Machine,

Platform,Crowd
Harnessing Our Digital
Future

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 Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our
Digital Future
“Macchina, Piattaforma, Pubblico: sfruttiamo il nostro
8
futuro digitale”
Applicabilità 7
Andrew McAfee e Erik Brynjolfsson Innovazione 8
W. W. Norton & Company, 2017 Stile 8

DA RICORDARE

Impostare un equilibrio tra vecchio sistema e nuove tecnologie è la chiave per superare con
successo la nuova rivoluzione digitale.

Non esiste un solo percorso, né una sola strategia che consentano di raggiungere questo
equilibrio.

Le nuove tecnologie non devono solo essere introdotte nelle aziende, devono integrarsi
creando sistemi e processi nuovi.

La tecnologia è solo uno strumento, siamo noi a dover decidere come usarlo.

Il successo di un’azienda non deriva da quanta tecnologia può introdurre, ma da come viene
introdotta e integrata.

Definire come utilizzare le innovazioni digitali riguarda tutti, a ogni livello.

La triplice rivoluzione
Go – gioco strategico nato in Cina circa 2500 anni fa – rappresenta da sempre una sfida per umani e
macchine. Le strategie del gioco sono pressoché infinite e spesso risultano inspiegabili anche dai
giocatori più esperti. Michael Polanyi, filosofo e chimico ungherese, teorizza infatti: “conosciamo più
di ciò che possiamo raccontare” (“Paradosso di Polanyi”); ovvero esiste una parte di “tacita
conoscenza” che noi umani possediamo e che non siamo in grado di spiegare.
Per questo motivo si è sempre pensato che fosse improbabile riuscire a creare un software che fosse
in grado di giocare e vincere a Go. Almeno fino al 2014, quando viene reso noto AlphaGo. AlphaGo è
un sistema che non lavora come la maggior parte dei suoi predecessori. Questo programma
innovativo impara in modo autonomo le strategie di gioco, studia milioni di posizioni e strategie e
sceglie quelle che possono portare alla vittoria.

Nel 2015 lo stratega Tom Goodwin analizza importanti società tra cui Uber, Facebook, Airbnb e
Alibaba – e ne ricava alcune conclusioni interessanti. Tutte queste società sono piccole e potenti al
tempo stesso. Non possiedono beni fisici o grandi infrastrutture, ma solo codici e applicazioni e
possono crescere ed espandersi ad una velocità sorprendente.

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 Sempre nel 2015 la società General Motors lancia una campagna di crowdfunding su Indiegogo per
produrre un particolare tipo di macchinario. In poco meno di un mese la campagna raggiunge i 2,7
milioni di dollari. Un’azienda come la GE non aveva certo bisogno dei soldi del crowdfunding, aveva
però bisogno delle persone sul web per testare un nuovo modello di marketing e analizzare al tempo
stesso il mercato.

Questi esempi introducono i tre grandi trend che stanno ridefinendo il mondo del business:

1. La veloce crescita ed espansione delle capacità delle macchine.

2. Il recente aumento di aziende giovani - definite come le piattaforme - che hanno una forte influenza
e stanno sgretolando i vecchi modelli aziendali.
3. Il pubblico, ovvero il popolo della rete, la quantità sempre maggiore di conoscenza umana,
esperienza ed entusiasmo, che è disponibile online, pronta per essere utilizzata dalle aziende.

Per ognuno di questi trend (macchina - piattaforma - pubblico) corrisponde ovviamente una
controparte. Nel caso delle macchine la controparte è la mente umana. Per la piattaforma sono i
prodotti (intesi come beni e servizi), mentre per il pubblico la controparte è il centro, inteso come il
nucleo di conoscenza, di esperienza, di capacità che le aziende hanno sviluppato negli anni pre-
internet.
Come già introdotto nel libro “La nuova rivoluzione delle macchine. Lavoro e prosperità nell'era della
tecnologia trionfante” attualmente ci troviamo nella seconda fase di questa rivoluzione. La fase in cui
le macchine non si limitano a seguire delle istruzioni codificate inserite dai programmatori, ma
imparano a risolvere i problemi in modo autonomo.

Parte 1 - Mente e macchina

Secondo quanto sostiene il premio Nobel Daniel Kahneman le persone ragionano usando due sistemi:
il sistema 1 è veloce, automatico, ancestrale, richiede poco sforzo ed è strettamente collegato
all’intuito. Il sistema 2 è il suo opposto: è lento, cosciente, ragionato e richiede maggiore sforzo.
Con il progredire dello sviluppo tecnologico si è creata una sorta di divisione tra l’uomo e il suo intuito
e la macchina, con i suoi dati e la sua logica. Alcuni studi hanno dimostrato che negli ultimi 20 anni,
nonostante i numerosi progressi delle macchine, è stata data troppa importanza alla parte umana,
che in quanto soggetta a preconcetti e pregiudizi (spesso involontari) può portare a decisioni
sbagliate.
L’acronimo HIPPO (“highest-paid person’s opinion”) rende bene l’idea di come vengano prese le
decisioni in molte aziende del vecchio sistema: spesso le decisioni sono basate sull’opinione della
persona più pagata. In linea generale si basano ancora troppo spesso sul giudizio umano, su opinioni,
intuizioni, istinto, ovvero sul sistema 1.
Per ovviare a questo problema, quando possibile, è evidente che affidarsi ai dati e ai calcoli delle
macchine porta a decisioni migliori, sicuramente più imparziali. Ed è quanto molte aziende stanno
iniziando a fare utilizzando nuovi algoritmi ad esempio nella selezione del personale, nell’analisi dei
dati economici per un prestito, e in tutte quei processi in cui il “giudizio umano” potrebbe
compromettere l’obiettività della scelta.

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 Macchine sempre più simili alla mente umana
All’inizio della sperimentazione sull’Intelligenza Artificiale si lavorava seguendo un sistema detto
“simbolico”: era basato su regole ed era paragonabile a un adulto che inizia a studiare una seconda
lingua (apprende le regole di base della grammatica, i vocaboli etc.). In seguito si è scoperto che un
secondo sistema, basato sul riconoscimento, era molto più efficace. Questo sistema ha dato origine
al campo del “machine learning” ed è paragonabile a un bambino che inizia a parlare, apprendendo
attraverso l’ascolto, l’esperienza, la ripetizione, la correzione.
L’area del machine learning, ovvero l’arte e la scienza di creare sistemi di software che possano
rilevare schemi e formulare strategie vincenti, sta crescendo rapidamente perché il progresso
tecnologico offre hardware sempre più veloci, che possono contenere sempre più dati e algoritmi
migliori.

Ecco i robot
Un fenomeno importante di questa seconda rivoluzione è dato dall’avvento del virtuale: molte
transazioni e operazioni che in passato erano svolte da persone ora avvengono tramite interfacce
digitali, lasciando che solo una persona sia effettivamente coinvolta, il cliente.

Il virtuale si sta diffondendo velocemente, con sempre più reti e strumenti digitali a disposizione di
tutti. Alcuni specialisti ritengono che mano a mano che i sistemi digitali migliorano, si avrà una
diffusione del virtuale su larga scala. Per avere un’idea di come potrebbe essere il futuro si può
guardare Amazon Go un enorme negozio aperto da Amazon a Seattle nel dicembre 2016. Nel negozio
non ci sono commessi, né cassieri o casse automatiche. Un sistema di sensori interni, telecamere e
app permette di tenere traccia di tutto ciò che i clienti mettono nel carrello. Questo negozio va ben al
di là dei processi di innovazione, infatti viene definito “un negozio virtuale con delle pareti attorno”.
Altri ritengono invece che sarà improbabile che la realtà virtuale possa diffondersi su ampia scala, in
quanto la tecnologia non sembra ancora in grado di farcela al 100%. Inoltre alcune operazioni
richiederanno sempre quel “tocco” umano che mette a proprio agio il cliente.
In realtà è molto probabile che ci sarà una sorta di “auto-selezione”: alcune persone saranno propense
a scegliere i processi automatizzati, altre invece continueranno a scegliere l’operatore in carne e ossa
e il contatto umano diretto.

Come si inseriranno questi robot e la realtà virtuale all’interno dell’economia mondiale? Visti i primi
test che vengono fatti nei settori più disparati (agricoltura, trasporti, assicurazioni etc.) l’opinione
generale è che si occuperanno di quei lavori ritenuti noiosi, sporchi, pericolosi o costosi.
Come potremo noi umani lavorare in sincronia con queste macchine? In due modi. Da un lato, dato
che le macchine provvederanno sempre più al lavoro fisico, potremo dedicarci ad attività che
richiedano l’intelletto e la creatività. Dall’altro potremo lavorare fianco a fianco con i robot,
integrando la loro logica con la nostra creatività.

Parte 2 - Prodotti e piattaforme

Nel tempo di una sola generazione il mondo è stato profondamente trasformato dal computer e dal
web. In passato ci sono state altre rivoluzioni tecnologiche, ovviamente, ma sono state più lente e non
hanno coinvolto così tanti aspetti dell’economia globale.
Solo una ventina di anni fa i cellulari erano una novità costosa (nel 1995 costavano intorno ai 1.000$)
e solo un 13% della popolazione americana ne possedeva uno. A metà degli anni ’90 quasi ogni città

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 americana possedeva almeno un quotidiano e solo pochi avevano una portata nazionale (New York
Times, Wall Street Journal etc.). Anche il settore radiofonico, quello discografico e fotografico erano
all’apice del successo.
La prima macchina fotografica digitale fu introdotta dalla Casio nel 1995, ma non riscosse molto
successo. Il costo era elevato (900$) e la memoria non removibile poteva contenere al massimo 96
foto a bassa risoluzione. Aziende come la Kodak e i loro investitori non si preoccuparono affatto, né
della Casio, né delle prime macchine digitali.
Il valore della Kodak è collassato nei 15 anni tra il 1997 e il 2012, anno in cui dichiarò fallimento. Nel
2013 il totale delle riviste stampate negli USA è diminuito del 70%.
Le vendite mondiali di musica registrata sono diminuite del 45% tra il 1999 e il 2014.
Negli ultimi 20 anni quindi Internet e le nuove tecnologie hanno contribuito a sgretolare settori
industriali anche molto diversi tra loro.

I concetti economici di “gratuito, perfetto e immediato”.

Lo sfaldamento di questi e altri settori è avvenuto in gran parte a causa dell’economia gratuita,
perfetta e immediata dei beni digitali, abbinata al diffondersi dei network, le reti. I costi marginali di
un bene digitale sono quasi nulli e ogni copia digitale è una replica perfetta dell’originale e - grazie alla
rete - può essere inviata in tutto il mondo immediatamente e in modo virtuale.
La maggior parte dei beni e dei servizi tradizionali non ha queste caratteristiche (gratuito, perfetto,
immediato), per questo si trovano in una posizione di svantaggio.
Le piattaforme sono spazi online che traggono vantaggio da questi concetti. Per essere più precisi,
una piattaforma è uno spazio digitale caratterizzato da costi marginali quasi nulli, per quel che
riguarda accesso, riproduzione e distribuzione.
Internet ovviamente è la piattaforma per eccellenza ed è responsabile di molti dei cambiamenti che
stiamo vivendo e che vivremo.

Le strategie smart
Per capire meglio il potere delle piattaforme bisogna comprendere bene due elementi base di
microeconomia: la domanda e l’offerta e il concetto di bene complementare.
In generale la curva della domanda si comporta in questo modo: più un bene o un servizio è a buon
mercato, più ne viene venduto; viceversa se il prezzo è molto alto la quantità totale della domanda
sarà molto bassa.
L’offerta, al contrario, ha una relazione diversa con il prezzo. Quando il prezzo è basso non ci sarà
molta offerta, quando il prezzo è alto ci sarà maggiore offerta.
Ponendo le due curve (domanda e offerta) sullo stesso grafico vediamo dove domanda e offerta si
incontrano e generano il prezzo di equilibrio del mercato.
Un altro concetto fondamentale è quello dei beni complementari, ovvero beni economici che sono
utilizzati insieme ad un altro bene per soddisfare un bisogno o per raggiungere un obiettivo. Quando
due beni sono complementari, l'aumento della domanda del primo causa l'aumento della domanda
del secondo, e viceversa (es. iPhone e app, carne e hamburger, bottiglie e tappi etc.).
Questi concetti si applicano perfettamente alle nuove piattaforme.

Caratteristiche delle piattaforme di successo:

- Sono precoci. Se non sono le prime, sono per lo meno tra le prime.
- Traggono vantaggio dall’economia dei beni complementari, hanno capito che abbassare il prezzo di
un bene complementare porta ad aumentare la domanda degli altri.

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 - Si aprono a contributi esterni, questa varietà aumenta il surplus dei consumatori
- Curano le esperienze degli utenti e la loro sicurezza (pur mantenendo la loro apertura).

Piattaforme aperte generano maggiori benefici:

L’apertura porta al proprietario della piattaforma una grande quantità e varietà di contributi e idee
che da solo non avrebbe potuto mettere insieme. Questi contributi da un lato aumentano il surplus
del consumatore (differenza positiva tra il prezzo che un individuo è disposto a pagare per ricevere
un bene o servizio e il prezzo di mercato dello stesso) e dall’altro spingono la domanda di prodotti
complementari, il che significa che un numero maggiore di essi sarà venduto qualsiasi sia il prezzo.
Inoltre si ottengono dati, che sono fondamentali per migliorare la piattaforma (ad esempio
l’esperienza utente etc.), e si hanno nuove possibilità di guadagni.

The match game

Le stesse caratteristiche che hanno permesso alle piattaforme di dominare nel mondo digitale,
possono ora consentire loro di diffondersi nel mercato dei beni fisici.
Assistiamo quindi alla nascita e allo sviluppo di piattaforme che si espandono nel resto dell’economia,
offrendo beni e servizi fisici. Queste piattaforme vengono definite dall’acronimo O2O= Online to
offline, il network si diffonde dal mondo online a quello offline.
Alcuni dei settori toccati da questo fenomeno delle piattaforme O2O sono ad esempio quelli dei
trasporti, delle palestre, degli alloggi turistici.
Questi settori hanno però solitamente una quantità di beni limitata. Per questo motivo i proprietari
delle nuove piattaforme integrano tecniche di “revenue management”, ovvero sistemi di gestione
delle capacità disponibili (es. camere d'albergo, posti a sedere nel trasporto aereo) che aiutino a
massimizzare e ottimizzare il volume di affari..
Le piattaforme O2O crescono rapidamente e competono in modo molto aggressivo, perché possono
aggiungere velocemente nuovi membri, controllare la customer experience, influenzare i capitali
preesistenti e usare dati e algoritmi per aumentare l’incontro tra domanda e offerta.

Parte 3 - Il centro e il pubblico

Fin dalla sua nascita il web ha unito frammenti di conoscenza provenienti da tutto il mondo e da una
varietà di persone. Grandi raccolte di conoscenza sono preziose perché le persone possono
consultarle e apprendere da esse.
È in questo nuovo contesto di conoscenza condivisa che prende vita il pubblico, ovvero i nuovi
protagonisti e i nuovi costumi portati dalla rete e dalle sue tecnologie.
Il web è enorme, cambia, cresce, genera informazione costantemente e in molti modi diversi. Nessuno
è responsabile di questo oceano di contenuti. La controparte del pubblico, il centro, al contrario, è
parte di un sistema gestito da governi, persone, gruppi e società.
Il pubblico, inteso come popolo della rete, è quindi disordinato, decentralizzato e non controllato.
Nonostante ovviamente il centro e il sistema pre-internet restino comunque rilevanti, il pubblico con
i suoi network globali e le sue piattaforme è diventato una forza sempre più potente.

Si può organizzare il pubblico?

Se si analizza il caso di Linux (il software open-source nato da un’idea di Linus Torvalds) si capisce
bene quali sono le caratteristiche per far sì che un pubblico vasto come quello della rete si unisca e
crei qualcosa di importante.

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 - Apertura: non limitarsi a chiedere contributi agli addetti al settore, ma dare a tutti la possibilità di
contribuire al progetto.
- Non-credenzialismo: abbandonare l’idea che qualcuno possa contribuire a un progetto solo se in
possesso di certe credenziali, diploma, titoli professionali, lettere di raccomandazione, anni di
esperienza etc.
- Contributi verificabili e modificabili: gli interventi esterni devono poter essere verificati ed
eventualmente modificati in modo semplice.
- Risultati chiari: si sa a cosa si sta lavorando e quale dovrà essere il risultato finale.
- Auto-organizzazione: le persone decidono in autonomia a quali aspetti del progetto dedicarsi.
- Geeky leadership: intesa come una leadership entusiasta, capace appunto di trascinare e unire le
folle.

Il sogno della decentralizzazione

Nel 2009 grazie a un Manifesto pubblicato online da un utente conosciuto con lo pseudonimo di
Satoshi Nakamoto, nacque una nuova criptomoneta, completamente indipendente: i Bitcoins.
Ogni transazione di Bitcoin viene controllata e registrata in un “libro mastro” digitale (ledger); per
questioni di praticità le transazioni vengono inserite in blocchi, e ogni blocco contiene un
collegamento al blocco precedente, in questo modo formano una catena di blocchi (blockchain).
Al di là dei bitcoin stessi, la parte più rilevante che potrebbe rappresentare una svolta in molti settori
è il sistema della Blockchain.
La Blockchain è un registro di dati distribuito e pubblico (nel senso che ogni computer coinvolto ne
ha una copia, e tutti possono leggervi e scrivervi transazioni), resistente a manomissioni e senza un
controllo centralizzato.
Il più grande pregio della Blockchain risiede proprio nella decentralizzazione, che toglie la necessità
di affidarsi a un ente centrale unico. Infatti il tutto è controllato da chiunque entri nel sistema e la
crittografia e il consenso distribuito ne garantiscono il corretto funzionamento.
La nascita dei Bitcoin e della relativa Blockchain ha dato vita a un’onda di innovazione e imprenditoria
e non è ancora chiaro quale ruolo giocheranno nell’economia e nella società.
Alcune persone sostengono che queste nuove tecnologie “decentralizzate” possano essere una reale
opportunità per opporsi alle grandi organizzazioni, ritenute troppo potenti (es. grandi banche,
compagnie finanziarie, compagnie tech).

Smart contracts integrati nella Blockchain

Verso la metà degli anni ’90 Nick Szabo, un informatico e laureato in legge, ebbe l’idea di inserire nei
beni del mondo fisico (un’automobile, per esempio) componenti hardware e software che ne
potessero modificare il funzionamento sulla base di condizioni previste nelle clausole di un contratto.
Ecco la nascita dei cosiddetti smart contracts.
Uno smart contract è un contratto che è in grado di entrare in esecuzione e fare rispettare le proprie
clausole senza intervento esterno ed è scritto in un linguaggio eseguibile da un computer.
Integrare la tecnologia degli smart contracts con il sistema della Blockchain permetterebbe di
attribuire ai contratti le caratteristiche delle transazioni di criptomoneta, ovvero sarebbe
permanenti, visibili, verificabili da tutti e non centralizzati.
Uno degli esempi attuali più importanti è la piattaforma Ethereum. Ethereum è una piattaforma per
l’esecuzione di smart contracts, basata sul sistema Blockchain con una propria criptovaluta (Ether).

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 Molti dei progetti e delle iniziative che coinvolgono la criptomoneta, i registri distribuiti e gli smart
contracts nascono dal desiderio di decentralizzare operazioni e sistemi. Non siamo ancora in grado
di dire se questa decentralizzazione sarà possibile, se si diffonderà su larga scala, in quali ambiti e
come reagiranno i governi.

Conclusioni
Lavoriamo accanto a macchine che capiscono il nostro linguaggio e rispondono in modo corretto,
robot che possono manipolare oggetti e spostarsi nell’ambiente, macchine che possono auto-
pilotarsi. Capire le implicazioni di questi progressi, soprattutto in ambito business, può fare la
differenza tra prosperare e sopravvivere, oppure tra sopravvivere e fallire.
Cosa significa tutto questo? Le macchine ci lasceranno senza lavoro? Cosa ci farà la tecnologia?
Non sono però queste le domande che dobbiamo porci. La tecnologia è solo uno strumento, e uno
strumento non decide cosa succede alle persone. Siamo noi a decidere.
La tecnologia crea opportunità, il successo dipende da come le persone traggono vantaggio da queste
opportunità. Definire come la società utilizzerà la tecnologia non è solo una questione che riguarda i
governi e gli economisti. È una questione che riguarda tutti, imprenditori, manager e milioni di
individui nella vita di tutti i giorni.

ANDREW MCAFEE è ricercatore capo del Mit Center for Digital Business e da anni studia come le
tecnologie digitali stanno cambiando il business, l'economia e la società. Ha un blog e scrive per
importanti riviste come The Economist, The Wall St. Journal e The New York Times.

ERIK BRYNJOLFSSON è il direttore del MIT Center for Digital Business e uno degli studiosi più
citati nel campo dell’informatica e dell'economia.

CITAZIONI

“Se ti piace compralo. Anche se ancora non esiste.”

“Con la giusta prospettiva il caos cede lo spazio all’ordine e il complesso diventa semplice.”

“Nel caos risiedono le opportunità.”

“Prevedi di meno, sperimenta di più.”

“La struttura di internet è in un certo modo indifferente alla separazione fisica.”

“Il virtuale è reale.”

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 “Il web è la piattaforma più grande del mondo e la sua infrastruttura riflette il suo scopo originale:
permettere a chiunque di unirsi e partecipare.”

“Quando le cose diventano complicate non chiedere agli esperti, coinvolgi gli outsiders.”

“Le persone che riescono a vedere una questione da più prospettive hanno maggiori possibilità di
successo.”

“La tecnologia è uno strumento. E uno strumento non decide cosa succede alle persone. Siamo noi a
decidere.”

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