Sistemele virtuale de productie

1. Retrospectiva sau evoluţia sistemelor de producţie

În 1908 Ford începea o nouă eră, cea a producţiei de masă. Trei ani mai târziu, în 1911, are loc
prima apariţie a operei lui Taylor „Conducerea ştiinţifică a întreprinderii”, prima încercare de acest
gen, care, pe de o parte, a iniţiat studierea metodică a gestiunii firmei şi care, pe de altă parte, a avut
imediat ecou în plan aplicativ, prin punerea în practică a principiilor descrise. În anul 1913 apare un
concept tehnic inovator, care va impulsiona producţia de masă, şi care este cel al benzii mobile.
Răspândirea graduală a producţiei de masă în toate industriile şi în toate ţările dezvoltate a
necesitat circa 50 de ani. Ea atingea apogeul în 1955 în U.S.A. În 1965 şi Europa, care se refăcea mai
dificil după cel de-al doilea război mondial, stăpânea această tehnică, însă exact în momentul în care
Japonia (prin Toyota) o părăsea. Miracolul european al deceniilor 50-60 s-a datorat cu prisosinţă
adoptării cu întârziere a producţiei de masă.
Au fost necesari 30 de ani de eforturi susţinute (1945-1975) pentru ca Taichi Ohno, cu sprijinul
lui Eiji Toyoda să pună în operă (inclusiv la furnizorii lor şi mai cu seamă, mulţumită cooperării
acestora) o serie de idei noi, care au dus la producţia Just-in-Time (JIT), cu toată constelaţia de tehnici
pe care o implică aceasta: Kanban, schimbarea rapidă a utilajelor, Poka-Yoke, zero defecte, sero stoc,
etc.
În paralel, industria japoneză profită de învăţămintele lui W.E.Deming, cu începere din 1950, şi
ale lui J.M.Juran din 1954, supracalităţii pieselor şi proceselor, indispensabile funcţionării sistemului.
Tot japonezii au aplicat primii managementul calităţii totale (MCT) sub nuele de Company Wide
Quality Management, care era de fapt un concept inventat de Juran. Şi tot în Japonia a fost creat
premiul Deming pentru calitate.
Doar la începutul anilor ’80 întreprinderile de automobile occidentale au început să înţeleagă într-
adevăr sistemul de producţie JIT. Şi să-l pună în funcţiune.
Tot spre 1983-1985 întreprinderile de vârf occidentale, industriale sau de servicii, au început să
se intereseze şi de MCT, mai ales în Statele Unite ale Americii.
Interesul manifestat între altele şi prin crearea unui premiu naţional de calitate Malcom Baldrige
şi al specificaţiilor sale de referinţă a fost un instrument foarte puternic de răspândire a conceptelor
MCT în Statele Unite.
Dar iniţiativele de acest gen nu s-au limitat la Noul Continent. Fondată în 1988, Fundaţia
Europeană de Management al Calităţii a creat în 1992 premiul de excelenţă şi premiul european de

1
calitate. Prin urmare, ţări ca şi Franţa au instituit premii naţionale şi regionale: premiul francez al
calităţii, spre exemplu, decernat de Mouvement Français de la Qualité.
O altă etapă este inaugurată în 1993, când Michael Hammer şi James Champy publicau
„Reengineering the Corporation: a Manifest for business revolution”, o lucrare care explică felul în
care se pot obţine câştiguri considerabile din costuri, timp şi calitate prin reproiectarea proceselor. Ea a
suscitat interesul notabil al unui mare număr de întreprinderi din toată lumea, întreprinderi care însă
aplica această metodă numai anumitor procedee, obţinând prin urmare rezultate inegale.
Observând multitudinea de tranziţii care au drept obiect şi subiect întreprinderea – pe întreaga
durată a acestui secol XX – vom remarca odată cu Jean Brilman următorul lucru: „De fapt, încetul cu
încetul se prefigurează noile concepte de întreprindere şi de management.... însă întreprinderile se află
în stadii foarte diferite din acest punct de vedere; varietatea naturii meseriilor lor justifica pe deplin
marea diversitatea de priorităţi şi de practici.

2. Vector esenţial sau dinamismul mediului economic

Dacă am încerca să găsim cea mai potrivită sinteză a fenomenelor care fac ca întreprinderea de
azi să fie diferită de cea de ieri, pentru a exprima această evoluţie sau esenţă viziunii întreprinderii
moderne, probabil că răspunsul ar fi „noile tehnologii”. Aceasta deoarece tehnologiile (fie că este vorba
de stăpânirea focului, de inventarea roţii, de tiparniţa lui Guttenberg sau de ecuaţiile lui Enstein), au
reprezentat întotdeauna un factor de progres, cu ameliorările şi neajunsurile lor, provocând reacţii
(pozitive sau negative), impunând omenirii să înveţe pentru a se adapta.
Ori, economia ultimilor ani cunoaşte modificări semnificative şi de o asemenea importanţă încât
acestei „noi economii” îi sunt atribuite diferite nume, în încercarea de a fi surprins elementul generator
al acestei schimbări: economie digitală, economie „conectată”, economie a informaţiei, economie
Internet sau chiar eră a informaţiei.
Numitorul comun al tuturor acestora este deci utilizarea tehnologiilor informatice. Nu doar a
Internetului, deşi am putea conveni că în această economie, fenomenul pe îl constituie Internetul
reprezintă doar partea vizibilă (şi cu implicaţii mult în afara afacerilor propriu-zise) a icebergului noilor
tehnologii informatice.
Ca principal actor al fenomenelor economice, întreprinderea nu putea să rămână în afara acestor
preocupări, fiecare nouă denumire propunându-şi să surprindă de fapt aspectele esenţiale ale
activităţilor. Astfel, au fost propuse denumiri ca „întreprindere în reţea”, „întreprindere extinsă”,
„organizaţie care învaţă”, sau chiar „deconcertată”, „întreprindere creatoare de cunoştinţe”, „de al
patrulea tip”.

2
  Literatura economică abundă în studii ale modificărilor radicale intervenite în ultimii ani.
Autorii concordă în a enumera printre acestea:
o În ceea ce priveşte contextul tehnologic: accelerarea continuă a dezvoltărilor
tehnologice;
o În ceea ce priveşte piaţa: mondializarea, liberalizarea şi segmentarea pieţelor,
evoluţia aşteptărilor consumatorului, a nevoilor sale;
o În ceea ce priveşte concurenţa: lichefierea frontierelor între industrii şi prin
urmare apariţia noilor actori pe pieţele tradiţionale.
Întreprinderea trebuie să facă faţă acestei instabilităţi a mediului, reacţionând în diferite moduri.
Astfel, iniţial piaţa era una de cerere, caracterizându-se prin dominaţia producătorului, ducând
până la desconsiderarea cu aroganţă a gusturilor consumatorilor.

Focalizarea reală a clienţilor

Astăzi însă, datele problemei nu mai sunt aceleaşi. Datorită concurenţei care se înregistrează în
orice sector sau ramură, atenţia s-a îndreptat într-o etapă ulterioară spre consumator, cu previzionări, cu
respectarea cerinţelor contractuale exact la timpul potrivit. Ori, astăzi, întreprinderile sun confruntate
cu următoarea situaţie: pe de o parte, este nu numai dificilă dar şi costisitoare atragerea clienţilor noi,
iar pe de altă parte, cei vechi sunt foarte volatili. Cu alte cuvinte, nu mai este suficient ca clientul să fie
cucerit de avantajele iniţiale pe care le vede în produsul sau serviciul respectiv; el trebuie satisfăcut în
permanenţă pentru a-l păstra. De aceea, oferta şi relaţia cu clientul trebui personalizate, iar produsele şi
serviciile oferite trebuie să fie conforme şi fiabile.

Evoluţia tehnologică
Evoluţiile înregistrate în domeniul tehnologiilor trebuie să ia în considerare următoarele
aspecte:
 Accelerarea difuzării mondiale a tehnologiilor şi percepţia din ce în ce mai vagă a
frontierelor între industrii;
 Căutarea echilibrului între evoluţia simultană a organizaţiilor şi tehnologiilor;
 Extinderea sistemelor de comunicaţii on-line, dezvoltarea utilizării reţelelor
internet/intranet, care devin strategice, o dată cu dezvoltarea comerţului electronic;
 Faptul că piaţa actuală este una de oferte iar consumatorul „cameleon: este tot mai greu
de captat în întregul său, de aceea clientul se situează în centrul atenţiei întreprinderii,
care se preocupă de asigurarea unei calităţi totale;

3
  Se trece de la o producţie de masă personalizată la consumul „pe măsură”; consumatorii
cer produse din ce în ce mai sofisticate, la preţul produselor de masă; această tendinţă va
antrena o schimbare în procese;
 Necesitatea de a munci în echipă, ceea ce implică o deschidere a întreprinderii;
 Voinţa de a se concentra asupra meseriei de bază şi de a forma alianţe pentru
dezvoltarea competenţelor periferice: de acuma, întreprinderea va constitui o parte a
unui întreg.

Schimbarea de optică în definirea proceselor se pot rezuma în felul următor: Compararea

proceselor clasice cu cele de tip nou
Procese clasice Procese de tip nou
Obiective - productivitate - performanţa globală (inovaţie + viteză +
calitate)
Ţeluri - a produce mai mult şi totdeauna mai repede; - a produce altceva/altfel/înaintea altora;
- creşterea veniturilor; - ameliorarea veniturilor;
- scăderea costurilor. - ameliorarea costurilor
Tactici - extrapolarea trecutului; - anticiparea viitorului;
- focalizarea asupra situaţiei interne; - deschiderea spre exterior;
- importanţa datelor cantitative, certe - integrarea informaţiilor calitative şi incerte

3. Trecerea structurilor organizatorice

Evoluţia mediului economic a dus la transformarea continuă a structurii organizaţionale. Debutul
secolului XX a fost marcat de apariţia unui nou tip de producţie: modelele lui Ford şi ale lui Taylor,
adecvate producţiei de masă, standardizate. Economiile de scală, al căror profit creşte proporţional (şi
nedefinit), cu volumul producţiei, erau viabile atât timp cât consumatorii nu îşi manifestau nevoia de
diferenţiere şi de inovare a produsului şi nici nu şi-au manifestat-o, timp de câteva decenii. Începând cu
anii celui de-al doilea război mondial (care a fost tocmai unul din factorii de dezvoltare ulterioară a
industriilor), la începutul anilor ’40, firmele inovează, din punct de vedere organizatoric,
descentralizându-se pe baza modelului organizatoric (multi)divizional.
Evoluţia structurilor organizatorice ar putea fi sintetizate astfel:
 Centralizarea, care a creat birocraţia;
 Descentralizarea, care a dus la „divizionare”
 Complexitatea ducând la structuri matriceale (sau complicarea, dacă avem în vedere
distincţia pe care un cercetător ca Edgard Morin o aplică termenilor complicat/complex);
 Globalizarea, care face să apară întreprinderea în reţea;
 Parteneriatele client-furnizor, precum şi alianţele, ducând la întreprinderea extinsă;

4
  Alianţele, co-operările, co-evoluţiile orientate spre federarea întreprinderilor.
Trecerea la un altfel de întreprindere
Urmărind toate aceste tranziţii prin prisma caracteristicilor enumerate drept fundament teoretic
al exploatării, vom remarca apariţia unor aspecte care ne îndreptăţesc să luăm în considerare apariţia
unui nou tip de întreprindere, având în vedere mai ales următoarele:
a. Factorii externi cu impact asupra întreprinderii cunosc o dezvoltare din ce în ce mai
rapidă; mai mult, dependenţele între aceştia se accentuează tot mai mult, ori aceasta
impune ca întreprinderile să poată fi capabile să-şi modifice tot mai des
comportamentul pentru a răspunde într-o manieră adecvată;
b. Competitivitatea este un concept construit gradual: iniţial, performanţa producţiei de
masă s-a axat pe viteza proceselor pentru a putea produse cât mai mult, în cât mai
puţin timp. Într-o etapă ulterioară, flexibilizarea unităţilor de producţie a dus la
creşterea vitezei de adaptare, bazată pe anticiparea nevoilor consumatorilor. Accentul
s-a deplasat pe inovaţie de abia în ultimii ani. Putem remarca în acest fel mutaţia care
s-a făcut dinspre cantitativ spre calitativ, aşa încă este de aşteptat ca această orientare
să predomine şi de acum înainte.
c. Proiectarea întreprinderii în viitor se face nu prin extrapolare (care era suficientă
iniţial, în condiţii de stabilitate a mediului economic), ci prin anticipare, cu luarea în
considerare a posibilităţii evoluţiilor care scapă de sub controlul întreprinderii şi a
elaborării de variante strategice. Este necesar deci ca întreprinderea să-şi poată
modifica dinamic obiectivele.
d. Se trece de la complicat la complex: exemplul cel mai clar este cel al structurilor
organizatorice şi a evoluţiei lor de la ierarhic la reţea. Ori această complexitate
trebuie să fie gestionată corespunzător, ceea ce implică dezvoltarea accentuată a
colaboratorilor.
e. Posibilitatea de acţiune (în sensul limitărilor, respectiv permisivităţilor) cât şi cea de
interacţiune a angajaţilor au cunoscut şi ele mutaţii semnificative: iniţial,
structurilor organizatorice permiteau doar acţiuni conform normelor stabilite de
superiorii ierarhici, norme impuse. Obiectivele întreprinderii fiind astfel fixate,
puteau fi în conflict cu interesele angajaţilor. Tocmai de aceea, cum actorii strategici
devin tot mai numeroşi (managerul de vârf îşi deleagă din competenţe managerilor de
mijloc, iar astăzi există tendinţa de a se descentraliza tot mai mult decizia) nu mai
există un singur personal principal şi devine necesară negocierea. Ori aceasta se
întâmplă în cadrul unui proces de implicare şi cooptare, de motivare a întregului

5
 personal, care, pe de o parte, este pus în situaţii comunicaţionale, pentru a putea lucra
împreună, în echipe, pentru a face schimb de experienţă, pentru a învăţa, iar pe de altă
parte, competenţa şi experienţa angajaţilor sunt recunoscute ca atare.
Noua întreprindere este „întreprinderea virtuală” care ia naştere dintr-o triplă
indeterminare (cea temporală, spaţială şi de acţiune), dar în acelaşi timp, dintr-o triplă
determinare şi interdependenţă (a structurii organizatorice, a utilizării şi a punerii în comun a
inteligenţei angajaţilor săi).

Caracteristicile unei întreprinderi virtuale (inteligente) a secolului XXI

S-ar putea spune că inteligenţa organizaţională este deja o posibilitate dar şi realitate. Pentru
viitor, întreprinderea care va utiliza întregul potenţial intern, valorificând cu ajutorul tehnologiilor
informatice cunoştinţele puse în comun ale angajaţilor săi va putea să definească cele mai bune variante
de utilizare a resurselor de care dispune, conform obiectivelor care vor putea fi şi ele ajustate dinamic –
ori aceasta înseamnă adaptare şi asimilare, adică tocmai caracteristicile fundamentale ale
comportamentului inteligent. Mediul extern este cel mai impune necesitatea unui comportament
inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile între uman şi
artificial, de aceea putem aprecia că într-adevăr, pentru secolul XXI, acesta este modelul de
întreprindere care se prefigurează, model pe care îl vom numi:
Întreprindere virtuală şi inteligenţa
Trăsăturile definitorii pe care i le atribuim se constituie o sinteză a unor capacităţi de adaptare şi
acomodare care pot fi puse în operă în cele mai variate moduri. Scopul este de a construi cele mai bune
variante de utilizare a resurselor de care întreprinderea dispune, conform obiectivelor care de
asemenea, dat fiind fluiditatea evoluţiilor interne şi externe ale organizaţiei, vor trebui şi ele ajustate în
mod dinamic.
Este vorba de asimilare şi adaptare, care sunt cele două caracteristici esenţiale ale
comportamentului inteligent. După cum arătam, mediul extern este cel care impune necesitatea unui
comportament inteligent, iar valorificarea la maximum a mediului intern se va baza tocmai pe sinergiile
între uman şi artificial.
Caracteristicile acestui model sunt:
 orientarea către client;
 preocuparea pentru veghea economică şi pentru bench-marking (sau etalonajul
competitiv);

6
  proactivitatea (capacitatea de a-şi provoca viitorul „devenirea”) şi totodată agilitatea
(capacitatea de a acţiona mai rapid decât concurenţii);
 iniţierea de proiecte de întreprindere (capabile să reunească iniţiativele ansamblului
angajaţilor);
 utilizarea reţelelor inteligente cooperative (care să mobilizeze inteligenţele atât umane
cât şi artificiale);
 virtualizarea întreprinderii (care astfel ia contururi tot mai vagi, care devine
omniprezentă în spaţiu şi timp – cu ajutorul tehnologiilor Internet şi de comunicaţii, ale
cărei angajaţi formează şi deformează echipe de proiect cu o mobilitate foarte mare, prin
punerea în comun a cunoştinţelor şi valorizarea competenţelor lor).

Bibliografie
H.I.NSOFF – „Strategic management”, The MacMillan Press Ltd., London, 1980
L.A.APPULEY – „Management in action”, Management Association, New York, 1995
Jacques – André BAROLI, Jean –Louis LeMOIGNE – „Organization Inteliggente et Système
d’Information Stratègique”, Economica/Gestion, Paris, 1996
Jean BRILMAN – „Les meilleurs pratique de management, Au coeur de la performance”, Editions
d’Organizasation, Paris, 1998
Maria Gabriela Horza – „Întreprinderea secolului XXI- întreprindere inteligenţă”, Editura Economica,
2001
George Moldoveanu – „Analiză organizaţională”, Editura Economica, 2000

7
 Piaţa globală dar şi

Piaţă fragmentată cu nişe

Organizaţia
Schimbări organizaţionale (manageriale şi de T
comportament) U
Accente egale tehnice şi umane R
flexibilitate produs
B
Competiţie de produs şi unitate, U
şi tehnologie, lot = unitate L
Concurenţă extremă E
N
Ameninţări Ţ
şi Ă
Oportunităţi

Produse mature menţinute prin inovare dar şi

Produse cu cicluri de viaţă redusă

8
 Sisteme flexibile
şi
1). Schimbări
Fabricaţiaaleagilă
pieţii

2). Fabricaţia economică

3). S.F.F.

4). Modificări manageriale

Noua economie
Organizaţia virtuală

Fabricaţia agilă

Globalizare; informatizare; cunoştinţe

Premizele fabricaţiei agile

9
 REALITATEA COMPETIŢIEI GLOBALE
Din ce în ce mai mult, firmele devin internaţionale în ceea ce priveşte scopul operaţiunilor lor.
Ştim cu toţii ca Japonia, Koreea, Germania şi alte ţări exporta multe pe pieţele americane. Dar multe
companii americane exportă de asemenea produsele lor în alte ţări. Companii ca Boeeign, Caterpillar
Tractor, International Minerals and Chemichals, McDonell-Douglas, Northrop, Hewlett-Packard, A.E.
Staley, Digital Equipment şi Dresser Industries au între 20 şi 45% din totalul veniturilor din vânzări,
din exporturi în alte ţări. Companiile nu transportau numai produsele finite şi serviciile în alte ţări, ele
importă, de asemenea, materiale, componente şi produse care sunt folosite în procesul producţiei. Prin
urmare, firmele internaţionale sunt atât importatori cât şi exportatori, cumpărând şi vânzând produse pe
pieţele mondiale.
Împărţirea producţiei un termen introdus de Peter Drucker, în urmă cu peste zece ani, înseamnă
că un produs poate fi conceput şi finanţat de o ţară, materialele pot fi produse în mai multe ţări şi
trimise în alte ţări pentru prelucrare, părţile componente pot fi trimise în alte ţări pentru asamblare şi
produsul poate fi vândut pe pieţele mondiale. Ţara care a fost producătorul cu cel mai mic cost şi cea
mai înaltă calitate pentru o anumită activitate va desfăşura acea parte a realizării produsului respectiv.
Considerăm că ideea împărţirii producţiei devine o realitate astăzi. Tot mai multe companii sunt
societăţi internaţionale, ce-şi împart producţia şi îşi vând produsele pe pieţele mondiale. Poate fi
prezentat un exemplu de împărţire a producţiei din industria automobilelor.
Împărţirea producţiei şi realitatea firmelor internaţionale aflate în competiţie pe pieţele mondiale
au făcut producătorii ineficienţi şi mai vulnerabili în faţa companiilor străine eficiente. Graniţele ţării
unui producător nu mai oferea protecţia, în afara competitorilor externi, pe care o ofereau înainte şi din
ce în ce mai mulţi producători marginali profitabili cad sub presiunea concurenţei. Din ce în ce mai
multe strategii ale firmelor americane, în special ale firmelor de succes, văd importul şi exportul
componentelor şi bunurilor finite nuc a un risc impus de competitorii externi, ci mai degrabă văd
importul şi exportul ca oportunităţi de a intra în competiţie, sub raportul costurilor şi a calităţii
produselor, şi ca mijloc de a capta cote de piaţă mai mari, în cadrul mediului de afaceri de astăzi, aflat
într-o continuă expansiune.

10
Maşinile de pe Piaţa Mondială devin internaţionale
1. Festia Ford a fost concepută în Statele Unite proiectată de 5. Chevrolet Nova este rezultatul conlucrării dintre GM şi
Mazda în Japonia şi construită de Kai în Korea, pentru piaţa Toyota. Maşina este asamblată în Fremont, California iar
americană, în principal GM pregăteşte o altă colaborare, împreună cu Suzuki la
Ingersol, Ontario
2. Mercury Capri a fost concepută de către Ghia şi 6. Pontiac LeMans este un model foarte apropiat de
Italdesign din Italia şi a fost asamblată în Broadmeadows, conceptul german Opel Kadett, dar LeMans este
Australia, în principal, din componente japoneze, pentru construită de către Compania Daewoo Motor în Korea.
piaţa americană.
3. Noua Probe a firmei Ford a fost concepută în Statele 7. Chrysler a importat de mulţi ani produsul japonez Colts
Unite, cu idei din Europa, proiectată de Mazda şi asamblată şi, în acest sens, are o colaborare cu Mitsubishi, ce se
de către Mazda în noua fabrică japoneză de automobile din desfăşoară la Bloomington, Illinois.
Flat Rock, Michigan.
4. Mercuri Tracer este un concept Fors, dar este construit pe 8. Fort deţine 25% din Mazda: Mazda deţine 8% din Kai;
platforma 323, Mazda, în Hermosillo, Mexic, acolo unde Ford deţine 10% din Kai; Fors şi Volkswagen deţin o
Ford deja construia motoare. Câteva dintre componentele companie (un holding) pe care o conduc împreună –
lui Tracer aduse în Taiwan. Autolatina – având aproximativ 15 fabrici în America
Latina; Chrysler este interesat de Mitsubishi; iar GM
deţine acţiuni şi la Suzuki şi la Isuzu.

11