Sunteți pe pagina 1din 34

Unitatea 1

Caracteristicile si continutul afacerilor internationale

Afacerile economice internationale contemporane prezinta


o serie de caracteristici:

A. Adancirea interdependentelor economice internationale:


In ultimele 4-5 decenii (practic, dupa cel de-al do
ilea Razboi Mondial) a avut loc o puternica dezvoltare si diversificare
a afacerilor economice internationale, care a determinat adancirea
interdependentelor economice internationale.
Aceasta crestere se desfasoara sub incidenta revolutiei tehnico-
stiintifice contemporane (amplului progres stiintifico-
tehnic), cat si sub incidenta unor factori socio-economici.

B. Relatiile internationale: au dobandit un rol important in


realizarea progresului economico-social al tarilor lumii:
Desi factorii economici interni ai fiecarei tari raman
prioritari, performantele economiilor nationale sunt conditionate,
din ce in ce mai mult, de participarea lor la circuitul economic
mondial(afacerile internationale).

C. Sporirea comertului mondial in ritmuri fara precedent:


Adancirea interdependentelor economice internationale este
atestata de ritmurile inalte de dezvoltare ale comertului mondial.

D. Diversificarea considerabila a componentelor si fluxurilor


relatiilor economice internationale.
Astfel, relatiile economice internationale cunosc numeroase forme
de realizare care se intrepatrund, desi au o existenta de sine
statatoare.

Componentele acestora sunt:


a. comertul international cu marfuri tangibile;

1
b. comertul international cu servicii(comertul invizibil), cu servicii
bancare, de transport, turism international, transporturi
internationale, servicii de natura tehnica si tehnologica;
c. circulatia internationala de capital si alte relatii financiar-
monetare:investitii directe, credite externe, investitii de
portofoliu (cumparari de hartii dre valoare – actiuni si
obligatiuni);
d. cooperarea economica internationala.
Aceste forme sunt in continua diversificare, rafinare,
slefuire, realizare si sunt din ce in ce mai sofisticate.
E. Diversificarea afacerilor internationale- are loc nu
numai in ce priveste obiectul acestei diversificari a componentelor
si fluxurilor relatiilor economice internationale, dar si in privinta
mijloacelor si tehnicilor de realizare.
O serie de tehnici mai vechi (licitatii, burse internationale,
operatiuni de reexport, comertul in contrapartida)
s-au dezvoltat, s-au modernizat, semanand foarte putin cu cele
existente acum 40-50 ani.
Pe langa formele mai vechi, au aparut forme mai noi:
 consulting;
 transfer de tehnologii;
 operatiuni de leasing, switch, franchising;
 cooperarea internationala in productie.
F. Internationalizarea afacerilor- extinderea ariei geografice in care
se realizeaza afacerile internationale, cresterea numarului de tari
si de firme in care se realizeaza aceste afaceri.
Acest proces a fost destul de indelungat si anevoios si s-a realizat pe
mai multe cai:
1. deschiderea drumului mirodeniilor(drumul cu Orientul
Indepartat);
2. calea exporturilor de materii prime din mine si din plantatii;
3. calea industrializarii.
In toate aceste cai de internationalizare a afacerilor, conditiile si
motivatiile internationalizarii au fost diferite; spre exemplu: controlul
resurselor materiale este legat de perioada coloniala si de nevoia de

2
siguranta in aprovizionare (Anglia, Franta, Olanda, Germania, USA,
Japonia, etc).In prezent, societatile transnationale orientate spre
resurse naturale isi diversifica actiunea datorita faptului ca tarile
producatoare de materii prime isi doresc sa redevina stapani ai
resurselor lor.
Internationalizarea afacerilor se face in mai multe etape:
1. Exportul – permite, mai intai, dobandirea de experienta asupra
pietelor adesea mai putin cunoscute. Acesta prezinta avantajul
ca nu necesita investitii si angajamente importante de capital.
Aceasta estapa este completata, in general, de deschiderea de
agentii de vanzare in tarile de destinatie;
2. daca afacerile prospera, rezulta cesiunea de licenta catre un
producator indigen,care cunoaste mai bine conditiile culturale,
sociale si poate genera o penetrare mai puternica pe piata
locala a produselor respective. In acesta etapa se evita
investitiile mari si riscurile tarii respective ce ar putea interveni
pentru producatorul initial;
3. infiintarea unei societati mixte sau crearea unei filiale
controlate in intregime(se intalneste frecvent in tarile cu
economie de piata dezvoltata).

Managementul productiei(sau managementul traditional)


constituie o conditie importanta pentru a asigura prosperitatea
intreprinderilor, dar nu singura conditie pentru dezvoltarea acestora.
Principalele obiective ale managementului stiintific in domeniul
afacerilor internationale sunt:
a) definirea si delimitarea pietelor de desfacere (factori de ordin
calitativ si cantitativ):
- principalele caracteristici ale pietei
- capacitatea de absorbtie a pietei;
- nivelul concurentei indigene si al celei straine;
- situatia concreta a firmelor cu care urmeaza sa contractam,
b) determinarea mobilurilor de achizitie ale cumparatorilor:
c) adaptarea la cerintele pietei

3
d) plasamentul (distributia) produsului - presupune miscarea in
timp si spatiu a produsului.
e) asigurarea unei comunicari cu consumatorul – comunicarea
f) negocierea si contractarea tranzactiilor de comert exterior:
- pregatirea si desfasurarea negocierilor;
- contractarea cu intregul arsenal de probleme
g) desfasurarea activitatilor post-vanzare.
Unitatea 2
Delimitari conceptuale:
Delimitari conceptuale:
1. Managementul global – notiune prin care se intelege, de
regula, managementul societatii multinationale;
2. Managementul comparat– studiaza procesele si relatiile
manageriale din organizatii care functioneaza in contexte
culturale, natiuni diferite.
3. Managementul intercultural(intre culturi) – a produs o
literatura abundenta in ultimii ani, in special in cea nord-
americana si britanica si se refera la studierea relatiilor ce exista
intre diferite comunitati comparate si abordate in contextele lor
specifice. Asadar, acest tip de management este managementul
care actioneaza intr-un mediu cultural complex, eterogen.
4. Managementul international – acest tip de management
reprezinta managementul organizatiilor implicate in afaceri
internationale, adica in activitati si tranzactii ce se desfasoara
peste granitele a doua sau mai multe state.

Managementul international reprezinta managementul activitatilor


firmei la scara internationala si arerolul de a mentine firma intr-o
stare de echilibru dinamic in cadrul mediului global.

Concept Semnificatie

Management global Managementul societatilor


multinationale
Management comparat Studiul comparativ al sistemelor
nationale de management
4
Management intercultural Managementul organizatiilor care
actioneaza intr-un mediu cultural
complex, eterogen
Management international Managementul organizatiilor care
actioneaza la scara internationala

In concluzie, managementul international poate fi considerat o


forma a managementului intercultural (in masura in care cadrul de
referinta este mediul cultural national), precum si o forma a
managementului global(atunci cand firma devine multinationala).
Managementul international valorifica, de asemenea,si rezultatele
studiilor de managementcomparat.

Particularitatile managementului international


Managementul international si managementul afacerilor in plan
national se aseamana prin aceea ca ambele urmaresc atingerea
obiectivelor economice ale firmei, prin coordonarea rationala a
activitatilor si utilizarea eficienta a resurselor.
Pe de alta parte, ele se deosebesc datorita:
 contextelor diferite in care se realizeaza;
 diversitatii culturale a participantilor la tranzactii;
 ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.
Tot mai multe firme participa la activitatea (viata) economica
internationala. Aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii
internationale a managementului, a conceperii activitatii si strategiei
firmei intr-o optica internationala si globala.
Caracteristicile ce alcatuiesc specificul managementului
international sunt:
A. Dezvoltarea managementului international este o reflectare a
procesului de internationalizare a vietii economice ce a impus
ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala
(spatiul economic global). Acest proces s-a realizat prin:

5
1. intensificarea internationalizarii in plan regional (integrare
economica) sau mondial (cresterea comertului international, a
investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare);
2. largirea relatiilor economice si cresterea interdependentelor
dintre fluxurile comerciale, financiar-valutare, de investitii la
scara globala (internationala).
Internationalizarea si mondializarea managementului presupun
existenta unei stari de spirit globale, caracterizate prin:
 abordarea deschisa- pornind de la acceptarea existentei unei
diversitati culturale, fara ca aceasta sa insemne ca unele culturi
sunt mai bune decat altele. De aici rezulta importanta unei
informari largi privind sistemele de valori, normele de
comportament si conceptiile despre realitatea diferitelor
culturi;
 valorificarea oportunitatilor- pe baza recunoasterii faptului ca
diversitatea si eterogenitatea sunt trasaturi naturale esentiale
ale mediului global, ale starii de spirit globale. Ele reprezinta
mai degraba avantaje, decat pericole si, de aici, apare
importanta valorificarii mijloacelor comunicarii in afaceri pentru
a stabili legile si a incheia tranzactiile;
 flexibilitatea in dublu sens:
- a capacitatii de adaptarela specificul fiecarui mediu de
afaceri;
- deschiderea permanenta spre schimbare.
B. Diversitatea si complexitatea spatiului economic mondial ce
prezinta strategii si tactici de afaceri specifice, bazate pe o
abordare interculturala.
Managementul international trebuie sa ia in considerare atat
diferentele de sistem economic si structura sociala, cat si pe cele
de model cultural dintre partenerii angajati in tranzactii.
Prin internationalizare o firma nu-si schimba identitatea, ci isi
modifica diversitatea.
Managementul trebuie sa asigure gestionarea acestei structuri
complexe si, totodata, si integritatea firmei. Reiese astfel ca, o

6
problema centrala a managementu lui international devine aceea de
a stapani diversitatea.
C. Esecul in afaceri:
- Una din cauzele primare ale esecului in afacerile
internationale consta in informarea
necorespunzatoareprivind mediul de afaceri.
- A doua cauzaa esecului in afacerile internationale este
incapacitatea de intelegere a culturilor straine.

Conceptia si practica managementului international trebuie sa


plece de la cunoasterea si punerea in valoare a diferitelor culturi in
scopul optimizarii si cresterii eficientei in afaceri.
In plus, e necesara o mai buna cunoastere a relatiei dintre
management si caracteristicile nationale si culturale, intelegerea
profunda a valorilor definitorii pentru o comunitate nationala.
D. Particularitatile producerii si transmiterii informatiilor in
mediul international - Producerea si transmiterea informatiilor
trebuie sa asigure, in primul rand,accesibilitatea acestora
pentru partenerii de afaceri.
Acest caracter, privind particularitatile producerii si transmiterii
informatiei in mediul initial, se exprima printr-un grad diferit de
accesibilitate pentru diversi parteneri de afaceri.
Acest grad diferit de accesibilitate se explica prin distanta
geografica dintre parteneri, distanta culturala, etc. Aceste distante
implica eforturi atat pentru obtinerea informatiilor, cat si pentru
verificarea corectitudinii acestora, asigurarea compatibilitatii lor, etc.
Ca atare, o componenta importanta a strategiei de management
international se refera la specificul comunicarii in mediul mondial
international.Comunicarea in mediul mondial international poate fi
afectata de unele bariere cum sunt:
 neintelegerea limbii de comunicatie;
 socul cultural (incapacitatea de a intelege sau de a accepta
persoane cu valori, norme si stiluri de viata diferite);
 etnocentrismul, adica convigerea ca, cultura proprie este
absolut superioara;

7
 lipsa de deschidere, data de adoptarea unei atitudini rigide si
formale ce afecteaza schimbul liber de opinii.
E. Natura specifica de tratare a riscului in afaceri - Riscul este
determinat, in primul rand, de conditiile ce influenteaza relatiile
economice ale firmei, de instabilitatea pietei (de marfuri, de
capitaluri) si de multitudinea factorilor extraeconomici cu
impact asupra mediului international de afaceri.
Riscul exista permanent intr-un mediu de afaceri internationale
caracterizat prin complexitate, diversitate si variabilitate. Prevenirea
lui se realizeaza prin asigurarea unui management competent, a unei
integrari a firmei in mediul international schimbator. Pentru aceasta,
conducerea firmei trebuie sa posede arta adaptarii. Aceasta este
necesara pentru ca orice firma de afaceri ce patrunde pe piata
mondiala intra intr-un mediu caracterizat de un dinamism ridicat,
aflat inpermanenta tranzitie datorita:
 ciclului de viata al produsului;
 pozitia pe piata se poate modifica rapid (datorita concurentei);
 rezultatele financiare sunt puternic influentate de schimbarile
conjuncturale.

Unitatea 3

Tipuri de structuri organizatorice specifice firmelor


interntionalizate.

Exista trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare


corespunzand unui anumit stadiu de internationalizare:
I. structuri internationale;
II. structuri globale;
III. structuri complexe

I. Structurile internationale - sunt specifice firmelor care se


afla in fazele initiale ale dezvoltarii internationale.
Aceste structuri se constituie: .

8
 fie prin extinderea in strainatate a structurii organizatorice
interne,
 fie prin instituirea unei divizii internationale incadrul firmei.
In functie de acestea, avem doua tipuri de structuri:
A. structura cu departament de export
B. structura cu divizie internationala.

A. Structura cu departament de export este prima forma


de organizare a firmei, ce reflecta o activitate internationala.
Departamentul de export este format din specialisti in afaceri
internatioale si are sarcina derularii exporturilor firmei.
Acest departament (serviciu) realizeaza doua functii importante:

 functia de cercetare a pietei externe si de obtinere a


informatiilor necesare cu privire la piata externa si, in functie de
aceasta, contribuie la definirea unei straegii viitoare a firmei;
 functia operativa de selectare a clientilor, de contractare si
derulare a tranzactiilor internationale.
Avantajele structurii cu departament de export:
1. Poate aduce profituri mai mari, pentru ca se elimina
comisioanele acordate unor firme de comert exterior;
2. Asigura o corelatie si un control mai bun asupra intregii
activitati de export.
Dezavantajul structurii cu departament de export:consta in
subordonarea acestui departament fata de departamentul de
marketing, ceea ce duce la limitarea comunicarii cu celelalte
departamente, in special cu compartimentul de productie, cercetare-
dezoltare si cel financiar.
Aceasta structura de organizare se adapteaza mai bine firmelor cu
linie mica de produse si firmelor ce se mafla in faza initiala a
operatiunii de internationalizare, iar vanzarile din export detin o
pondere mai mica decat pe piata interna.

B. Structura cu divizie internationala– aparitia acesteia a fost


determinata de o serie de factori, cum ar fi:

9
 accentuarea angajarii internationale a firmei impune
conducerea operatiunilor de internationalizare de la un
nivel ierarhic mai inalt si crearea unei structuri
organizatorice separate;
 concentrarea tuturor activitatilor internationale intr-o
singura unitate organizatorica reprezinta cel mai bun mod
de a face fata complexitatii pietei mondiale si de a
exploata oportunitatile mediului global de afaceri;
 necesitatea formarii specialistilor in afaceri internationale
si plasarea lor intr-o structura separata.
In aceasta structura organizatorica, managementul operatiunii
internationale este coordonat de o divizie situata, de fapt, in tara
unde isi are sediul firma mama.

Avantajele structurii cu divizie internationala:


1. Gruparea operatiunilor internationale intr-o singura divizie
permite companiei realizarea unei strategii unice si
cuprinzatoare a activitatii internationale;
2. Se asigura un cadru profesional pentru formarea unor manageri
internationali experimentati;
3. Coordonarea centrala a operatiunilor internationale permite
firmei sa ia decizii adecvate in legatura cu: sursele de
aprovizionare, resursele primare, localizarea productiei,
identificarea pietelor de desfacere, etc.

Dezavantaje structurii cu divizie internationala:


1. Separarea activitatii internationale de cea interna poate duce la
fomarea a doua tabere cu interese divergente;
2. Pot apare neconcordante intre deciziile manageriale de varf si
intre deciziile specialistilor, cu privire la alocarea resurselor
pentru cele doua activitati (interne si internationale).

II. Structurile globale


Coordonarea activitatii la nivel global implica, pentru manageri,
sarcini si responsabilitati sporite si, in acelasi tmp, modificarea

10
fluxurilor din cadrul firmei. Toate aceste aspecte impun constituirea
unei structuri globale.
Orice companie internationala urmareste trei elemente in
realizarea unei structurii globale:
1. gama de produse;
2. regiunile geografice in care actioneaza;
3. de cate departamente are nevoie pentru realizarea actiunilor
sale.
In functie de aceste trei elemente, se intalnesc trei tipuri de strategii
globale:
A. structura globala pe produs;
B. structura globala geografica;

C. structura globala functionala.

A. Structura globala pe produs – se caracterizeaza prin


functionarea unor departamemente distincte pentru fiecare produs
in parte. Fiecare din aceste departamente reprezinta o unitate de
productie semiautomata, avand propriile departamente functionale,
iar managerul acestora are responsabilitatea productiei la scara larga.
Fiecare departament este relativ independent fata de celelate
departamente; el trebuie sa functioneze tinand cont de strategia
generala a corporatiei.
Top managerul firmei sprijina si coordoneaza activitatea acestor
departamente, luand decizii de dezvoltare sau de reducere a
activitatii unor departamente, in functie de rezultatele acestora.
Directorul departamentului are intreaga responsabilitate si
autoritate in dezvoltarea si promovarea liniei salede produse.

Avantajele structurii globale pe produs:


1. Usureaza transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si
know-how de la firma mama catre sucursalele sale din
structura;
2. Independenta departamentelor permite adaugarea oricand a
unei noi linii de produse, fara a deranja restul activitatilor;

11
3. Permite un raspuns imediat la presiunile concurentei in ceea ce
priveste un anumit produs.

Dezavantajele structurii globale pe produs:


1. Dublarea departamentelor functionale determina o schema de
personal incarcata, ce duce la cresterea costurilor salariale;
2. Exista posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi
reprezentanti ai aceleiasi companii;
3. Managerii acestor departamente pot fi tentati sa acorde un mai
mare interes pentru piata interna, unde au mai multa
experienta, decat pentru piata internationala.

B. Structura globala geografica - grupeaza activitatea


internationala a companiei pe departamente zonale
(geografice).
Managerii acestor departamente raspund de activitatea companiei
in zona respectiva.
Activitatile sunt organizate pe cateva zone geografice mari, ai caror
directori au in subordine directorii din fiecare tara.
Activitatea fiecarui deprtamant regional trebuie sa se inscrie in
strategia globala a companiei. Astfel, directorii de zona sunt direct
subordonati directorului general al companiei care, prin
departamentele functionale situate la Cartierul General, realizeaza
planificarea de ansamblu si controlul activitatii fiecarui departament
zonal.

Avantajele structurii globale geografica:


1. Puterea de decizie a directorilor zonali fiind autonoma, ei pot
efectua o mai rapida adaptare a productiei, preturilor, a
canalelor de distributie la cerintele pietei;
2. Cunoasterea in amanunt a cerintelor locale, ceea ce duce la
realizarea unor economii la scara regionala;
3. Atunci cand apar probleme, directorul regional poate gasi si
implementa solutii mult mai rapid, prin transfer de tehnologie
sau de resurse;

12
4. Directorul general poate consilia Cartierul General atunci cand
se iau decizii de patrundere pe o piata, indicand care din filialele
existente este cea in masura sa realizeze penetrarea pe aceasta
piata.

Dezavantaje structurii globale geografica:


1. Deoarece compartimentul are o gama larga de produse, fiecare
departament regional fiind raspunzator de realizarea acestuia,
poate avea loc un efect de dublare a resurselor necesare, a
activitatilor de productie, ceea ce determina cresterea
costurilor si reducerea eficientei;
2. Poate influenta lipsa de interes a departamentelor regionale in
promovarea unor produse noi realizate la Cartierul General sau
in cadrul altui departament regional.

C. Structura globala functionala – in cadrul acesteia, directorii


fiecarui departament functional de la nivelul Cartierului
General raspund de activitatea internatioala a departamentului
si sunt subordonati directorului general. Departamentul de
productie raspunde de realizarea intregii productii
internationale, avand in structura directii de productie atat
pentru piata interna, cat si pentru internationala.

Avantajele structurii globale functionale:


1. Activitatea poate fi condusa si controlata de un numar redus de
manageri;
2. Acest control se exercita direct sau centralizat;
3. Sunt eliminate dezavantajele legate de dublarea functiilor.

Dezavantajele structurii globale functionale:


1. Avand in vedere ca fiecare departament functioneaza
independent, coordonarea activitatii poate deveni dificila;
2. Responsabilitatea, in ceea ce priveste profitul si profitabilitatea,
revine managerului general ce ia deciziile operative, in functie
de rapoartele primite de la departamentele functionale;

13
3. Pot apare conflicte de interese intre departamente,ce pot fi
rezolvate de managerul general.

III. Structurile complexe


Aceste structuri cauta sa raspunda cerintelor de crestere a capacitatii
mediului global de afaceri al firmei si sa faca posibila o mai buna
adaptare a acestei structuri
Principalele tipuri de structuri complexe sunt:
A. structura matriceala;
B. structura bazata pe unitati strategice;
C. structura in retea.

A. Structura matriceala – presupune suprapunerea peste linia


ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati
orizontale. Acest lucru presupune renuntarea la principiul
unitatii de comanda (fiecarui angajat ii corespunde unui singur
sef).
In cadrul structurii matriceale exista 2 sau chiar 3 canale de
comanda, ceea ce inseamna ca directorii de filiala se
subordoneaza catre mai multe departamente centrale.

Avantajele structurii matriceale:


1. Flexibilitatea acestei structuri si posibilitatea modelarii ei pentru
a obtine maximum de eficienta;
2. Permite o mai buna utilizare a resurselor prin impartirea
acestora in functie de nevoile de moment pentru un anumit
produs sau o anumita tara;
3. Informatiile circula mult mai rapid, folosindu-se atat fluxurile
orizontale, cat si cele verticale;
4. Legaturile directe si comunicarea rapide avantajeaza si dirijeaza
procesul de luare a deciziilor si asigura o flexibilitate foarte
mare a activitatii de coordonare.

14
Dezavantajele structurii matriceale:

1. Existenta mai multor linii de comanda, ceea ce determina


diluarea responsabilitatii;
2. Desi informatiile circula mult mai rapid, procesul decizional ia
timp, datorita intalnirilor care trebuie organizate la nivelul de
varf pentru a lua decizii in comun;
3. Tensiunile si conflictele ce pot apare din dorinta unui director
de departament de a concentra mai mult autoritatea decat
ceilalti.

B. Structura bazata pe unitati strategice – a fost introdusa de marile


companii, pentru a-si desfasura mai eficient activitatea. Aceasta
structura consta in separarea afacerilor compartimentului in unitati
distincte ce au drept sarcini producerea, dezvoltarea si organizarea
unuia din produsele compartimentului, astfel incat fiecare produs sa
fie tratat cu aceeasi atentie.

Unitatea strategica de afaceri trebuie sa indeplineasca


urmatoarele criterii:
1. sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din
cadrul firmei;
2. sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3. sa aiba o planificare proprie, diferita de cea a altor unitati si
4. sa dispuna de resurse proprii;
Managementul acestei unitati strategice este insarcinat cu
intereaga activitate a acestuia de planificare, organizare, productie,
ceea ce presupune resurse umane si comerciale.
Infiintarea unei astfel de structuri a pornit de la faptul ca, in
majoritatea marilor companii, unele produse erau neglijate. Analizele
au demonstrat ca principala cauza nu era faptul ca produsele nu mai
aveau piata, ci ca ele erau desconsiderate in favoarea altor produse
considerate mai importante. In aceste conditii, firmele mici, ce aveau
ca obiect de activitate doar acel produs, reuseau sa depaseasca

15
marile companii. Din aceasta cauza s-a intemeiat ideea abordarii
acestor afaceri in mod distinct.

Avantajele structurii bazata pe unitati strategice:


1. O mai buna concentrare a activitatii in paralel cu o puternica
descentralizare a deciziei de catre managerii fiecarei unitati;
2. Tratarea cu aceeasi importanta a fiecarui produs;
3. Managerul acestei unitati are deplina libertate de dezvoltare a
spiritului sau antreprenorial.

Dezavantajul structurii bazate pe unitati strategice - consta in


dublarea functiilor manageriale. Acest dezavantaj poate fi atenuat
printr-o buna cooperare intre cei doi manageri (cel din varful
companiei si cel din varful unitatii strategice).
Acest tip de structura este indicat unor companii mari si foarte
mari si cu o retea diversificata de produse

C. Structura in retea – consta dintr-un grup de compartimente,


adesea integrate pe verticala, care coopereaza intre ele pentru
atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord.
Structura in retea reprezinta o coalitie de firme, o grupare
constituita dintr-o firma principala (ordonator) si numerosi
subcontractanti, ce lucreaza intr-un sistem de productie unitar,
subordonat obiectivului de sporire a competitivitatii globale (ex:
Mitsubishi).

Unitatea 4
Tipuri de strategii de internationalizare

Strategiile de internationalizare pot fi grupate in functie de


doua mari criterii:

A. Dupa ratiunile internationalizarii:


1. strategii de marketing international;
2. strategii de dezvoltare internationala multifunctionala.

16
B. Dupa tipul firmei care se internationalizeaza:
1. strategiile firmelor mici si mijlocii;
2. strategiile firmelor (societatilor) multinationale.
A.
1. Strategiile de marketing international: - Sunt strategii cu
dominanta comerciala care exprima, inainte de toate, optiunea
firmei de patrundere pe pietele straine. Acestea include
urmatoarele tipuri de strategii:
- strategiile de “smantanire”: – sunt utilizate pentru a valorifica,
din punct de vedere comercial,un produs cu durata de viata
redusa, prin difuzarea lui pe o arie geografica mai larga. Sunt
folosite in domeniul bunurilor de consum.
- strategiile de penetrare: – sunt adecvate pentru bunurile cu un
ciclu lung de viata. Se foloseste indomeniul bunurilor de
echipament.
- strategiile de explorare: – urmaresc luarea de pozitii pe pietele
greu accesibile, dar care ar putea oferi un potential important in
cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Se practica pe
pietele emergente (cazul noilor state industrializate, al tarilor in
tranzitie, etc).
- strategiile de dumping: – pot raspunde unor preocupari
diferite, fie ca urmaresc pe termen scurt vanzarea unor stocuri
acumulate in intreprinderile productive, fie ca se incadreaza
intr-o orientare, pe termen lung, care vizeaza luarea de pozitii
pe pietele foarte concurentiale, unde elasticitatea cererii, in
raport cu pretul, este foarte ridicata.

A.
2. Strategiile de dezvoltare multifunctionala:
Acestea iau in considerare, in procesul internationalizarii, nu numai
functiunea de marketing a intreprinderii, ci si celelalte functiuni ale
sale (functiunea de productie, de cercetare-dezvoltare, de personal,
financiar-contabila, etc).

17
B.
1. Strategiile firmelor mici si mijlocii:
- strategiile de internationalizare a firmelor mici si mijlocii:
Sunt influentate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri si de
modul in care concep ele extinderea spre exterior. Astfel, in ceea ce
priveste caracteristicile firmei, s-a constatat ca o baza de resurse
adecvata pentru firmele mijlocii si cu experienta indelungata de
afaceri, ofera posibilitati de orientare internationala. De asemenea,
firmele din industria prelucratoare dezvolta mai usor strategii
internationale bazate pe diferentierea produsului. De asemeni,
detinerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu in procesul
internationalizarii.
In ceea ce priveste caracteristicile mediului, s-a constatat ca o
competitie accentuata pe piata interna si un ritm de dezvoltare,
favorizeaza orientarea formelor mici si mijlocii spre pietele
internationale si globale.
- strategia nisei:
Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile
la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitatii lor de
inovare, de adaptare si de schimb a productiei in raport cu evolutia
cererii.
Detinerea de brevete este un mijloc de protectie a avantajelor.
- strategia concentrarii:
Presupune imbunatatirea performantelor tehnice si comerciale ale
produselor pe pietele existente si dezvoltarea, pe aceasta baza, a
liniei de produse si patrunderea de noi piete, prin expansiune
internationala.
- strategia diferentierii:
Este practicata de firmele care ofera, pe pietele straine, produse
diferentiate calitativ si adaptate in raport cu specificul cererii locale.
Diferentierea nu se bazeaza pe servicii, pe imagini sau preturi,
deoarece dimensiunile firmei nu le permit sustinerea financiara a
acestor orientari.
- strategia mixta:

18
Presupune combinarea unor strategii diferite, intr-o abordare
globala, dar cu mijloacele si resursele specifice unei firme mici si/sau
mijlocii.
B.
2. Strategiile firmelor (societatilor) multinationale:
Societatile multinationale sunt firme care au, prin natura lor, o
vocatie internationala si globala ce se reflecta in mod nemijlocit in
strategiile lor de afaceri, organizatorice si manageriale.
Printre aceste strategii putem include:
- strategia filialei sursa (strategia clasica) – propune
valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse in tara
gazda, sau de diferentiarul decosturi.
- strategia filialei cu autonomie functionala – presupune crearea
unor structuri productive in tarile de implantare, avand aceeasi
natura cu firma mama, filialele sunt autonome, controlul se
exercita atat prin relatii de proprietate, cat si prin furnizarea de
tehnologie sau factori de productie de catre firma mama.
- strategiile de integrare complexa – au drept element
definitoriu internationalizarea productiei, cat si a celorlalte
functiuni ale firmei, orice filiala putand sa indeplineasca o
anumita functiune (functiunea de cercetare-dezvoltare, de
personal, financiar-contabila).
- strategia tehnico-financiara – depaseste orizontul strategiei
initiale si urmareste punerea in valoarea unor atuuri tehnice,
cat si a unor posibilitati financiare de tipul conglomeratului. Se
caracterizeaza prin cateva aspecte:
 trecerea de la investitii directe la subcontractari;
 cresterea implicarii in domeniul cercetarii-dezvoltarii;
 urmarirea de profituri speculative din operatiuni pe piata
financiara in curs de globalizare.
- strategiile globale – se caracterizeaza prin aspecte cum sunt: o
viziune globala, mondiala asupra pietei si concurentei; activitati
in domeniile bazate pe tehnica de varf, obtinerea de valoare
adaugata in mai multe tari, localizarea activitatilor acolo unde
ele sunt cele mai rentabile.

19
- aliantele strategice – licentiere, subcontractare, cooperare
industriala, societati mixte, etc. ele dau nastere la retelele
multinationale (aliante intre societati mama). In cadrul acesta
multinational, societatile transnationale pot fi, in acelasi timp,
concurente pentru unele activitati si partenere pentru alte
activitati (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).
- integrarea internationala a productiei – proces ce se
contureaza in tarile dezvoltate in ultimii 15 ani, bazate pe
legaturi de tip matriceal (legaturi verticale si orizontale),
implicand nu numai rapoarte in cadrul unor multinationale intre
firma-mama si filiale, ci si aliante strategice si cooperare cu
firmele apartinand altei multinationale, creindu-se asa numitele
firme retea.

Unitatea 5

Caracteristici ale culturii

Caracteristicile culturii– dimensiuni pe baza cărora pot fi identificate


şi clasificate diferite tipuri de culturi, putând fi utilizate la studiul
oricărui grup de persoane.
1. Perceptia identitătii şi a spatiului - independenta şi creativitatea
preferate de anumite culturi sunt contracarate în alte culturi de
preferintă pentru cooperarea de grup şi conformitatea cu regulile
acestuia. Ex: americanii păstrează o distantă fizică mare fată de
interlocutor, latinii adoptăo pozitie apropiată.
2. Comunicare şi limbaj– sistemul de comunicare verbal şi nonverbal
este diferit de la un grup la altul. Ex: limbajul gesturilor.
3. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior – tind să difere de la o cultura
la alta. Ex: kimonoul japonez, umbrela englezilor.
4. Obiceiuri alimentare– modul de alegere şi de consumare a
alimentelor. Ex: caracteristicile dineurilor de afaceri.
5. Timpul şi perceptia acestuia – pentru unele culturi este exact
pentru altele relativ. În unele culturi promptitudinea diferă în

20
raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. Ex: punctualitatea
subalternilor.
6. Sistemul de relatii între indivizi – cultura stabileşte relatiile umane
şi organizationale în functie de vârstă, sex, statut, grad de rudenie,
avere, putere şi întelepciune.
7. Valori şi norme culturale – valorile sunt dictate de sistemul de
priorităti. Ex: cei cu nivel redus de trai acordă prioritate unei hrane
şi unei locuinte adecvate.
8. Credinte şi atitudini– caracteristica cea mai dificil de analizat
datorită preocupărilor religioase şi fată de temele de superstitie
ale oamenilor indiferent de cultură.
9. Procese mentale şi de învătare – anumite culturi pun accentul
asupra dezvoltării anumitor abilităti mentale în detrimentul altora.
10. Obiceiuri şi procese de muncă – atitudinea indivizilor fată de
muncă, de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de
muncă, precum şi de metodele de promovare sau de stimulare în
muncă.

Sisteme de analiza a culturii

Sistemele de analiză a culturii– deoarece numărul elementelor


culturale este deosebit de mare, se preferă delimitarea şi analizarea
lor în raport cu anumite sisteme sociale unitare,bine delimitate.
1. Sistemul familial – relatiile intrafamiliare şi modul în care se
face educatia în familie. Un manager global trebuie să cunoască
influenta familiei pentru a conduce eficient.
2. Sistemul educational – metodele prin care membrii unei
societăti asimilează informatii, cunoştinte şi dezvoltă aptitudini
şi valori culturale. La înfiintarea unei companii într-o anumită
tară se tine cont de nivelul de pregătire a angajatilor din acea
zonă.
3. Sistemul economic – maniera în care societatea produce şi
distribuie bunurile şi serviciile. Se disting societăti cu economii
centralizate, mixte sau cu economii de piată sau libere, în care

21
se promovează ideea interactiunii neîngrădite a cererii şi
ofertei.
4. Sistemul religios – metodele prin care oamenii dau semnifictie
şi motivatie vietii, dincolo de aspectele sale materiale.
5. Sistemul de asociere – reprezentat de reteaua de grupuri
sociale. Colectivism – individualism.
6. Sistemul de sănătate – reflectat de modul în care o colectivitate
previne şi tratează problemele de sănătate ale unei colectivităti.
Conceptele de sănătate şi de integritate fizică diferă de la o
cultură la alta. Ex: manipularea de substante toxice.
7. Sistemul recreational– modalitătile în care oamenii îşi petrec
timpul liber. Ex: lucrul în zilele libere.

Clasificarea culturilor
Clasificarea culturilor:

1. Culturi liniar – active.


Indivizii acordă importantă deosebită planificării, organizării,
respectării programului orar. Ex: Germania, Suedia.
2. Culturi multiactive.
Indivizii se caracterizează prin volubilitate, tendinta de a face mai
multe lucruri odată, structurarea prioritătilor în functie de
impulsuri de moment. Ex: Italia, America Latină, Tările Arabe.
3. Culturi reactive.
Membrii lor acordă importantă politetii şi respectului, ascultării
interlocutorilor cu calm şi atentie. Ex: China, Japonia, Finlanda.

În functie de normele de comportament promovate:


1. Tribalism -membrii săi tind să-şi apere agresiv proprietatea –
prezintă convingeri puternice - ascensiunea în colectiv se face în
functie de vârstă
Ex: Tările arabe, africane, Tările din Europa de est
2. Colectivismul -atentia este acordată grupului şi mai putin
individului -se pune accent pe interdependenta dintre membrii
colectivitătii

22
Ex: Tările din Asia
3. Pluralism -fiecare este liber s-şi construiască propria identitate -
individul este responsabil pentru sine
4. Ex: SUA, Canada, Australia, Europa Centrală.
Concluzie – în general, se apreciază că factorul principal care
Determină caracteristicile culturale ale unui popor este perceptia
indigenă asupra realitătii, iar factorul secundar este reprezentat de
influenta din afară influentele altor culturi afectează numai anumite
aspecte ale regulilor de comportament, şi numai rareori.

Unitatea 6
Modelele managementului comparat international

1. Modelul FARMER – RICHMAN:

Este prima expresie formalizată a managementului comparat şi la


baza realizării sale stau 4 concepte:
• eficientă managerială relativă
• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor
umane şi materiale ale organizatiei
• constrângerile externe, specifice mediului analizat, de natură
economică, juridică, sociologică şi educatională
• eficienta absolută a managementului
Realizarea acestui model pleacă de la conceptia conform căreia
mediul este factorul cu pondere decisivă asupra managementului.
Metodologia acestui model se bazează pe considerarea
managementului ca o variabilă dependentă, mediul reprezentând
variabila independentă în functie de care evoluează toate
celelalte elemente incluse în model.
Acest fapt rezultă din directia de actiune a influentelor, în
mod exclusivist de la stânga la dreapta, adică de la mediu până
la eficienta firmei şi a sistemului din care aceasta face parte. Feed-
back-ul din partea managementului este absent total din acest
model.
Acest model a contribuit la sensibilizarea opiniei publice

23
asupra rolului pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului,
însă prezintă şi o mare deficientă, respectiv sub evaluează rolul
managementului în ceea ce priveşte influentă sa asupra mediului.

2. Modelul NEGANDHI – PRASAD


Pleacă de la aceleaşi variabile ca şi modelul precedent,
respectiv mediul şi managementul, însă încearcă să
depăşească stadiul pasiv acordat anterior al managementului.
Metodologia realizării acestui model pleacă de la trei premise:
 managementul are un rol activ în viata economico-socială,
managementul fiind o variabilă independentă cu o fortă
de influentă asupra mediului
 în ansamblul mediului, firma are un rol central economic
şi social
 mediul, datorită complexitătii sale, trebuie să fie tratat
diferentiat, în cadrul său deosebind trei categorii de
mediu: organizational, instrumental şi sociental.
Mediul organizational desemnează elementele caracteristice
firmei – mărimea organizatiei, tehnologia, climatul
organizational, resursele umane, materiale şi financiare ale
acesteia – care-şi pun amprenta asupra managementului său.
Elementele mentionate sunt tratate ca variabile de input în
raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de
mediu, cei care îmbracă forma unor agenti economici sau
politici bine conturati şi ale căror relatii cu firma şi
managementul, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate.
Ex: angajatii, furnizorii şi distribuitorii firmei,consumatorii,
comunitatea şi guvernul.
În prezent, aceşti agenti economici sunt numiti stakeholderi.
Un management profesionist ia în considerare interesele
principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării
obiectivelor firmei.

24
Mediul societal desemnează mediul macrosocial de la nivelul
tării respective, care cuprinde factorii generali politici, juridici
etc.
Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuatie
conceptul de filozofie amanagementului (se reflectă atitudinea
top decidentului fată de salariati, clienti, furnizori,administratie
etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad,
consideră că rolul esential, activ în a atinge o eficientă ridicată
a organizatiei de afaceri revine managementului.
Specific acestui model este faptul că face distinctia între
filozofia(teoria) şi practica managementului.

3. Modelul ROSALIE TUNG:


În elaborarea acestui model, s-a plecat de la concluziile obtinute
în urma examinării aprofundate a celorlalte modele. Tung
aconstatat că acestea prezintă două limite majore, respectiv
supraaccentuarea de către fiecare model a unei variabile sau
categorii de variabile şi omiterea evidentierii relatiei dintre
variabile.
La baza acestui model stau patru categorii de variabile,
delimitate în baza a două criterii: sfera de actiune şi natura lor.
Aceste categorii de variabile sunt:
1. După sfera de actiune:
- variabile de mediu sau extraorganizationale
- intraorganizationale
2. după natură:
- personale
- variabile de rezultate
Amplasarea celor patru categorii de variabile în interiorul
modelului s-a făcut în functie de natura influentelor dintre acestea.
În schema prezentată se observă două tipuri de influente.
Primul tip de influentă este influenta directă ce se referă la
variabilele care influentează comportamentul tuturor sau al
majoritătii componentilor organizatiei. Al doilea tip este

25
influenta indirectă, referitoare la acele variabile ce pot afecta
comportamentul unor indivizi, dar care au influentă redusă sau nulă
asupra altor indivizi din acelaşi mediu.
Direct – linie continuă
Indirect – linie întreruptă
Din analiza acestui model se pot distinge mai multe particularităti:
- perceptia climatului organizational de către membrii
organizatiei este influentata de variabile intraorganizationale şi
de calitătile personale ale membrilor organizatiei care, la rândul
lor, sunt influentate de variabilele de mediu.
- climatul organizational moderează relatiile dintre variabilele
intraorganizationale şi variabilele de rezultate
climatul organizational influentează relatiile dintre variabilele
de mediu şi cele de rezultate
- modelul acordă o atentie deosebită aspectelor de eficientă,
reflectată sub forma variabilelor de rezultate, luându-se în
considerare atât aspectele eficientei cuantificabile, cât şi a celui
necuantificabile., facilitându-se astfel particularizarea la
specificul fiecărei tări.
În concluzie se poate considera climatul organizational ca fiind o
variabilă critică, marcată de evolutiile celorlalte categorii de variabile,
ce înregistrează parametrii sensibil diferiti de la o tară la alta.

4. Modelul JOHN CHILD:


Porneşte de la identificarea problemelor majore în abordarea
culturii în studiile anterioare:
- cultura nu este riguros definită
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod riguros cu
granitele nationale, dar în mod frecvent se consideră că aceasta
este situatia
- factorii culturali sunt tratati, de regulă, ca variabile ce explică şi
determină situatiile manageriale sau modul lor de manifestare
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi
sunt relevante pentru organizatii

26
- problemele conceptuale şi operationale continuă să nu rezolve
evaluarea culturii
Ca urmare a analizelor efectuate, Child propune un model capabil
să încorporeze cele trei categorii de determinanti – contingency,
cultura şi sistemul economic – tratându-le ca fiind în mod obiectiv
interconectate.
Elementele esentiale ale acestui model:
a. Cultura este concepută ca un set de conditii normative şi
preferentiale, şi nu actiune prin ea însăşi.
Avantaj = posibilitatea altor variabile nonculturale de a influenta în
paralel actiunea.
b. Identificarea în avans a caracteristicilor culturale ale unei tări,
care se consideră că explică diferentele organizationale şi
manageriale.
c. Industrializarea şi modernizarea sunt exprimate şi argumentate
cu referintă la traditia natiunilor implicate, care se poate
manifesta în multiple feluri.
d. Efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizatiilor şi
managementului în domeniul autoritătii, stilului managerial,
coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai reduse în ceea ce
priveşte strategia generala şi organizarea formală.

5. Abordarea lui GEERT HOFSTED

In urma unei anchete efectuate în cadrul unei organizatii


internationale, pe baza unui eşantion reprezentativ în cadrul fiecărei
culturi, a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare având două
laturi, concomitent complementare şi contrare. Ele sunt diferite de la
o tară la alta explică diferentele dintre sistemele de management
analizate.
Aceste dimensiuni sunt:
- individualism / colectivism,
- distanta fată de putere mare / mică,
- evitarea incertitudinii intens / redus,
- masculinitate / feminitate.

27
1. Dimensiunea individualism / colectivism
Prin această dimensiune sunt avute în vedere raporturile
individului cu celelalte persoane. Societătile în care predomină
interesul de grup se numesc societăti colectiviste sau comunitare, la
polul opus situându-se societătile individualiste. Tările în care
predomină colectivismul:
- membrii organizatiilor manifestă încredere şi loialitate fată de
aceasta
- în aceste tipuri de societăti, exercitarea functiilor manageriale,
cum ar fi prevederea, organizarea, coordonarea, motivarea,
prezintă o eficacitate mai mare, fiind favorizat managementul
de tip participativ
- spiritul antreprenorial şi inovational la nivel social se manifestă
cu o intensitate redusă
- organizatiile prezintă un grad ridicat de birocratie şi inerttie
organizatională.
În tări în care predomină individualismul:
- salariatii abordează relatiile cu organizatiile în care lucreaza în
principal pe baza interesului propriu, ataşamentul fatăde acesta
fiind foarte redus
- dificil de implementat sistemele de management bazate pe
abordări de tip participativ
- spiritul antreprenorial şi inovational la nivel social se manifestă
intens
Pe baza indicilor de individualism calculati de Hofstede se
concluzionează că tările cu cel mai pronuntat individualism sunt tările
dezvoltate, cel mai mare indice fiind de 91 SUA, apoi Australia, Marea
Britanie, Olanda. De remarcat că Japonia are un grad redus de
individualism, explicat prin raportarea la traditii.

INDIVIDUALISM / COLECTIVISM

Colectivism Individualism
In societate, oamenii apartin unor In societate, se considera firesc ca

28
mari formatitatii sau grupuri care, in fiecare sa aiba gria de el insusi si de
schimbul loialitatii ei, protejeaza familia sa restransa
”Noi” se considera o abordare ”Eu” predomina in abordari si
normala comportamente
Identitatea persoanelor se Identitatea este centrata pe individ
raporteaza la sistemul social.
Se manifesta o dependenta Se manifesta o independenta
”afectiva” a indivizilor fata de ”afectiva” a indivizilor fata de
organizatii si institutii organizatii si institutii
Implicarea individului in organizatii Se manifesta o independenta
are o dimensiune morala. ”afectiva” a indivizilor fata de
organizatii si institutii.
Se pune accent pe apartenenta la Se pune accent pe initiativa si
organizatii; a fi component al realizarea individuala; exercitarea
anumitei organizatii reprezinta un unei pozitii manageriale este un ideal
ideal pentru majoritatea persoanelor pentru multe persoane
Viata privata este invadata de Fiecare persoana are dreptul la o
organizatiile si grupurile din care face viata privata si opinii personale
parte individul; opiniile sunt
predeterminate
Experienta, ordinea, obligatiile si Se solicita sistemului social sa asigure
securitatea sunt asigurate de autonomia, varietatea, placerea si
organizatia sau grupul implicat securitatea individuala.
Prieteniile sunt predeterminate de Se manifesta nevoia pentru prietenii
relatii sociale stabilite, insa se specifice.
manifesta nevoia de prestigiu in
cadrul acestor relatii.
Se manifesta incredere in deciziile de Se manifesta incredere in deciziile
grup individuale
Standardele pentru valorile sociale Aceleasi standarde de valoare sociala
sunt diferite pentru cei din grupuri ar trebui sa se aplice pentru toti.
fata de persoanele din afara
grupurilor.

29
2. Dimensiunea distantei fată de putere.

Are în vedere mijloacele pe care le foloseşte societatea în


relatiile cu oamenii care sunt inegali.

Cea mai mică distantă fată de putere se înregistrează în tările


dezvoltate anglo-saxone şi scandinave, mai ales în Austria, distantă
medie în SUA, Canada, Japonia. Valori mari ale acestui indicator se
înregistreazăîn tări latino-europene (Franta, Spania), latino-
americane, precum şi în tările asiatice şi africane.

Distanta fata de putere mica Distanda fata de putere mare


Minimizarea inegalitatii in Inegalitatea in societate este
societate necesar sa fie reglementata,
fiecarei persoane repartizandu-
i-se un loc si fiind protejata.
Interdependenta cvasigenerală Un număr redus de persoane ar
intre trebui să
oameni în societate fie independente, cele mai
multe depinzând de altii
Ierarhia semnifică o inegalitate Ierarhia semnifică o inegalitate
de existentială
roluri, stabilită în mod
conventional
Superiorii consideră Superiorii consideră
subordonatii ca fiind subordonatii ca fiind altfel de
persoane aidoma lor. Cadrele de persoane
conducere sunt accesibile Cadrele de conducere sunt
subordonatilor inaccesibile subordonatilor
Folosirea puterii trebuie Puterea este un fundament al
legalizată şi ea este subiect al societătii ce precede binele
judecătii în ceea ce priveşte şi răul; legitimitatea sa nu este
natura sa pozitivă sau negativă considerată
Toate persoanele ar trebui să Detinătorii puterii sunt

30
aibă drepturi îndreptătiti la privilegi
egale
Detinătorii puterii ar trebui să Detinătorii puterii ar trebui să
încerce să încerce
pară mai putin puternici decât să fie perceputi ca fiind cât mai
sunt în realitate puternici cu putinta
Sistemul este subiectul blamului Blamarea se adresează anumitor
(critici) persoane aflate pe post de tap
ispăşitor
Modalitatea de a schimba un Modalitatea de a schimba un
sistem social are în vedere sistem social se referă la
redistribuirea puterii detronarea detinătorilor puterii
Persoanele plasate în diferitele Pentru detinătorii de putere,
straturi ale puterii se simt mai celelalte persoane reprezintă o
putin amenintate, şi cele mai amenintare şi rareori se poate
multe sunt pregătite săaibă avea încredere în ele
încredere
Există o armonie latentă între Există o stare conflictuală
cei care detin puterea şi latentă între detinătorii puterii
celelalte persoane şi ceilalti
Cooperarea între persoanele Cooperarea între persoanele
lipsite de putere se bazează pe lipsite de putere este dificil de
solidaritate realizat datorită încrederii lor
reduse în normele pe care se
bazează relatiile umane .

3. Dimensiunea evitării incertitudinii.


Se referă la abordarea societătii vizavi de faptul că se cunoaşte
trecutul, trăim prezentul, dar viitorul rămâne incert şi trebuie să ne
obişnuim cu această incertitudine. În plan managerial această
dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea functiilor
de previziune, organizare şi control.

31
Evitarea incertitudinii grad redus Evitarea incertitudinii grad
ridicat
Exteriorizarea redusa a emotiilor Exteriorizarea intensa a emotiilor
este preferata este preferata
Conflictele si competitia pot fi Conflictele si competitia pot
mentinute la nivelul de ”fair play” genera agresiuni si ca atare ar
si utilizate in mod constructiv trebui sa fie evitate
Acceptarea disidentei sporite este O puternica nevoie de consens se
considerata indreptatita manifesta de regula
Devierea fata de standarde nu Persoanele si ideile ce reprezinta
este considerata ca o amenintare; deviatii de la standarde sunt
o toleranta apreciabila se considerate periculoase;
manifesta, in general intoleranta pronuntata se
manifesta
Mediul, ambianta se In mediul organizatiei,
caracterizeaza prin nationalism nationalismul este persistent
mai redus
Sentimente precumpanitor Tineri sunt priviti cu suspiciune
pozitive se maifesta fata de tineri
Persoanele manifesta o mai mare Persoanele sunt mai preocupate
vointa in a-si asuma riscuri pe major de asigurarea unei vieti
parcursul vietii sigure, linistite
Se manifesta incredere in bunul Se manifesta incredere in experti
simt si generalisti si in cunostintele acestora
Se pune accentul asupra Se manifesta o puternica
relativismului si empirismului necesitate pentru reglementari si
reguli scrise
Se considera normal sa apelezi la Se manifesta o puternica
cat mai putine reguli cu putinta necesitate pentru reglementari si
reguli scrise
Daca regurile nu pot fi respectate, Daca regulile nu pot si respectate,
schimbarea lor este considerata inseamna ca suntem vinovati si ca
normala trebuie sa fim pedepsiti
Misiunea autoritatilor este de a Autoritatile considera ca cetatenii

32
servi interesele cetatenilor obisnuiti sunt incompetenti in
raport cu acestia, si-i trateaza ca
atare

Tările cu cel mai ridicat grad de control al incertitudinii sunt tările


latine din Europa şi America de Sud, precum şi Japonia, Coreea de
Sud şi Israel. Nivel mediu în SUA, Noua Zeelandă, Australia, tările din
Africa Occidentală.
Grad redus: tările scandinave şi anglo-saxone.

4. Dimensiunea masculinitate / feminitate.


Face referire la înclinatia de a minimiza sau maximiza diviziunea
socială pe bază de sex a rolurilor ce revin membrilor societătii.

Feminitate Masculinitate
Barbatii nu ar trebui sa fie Barbatii trebuie sa fie
predominati , ei ar trebui, de predominanti, femeile trebuie sa
asemenea, sa isi asume roluri de fie auxiliare lor.
”palmasi”, auxiliari
Rolurile exercitate in societate, Rolurile exercitate in societate de
de reprezentantii celor doua sexe reprezentantii celor doua sexe
sunt fluide sunt diferentiate in mod clar.
Ar trebui ca reprezentatii celor Barbatii ar trebui sa domine in
doua sexe sa fie egali societate
Calitatea vietii este foarte Performanta este cea care
importanta conteaza in viata
Muncesti pentru a putea tari Traiesti pentru a munci
Oamenii si mediile sunt Banii si bunurile sunt importante
importante
Interdependenta reprezinta un Interdependenta constitutie un
ideal ideal
Serviciile asigura motivare Ambitia reprezinta forta motrice
a actiunii
Se manifesa simpatie fata de cei Se manifesta admratie fata de

33
”necajiti” realizatori de succes
Ceea ce este mic si lent Ce este mare si rapid reprezinta
reprezinta ”frumosul” in societate ”frumosul” in societate

În plan managerial această dimensiune influentează modul de


exercitare a previziunii, antrenării şi organizării.
Tara cu indicele de masculinitate cel mai ridicat este Japonia, fiind
urmată de Austria, Italia, Elvetia, Germania. Un pronuntat grad de
feminitate prezintă tările scandinave, Suedia, Norvegia, precum şi
Olanda, Costa Rica. Nivel echilibrat în SUA, Marea Britanie, Australia.

34