Sunteți pe pagina 1din 142

SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE

MANAGEMENT

- manual pentru învăţământul cu frecvenţă redusă -

2016
Cursul SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT este destinat
studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice și Drept din cadrul
Universităţii din Piteşti, forma de învăţământ frecvenţă redusă,
programul de studiu Management.

Număr de credite - 6 puncte de credit


Numărul ore de studiu individual
Număr ore de pregătire tutoriale - 24
Forma de finalizare : examen, semestrul II

SI (curs) - Evaluare finală. 50%


Proiect - Expunerea liberă a 20%
studentului;
- Chestionare orală
Structura notei sub formă de dialog.

-Prezentarea orală a 30%


proiectului;
-Chestionare orală.

Obiectivele cursului:

- Identificarea teoriilor, conceptelor, metodelor și instrumentarului


necesar proceselor manageriale în corelație cu mediul organizației;
- Recunoașterea problematicii cu care se confruntă firmele sub
aspectele riscurilor manageriale majore şi a schimbărilor
organizaţionale;
- Realizarea unui diagnostic și a unei analize SWOT ;
- Identificarea, analiza și gestionarea elementelor care definesc
mediul intern și extern al organizației;
- Aplicarea principiilor și metodelor de bază pentru eficientizarea
sistemului managerial al firmelor de servicii;
- Selectera, metodelor , tehnicilor și procedurilor pentru utilizarea de
informații și cunoștințe în procesul managerial;
- Elaborarea și implementarea de strategii și politici ale organizației
- Elaborarea unui miniproiect managerial la nivel de firmă;

2
- Utilizarea bazelor de date și a informațiilor în aplicarea metodelor
și tehnicilor manageriale;
- Identificarea rolurilor și responsabilităților într-o echipa
plurispecializată și aplicarea de tehnici de relaționare și muncă
eficientă în cadrul echipei;
- Identificarea oportunităților de formare continuă și valorificare
eficientă a resurselor și tehnicilor de învățare pentru propria
dezvoltare.

3
CUPRINS

INTRODUCERE / 6

Unitatea de învățare nr. 1


PROCESUL DECIZIONAL/7
1.1 Structura procesului decizional /8
1.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor /9
1.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesele de luare a
deciziilor /12
1.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice /13
1.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a
deciziilor/14
Test de evaluare/16
Rezumat/18

Unitatea de învățare nr. 2


MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI –FUNDAMENT ÎN PROCESUL
DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE/20
2.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management/21
2.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie /22
2.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor /23
Test de evaluare/31
Rezumat/35

Unitatea de învățare nr. 3


PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERII /36
3.1 Modelul firmei /37
3.2 Structura contului de profit şi pierdere /39
3.3 Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
întreprinderilor /40
Test de evaluare/45
Rezumat/47

Unitatea de învățare nr. 4


RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMÂNEŞTI /48
4
4.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale
/49
4.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiară a firmei /51
4.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile româneşti /54
Test de evaluare/58
Rezumat/61

Unitatea de învățare nr. 5


DIAGNOSTICAREA FIRMEI /63
5.1 Locul diagnosticării în management /64
5.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ /65
Test de evaluare/74
Rezumat/80

Unitatea de învățare nr. 6


SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE DIN PERSPECTIVĂ
DECIZIONALĂ /81
6.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor /82
6.2 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări/85
6.3 Abordarea metodică a schimbării /87
6.4 Idei – cheie în managementul schimbării /89
6.5 Planul SCONLON /90
Test de evaluare/92
Rezumat /95

Unitatea de învățare nr. 7


SIMULAREA STOCHASTICĂ CU TEHNICA MONTE CARLO/97
7.1 Conceptul de simulare/98
7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO/99
Test de evaluare/102
Rezumat/106

Unitatea de învățare nr. 8


PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ /108
8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN . Analiza
pieţei/109
8.2 Analiza concurenţei /112
8.3 Poziţia strategică a companiei /114
5
8.4 Sistemul informaţional de marketing (SIM) /117
8.5 Ciclul de viaţă al produsului. Politicile de preţ /118
Test de evaluare/120
Rezumat/123

Unitatea de învățare nr. 9


MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL /125
9.1 Conceptele de bază în managementul concurenţial/126
9.2 Diagnosticul în medii concurenţiale/128
Test de evaluare/136
Rezumat/139

6
Introducere

Simularea managerială care, în esenţă, este o simulare decizională, face


parte din categoria metodelor de pregătire activă în planul formării şi
dezvoltării de comportamente manageriale eficace.
În esenţă, simularea managerială-decizională constă în crearea unui
model managerial pe baza identificării şi stabilirii relaţiilor logice dintre
variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită
periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante
decizionale, pentru care se determină efectele, în vederea selecţionării celei
ce corespunde cel mai bine anumitor criterii manageriale prestabilite.
Avantajul simulării este că permite, prin intermediul modelelor,
abstractizarea şi simplificarea fenomenului real, care poate fi analizat şi
cercetat la nivelul legilor fundamentale care îl guvernează.
În concluzie, simulările manageriale au drept obiectiv principal
formarea şi dezvoltarea unei abordări sistemice la manageri ; creează situaţii
competiţionale din punct de vedere economic şi managerial şi contribuie la
dezvoltarea capacităţii participanţilor de a diagnostica situaţii economice şi
manageriale cu caracter concurenţial, de a fundamenta şi implementa decizii
strategice şi tactice, de risc sau incertitudine.
Modulul este structurat pe nouă unități de învățare care, în opinia
noastră, sunt cele mai reprezentative sub aspectul dobândirii competențelor
profesionale.
Evaluarea studenților se realizează pe baza elaborării unui proiect
managerial la nivel de firmă axat pe diagnosticare și realizat la nivel de
echipă, a activității la seminar și a examenului, în care ponderea cea mai
mare o are rezolvarea de probleme prin aplicarea unui set de instrumente,
metode și modalități manageriale la nivelul situațiilor manageriale

Autorul

7
Unitatea de învățare nr. 1
PROCESUL DECIZIONAL

Structura unității de învățare:


1.1 Structura procesului decizional
1.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor
1.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a
deciziilor
1.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor
economice
1.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de luare a
deciziilor

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să utilizați criterii și metode standard de evaluare a procesului


decizional în organizații
• Să explicați și să interpretați optimalitatea matematică și optimalitatea
logică
• Să recunoașteți tipurile de decizii care apar relativ frecvent în activitatea
managerială
• Să identificaţi tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor
• Să aplicați tehnici și metode de evaluare a stabilității mărimilor
economice
• Să evaluați critic-constructiv importanța cifrei de afaceri în luarea
deciziilor manageriale

Timpul alocat : 2 ore

Bibliografie recomandată:

• Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura


Economică, Bucureşti, 2002
• Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureşti, 1998
• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional
economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973
8
• Drucker, P., Despre decizie şi eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor
bine făcute, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
• Rădăceanu, E., Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe,
Editura Militară, Bucureşti, 1985

1.1 Structura procesului decizional

După Gavrilă T.şi Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea şi aplicarea


deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape
(fig. 2.1.).
Mediul înconjurător Funcţionare internă

Studiul statistic şi Diagnosticul resurselor


dinamica schimbării Înregistrarea punctelor
forte şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a
oportunităţilor şi a pericolelor
legate de activitatea firmei
Obiective Restricţii
Înregistrarea (formularea)
Capacitate soluţiior posibile Dezvoltarea
de inovare întreprinderii

Modele de Evaluarea fiecărei Criterii de


evaluare soluţii evaluare
(decizionale)

Introducerea
Compararea de factori
calitativi

Selecţia

Aplicarea
deciziei

Controlul şi
evaluarea
rezultatelor

Fig. 1.1. Etapele procesului decizional


Sursa: Gavrilă, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 2002, pag. 125

9
În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi
satisfacţie (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.147)
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică se
defineşte prin valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi.
Exemple:
- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă
- cost → valoare minimă
Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo
Pareto) şi constă în criteriul consensului social: „ realizările unei persoane
nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale oricărei alte persoane”.
Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru
ca problema să fie rezolvată optimal.
Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate
realiza o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri
aceasta să nu fie satisfăcătoare.
Reținem !
Procesul decizional impune cunoașterea mediului intern și extern al firmei
urmat de o selecție a soluțiilor posibile în raport cu anumite criterii.
Evaluarea rezultatelor constituie etapa finală a aplicării deciziei. În
elaborarea deciziei trebuie să se țină cont de criteriile de optimalitate și de
satisfacție.

1.2 Consideraţii teoretice asupra deciziilor

După Mereuţă C. (2004) conceptul de decizie este utilizat într-o gamă


largă de accepţii :
• De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ;
• De la actele psihice elementare până la procese complexe de
deliberare şi alegere (comportamentul consumatorului);
• De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de
grup).
Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală,
de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai
multe variante din care se optează pentru una.
Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor.
Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în
două categorii, funcţie de stadiul afacerii (Mereuţă, C., 2004):
1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri
Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind
în principal:
10
- alegerea domeniului;
- stabilirea obiectivelor;
- stabilirea structurii organizaţionale;
- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de
rentabilitate.
2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind
principalele etape ale managementului strategic, tactic şi operaţional.
Tipologia deciziilor
Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte
(Mereuţă, C., 2004):
 Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii
dinainte stabilite;
 Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite
particularităţi individuale exprimate în procesul respectiv.
Cele două aspecte sunt profund legate :
Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de
clasificare a deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.
Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea
managerială (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.149-153)

(a) (b) (c) (d)

Fig. 1.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale în raport cu anumite criterii


Sursa: Stăncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, pag. 149
Criterii:
(a) – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi
(b) – numărul de participanţi la procesul decizional
(c) – asigurarea procesului decizional cu informaţii
(d) – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei
Decizii programate sunt decizii de rutină, bine structurate, repetitive
și se adoptă pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie.

11
Decizii neprogramate sunt vag structurate, implică soluţionări ad-hoc
și nu au modele de soluţionare rutiniere, deci nu sunt repetitive.

Fig.1.3 Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de


nivelul conduceri şi de gradul structurării problemelor
Sursa: Stăncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, pag. 151
Decizii individuale predomină în practică, fiecare decident fiind
investit să ia deciziile cuvenite la postul său.
Decizii de grup combină puterea de gândire a mai multor indivizi
avizaţi profesional, domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al
deciziilor neprogramate, grupurile de decizie pot fi permanente şi
temporare.
Decizii deterministe pot fi aplicate când există o probabilitate de sută
la sută (pj =1) asociată manifestării stării naturii în rezolvarea problemei
date
Decizii probabiliste asociază stărilor naturii existenţa unor
probabilităţi 0≤pj≤1 și sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în
condiţii de risc
Decizii incerte sunt cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia
nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilităţi de
manifestare a stărilor naturii), forma cea mai defavorabilă a acestei categorii
de decizii fiind ambiguitatea.
Decizii conflictuale presupun atitudini contradictorii ale părţilor, la
baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice.
In decizii neconflictuale problemele se rezolvă de pe poziţiile unei
singure părţi şi anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii.

12
Reţinem!
Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mentală a
informaţiilor, urmat de o selecţie a unei variante din mai multe posibile. Se
poate aprecia că nu există procesul de luare a deciziilor în absenţa
informaţiilor. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organică a
tipologiei deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor

1.3 Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de


luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist (Mereuţă, C., 2004)


• Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de
adevăr”:
• adevărat – sintetizat prin cifra 1
• fals – sintetizat prin cifra 0
Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.
Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet
adevărate sau false, la care raţionamentul logic clasic nu are răspuns.
• Raţionamentul logic probabilist
Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu
este total falsă şi nici total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu
gradul lor de adevăr, spunând cu cât este mai plauzibilă sau mai puţin
plauzibilă una faţă de cealaltă.
Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi
1) ci utilizează o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0
şi 1.
Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai
bun tip de răspuns în raport cu informaţia disponibilă.
Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem
îndreptăţiţi să-l acordăm unei afirmaţii.
Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale
pentru anul 2017? (întrebare pusă în luna octombrie 2016)
Răspuns:
Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei
Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de
încredere de 0.9.
În cazul celor două tipuri de raționamente este pusă în evidență
următoarea relație:
Relaţia fundamentală: p + q = 1
13
Unde p reprezintă probabilitatea de succes, iar q probabilitatea de eșec.
• La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii
rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;
• La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de
predictibilitate al factorilor de mediu.

Reţinem!
Raţionamentul logic clasic operează numai cu două valori de adevăr, pe
când logica probabilistă utilizează o infinitate de valori exprimate prin
numere cuprinse între 0 şi 1. În cadrul relaţiei fundamentale suma celor
două probabilităţi de succes şi de eşec, trebuie să fie egală cu unitatea.

1.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor


economice

După Mereuţă, C.(2004) evaluarea stabilităţii mărimilor economice


presupune cunoaşterea următoarelor elemente:
Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară
valoarea unei mărimi caracteristice a fenomenului studiat.
Exemplu: o societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de
afaceri din fiecare an.
Şirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:
yi – cifra de afaceri în anul „i”
n – numărul de ani
Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:
n

∑x i
Media aritmetică: x = 1
n

∑ (x )
2
−x
Abaterea standard: S =
i

n −1
Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între
S
abaterea standard şi medie : V = ×100
m
Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.
• Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie
• Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică
• Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare
Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:
14
• 0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:
- media este semnificativă, deoarece abaterile elementelor
seriei de la medie sunt mici;
- colectivitatea este omogenă
• 35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare
• 50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:
- media calculată nu este semnificativă;
- colectivitatea este eterogenă
Proprietăţi:
• Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media
X = X i , abaterea standard S= 0 şi coeficientul de variaţie V = 0
• Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă
în absenţa determinării mediei, abaterii standard şi a coeficientului de
variaţie.
Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi
sociale este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere
(Mereuţă, C., 2004). Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V,
%=S/mx100.
Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl
constituie coeficientul de variaţie V.
În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare
indică o creştere a influenţei factorilor perturbatori.
Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia
când cele două şiruri de date au acelaşi număr de termeni.
Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol,
deoarece variaţiile mari ascund cauzele.

Reţinem !
Cea mai importantă eroare pe care o pot comite managerii în aprecierea
fenomenelor economice este utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de
apreciere.

1.5 Importanţa evaluării dinamicii cifrei de afaceri în procesul de


luare a deciziilor

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă (Mereuţă, C.,


2004) :
A - risc redus s/m ≤ 15 %
B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %
15
C - risc maxim s/m > 30 %.
La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt
structurate din punct de vedere dinamic în 10 clase:
Tabel nr.1.1
Semnificaţiile variaţiilor cifrei de afaceri
Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie
1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă
2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă
3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă
4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei
5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei
6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei
7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei
8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă
9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă
10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe


cicluri de câte trei luni, (1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună,
elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri (1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).
Variabilitatea cifrei de afaceri (coeficientul de variaţie s/m) este un
indicator al riscului de piaţă (cu excepţia unor variaţii sezoniere
sistematice).
În economia de tranziţie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri
este semnificativ mai mare datorită amplitudinii mari a variaţiei cifrei
de afaceri.
Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei
(Mereuţă, C., 2004)
• Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod
esenţial de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei
de afaceri
• Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea
organizaţiei în ansamblu de a oferi consumatorilor produse care să-i
determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către maximizarea
satisfacţiei consumatorilor

16
• Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute
depind de reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern
general si specific al companiei
Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de
afaceri, particularităţile competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale
pentru deciziile manageriale.
Reţinem !
Se consideră trei categorii de risc de piaţă: redus, mediu și maxim. Sunt
zece clase ce caracterizează din punct de vedere dinamic variațiile cifrei de
afaceri în prețuri comparabile. Cifra de afaceri este o variabilă exogenă a
companiei și depinde în principal de abilitatea managerial.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. Prin ce se diferenţiază optimalitatea matematică de optimalitatea logică?
Răspuns: Optimalitatea matematică se defineşte prin valorile maxime şi
minime ale indicatorilor măsuraţi, iar optimalitatea logică se bazează pe
criteriul consensului social.
2. Explicaţi indicatorii fundamentali ai unui şir statistic.

B.Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate
1.Într-un experiment, probabilitatea de succes este de 0,6. Probabilitatea
de eşec este în acest caz :
a. 0,35
b. 0,45
c. Nici una din variantele de mai sus
Răspuns: c
2.Formele de decizii se împart în următoarele categorii în funcţie de
gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor :
a. Decizii în condiţii de risc şi în condiţii de certitudine
b. Decizii în condiţii de incertitudine şi în condiţii de risc
c. Nici una din variantele de mai sus
Răspuns: c
De rezolvat:
3.Se dau două şiruri de date economice:
Şirul l 40 40 40 40
17
Şirul 2 40 43 42 47 35 31 28
Care dintre cele două şiruri are variabilitate mai ridicată?

Răspuns:Nu se poate rezolva

4. Pe o piaţă clasificată sunt prezente 30 de companii care şi-au declarat


obiectul principal de activitate corespunzător produselor care se integrează
pe piaţa clasificată (exemplu: confecţii de îmbrăcăminte). Din cele 30 de
companii în anul 2016, 25 au avut o cifră de afaceri, adică au vândut
produse pe piaţa clasificată. Care este cota medie de piaţă a companiilor de
pe piaţa clasificată în anul 2016?
Răspuns: 83,3%

C. Aplicaţii (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.148-150)


Exemplu rezolvat:
1.Se dau câteva exemple de decizii :
1. Procurarea unui calculator personal (PC) pentru un birou
2. Fuzionarea cu o altă firmă
3. Precizarea deprinderilor şi cunoştinţelor profesionale necesare
ocupării unui post de către candidaţii care solicită postul
4. Închiderea unei fabrici care înregistrează pierderi
5. Formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din
magazie
6. Restructurarea organizaţiei
7. Alegerea traseelor şi a mijloacelor de transport pentru distribuţia
produselor
Clasificaţi tipurile de decizii în raport cu gradul structurării problemei de
decizie şi a metodei de decizie însăşi.
Răspuns: Deciziile 1,3,5,
şi 7 sunt programate iar deciziile 2,4 şi 6 sunt neprogramate.

De rezolvat:
Se dă următoarea situație :
Diagramele anuale ale variaţiei cifrei de afaceri
Luna Cifra de afaceri, miliarde lei
Firma A Firma B Firma C
1 25 25 25
2 27 30 35
3 28 28 32

18
4 30 22 17
5 26 23 19
6 27 36 40
7 31 40 46
8 33 39 42
9 21 26 18
10 29 38 42
11 30 30 19
12 32 34 17
Media (X)
Abaterea standard (S)
Coeficientul de variaţie, %
(V)
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Să se calculeze media (X), abaterea standard (S) și coeficientul de variație


(V) pentru cele trei firme și să se interpreteze rezultatele.
Răspuns : X - 29,17 ; 30,92 ; 29,33
S – 2,59 ; 6,36 ; 11,35
V – 8,88 ; 20,57 ; 38,70

REZUMAT

Teoria deciziei operează cu criteriile de optimalitate şi de


satisfacţie.Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Criteriul de
satisfacţie este necesar deoarece, deşi o variantă care este optimă, s-ar putea
să nu fie satisfăcătoare.
Procesul de luare a deciziilor este:
- un proces de prelucrare a informaţiilor recepţionate, urmat de o
selecţie între mai multe variante din care se optează pentru una;
- un mix între tipurile de clasificare a deciziilor şi particularităţile
psihologice ale decidenţilor.
Corespunzător raţionamentului logic clasic afirmaţiile se încadrează
în două categorii. Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care
niciuna nu este total falsă şi nici total adevărată.
Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic sunt media aritmetică,
abaterea standard şi coeficientul de variaţie. Nicio caracterizare a unui
19
fenomen social nu este completă în absenţa determinării indicatorilor
precizaţi mai sus.
Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de piaţă.
Performanţele economice ale companiilor sunt determinate în mod esenţial
de comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri. Cifra
de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele (serviciile) vândute
depind de reacţia consumatorilor, precum şi de particularităţile mediului
extern general şi specific ale companiei.

20
Unitatea de învățare nr. 2
MANAGEMENTUL INFORMAŢIEI – FUNDAMENT ÎN
PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE

Structura unității de învățare:


2.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management
2.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie
2.3 Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să identificați criteriile privind calitatea informaţilor


• Să explicați conceptele date și informaţii necesare elaborării tabloului
de bord al managerului
• Să explicaţi și să interpretați circulația fluxurilor informaţionale într-o
organizaţie mare
• Să aplicați principiul 20/80 în identificarea problemelor în scopul
eficientizării sistemului managerial
• Să depistaţi cauzele care generează aceste probleme utilizând diagrama
cauză-efect
• Să selectaţi informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei
firme
• Să realizați o aplicație managerială prin utilizarea bazelor de date și
informații

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:

• Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura


Teora, Bucureşti, 1998
• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001
• Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
• Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
21
• The Open University. Business School, Management financiar, vol.1,
Managementul informaţiilor, Codecs, Certificatul profesional în
management, BZT643, 2002

2.1 Selecţia informaţiilor. Sistemul informaţional de management

Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un


anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau
cunoştinţe .
Procesului de luare a deciziilor se bazează pe următoarea axiomă
(Mereuţă, C., 2004) : Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial
de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de
abilitatea decidentului de a le utiliza .
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea
competitivităţii firmei, adică a menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi
evolutivă, în condiţii de profitabilitate.
Se impun două precizări:
• Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie,
comercială, cercetare – dezvoltare, financiar – contabilă, personal
(resurse umane) şi de protecţie a mediului a fost creată o nouă
funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al
managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din
perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic
al informaţiei;
• Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată
corespunzător.
Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema
esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informaţiilor
relevante, în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie
utilităţii în conexiune directă cu importanţa şi credibilitatea (Mereuţă, C.,
2004)
Principiul Brenard şi Priou precizează :
utilitatea = importanţa x creditul
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate
nulă pentru luarea deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de
asemenea o utilitate nulă.
Sistemul informaţional de management este un sistem care
converteşte datele obţinute din surse interne şi externe în informaţii, şi le
22
comunică într-o formă adecvată managerilor de la toate nivelurile şi din
toate funcţiunile organizaţiei ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în
activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control
(Codecs, Managementul informaţiilor, vol. 1, 2002, pag. 42)
Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei
organizaţii îi conferă acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune
de îmbunătăţire a performanţelor în plan general.

Reţinem!
Trei aspecte influenţează decisiv calitatea unei decizii: informaţiile
disponibile, relevanţa şi credibilitaea lor şi abilitatea decidentului de a le
utiliza. Managementul nu este posibil fără informaţii. În selecţia
informaţiilor trebuie corelată utilitatea informaţiilor cu importanţa şi
credibilitatea lor.

2.2 Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie

Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor


Principiul lui Pareto precizează că 80% din problemele întâmpinate
într-o situaţie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile. Ideea de bază
este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de
efecte (Codecs, Managementul informaţiilor, vol. 1, 2002, pag. 57-58).
Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea
lor obiective şi priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi,
proporţional, mult mai mari.
Depistarea cauzelor care generează aceste probleme. Diagrama cauză –
efect (diagrama „os de peşte” – Ishikawa)
Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla
la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză, iar
diagrama ajută la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient
pe fiecare.
Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei (Codecs,
Managementul informaţiilor, vol. 1, 2002, pag.64-65) sunt:
1. Se notează problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi se
desenează o structură ramificată asemenea oaselor de peşte.

23
2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele
posibile ale problemei respective.
3. Se scrie prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care.
4. Se ia o altă cauză identificată şi se decide dacă este similară sau înrudită
cu prima. Dacă este, se plasează alături de prima, pe aceeaşi ramură.
Dacă este diferită sau nu are nicio legătură, se plasează pe altă ramură.
5. Se studiază toate cauzele identificate, grupându-le pe cele înrudite pe câte
o ramură. S-ar putea să fie nevoie să se mai adăuge şi alte ramuri sau să
se descopere şi alte cauze în timp ce se întocmește diagrama.
6. Se dă o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi
ramurile înainte de a plasa pe ele cauzele corespunzătoare). În funcţie de
context se pot folosi etichetări precum metoda celor „5M”:
• cauze legate de personal (Muncitor)
• cauze legate de echipament/dotări (Mijloace)
• cauze legate de materiale (Material)
• cauze legate de metode (Metodă)
• cauze legate de mediu (Mediu)
Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii, este util
să se recurgă la etichetări legate de componentele majore ale unui sistem
informaţional (Codecs, Managementul informaţiilor, vol. 1, 2002, pag.66):
• datele de intrare
• sursele de date
• procesele
• personalul şi structura
Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este
utilă pentru că permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme
în sistemul informaţional şi pe această bază, întocmirea unui plan de măsuri
pentru îmbunătăţirea situaţiei.
Reţinem!
Managementul informațiilor se poate îmbunătăți în două etape: se identifică
problemele cu ajutorul principiului lui Pareto și apoi se depistează cauzele
care le generează folosind diagrama cauză-efect (Ishikawa).

2.3 Tabloul de bord - suport în procesul de luare a deciziilor

Verboncu I.(2001, pag. 23) defineşte tabloul de bord ca fiind un


ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în
domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise
operativ beneficiarilor.

24
Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează
informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.
Funcțiile relevante aferente tabloului de bord sunt prezentate în figura 2.1.

Fig. 2.1 Funcţiile tabloului de bord


Sursa : Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaţie, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001, pag.29

Tablourile de bord sunt specifice:


- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)
- funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii).
Cel mai important tablou de bord (Mereuţă, C., 2004) este cel care se
referă la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei secţiuni
corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.

A. Mediul general al întreprinderii

25
Fig. 2.2 Factorii aferenţi mediului general
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă, C.,
2004)
1. Factori legaţi de intervenţia statului induc
Riscuri generate de:
 politicile fiscale
 politicile ratei dobânzilor
 politicile cursului de schimb
 instabilitatea legislativă
2. Factori legaţi de conjunctura economică
Riscuri generate de:
 inflaţie
 şomaj
 instabilitate politică şi socială
 instabilitatea sistemului financiar-bancar
3. Reglementări juridice
Riscuri generate de:
 structura acţionariatului
 transparenţa procesului de privatizare
 politizarea managementului
4. Factori sociali-culturali

26
Riscuri generate de:
 rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor
 atitudine faţă de risc a managementului
5. Factori tehnologici
Riscuri generate de:
 lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale
sectoriale
 rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în
actele decizionale

B. Mediul specific al întreprinderii


Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă,C.,
2004)
1. Structura concurenţei
Riscuri generate de:
 performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei
 calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale
concurenţei, evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ
2. Structura comercială a pieţelor
Riscuri generate de:
 canale de distribuţie
inadecvate
 absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a
ţintelor
3. Structura tehnologică
Riscuri generate de:
 absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector
 absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

27
Fig. 2.3 Elementele mediului specific
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

C. Mediul intern al întreprinderii


Impune analiză pe direcţiile:
• Marketing
• Tehnologie
• Resurse umane
• Financiară
• Exploatare
Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă, C., 2004)
• Marketing
Riscuri generate de :
 pierderea pieţei
 cantonarea exclusivă pe piaţa internă
• Tehnologie
Riscuri generate de:
 reducerea productivităţii muncii
 creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată
• Resurse umane
Riscuri generate de:
 siguranţa personalului
 nivelurile salariale
• Financiar

28
Riscuri generate de
 politici salariale greşite
 insolvabilitatea clienţilor
 politici greşite de creditare
 activităţi pe stoc
• Exploatare
Riscuri generate de:
 flexibilitatea redusă a exploatării
Cele mai relevante tipuri de informații asociate celor
trei medii ale firmei sunt prezentate în tabelul de mai
jos.
Tabelul nr.2.1
Informaţii specifice tabloului de bord strategic
Nr. Medii ale Tipuri de informaţii
crt. întreprinderilor
• Rata inflaţiei
• Salariul mediu pe economie
1 Mediul extern • Rata şomajului
general • Greve la principalii furnizori
• Cursul de schimb lei/ EURO
• Rata lunară a dobânzii la credite
• Modificări ale preţurilor la utilităţi
• Modificări la taxe şi impozite
• Fonduri de dezvoltare a
întreprinderilor puse la dispoziţie de
U.E.
• Monitorizarea principalilor
concurenţi şi cotele de piaţă ale
acestora
• Rata profitabilităţii generale a
2 Mediul extern principalilor concurenţi
specific • Plăţile restante ale principalilor
concurenţii
• Rezultatul de exploatare al
principalilor concurenţi
• Cheltuielile financiare ale
principalilor concurenţi
• Zonele geografice de interes ale
principalilor concurenţi
29
• Creanţele principalilor concurenţi
• Produse de substituţie şi servicii
apărute pe piaţă
• Rata profitabilităţii generale
(Rb/CA,%)
• Rata rezultatului de exploatare
(Rex/CA,%)
• Ponderea cheltuielilor salariale
3 Mediul intern totale în valoarea adăugată (Ch
St/VA,%)
• Raportul dintre plăţi restante şi
creanţe (Pr/Cr)
• Productivitatea muncii (CA/nr. de
personal)
• Salariul mediu pe întreprindere
• Contul în bănci (lei şi valută)
• Durata de recuperare a creanţelor
CR
× 365( zile)
CA
• Dinamica vânzărilor în lei
• Dinamica vânzărilor pe produse
• Structura mijloacelor fixe
• Repartizarea geografică a clienţilor
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economicem, 2004

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de


bord strategic este un atribut al managementului performant.
Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la
apariţie, zi, săptămână, lună, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-
170)

30
Tabelul nr. 2.2
Periodicitatea urmăririi informaţiilor
Nr. Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)
crt.
Zilnic Săptămânal Lunar Anual
1 Fluctuaţia factorului uman
*
la nivel de firmă
2 Dinamica principalelor
corelaţii la nivel de firmă *
ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s
3 Dinamica vânzărilor –
produsul ........ *
4 Dinamica vânzărilor pe
*
grupe de produse *
5 Dinamica vânzărilor la
* *
nivel de firmă
6 Dinamica stocurilor * *
7 Cota absolută şi relativă de
*
piaţă în dinamică
8 Situaţia furnizorilor *
9 Situaţia clienţilor *
10 Situaţia produselor noi şi
*
modernizate
11 Situaţia tehnologiilor noi şi
*
modernizate
12 Situaţia studiilor/proiectelor
*
de management
13 Dinamica investiţiilor la
nivel de firmă *
14 Cash-flow *
15 Bugetul general al firmei *
16 Producţia fizică la nivel de
* *
firmă
17 Consumul de manoperă la
*
nivel de firmă
18 Consumul de energie
*
electrică la nivel de firmă
19 Cheltuielile cu reparaţiile la
*
nivel de firmă

31
Sursa: Verboncu, I. – Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaţie, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001, pag. 94 - 170

Reţinem!
Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie să conţină
întotdeauna trei secţiuni aferente celor trei medii ale întreprinderii: mediul
general, mediul specific şi mediul intern. Un management performant
trebuie să aibă capacitatea să selecteze informaţiile relevante pentru tabloul
de bord strategic.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. De ce este influenţată în mod esenţial calitatea unei decizii?
Răspuns: Calitatea unei decizii este influenţată în mod esenţial de
informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea lor şi de abilitatea
decidentului de a le utiliza.
2. Explicaţi în ce constă principiul Brenard şi Priou?

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate:
3.Utilitatea unei informaţii în procesul decizional este maximă când:
b. Importanţa informaţiei este maximă
c. Credibilitatea sursei de informaţii este maximă
d. Nici una din variantele de mai sus
Răspuns: c
4.Din perspectivă decizională, absenţa informaţiilor referitoare la structura
concurenţei constituie ameninţări asociate:
a.Mediului extern general
b.Mediului extern specific
c.Ambelor variante prezentate mai sus
Răspuns: b
De rezolvat:
5.Inflaţia este o caracteristică a:
a. Mediului extern specific
b. Mediului extern general
c. Mediului intern
Răspuns: b
C. Aplicaţii
32
De rezolvat:
1.Construiţi pe baza celor “5M”: Muncitor, Metodă, Mijloace, Mediu,
Material, diagramele cauză-efect pentru următoarele situaţii:
- Scăderea cererii pe piaţă la produsele fabricate
- Costul ridicat al produselor oferite
2.Selectaţi informaţiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei
întreprinderi de servicii, necotate la bursă, dintr-un portofoliu de tipuri de
informaţii dat (Mereuţă, C., 2004).
Tabel nr. 2.3
Informaţii relevante pentru un tablou de bord strategic
Nr. Tipuri de Periodicitate
Crt. informaţii
la zi săptămână lună trimestru an
apariţie
A Mediul extern general
1 Rata inflaţiei
2 Rata şomajului
3 Modificări la taxe şi
impozite
4 Cursul de schimb lei / USD
5 Cursul de schimb lei / EURO
6 Greve la principalii furnizori
7 Salariul mediu pe economie
8 Modificări ale preţurilor la
utilităţi
9 Numărul mediu de salariaţi
în sectorul în care îşi
desfăşoară activitatea
10 Cursul acţiunilor pe piaţa de
capital
11 Rata de creştere lunară a
producţiei industriei
prelucrătoare
12 Rata lunară a dobânzilor la
credite
13 Fonduri de dezvoltare a
întreprinderilor puse la
dispoziţie de UE
14 Licitaţii axate în domeniul de
activitate al întreprinderii
B Mediu specific al
întreprinderii
33
1 Monitorizarea principalilor
concurenţi şi cotele de
piaţă ale acestora
2 Rapoartele performanţă / preţ
ale produselor principalilor
concurenţi
3 Acţiuni majore pe piaţă
ale principalilor concurenţi
(promovare,
evenimente, scandaluri de
presă, fuziuni, divizări)
4 Rata profitabilităţii generale
a principalilor concurenţi
5 Rezultatul de exploatare
al principalilor concurenţi
6 Plăţile restante ale
principalilor concurenţi
7 Numărul mediu de salariaţi
al principalilor concurenţi
8 Cheltuielile financiare
ale principalilor
concurenţi
9 Creanţele principalilor
concurenţi
10 Zonele geografice de interes
ale principalilor concurenţi
11 Produse de substituţie
apărute pe piaţă
(un serviciu alternativ, care
poate înlocui
serviciu prestat)
C Mediu intern
1 Dinamica vânzărilor în lei
2 Dinamica vânzărilor pe
produse
3 Rata de fidelitate şi atracţia
produsului
CA T CA nou
α= β= ,
CA CA
unde
CAT = cifra de afaceri a
clienţilor fideli

34
CAnou = cifra de afaceri a
noilor clienţi; α+β >1
4 Repartiţia geografică a
clienţilor
5 Indicele de concentrare al
clienţilor:
n
H = ∑ p i2 , unde pi = cota
1
de vânzări către
clientul „i”
6 Rata profitabilităţii generale
(Rb / CA, %)
7 Rata rezultatului de
exploatare (Rex / CA, %)
8 Rata plăţilor restante (PR /
CA, %)
9 Ponderea cheltuielilor
salariale totale în valoarea
adăugată (ChSt / VA, %)
10 Raportul dintre plăţi restante
şi creanţe
(PR / Cr)
11 Cheltuielile financiare
raportate la cifra de
afaceri (ChF / CA, %)
12 Productivitatea muncii (Ca /
nr. de personal)
13 Starea conflictuală
numar de grevisti
Ki =
numar total de salariati

14 Localizarea grevei
numar de grevisti din sectia " X
Kl =
numar total de grevisti

15 Salariul mediu pe
întreprindere
16 Indicele de corelaţie între
dinamica preţurilor şi
dinamica salariilor
17 Structura mijloacelor fixe

35
18 Viteza de rotaţie a stocurilor
S
Vt = T × 365 (zile)
CA
19 Viteza de rotaţie a stocurilor
de produse finite
S
Vf = F × 365 (zile)
CA
20 Durata de recuperare a
CR
creanţelor × 365 (zile)
CA

21 Contul în bănci (lei şi valută)


22 Realizarea bugetului prin
comparaţie cu
contul de profit şi pierdere
Sursa : Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

REZUMAT

Informaţiile disponibile, relevanţa şi credibilitatea lor, precum şi


abilitatea decidentului de a le utiliza influenţează esenţial calitatea unei
decizii.
Problema cheie în procesul de luare a deciziilor o constituie
selectarea informaţiilor relevante la fiecare nivel decizional. În selecţia
informaţiilor relevante trebuie acordată o atenţie mărită utilităţii
informaţiilor în corelaţie directă cu importanţa şi credibilitatea acestora.
Îmbunătăţirea managementului informaţiilor presupune două
activităţi desfăşurate în următoarea succesiune:
1. Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor cu ajutorul
principiului lui Pareto (20/80)
2. Depistarea cauzelor care generează aceste probleme utilizând
diagrama cauză-efect.
Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al
firmei, care cuprinde întotdeauna informaţii din mediul extern general,
mediul extern specific şi mediul intern al firmei. Abilitatea de selecţie a
informaţiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului
performant. Trebuie corelată selecţia informaţiilor cu periodicitatea
(frecvenţa) urmăririi lor şi anume: la apariţie, zilnic, săptămânal, lunar,
trimestrial şi anual.

36
Unitatea de învățare nr. 3
PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE
ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

Structura unității de învățare:


3.1 Modelul firmei
3.2 Structura contului de profit şi pierdere
3.3 Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a
intreprinderilor

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să evaluați critic-constructiv modul cum se obţine profit sau pierdere


• Să identificați și să descrieți pe baza modelului firmei diferite scenarii
posibile, utilizând criterii de avaluare a strategiilor și politicilor
organizaționale
• Să precizaţi care este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea
economiei naţionale
• Să demonstraţi căile de creştere a flexibilităţii exploatării
• Să enumeraţi regulile managementului exploatării centrat pe flexibilitate

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:

• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,


Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
• Ristea, M.(coordonator), Contabilitatea societăţilor comerciale, Editura
CECAR, Bucureşti, vol. 2, 1996
• Stănescu, C., Işfănescu, A., Băicuşi, A., Analiza economico –
financiară, Editura Economică, Bucureşti,1996

37
3.1 Modelul firmei

În figura 3.1 poate fi pus în evidenţă modelul firmei cu ajutorul


schemei fluxurilor materiale şi financiare (Meruţă, C., 2004).

Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme:


a. Existenţa disponibilului (încărcarea bazinului);
b. Unde se duc banii (cheltuirea banilor) ;
c. Stocurile.

Concluzii:
1. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.
2. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea
bazinului se face din cele patru surse, în ordine de la stânga la dreapta.
3. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru
plăţi (priorităţile 1→ 6). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor.
Dacă nu se plătesc salariile, firma este în criză (nu are disponibil).
4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului.
Banii vin dacă:
- produsele se vând;
- firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei.
Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei.
5. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Ei trebuie
manevraţi în aşa fel încât să nu se intre în criză de disponibil.

Pe baza modelului firmei se pot gândi o multitudine de scenarii,


dând astfel posibilitatea managerului să analizeze și să ia deciziile eficiente
și oportune pentru fiecare situație.

38
Fig. 3.1. Schema fluxurilor materiale şi
financiare ale unei întreprinderi
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

39
Reţinem !
Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. În valoare absolută
datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse. Stocurile sunt o problemă
strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu
capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe stoc duce la faliment! Arta
decizională a managerilor constă în jocul robineţilor.

3.2 Structura contului de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care


măsoară performanţele activităţii firmei în cursul perioadei analizate.
Are trei secţiuni principale (Mereuţă, C., 2004):
- exploatarea;
- activitatea financiară;
- activitatea excepţională.
Cele trei secțiuni se concretizează în :
Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de
exploatare
Este de dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra
de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi + Se +Ave
Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi,
plasamente etc.) – Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite
pentru creditele angajate etc.)
Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) –
Cheltuieli excepţionale (amenzi, penalităţi)
Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi
comerciale
Structura principală a exploatării este următoarea (Mereuţă, C., 2004):
A. Cheltuieli
1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli
cu energie şi apa
2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi: întreţinere şi reparaţii, chirii,
colaboratori, studii şi cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi
publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori de materiale)
3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite)
4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri)
5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)
B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă
subvenţii, soldul producţiei stocate sau imobilizate etc.)
40
C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli
Profit +
Pierdere -
Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la
dezvoltarea economiei naţionale
Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:
- principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din
agricultură
- secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale
Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa
70%. Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a
agenţilor economici.
Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din
(Mereuţă, C., 2004):
- cheltuieli salariale – total - CST
- amortismente -A
- alte impozite şi taxe - IT
- profitul/pierderea de exploatare - P/p
Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare
adăugată pozitivă. Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare
adăugată negativă este un „nonsens” în economia de piaţă.

Reţinem!
Secţiunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea
financară şi activitatea excepţională. Exploatarea este sursa principală de
venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce
căuta pe piaţă, deoarece nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării.
Condiţia ca un agent economic să contribuie la Produsul Intern Brut este ca
să aibă valoare adăugată pozitivă.

3.3 Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe


piaţă a întreprinderilor

Consideraţii generale (Mereuţă, C., 2004)


În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui
sistem la schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a genera
rapid variaţia parametrilor sistemului”.
În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune
capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la
41
variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa, inflaţia, cursul de schimb,
legislaţie etc.).
Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii
exploatării (Mereuţă, C., 2004)
Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de
afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare
este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de
punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de calcul al cifrei
de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:
CA cr = Ch ex
CA cr = ChV + ChF
ChV
RV =
CA ref
CA cr = R V CA cr + ChF
ChF
CA cr = unde:
1− R V
CAcr - cifra de afaceri critică;
CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu
financiar);
ChV - cheltuielile variabile;
ChF - cheltuielile fixe;
RV - rata cheltuielilor variabile.
Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia
CA cr
Fr = 1 −
CA ref
0 < F <1
Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele
apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime.
Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în
care CAref ≥ CAcr.
Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială
poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de
schimb). Este evident că pentru creşterea flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie
să fie cât mai redusă.
Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii
comerciale, caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând
relaţia:

42
CA ref = c CA max unde
c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma
CA cr
F = 1−
c • CA max
şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.

Căi de creştere a flexibilităţii exploatării (Mereuţă, C., 2004)


Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror
influenţe le vom analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.
a. Reducerea cheltuielilor fixe
Tabelul nr. 3.1.
Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000
4 Profit de exploatare 10.000 20.000
5 RV 0,4 0,4
6 CAcr 83.333 66.667
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,334
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
CAmax = 166.667
Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o
creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori.
Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista
fără a intra în pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al
doilea caz, aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de
piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.
b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de
materiale şi de energie, concretizată prin reducerea cheltuielilor
variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în
tabelul nr. 3.2.

43
Tabelul nr. 3.2
Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B


1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000
4 Profit de exploatare 10.000 18.000
5 Rv 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 73.529
7 c 0,6 0,6
8 F 0,167 0,265
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265 adică de 1,59 ori.

c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %


Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 3.3.
Tabel nr. 3.3
Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000
4 Profit de exploatare 10.000 22.000
5 RV 0,40 0,40
6 CAcr 83.333 83.333
7 c 0,6 0,72
8 F 0,167 0,305
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305 adică de 1,83 ori. Dacă
managementul acţionează simultan, utilizând cele trei căi de creştere
ale flexibilitătii, se obţin rezultatele din tabelul nr. 3.4.
Tabelul nr. 3.4.
Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi
Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B
1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000
2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000
3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400
4 Profit de exploatare 10.000 41.600
44
5 RV 0,40 0,32
6 CAcr 83.333 58.824
7 c 0,60 0,72
8 F 0,167 0,510
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.
În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor
fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 %
conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3,05 ori !
Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la
ChF
F = 1−
(1 − R V )c • CA max
Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii
comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este:
ChF
→ minim
(1 − R V )c • CA max
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate
(Mereuţă, C., 2004)
Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină
orientarea simultană a procesului decizional pe :
- reducerea cheltuielilor fixe;
- reducerea cheltuielilor variabile;
- creşterea cifrei de afaceri.
Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi
programul de măsuri specifice pe cele trei componente.
Din perspectiva structurii organizaţionale:
- programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul
de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor
de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-contabil.
- programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de
compartimentul de organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia
compartimentelor tehnologice.
- programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de
departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri.
În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.
Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe
flexibilitate:
- fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.
45
- aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile
la cel mai mare profit de exploatare.

Reţinem!
La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta să- şi menţină
echilibrul financiar la variaţii bruşte ale mediului extern. Indicatorul
strategic al flexibilităţii exploatării este pragul de rentabilitate, adică punctul
în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de
exploatare este nul. Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii
exploatării: reducerea cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile şi
creşterea cifrei de afaceri.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. Cum explicaţi obţinerea de profit sau pierdere la nivelul firmei?
Răspuns: În cazul profitului firma are mai mult decât datorează, adică
suma utilizărilor sale este mai mare decât suma surselor. Când firma
generează pierdere, ea are mai puţin decât ceea ce datorează şi este suportată
din capitalul propriu.
2.Explicaţi în ce constă modelul firmei

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate:
3. Pentru o societate comercială care din politicile manageriale este mai
importantă?
a. Creşterea rezultatului de exploatare
b. Reducerea duratei de recuperare a creanţelor
c. Amândouă variantele
Răspuns: c
4.Sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale o constituie:
a. Activitatea financiară
b. Exploatarea
c. Ambele variante de mai sus
Răspuns : b

46
De rezolvat:
5. În condiţiile unui program de restructurare de fond al unei companii, care
este prioritatea strategică a managementului?
a. Reducerea stocurilor
b. Creşterea nivelului de salarizare al angajaţilor rămaşi după
disponibilizări
c. Creşterea flexibilităţii exploatării
Răspuns : c
C. Aplicaţii
Exemplu rezolvat (Mereuţă, C., 2004):
1.Pe baza modelului firmei să se analizeze următorul scenariu:
„Managerul constată că vânzările s-au redus la firmă. Cifra de afaceri a
scăzut în şase luni cu 40%. Rezultatul de exploatare devine negativ.”
Precizaţi care sunt marile erori pe care le poate face managerul , identificaţi
deciziile manageriale proaste şi arătaţi ce trebuie făcut pentru redresarea
situaţiilor.
Răspuns: Managerul
crede că această stare este conjuncturală şi continuă producţia. Se
împrumută la bancă pe baza credibilităţii anterioare pentru a acoperi salariile
personalului şi materialele. Rezultatul va fi: imposibilitatea returnării
creditului şi incapacitate de plată. Deci, managerul nu ia în considerare
semnalele pieţei. Pentru a redresa situaţia managerul trebuie să acţioneze
simultan pe două planuri:
- pe plan intern săia măsurile necesare ca la nivelul vânzărilor
înregistrate să aducă rezultatul de exploatare la valoare nulă, făcând
programe prioritare de reducere a cheltuielilor fixe şi variabile;
- simultan trebuie să facă o cercetare de piaţă pentru a identifica
motivele pentru care s-a prăbuşit piaţa.
De rezolvat (Nicolescu, Ov., 2000, pag. 409):
2. Să se stabilească pragul de rentabilitate al unei întreprinderi, cunoscându-
se următoarele date:
Nr. Produse Cantitate Preţ de vânzare Cost variabil Costuri fixe
Crt. buc. % (lei/buc.) (lei/buc.) (lei)
1 x 700 23 75 55
2 y 1000 33 62,5 37,5
3 z 500 17 80 60
4 λ 800 27 58 30
5 Total 3000 100 - - 32480

Răspuns: 1364 buc.


47
REZUMATUL TEMEI

Modelul firmei pune în evidenţă fluxurile materiale, fluxurile


financiare şi exigibilitatea plăţilor.
Contul de profit şi pierdere măsoară performanţele activităţii firmei
şi se concretizează prin rezultatul de exploatare, rezultatul financiar şi
rezultatul excepţional. Explotarea este sursa fundamentală de venituri a unei
firme.
Valoarea adăugată este expresia contribuţiei firmei la dezvoltarea
economiei naţionale. Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare
adăugată negativă este un nonsens în economia de piaţă.
Flexibilitatea exploatării reprezintă condiţia esenţială de menţinere
pe piaţă a firmelor. Indicatorul strategic al flexibilităţii exploatării îl
constituie pragul de rentabilitate.
La nivelul firmei pot fi identificate trei căi de creştere a flexibilităţii:
reducerea cheltuielilor fixe, creşterea productivităţii muncii şi creşterea
cifrei de afaceri. Cea mai mare creştere a flexibilităţii se realizează când
sunt aplicate simultan toate cele trei căi, realizându-se şi cea mai mare
creştere a profitului de exploatare.

48
Unitatea de învățare nr. 4
RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE
ROMÂNEŞTI

Structura unității de învățare:


4.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile
salariale
4.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea
financiară a firmei
4.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore manageriale
pentru companiile româneşti

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să identificași și să selectați indicatorii strategici care evaluează


politicile salariale şi securitatea financiară a firmei şi să explicați
pragurile lor de alarmă
• Să evaluați critic-constructiv politicile salariale în funcţie de dinamica
cifrei de afaceri
• Să descrieți comportamentele derivate din structura gradelor de
acoperire
• Să aplicați deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru
eficientizarea companiilor

Timpul alocat : 2 ore

Bibliografie recomandată:

• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,


Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Mereuţă, C., Un model de analiză structurală a sistemului industrial
românesc, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995
• Mereuţă, C., Analiza nodală a sistemelor de companii, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
• Voiculescu, D., Mereuţă, C., Analiza de competitivitate a economiei
româneşti. Orizont 2000-2005-2010. Soluţii strategice alternative,
Editura Academiei Române, Bucureşti, 1998

49
4.1 Riscuri derivate din decizii manageriale
referitoare la politicile salariale

La nivelul firmei se impune următoarea axiomă (Mereuţă, C.,


2004):
Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este
obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu
şi lung.
Ca urmare, rata Rex / CA ≥ 0. Altfel spus, firma trebuie să aibă în
permanenţă o cifră de afaceri CA ≥ CAcr.
Cheltuielile salariale totale fac parte din cheltuielile de exploatare
și constituie o componentă esenţială a structurii valorii adăuga nete.
Valoarea adăugată netă cuprinde :
- Cheltuieli salariale totale
- Amortismente
- Profit / pierdere de exploatare,
Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea
adăugată brută care cuprinde şi alte impozite şi taxe, în evaluarea politicilor
salariale se utilizează valoarea adăugată netă (Mereuţă, C., 2004). Valoarea
adăugată netă stă la baza analizei comparative între firme.
Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale
este ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată netă IS =
ChST/VAnetă, %.
Practica internaţională a validat că pragul de alarmă al valorii
acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intră
în pierdere de exploatare (Mereuţă, C., 2004).
Politicile salariale nu se judecă niciodată prin procentele de creştere a
nivelului salariului mediu. Totdeauna se ţine seama de dinamica puterii de
cumpărare a salariaţilor.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile
salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor, evaluat prin
raportul (Mereuţă, C., 2004):
Smed n
KS = Smed n - 1
an n
Indicele de crestere a preturilor
an n - 1
Ks reprezintă coeficientul politicilor salariale
Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumpărare
Ks = 1 – aceeaşi putere de cumpărare (indexare)
50
Ks < 1 – s–a redus puterea de cumpărare

Exemple:
- a crescut în anul 2016 salariul mediu cu 30 %, preţurile de consum cu
22,5%
Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 – a crescut puterea de cumpărare.
- a crescut salariul mediu cu 22,5 %
Ks= 1,225 / 1,225= 1 – indexare – aceeaşi putere de cumpărare
- a crescut salariul mediu cu 10 %
Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 – a scăzut puterea de cumpărare.

În orice firmă, interesele patronatului şi ale sindicatelor sunt


antagonice .
Patronatul urmăreşte maximizarea profitului de exploatare.
Sindicatul urmăreşte maximizarea salariilor. Negocierile între patronat şi
sindicate au rolul de a identifica un compromis între aceste două tendinţe.

VAnetă = ChST + Amortisment + Profit de exploatare

Maxim Maxim

Fig. 4.1 Structura valorii adăugate nete


Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004.
Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului acestor
negocieri cu implicaţii directe asupra rezultatelor pe termen scut şi mediu
ale firmelor (Mereuţă, C., 2004).

Fig. 4.2 Stilurile de management în tranziţie


51
1 – incompetenţă – stil laisesez faire
2 – orientare netă către monitorizarea profitului
3 – compromis negociat (dezirabil ) – parteneriat corect
4 – orientarea netă către maximizarea salariilor – populism.
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de dinamica


cifrei de afaceri (Mereuţă, C., 2004):
• Când cifra de afaceri creşte, se recomandă:
- Prudenţă în creşterea puterii de cumpărare şi/sau a numărului de
salariaţi
- Relaxare - creştere mare a puterii de cumpărare şi / sau angajări
maxime de personal
• Când se reduce cifra de afaceri, se recomandă:
- Îngheţarea puterii de cumpărare (indexare), combinată cu disponibilizări
de personal
- Creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul disponibilizării,
sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de personal

Reţinem!
Indicatorul strategic de management care evaluează politicile salariale
este ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă, al cărui
prag de alarmă este 85%. Deciziile privind politicile salariale sunt
influenţate în mod direct de dinamica cifrei de afaceri.

4.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la


securitatea financiară a firmei

Prin securitate financiară a firmei (Mereuţă, C., 2004) se înţelege


capacitatea organizaţiei de a-şi onora toate obligaţiile financiare
contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege.
După Mereuţă, C.(2004), ratele de performanţă care definesc
securitatea financiară a firmei sunt:
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, %
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, % .
În stadiul actual al economiei româneşti PR/CA ≥ 50 % și ChF/CA ≥
25% constituie praguri de alarmă referitoare la incapacitatea de plată.
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind:
52
→ Rezultatul de exploatare
→ Amortismentele

→ Credite curente de la bănci


→ Emiterea de obligaţiuni pe piaţa de capital
→ Credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor, acestea pot fi:
→ Surse proprii
→ Surse atrase
De regulă, sursele de finanţare sunt o combinaţie între cele două
tipuri. Sursele atrase depind de credibilitatea firmei și implicit de existenţa
surselor proprii. Sursa atrasă este obtenabilă atunci când firma demonstrează
că are şi surse interne.
Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei
este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de
exploatare (Mereuţă, C., 2004).
Lichidităţi (conturi lei+valută+casa)
Ga,%= x100
Cheltuieli lunare de exploatare

În practica internaţională, o firmă este pe deplin securizată financiar


dacă Ga ≥ 100 %
Pragul de alarmă: Ga < 80 %
Mereuţă, C.(2004, pag. 201) identifică următoarele comportamente
derivate din structura gradelor de acoperire Ga:
- solvabilitate minimală (adică asigurarea salariilor nete
negociate şi plata importurilor directe)
- solvabilitatea intermediară (la primul caz se adaugă
plata parţială a furnizorilor, dobânzilor şi creditelor bancare, a
obligaţiilor faţă de bugetul consolidat al statului)
- solvabilitatea ridicată neprofitabilă (asigurarea rambursării
totale a obligaţiilor în condiţiile profitului nul şi a renunţării la
investiţii)
- solvabilitate ridicată parţial profitabilă (faţă de cazul
precedent se utilizează parţial capacitatea de autofinanţare pentru
investiţii şi se obţine un profit minim)
- maximizarea profitului în accepţiunea admisă de teoria
modernă a funcţionării firmei în regim concurenţial

53
Din punct de vedere comportamental în cele mai multe cazuri
managementul companiilor româneşti supuse „şocurilor negative de piaţă"
se încadrează în primele două categorii menţionate, acţionând inerţial.
Concluzii din perspectiva decizională în contextul economiei
româneşti în stadiul actual (Mereuţă, C., 2004, pag.181-193):
1.Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de
afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat
de exploatare pozitiv. Evoluţiile oscilante caracterizate prin alternanţe de
rezultate pozitive şi negative de exploatare pot conduce, pe termen scurt, la
criză de lichiditate şi la o creştere semnificativă a plăţilor restante.
2.În interpretare managerială, rezultatul de exploatare constituie cheia
performanţei economice a unei companii. Rezultatul de exploatare
concentrează eficienţa demersurilor manageriale în domeniile vitale ale
activităţii companiei, cum sunt:
• productivitatea muncii
• politicile salariale
• reducerea energointesivităţii
• reducerea cheltuielilor materiale
• politicile privind stocurile
• armonizarea politicilor de investiţii cu resursele reale ale
companiei
3.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un
rezultat brut al exerciţiului pozitiv. Din punct de vedere al diagnosticului de
management, apare clar rolul determinant al exploatării în rentabilitatea
finală a companiilor
4.O rată a rezultatului de exploatare de 6-7% abia acoperă rezultatele
financiar şi excepţional, conducând la o rată a rezultatului brut al
exerciţiului apropiată de echilibru. În concluzie, o rată a rezultatului de
exploatare mai mică de +5% nu asigură, în general, în condiţiile mediului de
afacerii românesc, o rentabilitate globală pozitivă
5.Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv sunt supuse celor mai
reduse variaţii ale cifrei de afaceri, înregistrând şi o rată a plăţilor restante
mai redusă
6.Valorile asiguratorii ale ratei rezultatului de exploatare raportat la
cifra de afaceri din punct de vedere al securităţii financiare sunt cele mai
mari de 10%
7.Probabilitatea relativ ridicată a apariţiei unor şocuri negative de piaţă
de amplitudine mare (mai mult de –10% pe an) impune din perspectiva
securităţii financiare, operaţionalizarea condiţiilor structurale pentru
creşterea flexibilităţii exploatării, prin programe simultane pentru reducerea
54
cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile și diminuarea şocurilor
negative de piaţă

Reţinem!
Sursele de finanţare ale unei firme sunt o combinaţie între sursele proprii şi
sursele atrase. Gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de
exploatare (Ga) reprezintă indicatorul strategic intern al securităţii financiare
a firmei, al cărui prag de alarmă este <80%. În raport cu Ga se pot distinge
mai multe comportamente privitoare la structura gradelor de acoperire cu
lichidităţi.

4.3 Funcţia – scor decizională referitoare la riscurile majore


manageriale pentru companiile româneşti

Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei


riscuri manageriale majore, cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii
companiei (Mereuţă, C., 2004).
Cele trei riscuri manageriale majore se referă la:
• Politicile salariale ChST/VA netă x 100
• Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar ChF/CA
x 100
• Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului
şi către furnizori PR/CA x 100
Analizele statistice efectuate au demonstrat că cele trei rate de
performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 % profitabilitatea generală
a unei companii.
În baza acestor analize sau stabilit pentru companiile româneşti trei
scale de risc cu note între 0 şi 100 de puncte, începând cu anul 2003
(Mereuţă, C., 2004).
Tabel nr. 4.1
Scalele de risc managerial major
Clasa Număr de puncte ChST/VA netă, % ChF/CA, % PR/CA, %
0 > 130 > 20 > 20
10 120 − 130 18 − 20 18 − 20
C 20 110 − 120 16 − 18 16 − 18
30 100 − 110 14 − 16 14 − 16
40 90 − 100 12 − 14 12 − 14
50 80 − 90 10 − 12 10 − 12
B 60 70 − 80 8 − 10 8 − 10
70 60 − 70 6−8 6− 8
55
80 50 − 60 4−6 4−6
A 90 40 − 50 2−4 2− 4
100 < 40 0−2 0−2
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Din perspectiva fiecărui risc major, managerial, companiile sunt


încadrate în trei clase:
Clasa A − adaptare bună în mediul concurenţial (> 60 − ≤ 100 puncte)
Clasa B − echilibru, cu incertitudini privind evoluţia viitoare (> 40 − ≤ 60
puncte)
Clasa C − dificultăţi de adaptare la mediul concurenţial (≥ 0 − ≤ 40 puncte)

Încadrarea companiei în cele trei clase referitoare la riscurile


manageriale majore impune decizii specifice (Mereuţă, C., 2004).
1. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată netă ChST/VA netă
Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
Identificaţi surse de reducere a cheltuielilor fixe şi de
B creştere a productivităţii
C Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru
minimizarea cheltuielilor
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

2. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/CA, %


Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci. Nu
B solicitaţi noi credite decât în urma unor fundamentări
foarte riguroase
C Stopaţi orice credit suplimentar la bănci
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

3. Plăţi restante raportate a cifra de afaceri PR/CA, %


Clasa Decizia
A Consolidaţi rezultatele obţinute
B Iniţiaţi acţiuni concertate de recuperare a creanţelor
Analizaţi solvabilitatea clienţilor. Redimensionaţi
C cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor, în
56
condiţiile asigurării rezultatului de exploatare pozitiv
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

La sfârşitul fiecărui exerciţiu financiar, este de dorit ca la nivelul


companiei să se întocmească diagramA riscurilor majore.
Se pot întâlni următoarele situații:
Diagrama A − A − A
Semnal decizional: „Consolidaţi rezultatele obţinute”
Diagrama C − C − C
Semnal decizional: „Iniţiaţi de urgenţă un proces de restructurare de
fond a companiei” (poate fi şi schimbarea
obiectului de activitate)
În total sunt 27 de variante posibile de diagrame de risc conform
tuturor aranjamentelor posibile.
Combinaţiile decizionale privind riscurile majore ale politicilor
manageriale :
Tabel nr. 4.2
Variante posibile de diagrame de risc
Nr. crt. ChST/VA netă ChF/CA PR/CA
1 A A A
2 A A B
3 A A C
4 A B A
5 A B B
6 A B C
7 A C A
8 A C B
9 A C C
10 B A A
11 B A B
12 B A C
13 B B A
14 B B B
15 B B C
16 B C A
17 B C B
18 B C C
19 C A A

57
20 C A B
21 C A C
22 C B A
23 C B B
24 C B C
25 C C A
26 C C B
27 C C C
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Fiecare diagramă decizională cuprinde câte trei decizii


corespunzătoare celor trei clase. Obligaţia managementului este de a evalua
lunar diagrama de risc major a companiei.
Se impune atenţie la rata plăţilor restante PR/CA, în scopul
obţinerii valorilor comparabile la nivelul unui exerciţiu financiar (Mereuţă,
C., 2004):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
CA ×12 CA × 6 CA × 4 CA × 3 CA × 2,4 CA × 2 CA × 1,71 CA × 1,5 CA × 1,33 CA × 1,2 CA × 1,09 CA

În fiecare lună se elaborează diagrama riscurilor majore şi valorile


ratelor pentru a se identifica tendinţele în cadrul unei clase.
De exemplu:

Diagrama ChST/VA ChF/CA PR/CA


netă
1 lună A−A−A 62,4 7,5 6,2
2 luni A−A−A 58,6 6,4 7,8
Trend

58
Reţinem!
În raport cu riscurile majore manageriale companiile româneşti sunt
încadrate în trei clase: A, B şi C, care impun decizii specifice.
Conform aranjamentelor posibile se obţin 27 de variante de diagrame
de risc, fiecare diagramă cuprinzând câte trei decizii corespunzătoare
celor trei clase. Se recomandă ca în fiecare lună să se elaboreze
diagrama riscurilor majore pentru a se identifica tendinţele în cadrul
fiecărei clase.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. Se cunoaşte că politicile salariale au particularităţi specifice în funcţie de
dinamica cifrei de afaceri. Ce măsuri privitoare la aceste politici poate lua
managerul în situaţia reducerii cifrei de afaceri ?
Răspuns: Managerul poate aplica una din cele două măsuri:
- îngheţarea puterii de cumpărare (indexare), combinată cu
disponibilizări de personal;
- creşterea puterii de cumpărare mai mare decât efectul
disponibilizării, sau menţinerea puterii de cumpărare cu acelaşi număr de
personal.
2.Explicaţi particularităţile comportamentelor derivate din structura gradelor
de acoperire Ga.

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate:
3. O companie are următoarele valori ale ratelor riscurilor majore:
ChST/VA netă = 90%
ChF/CA = 10%
PR/CA = 16%
În ce diagramă de risc major se încadrează compania:
a. C – C – C
b. C – B – C
c. Enunţul conţine date incorecte

Răspuns: b
4. Sunteţi acţionarul principal al unei companii.
Vi se prezintă diagrama de risc major a companiei la încheierea ultimului
exerciţiu financiar:
59
ChST/VA netă =50% - clasă A
ChF/CA =20% - clasă C
PR/CA = 2% - clasă A
Ce decizie luaţi referitoare la managementul companiei:
a. Menţineţi echipa managerială
b. Destituiţi echipa managerială
c. Nu ştiu, informaţie incompletă
Răspuns : c
De rezolvat:
5. Maximizarea salariilor constituie funcţia obiectiv a managementului unei
companii?
a. Da
b. Nu
c. Uneori
Răspuns : b
6. În cazul unei companii, ponderea cheltuielilor salariale în valoarea
adăugată netă este de 98% (clasă C). Din punct de vedere al riscului
managerial major, ce decizie apreciaţi că ar putea fi luată în asemenea
situaţie?
a. Redimensionaţi cifra de afaceri, corelată cu nivelul lichidităţilor,
în condiţiile asigurării unui rezultat de exploatare pozitiv
b. Analizaţi toată exploatarea pe structură, pentru minimizarea
cheltuielilor
c. Ţineţi sub control politica de îndatorare la bănci

Răspuns: b
C. Studii de caz (Mereuţă, C., 2004)
Studiu de caz rezolvat:
Dispuneţi de datele anuale ale unui număr de patru companii referitoare la
indicatorii de securitate financiară şi rezultatele de exploatare. Ce concluzii
puteţi trage în legătură cu anumite particularităţi manageriale ale politicilor
financiare corelate cu valorile rezultatelor de exploatare?
PR ChF
I. Rex =36% ; =0% ; =3,2%
CA CA CA

Rex
II. = 27,4% ; PR = 47% ; ChF =3,6%
CA CA CA

60
Rex PR ChF
III. =18,2% ; =0% ; =19,9%
CA CA CA

Rex PR ChF
IV. = −19,16% ; =51,7% ; = 41,1%
CA CA CA
Rezolvare:
Cazul I – Management performant. Firmă profitabilă.
Cazul II – Management incoerent.Lichidităţile au fost utilizate în alte
scopuri şi nu în a plăti obligaţiile către bugetul statului.
Cazul III – Rata ChF/CA este mare. Este posibil să fie determinată
de un efort investiţional. Trebuie stopate alte credite.
Cazul IV – Ratele PR/CA şi ChF/CA depăşesc pragurile de alarmă. Se
impune analiza de fond a afacerii.

Studiu de caz de rezolvat:


Dispuneţi de trei exemple de companii cu datele de mai jos. Ce concluzii
trageţi din perspectivă decizională privind politicile manageriale aplicate,
referitoare la salarii şi numărul de salariaţi, în funcţie de dinamica cifrei de
afaceri?
CAZUL 1 Anul n Anul n-1
1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 152,3 184,1
2. Rezultatul de exploatare, % -10,3 + 3,5
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 176,0 69,9
4. Nivelul salarizării K= 1,09
5. Număr de salariaţi 1.790 2.443

CAZUL 2 Anul n Anul n-1


1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 210,5 134,4
2. Rezultatul de exploatare, % 4,7 13,3
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 73,1 52,3
4. Nivelul salarizării K=1,25
5. Număr de salariaţi 1.444 1.442

CAZUL 3 Anul n Anul n-1


1. Cifra de afaceri în preţuri comparabile, mld. lei 813,1 730,2
2. Rezultatul de exploatare, % 25,6 21,9
3. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată, % 37,3 47,6
61
4. Nivelul salarizării K=1,10
5. Număr de salariaţi 44.917 48.441
Răspuns:
Cazul 1 – Management incompetent. Trebuia să mențină Rez. de
exploatare în zona nulă.
Cazul 2 – Relaxare managerial cu iz de poipulism
Cazul 3 – Managemet coherent orientat spre maxumizarea profitului

REZUMAT

Condiţia necesară a existenţei pe piaţă a unei firme este


obţinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu şi
lung. Altfel spus, firma trebuie să aibă în permanenţă o cifră de afaceri CA ≥
CAcr.
Cheltuielile salariale totale constituie o componentă esenţială a
structurii valorii adăugate nete. În România ponderea cheltuielilor salariale
totale în valoarea adăugată netă depăşesc 50%. Practica internaţională a validat
că pragul de alarmă al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai
mare de 95 %, firma intră în pierdere de exploatare.
Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile
salariale este creşterea puterii de cumpărare a salariaţilor, evaluat prin
raportul Ks (coeficientul politicilor salariale)
Smed n
KS = Smed n - 1
an n
Indicele de crestere a preturilor
an n - 1
Dacă: Ks > 1 - creşte puterea de cumpărare
Ks = 1 - puterea de cumpărare este aceeaşi (indexare)
Ks < 1 - scade puterea de cumpărare
Stilurile de management îşi pun amprenta asupra rezultatului
negocierilor între patronat şi sindicate cu implicaţii directe asupra
rezultatelor pe termen scut şi mediu ale firmelor.
Ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei
sunt:
- Rata plăţilor restante PR / CA, %;
- Rata cheltuielilor financiare ChF / CA, %.

62
În stadiul actual al economiei româneşti pragurile de alarmă ale
acestor rate sunt: PR/CA ≥ 50 % şi ChF/CA ≥ 25%.
Indicatorul strategic intern al securităţii financiare al firmei
este gradul de acoperire cu lichidităţi a cheltuielilor lunare de exploatare
(Ga):

Lichidităţi (conturi lei+valută+casa)


Ga,% x100
Cheltuieli lunare de exploatare

O firmă este pe deplin securizată financiar dacă Ga ≥ 100 %. Pragul de


alarmă al acestui indicator este Ga < 80 %.
Condiţia necesară pentru supravieţuirea companiilor în mediul de
afaceri românesc este constanţa în fiecare exerciţiu financiar a unui rezultat
de exploatare pozitiv. Acesta constituie cheia performanţei economice a unei
companii. Companiile cu rezultat de exploatare pozitiv înregistrează un
rezultat brut al exerciţiului pozitiv şi sunt supuse celor mai reduse variaţii
ale cifrei de afaceri, înregistrând şi o rată a plăţilor restante mai redusă.
Practica managementului companiilor româneşti a evidenţiat trei
riscuri manageriale majore, cu influenţă semnificativă asupra profitabilităţii
companiei şi anume:
- Politicile salariale (ChST/VA netă x 100) ;
- Politicile privind creditarea de la sistemul financiar bancar (ChF/CA
x 100);
- Politici privind disciplina plăţilor către bugetul consolidat al statului
şi către furnizori (PR/CA x 100).
Cele trei rate de performanţă influenţează în proporţie de 60 − 70 %
profitabilitatea generală a unei companii.
Din perspectiva fiecărui risc major managerial companiile sunt
încadrate în trei clase, începând de la o adaptare bună în mediul
concurenţial la dficultăţi de adaptare la mediul concurenţial.

63
Unitatea de învățare nr. 5
DIAGNOSTICAREA FIRMEI

Structura unității de învățare:


5.1 Locul diagnosticării în management
5.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să explicați conceptul de analiză diagnostic


• Să identificați etapele modelului de analiză diagnostic MEREUŢĂ
• Să explicați și să interpretați direcțiile analizei diagnostic cantitative și
calitative
• Să aplicați metodologia de lucru aferentă analizei diagnostic cantitative
la nivelul unei situații organizaționale
• Să apreciaţi direcţiile critice, criteriile praguri de alarmă şi criteriile cu
evoluţie net favorabilă
• Să formulați concluziile și deciziile strategice în urma efectuării analizei
diagnostic
• Să elaborați un miniproiect managerial privind diagnosticarea la nivel de
organizație

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:

• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,


Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Mereuţă, C., Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia
de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994
• Mereuţă, C.,(coordonator), Tranziţia managementului în societăţile
comerciale româneşti. Perioada 1990-2000, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
• Russu, C., Albu, M., Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2005
• Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţie, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001
64
5.1 Locul diagnosticării în management

Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să


realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care
aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare.
Diagnosticarea este necesară atunci când (Verboncu, I., Popa, I.,
2001, pag.55-56) :
- se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe
această bază, evidenţierea cauzală a principalelor
disfuncţionalităţi şi atuuri;
- se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a
strategiilor parţiale (de cercetare – dezvoltare, comerciale, de
producţie etc.);
- se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise
reproiectării (remodelării) manageriale;
- se impune privatizarea firmei, pentru a evidenţia critic situaţia
economico-financiară şi managerială a acesteia;
- se doreşte restructurarea firmei;
- se exercită funcţia de control-evaluare;
- se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o
importantă componentă a acestora;
- se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi
oportunitatea unui demers investiţional important pentru firmă;
- se schimbă echipa managerială a firmei, orice „preluare de
putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei managerilor
înlocuiţi, în principal prin intermediul rezultatelor obţinute de
aceştia;
- se încheie/reînnoieşte contractul managerial;
- se acordă un împrumut bancar important;
- se impune asocierea, constituirea unei societăţi mixte sau
colaborarea cu un partener străin;
- este necesară cunoaşterea situaţiei reale dintr-o societate
comercială aflată într-un moment de criză.

65
Corelaţia dintre diagnosticare şi modelul strategic SWOT este prezentată în
fig. 5.1.

Fig.5.1 Interfaţa Diagnosticare – SWOT


Sursa: Verboncu,I., Popa,I. – Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001, pag. 60

Reţinem!
Analiza diagnostic constituie un procedeu care ajută conducerea firmei să
înţeleagă trecutul şi prezentul, şi totodată să determine acţiunile de
desfăşurat în viitor. Diagnosticarea poate fi privită ca o metodă de
management şi ca suport al fundamentării şi elaborării strategiei. Punctele
forte şi slabe constituie interfaţa dintre diagnosticare şi modelul SWOT.

5.2 Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ

Managementul strategic şi analiza diagnostic (Mereuţă, C., 2004)


Conceptul de strategie organizaţională
• În general strategia constă în mod esenţial în dezvoltarea coerentă a
unor acţiuni care indică modul în care firma se luptă cu concurenţa.

66
• Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung, a căilor de parcurs
în vederea atingerii acestor obiective şi a resurselor necesare în acest
scop.
Ţinta demersului strategic este creşterea competitivităţii, factor care
condiţionează toţi ceilalţi indicatori de performanţă ai întreprinderii. O
întreprindere este competitivă, dacă este capabilă să se menţină pe termen
lung pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, asigurându-şi toate resursele
pentru atingerea acestui scop.
Etapele strategiei sunt prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul nr. 5.1
Etapele strategiei
• Unde suntem? - Analiza strategică

• Unde vrem să ajungem? - Definirea misiunii, obiectivelor şi


variantelor strategice
- Selectarea strategiei
• Cum ajungem acolo? - Planificarea strategică
- Aplicarea strategiei
• Am ajuns unde am vrut? - Monitorizarea şi evaluarea strategiei

Sunt trei tipuri esenţiale de analiză:


a. Analiza mediului extern general
b. Analiza mediului extern specific
c. Analiza mediului intern
Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor
comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă
analiza de competitivitate a societăţilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza
mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor
comerciale.

67
Schema logică a elaborării analizei diagnostic

Componente (Mereuţă, C., 2004):


A. Analiza diagnostic cantitativă: utilizează criterii cuantificate pe
baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: Marketing, Financiar,
Tehnologie și Resurse umane.
B. Analiza diagnostic calitativă: utilizează rezultatele obţinute din
vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile: Marketing,
Tehnologie, Calitate, Resurse umane și Management.
C. Sinteza analizei diagnostic: concentrează cele două tipuri de analize
specificate anterior.

A. Analiza diagnostic cantitativă (Mereuţă, C., 2004)


Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
Cuprinde un număr de 14 criterii cuantificabile:
Tabel nr. 5.2
Criteriile analizei diagnostic cantitative
Nr. crt. Denumirea direcţiei de analiză Numărul de criterii
1 Marketing 2
2 Financiar 8
3 Tehnologie 2
4 Resurse umane 2
5 Total 14
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Operează cu două tipuri de evaluare:


Evaluarea dinamică – ultimele trei exerciţii financiare
Evaluarea statică – ultimul exerciţiu financiar
Evaluarea globală: EG = K1Ed + K2 Es
Unde K1 + K2 = 1
Conform analizelor multianuale se recomandă: K1 = 0,4 și K2 = 0,6.
Pentru fiecare evaluare dinamică se utilizează scara de la 1 (minim) la 5
(maxim), iar pentru evaluarea statică scara de la 0 (minim) la 5 (maxim).
În raport cu evaluarea globală, societăţile comerciale se încadrează în
trei categorii:
• Categoria A, cu 3 < EG ≤ 5 – cu tendinţe de adaptare la mediul
concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 60% < p ≤
100%.

68
• Categoria B, cu 2 < EG ≤ 3 – în stare de incertitudine, cu
probabilitate de menţinere pe piaţă: 40% < p ≤ 60%.
• Categoria C, cu 0 < EG ≤ 2 – cu dificultăţi de adaptare la mediul
concurenţial, cu probabilitate de menţinere pe piaţă: 0% < p ≤ 40%.

Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează cu relaţia :


EG
P= • 100
5
În cadrul celor trei mari categorii de încadrare a societăţilor comerciale,
se subliniază semnificaţia unor valori ale probabilităţii de menţinere pe
piaţă:
-100% - adevărat
- 80% - practic adevărat
- 60% - mai mult adevărat decât fals
- 50% - la fel de adevărat ca şi fals
- 40% - mai mult fals decât adevărat
- 20% - practic fals
- 0% - fals
În conformitate cu semnificaţiile de mai sus se mai utilizează scara:
- A+ 4,000< EG ≤ 5,000
- A 3,000< EG ≤ 4,000
- B+ 2,513< EG ≤ 3,000
- B 2,488< EG ≤ 2,513
- B- 2,000< EG ≤ 2,488
- C 1,000< EG ≤ 2,000
- C- 0,000< EG ≤ 1,000
Evaluarea dinamică impune utilizarea tabloului de trend.

Tabelul nr. 5.3


Tabloul de trend
Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1 Evaluarea Semnificaţia
evaluării
↗ ↗ 5 Puncte tari
şi
→* ↗ 4,5
relativ tari
↗ →* 4

→* →* 3,5 Stabilitate

↘ ↗ 3 Oscilantă cu tendinţă

69
↘ →* 2,5 pozitivă

↗ ↘ 2 Puncte relativ slabe


şi
→* ↘ 1,5
slabe
↘ ↘ 1
*Limita de stabilitate este de ± 5% din valoarea indicatorului utilizat.
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Evaluările cu 1, 1,5 şi 2 cer decizii imediate.

Tabelul nr. 5.4


Semnificaţia variaţiilor valorilor ratelor din perspectiva
tabloului de trend
Rate Valoarea Semnificaţie
DT/AT, % creşte negativă
PR/CA, % creşte negativă
ChF/CA, % creşte negativă
ChST/VAnetă, % creşte negativă
CR/CA * 365, zile creşte negativă
ChE/VA, % creşte negativă
CA, lei creşte pozitivă
Rex/CA, % creşte pozitivă
CAF/CA,% creşte pozitivă
Productivitate VA/NP creşte pozitivă
lei/salariat
Rotaţia stocurilor creşte pozitivă
CA/ST, %
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluarea dinamică globală se calculează cu relaţia:


14

∑N
1
i

Ed=
14
Unde: Ed = evaluarea dinamică globală
Ni = nota acordată criteriului „i”
Un criteriu evaluat cu N=1 devine un prag de alarmă pentru ansamblul
societăţii comerciale.

70
Un criteriu evaluat cu N=5 este apreciat ca având o evoluţie net
favorabilă.
O direcţie este considerată critică atunci când N≤ 2.

Evaluarea statică operează cu un singur criteriu şi anume rentabilitatea


vânzărilor evaluată prin rata profitului brut raportată la cifra de afaceri
Pb/CA pe scara de mai jos:

Tabelul nr. 5.5


Criteriul evaluării statice
Nr. Crt. Intervalul ratei Nota acordată
1 >15% 5,0
2 (10% ÷ 15% ] 4,5
3 ( 5% ÷ 10%] 4,0
4 ( 0,5%÷ 5%] 3,5
5 ( 0,5%÷ -0,5%] 3,0
6 (-0,5%÷ -5%] 2,5
7 (-5% ÷ -10%] 2,0
8 (-10%÷ -15%] 1,5
9 <-15% 1,0
10 <-15% cu valoare adaugata 0,0
negativa
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

NOTA: Indiferent de clasă, valoarea adaugată negativă se penalizează


cu un punct, iar rezultatul de exploatare negativ cu 0,5 puncte. De
asemenea, se penalizează cu un punct ponderea cheltuielilor financiare
din cifra de afaceri mai mare de 25% sau ponderea plăţilor restante în
cifra de afaceri mai mare de 50%. Penalizările nu sunt cumulative,
aplicându-se penalizarea maximă.

Criteriile evaluării dinamice a analizei diagnostic cantitative pe DAD-


uri

DAD 1 – Financiar
Re x
1.Rata rezultatului de exploatare x100
CA

71
Datorii totale DT
2.Rata îndatorării = x100
Active totale AT
PR
3.Rata plăţilor restante x100
CA
ChF
x100
4.Rata cheltuielilor financiare CA

.
ChS
5.Rata cheltuielilor salariale x100
VAneta
Cr
6.Durata de recuperare a creanţelor x365( zile)
CA
CA
7.Rata rotaţiei stocurilor x100
St
CAF
8.Rata capacităţii de autofinanţare X 100
CA
DAD2 – Marketing

9.Dinamica cifrei de afaceri în preţuri comparabile

Se utilizează metodele:
• Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale
• Curs mediu anual lei/EURO
Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:

CA2 CA3
CA1 = CA1 CA2* = CA *3 =
Ip 2 / 1 Ip 2 / 1 xIp3 / 2
10. Intensitatea exportului
Vex
Se măsoară prin raportul x100
CA
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care Vex/ CA > 25%
în ultimul exerciţiu financiar.

DAD3 – Tehnologie
VAnet
11.Indicatorul de evaluare a productivităţii muncii Ipr =
Ns

72
Productivitatea muncii se evaluează în preţuri comparabile (indicele
preţurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.
12.Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
ChE (energie, gaze, apa )
Iee = x100
VAnet

DAD4 – Resurse umane

13.Nivelul salarizării personalului


Se utilizează indicele preţurilor de consum.
Se calculează rapoartele:
Smed 2 Smed 3
Smed 1 = K 1 Smed 2 = K 2
Ip 2 / 1 Ip 3 / 2

Tabelul nr. 5.6


Scara evaluării dinamice
Nr. crt. Valoarea K2/K1 Evaluarea Eds
1 K2 < 0,95 K1 1
2 0,95 K1 ≤ K2 ≤ 1,05 K1 3
3 K2 > 1,05 K1 5
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
14.Siguranţa locului de muncă
Evaluarea ia în considerare:
Nmp anul n-2
Nmp anul n-1
Nmp anul n , unde Nmp reprezintă numărul de personal.
Se aplică tabloul de trend.

B. Analiza diagnostic calitativă (Mereuţă, C., 2004)


Se efectuează pe direcțiile :
1. Resursele umane
În domeniul resurselor umane, principalele decizii se referă la:
• Calificarea salariaţilor
• Perfecţionarea pregătirii personalului
• Motivarea salariaţilor
• Climatul organizaţional
• Condiţiile de muncă
73
• Structura de vârstă a personalului
Calificarea salariaţilor trebuie să corespundă integral necesităţilor
companiei. Are în vedere criterii clare de angajare, evaluarea anuală
obiectivă a performanţelor angajaţilor și determinarea nivelului calificării
medii a salariaţilor, evaluată static în 3 ani c
Perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un
obiectiv strategic permanent al companiei. Se utilizează indicatorul
Cheltuieli cu perfecţionarea personalului / cheltuieli salariale - total, %≥1%
Motivarea salariaţilor privește criteriile de premiere care trebuie să fie
clare şi cunoscute de salariaţi, criteriile şi treptele de sancţionare precum și
Consultările cu partenerul social care sunt obligatorii. Criteriile de
premiere/sancţionare se negociază cu sindicatele.
Climatul organizaţional vizează cunoașterea percepţia salariaţilor
referitoare la climatul organizaţional (sondaj în cadrul diagnosticului
valorilor dominante ale culturii organizaţionale) și evidenţierea dinamicii
indicatorului privind starea conflictuală
Condiţii de muncă. Managementul are obligaţia să asigure
condiţiile de muncă, conform standardelor europene, din domeniul specific
de activitate al companiei
Structura de vârstă a personalului, Managementul are obligaţia de
a asigura compatibilitatea structurii de vârstă a personalului cu nivelurile
de performanţă dezirabile ale salariaţilor.

2. Calitate
În domeniul calităţii, principalele tipuri de decizii se referă la:
• Sistemul de conducere a calităţii
• Comportarea produselor în exploatare
• Verificarea calităţii fabricaţiei
• Calitatea proiectelor
• Autoritatea funcţiei calitate
• Calitatea aprovizionării
• Costurile calităţii
Toate deciziile din calitate şi resurse umane sunt decizii fundamentale
necesare dar nu şi suficiente. Mai trebuie adăugate şi alte decizii. Dacă
managementul ia aceste decizii strategice se crează oportunităţi de succes,
dar dacă nu le ia, are garantat insuccesul.

3.Management
Aspecte vizate :

74
• Strategia firmei
• Calitatea echipei manageriale
• Sistemul informațional de management
• Metode și tehnici manageriale utilizate

Reţinem !
Modelul de analiză diagnostic MEREUŢĂ are o componentă cantitativă pe
patru direcţii ( 14 criterii cuantificabile) şi o componentă calitativă pe cinci
direcţii de analiză diagnostic. Analiza diagnostic cantitativă operează cu
evaluarea dinamică şi evaluarea statică. Evaluarea dinamică impune
utilizarea tabloului de trend, iar evaluarea statică operează cu rata Pb/CA din
ultimul exerciţiu financiar. Analiza diagnostic calitativă urmăreşte resursele
umane, problema calităţii din perspectivă decizională și managementul
companiei.

TEST DE EVALUARE
A. Întrebări deschise
1. Care sunt direcţiile care au stat la baza elaborării analizei diagnostic
MEREUŢĂ ?
Răspuns: Aceste direcţii sunt: identificarea punctelor critice care pot
deveni ameninţătoare pentru firmă, relaţia cu piaţa, managementul calităţii,
atitudinea faţă de schimbare, metodele de management.
2. Explicaţi etapele modelului de analiză diagnostic MEREUŢĂ.

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate:
3. În conformitate cu modelul analizei diagnostic cantitative, care este
valoarea minimă pe care o poate înregistra evaluarea globală EG a unei
companii?

a. 0
b. 0,5
c. 0,4

Răspuns: c
4. Consideraţi că luarea celor şapte decizii fundamentale în domeniul
calităţii constituie condiţia necesară şi suficientă pentru asigurarea unui

75
nivel înalt al calităţii produselor?

a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă

Răspuns : b
De rezolvat:
5. O companie înregistrează următoarele performanţe, trei ani
consecutivi la două criterii:
Criteriul Anul N-2 Anul N-1 Anul N
Rex/CA, % -8 -7,8 -1
PR/CA, % 15 15,5 10
Care sunt, conform tabloului de trend, evaluările dinamice ale celor două
criterii?
a. Rex/CA : 5 PR/CA : 2
b. Rex/CA : 4,5 PR/CA : 3
c.Nici una din variantele de mai sus.
Răspuns : b
C. Studii de caz (Mereuţă, C., 2004)
Studiu de caz rezolvat
Se dă următoarea situaţie:
Tabel nr. 5.7
Tablou date de intrare

Nr.
crt. Denumire U.M. N-2 N-1 N
1 Cifra de afaceri mld. lei 184,13 202,57 215,81
2 Venituri din export mld. lei 4,54 7,24 75,71
3 Rezultate de exploatare mld. lei 6,44 -20,76 -28,09
4 Datorii - total mld. lei 114,22 140,04 182,44
5 Activ - total mld. lei 256,67 249,57 256,05
6 Plăţi restante - total mld. lei 89,76 86,47 147,71
7 Cheltuieli financiare - total mld. lei 2,22 1,40 2,68
8 Cheltuieli salariale - total mld. lei 29,27 37,12 34,32
9 Valoare adăugată mld. lei 41,92 21,08 12,30
10 Creanţe - total mld. lei 34,89 39,09 124,13
11 Stocuri - total mld. lei 68,37 55,40 57,60
76
12 Disponibil de autofinanţare mld. lei 6,84 -38,92 -38,88
13 Număr de salariaţi pers. 2443 1790 1139
14 Cheltuieli energetice mld.lei 28,67 27,39 29,82
15 Indicele preţurilor produselor
- 1,33 1,42
industriale
16 Indicele preţurilor de consum - 1,59 1,46
17 Rezultatul brut al exerciţiului mld. lei 1,63 -42,08 -43,71
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice,2004

Rezolvare
Studiul de caz presupune următoarele etape de lucru :
1. Primirea tabloului de date de intrare la nivelul firmei.
2. Aplicarea următorului algoritm de operaţiuni :
2.1. Calculul criteriilor evaluării dinamice pe cei trei ani consecutivi,
stabilirea trendului, calculul evaluărilor dinamice (vezi tabloul de
date prelucrate)
2.2. Calculul evaluării statice
2.3. Calculul evaluatorului global (EG)
2.4. Încadrarea firmei în raport cu evaluarea globală în cele trei
categorii şi pe scara cu şapte trepte
2.5. Stabilirea direcţiilor de analiză diagnostic critice (N≤2), a
criteriilor praguri de alarmă (N=1) şi a criteriilor cu evoluţie net
favorabilă (N=5)
2.6. Formularea concluziilor analizei diagnostic
2.7. Stabilirea deciziilor strategice rezultate din analiza diagnostic.

Tabel nr. 5.8


Tablou de date prelucrate - Evaluare dinamica

Nr. Denumirea ratei Valoarea Trend E d


crt. N-2 N-1 N
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei 184,1 152,3 114,3 ↘↘ 1
2 Intensitatea exportului, % 2,5 3,6 35,1 ↗↗ 5
Evaluarea dinamică 3
B Financiar
1 Rezultat de exploatare/CA, % 3,5 -10,3 -13,0 ↘↘ 1

77
2 Îndatorarea DT/AT, % 44,5 56,1 71,2 ↘↘ 1
3 Plăţi restante PR/CA, % 48,8 42,7 68,4 ↗ ↘ 2
4 Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, % 1,2 0,7 1,2 ↗ ↘ 2
5 Cheltuieli salariale, ChS/VA, % 69,9 176,0 278,9 ↘↘ 1
6 Recuperare creanţe CR/CA*365, zile 69,2 70,4 209,9 →↘ 1,5

7 Rotaţia stocurilor, CA/ST, % 269,3 365,7 374,7 ↗→ 4

8 Capacitatea de autofinanţare, 3,7 -19,2 -18,0 ↘ ↗ 3


CAF/CA, %
Evaluare dinamică 1,938
C Tehnologie
1 Productivitate VA/NP, mil. lei/salariat 17,2 8,9 5,7 ↘↘ 1
2 Eficienţa energetică ChE/VA, % 68,4 130,0 242,3 ↘↘ 1
Evaluare dinamică 1
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 1,09 1,0 ↘ 1
2 Siguranţa locului de muncă, Nr. NP 2443 1790 1139 ↘↘ 1
Evaluare dinamică 1
E Evaluare dinamică globală 1,82
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Evaluarea globală a societăţii comerciale

Evaluarea dinamică globală: Ed=l,82

Evaluarea statică: Rezultatul brut al exerciţiului în anul N (-20.3 %)


încadrează societatea comercială în clasa 9(nota 1), penalizată cu 1 punct
pentru Pr/CA > 50 %.
Deci: Es = 1-1= 0
Evaluarea globală: EG = 0,6 Es + 0,4 Ed = 0,6 x 0 + 0,4 x 1,82 = 0,728
Societatea comercială se încadrează în clasa C, iar pe scara de 7 trepte în

clasa C , cu o probabilitate de adaptare în mediu concurenţial de 14,6 %
(0,728/5 x 100)

78
1.Direcţii critice (N ≤ 2)
- Financiar
- Tehnologie
- Resurse umane
2.Criterii praguri de alarmă (N=1)
- Cifra de afaceri
- Rezultatul de exploatare
- Gradul de îndatorare
- Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată
- Productivitatea muncii
- Eficiența energetică
- Nivel salarizare
- Siguranța locului de muncă
3. Criterii cu evoluție net favorabilă (N=5)
- Participarea pe piața externă

Concluziile analizei diagnostic


1. Firma s-a confruntat cu o reducere severă a pieţei cu 38% în cei trei
ani, care nu a putut fi compensată prin export.
2. Managementul nu a avut viteza de răspuns necesară la pierderea
pieţei, exploatarea prăbuşindu-se în perioada analizată de la o rată a
rezultatului de exploatare de +3,5% în anul N-2 la -13% în anul N.
Cauzele principale se regăsesc în reducerea productivităţii muncii şi
a eficienţei energetice. Restructurările de personal efectuate şi
reducerea relativă a nivelului de salarizare, măsuri necesare de altfel,
nu au compensat pierderile de productivitate şi de eficienţă
energetică.
Incoerenţa managementului este clară.
3. Consecinţa managementului exploatării este pierderea principalelor
echilibre financiare: insolvabilitatea firmei a devenit cronică
(DT/AT=71,2% şi PR/CA=68,4%).
Mai mult, se constată dificultăţi importante de recuperare a
creanţelor în anul N, ceea ce semnalează tendinţe de insolvabilitate a
pieţei. Nu se produce pe stoc, dar se livrează produse unor clienţi
insolvabili.

79
Decizii strategice rezultate din analiza diagnostic

1. Încadrarea companiei în clasa C , cu o probabilitate de supravieţuire pe
piaţă de 14,6 % consemnează o situaţie clară de criză.
2. Principalele decizii strategice sunt:
a. Elaborarea unui program de recuperare a pieţei interne şi prognoza
acesteia pentru anul N+1.
Structura pieţei pe cei trei ani a fost:

N-2 N-1 N
Piaţa totală 184,1 152,3 114,3
Piaţa externă 4,5 5,5 40,1

Piaţa internă 179,6 146,8 74,2

b. Verificarea condiţiilor de menţinere a pieţei externe în perioada


următoare şi prognoza acesteia pentru anul N+1
c. Elaborarea scenariilor vizând atingerea în anul N+1 a pragului de
rentabilitate a companiei prin programe detaliate ale reducerii cheltuielilor
fixe şi a celor variabile în condiţiile prognozelor pentru anul N+1 a cifrei de
afaceri.
Pe baza analizei programelor de la punctele a, b şi c, Consiliul de
administraţie va construi bugetul pentru anul N+1 şi îl va prezenta
acţionarilor spre aprobare.

Studiu de caz de rezolvat:


Tabel nr. 5.9
Tablou date de intrare
Nr. Denumire U.M. N-2 N-1 N
crt.
1 Cifra de afaceri mld. lei 8274,85 9547,93 10597,90
2 Venituri din export mld. lei 3909,86 4324,61 5273,71
3 Rezultate de exploatare mld. lei 616,69 417,57 255,67
4 Datorii - total mld. lei 4977,79 8137,15 19054,93
5 Activ - total mld. lei 7785,90 11595,78 25251,13
6 Plăti restante - total mld. lei 2114,59 3143,56 14492,93
7 Cheltuieli financiare - total mld. lei 632,00 554,15 1351,45
8 Cheltuieli salariale - total mld. lei 1040,78 1419,56 1826,89

80
9 Valoare adăugată mld. lei 1943,69 2157,14 2409,56
10 Creanţe - total mld. lei 1960,48 3125,73 4628,08
11 Stocuri - total mld. lei 2569,47 3433,11 4098,66
12 Disponibil de autofinanţare mld. lei 293,51 245,70 -7252,28
13 Număr de salariaţi pers. 36575 35990 31352
14 Cheltuieli energetice mld. lei 1355,44 1476,19 1723,92
Indicele preţurilor produselor
15 - 1,33 1,42
industriale
16 Indicele preţurilor de consum - 1,59 1,46
17 Rezultatul brut al exerciţiului mld. lei 69,66 -48,28 -7515,93
Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

REZUMAT

Analiza diagnostic reprezintă un instrument managerial destinat să


realizeze examinarea firmei în vederea identificării problemelor cu care
aceasta se confruntă şi a prefigurării soluţiilor de rezolvare.
Sunt trei tipuri esenţiale de analiză:
- Analiza mediului extern general
- Analiza mediului extern specific
- Analiza mediului intern
Analiza mediului intern reprezintă analiza diagnostic a societăţilor
comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific reprezintă
analiza de competitivitate a societăţilor comerciale.
Analiza mediului intern + analiza mediului extern specific + analiza
mediului extern general reprezintă analiza strategică a societăţilor
comerciale.
Analiza diagnostic cantitativă utilizează 14 criterii cuantificate pe
baza bilanţurilor economico-financiare pe direcţiile: Marketing, Financiar,
Tehnologie şi Resurse umane. Operează cu două tipuri de evaluare:
dinamică (ultimele trei exerciţii financiare) şi statică (ultimul exerciţiu
financiar). Pentru evaluarea dinamică se utilizează scara de la 1 la 5, iar
pentru evaluarea statică scara de la 0 la 5. Evaluarea dinamică impune
folosirea tabloului de trend.
Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute pe
direcțiiledin vizita la întreprindere (interviuri, rapoarte interne) pe direcţiile:
Marketing, Tehnologie, Calitate, Resurse umane şi Management.
81
Unitatea de învățare nr. 6
SCHIMBĂRILE ORGANIZAŢIONALE
DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ

Structura unității de învățare:


6.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor
6.2 Factorii care influenţează atitudinea individuală faţă de schimbări
6.3 Abordarea metodică a schimbării
6.4 Idei – cheie în managementul schimbării
6.5 Planul SCANLON

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să definiţi conceptul de schimbare


• Să recunoașteți fazele curbei generale a schimbării structurale
• Să descrieți tipurile de comportamente în funcţie de sistemele de valori,
obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor
• Să explicați și să interpretați spectrul atitudinilor posibile faţă de
schimbare
• Să evaluați critic-constructiv principalele etape ale schimbării
• Să realizați un proiect de implementare a schimbării utilizând planul
Scanlon

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:
• Mereuţă, C., Managementul resurselor umane şi schimbarea
organizaţională, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti,
Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005
• Androniceanu,A., Managementul schimbărilor. Valorificarea
potenţialului creativ al resurselor umane, Editura ALL Educational,
Bucureşti, 1998
• Florescu, C., Popescu, N., Trecerea la o nouă calitate prin conducerea
schimbărilor, Editura Ştiiţifică, Bucureşti, 1988
• Nicolescu, Ov., Noutăţi în managementul internaţional, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1993

82
• Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1998

6.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbărilor

Schimbarea este modul în care organizaţia se adaptează modificărilor


survenite în mediul extern sau/şi intern astfel încât să supravieţuiască într-un
mediu concurenţial.
Tipurile de schimbări (Mereuţă, C., 2005)
• schimbarea pas cu pas
• schimbarea radicală
• schimbarea structurală
Schimbarea pas cu pas
Caracteristici:
• Variaţii de amplitudine redusă în economii stabilizate
• Impulsurile schimbării: conjunctura specifică de piaţă
• Afectează o zonă limitată din structura firmei
• Caracterul previzional al adaptării
• Evitarea acumulării de tensiuni interne
Schimbarea radicală
Caracteristici:
• Variaţii de amplitudine relativ mare în economii stabilizate
• Existenţa firmei pusă în pericol
• Schimbarea fiind de amplitudine mare impune măsuri radicale care
vizează şi cultura organizaţională
Schimbarea structural (fig. 6.1)
Caracteristici:
• Variaţii de amplitudine mare în economii nestabilizate, cu variaţii mari
ale PIB
• Economia de tranziţie : instabilitatea şi evoluţiile rapide greu previzibile
• Simultan: amplitudinea maximă a instabilităţii mediului extern general
cât şi a mediului extern specific (criza tuturor organizaţiilor cu care
firma este în relaţii directe)
• Durata 5 − 15 ani
Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt:
- Problema rentabilizării economice (marketing, profiluri de activitate,
tehnologie, calitate, structuri organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la
exigenţele schimbării structurale
83
Regula de bază a schimbării structurale constă în faptul că nici o
acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită, indiferent cât de
bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul realizării sale de o
acţiune competentă de tipul cultură organizaţională.

Faza A. Declinul organizaţiei Faza E. Acumularea experienţei


Faza B. Conştientizarea crizei Faza F. Saltul înainte
Faza C. Terapia de urgenţă Faza G. Stabilizarea performanţei
Faza D. Efectul de dezorganizare iniţială
Fig 6.1 Curba generală a schimbării structurale
Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,
Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005

Faza A. Declinul organizaţiei


• Răsturnare de ierarhii / valori în raport cu situaţia anterioară.
• Amplitudine mare a declinului − stare de nelinişte şi tensiune în
organizaţie.
• Comportamente:
- Încremenirea în trecut (tactici de aşteptare)
- Poziţie de monopol
- Dezbateri fără fond (animozitate, soluţii nerealiste, populism)

Faza B. Conştientizarea crizei

84
Soluţii:
− programul de supravieţuire (frânarea declinului)
− programul de schimbare structurală a firmei
− programul de schimbare a culturii organizaţionale
− programul de monitorizare a schimbării structurale

Faza C. Terapia de urgenţă


• Se iniţiază primele acţiuni de schimbare a culturii organizaţionale.
• Instruirea personalului.
• Se obţine echilibrul financiar al întreprinderii.
Riscul fazei C − autoamăgirea managerilor asupra „fiabilităţii” micului
succes.

Faza D. Efectul de dezorganizare iniţială


• Aplicarea proiectului de schimbare structurală
− gradualizarea schimbării
Riscul major:
Rezistenţa la schimbare cu revenirea la vechile practici.

Faza E. Acumularea experienţei


• O stagnare aparentă
• Procesul de învăţare a schimbării structurale în condiţii reale
Riscul:
− efect de descurajare în organizaţie
− reacţia acţionarilor.

Faza F. Saltul înainte


Succes evident cu rapidă redresare a firmei
Riscul recidivei
• interese de grup
• politizarea managementului
• relaxarea monitorizării schimbării
• modificări conjuncturale ale mediului extern internaţional

Faza G. Stabilizarea performanţei

85
• Performanţele se stabilizează la un nivel mai înalt decât cel iniţial, altfel
schimbarea nu are sens.
• Urmează cicluri în „S” ale schimbării „pas cu pas” sau „radicale”, după
caz.

Reţinem !
Tipurile de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu pas,
schimbarea radicală şi schimbarea structurală. Managementul schimbării
identifică sursele de rezistenţă la schimbare şi furnizează căi de depăşire a
acestora. Curba generală a schimbării structurale include ca faze: declinul,
conştientizarea crizei, terapia de urgenţă, dezorganizarea iniţială,
acumularea experienţei, saltul înainte şi stabilizarea performanţei.

6.2 Factorii care influenţează


atitudinea individuală faţă de schimbări

Tipurile de comportamente se analizează în funcţie de sistemele de


valori, obiectivele operaţionale şi mijloacele de atingere a obiectivelor
(Mereuţă, C., 2005):
− Sisteme de valori : obiectivele pe termen lung (competitivitate,
rentabilitate, progres), schemele de gândire şi valori sociale la care
organizaţia aderă (recompensarea muncii, respectul ierarhiei,
management participativ)
− Obiective operaţionale : de producţie, comerciale, financiare,
sociale etc.
− Mijloace : proceduri de repartiţie a sarcinilor, a responsabilităţilor,
utilajelor etc.

Tabelul nr. 6.1


Modele de comportament în organizaţie

Comportament Sisteme de Obiective Mijloace


valori
Conformişti + + +
Retraşi − − −
Contestatari X X X
Inovativi + +O +O
86
Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,
Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005

„+” − acceptare, acord exprimat sau tacit faţă de sarcinile organizaţiei


„−” − refuz esenţial pasiv (să facem exact ce trebuie pentru a nu fi
concediaţi)
„X” − opoziţie exprimată faţă de sarcinile organizaţiei
„O” − capacitate de a pune în operă sarcinile organizaţiei, propuneri
valoroase.
Conformiştii sunt salariaţii serioşi şi disciplinaţi.
Retraşii sunt la limita concedierii. Nu ies în faţă.
Contestatarii se exprimă cu voce tare. Grupele de contestatari dau de regulă
cei mai charismatici lideri. Această charismă mobilizează indiferent de
motivul care generează. În toate companiile există contestatari.
Inovativii au o contribuţie activă la atingerea obiectivelor. Sunt motoare ale
schimbării.
Într-o companie cu peste 250 salariaţi există între 5-12% contestatari şi 10-
20% inovativi. Managementul companiei trebuie să mobilizeze dintre
conformişti spre inovativi.
Spectrul atitudinilor posibile faţă de schimbare (Mereuţă, C., 2005)
Acceptanţă − cooperare entuziastă şi sprijin
− cooperare sub presiunea managerului
− acceptanţă.
Specifică conformiştilor
Indiferenţă − indiferenţă
− apatie
− lucrul exclusiv pe baza ordinului
Specifică retraşilor
Rezistenţă − refuzul de a învăţa
pasivă − lucru la limita minimă posibilă.
Specifică păturii inferioare a retraşilor
Rezistenţa − proteste
activă − încetinirea lucrului
− comiterea de „erori”
− sustrageri de bunuri
− sabotaj deliberat.
Specifică contestatarilor

87
Reţinem!
Tipurile de comportament în organizaţie – conformişti, retraşi, contestatari,
inovativi – se analizează în funcţie de sistemele de valori, obiectivele
operaţionale şi mijloacele utilizate. Fiecărui comportament îi corespunde o
anumită atitudine posibilă faţă de schimbare.

6.3 Abordarea metodică a schimbării


Nu există metode standard în domeniile activităţii manageriale.
Stilul de conducere şi cultura organizaţiei sunt factori esenţiali de influenţă
(Meruţă, C., 2005).

Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,


Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice,2005

În practică se manifestă stilul conciliator.


Structura unui proiect de schimbare

88
Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,
Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005

89
Reţinem!
În abordarea metodică a schimbării stilul de conducere este un factor
esenţial de influenţă. Prin adaptarea grilei Blake – Mouton la caracteristicile
tranziţiei rezultă stilurile manageriale: populist, incompetent, autoritar,
participativ-reformator şi conciliator (cel mai întâlnit în practică). În
general, un proiect de schimbare demarează cu un plan de acțiune și se
încheie cu consolidarea schimbării.

6.4 Idei-cheie în managementul schimbării


(Mereuţă, C., 2005)

• Orice propunere de schimbare elaborată în cadrul unei firme de


către un iniţiator (manager, şef secţie, specialist) implică
prezentarea de către autor a propunerii în faţa organului de decizie.
• Un program de schimbare, odată acceptat de majoritatea
salariaţilor, se aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a
căror sursă este constituită de un număr redus de salariaţi. Totuşi
este necesar un efort de explicare a proiectului de schimbare
grupului de solicitanţi.
• Cel mai important factor de succes din perspectiva succesului unui
proiect de schimbare (de ex. privatizarea) îl constituie calitatea
resursei umane
• În întreprinderile româneşti, pentru obţinerea credibilităţii
manageriale, înaintea schimbării structurale sunt dezirabile
schimbări de dimensiuni relative reduse, încununate de succes.
• Într-un mediu turbulent cum este cel al economiei româneşti, cel
mai important obiectiv al managementului ar trebui să fie
menţinerea echilibrului financiar. Aceasta presupune eforturi
simultane de creştere a cifrei de afaceri şi de restructurare cu
caracter preventiv
• În orice proces de schimbare, modul în care se introduce
schimbarea trebuie să se bazeze pe estimarea rezistenţei la
schimbare (reţinere la schimbare, cutumele culturale ale
organizaţiei etc.)
• Credibilitatea managerului este un factor esenţial în acceptarea
schimbării

90
• Evaluarea globală a sentimentului de rezistenţă la schimbare.

constant

variabil
a c+d +e+ f
Sentiment de rezistenţă ×
b g +h+e+ j

a – aprehesiune relativă la orice schimbare


b – sentiment de siguranţă
c – aprehesiune totală datorită lipsei de răspunsuri
d – conflicte cu caracter cutumal
e – evenimente din trecut ce au creat aprehesiune la schimbare
f – iritare datorită modului de introducere a schimbării
g – încredere în manager
h – situaţii anterioare în care speranţele au fost confirmate
i – evenimente din trecut în care temerile nu s-au confirmat
j – satisfacţii datorită manierelor în care se efectuează schimbarea
Raportul a/b este constant, în timp ce al doilea raport este variabil.
Este o relaţie pur calitativă, dar fundamentală. Relaţia îl ajută pe
şeful proiectului de schimbare să stabilească dacă din punct de vedere
calitativ climatul organizaţional este deschis spre schimbare sau nu. Această
relaţie globală este instrument de lucru.

6.5 Planul SCANLON

Aparţine lui Joseph Scanlon şi face parte din planurile de distribuire


a câştigului din productivitate alături de planurile Rucker, Kaiser, Lincoln şi
Improshare. A fost aplicat în S.U.A începând cu 1927.
Planul Scanlon se distinge prin faptul că pune accentul pe cooperarea
dintre conducerea sindicatelor şi comitetele de producţie formate din
salariaţi, la toate nivelurile. Un comitet de producţie din cadrul fiecărui
departament, care include acei membri aleşi de sindicat sau prin votul
majoritar al salariaţilor unei organizaţii se întruneste în mod regulat pentru

91
luarea în discuţie a unor modalităţi de sporire a producţiei şi pentru a evalua
propunerile venite din partea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii eficienţei
activităţii desfăşurate.
Aspecte luate în consideraţie (Mereuţă, C., 2005) :
1. Identificarea: problema productivităţii
2. Obiectivul schimbării: corelarea creşterii productivităţii cu
recompensele muncitorilor şi obţinerea acceptanţei
3. Personalul angrenat: toţi salariaţii organizaţi în grupuri şi, în final, un
comitet pe fabrică - management - sindicat
4. Resursele necesare: specifice fiecărui obiectiv
5. Planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută
propunerile şi care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul
6. Modul de aplicare a schimbării şi controlul: după aprobarea
programelor se dezvoltă autocontrolul aplicării
7. Analize comparative după fiecare caz

Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,


Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005

92
Motivele reuşitei planului Scanlon (Mereuţă, C., 2005)
• Absenţa constrângerii şi ameninţării
• Salariaţii au sugerat şi acceptat schimbările pentru că, astfel, li se
sporeau beneficiile (cointeresarea salariaţilor)
• Acceptarea planului în sine şi a formulei generale a fost rezultatul
unui proces de negociere
• Comunitate de interese între salariaţi (sindicat) şi
management: succesul companiei este conceput ca cea mai bună
garanţie a securităţii personale
• Transparenţa informaţiei
• Atmosferă stimulatorie pentru pregătirea personală

Etape de adoptare în România a viziunii planului Scanlon (Mereuţă,


C., 2005)

Etapa I: Schimbări iniţiate de management cu obţinerea acceptanţei


Etapa II: Obţinerea unor rezultate ale schimbărilor iniţiate şi creşterea
credibilităţii manageriale; obţinerea de beneficii suplimentare pentru
salariaţi
Etapa III: Atragerea unor grupuri de salariaţi în procesul de iniţiere a
schimbării
Etapa IV: Aplicarea unor schimbări "filtrate", propuse de salariaţi
Etapa V: Crearea atmosferei generale de participare la schimbări

TEST DE EVALUARE
A.Întrebări deschise
1. Care sunt problemele fundamentale ale schimbării structurale?
Răspuns: Problema rentabilizării economice şi adecvarea sistemului de
mentalităţi şi comportamente la exigenţele schimbării structurale.
2.Care sunt caracteristicile schimbării radicale?

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2005)


Exemple rezolvate:
3. Sunteţi managerul unei întreprinderi româneşti de talie mare (peste 500 de
salariaţi). Departamentul de marketing vă informează în luna noiembrie a. c.
că în anul care urmează, societatea comercială va înregistra, cu un nivel de
încredere de 95 %, un soc negativ de piaţă de -20 % din cifra de afaceri.
Se impune un proiect de schimbare rapidă. Puteţi opta pentru
una din variantele de mai jos:
93
a. Elaboraţi un program complex de creştere a cifrei de afaceri
pentru anul următor
b. Elaboraţi un program complex de reducere a cheltuielilor
materiale, energie şi forţă de muncă menit să asigure un
rezultat de exploatare pozitiv
c. Nu luaţi nici o măsură, considerând că reducerea comenzilor
este conjuncturală, ţinând seama de turbulenţele mediului
extern

Răspuns: b
4. În evaluarea globală a sentimentului de rezistenţă la schimbare, factorul
constant este dat de raportul dintre:
a. Reţinerea relativă la orice schimbare şi încrederea în manager
b. Conflictele cu caracter cutumial şi satisfacţiile datorate manierelor în
care se efectuează schimbarea
c. Reţinerea relativă la orice schimbare şi sentimentul de siguranţă

Răspuns: c
De rezolvat:
e 5. Managerul unei întreprinderi româneşti de talie mare (peste 500 de
salariaţi) este numit în această funcţie (o săptămână). Vechiul manager
a general a fost schimbat din cauza lipsei de iniţiativă în procesul de
schimbare structurală a întreprinderii. Noul manager nu a fost salariat al
întreprinderii în cauză. Acţionarul principal i-a dat ca principală sarcină
proiectarea şi aplicarea schimbării structurale. În vederea elaborării
programului, noul manager poate utiliza una din variantele de mai jos:
a. Convoacă reprezentanţii sindicatelor şi Comitetul de Direcţie şi
solicită propunerile de schimbări structurale
b. Elaborează împreună cu Comitetul de Direcţie şi cu experţii
consultanţi analiza diagnostic a societăţii comerciale, strategia
societăţii comerciale şi, pe baza acesteia, proiectează programul de
schimbare structurală.
c. Elaborează împreună cu Comitetul de Direcţie şi cu experţii
consultanţi analiza diagnostic a societăţii comerciale, o transmite
reprezentanţilor sindicatului şi, împreună cu aceştia, elaborează
strategia întreprinderii, pe baza căreia proiectează programul de
schimbare structurală.

Răspuns : c

94
6. În situaţia iniţierii primului proiect de schimbare succesul potenţial al
proiectului depinde în mod esenţial de:
a. Situaţiile anterioare, în care speranţele care s-au confirmat
b. Evenimentele din trecut în care temerile nu s-au confirmat
c. Încrederea în manager
Răspuns: c
C. Aplicaţii (Mereuţă, C., 2005)
Exemplu rezolvat
1. Să se completeze scara motivaţională a lui Maslow:

5. Necesităţi de
autorealizare

4. Necesităţi de
apreciere
3. Necesităţi sociale,
asociere, apartenenţă la
grup
2. Siguranţă fată de
lipsuri şi ameninţări

1. Necesităţi fiziologice
(de bază)
MOTIVE MODALITĂŢI DE SATISFACERE

Rezolvare:

Participare la decizii, autoritate. Posibilităţi


5. Necesităţi de
de instruire, perfecţionare şi avansare.
autorealizare
Management prin delegare de competenţe,
4. Necesităţi de
stimulări materiale şi morale, recompense şi
apreciere
titluri
3. Necesităţi sociale, Comunicarea la locul de muncă, grupuri de
asociere, apartenenţă la dezbatere a problemelor pe care le are de
grup rezolvat firma

95
Siguranţa locului de muncă şi a venitului, a
2. Siguranţă fată de
asistenţei în caz de boală
lipsuri şi ameninţări
Salarii, concedii, asistenţă socială, locuinţă
1. Necesităţi fiziologice
etc.
(de bază)
MOTIVE MODALITĂŢI DE SATISFACERE

De rezolvat:
2. Se dă următoarea matrice:

Schimbarea în concepţia şi metodele de conducere


(viteza de tranziţie a managementului)
Înceată Rapidă
schimbările mediului exterior
Reacţia întreprinderilor la

Înceată

A B
Rapidă

C D

Sursa: Mereuţă, C. – Managementul resurselor umane şi schimbarea organizaţională,


Suport de curs pentru master, Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2005

Se cere:
a. Să se analizeze fiecare câmp al matricei
b. Să se stabilească traseul normal de parcurgere a matricei

REZUMAT

Principalele tipuri de schimbări organizaţionale sunt: schimbarea pas cu


pas, schimbarea radicală şi schimbarea structurală.
Problemele fundamentale ale schimbării structurale sunt:

96
- Problema rentabilizării economice (marketing, profiluri de activitate,
tehnologie, calitate, structuri organizatorice)
- Adecvarea sistemului de convingeri/mentalităţi şi comportamente la
exigenţele schimbării structurale
Nici o acţiune de tipul − rentabilizare − nu are şanse de reuşită,
indiferent cât de bine a fost proiectată dacă nu a fost însoţită pe parcursul
realizării sale de o schimbare a culturii organizaţionale.

Fazele curbei generală a schimbării structurale sunt: declinul


organizaţiei, conştientizarea crizei, terapia de urgenţă, efectul de
dezorganizare iniţială, acumularea experienţei, saltul înainte şi stabilizarea
performanţei.
Se cunosc mai multe moduri de abordare a schimbărilor şi anume:
modelul francez, modelul anglo –saxon şi modelul japonez.
Un program de schimbare, odată acceptat de majoritatea salariaţilor, se
aplică fără a face rabat unor solicitări intempestive a căror sursă este
constituită de un număr redus de salariaţi. Totuşi este necesar un efort de
explicare a proiectului de schimbare grupului de solicitanţi. Cel mai
important factor de succes din perspectiva succesului unui proiect de
schimbare îl constituie calitatea resursei umane
În întreprinderile româneşti, pentru obţinerea credibilităţii
manageriale, înaintea schimbării structurale sunt dezirabile schimbări de
dimensiuni relative reduse, încununate de succes. În orice proces de
schimbare, modul în care se introduce schimbarea trebuie să se bazeze pe
estimarea rezistenţei la schimbare (reţinere la schimbare, cutumele culturale
ale organizaţiei etc.). Credibilitatea managerului este un factor esenţial în
acceptarea schimbării
Planul Scanlon pune accentul pe cooperarea dintre conducerea
sindicatelor şi comitetele de producţie formate din salariaţi, la toate
nivelurile şi ia în considerare următoarele aspecte:
- problema productivităţii
- corelarea creşterii productivităţii cu recompensele muncitorilor şi obţinerea
acceptanţei
- personalul angrenat
- resursele necesare specifice fiecărui obiectiv
- planificarea schimbării: organizarea de grupe care discută propunerile şi
care generează alte propuneri şi stabilesc calendarul
- modul de aplicare a schimbării şi controlul
- analize comparative după fiecare caz

97
Unitatea de învățare nr. 7
SIMULAREA STOCHASTICĂ CU TEHNICA MONTE CARLO

Structura unității de învățare:


7.1 Conceptul de simulare
7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:


• Să definiţi coceptele: simulare și model de simulare
• Să explicați etapele de lucru ale metodei Monte Carlo
• Să aplicati etapele metodei Monte Carlo in rezolvarea de probleme
• Asă realizați o aplicație managerială prin utilizarea bazelor de date și
informații la nivelul firmei

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:
• Rusu, E. – Decizii optime în management, prin metode ale cercetării
operaţionale. Probleme şi studii de caz, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, pag. 415 – 433
• Radu, I.(coord.)- Simulari manageriale. Teorie si practica, Editura
Universitara, Bucuresti, 2005, pag. 15-22, 47-61

98
7.1 Conceptul de simulare

Conceput de simulare provine din limba latină ”simulatio”, care


înseamnă capacitatea de a reproduce sau imita ceva ( Rusu, E., 2001, pag.
415 - 418).
Bazele matematice au fost fundamentate în timpul celui de-al II-lea
Război Mondial de matematicienii J. von Neumann şi S. Ulam, cu ocazia
cercetărilor de fizică nucleară efectuate în S.U.A pentru simularea
traiectoriei unui neutron în plutoniu sau uraniu.Ei au numit metoda de
simulare ”Monte Carlo” datorită faptului că se impunea modificarea
aleatoare a parametrilor sistemului, ca şi la ruletele din cazinouri, ceea ce
conducea la generarea unor numere aleatoare.
Prin simulare se înţelege, în general, o experimentare efectuată
asupra unui model prin imitarea trăsăturilor caracteristice unui sistem real şi
analizarea rezultatelor ce apar în urma testării modelului.
Simularea este o tehnică managerială eficace cu ajutorul căreia se
obţin mai multe variante de decizie dintre care managerul o va alege pe cea
mai bună.
Modelul este o reprezentare izomorfă a realităţii care oferă o
imagine intuitivă, dar riguroasă, structurând logic fenomenul studiat şi
permiţând descoperirea unor legături şi legităţi greu de stabilit pe alte căi.
Modelele folosite în simulare pot fi: fizice, de exemplu un
minimodel ce reprezintă un automobil sau avion care se testează într-un
tunel aerodinamic ce imită condiţiile reale, pentru îmbunătăţirea
proprietăţilor aerodinamice ale acestora și modele matematice, specifice
sistemelor economice ori de management.
Dezavantajele simulării sunt:
- Simularea nu conduce la soluţia optimă. În simulare, managerul
ia decizia după testarea unui număr de alternative, existând
posibilitatea ca soluţia optimă să nu fie selectată. Soluţia optimă
se obţine prin metode ale cercetării operaţionale sau prin alte
modele şi metode matematice
- Construirea unui model de simulare , pentru o problemă
complexă, poate fi costisitoare
- Fiecare model de simulare este unic.El este construit pentru un
anume scop şi nu este valabil la alte probleme.
- Simularea necesită specialişti capabili să creeze modelul pe
care se va efectua simularea şi calcularea performanţelor.
99
Avantajele tehnicilor de simulare sunt (Radu, I.(coord.), 2005,
pag. 45- 46):
- Permit studiul unui sistem real fără a se realiza modificări
efective asupra structurii acestuia;
- Comprimă timpul, managerul putând observa într-un timp scurt
efectul deciziilor adoptate pe termen lung;
- Oferă posibilitatea de a modifica parametrii de intrare în sistem
pentru a studia efectele produse asupra datelor de ieșire;
- Permit abstractizarea și simplificarea fenomenului real.

Reținem!
Simularea este o tehnică managerială eficace cu ajutorul căreia se obţin mai
multe variante de decizie dintre care managerul o va alege pe cea mai bună.
Modelele folosite în simulare pot fi: fizice și modele matematice, specifice
sistemelor economice ori de management. Simularea comportă avantaje dar
și dezavantaje.

7.2 Metoda de simulare MONTE CARLO

Este o metodă de rezolvare numerică a problemelor matematice


bazată pe modelarea variabilelor aleatoare.
Cele mai frecvente probleme de decizie în care intervin mărimile
aleatoare şi care pot fi abordate prin simularea stochastică (probabilistică)
sunt următoarele:
- lansarea unui nou produs pentru care cererea şi/sau preţul sunt
variabile aleatoare;
- procese de stocare complexe, în care ritmul de aprovizionare are
caracter aleator sau sezonier, în general, în acele situaţii când
optimizarea nu mai este posibilă cu ajutorul modelelor clasice
din teoria stocurilor;
- procese de aşteptare în care au loc evenimente care se
intercondiţionează, iar rezolvarea lor cu ajutorul teoriei firelor de
aşteptare nu este posibilă;
- analiza proceselor de reparaţii ale utilajelor în vederea
programării producţiei şi/sau investiţiilor în funcţie de distribuţia
de probabilitate a defecţiunilor şi a ritmului de efectuare a
reparaţiilor;
100
- probleme de programare operativă a producţiei în care intervin
mărimi aleatoare referitoare la durata prelucrării pe diferite
maşini şi la ritmul aprovizionării cu materiale ş.a.

În cazul variabilelor aleatoare descrise prin distribuţii discrete de


probabilitate, datele pot fi organizate prin grupări statistice, conform
tabelului de mai jos:

Tabel nr. 7.1


Valoarea variabilei aleatoare Frecvenţa de apariţie

x1 f1
x2 f2
. .
. .
. .
. .
xm fm

Etapele metodei Monte Carlo ( Rusu, E., 2001, pag. 418):

1. Se stabileşte distribuţia de probabilitate pentru variabilele


aleatoare.
Se calculează probabilităţile relative, împărţind fiecare frecvenţă
absolută la numărul total de observaţii:

2. Se calculează probabilitatea cumulată

Pk=

101
3. Pentru fiecare din variabilele aleatoare se stabileşte un interval
de numere aleatoare.

Valoarea Probabilitate Probabilitate Intervale de


variabilelor relativă cumulată numere
aleatoare aleatoare
x1 p1 P1=p0+p1 [P0, P1)
x2 p2 P2=p1+p2 [P1, P2)
. . . .
. . . .
. . . .
xm pm Pm=pm-1+pm [Pm-1, Pm)

Vom lucra cu numere aleatoare cu două cifre: 01, 02, . . . ,99, 00


.Intervalele se stabilesc în funţie de probabilităţile cumulate.

4. Se generează numere aleatoare


Numerele aleatoare de două cifre pot fi obţinute prin:
- folosirea ruletei;
- extragerea dintr-o urnă;
- metoda pătratelor;
- funcţia RANDO din Excel
Numerele trebuie să fie uniform repartizate, în sensul că orice cifră
din table are şanse egale de a apărea.

5. Se efectuează o serie de încercări prin simulare.


Datele selecţiei simulate pot fi folosite ca date exogene pentru alte
modele sau pot fi utilizate pentru calculul caracteristicilor distribuţiei
de probabilitate a variabilei aleatoare cercetate: media, abaterea
standard şi coeficentului de variaţie.

Media:

Abaterea standard:

102
Coeficentul de variaţie: Cv= * 100
Reținem!
Etapele metodei Monte Carlo sunt: stabilirea distribuţia de probabilitate
pentru variabilele aleatoare; calculul probabilităților cumulate; stabilirea
unui interval de numere aleatoare; generarea de numere aleatoare și
efectuarea mai multor încrcări prin simulare.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. Care sunt avantajele tehnicilor de simulare?
Răspuns: permit studiul unui sistem real fără a se realiza modificări efective
asupra structurii acestuia; permita posibilitatea de a modifica parametrii de
intrare în sistem pentru a studia efectele produse asupra datelor de ieșire și
permit abstractizarea și simplificarea fenomenului real.
2.Precizați etapele de lucru ale metodei Monte Carlo

B. Întrebări grilă
Exemple rezolvate: (Radu, I.(coord.), 2005, pag. 49, 74-75, 127):
1. Ca metode de învățământ, jocurile și simulările manageriale prezintă ca
particularități:
a. Să fie credibile pentru participanți
b. Să modeleze activități sau situații managerialetipice
c. Restricțiile prevăzute în ele să fie familiare participanților
d. Toate variantele de mai sus corecte
Răspuns: d
2. În raport cu natura echipamentului de calcul utilizat, tehnicile de simulare se
clasifică:
a. Tehnici de simulare euristică
b.Metode de simulare hibridă
c.Metode de simulare analogică

103
Răspuns : c

De rezolvat:
5. Un sistem cu șiruri de așteptare este complet determinat dacă se
cunoaște :
a. Gradul de utilizare
b. Schema sosirilor
c. Timpul de așteptare mai mic
Răspuns : b
C. Aplicaţii
Exemplu rezolvat ( Rusu, E., 2001, pag. 419 - 422)

O firmă vinde un anumit produs, cererea fiind aleatoare. Datele


statistice pe durata ultimelor 200 de zile a cererii produsului sunt date în
tabelul de mai jos:

Cererea 0 1 2 3 4 5 6 7
(unităţi)

Frecvenţa 12 24 36 60 36 28 4 0
Absolută
(zile)

Să se stabilească, prin simulare, cererea pe următoarele 10 zile.

Rezolvare

Etapa 1 – Stabilirea distribuţiei de probabilitate

Se foloseşte frecvenţa relativă = pi =

104
Etape: (1) (2) (3)

Cerere Distribuţia de Probabilităţi Intervalul nr.


probabilităţi cumulate aleatoare
0 0,06 0,06 {01, 02, 03, ... 06}
1 0,12 0,18 {07, 08, 09, ... 18}
2 0,18 0,36 {19, 20, 21, ... 36}
3 0,30 0,66 {37, 38,.......... 66}
4 0,18 0,84 {67, 68, .......... 84}
5 0,14 0,98 {85, 86, ........... 98}
6 0,02 1,00 {99, 00}
1,00

12/200=0,06 60/200=0,3
4/200=0,02
24/200=0,12 36/200=0,18
36/200=0,18 28/200=0,14
(vezi col. 2)

Etapa 2 – Calculul probabilităţii cumulate (col. 3)


Pk=
Etapa 3 – Stabilirea intervalelor de numere aleatoare
Vom lucra cu numere aleatoare cu 2 cifre: 01,02, ... 99,00.
Intervalele se stabilesc în funcţie de probabilităţile cumulate.

De exemplu pentru cererea = 0, probabilitatea este 0,06 , deci vom


stabili ca 6% din nr. aleatoare să corespundă la zero unităţi de cerere, adică
01, ... 06. Vom stabili 6 numere (vezi col. 4)
Pentru cererea = 1, vom stabili 12 numere pentru interval.
Etapa 4 – Generarea de numere aleatoare

105
Nr. zile Nr. Cerere Nr. Cerere Nr. Cerere Nr. Cerere
aleator simulată aleator simulată aleator simulată aleator simulată
1 12 1 37 3 25 2 36 2
2 14 1 58 3 17 1 15 1
3 16 1 4 0 44 3 6 0
4 25 2 88 5 77 4 41 3
5 62 3 76 4 89 5 88 5
6 38 3 94 5 68 4 90 5
7 14 1 43 3 9 1 73 4
8 19 2 22 2 94 5 33 2
9 36 2 63 3 34 2 13 1
10 12 1 14 1 50 3 28 2
Cerere totală simulată 17 29 30

Cerere totală = 17 17/10=1,7


Cerere totală = 29 29/10=2,9
Cerere totală = 30 30/10=3 Medii zilnice ale cererii
Cerere totală = 25 25/10=2,5

După 4 testări avem o medie de: = = 2,5

Dacă simularea va fi repetată de foarte multe ori, se va vedea că


cererea medie simulată se va apropia de valoarea medie calculată
, adică:
0*0,6+1*0,12+2*0,18+3*0,30+4*0,18+5*0,14+6*0,02 = 2,92

106
S= =

= = 0,59
Cv= * 100 = 23,6%

Exemplu propus spre rezolvare

SC ORANGE ROM\NIA SRL vinde produsul Samsung Galaxy S6. Datele


statistice pe durata ultimelor 300 de zile a cererii produsului sunt prezentate
]n tabelul de mai jos.
Cerere(unități) 2 5 10 12 18 14
Frecvența 15 45 75 45 30 90
absolută (zile)
Să se stabilească prin simulare cererea pe următoarele 30 de zile

REZUMAT

Prin simulare se înţelege, în general, o experimentare efectuată


asupra unui model prin imitarea trăsăturilor caracteristice unui sistem real şi
analizarea rezultatelor ce apar în urma testării modelului.
Simularea este o tehnică managerială eficace cu ajutorul căreia se
obţin mai multe variante de decizie dintre care managerul o va alege pe cea
mai bună. Este o metodă de rezolvare numerică a problemelor matematice
bazată pe modelarea variabilelor aleatoare. Simularea comportă avantaje dar
și dezavantaje.
Modelul este o reprezentare izomorfă a realităţii care oferă o imagine
intuitivă, dar riguroasă, structurând logic fenomenul studiat şi permiţând
descoperirea unor legături şi legităţi greu de stabilit pe alte căi.
Probleme de decizie în care intervin mărimile aleatoare şi care pot fi
abordate prin simularea stochastică sunt: lansarea unui nou produs pentru
care cererea şi/sau preţul sunt variabile aleatoare; procese de stocare
complexe, în care ritmul de aprovizionare are caracter aleator sau sezonier,
107
în general, în acele situaţii când optimizarea nu mai este posibilă cu ajutorul
modelelor clasice din teoria stocurilor; procese de aşteptare în care au loc
evenimente care se intercondiţionează; analiza proceselor de reparaţii ale
utilajelor și în probleme de programare operativă a producţiei.
Etapele metodei Monte Carlo sunt: stabilirea distribuţia de
probabilitate pentru variabilele aleatoare; calculul probabilităților cumulate;
stabilirea unui interval de numere aleatoare; generarea de numere aleatoare
și efectuarea mai multor încrcări prin simulare.

108
Unitatea de învățare nr. 8
PIEŢELE DIN PERSPECTIVĂ DECIZIONALĂ

Structura unității de învățare:


8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN. Analiza pieţei
8.2 Analiza concurenţei
8.3 Poziţia strategică a companiei
8.4 Sistemul informaţional de marketing (SIM)
8.5 Ciclul de viaţă al produsului . Politicile de preţ

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:


• Să aplicaţi structura CAEN în precizarea obiectului de activitate al
firmelor
• Să identificați şi să descrieți direcţiile pe care se structurează analiza
pieţei şi a concurenţei
• Să realizași analiza SWOT în definirea poziţiei strategice a unei
companii
• Să evaluați critic-constructiv etapele ciclului de viaţă al produselor și să
formulați strategiile aferente
• Să explicați și să interpretați necesitatea sistemului informaţional de
marketing şi a politicilor de preţ
Timpul alocat : 2 ore

Bibliografie recomandată:
• Russu, C., Albu, M., Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2005
• Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureşti, 1998
• Mereuţă, C., Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
• Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz,
Editura Polirom, Iaşi, 2006
• Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode şi tehnici manageriale
ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
• Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

109
8.1 Clasificarea activităţilor economiei naţionale – CAEN
Analiza pieţei

Clasificarea activităţilor din economia naţională (CAEN) asigură


identificarea tuturor activităţilor şi codificarea într-un sistem unitar. Aceasta
permite organizarea, raţionalizarea şi informatizarea fluxurilor
informaţionale economico – sociale, definirea pieţelor şi comparabilitatea
internaţională.
Structura CAEN este integrată pe trepte succesive (Mereuţă, C.,
2004):
Trepte de integrare - codificări
clasă 4 cifre
grupă 3 cifre
diviziune 2 cifre
subsecţiune 2 litere
secţiune 1 literă
Nivelul cel mai înalt de detaliere clasificată a pieţelor este clasa (4 cifre).
O companie îşi defineşte clasa, grupa, diviziunea în funcţie de activităţile
care acoperă mai mult de 50% din total.

Analiza pieţei
După Mereuţă, C.(2004), orientarea către piaţă impune analiza
pieţelor care se structurează pe următoarele direcţii:
a. - analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea
(macromediul);
b. - analiza pieţelor de consum şi a comportamentului
cumpărătorului ;
c. - identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă.
a. Analiza macromediului
Există identificate un număr de „schimbări sociale, economice,
politice şi tehnologice majore, care apar lent, dar care, o dată cristalizate, ne
influenţează pentru o perioadă de timp între şapte şi zece ani,uneori mai
mult” (John Naisbitt).Aceste schimbări se numesc megatendinţe.
1. De la societatea industrială la societatea informaţională
2. De la o tehnologie clasică la o tehnologie înaltă
3. De la o economie naţională la o economie mondială
4. De la o viziune pe termen scurt la una pe termen lung
5. De la centralizare la descentralizare
6. De la ajutor instituţionalizat la forţe proprii
110
7. De la democraţie reprezentativă la democraţie participativă. De
la ierarhii la reţele
8. De la Nord la Sud
9. De la ori-ori la opţiuni multiple.

Macromediul unei firme este format din şase forţe majore:


elementul demografic, elementul economic , elementul natural,
elementul tehnologic, elementul politic și elementul cultural

b. Analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorilor


Întrebările cheie referitoare la pieţele de consum şi comportamentul
cumpărătorilor sunt:
Din cine este constituită piaţa?
Ce cumpără piaţa?
De ce cumpără piaţa?
Cine participă la actul de vânzare-cumpărare?
Cum cumpără piaţa?
Când cumpără piaţa?
Majoritatea întrebărilor referitoare la pieţele de consum îşi găsesc
răspunsul prin cunoaşterea structurii consumatorilor şi comportamentul
acestora referitor la decizia de a cumpăra.
Unul dintre cei mai importanţi factori de influenţă asupra
comportamentului consumatorului îl constituie cultura.
Cultura se constituie într-un set de valori, percepţii, preferinţe şi
modele de comportament specific fiecărei persoane. Influenţa decisivă
asupra culturii fiecărei persoane o are familia, şcoala şi alte instituţii sociale
şi societatea în care trăieşte.
Decizia de cumpărare este influenţată de factori psihologici, care ţin
în mare măsură de o ierarhizare a nevoilor care motivează comportamentul.
Pe măsură ce se urcă spre vârful piramidei cresc costurile specifice.
Decizia de cumpărare este influenţată în mare măsură de ciclul de viaţă
familial.
Procesul de luare a deciziei de cumpărare trece prin mai multe
etape :

111
Recunoşterea Culegerea de Evaluarea
necesităţii informaţii alternativelor

Luarea deciziei Comportament


după cumpărare

Fig. 8.1 Etapele fundamentării deciziei de cumpărare


Sursa: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004

Managerul are posibilitatea să influenţeze decizia de cumpărare în


perioadele de culegere a informaţiilor şi de evaluare a alternativelor.
Informaţiile pot fi obţinute din următoarele surse :
• Surse personale : familie, prieteni, vecini
• Surse comerciale : ambalaj, anunţuri, vânzători, reclame
• Surse publicitare : informaţii în presă, în rapoartele organizaţiilor de
evaluare a produselor
• Experienţa proprie : examinarea produsului, folosirea lui.
Decizia de cumpărare în favoarea unuia din produse este influenţată de
doi factori care mai pot interveni în ultimul moment :
1. Părerea pe care o au alte persoane despre produsul respectiv
2. Conjunctura în care cumpărătorul ia decizia de a abandona
intenţia de cumpărare atunci când o altă cumpărătură devine
urgentă.
În cazul în care clientul este mulţumit de produs, el nu-şi manifestă
satisfacţia decât dacă este întrebat. Dacă un client nu este mulţumit, el îşi
manifestă nemulţumirea în mod intenţionat şi efectiv. Numărul persoanelor
care primesc informaţii negative este de 5-7 ori mai mare decât numărul
celor care ar primi informaţii pozitive.
c. Alegerea pieţei ţintă
Se identifică atractivitatea fiecărui segment de piaţă.
După Stăncioiu I. şi Militaru Gh. (1998, pag. 253-255) principalele
elemente care definesc atractivitatea unui segment de piaţă sunt (fig. 8.2):
- numărul de concurenţi care operează pe segmentul de piaţă ;
- probabilitatea de intrare pe piaţă a unor noi actori ;
- probabilitatea de apariţie a produselor înlocuitoare ;
112
- puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor.

Fig. 8.2 Modelul celor cinci forţe al lui M.Porter


Sursa: Stăncioiu. I., Militaru,G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, pag. 254
În acest model se pune accent deosebit pe reliefarea ameninţărilor
pentru companie.
Se selectează piaţa ţintă, optându-se pentru una din variantele:
- concentrare asupra unui singur segment de piaţă
- alegerea mai multor segmente de piaţă adecvate resurselor firmei
- acoperirea întregii pieţe, specifică numai firmelor foarte mari.

Reţinem!
Structura CAEN este integrată pe trepte succesive: clasă, grupă, diviziune,
subsecțiune și secțiune.
Analiza pieţei presupune analiza macromediului, analiza pieţelor de consum
şi a comportamentului cumpărătorului şi alegerea pieţelor ţintă.

8.2 Analiza concurenţei

Globalizarea pieţelor accentuează concurenţa dintre firme.


Caracteristica perioadei actuale o constituie concurenţa puternică internă şi
internaţională simultan cu ridicarea barierelor comerciale (renunţare la
protecţionism).
O firmă are două preocupări majore:
113
- să-şi identifice piaţa ţintă ;
- să-şi cunoască numărul şi performanţele concurenţilor.
Astfel Mereuţă. C.(2004) apreciază că identificarea concurenţilor se
poate face pe patru niveluri:
 concurenţa de marcă. Firma le consideră concurente pe
celelalte firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori
produse sau servicii similare, la preţuri similare.
 concurenţa la nivel de industrie. Firma le consideră concurente
pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse.
 concurenţa formală. Firma le consideră concurente pe toate
firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie.
 concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate
firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor.
Aprecierea nivelului performanţei concurenţei implică:
- identificarea principalelor variabile de performanţă ce trebuie
analizate;
- identificarea celor mai bune firme din domeniu;
- evaluarea performanţelor acestor firme;
- evaluarea performanţei propriei firme;
- elaborarea unor programe de acţiune pentru recuperarea
diferenţelor existente între firmă şi concurenţi;
- implementarea programelor şi evaluarea rezultatelor.
Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente
faţă de concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea
programe.
Principalele reacţii posibile sunt (Mereuţă, C., 2004):
 concurentul relaxat, pasiv. Nu reacţionează hotărât la mişcările
firmei.
 concurentul selectiv. Reacţionează numai la anumite acţiuni de
atac: la reducerile de preţuri, la alte acţiuni nu răspunde.
 concurentul tigru. Acţionează hotărât la orice atac împotriva
segmentului propriu de piaţă.
 concurentul imprevizibil. Nu reacţionează previzibil. Nu există
informaţii privind modul lui de reacţie.
Firma trebuie să dispună de informaţii privind modul de reacţie a
concurenţilor.

114
Reţinem!
Concurenţa de marcă, concurenţa la nivel de industrie, concurenţa formală şi
concurenţa generică reprezintă nivelurile de identificare a concurenţilor.
Aplicarea programului firmei de recuperare a diferenţelor existente faţă de
concurenţi implică şi anticiparea reacţiilor concurenţilor la asemenea
programe. Principalele reacţii posibile sunt: concurentul relaxat, pasiv,
concurentul selectiv, concurentul tigru și concurentul imprevizibil.

8.3 Poziţia strategică a companiei

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială


utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii și are are ca
scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a
oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune.

A. Modelul calitativ SWOT


(Russu, C., Albu, M., 2005, pag.99-109; Băcanu, B., 2006, pag. 139-151)

Tabelul nr. 8.1


Foaia de interpretare a matricei SWOT

Puncte tari ( S ) Puncte slabe ( W )

Oportunităţi ( O ) I. ( S - O ) II. ( W - O )

Ameninţări ( T ) III. ( S - T ) IV.( W - T )

Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2005, pag. 107

Stabilirea direcţiilor de acţiune


Cadranul I (S-O) - Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor
tari, pentru a fructifica la maxim oportunităţile.
Cadranul II (W-O) - Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient
de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor
slabe în puncte tari. Dacă da, folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau
de o altă oportunitate.
Cadranul III (S-T) - Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie
depăşită prin forţele organizaţiei. Este ineficient să se menţină nişte
115
puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă
decizia de retragere din zonele respective.
Cadranul IV (W-T) - Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi
urgentă, care poate să pună în pericol funcţionarea firmei. Acordaţi o
atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.
Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă,
specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic.

B. Modelul cantitativ SWOT


După Stăncioiu I. şi Militaru Gh.(1998, pag. 240 - 245) strategiile
generice sunt sistematizate în patru cadrane, iar utilizarea modelului
pesupune două etape.

Fig. 8.3 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu


I – Strategii de creştere; II – Strategii propulsive în condiţii de risc;
III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.
Sursa : Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureşti, 1998, pag. 244

Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape:


- identificarea cadranului SWOT;
- formularea strategiei concrete.
Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor
de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi.

116
Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) și a
matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE).
Etapa a II-a - Formularea strategiei concrete.
Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate
în tabelul de mai jos.

Tabelul nr.8.2
Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Cadran Strategii concrete
Strategii
ele
generice Denumire Direcţii de aplicare
SWOT
- Pe un segment de
piaţă
I Creştere Concentrare - Pe un produs
Fuzionări şi achiziţii - Paşnic
de firme - Forţat
Diversificare - În ramură
Propulsive în orizontală - Conglomerat
II condiţii de - Paşnic
Fuzionare şi achiziţie
risc
de firme - Forţat

- Reprofilare
- Vânzare de active
Restructurare - Închidere de fabrici
III Restrângere
- Oprire temporară
Falimentare pentru restructurare
- Lichidare forţată
- În plan naţional
Joint Venture - Internaţional
- În amonte
Depăşirea Integrare verticală
- În aval
IV slăbiciunilor Diversificare
- Conglomerare
orizontală
-Consolidare paşnică
Fuzionare cu alte firme cu firmele de acelaşi
fel
Sursa : Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureşti, 1998, pag. 241

117
Reţinem!
Analiza strategică SWOT se prezintă ca model calitativ specific micilor
firme şi ca model cantitativ recomandat firmelor mari. Prin modelul calitativ
se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele
slabe şi ameninţările, să amplifice punctele forte şi să valorifice
oportunităţile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii concrete
de către un grup decisional, corespunzătoare unuia din cele patru cadrane.

8.4 Sistemul informaţional de marketing (SIM)

SIM este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi procedee


de culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare,
corect şi la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
SIM este structurat pe patru componente (Mereuţă, C., 2004):
• o componentă operaţională
• două componente de studiere a pieţei
• o componentă decizională
Componenta operaţională
Sistemul înregistrărilor interne cuprinde rapoarte privind: vânzările,
comenzile, stocurile şi facturie de încasat.
Se identifică: variaţia cifrei de afaceri, structura clienţilor, dinamica cererii,
raportul dintre stocuri şi vânzări şi solvabilitatea clienţilor.
Componentele de studiere a pieţei cuprind:
• sistemul calitativ de supraveghere a pieţei care este orientat
către identificarea unor evenimente specifice cum sunt:
- reacţii semnificative ale consumatorilor
- iniţiative majore ale concurenţei
- unele nevoi exprimate clar de cumpărători
• cercetările de marketing care cuprind:
- studii de piaţă (concurenţă şi consumatori)
- ansamblu de teste de preferinţe
- prognoze ale vânzărilor
- eficienţa publicităţii
Componenta decizională
Pe baza tuturor informaţiilor obţinute din structura primelor două
componente de SIM se elaborează deciziile de marketing.

118
Suportul modern al deciziilor de marketing îl constituie ansamblul de
tehnici, înzestrat cu tehnologie modernă a informaţiei care ajută la
interpretarea informaţiilor relevante la activitatea în care operează.
Reţinem!
SIM este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi procedee de
culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare,
corect şi la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
SIM este structurat pe patru componente: o componentă operaţională, două
componente de studiere a pieţei și o componentă decizională.

8.5 Ciclul de viaţă al produselor (serviciilor). Politicile de preț

Ciclul de viaţă al produselor şi serviciilor se prezintă sub forma


creşterilor şi descreşterilor etapizate ale volumului vânzărilor şi profiturilor.
(Mereuţă, C., 2004 ; Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 257-258)

Concluzii:
- lansarea unui nou produs să nu depăşească semnificativ momentul
începerii declinului vechiului produs;
- ciclul de viaţă al produsului impune monitorizarea continuă a
vânzărilor;
- durata totală de viaţă a produselor este foarte dificil de prevăzut. -
tendinţa generală a duratei de viaţă a produselor este scăderea sub
presiunea inovatorilor.

119
Fig. 8.4 Conectarea strategiilor la ciclul de viaţă al produsului
Surse: Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, pag. 257

120
Politicile de preţ
Principalele obiective sunt:
• realizarea unei anumite rate a profitului la o investiţie dată
• cucerirea sau menţinerea unei anumite cote de piaţă.
Preţurile pot fi stabilite prin două metode (Mereuţă, C., 2004):

a) metoda tradiţională

costuri + profit = preţ de vânzare

existente proiectat consecinţa

b) metoda modernă

preţ de vânzare – costuri = profit

răspuns de piaţă zona de acţiune consecinţa

Politicile de preţ variază în funcţie de etapa de viaţă a produsului.


• preţuri în momentul lansării
• modificări de preţ pe parcursul existenţei produsului.

Reţinem!
În schema ciclului de viaţă al produselor se analizează evoluţia vânzărilor şi
a profitului pe cele cinci etape: cercetare, lansare, creştere, maturitate şi
declin.
Preţurile pot fi stabilite prin două metode: metoda tradiţională și metoda
modernă. Trecerea de la metoda tradiţională de stabilire a preţurilor la cea
modernă, constituie una din caracteristicile esenţiale ale transformării
orientării către produs spre orientarea către piaţă.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1.Care sunt componentele sistemului informaţional de marketing?

121
Răspuns: Componentă operaţională (înregistrările interne privind
vânzările, comenzile, stocurile şi facturile de încasat), componentele de
studiere a pieţei (sistemul de supraveghere a pieţei şi cercetările de
marketing) şi componenta decizională (deciziile de maqrketing).
2.Explicaţi megatendinţele şi influenţa lor asupra analizei macromediului.

B. Întrebări grilă (Mereuţă, C., 2004)


Exemple rezolvate:
3. O companie produce: articole de îmbrăcăminte, produse de ţesături,
covoare şi mochete. În ce diviziune de produse se încadrează compania?
a. Cod CAEN 17 - Industria textilă şi a produselor textile
b. Cod CAEN 18 - Industria confecţiilor de îmbrăcăminte
c.. Nu ştiu, informaţie incompletă

Răspuns: c
4. Momentul lansării unui produs pe piaţă aduce totdeauna profit
companiei?
a. Da
b. Nu
c. Nu ştiu, informaţie incompletă

Răspuns : b
De rezolvat:
5. Cota de piaţă se defineşte conform relaţiei:
CP, % = (CAi/CAt)x100 cu distribuţia CA1+CA2+CA3+...CAn = l
Cota relativă de piaţă se defineşte conform relaţiei
Cri = CAi/Cota liderului, %
Suma cotelor relative de piaţă ale tuturor companiilor active pe piaţă este:
a. l
b. Mai mare decât l
c. Nu ştiu, informaţie incompletă

Răspuns : b
6. În acţiunea de stabilire a preţului pentru un produs nou, constataţi că
plecând de la preţul pieţei, rata profitului de exploatare raportată la cifra de
afaceri este de 1%. Ce decizie luaţi?
a. Reanalizaţi costurile şi amânaţi lansarea produsului
b. Lansaţi produsul şi concomitent demaraţi analiza costurilor
c. Renunţaţi la lansarea noului produs

122
Răspuns: b
C. Aplicaţii
Aplicaţie rezolvată (Mereuţă, C., 2004)
Explicaţi în ce condiţii putem afirma că un produs nou lansat pe piaţă este
un eşec.
Rezolvare:
Când la finele fazei de lansare şi începutul fazei de creştere nu atinge pragul
de rentabilitate
Aplicaţie de de rezolvat (Băcanu, B., 2006, pag. 150)
Se dă foaia de interpretare a matricei SWOT specifică unei firme care
acţionează în sfera turismului:
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Calitatea produsului Promovare mediocră
Preţurile produselor Lichiditate slabă
Imagine bună Echipamente
Solvabilitate bună insuficiente
Competenţe Cultură organizaţională
manageriale
Oportunităţi (O) Decizii S – O Decizii W – O
Poziţie geografică
Interes pentru zonă
Posibilităţi pe piaţa
capitalurilor
Legislaţie pentru
investiţii
Forţa de muncă
disponibilă
Ameninţări (T) Decizii S – T Decizii W – T
Scădere a nivelului de
trai
Standarde de calitate şi
igienă
Reglementări, taxe şi
accize
Rata mare a dobânzii
Concurenţă pentru
personal

Formulaţi o strategie pe baza analizei SWOT.

123
REZUMAT

Structura CAEN este integrată pe trepte succesive: clasă (4 cifre),


grupă (3 cifre), diviziune (2 cifre), subsecţiune( 2 litere), secţiune (1 literă),
sistem naţional.
Orientarea către piaţă impune analiza pieţelor care se structurează pe
următoarele direcţii:
- analiza mediului extern general în care îşi desfăşoară activitatea
(macromediul);
- analiza pieţelor de consum şi a comportamentului cumpărătorului ;
- identificarea segmentelor de piaţă şi alegerea pieţelor ţintă
Identificarea concurenţilor se poate face pe patru niveluri:
- concurenţa de marcă. Firma le consideră concurente pe celelalte
firme care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau
servicii similare, la preţuri similare ;
- concurenţa la nivel de industrie. Firma le consideră concurente
pe toate firmele care oferă acelaşi produs sau clasă de produse ;
- concurenţa formală. Firma le consideră concurente pe toate
firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie ;
- concurenţa generică. Firma le consideră concurente pe toate
firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor.
Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială
utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii, şi are ca scop
evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a
oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Prin
modelul calitativ se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să
diminueze punctele slabe şi ameninţările, să amplifice punctele forte şi să
valorifice oportunităţile. Modelul cantitativ impune formularea unei strategii
concrete de către un grup decisional, corespunzătoare unuia din cele patru
cadrane.
SIM este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi procedee
de culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare,
corect şi la timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
SIM este structurat pe patru componente:
• o componentă operaţională
• două componente de studiere a pieţei
• o componentă decizională
Obiectivele politicii de preţ sunt concentrate în termeni de profit şi/sau
cotă de piaţă. Principalele obiective sunt: realizarea unei anumite rate a
124
profitului la o investiţie dată şi cucerirea sau menţinerea unei anumite cote
de piaţă.
Preţurile pot fi stabilite prin două metode:

metoda tradiţională: costuri + profit = preţ de vânzare


metoda modernă : preţ de vânzare – costuri = profit
Trecerea de la metoda tradiţională la cea modernă constituie una din
caracteristicile esenţiale ale transformării orientării către produs spre
orientarea către piaţă.

125
Unitatea de învățare nr. 9
MANAGEMENTUL CONCURENŢIAL

Structura unității de învățare:


9.1 Conceptele de bază în managementul concurenţial
9.2 Diagnosticul în medii concurenţiale

La terminarea acestui capitol veţi fi capabili:

• Să definiţi managementul concurenţial neecsar în procesul decisional al


firmei
• Să recunoașteți conceptele de bază în managementul concurenţial
• Să explicaţi și să interpretați mărimile de referinţă utilizate în etalonarea
concurenţei
• Să aplicați metode și tehnici manageriale în cercetarea prioritară a
mediului concurențial
• Să realizați matricea BCG și să elaborați strategii specifice potofoliului
de activități al firmei
• Să elaborați un miniproiect managerial la nivel de organizație

Timpul alocat : 3 ore

Bibliografie recomandată:

• Stăncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura


Teora, Bucureşti, 1998
• Mereuţă, C., Proiecte şi jocuri de management, Curs licenţă,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2002
• Nicolescu, Ov.(coordonator)., Sisteme, metode şi tehnici manageriale
ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000
• Russu, C., Albu, M., Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2005
• Cârstea, Gh. (coordonator)., Analiza strategică a mediului concurenţial,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
• Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000

126
9.1 Conceptele de bază în managementul concurenţial

Conceptul de management concurenţial (Mereuţă, C., 2002) este


rezultatul evoluţiei pieţelor din ultimul deceniu în sensul:
• globalizării;
• creşterii vitezei de reacţie a concurenţei prin utilizarea tehnologiei
informaţiei.
Această caracteristică a condus la o creştere explozivă a concurenţei,
care impune fiecărui agent economic o schimbare semnificativă de
comportament.
Această schimbare de comportament consacră şi schimbarea
conceptuală privind definirea strategiei de la:
• Alegerea unor obiective pe termen mediu şi lung , a căilor de parcurs
în vederea atingerii acestor obiective şi a asigurării resurselor
necesare în acest scop
la:
• Dezvoltarea coerentă a unor acţiuni care asigură menţinerea pe
termen lung a întreprinderii pe o piaţă concurenţială şi evolutivă,
asigurându-şi toate resursele pentru atingerea acestui scop.
Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare
sistematică a informaţiilor externe întreprinderii susceptibile de a exercita o
influenţă considerabilă asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung,
utilizat pentru a stabili strategia de firmă, a planifica activităţile acesteia, a
acţiona pe pieţele actuale şi potenţial (Mereuţă, C., 2002).
Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o
entitate predominant introvertită (aplecată asupra ei însăşi, asupra
problemelor interne, comparate eventual cu realităţile externe) într-o entitate
extravertită (deschisă spre mediul global, cu feed-back-uri rapide, adaptivă).
Acest statut autoasumat este sugestiv sintetizat de sintagma: agent
economic în stare de veghe.
În opinia prof. Mereuţă C.(2002), etalonarea concurenţei, elaborarea
diagnosticului în medii concurenţiale şi construirea sistemului de
management concurenţial sunt conceptele de bază în managementul
concurenţial.
Etalonarea concurenţei constă în:
• Identificarea sectorului în care-şi desfăşoară activitatea agentul
economic;
• Identificarea concurenţilor de referinţă din sector;

127
• Definirea mărimilor de referinţă ce se vor lua în considerare pentru
evaluarea performanţelor ce caracterizează agentul economic.

Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt:


A. Piaţa. Caracteristica generală a tipului de piaţă pe care operează
agentul economic
1. Cota de piaţă
2. Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor.
B. Profitabilitatea structurală. Se constituie din definirea
principalelor mărimi caracteristice ale profitabilităţii rezultate din
structura contului de profit şi pierdere:
3. Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri
(Rex /CA*100)
4. Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri
(Rf /CA*100)
5. Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri
(Rb /CA*100)
C. Echilibrul financiar. Mărimile definite ţin seama de caracteristicile
economiei de tranziţie:
6. Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri
(ChF/CA*100)
7. Plăţile restante raportate la cifra de afaceri
(PR /CA*100)
8. Datoriile-total raportate la activele-total
(DT/AT*100)
9. Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri
(S /CA*100)
10. Stocurile-total raportate la cifra de afaceri
(ST/CA*100)
D. Echilibrul exploatării
11. Productivitatea aparentă
(Cifra de afaceri/Nr. de salariaţi)
12. Energointesivitatea
(Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100)
13. Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată
(Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 )
14. Nivelul cheltuielilor totale salariale
(Chelt. sal./NP)
În ansamblu, managementul concurenţial operează cu 14 criterii, care
definesc în mod esenţial nivelurile de performanţă.
128
Al doilea concept al managementului concurenţial este elaborarea
diagnosticului în medii concurenţiale, care constă în :
• Definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic
în raport cu principalii concurenţi;
• Măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a
principalilor concurenţi şi ierarhizarea acestora pe o scală de
performanţă;
• Identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale
agentului economic;
• Aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor
dintre performanţele proprii şi cele ale concurenţilor (dacă acestea
din urmă sunt superioare).
Al treilea concept al managementului concurenţial este construirea
sistemului de management concurenţial, care constă în :
• Proiectarea modului în care gestiunea internă se contopeşte cu
managementul concurenţial într-un sistem unic;
• Instituţionalizarea funcţiei de veghe strategică, concretizată prin
elaborarea structurii organizaţionale şi a regulamentului de
funcţionare.

Reţinem!
Cele trei concepte de bază utilizate în managementul concurenţial sunt:
etalonarea concurenţei, elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale şi
construirea sistemului de management concurenţial.
Managementul concurenţial operează cu 14 criterii , care definesc nivelurie
de performanţă pe domeniile: piaţă, profitabilitate structurală, echilibru
financiar şi echilibrul exploatării.

9.2 Diagnosticul în medii concurenţiale

Francis Bidault (Cârstea, Gh., 2002, pag.27-33) identifică cinci


tipuri clasice de medii concurenţiale: medii fragmentate, medii emergente,
medii de trecere către maturitate, medii concurenţiale în declin și mediile
concurenţiale globalizate.
Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a :
A. Cotei de piaţă
B. Poziţiei concurenţiale
C. Structurii concurenţei
D. Contextului concurenţial
129
E. Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii
F. Avantajului concurenţial naţional şi internaţional.
Eficienţa deciziilor tactice şi strategice depinde de capacitatea firmei
de a cunoaşte şi a se adapta la exigenţele mediului în care acţionează.
În acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de
identificare a oportunităţilor şi pericolelor ce provin din mediu, a factorilor
cheie de succes într-un sistem dat.

A. Analiza cotei de piaţă (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 131-134)
Indicatorii de analiză specifici sunt:
a) Cota de piaţă absolută (globală) a unei întreprinderi reprezintă
segmentul din cererea totală satisfăcută de aceasta pe piaţa
analizată:
V
Pi = i
Vt
unde:
Vi = vânzările întreprinderii « i » ;
Vt = vânzările totale ale sectorului.
Vânzările sunt exprimate în unităţi fizice sau valorice. Evoluţia cotei
de piaţă absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului întreprinderii,
iar pe de altă parte, a satisfacţiei clientului. Aceasta poate fi exprimată cu
ajutorul a doi indicatori: rata de fidelitate şi rata de atracţie, calculate pe
baza informaţiilor furnizate de studiile de piaţă cu relaţia:
Pit = αPi ( t −1) + β (1 − Pi (t −1) )
unde:
α = rata de fidelitate (procentul de consumatori care au cumpărat
produsul „x” de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere
şi în perioada actuală de la întreprinderea « i »)
β = rata de atracţie (corespunde proporţiei de cumpărători care, în
perioadele precedente, au cumpărat produsul „x” de la firme concurente şi
care-l cumpără în prezent de la întreprinderea « i »)
Pit , Pi (t −1) = cota de piaţă absolută a întreprinderii « i » în perioada
curentă (t), respectiv precedentă (t-1).
b) Cota de piaţă relativă este o expresie a raportului direct de forţe
dintre două firme şi se calculează ca raport între vânzările
întreprinderii analizate (CAi) şi vânzările concurentului cel mai
important (CAm)

130
Pi (rel ) CAi
= ⋅ 100
CAm
Când:
Pi (rel ) > 100% întreprinderea are o poziţie de lider
Pi (rel ) > 50% întreprinderea realizează jumătate din cifra de afaceri a
concurentului cel mai important.
Pi (rel ) > 5% întreprinderea are o poziţie nesemnificativă pe piaţă.

B. Analiza poziţiei concurenţiale (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 135-
139)
Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în
funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia
de determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte
întreprinderi care acţionează într-un sector.
Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomandă următoarele
cinci criterii:
- poziţia pe piaţă, exprimată prin cota de piaţă absolută sau relativă şi
prin dinamica acesteia;
- poziţia întreprinderii în materie de costuri (de aprovizionare,
stocare vânzare);
- imaginea întreprinderii;
- competenţele tehnice şi tehnologice;
- rentabilitatea şi forţa financiară.
Practic, evaluarea poziţiei concurenţiale a unei firme, se face cu
ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de ponderare
(semnificaţie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note
medii ponderate.
Nota medie ponderată se calculează pe baza relaţiei:
N = ∑ g i ⋅ ni
unde:
g i = coeficientul de ponderare( semnificaţie) al fiecărui criteriu;
ni = nota acordată fiecărui criteriu.

131
Calculul singular al acestei medii pentru întreprinderea analizată nu
are semnificaţie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de „note”
pentru firmele rivale şi evaluarea comparativă a poziţiei lor.

C. Analiza structurii concurenţei (Russu, C., Albu, M., 2005, pag. 139-
144)
Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem
de indicatori, dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt : indicele parţial de
concentrare, indicele H.H. şi indicele H.T.

a) Indicele parţial de concentrare exprimă poziţia primelor


4,8 sau 12 întreprinderi pe piaţa analizată :
n
I cp = ∑ Pi
i =1

unde :
Pi = cota de piaţă absolută a întreprinderii i
n = 4,8, sau 12

b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)


n
I HH = ∑ Pi
2

i =1

unde: n = corespunde numărului total al întreprinderilor care


acţionează pe piaţă

c) Indicele H.T. (Hall-Tideman)


1
I HT = n
2∑ (i ⋅ Pi ) − 1
i =1
unde : n = numărul total al întreprinderilor ;
i = rangul întreprinderii ;
P = cota de piaţă a întreprinderii de rang i.
Apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei,
faptul că aceasta este dominată de una (monopol) sau câteva firme. O
valoare egală cu 1/n exprimă o repartiţie egalitară a pieţei între firmele
concurente.
Caracteristica generală a pieţelor este asimetria, caracterizată
prin existenţa unor lideri care controlează o cotă foarte semnificativă a
pieţei (Mereuţă, C., 2002)
Din acest punct de vedere pieţele sunt structurate în:
132
• pieţele cu concentrare foarte înaltă
• pieţele cu concentrare înaltă
• pieţele cu concentrare medie
• pieţele cu concentrare redusă
• pieţele cu concentrare foarte redusă
Indicatorul care defineşte tipul de piaţă din punct de vedere al
asimetriei este dat de relaţia :
n∑ c i − 1
2

G=
n −1
G – indicatorul Gini
ci – cota de piaţă a agentului economic „i”
n – numărul de agenţi economici
0≤G≤1
În funcţie de valoarea indicatorului Gini, pieţele se clasifică :
• 0.8 < G ≤ 1.0 concentrare foarte înaltă
• 0.6 < G ≤ 0.8 concentrare înaltă
• 0.4 < G ≤ 0.6 concentrare medie
• 0.2 < G ≤ 0.4 concentrare redusă
• 0.0 < G ≤ 0.2 concentrare foarte redusă
Modul de determinare a structurii pieţii
a. Agenţii economici se ordonează descrescător în funcţie de cifra de
afaceri, evaluându-se pentru fiecare raportul :
Ci , unde
p% =
CT
Ci = cota de piaţă a agentului economic „i”
CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenţilor economici
b. În practică:
- până la 20 agenţi economici se ordonează individual
- pentru un număr mai mare de 20 de concurenţi se grupează în
decile, adică în grupe care cuprind 10% din concurenţi.

D. Analiza contextului concurenţial (Russu, C., Albu, M., 2005, pag.


145-148)
Imaginea contextului concurenţial este dată de rivalitatea dintre
firmele concurente care se manifestă în domeniul: preţului, publicităţii,
produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţiilor acordate clienţilor. O
rivalitate puternică este adesea rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a
unor factori privind existenţa unor concurenţi numeroşi, de forţe relativ
133
echilibrate; creşterea lentă a sectorului; creşterea puternică a capacităţii unui
concurent; puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu furnizorii şi
clienţii, barierele la intrare/ieşire în/din sector.
Dintre barierele de intrare amintim:
- economia de scară, care semnifică dimensiunea minimă a
activităţii unei întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca
aceasta să fie competitivă din punct de vedere al costurilor;
- costul transferului, care reprezintă cheltuielile necesare trecerii
dintr-un sector în altul sau al pătrunderii pe o anumită piaţă;
- nevoia de capital, ce caracterizează efortul financiar pe care
trebuie sa-l facă o firmă pentru a pătrunde pe o nouă piaţă. Acest
efort poate depăşi posibilitatea potenţialilor concurenţi, limitând
astfel intrarea în acest sector;
- posibilităţile de acces la circuitele de distribuţie, care
favorizează, de regulă, firmele ce acţionează deja într-un sector;
- gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea,dificilă
pătrunderea pe o anumită piaţă;
- efectul de experienţă.

Barierele la ieşire:
- barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a
activelor, nivelul costurilor fixe de ieşire. Cu cât gradul de
specializare a activelor e mai ridicat, cu atât e mai dificilă ieşirea
dintr-un sector. De asemenea, dificultăţile de ieşire sunt
proporţionale cu costurile fixe ocazionate de această acţiune.
- barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de
activitate al întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al
altor firme din sector sau din afara acestuia;
- barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile
guvernamentale sau sindicale, pentru a împiedica o întreprindere să
părăsească sectorul respectiv;
- barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători
pentru care ieşirea unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea
acesteia sunt considerate ca un eşec personal insuportabil.
Mecanismul economic, strategic şi psihologic al acestor bariere de
ieşire explică existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi
nerentabile şi fără speranţe de ameliorare;
- integrarea verticală (în amonte sau aval).

134
E. Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale
întreprinderii
Dintre modelele de portofoliu de activităţi cel mai cunoscut şi de mare
reputaţie este modelul BCG (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-
248).
Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:

1. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de


activitate analizat), care se determină cu relaţia:
Vânzări(t) – Vânzări(t-1)
Rata de creştere a pieţei =
Vânzări(t-1)

2. Poziţia relativă pe piaţă


Partea de piaţă a întreprinderii
Cota de piaţă =
Partea de piaţă a concurentului principal

În figura 9.4 este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG.

- Rentabilitatea resurselor financiare +


+
DILEME VEDETE
Rata creşterii vânzărilor

(Question Marks) (Stars)


• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată
• Necesită lichidităţi • Necesită lichidităţi
Nevoi financiare

• Contribuie la peste ceea ce produc,


creştere spre a fi capabile să
crească rapid
Scăzută

• Contribuie la creştere

PUNCTE MOARTE VACI DE MULS


(Dogs) (Cash Cows)
• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată
Î

-
• Nu contribuie nici
Scăzută • Furnizează lichidităţi
Ridicat
la creştere şi nici la • Nu contribuie la
profit creştere

Cota de piaţă
Fig. 9.1 Matricea strategică BCG

135
Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998. pag. 246

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru


care întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. Cadranul „Vaci de
muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă, mature sau în
declin, care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi
în finanţarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activităţi foarte
rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. Ele eliberează un flux
financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt
reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă,
aduc venituri scăzute. Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină
vedete din pompări de capital, fie să treacă în categoria puncte moarte,
urmând să părăsească arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se
pot menţine în cursă şi cel mai adesea consumă resursele de lichidităţi pe
care le generează alte produse. Dintre acestea se recrutează afacerile supuse
restrângerii sau eliminării.
În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv
prin cele patru cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare), apoi
devine vedetă (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca vaca cu lapte (faza
de maturitate) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul de viaţă ca o activitate
povară (faza de declin). Important este ca orice activitate să urmeze această
cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls, dacă este posibil,
aceasta fiind o cale de succes. Lichidităţile generate de activităţile vaci de
muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia
activităţilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a
câtorva activităţi dileme, cu grijă, selecţionate, pentru a le transforma în
activităţi vedete.
Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de
piesă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de
unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. În derularea acestor strategii
există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al produselor şi al afacerilor.
În concluzie, strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între
diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării
finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Este
vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi.

F. Analiza avantajului concurenţial


Are în vedere, în principal sursele de creare a avantajului
concurenţial. Este vorba de inovare şi integrare.

136
Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:
 Inovarea de proces – reprezintă perfecţionarea, modernizarea
metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a
eficienţei economice (în general prin diminuarea semnificativă a
costului de fabricaţie)
 Inovarea de produs – este legată direct de satisfacerea nevoilor
clienţilor
O altă potenţială sursă de creare a avantajului concurenţial la scară
microeconomică o constituie integrarea cu cele două forme ale sale,
respectiv integrarea verticală şi integrarea orizontală. Integrarea
pe verticală şi, respectiv, pe orizontală reprezintă extensii ale
activităţilor firmei în aval sau în amonte de procesele interne de
creare a valorii sau în sensul lărgirii gamei de produse sau servicii.

Reţinem!
În concepţia lui Francis Bidault mediile concurenţiale se împart în două
categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. Cunoaşterea mediului
concurenţial necesită cercetarea prioritară a cotei de piaţă, poziţiei
concurenţiale, structurii concurenţei, contextului concurenţial, structurii
portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii şi avantajului
concurenţial.

TEST DE EVALUARE

A. Întrebări deschise
1. În ce constă elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale?
Răspuns: Elaborarea diagnosticului în medii concurenţiale constă în :
- definirea unui model de evaluare a performanţei agentului economic în
raport cu principalii concurenţi;
- măsurarea nivelurilor de performanţă a agentului economic şi a
principalilor concurenţi şi ierarhizarea acestora pe o scală de
performanţă;
- identificarea avantajelor şi dezavantajelor concurenţiale ale agentului
economic;
- aplicarea unor programe adecvate de reducere/anulare a diferenţelor
dintre performanţele proprii şi cele ale concurenţilor (dacă acestea din
urmă sunt superioare).
2.Explicaţi tipologia mediilor concurenţiale în concepţia lui Francis Bidault.
B. Întrebări grilă
Exemple rezolvate:
137
3. Rata de fidelitate intră în calculul:
a. Cotei de piaţă relative
b. Indicelui parţial de concentrare
c. Cotei de piaţă absolute
d. Matricei BCG

Răspuns: c

De rezolvat:
4. Când indicatorul Gini are valoarea 0,5 se consideră că piaţa are o
concentrare:
a. Redusă
b. Înaltă
c. Medie

Răspuns : c
5.Rata plăţilor restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100) intră în
mărimea de referinţă în etalonarea concurenţei:
a. Piaţa
b. Profitabilitatea structurală
c. Echilibrul financiar
d. Echilibrul exploatării

Răspuns: c
C. Aplicaţii
Aplicaţie rezolvată
Să se calculeze cota de piaţă probabilă pentru anii 2016 şi 2017.

Tabelul nr. 9.1


Date privind prezenţa pe piaţă a firmei ,, DELTA ”
în anii 2005-2007

Nr.crt. Indicatori 2015 2016 2017


Cifra de afaceri
1. 320.000 358.500 450.000
(mii lei)
Rata de
2. - 78 69
fidelitate %
Rata de
3. - 5 12
atracţie %
138
Cota-parte de
4. 33 ? ?
piaţă %

Soluţie
Cota de piaţă absolută în anul 2016 este:
Pi 2006 = αPi 2005 + β (1 − Pi 2005 ) =
78 ∗ 33 5(100 − 33)
= + = 29%
100 100

Cota de piaţă absolută în anul 2017 este:


Pi 2007 = αPi 2006 + β (1 − Pi 2006 ) =
69 ⋅ ∗29 12(100 − 29 )
= + = 28,5%
100 100

Aplicaţie de rezolvat (Russu, C., Albu, M., 2005, pag.140)


Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale a firmelor X, Y şi Z este
prezentată în tabelul de mai jos. Precizaţi ce firmă deţine avantaj
concurenţial utilizând nota medie ponderată şi reprezentarea grafică şi
motivaţi rezultatul analizei.

Tabelul nr. 9.2


Grila de evaluare a poziţiei concurenţiale
a firmelor x, y şi z
Nota acordată Nota medie
Coeficient ponderată
Nr. Factori cheie ai
de
crt. succesului
ponderare X Y Z X Y Z
1. Partea de piaţă 0,25 2 4 2
2. Costul producţie-
0,20 1 2 2
distribuţie
3. Distribuţia 0,15 2 1 2
4. Activitatea de 0,10 3 1 1
5. Potenţialul de 0,10 2 2 2
cercetare-dezvoltare
6. Imaginea 0,20 3 2 3
7. Nota medie
Sursa: Russu, C., Albu, M. – Diagnosticul şi strategia firmei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2005, pag. 140

139
REZUMAT

Managementul concurenţial este sistemul de căutare şi de exploatare


sistematică a informaţiilor externe întreprinderii susceptibile de a exercita o
influenţă considerabilă asupra viitorului ei, pe termen scurt, mediu sau lung,
utilizat pentru a stabili strategia de firmă, a planifica activităţile acesteia şi a
acţiona pe pieţele actuale şi potenţiale.
Managementul concurenţial transformă agentul economic dintr-o
entitate predominant introvertită într-o entitate extravertită (deschisă spre
mediul global, cu feed-back-uri rapide).
Primul concept al managementului concurenţial îl constituie etalonarea
concurenţei – definit ca procesul de evaluare sistematică a activităţilor unei
întreprinderii în raport cu mediul său specific. Al doilea concept al
managementului concurenţial este elaborarea diagnosticului în medii
concurenţiale, iar al treilea concept este construirea sistemului de
management concurenţial.
Mărimile de referinţă în etalonarea concurenţei sunt:
1. Piaţa
- Cota de piaţă
- Evoluţia cotei de piaţă în raport cu a concurenţilor.
2.Profitabilitatea structurală
- Rezultatul de exploatare raportat la cifra de afaceri
(Rex /CA*100)
- Rezultatul de financiar raportat la cifra de afaceri
(Rf /CA*100)
- Rezultatul brut al exerciţiului raportat la cifra de afaceri
(Rb /CA*100)
3.Echilibrul financiar
- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri
(ChF/CA*100)
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri (PR /CA*100)
- Datoriile-total raportate la activele-total (DT/AT*100)
- Soldul (creanţe – plăţi restante) raportat la cifra de afaceri
(S /CA*100)
- Stocurile-total raportate la cifra de afaceri (ST/CA*100)

140
4.Echilibrul exploatării
- Productivitatea aparentă
(Cifra de afaceri/Nr. de salariaţi)
- Energointesivitatea
(Cheltuieli energetice/Valoarea adăugată*100)
- Ponderea cheltuielilor salariale în valoarea adăugată
(Chelt. sal./VA*100 sau Chelt. sal./CA*100 )
- Nivelul cheltuielilor totale salariale (Chelt. sal./NP)
Tipologia Francis Bidault împarte mediile concurenţiale în două
categorii: tipurile clasice şi tipurile politizate. Sunt cinci tipuri clasice de
medii concurenţiale: medii fragmentate, medii emergente, medii de trecere
către maturitate, medii concurenţiale în decline, medii concurenţiale
globalizate.
Cunoaşterea mediului concurenţial necesită cercetarea prioritară a :
- Cotei de piaţă
- Poziţiei concurenţiale
- Structurii concurenţei
- Contextului concurenţial
- Structurii portofoliului de produse şi activităţi ale întreprinderii
- Avantajului concurenţial naţional şi internaţional.
Analiza cotei de piaţă are ca indicatori specifici cota de piaţă
absolută şi cota de piaţă relativă
Evaluarea poziţiei concurenţiale a unei întreprinderi se face în
funcţie de un sistem de „factori cheie ai succesului” care au semnificaţia de
determinanţi ce diferenţiază întreprinderile performante de celelalte
întreprinderi care acţionează într-un sector. Practic, evaluarea poziţiei
concurenţiale a unei firme, se face cu ajutorul grilelor de evaluare.
Structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui sistem
de indicatori, dintre care cei mai frecvenţi folosiţi sunt: indicele parţial de
concentrare, indicele H.H. şi indicele H.T, indicatorul Gini.
Imaginea contextului concurenţial este dată de: rivalitatea dintre
firmele concurente, puterea de negociere a întreprinderii în relaţiile cu
furnizorii şi clienţii, barierele la intrare/ieşire în/din sector.
Analiza structurii portofoliului de produse şi activităţi ale
întreprinderii modelul BCG, care sistematizează diversele segmente de
afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta
identificându-se segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce
trebuie lichidate sau transformate.
Analiza avantajului concurenţial are în vedere, în principal sursele
de creare a avantajului concurenţial. Este vorba de inovare şi integrare.
141
142