COMUNICAREA MANAGERIALA - CARACTERIZARE

1.1. Comunicarea manageriala - continut, context,

relatie

Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma

mesajelor simbolice, între doua sau mai multe persoane, unele cu statut de
emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice
(O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de
autorii citati ca element de baza pentru îndeplinirea functiei managementului
de coordonare.

În acelasi context, se apreciaza ca un manager afecteaza aproximativ

80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplineste în
cadrul firmei:

1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura);

2) un rol informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvânt);

3) un rol decizional (întreprinzator; regulator, repartitor de resurse,

negociator) (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 465).

1.1.1. Continut si relatie

Comunicarea umana nu se rezuma la rostirea cuvintelor si

la transmiterea informatiilor. La rostirea cuvintelor
intervin vocea si tonul cu care sunt rostite; la cuvinte si ton se
adauga limbajul trupului, fizionomia,mimica, postura, gestica înfatisarea,
calitatea si culoarea hainelor etc.

Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în doua categorii: limbajul

analogic si limbajul digital, purtând, corespunzator, informatie analogica si
informatie digitala (st. Prutianu, 2000, p. 30-31).

Limbajul analogic este direct, plastic si sugestiv. El se bazeaza pe

asemanare, asociere si comunica mesajele fara o decodificare la nivelul
constiintei. Comunicarea analogica este accesibila atât oamenilor, cât si
animalelor. De exemplu: un copil mic întelege ca "miau - miau" este o pisica,
chiar daca nu cunoaste cuvântul "pisica".

Limbajul digital este simbolic si abstract. Un exemplu clasic este

limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi înteles numai daca
este decodificat si procesat la nivelul gândirii si constiintei. Limbajul digital
este, dupa câte se cunosc azi, specific omului.

Limbajul trupului si tonul vocii sunt forme tipice de comunicare

analogica. Informatia transmisa astfel nu este totdeauna constientizata.

Comunicarea umana se desfasoara pe doua planuri: informatia sau

continutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relatia care se
creeaza, corespunzator, între persoane este un rezultat al comunicarii
analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie,
supunere sau dominare, dragoste sau ura, admiratie, respect etc.).

Practic, comunicarea umana se concretizeaza în trei categorii de

limbaj:

- limbajul verbal - graiul articulat si întelesul cuvintelor unei limbi;

- limbajul paraverbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea

cuvintelor;

- limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica, privire,

distante.

1.1.2. Contextul comunicarii

Comunicarea interpersonala are loc în interiorul unui context concret,

specific, care influenteaza atât continutul mesajului (informatia), cât si
maniera în care se comunica (relatia) (st. Prutianu, 2000, p. 37-38).

Evaluarea contextului comunicarii comporta cel putin patru dimensiuni

care se influenteaza si se conditioneaza reciproc:

- contextul fizic, adica mediul concret, tangibil (incinta sau spatiul

deschis), microclimatul, ambianta sonora, lumina si culoarea;
 - contextul cultural, care priveste mentalitatile, valorile, credintele,
traditiile, tabu-urile, stilurile de viata ale celor implicati în procesul
comunicarii;

- contextul social si psihologic se refera la statutul social al partenerilor

implicati în proces, la caracterul oficial sau informal al relatiilor dintre
ei; la situatia concreta si la instanta psihica a procesului comunicarii;

- contextul temporal priveste momentul si ordinea cronologica în care

este plasat mesajul, fata de alte mesaje succesive.

1.2. Comunicarea directa sau indirecta, intentionata

sau involuntara

1.2.1. Comunicarea intentionata sau involuntara.

Ireversibilitatea comunicarii.

Comunicarea intentionata presupune formularea unui mesaj,

transmiterea unei informatii cu o intentie prestabilita, cu un scop mai mult
sau mai putin precis, în mod constient. Psihologii
împartobiectivele comunicarii în patru mari categorii: descoperirea unei
noutati, apropierea, convingerea si jocul psihologic.

Comunicarea involuntara este generata de situatiile în care

oamenii, din diverse motive (suparare, jena, necinste, timiditate, lipsa unei
pregatiri corespunzatoare etc.), evita sa formuleze un mesaj sau nu sunt în
stare sa o faca. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este
înlocuit prin comunicare analogica (limbajul trupului), care informeaza la fel
de bine asupra situatiei sau intentiei emitatorului.

Aflati în interactiune, oamenii nu pot sa nu comunice. Evitarea

transmiterii unui mesaj, evitarea relatiei si continutului informational, îl
informeaza pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori.

Comunicarea, prin faptul ca presupune transmiterea de informatii este

supusa modului specific de miscare a informatiei: cel care transmite
informatia, ramâne în continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul
asupra continutului mesajului transmis. Aceasta determina efecte pe care
emitatorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis
nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, daca s-a facut o greseala,
dar nu se poate sterge totul pentru a reveni la situatia initiala. Mai mult, un
mesaj transmis public si retractat sau corectat, de obicei creeaza probleme
mai mari pentru emitatorul aflat în dificultate.

1.2.2. Comunicarea interumana

Întregul univers este caracterizat de emiterea si captarea de semnale.

Transformarea semnalelor captate în semne (informatii) presupune
interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat în prealabil.

Semnalul trebuie sa depaseasca un anumit prag de intensitate pentru

a fi distins si selectat, iar impactul semnalelor, ca si cel al decodarii, trebuie
sa se pastreze în limite acceptabile pentru caimpactul emotional sa nu se
transforme în soc si sa declanseze procese de aparare.

1.2.3. Comunicarea - relatie, grup, structura

Interactiunile care stau la baza comunicarii reprezinta constrângeri

de organizare sireglementare a activitatii grupului:

1. - reglementeaza comunicarea de grup într-un anumit spatiu, vizând

o anumita miscare, o forma a traseului, un anumit mod de a-i privi pe
parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul
prezentarii, întâmpinarii, stabilirii de relatii, exprimarii corporale, echilibrului
personal;

2. - pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului; intraspectii în

trecut; concentrarea perceptiilor de moment; imaginarea viitorului;

3. - exista instructiuni pentru exercitii necesare estimarii fenomenelor

afective si emotionale în cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau
formare (pregatire). Se folosesc în acest caz exprimari prin limbaj articulat
sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative);
 4. - instructiunile pot viza consideratii rationale: forma de lucru în
echipa, studii de concepte, analiza de texte, conduita în comunicare, analiza
institutionala, definirea unor concepte sau a unor proiecte;

5. - potrivit cailor imaginatiei, exista exercitii si instructiuni care

recomanda recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei
comunicari cu efecte de inovare tehnica sau creatie artistica (reuniunea
Brainstorming, creatia literara, etc.)

6. - instructiunile sau exercitiile pot fi concepute pentru a stimula

utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa în domeniul si
nivelul care-i convine: afectiv, emotional, imaginativ, simbolic, gestual, la
nivel de grup sau institutional, singular sau interpersonal.

1.3. Modele ale procesului comunicarii

1.3.1. Elemente de baza în procesul comunicarii

Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell)

cuprinde emitator, receptor, canal de comunicatie si mesaj. Acest model
reflecta conceptia scolii relatiilor umane (behaviorism), adica schema stimul-
raspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? si cu ce efecte ? (O.
Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 334).

Mai complex, modelul lui Shannon include pe lânga elementele initiale

(din schema lui Laswell) "codificare" si "decodificare" pentru emitator si,
respectiv, receptor. (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 334).

1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener

Ceea ce aduc nou, cercetarile ulterioare, este faptul ca o comunicare

corecta si completa presupune existenta unei conexiuni inverse (schema lui
Norbert Wiener).

Norbert Wiener evidentiaza faptul ca, desi canalul este indispensabil

pentru transmiterea mesajului, acestea doua (mesaj - canal) nu se pot
identifica. Receptarea si întelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului
pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii perturbatori actioneaza asupra
canalului.
 Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 335).

1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu

În lucrarea intitulata "Managementul resurselor umane" si coordonata de

R. Mathis, C. Rusu si P. Nica este propusa de Aurel Iftimescu o schema a
comunicarii interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercetatori si
evidentiaza, în plus, relatia dintre continutul mesajului si procesul codificare -
decodificare.(R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 365).

La nivelul unei organizatii, comunicarea poate fi privita din

doua perspective: comunicarea între indivizi, numita si comunicare
interpersonala; comunicarea între diferite subdiviziuni si grupuri ale
organizatiei, numita comunicare organizationala. Aceste doua forme de
comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonala fiind aproape
întotdeauna parte componenta a comunicarii organizationale.

Comunicarea interpersonala

Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informatie unui alt
individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonala. Actiunea
este complexa, având caracter procesual. Mai întâi initiatorul comunicarii
(emitatorul) codifica ideea sub forma unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte si
imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de
comunicatie (o întâlnire fata-în-fata, o convorbire telefonica, o scrisoare, etc.).
Receptorul la rândul sau, decodifica mesajul si încearca sa-i sesizeze întelesul.
Daca ideea perceputa de receptor este identica cu cea lansata de emitator,
atunci comunicarea poate fi considerata eficace. În conditiile unui canal de
comunicatie în dublu sens, eficacitatea comunicarii poate fi asigurata printr-un
mesaj de raspuns formulat de receptorul initial - devenit emitator - si transmis
emitatorului initial - devenit receptor. (Fig. 1.2.)

Fig. 1.2. Comunicarea inter-personala (R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu,

1997, p. 365).

1.3.4. Modelul Cândea

În lucrarea scrisa de Rodica si Dan Cândea (1996, p.27) întâlnim un

model îmbogatit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicarii.
 Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cândea si D. Cândea,
1996, p. 27).

În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului si
cu destinatarul sauprimitorul (D, P) acestuia. Primitorul receptioneaza
mesajul sau ramâne numai destinatar. Este deosebirea dintre "a asculta" si "a
auzi", dintre "a comunica" (ceea ce presupune asimilare si feed-back) sau "a
spune" (transfer de informatie cu un singur sens). Componenta observabila
(CO) se manifesta prin vorbire si ascultare în comunicarea orala sau prin scriere
si citire în comunicarea în scris).

Metacomunicarea [MC] (meta înseamna în limba greaca "dincolo de", "în

plus fata de") se refera la sensul perceput al mesajului, la "mesajul despre
mesaj"; este ceea ce întelegem noi, dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin

care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua însine, ne raspundem
la întrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi însine.

Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai

multe motive, dintre care amintim aici doar câteva: prezenta etapelor de
codificarea si decodificare parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la gânduri,
sentimente, emotii, la "ceva" constituit în forma transmisibila; transmiterea pe
diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape în care pot interveni
perturbatii; contextul fizic si psiho-social în care are loc comunicarea;
dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare
si de abilitatile mentale ale comunicatorilor, faptul ca mesajul are cel putin doua
dimensiuni, continutul, care se refera la informati si relatia, care se refera la
informatii despre corelarea dintre acestia.

Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care îi receptionam

cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le
atasam mai întâi sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea
diferente majore între mesajul trimis si mesajul primit.

Mediul comunicarii poate fi oral sau scris, în functie de caile pe care ne

propunem sa comunicam sau canalele de comunicatie.

În functie de suportul tehnic folosit si de limbajele, simbolurile, sistemele

utilizate pot aparea bariere, filtre sau zgomote care influenteaza miscarea
normala a informatiei, produc distorsiuni, perturba procesul comunicarii,
împiedicând obtinerea unui mesaj exact, corect, în conditii eficiente.

Întregul proces este marcat de contextul în care are loc (fizic, cultural,
ocial, psihologic si temporal).

1.3.5. Modelul Prutianu

În viziunea profesorului stefan Prutianu, comunicarea umana implica

elemente noi, care completeaza ceea ce am prezentat pâna aici si ofera o
imagine noua a acestui proces.

Fig. 1.4. Modelul general al comunicarii umane (Prutianu, 2000, p. 10-42).

 Emisia-receptia, ca si codificarea-decodificarea se afla în strânsa legatura
cu competenta celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de
informatii, de-a formula si de-a întelege mesaje.

Comunicarea verbala, scrisa ca si cea non-verbala implica instruire,

educatie, traditie, obiceiuri, cultura si bineînteles limbaje. De toate acestea
depinde competenta în comunicare, rezultanta cu un mare grad de complexitate
al unei multitudini de factori, de o mare diversitate.

Zgomotul, propozitii sau perturbatiile pot fi, de asemenea foarte diverse:

- de natura fizica (o usa trântita, un telefon defect, ochelari cu lentile

patate, etc.);

- de natura psihologica (experienta anterioara, prejudecatile, lacune în

cultura, etc.);

- de natura semantica (diferente de limbaj, tehnic, literar sau poetic,

argou sau conotatii diferite ale cuvintelor).

Efectele comunicarii sunt procese, activitati, componente determinate de

procesul comunicarii si care depind de continutul si calitatea acestuia.

Efectele pot fi:

- de natura cognitiva (informatia dobândita, analiza si sinteza acesteia,

etc.);

- de natura afectiva (emotii, sentimente, atitudini, etc.);

- comportamentale.

Daca la primele modele remarcam deosebirea

dintre mesaj si media (suportul acestuia), într-o faza mai avansata a analizei se
discuta identitatea sau mai corect corelatia acestora: mesajul fara suport nu
poate exista, asa cum nimic nu poate exista în continut fara o anumita forma.
Cu atât mai mult, cu cât calitatea si efectele comunicarii depind hotarâtor de
suportul folosit si de modul în care acesta se potriveste sau nu mesajului si
procesului în ansamblu.

În conceptia profesorului Prutianu, pe lânga raspunsul personal, care are

sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai apare raspunsul propriu-zis,
care ar fi, în opinia noastra, efectul procesului de comunicare desfasurat.
Consideram ca, cel putin aceste doua ultime modele prezentate completeaza
lista elementelor procesului comunicarii si dau o imagine completa de
ansamblu: alternanta emitator-receptor, codificare-decodificare, separarea si
identificarea mediei cu mesajul, ca si corelarea acestora, barierele si filtrele,
raspunsul si efectele procesului desfasurat si pregatirea urmatoarelor.

1.4. Comunicarea în cadrul firmei

1.4.1 Retele de comunicatie

Pentru circulatia informatiei în cadrul unei firme canalele de

comunicatie, privite în contextul lor specific, se structureaza în retele de
comunicatie care formeaza toate la un loc sistemul de comunicatie al firmei.
În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, sefi si executanti de specialitate
analizeaza comunicarea formala si informala, comunicarea verticala si orizontala
(R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 367-369). Între grupuri si persoane
se creeaza legaturi (ilustrate în figura 1.5.) în forma de Y, de lant, de cerc sau
stea.
Fig. 1.5. Diferite tipuri de retele de comunicare (O. Nicolescu si I. Verboncu,
1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicatii în interiorul firmei (O.

Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338):

- de adaptare la provocarile de mediu curente, sustinând

realizarea obiectivelor firmei si subsistemelor sale;

- introducere si sustinere a schimbarii organizationale: orice

organizatie se transforma pentru a se adapta la nou, ceea ce implica
modificari ale inclusiv ale sistemului de comunicatie;

- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica si consolida

între componentii grupurilor legaturi care sa serveasca scopurile
organizatiei;

- permite activitatea manageriala adica, pe de o parte, da

managerului posibilitatea de a se informa si, pe de alta parte, acesta are
posibilitatea de rezolvare decizionala si operationala a provocarilor întâlnite
de subordonatii sai.

Retelele de comunicare pot fi clasificate în felul urmator:

a) retele descentralizate (în "cerc" sau în "lant"), în care membrii

grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) si b)). Reteaua sub forma de "cerc"
corespunde stilului de management participativ, permitând comunicatii
eficiente. Reteaua "în lant", însa, diminueaza sensibil posibilitatile de
comunicare manager - subordonat.

b) retele centralizate (în "Y" sau în "stea"), în care membrii grupului

sunt inegali, între acestia existând relatii de supra- sau subordonare (vezi
fig. 1.5. c) si d)). Aceste retele corespund stilului de management autoritar,
permitând doar comunicatii între manager si subordonat, dar nu si între
egali.
 1.4.2. Tipologia comunicarii

Comunicarea dintr-o firma se pot clasifica în functie de câteva criterii

(O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338), precum:

a) canalul de comunicatie

- comunicare formala, exact stabilita prin acte normative, dispozitii

cu caracter intern etc. si concretizate în informatii strict necesare pentru
îndeplinirea proceselor de munca;

- comunicare informala, stabilita spontan între posturi si

compartimente si reflectate în informatii neoficiale cu caracter personal sau
general.

b) directie (sens)

- comunicarea verticala descendenta apare între manageri si

subordonati si se concretizeaza în transmiterea de decizii, instructiuni,
regulamente, sarcini ori în solicitarea de informatii cu privire la domeniile
conduse. Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent
autoritar ori participativ.

- comunicare verticala ascendenta stabilita între subordonati si

manageri, prin intermediul carora acestia din urma primesc feed-back, adica
reactia, a modul de receptare de catre subordonati a mesajelor anterior
transmise "de sus în jos". Totodata, sunt oferite informatii pertinente cu
privire la situatia domeniilor conduse (realizari, abateri, resurse s.a.m.d).

- comunicarea orizontala, regasita între posturi sau compartimente

de pe acelasi nivel ierarhic, între care exista relatii organizatorice de
cooperare. Ea vizeaza conlucrarea, consultarea pentru îndeplinirea unor
obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe.

- comunicarea oblica apare, de obicei, între posturi si

compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite între care nu exista relatii
de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicatiilor
metodologice furnizate de un post sau compartiment în legatura cu
desfasurarea activitatii altor posturi sau compartimente.
 c) continut

- comunicare operatorie, utilizata pentru reusita tehnica a

sarcinilor unor posturi de executie sau de management, care ia forma
explicatiilor, instructiunilor etc. necesare pentru îndeplinirea sarcinilor si a
obiectivelor individuale.

- comunicarea optionala, este importanta pentru relatiile dintre

salariati si nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale
posturilor, ci creeaza si mentine un climat organizational si motivational
favorabil realizarii obiectivelor firmei si componentelor sale.

- comunicarea generala, referitoare la domenii de interes comun în

întreaga firma, cum ar fi piata firmei, strategia si politica sa, punctele sale
forte si slabe

- comunicarea motivationala, are ca obiect functiunea de personal

(salarii, drepturi si obligatii, relatii cu sindicatul, posibilitati de promovare,
administratie etc.) si are loc între manageri si executanti.

d) mod de transmitere

- comunicarea directa (st. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune

contacte personale nemijlocite si interactive între fiintele umane si se
bazeaza pe tehnici naturale sau "primare": cuvântul, vocea, trupul,
proxemica. Acest mod de comunicare este tratat în capitolul 2 al acestei
lucrari si care are componentele:

- comunicarea verbala, care se refera exclusiv la sensul cuvintele

transmise;

- comunicarea para-verbala - tonul, vocea, ritmul vorbirii,

accentuarea cuvintelor

- comunicarea non-verbala, ce detine aproximativ 70% din

mesajele ce se transmit si se primesc într-o conversatie, permite
perceperea si reprezentarea realitatii atât vizual, cât si auditiv,
kinestezic ori olfactiv si contine:
 - limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica,
privire;

- proxemica - distantele pastrate în timpul discutiei;

- vestimentatia si accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii,

ochelari etc;

- produse cosmetice utilizate;

- coafura si, în cazul barbatilor, mustata sau barba.

- comunicarea indirecta (st. Prutianu, 2000, p. 37-41) este

cea intermediata de mijloace si tehnici "secundare" precum: scrierea,
tiparirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetica sau laser, transmisiile
prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul
utilizat, comunicarea indirecta poate fi diferentiata în: a) scrisa si imprimata
(scrisorile, rapoartele, presa scrisa, cartea, afisul, bannerul, materialele
publicitare); b) înregistrata (banda magnetica, discul, filmul, cartela
magnetica, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul,
email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul si
televiziunea).
Comportamentul managerial stilurile de conducere
Stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de o baterie de criterii, care se referă la
următoarele:

 atitudinea faţă de responsabilitate;

 autoritatea exercitată de conducător
 iniţierea de structură şi de consideraţie;
 preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni;
 preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă;
 tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de adoptare a
deciziilor.

În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

 stiluri unidimensionale;
 stiluri bidimensionale;
 stiluri pluridimensionale;

Atitudinea faţă de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel:

 stil repulsiv;
 stil dominant;
 stil indiferent;

Stilul repulsiv
Stilul repulsiv se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De
asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite
va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de
inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe.
Dorinţa lor de a evita responsabilităţile explică refuzul de a ocupa posturi de conducere precum şi
adoptarea în grabă a deciziilor când totuşi sunt forţaţi de împrejurări să ocupe posturi de conducere.
Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora,
conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranţă care este proprie
oricărei stări antedecizionale.

Stilul dominant
Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre
dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi
sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre
ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin
de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de
aceste posturi.
Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor conducători de a-şi menţine propria
părere şi a se impune în adoptarea deciziilor. În caz de eşec managerii cu acest stil vor căuta, în
general, explicaţii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micşoreze propria lor
răspundere pentru eşecuri, plasând toată responsabilitatea în sarcina subalternilor sau
codecidenţilor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi, în situaţii de eşec, reduc şansele
conducătorilor de a-şi forma o imagine realistă despre evenimentele şi de a identifica măsurile de
corecţie reclamate de situaţiile viitoare.
Conducătorii marcaţi de stilul dominant au puţine şanse să-şi perfecţioneze activitatea pe calea
învăţării. Considerând-se superiori sau chiar perfecţi ei nu acceptă ideea că au greşit şi deci nu vor fi
preocupaţi pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În acelaşi timp,
încrederea ridicată în sine, în forţele proprii explică şi tendinţa lor de a acţiona cu fermitate chiar şi în
situaţii de incertitudine şi de a persevera în atingerea scopurilor propuse.

Stilul indiferent
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest
stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste
posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din
orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu
aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-şi forma o imagine de sine realistă, ca şi despre
alţii. Aceşti manageri menţin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive şi negative
ale propriei lor persoane, cât şi considerarea subalternilor pe poziţie de egalitate. Din această
categorie se selectează cei mai mulţi conducători.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile şi nefavorabile. De aici concluzia
că fiecare stil (repulsiv, dominant şi indiferent) poate fi eficient sau nu în funcţie de specificul
situaţiei.
Astfel, este mult mai puţin probabil ca pentru situaţii extreme să fie eficienţi managerii cu stil
dominant, graţie predispoziţiei lor de a adopta decizii ferme şi datorită ambiţiei de a stărui în
obţinerea de rezultate. În nici un caz în situaţii de panică nu vor fi eficienţi conducătorii cu stil
repulsiv, deoarece aceştia tind să se grăbească (pripit) în a decide (în detrimentul calităţii acţiunii) şi
nu au predispoziţia de a persevera în obţinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenţelor impuse
de situaţii critice.

Autoritatea exercitată de conducător

În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare:

 după categoriile de stil managerial;

 după tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT şi WHITE.

Grupele de stil managerial

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

 stilul autoritar
 stilul democratic
 stilul permisiv (laisser - faire)
 Stilul autoritar
Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la
îndeplinirea atribuţiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele şi mijloacele
realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupaţi de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care
se execută sarcinile repartizate. Aceşti conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor
organizatorice în direcţia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar va
declanşa rezistenţa neexprimată a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilităţile de dezvoltare profesională ale subalternilor.
Restrângerea acestor posibilităţi derivă din limitarea până la excludere a subordonaţilor de la
adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simţul de responsabilitate, stânjeneşte interesul
creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ştergerea
interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor.
La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanţilor în lipsa managerului,
ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl
va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii
cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaţiei, inovaţiei.
Efectele disfuncţionale ale controlului exagerat sunt:

 deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor

(regulilor);
 crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situaţie se fundamentează pe teorema lui Thomas conform
căreia o definire falsă a unei situaţii devine adevărată prin consecinţele sale.

Stilul democratic
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul
de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea
obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor,
conflictelor, o puternică participare.
Randamentul grupului este de prezenţa sau absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest
stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

Stilul permisiv (laissez-faire)

Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi
conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Prezenţa sau
absenţa managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenţa între stilul permisiv şi stilul
democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat
deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut,
deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.
În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative
vizează categoriile de stil autoritar şi stil democratic, păstrând acelaşi distincţii esenţiale între cele
două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democraţi
autentici” şi în “pseudodemocraţi”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari
incompetenţi”.

Clasificarea pe tipuri de zonă

Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate
manifestat:

 zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă;

 zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zonă se subîmparte în trepte. Prima zonă ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zonă
(a libertăţii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann şi
Schmidt, care au delimitat treptele după modul de adoptare a deciziei.

Zona de exercitare a autorităţii manageriale

TREAPTA 1 = Ia decizia єi o anunюг TREAPTA 3 = Prezintг оn proiect decizia susceptibilг a fi
modificatг TREAPTA 4 = Conducгtorii оєi prezintг ideeile єi primesc оntrebгri TREAPTA 2 =
Convinge colaboratorii de temeinicia Manifestare preponderentг a conducerii UNIPERSONALE

Zona de libertate a colaboratorilor

TREAPTA 1 = Prezintг problema, culege sugestii єi decide TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor sг
ia decizii оn cadrul unor limite bine determinate TREAPTA 2 = Delimiteazг problema єi cere grupului
de colaboratori sг ia decizia Managementul participativ

Iniţierea de structură şi de consideraţie

Acest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin INIŢIEREA DE
STRUCTURĂ. Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

 distribuţie de sarcini;
 stabilirea componentei grupului;
 stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea acţiuni organizatorice (iniţiere de structură) se referă la nevoia resimţită de către

manageri de a limita incertitudinile, de a-şi extinde posibilitatea de control al modului de desfăşurare
a evenimentelor în cadrul sistemului de producţie.
Consideraţia se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind
subalterni ca pe egali lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre
stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obţine participarea subalternilor.
Conducătorilor cărora le este propriu un nivel scăzut de consideraţie vor insista în primul rând pe
utilizarea mijloacelor de penalizare, în acest caz cresc tensiunile şi se impune controlul. Iniţierea de
structură este concepută ca un factor permanent al oricărui activităţi manageriale.
Preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru
oameni
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea preocupării
managerului pe producţie (P) şi pe oameni (D). Preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru
oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări cu intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalară 1 indică nivelul cel mai scăzut de preocupare iar treapta 9 desemnează nivelul cel
mai ridicat de preocupare.
În baza scorurilor obţinute managerii sunt plasaţi în diferite zone ale unui grafic construit pe
coordonatele celor două dimensiuni: centrarea pe productie şi centrarea pe oameni.
În grila stilurilor manageriale pătratele marcate reprezintă principalele stiluri de conducere bazate
pe interesul pentru producţie şi interesul pentru oameni.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifestă un interes deosebit de redus atât
pentru producţie cât şi pentru oameni. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru
atingerea sarcinilor grupului sau organizaţiei dar şi pentru resurse umane (MANAGER SECĂTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acordă prioritate absolută soluţionării
problemelor de producţie, acordând un interes minim, până la neglijarea resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui
regim intens de muncă, prin solicitare permanentă a salariaţilor. Ei acordă prioritate organizării.
Activitatea poate fi eficientă numai prin stabilirea unor legături minime cu subordonaţii. În acest caz
eficienţa este cu precădere condiţionată direct de soluţionarea aspectelor de ordin tehnic.
(CENTRAT PE SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producţie (P) cât şi
pentru oameni (O). Eficienţa managerilor care practică un asemenea stil rezultă din eforturile depuse
pentru soluţionarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Relaţiile dintre aceşti manageri şi
subordonaţi se bazează pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT
PE GRUP)
STILUL 1.9 acordă prioritate resurselor umane, preocupându-se de problematica personalului, de
crearea unor condiţii confortabile (ergonomice, psihosociale) de muncă.
Interesul pentru producţie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifestă o
stăruinţă redusă, până la apatie, indiferenţă faţă de producţie (POPULIST).
STILUL 5.5 acordă o importanţă egală producţiei şi oamenilor, realizând un echilibru între interesul
pentru producţie şi interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit şi stil echilibrat . Prin
practicarea unui astfel de stil se obţin performanţe optime dar asigură şi menţinerea unui moral
crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

Grila stilurilor manageriale

Sociologii Blake şi Mounton au impărţit suprafaţa grilei in cinci zone aproximativ egale care
redau stilurile manageriale reprezentative .
Astfel:

 ZONA A corespunde nuanţelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

  ZONA B corespunde nuanţelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
 ZONA C include nuanţele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
 ZONA B include nuanţele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
 ZONA E include nuanţele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

Prin această zonare realizată de Blake şi Mounton este posibilă măsurarea mai diversificată a
stilurilor de conducere. Cele 5 tipuri de comportament managerial sau stiluri de conducere au
primit diferite denumiri:

 conducător centrat pe SARCINĂ;

 conducător centrat pe OAMENI – POPULIST (1.9);
 conducător SECĂTUIT (1.1);
 conducătorul MODERAT – OSCILANT (5.5);
 conducătorul centrat pe GRUP (9.9).

Interesul pentru producţie, pentru oameni şI

eficienţă
Astfel sistemul de clasificare se inspiră din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre
producţie şi spre oameni) adăugând o nouă dimensiune – EFICIENŢA. În acest mod W.I. REDDIN
identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
Stiluri eficiente :

 Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi

inovare);
 Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);
 Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând
totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de
necesitate al măsurilor adoptate);
 Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).

Stiluri ineficiente :

 Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce
conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;
 Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui
întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi
desresponsabilizează);
 Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar
dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor
faţă de solicitările exagerate);
 Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de
interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie).

Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament managerial.
 Tipul de motivare, comunicare şI cooperare
Clasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura
cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în
stilul este împărţit în 4 categorii:

 stil foarte autoritar;

 stil autoritar – binevoitor;
 stil participativ – consultativ;
 stil extrem de participativ.

Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile
considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

Stil foarte autoritar

Stil foarte autoritar: se referă la conducători care fixează unilateral obiectivele, dau ordine şi sunt
orientaţi spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determină manifestarea rezistenţei
neexprimate a subordonaţilor reduce productivitatea, scade satisfacţia oamenilor, scade interesul
pentru activitatea desfăşurată.

Stilul autoritar binevoitor

Stilul autoritar binevoitor: se referă la conducătorii care fixează unilateral obiectivele (unipersonal)
dar acceptă discutarea cu subordonaţii a ordinelor date, ceea ce asigură utilizarea parţială a
experienţei subordonaţilor. Rezistenţa tacită este cea mai redusă, dar încă prezentă. Fiind excluşi de
la fixarea obiectivelor, subordonaţii vor resimţi sarcinile ca obligaţii şi nu se vor identifica în aceste
obiective, care nu reflectă decât accidental aspiraţiile lor.

Stilul participativ consultativ

Stilul participativ consultativ se referă la tendinţa conducătorilor de a discuta cu subalternii
problemele muncă şi producţie. În urma acestei consultări se definitivează dispoziţiunile şi se dau
ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate însă în mod unipersonal. Consultarea
predecizională a subordonaţilor le oferă posibilitatea participării la decizie şi conducere. Rezistenţa
neexprimată a subordonaţilor este posibilă şi în acest caz.

Stilul extrem de participativ

Stilul extrem de participativ se caracterizează printr-o amplă participare a subordonaţilor la
procesul de producţie. Discuţiile şi sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la
execuţie, ci şi deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor
duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimulează motivaţia şi interesul.
De fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producţie printr-o echilibrare a
interesului întreprinderii cu interesele salariaţilor. Numai în situaţii speciale, de urgenţă, obiectivele
sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenţa neexprimată a
subalternilor , dar ea are un caracter sporadic şi accidental.
În general, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere (sau
managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):

 Stil autoritar
  Stil participativ

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii conducătorilor
din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor,
loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază capacitatea stilului
autoritar de a asigura obţinerea unor rezultate bune şi foarte bune pe perioade scurte şi medii de
timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor în privinţa participării
subalternilor la procesul de producţie.
În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu stilul
autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie
favorabilă a performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra unui
set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea şi
comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.
Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca valoare şi
deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, între stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp.
Dacă stilul participativ asigură rezultate performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe
termen scurt şi mediu rezultate performante.
Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor decizii.
Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi al
subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura
numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen
scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin
performanţe mai mari.
Stiluri de conducere
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei
organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :
Modul in care se ia decizia . Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup
restrans de consilieri. Dacă totuşi ii consultă pe angajaţi, poate face şedinţe in care li se cere
angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii
scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competenţa - care poate fi abordată in mai multe sensuri:

 Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) in

domeniul de specialitate;
 Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) in privinţa
formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri in
care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
 Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a intreţine o atmosferă colegială, de a
preveni şi rezolva conflictele de muncă;

Felul in care liderul priveşte obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziţii posibile,
de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel care foloseşte organizaţia şi
resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Strategiile de motivare . După cum s-a văzut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci,
intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii intre cele două tipuri de factori.
Atitudinea faţă de angajat se poate inscrie intr-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul
intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta intreprinderii) pană la
liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un
pact intre „şeful inţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi in fine, pană la liderul centrat
necondiţionat pe om.

Lider sau manager

 Liderii – au rolul esenţial de influenţare umană directă, in cadrul grupurilor de activitate
(liderul este strans asociat cu activitatea grupului);
 Managerii sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea
structurilor organizaţiei şi de amănuntele „tehnice” decat de angajaţi;
 Conducătorul este cel care are in vedere scopul general al organizaţiei, precum şi legăturile
cu exteriorul .

In practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general intr-o
organizaţie. In suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza
studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii, Mintzberg va clasifica
activităţile esenţiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentată in
termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul „roluri” se referă aici la atribuţiile managerului
şi nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre managementul
timpului.)
Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei
sale in organizaţie.
  Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale. Managerul
este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat in situaţiile cu caracter
ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate
socială, el este cel care trebuie să-şi găsească timp şi pentru persoanele străine care au
probleme de discutat cu conducerea.
 Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nivelurile
activităţilor manageriale. In virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil
pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi indrumarea lor.
 Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte
din organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea managerului
este stabilirea de legături intre organizaţie şi exterior.

Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

 Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau neoficiale, din
surse externe sau interne) in baza cărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi
starea mediului in care işi desfăşoară activitatea.
 Rolul de diseminator – managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură)
şi spre interior (in baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la
judecăţi de valoare.
 Rolul de purtător de cuvant – managerul este persoana recunoscută in cazul transmiterii
de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie
că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).

Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărari strategice pentru organizaţie, in baza
autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.

 Rolul antreprenorial – managerul planifică schimbarea atunci cand e cazul prin exploatarea
ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează in sensul ameliorării situaţiei deja
existente.
 Rolul de indepărtare a tensiunilor – managerul reacţionează dacă apar situaţii nedorite
sau evenimente neprevăzute.
 Rolul de alocare a resurselor – managerul hotărăşte unde este nevoie de efort suplimentar
şi in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra
programului de lucru şi autorizează hotărarile subordonaţilor inainte de aplicare.
 Rolul de negociator – presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi indivizi sau
organizaţii, in baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării
resurselor, specifice managerului.

Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt
uşor de identificat in practică, ele formand un tot unitar. Dacă unul dintre roluri este afectat, intreaga
performanţă a managerului are de suferit.

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert11:
Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de şefi de
departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu programul şi cu
alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea
managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea
neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu are
disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează cu
precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de aceea
nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii
separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că
ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus in
jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz, funcţia de
conducere se imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt
periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele
categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de către angajaţi.
Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul
comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus iar angajaţii participă parţial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai
curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt,
echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea
neoficială; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impăca părţile adverse. Se folosesc
motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea
se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, insă
comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in
discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte in
a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de sfarşit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu poziţii,
modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea
managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar intre angajaţi nu poate fi stabilit un
profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

Legătura intre stilul de conducere şi eficienţă

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv.
Stilul autoritar este cel in care angajaţii nu sunt consultaţi aproape in nici o privinţă la luarea
hotărarilor, iar in cazul in care li se dă o sarcină nu sunt intrebaţi cu cine ar dori să lucreze;
Stilul democratic este cel in care angajaţii sunt consultaţi in luarea hotărarilor, iar dacă li se dă o
sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau
hotărari importante, iar activităţile „merg de la sine”;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

 pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obţinut
o productivitate bună de la angajaţi, pe cand liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate
slabă.
  satisfacţia angajaţilor este mai ridicată in cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
 in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistrează conflicte in colectivul de lucru şi un
stres mai pronunţat ( agresivitate ascunsă);
 eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci
cand liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul incetează, ceea ce nu s-a intamplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să le indeplinească: interpersonale, informaţionale şi
decizionale. Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurt şi datorită unui control
sever. Stilul de conducere democratic dă rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv
funcţionează doar de la caz la caz, atunci cand predomină rutina şi nu este nevoie de hotărari
importante. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la „varsta” şi caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera două stiluri, orientat spre sarcină (liderul are capacitatea de a defini din
punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele
ivite in cursul procesului de lucru); şi orientat spre relaţii (liderul constituie un liant pentru grupurile
informale de angajaţi, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). In această ordine de
idei, Blanchard şi Hersey sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile grupului este
determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe
măsură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele
orientări. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, in timp ce pentru
grupurile „imbătranite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele
orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru
stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare şi
delegare.
s TILURI DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare adeciziilor în cadrul unei
organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :
• Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup
restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în care li se cere
angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin
sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
• Competenţa – care poate fi abordată în mai multe sensuri:
– Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului)
în domeniul de specialitate;
– Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa formării
de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri în care să fie
plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
– Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a
preveni şi rezolva conflictele de muncă;
• Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe poziţii
posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte
organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
• Strategiile de motivare. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci,
intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de factori.
• Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul
intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta întreprinderii) până la
liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind
un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat
necondiţionat pe om.
Lider sau manager
• “LIDERII” – au rolul esenţial de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor
de activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului);
• “MANAGERII” sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de activităţi ile
importante ale organizaţiei şi de amănuntele “tehnice” decât de angajaţi ;
• “CONDUCĂTORUL” este cel care are în vedere scopul general al organizaţiei, precum şi
legăturile cu exteriorul .
În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general într-o
organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii, Mintzberg 7 va
clasifica activităţile esenţiale ale managerilor de vârf.
Munca managerului poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate asociate postului.
(Termenul “roluri” se referă aici la atribuţiile managerului şi nu se este folosit aici în sensul din
capitolul anterior când era vorba despre managementul timpului.)
• Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi
poziţiei sale în organizaţie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale. Managerul
este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat în situaţiile cu caracter
ceremonial, semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială, el este
cel care trebuie să-şi găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de discutat cu
conducerea.
2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nivelurile
activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil pentru
selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.
3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din
organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea managerului este
stabilirea de legături între organizaţie şi exterior.
Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare – managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau neoficiale, din
surse externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi
starea mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
2. Rolul de diseminator – managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură) şi
spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la judecăţi
de valoare.
3.Rolul de purtător de cuvânt – managerul este persoana recunoscută în cazul transmiterii de
informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că
are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în baza
autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.
Rolul antreprenorial – managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin exploatarea
ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul ameliorării situaţiei deja
existente.
Rolul de îndepărtare a tensiunilor – managerul reacţionează dacă apar situaţii nedorite sau
evenimente neprevăzute.
Rolul de alocare a resurselor – managerul hotărăşte unde este nevoie de efort suplimentar, şi în
ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului
de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilor înainte de aplicare.
Rolul de negociator – presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi indivizi sau
organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării
resurselor, specifice managerului.
Acesta este unul din modurile în care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu
sunt uşor de identificat în practică, ele formând un tot unitar. Dacă unul dintre roluri este afectat,
întreaga performanţă a managerului are de suferit.

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert :
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc de şefi de
departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul
şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi
concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos.
În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială între angajaţi, cu rolul de « sabotare » a şefului
autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa.
Liderul nu are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi
organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în
activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se
vor stabili relaţii separate conducător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se
completează cu faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea
managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia de
conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt
periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele
categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajaţi.
Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul
comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus în iar angajaţii participă parţial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai
curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie/decizie; de fapt,
echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea
neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părţile adverse. Se folosesc
motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţă angajaţi să se corecteze.
Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai
generos, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea
de timp în discuţii inutile).
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de
reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte
în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început şi de sfârşit al
unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară, cu
poziţii, modalităţi de realizare a
sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerială este
predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între 50 angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al
comunicării ( depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
Legătura între stilul de conducere şi eficienţă
Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente:
stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere
permisiv .
a) Stilul autoritar este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la luarea
hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze;
b) Stilul democratic este cel în care angajaţii sunt consultaţi în luarea hotărârilor, iar dacă li se dă
o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;
c) Stilul permisiv este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau
hotărâri importante, iar activităţile “merg de la sine”;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic şi autoritar au obţinut o
productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate
slabă.
• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;
• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de lucru şi un
stres mai pronunţat ( agresivitate ascunsă);
• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci când
liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile
experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la “vârsta” şi caracteristicile grupului de lucru. Astfel,
putem considera două stiluri, orientat spre sarcină (liderul are capacitatea de a defini din punct de
vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite
în cursul procesului de lucru); şi orientat spre relaţii (liderul constituie un liant pentru grupurile
informale de angajaţi, este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte).
În această ordine de idei, Blanchard şi Hersey sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi
nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii
unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe măsură ce
grupul se maturizează liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. În
grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp ce pentru
grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissezfaire (sau stilul cu scor scăzut la ambele
orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru
stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare şi
delegare.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să le îndeplinească: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurt şi datorită unui control sever.
Stilul de conducere democratic dă rezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv
funcţionează doar de la caz la caz, atunci când presomină rutina şi nu este nevoie de hotărâri
importante.

Bibliografie:
1. Dumitru Iacob, Diana- Maria Cismaru – Organizaţia inteligentă, Bucureşti, 2003;
2. Vlăsceanu, Mihaela – Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, ed. Paideia, Buc, 1993;
 STILURI DE CONDUCERE. TIPURI DE MANAGERI

1. CAPACITATEA MANAGERIALA

2. TIPURI DE MANAGERI

3. STILURI DE CONDUCERE

I. CAPACITATEA MANAGERIALA

Capacitatea manageriala a conducatorilor reprezinta o competenta multidisciplinara care vizeaza deprinderea de

organizare a activitatii, forta si priceperea de a stabili fluxuri informationale moderne, de a lua decizii corecte.

Profesia de manager presupune un set structurat de capacitati, cunostinte, tehnici, care le depasesc pe cele
specializate de plecare.

Capacitatea manageriala a conducatorilor presupune un set de abilitati specializate, grefate pe un

complex de caracteristici:

 valori: valoarea lucrului bine facut, a construirii unei activitati eficiente, centrarea pe performanta,
asumarea riscului, corectitudinea fata de legi si fata de partener;

 capacitati: de a organiza o activitate, de a motiva colaboratorii, de a coordona si de a controla procesul in

fiecare moment, de a crea o imagine exterioara pozitiva, de incredere;

 cunostinte: economice, juridice, tehnice; deprinderi practice de actiune: depistarea oportunitatilor,

planificarea si evaluarea activitatii.

3. STILURI DE CONDUCERE TIPURI DE MANAGERI

1. STILUL DE CONDUCERE

• Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a functiilor de manager, stil caracterizat printr-un
ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate in exercitarea acestor functii, prin trasaturi specifice ale relatiilor
cu subalternii, precum si cu mediul extern.

In aprecierea unui anumit stil de conducere rolul esential il are sistemul de relatii interumane si, ca atare, in sens larg
stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.

• Stilul managerial reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential in activitatea sa pe termen mediu si
lung, dar, temporar si in conditii speciale, el poate sa adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De
exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati, care nu-si
realizeaza sarcinile in mod repetat.

Concluzie: Subordonatii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le caracterizeaza activitatea pe
termen lung, indiferent de abaterile intamplatoare de la conduita obisnuita. Chiar daca un conducator isi schimba pe
termen mediu sau lung stilul de conducere, perceptia asupra lui ramane definitiv sau pentru mult timp aceea pe care
oamenii si-au insusit-o privind stilul managerial anterior.

2. TIPURI DE MANAGERI

- 'Managerul conducator': se distinge printr-un talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a
deciziilor, este penetrant in relatiile cu oamenii, respectat, atat la nivele superioare, cat si inferioare; se bucura de un
inalt prestigiu si de o mare autoritate.

Concluzie: Manager de top, despre care se spune ca este „nascut nu facut', este de preferat in toate cazurile, mai
959f54j ales in situatii deosebite, datorita competentei, capacitatii de a reuni oamenii si de a-i determina sa se
implice in actiuni dificile.

In lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi corespunzatoare, acesta poate
deveni dictator.

- 'Managerul constructor' se caracterizeaza prin echilibru intre calitatile native si cele formative, prevaland totusi
ultimele; este meticulos in tot ceea ce intreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fara fisuri; evita riscurile
si prefera stabilitatea fata de schimbari.

Concluzie: 'Managerul constructor' este de preferat in conditii de normalitate. in cazul acestui tip de manager, exista
riscul sa devina conservator, fiind depasit, la un moment dat, de cerintele dinamice ale vietii contemporane.

- 'Managerul distrugator': este inclinat spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a inlatura
structuri invechite, ce nu mai corespund conditiilor noi aparute in viata economico-sociala. Pentru a nu produce
dezechilibre in activitatea unitatii conduse, este necesar sa fie sprijinit de consilieri competenti, care actioneaza intr-
un sistem de legi ferme si constructive.

Concluzie: 'Managerul distrugator' necesar in conditii de criza comporta riscul aventurismului, a distrugerii de dragul
distrugerii, risc care poate fi prevenit printr-o echipa competenta de consilieri.

- 'Managerul inovator': este acel conducator ce se situeaza in avangarda profesiei sale datorita inclinatiei
deosebite catre inovatie, catre schimbari datorate cerintelor reale ale vietii socio-economice.

Concluzie: 'Managerul inovator' corespunde pe deplin cerintelor dinamice ale progresului tehnico-stiintific,
prioritatea ferma pe agenda lui manageriala fiind inventia si inovatia. Se recomanda sa nu neglijeze aspectul
economic si cel social al inovarii.

ALEXANDRU PUIU - 'Management-analize si studii comparative', Ed. Independenta Economica, Pitesti,

2007

Conducatorii autocrati sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii dar tind sa fie dogmatici. Sunt fideli
principiului 'Eu sunt platit sa gandesc; tu esti platit sa muncesti'.

Concluzii: Stilul managerial autocratic este necesar in cazul unor structuri eterogene a salariatilor in care cei care au
competenta sau o motivatie a muncii redusa detin o pondere importanta. De un stil de conducere autocratic s-ar
putea sa fie nevoie si atunci cand angajatii trebuie sa urmeze proceduri de o importanta critica. De regula, managerii
autocrati se priveaza de participarea creativa a subalternilor la progresul intreprinderii.

Conducatorii democrati considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa fructifice pe deplin ideile, opiniile
si punctele de vedere ale subordonatilor lor. Deviza lor ar putea fi; 'Suntem platiti sa gandim si sa muncim ca un grup
unitar'.

Concluzie: Conducatorii democrati sunt adepti convinsi ai managementului participativ, angajatii avand un rol
insemnat in fundamentarea strategiei manageriale. Majoritatea oamenilor prefera sa lucreze pentru manageri
democrati. Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul ca necesita mult timp pentru rezolvarea problemelor
putand sa duca la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a unitatii conduse.

Conducatorii neutri se limiteaza la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu, lasand angajatilor
mare libertate de actiune. Un manager neutru ar spune: 'Poti face treaba asta cum doresti, atata timp cat indeplinesti
obiectivul stabilit'.

Concluzie: Acest stil de conducere fara implicare directa poate sa functioneze bine cu persoanele inalt calificate si
auto-motivate. Distanta intre diferitele filiale ale intreprinderii ii poate obliga pe manageri sa fie conducatori neutri.
Nesesizarea la timp a slabirii disciplinei in munca transforma 'stilul conducerii neutre' intr-un factor distructiv, care
poate sa duca chiar la faliment.

Conducatorii situationali au o flexibilitate iesita din comun, isi adapteaza comportamentul la combinatia de factori
care influenteaza situatia curenta. Acest stil reprezinta de fapt mai mult un proces de adaptare a stilurilor anterior
mentionate la situatiile nou ivite.

Concluzie: Sintagma de 'conducator situational' vizeaza capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii a oricarui
conducator, fie el autocrat, democrat sau neutru. Exagerarea procesului de adaptare poate sacrifica strategia in
favoarea momentului conjunctural, afectand durabilitatea performantelor.

Adaptari pornindu-se de la unele idei ale lui JOSEPH T. STRAUB

'Ghidul managerului incepator', Ed. Teora, 2001

O abordare bidimensionala a tipologiei manageriale

Folosind drept criterii de apreciere a rezultatelor prin prisma a doi factori:

a) preocuparea pentru personal;

b) preocuparea pentru performanta

sunt luati in analiza cinci tipuri de manageri:

Managerul populist (1.9)

-prioritatea rezolvarii pretentiilor salariale

-tergiversarea disponibilizarilor de personal

-lipsa managementului strategic

Managerul autoritar (9.1)

-bogata experienta si personalitate solida

-corectitudine, severitate, exigenta

-urmareste maximizarea profitului

Managerul incompetent (1.1)

-absenta unei strategii viabile

-lipsa de initiativa, de curaj in asumarea unor riscuri

-usor coruptibil

Managerul participativ-reformist (9.9)

-spirit inovator, creator

-isi asuma riscuri

-disponibilitate pentru comunicare si antrenare

-strategii clare

Managerul reconciliator (5.5)

-strategii de supravietuire de pe o zi pe alta

-abilitate in situatiile conflictuale

-tendinta spre manipularea sindicatelor

Cuantificarea bidimensionala a tipologiei manageriale

Preocupare pentru performante

Managerul populist (1.9); Managerul autoritar (9.1);

Managerul incompetent (1.1); Managerul participativ - reformist (9.9);

Managerul reconciliator (5.5)

3. FACTORI CARE INFLUENTEAZA STILUL DE CONDUCERE

-Trasaturile personale, pregatirea si experienta personala. Calitatile native si cele formative, experienta,
succesele sau esecurile, toate acestea au rolul esential in determinarea stilului de conducere a fiecarui manager.

-Superiorii. Adoptarea unei forme de 'cameleonism protector' comportandu-se ca superiorii. Daca superiorii in cauza
sunt conducatori eficienti, comportamentul nu este daunator. Daca modelele sunt negative se aplica
dictonul 'Nimeni nu este complet inutil - macar poate servi drept un exemplu negativ'.

-Colegii de acelasi rang. Metodele de conducere ale unora dintre colegii de acelasi rang pot servi drept model.

-Subalternii. Competenta, auto-motivarea, performanta trecuta si prezenta, etica profesionala a angajatilor pot
influenta metodele de conducere .

-Politicile, procedurile si regulamentele. Acestea permit diverse grade de libertate in privinta modului in care
managerii pot sa-si conduca echipa de subordonati.

-Timpul in care se ia decizia. Cand timpul este prea scurt ca sa permita consultarea, un manager care se arata de
obicei democrat va trebui, uneori, sa conduca ca un autocrat.

Concluzie: Cunoscandu-si fiecare membru al echipei la nivel individual, sefii pot sa aleaga stilul de conducere care
se potriveste cel mai bine caracteristicilor persoanei cu care au de-a face. In plus, sefii buni isi modifica stilul de
conducere pentru a se potrivi cu situatia data.

III. RAPORTUL MANAGERI-LEADERI

Liderii sunt manageri sau oricare alte persoane care au o capacitate deosebita de a conduce colective cat mai largi,
inclusiv popoare, care isi motiveaza puternic subalternii si ii canalizeaza in vederea atingerii unui anumit scop, sunt
primii in profesia lor.

Liderii sunt oameni care au harul de a influenta destinul a cat mai multe persoane.

COMPARATIE INTRE MANAGERI - LEADERI Sl MANAGERI CARE NU AU VOCATIE DE LEADERI

MANAGER-LEADER MANAGER

CARACTERISTICI ESENTIALE a. Permite atingerea obiectivelor prin

intermediul altor oameni
b. Se bazeaza pe control
- Alege, creeaza, convinge si produce c. Poarta responsabilitati: pentru
evenimente, entuziasm, incredere actiunile subordonatilor, pentru
formarea unei echipe, pentru
asigurarea unei colaborari eficiente
- Este in cautare de adepti, creeaza grupuri si
 culturi organizationale

- Are o viziune de lunga durata, isi asuma

riscurile, traieste in prezent, dar este
preocupat de viitor

CREAREA UNEI AGENDE a. Planifica bugetele, stabilind in detaliu

programul alocand resursele necesare
b. Priveste lucrurile rezumate la nivelul unei
- Are viziune asupra viitorului,stabileste celule
strategia schimbarilor conform viziunii sale

- Priveste lucrurile in contextul intregului

sistem
MANAGER-LEADER MANAGER

SISTEMUL RELATIILOR INTERUMANE  Organizeaza personalul, creeaza structurilor

necesare in vederea indeplinirii celor
planificate
a. Mobilizeaza oamenii in vederea crearii echipelor
si coalitiilor  incurajeaza competitia;
b. Aduna oamenii, oferindu-le un tel, utilizandu- le organizeaza oamenii conform
pasiunilestarnindu-le emotiile; ajuta si sustine regulilor, servindu-se de
autoritatea sa

EXECUTIA a. Monitorizeaza rezultatele, identifica abaterile,

replanifica activitatea
b. Este pregatit sa accepte
Motiveaza si inspira efortul oamenilor de a responsabilitati
depasi barierele politice, birocratice, de resurse;
Cauta noi responsabilitati
REZULTATUL Produce ordine, are o anumita
predictibilitate, are potentialul de a da
Produce schimbari, de multe ori de o consistenta unor rezultate-cheie
maniera dramatica, se angreneaza in mari
competitii internationale in conditiile
fluctuatiei accentuate ale pietei

IV. MANAGERUL CU VOCATIE INTERNATIONALA

1. ABORDARI DIN DOUA PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI Sl MANAGERILOR

INTERNATIONALI:

• ca teorie si practica de conducere a afacerilor economice internationale ale unei firme, de interes national sau local;

• ca management specific in cadrul companiilor multinationale si transnationale.

2. CARACTERISTICI PRIVIND MEDIUL ECONOMIC INTERNATIONAL

• complexitatea macroeconomica si microeconomica a afacerilor economice internationale. diversitatea elementelor
componente ale economiei mondiale: economii nationale, grupari integrationiste, organizatii internationale, firme intr-
o mare diversitate structurala etc;

• abordarea problemelor manageriale si comunicarea in mediul intercultural. in lume exista diferite tipuri de culturi
care isi pun amprenta pe comportamentul oamenilor, al organizatiilor, aceste particularitati trebuie sa fie studiate si
luate in considerare in procesul de comunicare si de negociere;

• gradul superior al riscului, determinat de complexitatea conditiilor, de multitudinea factorilor economici, politici si
culturali.

3. CRITERII Sl METODE DE SELECTARE A MANAGERILOR INTERNATIONALI

• Flexibilitate si adaptabilitate la culturi diferite

• Independenta si incredere in fortele proprii

• Sanatate fizica si psihica, varsta, experienta

• Instruirea, educatia, moralitatea

• Cunoasterea unor limbi de larga circulatie

• Motivarea acceptarii si indeplinirii functiei primite

• Familia

• Abilitatea de leader

4. MANAGERII INTERNATIONALI TREBUIE SA

POSEDE, INTR-O MASURA IMPORTANTA,

ANUMITE APTITUDINI:

• toleranta pentru neobisnuit si necunoscut, prudenta judecarii, in legatura cu situatii necunoscute, renuntarea la
exprimari spontane categorice, negative;

• perceperea obiceiurilor locale, disponibilitatea de a tine seama de ele, renuntarea la demonstrarea propriilor
obiceiuri;

• respectul pentru istoria propriei tari si pentru cea a tarii straine;

• atitudinea prietenoasa fata de toti localnicii, indiferent de statutul lor;

• autocontrolul in situatii conflictuale si in conditii de stres, capacitatea de a-si retine impulsul „razbunarii';
• disponibilitatea de a invata o noua cultura, cauzele diferitelor fenomene neintelese, tendinta de a invata limba
locala, chiar si pentru comunicarea elementara in viata de toate zilele;

• capacitatea de a asculta si reasculta pana la sfarsit raspunsuri si explicatii la intrebarile puse;

• disponibilitatea de a-si recunoaste propriile greseli in incalcarea normelor formale si neformale de comportament,
cu scuzele corespunzatoare;

• deschiderea si sinceritatea in exprimarea nedumeririi sau a confuziei in situatii dificile si confuze, nesigure;

• fermitatea politicoasa, insa statornica si continuitatea in sustinerea propriilor principii morale de baza;

• disponibilitatea continua pentru clarificarea cu rabdare a cauzelor comportamentului propriu, neinteles de partener.

V. ROLURI Sl FUNCTII ALE MANAGERULUI

1. ROLURI IN CADRUL DIFERITELOR FUNCTII

FUNCTII ROLURI SI ACTIVITATI

INFORMATIONALE Receptor - analist: solicita si receptioneaza informatii, analizeaza
rapoarte

Diseminator: transmite informatii venite din afara sau de la

subordonati catre membrii organizatiei

Purtator de cuvant: transmite informatii catre exterior prin viu grai,

rapoarte si memorii
DECIZIONALE Antreprenor: identifica noi idei, initiaza proiecte, deleaga
responsabilitati referitoare la formularea de idei noi

Solutionarea urgentelor: adopta actiuni corective in situatii de criza,

rezolva conflictele dintre subordonati, se adapteaza la crizele de
mediu extern

Alocarea de resurse: decide cine primeste resurse, fixeaza prioritati,

programeaza si aproba bugete
RESPONSABILITATI Reprezentare: indeplineste sarcini ceremoniale
INTERPERSONALE
SI SOCIALE Leader: indruma si stimuleaza subordonatii

Coordonator: mentine legaturile informationale in interioru

organizatiei si cu exteriorul
 Negociator

2. REGULI DE PROGRAMARE A MUNCII

MANAGERILOR

 Sa nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonatilor

 Sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru realizarea principalelor
obiective atribuite

 Sa se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuala, necesare realizarii unor sarcini
deosebit de importante

 Sa solutioneze in primele ore ale zilei de munca cele mai importante si dificile probleme

 Sarcinile mai putin pretentioase sa fie grupate spre sfarsitul zilei de munca

 Selectionarea problemelor care implica, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii in vederea
transmiterii catre specialisti

 Programarea zilnica a unei rezerve de timp pentru solutionarea problemelor neprevazute, importante
si urgente

 Rezolvarea in plenul organelor manageriale participative a problemelor esentiale pentru firma

3. REGULI DE COMPORTARE A MANAGERILOR IN RAPORT CU SUBORDONATII

Sa trateze pe altii asa cum ar vrea sa fie tratat;

Sa respecte personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;

Sa ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ca ar trebui sa fie;

Sa mentina energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare, pe care toata lumea le intelege si
le sustine;

Sa genereze si sa promoveze in randul oamenilor o stare de entuziasm, siguranta de sine si mandrie;

Sa isi invete angajatii ca frustrarea si esecul pot alimenta ambitia spre performante superioare si succes, atunci cand
vor aparea ocazii favorabile;

Sa isi convinga oamenii sa creada neconditionat in beneficiile pe care le aduc auto-disciplina, munca sustinuta,
devotamentul fata de cauza si constiinta unui tel comun;
Sa isi incurajeze si sa-si ajute angajatii pentru a-si cultiva capacitatile individuale canalizandu-le spre scopuri care
promoveaza nu numai succesul si reputatia persoanei in cauza, ci si ale firmei;

Sa fie impartial;

Sa fie sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei;

Sa nu 'predice', ci sa dea exemplu personal;

Sa comunice si sa aplice sanctiunile cu tact;

Sa actioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproca;

4. CONCENTRARE MAI MULT

PE REZULTATE DECAT PE METODE

 Unii conducatori sunt prea conformisti, devin obsedati de tehnicile sau metodele pe care le folosesc angajatii ca
sa-si realizeze sarcinile, in loc sa se concentreze pe rezultatele pe care trebuie sa le obtina.

 Managerii care pun accentul pe rezultate si mai putin pe metode isi creeaza o echipa de oameni siguri pe ei si
competenti, care isi folosesc propria gandire si abordeaza problemele din mai multe puncte de vedere. Cu alte
cuvinte acorda autonomie de actiune a angajatilor si asteapta de la acestia sa-si foloseasca la maximum
capacitatile si resursele proprii.

 A doua alternativa se poate aplica numai daca exista subalterni competenti si de buna credinta.

 5. SA SE TINA LEGATURA PERMANENT CU 'TRUPA'

 Oamenii ii respecta pe conducatorii care coboara in persoana la nivelul lor. Trebuie sa vedeti si sa fiti vazut, si sa
conduceti mergand peste tot.

 Managerii absenti care par sa fie distanti sau prea ocupati, sau care se izoleaza in spatele unui birou, al usii de la
cabinet sau al secretarelor, ajung uneori sa-si atraga dispretul angajatilor de rand.

 Cand ramaneti in contact direct cu 'trupa' dumneavoastra, sesizati mai bine pulsul, aceasta practica fiind uneori
infinit mai pretioasa decat rapoartele scrise si comentariile ocazionale din partea unor oameni care se intampla sa
treaca prin biroul managerului.

 Un alt avantaj evident este acela ca angajatii respecta managerii pentru efortul pe care-l fac de a iesi si a circula
printre ei si de a le asculta observatiile, fie ele pozitive sau negative.
 Oamenii trebuie sa stie ca managerului ii pasa de ceea ce se intampla. Cand il vad in persoana, sunt mai
convinsi ca il preocupa sincer ca toata lumea sa faca o treaba buna.

 Managerii de rang inferior ar putea sa incerce sa tina ascunse unele probleme in speranta ca 'vor putea sa stinga
focul inainte ca managerul general sa miroase ca iese fum', iar angajatii nu trebuie sa creada ca seful cel mare este
prea preocupat ca sa-l tina la curent cu ce se intampla in realitate.

VI. PRINCIPALELE CAUZE ALE ESECULUI

UNUI MANAGER; CAPCANE POSIBILE

Insensibilitatea la necazurile celorlalti

Aroganta, caracterul distant

Nerespectarea promisiunilor

Ambitiile personale: dorinta de a schimba slujba, de a intra in politica

Probleme legate de realizarea sarcinilor

Incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa

Incapacitatea de a elabora o strategie

Incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor

Dependenta de un anume model sau mentor

O parte din succesul managerilor care si-au dobandit reputatia de buni conducatori se datoreaza faptului ca au
sesizat si au stiut sa evite 'capcane' des intalnite:

 'sindromul sosetelor de marime universala' - credinta ca o singura marime (in cazul de fata: un singur
stil de conducere) se potriveste oricui si in orice situatie. Oamenii reactioneaza diferit la stiluri diferite de
conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative;

 tendinta celor care au devenit pentru prima data manageri sa se arate exagerat de autocrati sau
dictatoriali. Managerii care isi rezerva dreptul exclusiv de a defini problemele si de a hotari cum sa fie
rezolvate, se trezesc uneori ca au ramas sa se sprijine intr-un singur picior si sfarsesc prin a-l reteza si pe
acesta cu propria lor mana;

 tendinta de a adopta acelasi stil de conducere pe care-l folosea vreunul dintre fostii sefi mai
proeminenti ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni sa fie complet diferit, in imprejurari
diferite de cele cu care s-a confruntat modelul ales. Nu trebuie sa fiti! - o clona a fostului dumneavoastra
sef, oricat de formidabil ar fi fost acesta in opinia dumneavoastra.

VII. MANAGERII VIITORULUI

GANDIREA SISTEMICA
Stabilirea directiei generale, dar nu si a fiecarei activitati (descentralizare)

Capacitatea de conceptualizare

Combinarea analizei cu intuitia

Responsabilitate sociala , orientare catre client, inteligenta sociala

COMPETENTE INTERCULTURALE

Capacitatea de a intelege alte culturi

intelegerea profunda a istoriei si religiei altor popoare

Cunoasterea de limbi straine

Sensibilitate intelectuala

Empatie

PREGATIRE EXTENSIVA SI CONTINUA

Dezvoltarea unei gandiri globale

Educatie continua

invatarea rapida a ceea ce este nou si uitarea si mai rapida a ceea ce este vechi

Capacitatea de a colabora cu opinia publica

STANDARDE INALTE, PERSONALE SI DE COMPORTAMENT

Stabilirea unui sistem de valori si de comportament pentru organizatie

indeplinirea standardelor personale de profesionalism

Sensibilitate interpersonala