la puesU: en marcha, en la empresa, de un procedimi ;
,
to sistemático de evaluación y de desarrollo de ideas de los nuevos productos
afirma Lambin.
Eso nos lleva a concluir que gran parte de los fracasos se debe a la ineficiencia
de marketi.ngy que "los índices de fracasos han aumentado porque las compañías
se han vuelto mercadólogas menos eficaces" 81•
Definitivamente, "si las labores de desarrollo del nuevo producto se realiza-
ran bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el lanzamiento del
nuevo producto se efectúa al amparo de una selección del mercado objetivo, un
posicionamiento y una fijación de precios debidamente razonados, su probabilidad
de éxito será muy grande" 82 •
Naturalmente, esto es válido para tangibles e intangibles. Como reiteran
Zeithaml y Bitner, "la investigación sugiere que los productos que son diseñados e
introducidos siguiendo los pasos de un marco de trabajo estructurado en torno a la
planeación, tienen mayor probabilidad de éxito final que aquellos no desarrollados
dentro de un marco de trabajo" 83 y agregan que el hecho de que los servicios sean
intangibles vuelve mucho más imperativo para el sistema de desarrollo de nuevos
servicios contar con estructuras y metodologías definidas.
Las decisiones que se toman incluso en la última fase del desarrollo de un nuevo
producto son decisivas para el posterior éxito o fracaso del mismo. "La importancia
dada a la última etapa del desarrollo de un nuevo producto viene subrayada por
el hecho de que es en esta fase donde se realizan las mayores inversiones de todo
el proceso. Una vez tomada la decisión de lanzar una innovación al mercado, se
incurre en una combinación de gastos de producción y marketing característicos
de esta última fase" 84 •
El éxito del nuevo producto va a depender en gran medida de las decisiones
de marketing, en dos niveles: estratégicas y tácticas. Las primeras, que suelen to-
marse en las etapas iniciales del desarrollo o incluso antes de comenzarlo, se refieren
al qué, dónde, cuándo y por qué lanzar; son difíciles de cambiar o su modifi c a ción
puede suponer elevados gastos. Las decisiones tácticas suelen tomarse cuando el de-
sarrollo conceptual (e incluso físico) del nuevo producto está finalizado y se refieren
al cómo, es decir, el marketing operativo, que puede variarse más fácilmente en la s
últimas etapas de desarrollo.
 LAS FASES DEL PROCESO
Para Philip Kotler, la s principales fases en el desarrollo de un nu ev o pm c lu c t o :
generación de ideas, tamizado prelimin a r , des a r rollo y pruebas del concep t , isis
financiero, des a r rollo del producto y comercialización 1• William St anton 1 1 los
siguientes pasos: generación de ideas, tamizado y valoración de ideas, análisis del
negocio, de s a r rollo del producto, prueba de mercado y comercialización 2 •
Según Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generación de ideas, selección,
prueba de concepto, análisis de factibilidad técnica, prueba del product o, análisis
de rentabilidad, mercadeo de prueba e introducción al mercado 3 • El modelo para
el des a r rollo de un nuevo producto industrial para Robert Cooper implica: idea,
evaluación preliminar, concepto, desarrollo, prueba, experimento y lanzamiento 4 •
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin em-
ba r go, debido a las características inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo
requiere algunas adaptaciones. Zeithaml y Bitner5 plantean las siguientes etapas:
generación de la idea, tamizado, desarrollo y evaluación del concepto, prueba del
concepto con clientes y empleados, análisis del negocio, estudio de rentabilidad y
viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conducción de la prueba del prototipo
del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla
de marketing y comercialización.
Como puede apreciarse, el proceso es básicamente el mismo; las diferencias
radican en cuándo realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de
mercadeo. ¿Qué debería ser primero, el estudio técnico o la investig a c ión de mer-
cados? Sería una pérdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto
que no podemos fabricar... pero lo es más establecer al detalle el producto que nos
encanta r ía fabricar, pero que nadie quiere comprar...
David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo
tres tra�ctoria s diferentes: desarrollo de la comunicación, planeación estratégica
y de s a r rollo del producto. Para productos industriales plantea dos flujos: uno de
mercadeo y otro de ingeniería6 •
Este esquema es similar al que usó Eric Vernette, que habla de dos terrenos
pa r alelos, el de la tecnología y el del marketinj, según se muestra en la figura 3 .1.
 FIGURA 3.1 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

Tec no log ía Marketing

--- ......
1
- - -
Investigación 1nvestigación
y desarrollo Búsqueda de ideas
y desarrollo
- [ ,
r -- 1 •

r
1
Factibilidad técnica Selección Viabilidad de marketing
•
-

•
/
,,·
Prototipo Mercadeo
1 Pruebas \
•
Pruebas
.

Lanzamiento

1
Inicio ciclo de vida ••

No debe olvidarse que el proceso no es necesariamente lineal y que pueden rea-

lizarse actividades en forma simultánea ya que el sistema se retroalimenta a sí mis-
mo, incluso se llega a decir que puede adoptar la forma de una espiral interactuante,
como se muestra en la figura 3.2, donde se aprecia claramente que el desarrollo de
un nuevo prod.ucco puede analizarse en cuatro dimensiones: la definición del pro-
ducto y las variables técnicas, económicas y de mercado, qu van determinando el
proceso en forma de una espiral continua, en el que cada variable influye en las otras .

FIGURA 3.2 DESARROLLO EN ES PIR AL

Concepto

Economía Mercadeo

'

Tecnología
 Tam b ién.pueden:usarse los métodos de planificación temporal, que consisten
en la identifi ca ción de tare as , as ignación de tiempos, recursos para dichas tareas y
planifi ca ción de la secuencia de ejecución, de forma que el tiempo de desarrollo del
proyecto sea mínimo. El objetivo es definir todas las tare as del proyecto, identifi car
las más relevantes y hacerles un seguimiento para detectar de inmediato posibl es
8
retrasos. Al gu nos métodos de planificación temporal son :
Di agr a111as de bar ras o de Gantt: representación gráfica de las actividades
sobre una escala de tiempo. Las actividades se representan en forma de barra
sobre dicha escala, manteniendo la relación de proporcionalidad entre sus
duraciones, su representación gráfica y su posición con respecto al punto de
origen del proyecto.
PERT (Program Evalua.tion and Review Technique): creado para proyectos
del programa de defensa del gobierno estadounidense entre 1958 y 1959. Se
utiliza para controlar la ejecución de proyectos con gran número de actividades
desconocidas que implican investigación, desarrollo y prueb as .
CPM ( Critica/ Path Method): desarrollado para dos empres as estadounidenses,
entre 1956 y 1958 por un equipo liderado inicialmente por James E. Kelley y
Morgan R. Walker. Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbre en
las estimaciones. Es prácticamente igu al al PERT, solo que supone conocer los
tiempos de duración de las actividades (tiene un carácter determinista).
MCE (Mínimum Cost Expediting), ''aceleración del proyecto a costo mí-
nimo'' o PERT Costo: es una de las variantes del CPM, pero introduce la
relación que existe entre costo y duración de una actividad. De esta forma se
obtiene la programación de proyectos a costo mínimo.
Método de ROY: desarrollado en Europa entre 1958 y 1961 por un grupo de
ingenieros encabezados por B. Roy y M. Simmonard. Similar a los métodos
PERTy CPM, pero permite establecer las redes sin utilizar actividades ficticias
e iniciar los cálculos sin la construcción de la red.
'

Método GERT ( Graphical Evaluation and Review Technique): desarrollado

por A. A. Pritsker, tomó como base los trabajos de Eisner y Elmaghraby. El
método GERT extiende la incertidumbre en la duración de las actividades a la
propia programación, permitiendo considerar un número mayor de situacio-
nes del proyecto que otros métodos. Las actividades precedentes de cada nudo
pueden ser de naturaleza determinante o probabilística.
Tal vez los más utilizados en el desarrollo de nuevos productos son el PERT
y el CPM. Si la duración de cada actividad se conoce c n c rteza, puede usarse el
método del camino crítico (CPM) para determinar el tiempo requerido para reali-
zar el proyecto. El CPM puede usarse también para determinar en cuánto se puede
atrasar una actividad sin que esto retrase el término del proyecto. Si la duración de
las actividades no se conoce con certeza, se puede usar la técnica PE RT para estimar
la fecha de finalización del proyecto.
Un serio obstáculo a la innovación es el habitual aislamiento de la parte de
I& D, del marketing, lo que ocasiona demor y costos innecesarios. Esto, en parte,
se produce porque se piensa que ingeniería o producción deben liderar el asunto,
olvidándose que ''el marketing desempeña un papel central en el proceso de intro-
ducci ón de productos nuevos •'' 9

Definitivamente, ''el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto

habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con forma-
ción específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene mencionar que,
en la generalidad de industrias, la responsabilidad del nuevo producto se comparte
entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseño y producción. A los
participantes más importantes se les alienta cada vez más para que piensen co m o si
ellos fueran los clientes. Au nq ue el departamento de marketingya no es el ún ico qu e-
reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la
dirección que tom ará n los nuevos productos. El des ar ro llo de un nu ev o pr od uc to
no puede tener éxito sin información, suposiciones, conceptos y retroalimentación
muy sólida del mercado'' º.
1
•

Antonio Hidalgo comenta que "el des ar rollo de nuevos productos es un proceso
gradual de reducción de incertidumbre mediante una serie de etapas de resolución
de problemas, que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento
-
al mercado", agregando que "al principio del desarrollo cualquier cosa es posibl ,
pero a medida que se incrementan los compromisos de recursos durante la vida del
proyecto se va haciendo más difícil modificar la dirección del mismo. La gestión de
la innovación de pr od uc to se puede considerar como un equilibrio entre los costos
de desarrollo del proyecto que puede no tener éxito (y qu e representa costos de
oportunidad en términos de otras posibilidades) y el peligro de cancel ar mu y pr on to
el proyecto y eliminar potenciales y esperanzadoras opciones" 1 1•
Dependiendo de la disciplina a pa rti r de la cual estemos considerando el tér-
mino, podemos encontrar distintas denominaciones para el proceso, se habla de
desarrollo de nuevos productos en marketingy disciplinas de managemenr, innovación
en investigaci6n y desarrollo; y diseño en ingeniería.
 ,

El proyecto de diseño y desarrollo no solo incide en l?s cost0s, e! tiempo Y el precio

del nuevo producto, sino particularmente en traducir las necesi?a d del mercado
12 habla de las siguientes fases: validacion de la idea,
en especifi ca ciones. Rosenau
diseño conceptual, especifica ciones y diseño, producci ón Y prueba de prototipo s y
..

capa·cidad de producción.
• Validación de la idea: es la llamadafase cero, ya que realmente precede al pro-
y
yecto abarca la identifica ción, la selección y el refinami ento de la idea.
• Diseño conceptual: las ideas se concretan al identificar las especificaciones
comerciales del producto, lo cual permite conocer los atributos de forma, ade-
cuación y funcione s del producto.
.
• Especificación y diseño: durante esta fase se establecen descripciones detalladas
del producto y del proceso de producción (ingeniería de_diseño). Se miran las
aplicaciones del producto, su aspecto y la forma en que será utilizado.
• Producción y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidad en
. series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan
a los ambientes de utilización por parte de los clientes.
• Capacidad de producción: aquí se ve el programa de manufactura para alcan-
zar los volúmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad
de ·las especificaciones y otras medidas de calidad.
•
Con el objeto de mejorar la coordinación, reducir la duración y los costos, sur-
- gió la técnica de la ingeniería simultánea, que busca un trabajo en equipo y paralelo,
oponiéndose en cierta forma a los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se ase-
meja a una carrera de relevos: un departamento termina y le pasa el proyecto a otro.
.
· B ar b a d efi ne l a 1ngen1er1
13 . ' a s1mu ''
E nr1c . 1tanea
' como una técnica d estinada a
acortar el tiempo del diseño del producto mediante la planificación simultánea del
producto y del proceso de producción''. En Japón se habla de actividades traslapa-
das, con retroalimentación continua y compartida, en un proceso llamado sashimi,
empezando cada actividad sucesiva antes de terminar el paso previo. Este autor ha
reiterado recientemente que el objetivo es reducir el tiempo total del proyecto me-
diante la ej ución en i:nodo de las actividad es de diseño del producto
_co?currente

b1ografia de S. Jobs, escrita por W'alter Isaacson, se dice que la gran ventaja para
Apple era (y es) la integración completa de sus productos (el diseño el hardware,
 bajaran juntos y en paralelo, usando expresiones como ''colaboración profunda''
e ingeniería concurrente. Explica Isaacson 5 que ''en lugar de emplear un proceso
1

de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de

ingeniería a las de diseño y de ahí a las de producción, marketing y distribución,
todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultánea [... ] a
pesar de su naturaleza autocrática, nunca fue un gran defensor del consenso, Jobs
se esforzó por promover en Apple la cultura de colaboración''.

TABLA 3.1 INGENIERÍA SIMULTÁNEA

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'
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Desarrollo Desarrollo Validación Desarrollo
Actividad
• del concepto del diseño del diseño de producción

Marketing

Ingeniería

Ensayos

Producción

La ingeniería simultánea se basa en solapar las diferentes actividades de diseño,

desarrollo y fabricación de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de
actividades puede extenderse al resto de áreas funcionales. Yussef la define como
''una filosofía de diseño que promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto
número de equipos implicados en la planificación, organización, dirección y control
de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generación
de la idea hasta la terminación del producto o servicio'' • Hay que integrar todos
16

los componentes de la cadena de valor de la empresa, desde la formalización de los

conceptos hasta la fabricación y distribución de los productos, incluyendo natural-
mente la voz del cliente.
La reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos pro-
ductos es una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. ''La im-
portancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de
ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los
encargados de gestionar dicho proceso sea encontrar una serie de herramientas que
17
ayuden a reducir dicho tiempo'' •
Sin embargo,_Kotler y Armstrong afirman que, ''el enfoque del desarrollo si-
multáneo tiene ciertas limitaciones. El desarrollo demasiado rápido de un producto
ordenado. Y a menudo crea una creciente tension y confusión organ1zac1onal . Por
otra parte, ''la administración del tiempo en la introducción de productos nuevos
corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes presionados
para obtener mejorarnientos notables en el desarrollo de productos, han quedado
absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la rapidez no es más que una de
las medidas de desempeño que es preciso administrar. Nu nca perderán su impor-
tancia los factores de calidad y costo. En el diseño y desarrollo de productos, para
alcanzar la rapidez con un propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable,
19
se requiere una administración rigurosa del proceso entero'' •
Además, existen ciertas técnicas alternativas que pueden aplicarse combinada-
mente y que ayudan a este proceso, como el conjoint análisis (CA), el enfoque del
usuario líder (UL) y el quality function deployment (QFD).
• El conjoint análisis es una técnica de marketing para obtener información sobre
las preferencias del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los
resultados son estimaciones de las funciones de utilidad que representa el valor
que los consumidores conceden a cada característica, es decir, el valor relativo
•
que tienen.
• El usuario líder no es el usuario promedio, sino el que aporta información
valiosa acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rápida
evolución. El desarrollo de nuevos productos se realiza en estrecha relación con
estos vanguardistas, primeros adoptantes o expertos.
• El quali-tyfun cti on dep en tes un proceso que nos ayuda a identificar los
requisitos de los clientes y a estructurar el diseño y desarrollo de soluciones que
los s tisfagan. Este concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se
considerará nuevamente en la parte de desarrollo del producto, ya que es uno
de los más interesantes y prácticos modelos para con ertir las demandas de los
clientes en características concret as de calidad y funcionalidad.
En la tabla 3.2 se resumen las ventaj as de las tres técni cas de análisis descritas
y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.
 TABLA 3.2 VENTAJAS COMPARATIVAS DE LAS T�CNICAS DE ANALISIS
-- .
-
..

Quality
Beneficios Conjoint Usuario
function
análisis líder
- -
deployment

•
. . - .

Identificación de ideas para nuevos productos

-

Reducción de la incertidumbre del mercado

para nuevos productos • • •
Reducción de la resistencia contra los
nuevos productos dentro de la empresa •
Aumento de la validez de las prospecciones
de mercado •
Mejor toma de decisiones con respecto al
marketing mix •
Reducción del tiempo de desarrollo y de los
costos de desarrollo • •
Reducción de la incertidumbre en la
planificación, mejor toma de decisiones • • •
Reducción de los problemas de interfaz •
Mayor calidad de producto •
•

Pero, no solo se requiere de una organización ad hoc para el desarrollo y diseño

del nuevo producto, sino también de una planificación cuidadosa de cada una de
las etapas, reiterándose que se trata de actividades no solo relacionadas sino inte-
ractuantes. Es decir, no van en orden cronológico y los resultados de una etapa
pueden modificar a otra. Es más, el desarrollo de nuevos productos depende
mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan sobre todo
entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo y otr(?Sdepartamentos en la
organización, ya que, después de todo, estas actividades son responsabilidad de
toda la organización. Como afirman Ulrich y Eppinger, ''el desarrollo de productos
es una actividad interdisciplinaria que requiere de la colaboración de casi todas las
funciones de una empresa'' º.2

En la tabla 3.3 se muestra una posible participación interfuncional en los di-

ferentes aspectos y pasos involucrados en la creación, desarrollo y lanzamiento de
un producto nuevo.
 Es importante indicar que, ''además de estas funciones internas, existe una ne-
cesidad de incluir organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos,
con el fin de reducir el tiempo de llegada al mercado en la introducción de nuevos
productos. Una temprana participación del proveedor en el proceso de desarrollo
2 1
de un producto es importante'' y, como se comentará más adelante, también la
participación de los consumidores y el cliente es necesaria.
22
Montse García presenta un buen resumen de lo que debe ser el proceso de
desarrollo:
• El proceso de desarrollo de productos no es lineal.
• Es similar, tanto para productos como para servicios.
• Se pueden, y es muy conveniente, desarrollar etapas y actividades en forma
simultánea, lo cual acelera el ingreso.
• Se requiere de mucho trabajo en equipo e integración entre marketing, inves-
tigación, desarrollo, ingeniería y producción.
• Es necesaria la entrega, participación y coordinación entre los equipos.
• Los resultados de una etapa pueden modificar otras etapas.
• A medida que se avanza, el proceso exige más recursos, como tiempo y dinero.
• Cada etapa exige planificar, organizar y poseer información y pruebas, que
estén disponibles cuando se necesiten.
Con fines didácticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores,
nuestro análisis para el desarrollo de productos nuevos, se hará de acuerdo con el
esquema que aparece en la figura 3.3, y para la creación de nuevas empres as , lo que
se describe en la figura 3.4. Insistimos en que no se trata de algo secuencial, sino
simultáneo e interactuaote.

FIGURA 3.3 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO

-
Objetivos
....
Búsqueda de ideas
....
Selección
....
Desarrollo del concepto
....
Prueba de concepto
•
Análisis preliminar del negocio
Mercado Técnico
Económico

Desarrollo del producto Objetivos de marketing

1

• .... ión
Segmentac y
Prueba de producto
.... •
posicionamiento

Mercado de prueba Estrategias y planes

Checklist
•
Lanzamiento 1
•

Evaluación

En la figura 3.4 se muestr an básicamente dos líneas de acción, a partir de las

primeras etapas de objetivos, generación de ideas, selección, desarrollo del con-
cepto y prueba de concepto, que normalmente serían secuenciales.
En efecto, como se indicó, el proceso debe comenzar con una clara determina-
ción de objetivos, seguido de una búsqueda de ideas en el campo definido, selección
de las más atractivas y pertinentes y un primer examen de las escogidas (más adel an te
se explican las etapas con más detalle).
 de l ne go cio (va ria ble s téc ni ca s, ec on óm ica s y de merca-
Después está el análisis
fac tib ili da d pr eli m in ar , de l cu al se de riv an do s est rategi as,
do ), qu e es un estudio de
un a de mercadeo y otra de producto, qu e de b en ret ro al.1m en tar se, ser sim ultán eas

anterior, cambiar, revisar, m od ifi ca r, m ejo ra r, po ste rg ar o ab an do na r el proyecto.

ra
Pa desarro lla r nuevas em pr es as, el es qu em a qu e se pr op on e en la figura 3.4
es similar, ya que muchos as pe cto s so n pe rfe cta m en te as im ila bl es . Los detalles de
cada etapa, tanto para nuevos productos como empresas, se analizarán más adelante.

FIGURA 3.4 ESQUEMA DE DESARROLLO DE UNA NUEVA EMPRESA

. -
Búsqueda y generación
de oportunidades de negocio

Selección y evaluación de las ideas

Desarrollo conceptual de los

productos o servicios a ofrecer

Prueba y validación del concepto

i
Análisis preliminar del negocio

i
Plan de negocios

Desarrollo de productos Estrategias de marketing

Puesta en marcha

Lanzamiento

Evaluación

De acuerdo con el esquema prop uesto, e1 proceso debe comenzar necesariamente

. . to
co n un claro establecimien de obJ·etivos , sugeri·dos por 1a estrategi• a d e d esarro Uo
. , . . . · -
elegida por la empresa, as1como por la m isi on
' d e l a m ism a. Es tas dir ec tri ce s constitu
r ,
yen el roco de la busqueda de innovaciones Y e1 med.10 d e sel ecc1. onar y eval uar I·deas·
 Según Thomas D. Kuczmarski, ''el enfoque de planeamiento orientador es clave
para que las empresas traduzcan metas corporativas en nuevos productos reales. Este
método permite a la empresa operar de adentro hacia fuera, centrándose primero
en sus fuerzas, roles estratégicos y tamices, para luego pasar a necesidades o deseos
23
del consumidor potencial y, finalmente, a generar nuevos conceptos de producto'' •
La empresa determina previamente cuál es la función del nuevo producto y
cómo este puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. No se trata
de introducir en el mercado nuevos productos por el hecho de que hayamos con-
cluido que se trata de algo positivo, sino que estos deben responder a algo concreto
y deseable para la organización.
Por ejemplo, puede lanzarse un nuevo producto para mantener la participación
del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la inversión, buscar una imagen,
competir o simplemente establecer una posición en un nuevo mercado.
Por otra parte, explicitar la estrategia de nuevos productos contribuye también
a mejorar la eficiencia del proceso mismo.
Fuera de estos objetivos generales mencionados, podemos señalar los siguientes
objetivos específicos:
• Modificación de la línea: consiste en rediseñar o reformular un producto para
aumentar las ventas de esa línea, mediante una estrategia de retención de clien-
tes ante posibles cambios en el mercado (gustos u ofertas de la competencia),
para lograr la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra.
En general, esto puede lograrse ofreciendo nuevos beneficios o mejorando la
calidad (producto, servicio o imagen).
• Extensión de la línea: introducir productos nuevos con características dife-
rentes, pero, en cierto modo, sustitutos parciales, ya que cumplen funciones
similares. Se hacen para alcanzar nuevos segmentos de un mercado, es decir,
captar clientes de la competencia o estimular la demanda entre no usuarios de
una forma de producto.
• Productos complementarios: son los que se usan en unión a los existentes y
se introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el cre-
cimiento en mercados relacionados. Pueden lanzarse incluso para aprovechar
el posicionamiento de marca, la imagen o la fuerza de venta.
, Diversifica ción: consiste en agregar nuevos productos para nuevos mercados.
Se introducen para tener otras oportunidades de crecimiento o estabilidad.
Existen tres posibilidades de diversificación: horizontal (estrecha relación con
los antiguos), vertical (antes se co prab )' y nglomerada (para aun1entar el
rendimiento sobre inversión, pero sin relac1on directa con los productos actuales).
•
 Una e mpres a pu e de ado pt ar uno o vari o s de es tos o bj e ti vo s es pe cífico s . Lo
irn -
po r t an te es de clararlo , ya que ell o guia r á to da la ac t i vidad Pº s t e r i o r , es pe cialmen
te
la g e neración de i dea s , se lección y e val uaci ón de las mi s m a s .
O t ra man e r a de cl a s i ficar los o bj et ivo s de lo s nu e vos productos pu e de s er24:
• As e gurar e l futuro
• C o mbatir y frenar la co mpete nci a
• Aum e ntar la re nt abi li dad
• Equ i libr ar la gama
• Disp e rs ar e l rie s go
• At1111
e ntar la fidelidad

• Pre s t i gio e image n

• Mant e ne r o aum e nt ar la par t ici pación
• Elim i nar re clamo s

R e ite r am o s qu e esto s o bj e ti vo s no so n de ter minados po r marketing, s ino que

fo r man pa r te del pro ce so de planeación es tratégica de la or ganizació n.