ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA NATURA

Angulo Solis, Guiseppe Scott

Calixto Ontón, Robert Steven

La Barrera Contreras, Víctor Rodrigo

MONOGRAFÍA – GESTIÓN DE PERSONAS

LIMA-PERÚ

2018
1
 ÍNDICE DE CONTENIDO

Índice de contenido……………………………………………………..3

Introducción………………………………………………………………7

CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Concepto de clima laboral
1.1.1. Antecedentes teóricos
1.1.2. Concepto de clima laboral
1.1.3. Cambio y mejora del clima laboral
1.2. Conceptos relacionados con clima laboral
1.2.1. Satisfacción laboral
1.2.2. Cultura organizacional
1.2.3. Compromiso en el trabajo
1.3. Modelos de clima laboral
1.3.1. Modelo Explicativo del Clima laboral
1.3.2. Modelo de Intervención Del Clima laboral
1.4. Dimensiones y Medición del clima laboral

1.4.1. Dimensiones del clima organizacional

1.4.2. Herramientas de medición del clima laboral

CAPITULO II
EMPRESA NATURA
2
2.1. ……………………………..……….…...

2.2. …………….......

2.3. ……………………........……..….…...

Conclusiones…………………………………………..…...

Glosario……………………………………………………………………...

Fuentes de información………………………………………………..…

3
 INTRODUCCIÓN

En muchas empresas, el clima laboral es considerado un aspecto transcendental

para lograr el éxito empresarial, si bien es complicado establecer un clima laboral
que genere satisfacción a todos los miembros de la empresa, es un hecho que el
desarrollar y cuidar el clima laboral de la organización traerá resultados positivos
con respecto a la productividad, el compromiso, los valores, etc. Por eso he aquí
la importancia de conocer sobre el clima laboral.

El objetivo de esta investigación monográfica es informa a los estudiantes y

profesionales relacionados al mundo empresarial acerca de este tema y como
una empresa reconocida implementa de forma correcta su clima laboral, de una
manera u otra, llegar a ellos y que éstos sepan cómo se expresa el clima laboral
en la empresa Natura.

Para esta monografía se ha utilizado diversos tipos de métodos y técnicas,

como: la búsqueda de investigación en fuentes bibliográficas, hemerográficas y
electrónicas. Y las que son más relevantes son las técnicas de entrevista y
encuesta.

Cuando se realizó la monografía, lo más tedioso fue la obtención de información

en la empresa Natura ya que el clima laboral en las empresas no es algo
tangible, sino que es un atributo percibido, sentido o experimentado por los
trabajadores.

4
1. En el capítulo I, definimos el concepto de Clima laboral, así como los
conceptos relacionados a ello, también vemos los distintos modelos que se
aplican para el desarrollo de un adecuado clima laboral y además se hace
mención a las herramientas de medición del clima laboral.

2. En el capítulo II,

3. En el capítulo III,

4. En el capítulo IV,

La conclusión más significativa a la que se ha llegado como grupo es que……

LOS INTEGRANTES

5
 CAPITULO I
MARCO TEORICO

1.1. Concepto de Clima Laboral

El clima laboral es el lugar en donde las personas se comunican entre sí.
Una de las principales características de clima laboral es que influye en la
conducta de los miembros de una organización, el grado de
responsabilidad y cualidades, afectado también por diferentes variables
como el ambiente físico, la estabilidad, etc.

1.1.1. Antecedentes teóricos

Gómez, L. (2011) La psicología organizacional antes
conocida como Psicología industrial, se instituyó
formalmente en América al empezar el siglo XX. Su
fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial

6
 debido a que se empezaron a abordar de manera
sistemática temas como la selección de personas
adecuadas y las formas de remuneración que se
establecían.
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrás a este hecho, ya se
habría mencionado tales temas, es el caso de la petición
de ayuda del ejército estadounidense durante la primera
guerra mundial contribuyo al nacimiento y desarrollo de la
psicología industrial. Ante la necesidad de seleccionar y
clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de
psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de
selección adecuados para identificar a quienes tenían baja
inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño de
dos instrumentos psicométricos: el test Army Alpha para
personas que sabían leer y el test Army Betha para
iletrados.

Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las

investigaciones sobre psicología organizacional
fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la
cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de los
colaboradores, la forma como se originaban las
motivaciones de los individuos, el tipo de valores que se
desarrollaban y las relaciones interpersonales de los
mismos dentro de las organizaciones.

Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas

derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el
buen desenvolvimiento laboral. Empezando a abordar otros

7
campos que se interrelacionaban de forma constante como la
capacidad de aprendizaje, la percepción, el estudio de la
personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la
personalidad y las características propias de un individuo, la forma
en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al
trabajo y la fatiga laboral.

“Cada organización genera una cultura específica y en

esos términos busca a personas que se adapten a ella y
puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma,
apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es
allí donde entran a jugar un papel de suma importancia, las
estrategias de la psicología organizacional, la cual se
encarga de identificar y conocer a las personas explorando
sus motivaciones así como la mejor forma de poner en
juego las competencias que poseen, el buen manejo de
una adecuado clima organizacional que permita a los
individuos adaptarse fácilmente.”

Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta

rama de la psicología se da espacio entonces al término de clima
organizacional, el cual según investigaciones se planteó en la
década de los sesenta por Lewin2 con su trabajo Espacio Vital,
definido “como la totalidad de los hechos que determinan la
conducta de un individuo”. Además hace énfasis en la relación del
hombre con el medio. Sugiere Lewin “la existencia de mente
cerrada o abierta dependiendo de su relación con el medio junto
con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicación
de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones.

8
 Así, “Talcott Parsons, (citado por Rodríguez, 1999) Había
propuesto una teoría llamada Teoría sistémica en la que
las organizaciones resultaban ser un subsistema de la
sociedad. Esta teoría proponía, un camino que permitiera
integrar la personalidad que es la que ubica al actor y sus
necesidades individuales, el sistema social organizacional
el cual es el que engloba los medios y condiciones, y los
niveles culturales que lo engloba todo.

Además, es importante señalar que no se puede hablar

únicamente de un clima laboral, sino de la existencia de múltiples
sub climas que coexisten al mismo tiempo. Así, el clima laboral se
hace un concepto mucho más dinámico y complejo.

(Mendez, 2006) Afirma:

“El ambiente propio de la organización, producido y

percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud determinando su comportamiento, satisfacción y
nivel de eficiencia en el trabajo”. (p.108).

La atención al clima de la organización está siendo cada día más

importante para los directivos en las empresas e instituciones, ya
que se ha probado su existencia real, y su poderosa incidencia en
los resultados de la gestión.

(Brunet, 2004), afirma:

9
 “Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una
comprensión del clima como mero conjunto de
características organizacionales tangibles y que influyen
sobre la conducta de sus integrantes” (p.23).

(Palma, 2004), señala:

“Si la cultura es la construcción colectiva de significados

abstractos, el clima sería, en consecuencia, la percepción
o interpretación de los trabajadores en torno a esas
asunciones acerca de su centro de labores.”

Mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas

tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje
de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización.

(Marchant, 2005) Explica:

Mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de

comportamientos funcionales hacia la empresa es menor.
Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos
atributos del clima organizacional deben retroalimentarse
con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas
mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el
antecedente para que los funcionarios aumenten la
proporción de su comportamiento laboral en dirección con
los objetivos organizacionales. (p.43)

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas
de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
10
 más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional entre otros.

(Goncalves, 2000), asegura:

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan

lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por
ende, en el clima, completando el circuito, se muestra en la
Figura. (p.53)

1.2. Conceptos relacionados con clima laboral

1.2.1. Satisfacción laboral

Además de conocer el concepto de clima laboral, también es de
suma importancia tener en cuenta la definición de satisfacción
laboral y eso se debe a que la satisfacción laboral expresa
calificativamente al clima laboral. Muchos autores definen
satisfacción laboral según las distintas corrientes doctrinales e
ideológicas que tiene cada uno. Sin embrago, Chiang, Martín y
Nuñez (2010) hacen la revisión de una gran cantidad de
definiciones y las engloban dando una definición más completa:

Por satisfacción laboral se entiende aquel conjunto de

respuestas afectivas que una persona experimenta ante su
trabajo y los diferentes aspectos del mismo. Si se quiere

11
 entender dónde se enmarca conceptualmente el constructo
satisfacción laboral, se ha de remitir al concepto de actitud.
Luego, en este trabajo se justifica la inclusión del estudio
de la actitud porque la satisfacción laboral es una actitud;
de hecho, por medio de las técnicas de medición de
actitudes es como se ha podido medirla. (Pp.156-157)

Entonces entendiendo la satisfacción como un conjunto de

respuestas afectivas hacia el lugar donde se desempeña el
trabajador, podemos decir que la satisfacción va a influenciar en el
compromiso que tiene el trabajador con la posición que ocupa en
la empresa. Es por eso que se debe generar una alta satisfacción
laboral si se busca trabajadores más motivados.

1.2.2. Cultura organizacional

La personalidad de la organización se ve expresada por el
comportamiento de las personas que la conforman. Este
comportamiento diferente y único en cada organización ha sido
estudiado por varios investigadores. Cada investigador ha definido
de manera distinta la cultura organizacional pero uno de los
conceptos más aceptado es citado por Rodríguez, Plazas y
Páramo (2011) que menciona lo siguiente:

Es un modelo de valores y creencias compartidos que les

dan significados y les proveen reglas de comportamiento a
los miembros de una organización (Desphande y Webster,
1989). (p.13)

Según la definición mencionada, los miembros de la organización

aceptan valores y creencias las cuales les proveen reglas que
cumplen como grupo, pero también se tiene que tener en cuenta
12
 que al ser una organización, por naturaleza tiende a cambiar y
adaptarse superando las dificultas o amenazas que presentarán
sus agentes externos, y la cultura organizacional se verá afectada
si no se encuentra preparada previamente.

1.2.3. Compromiso en el trabajo

Hace tiempo atrás, se creía que el hombre era un holgazán y se
regía al concepto de “homo economicus”, luego estudios
mostraron que las emociones juegan un papel importante y que el
hombre no era una máquina. Ahora, se habla sobre el
compromiso y la espiritualidad en el trabajo, Bordas (2016)
menciona que:

Según una de las definiciones más empleadas, el

compromiso es un estado psicológico que caracteriza la
relación entre una persona y una organización y que tiene
tres componentes.
• El compromiso afectivo o adhesión emocional hacia la
empresa.
• El compromiso de continuación en la empresa.
• El compromiso normativo o deber moral y gratitud que
siente el trabajador para responder con reciprocidad por el
buen trato recibido. (p.32)

Estos componentes del compromiso, tienen como punto

transversal un sentimiento de aprecio positivo hacia la
organización y eso genera un trabajador motivado queriendo
alcanzar y superar los objetivos establecidos por la empresa.

13
1.3 Modelos del Clima Organizacional

1.3.1 Modelo Explicativo del Clima Organizacional

Edel, R., García, S. y Guzmán, F. (2007). Las
investigadores sobre los estudios del clima organizacional
han propuesto algunos modelos explicativos de éste que
sirven de referencia para comprender los elementos que
participan y la relación que guardan dentro de una
organización, resaltando su complejidad y la interacción
que se da con diversos factores organizativos.

A continuación se presenta el modelo actualmente más aceptado

para la explicación del clima, ya que permite conocer y
comprender los factores inmersos en el clima como los son la
estructura, el liderazgo, la toma de decisiones, entre otros, que al
ser evaluados se mide la forma como es percibida la organización
por los empleados que la conforman, permitiendo a su vez
determinar el comportamiento de éstos en función de su
motivación, satisfacción, rendimiento y por supuesto de la
productividad de la organización. Litwin y Stringer (en Goncalves
2011) proponen el siguiente modelo de clima organizacional.

Goncalves (2000). Desde esa perspectiva el Clima

Organizacional es un filtro por el cual pasan factores como
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el clima organizacional se mide la forma como
es percibida la organización. Las características del
sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento
14
 tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organización como, por ejemplo, satisfacción,
rendimiento, adaptación, productividad, accidentabilidad,
ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o
positivas de acuerdo de la manera como ha sido percibido
el clima por el individuo.

Figura 1.3.1 Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer

Fuente: tomada de Goncalves, A. (2000) 82

Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender la

15
función que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo abarca
componentes de estructura organizacional sino también los procesos y
comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.

1.3.1 Modelos de Intervención Del Clima Organizacional

A continuación se presentan dos modelos de intervención del

clima organizacional que al ser aplicados por el psicólogo o
administrador a una organización determinada se espera que
modifique o cambie el clima no adecuado, tomando como
base en una serie de fases y pautas que permita de manera
ordenada evaluar y tratar las dimensiones involucradas en tal
caso.
“Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el
clima organizacional no es, por supuesto, una cosa fácil.
En efecto, se ha visto que el clima de trabajo es una
resultante de varias dimensiones y, por lo mismo, es el
resultado de la interrelación de dos variables
importantes que afectan la estructura organizacional y el
proceso administrativo (véase figura 6.1). Como el clima
lo perciben los individuos, las intervenciones a ese nivel
se vuelven delicadas puesto que es necesario modificar
la percepción de las personas implicadas tocando ya
sea la percepción individual, ya sea el medio de trabajo,
o las dos cosas juntas”.

Figura 1.3.2 Cambio y climas organizacionales.

16
Fuente: Tomado de Brunet, pág. 104.

Brunet (2011) Las intervenciones que intentan cambiar el

clima de trabajo en una organización, se hace
generalmente por la vía de la práctica del desarrollo
organizacional (DO). Según Bennis (1969, véase Tellier y
Robert) el desarrollo organizacional es esencialmente una
estrategia educativa que utiliza por todos los medios
posibles el comportamiento basado en la experiencia, para
mejorar y ofrecer una mejor gama de elecciones
organizacionales en un mundo en efervescencia.

Brunet (2011) Por medio del empleo de una o varias

técnicas de desarrollo organizacional se puede tratar de
modificar el clima de una organización. Evidentemente, si
conocemos la naturaleza interdependiente de las variables
en juego (variables causales, modera trices y finales) el
cabio debe basarse en la organización total y no solamente
sobre los individuos que forman parte de ésta. En efecto, el
17
 interventor no centrar su acción en un componente
particular de la organización (como la comunicación) sino
que también debe intentar modificar o, por lo menos,
analizar los otros componentes (como la estructura) si
quiere, eventualmente, producir un cambio profundo y
durable a nivel del clima. El cambio provocado en un
componente puede ser aniquilado por el estado inmutable
de otro. También hay que tener en cuenta el efecto
desencadenador de un componente modificado sobre las
otras dimensiones.

Brunet (2011) Las estrategias de acción del desarrollo

organizacional se basan en la intervención a nivel de la
dirección o al de los empleados. La eficacia del cambio del
clima será mayor en la medida en que se impliquen
conjuntamente todos los componentes humanos (dirección
y e empleados) y físicos. De nada sirve tratar de modificar
la percepción del clima en los empleados sino se toca la
estructura física o el proceso organizacional que los rodea.
Los miembros de la organización tanto empleados como
directivos, deben modificar su forma de ver y de actuar.

1.4 Dimensiones y Medición del clima laboral

1.4.1 Dimensiones del clima organizacional

Se ha visto como diversos estímulos que provienen del medio
organizacional influyen directamente sobre el comportamiento de
los individuos. Así, la organización constituye en cierta forma una
micro sociedad, que está caracterizada por un conjunto de
dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los
18
individuos. El elemento importante, en este punto, es la
precepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de las
posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un
individuo en el trabajo. Razón por la cual, numerosos
investigadores del clima basan sus estudios en los datos de las
percepciones individuales de las propiedades organizacionales.

“Los diferentes investigadores que han abordado la medida

del clima mediante cuestionarios, no se han puesto todavía
de acuerdo en cuanto al tipo de dimensiones que tienen
que ser evaluadas a fin de tener una estimación lo más
exacta posible del clima. La tabla 5.1 presenta cierto
número de dimensiones propuestas por investigadores. El
número de dimensiones que se encuentran, en conjunto,
es bastante heterogéneo puesto que se ven de 2 a 11
dimensiones en el grupo de investigaciones que figuran en
este cuadro. También hay que hacer notar que ciertas
dimensiones coinciden entre sí, lo que indica que hay
varias dimensiones comunes del clima entre las señaladas
por los investigadores.”

Como se dijo anteriormente, existe una polémica acerca del estilo

de administración (estilo de liderazgo) de la dirección como
principal determinante del clima. Brunet (2011) Comúnmente se
acepta que el clima organizacional está fuertemente determinado
por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de la organización.
En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante
en una empresa midiendo el estilo de administración, por el
contrario, el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de
liderazgo puesto que el concepto de clima se refiere a las
propiedades que se han vuelto tradicionalmente junto con las
políticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la
19
 organización, las cuales se ven luego filtradas por las
características individuales de los empleados.

1.4.2 Herramientas de medición del clima laboral

En la actualidad, existen muchos instrumentos de medición para evaluar

el clima organizacional, la importancia de este proceso radica en obtener
toda la información posible del capital humano que nos ayude a conocer
cuáles son nuestras fortalezas y debilidades tanto a nivel individual como
en el trabajo en equipo.

Realizar el estudio de clima laboral no solo nos va permitir permite

conocer el estado en el que se encuentra la empresa en cuanto a
aspectos organizacionales, sino también, el tipo de ambiente de trabajo
en el que nos desempeñamos, la cultura, estado de ánimo u otros
factores similares que pueden interferir en el desempeño del personal.

Entre las herramientas o instrumentos más utilizados vamos a encontrar:

 La observación en el trabajo: es una de las herramientas

más valiosas ya que reproducen muchas variables que son
observables tales como el desempeño, la satisfacción, el
compromiso, entre otras. Dicha observación tiene que ser realizada
por profesionales debidamente capacitados que puedan emitir un
juicio objetivo de la evaluación del desempeño en los
trabajadores.
 La entrevista personal: esta herramienta de medición recoge los
datos antes que la observación directa, se puede obtener
información relevante siempre y cuando se realice por un
profesional preparado y sea una entrevista formal por
competencias.

20
  Las encuestas: es uno de los instrumentos más efectivos ya que
recoge mayor cantidad de información, se puede realizar de
manera colectiva. Para elaborar las encuestas se deben de tener
en cuenta conocimientos previos acerca del clima de la
organización, se deben delimitar los objetivos puntuales acerca de
lo que se quiere evaluar, conocimientos acerca de medición
psicológica, estadística y metodología.
Un aspecto muy importante que se debe tener en cuenta para
medir el clima laboral en una empresa es el anonimato, ya que es
importante resguardar la identidad del personal encuestado
Las encuestas a utilizar pueden ser de dos tipos: virtual o física,
esto dependerá de la organización. Muchas empresas deciden
contratar a personal externo para que lleve dichos procesos de
evaluación, ya que los juicios que emita una persona que no
pertenece a la institución serán mucho más objetivos.

 Grupos Focales: Se realizan mediante una entrevista conducida

de manera no estructural, que puede ser conducida por un asesor
o consultor entrenado, con la finalidad de recabar información
acerca de un tema en específico, donde se involucra a personas
seleccionadas. Estos grupos son generalmente pequeños de 6 a
12 participantes, seleccionados de tal modo que cumplan
características delimitadas que favorezcan a los objetivos de la
evaluación. Los grupos focales pueden aportar información de
gran utilidad y la inversión es mucho menor a cualquier otro
proceso de evaluación.

Las encuestas de clima laboral, nos permitirán medir el nivel de

satisfacción del personal, en cuanto a la variable motivación, se
obtendrán mejores datos evaluando a las personas de manera individual
21
desde sus inicios de labores en la organización considerando los
aspectos que lo motivan, ya que esto dependerá de cada trabajador.
Para realizar un mejor análisis del clima laboral, es importante realizar de
manera conjunta las encuestas, entrevistas, observación y los grupos
focales, reunida toda esta información se podrán realizar posteriores
capacitaciones enfocándonos en las debilidades encontradas en el capital
humano de la empresa.

Aunque el esfuerzo y la inversión no constituyen una

consideración aislada, las primeras dos estrategias son bastante
más costosas que la última. En la práctica, tomar el pulso de
organizaciones grandes con exactitud suele requerir alguna forma
de encuesta de clima y para esto si bien existen varios
cuestionarios disponibles, luego de años de investigación y con
más de 3000 compañías en su base de datos mundial ha
descubierto que para obtener un diagnóstico claro y eficaz es
fundamental evaluar y medir las siguientes dimensiones del clima
organizacional:

1. FLEXIBILIDAD

En un clima positivo, se aceptan las nuevas ideas fácilmente y se

mantienen al mínimo las reglas innecesarias. El enfoque de la
gerencia está en hacer que las mejores personas se junten para
realizar un trabajo, más que en establecer largas líneas de
autoridad. Para mejorar esta dimensión, se debe reducir el
número de normas y alentar a los empleados a aportar nuevas
ideas y establecer una estructura con mínimas líneas de
autoridad.
2. RESPONSABILIDAD
22
 Los empleados tienden a estar más motivados cuando se les
permite cumplir sus tareas sin buscar constantemente la
aprobación de su gerente. Para mejorar esta dimensión, es
importante delegar en los empleados tantas tareas como sea
posible y hacerlos responsables por los resultados. También
deben ser alentados para asumir riesgos calculados sin miedo a
ser culpados.
3. ESTÁNDARES

En los climas organizacionales pobres la gerencia pone poco

énfasis en mejorar el desempeño. Los gerentes deben establecer
objetivos desafiantes pero realistas, ofrecer feedback o
retroalimentación en forma regular y asegurarse de que las
medidas de desempeño sean adecuadas y claras. Los empleados
deben recibir en forma individual amplias oportunidades de formar
parte en el proceso de definición y planificación de objetivos. Para
mejorar este aspecto del clima de una organización, es necesario
que los gerentes estimulen a las personas en lugar de usar
amenazas y críticas. El sistema de promoción debe ayudar a los
mejores individuos a subir a la cima y las recompensas ofrecidas
deben ser directamente proporcionales con la calidad del aporte
de los empleados. Las oportunidades de desarrollo deben
utilizarse tanto para recompensar como para mejorar el
desempeño.
4. CLARIDAD

Las personas raramente dan lo mejor cuando no están seguras

de lo que se espera de ellas. Es importante asegurarse de que
los empleados sepan exactamente qué se espera de ellos y
cómo pueden contribuir con las metas de la organización. Las
políticas, los procedimientos y las líneas de autoridad también

23
 deben ser claros.
5. COMPROMISO DEL EQUIPO

Las personas tienen que ser leales a la organización y estar

orgullosas de pertenecer a ella. En la mayoría de los roles,
ellas deben ser capaces de cooperar e interactuar con otros
con el objetivo de cumplir las metas de trabajo. Los gerentes
deben asegurarse de que resuelven conflictos que interfieren
con la finalización de tareas rápidamente y que estimulan la
cooperación entre los individuos.

(Gómez y Cols, 2001) Con relación al diseño de

pruebas para evaluar clima, en el contexto colombiano
se han desarrollado instrumentos como el Test de Clima
Organizacional (TECLA) véase anexo 9, desarrollado en
la Universidad de los Andes de Bogotá. Consta de 90
aseveraciones a través de las cuales se busca que el
individuo conteste únicamente falso o verdadero cada
una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su
trabajo o a la organización.

“En 1977, John Sudarky, profesor de la Universidad de los Andes,

desarrolló en Colombia un instrumento de diagnostico del clima
organizacional llamado TECLA, el cual se fundamenta en la teoría
de la motivación en el esquema presentado por David McClelland
y J. Atkinson (en él se identifican las necesidades de afiliación,
poder y logro) y las variables definidas por Litwin y Stringer,
consideradas como dimensiones del clima organizacional
(conformidad, responsabilidad, normas, recompensas, claridad
organizacional, espíritu de grupo, seguridad y salario).

24
 CAPITULO II
EMPRESA NATURA

2.1 HISTORIA
Natura es una empresa especializada en el sector de productos de tratamiento
para el rostro y el cuerpo, con una línea de productos que van de perfumería e
higiene para el cuerpo. Desde entonces comenzó a fabricar sus productos con
materias primas naturales retiradas de la Amazonía, basándose en un fuerte
concepto de sustentabilidad, por eso el gobierno creó una ley específica
solamente para Natura, diciendo que todo que la empresa retirara de la
Amazonía, tendría que reponerse de alguna forma. Natura posee sus directrices
para el medio ambiente. Hoy es la mayor empresa de cosméticos de Brasil. Fue
fundada en 1969 por Jean-Pierre Berjeaut y por su actual presidente, Antonio
Luiz de la Cuña Seabra su sede queda en Cajamar, São Paulo. Fue atendiendo
y conversando con sus clientes que ellos constataron el potencial transformador
de los cosméticos, visto que el acto de tratar de la piel es la expresión de
autoestima del individuo. A pesar de las dificultades en el inicio del negocio por
el desconocimiento de los cosméticos terapéuticos por los consumidores en
general, sin embargo, los fundadores y emprendedores dieron una visión
emprendedora comprendiendo el potencial de ese negocio. Natura creció y
volvió sus estrategias de venta para el foco del cliente, apoyada por un concepto
de sustentabilidad. En 2002 ya poseía una facturación de US$ 684 millones y era
la única representante de América Latina en la lista encabezada por Unilever y
Lóreal. Natura también está presente en la Argentina, Chile, Perú, México,
Francia y, más recientemente, en Venezuela y en Colombia, con operaciones
que responden por aproximadamente 17,5% de la facturación de esta empresa,
que promueve su marca invirtiendo regularmente en eventos culturales y otras
acciones promocionales. Natura tiene la tasa del 20,8% de participación del
mercado brasileño, además de estar entre las cinco marcas más valiosas del
país, con el logro líquido un total de R$ 183,7 millones en el año 2013.

25
2.2 MISIÓN

Crear y comercializar productos y servicios que promuevan el Bienestar / Esta

bien.

2.3 VISIÓN

Ser una marca de expresión mundial, identificada con la comunidad de personas

que se comprometen con la construcción de un mundo mejor a través de la
mejor relación consigo mismas, con el otro, con la naturaleza de cual hacen
parte y con un todo.

2.4 VALORES

HUMANISMO: valoriza al máximo las relaciones y el potencial humano, respeta

y estimula la individualidad que enriquece la diversidad, busca contribuir para el
perfeccionamiento de la sociedad y de la calidad de las relaciones en cada una
de sus acciones.
CREATIVIDAD: búsqueda de soluciones innovadoras con alegría, osadía,
determinación y pasión objetiva el perfeccionamiento continuo con intuición,
sensibilidad y conocimiento.
EQUILIBRIO: se inspira en el equilibrio y la dinámica de la naturaleza. Considera
al hombre como parte de la naturaleza, con la cual se debe armonizar, y valoriza
la interacción con ella, busca aliar conciencia y competencia, discurso y práctica,
saber y hacer ética y estética.
TRANSPARENCIA: vive sus procesos abiertamente. Es franca, se comporta
libremente es contra ambigüedades, manipulaciones y discriminación en todas
las relaciones, busca con determinación la calidad y reconoce sus
imperfecciones, comparte sus dudas y la búsqueda de respuestas.

26