CUPRINS:

Introducere

1. Motivarea personalului ……………………………………………………… 2

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMÂNIA S.R.L …………………….10
2.1. Prezentarea generală a firmei ………………………………….......10
2.2. Istoric ………………………………………………………………....11
2.3. Misiunea și obiectivele firmei ……………………………………...13
2.4. Analiza mediului extern general și a mediului concurențial …...15
2.5. Analiza mediului intern …………………………………………….16
2.6. Analiza motivaţiei personalului în cadrul Altex …………………18

Concluzie
Bibliografie
ANEXE

0
 Introducere

Am ales drept temă de dezbătut motivarea personalului pentru firmă

S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s-a
remarcat la nivel național prin creșterea lanțului de magazine deci, a volumului de
vânzări, lucru ce se datorează unor strategii manageriale suficient de bine dezvoltate.
Un management bine închegat este cel ce duce la rezultate maxime, deoarece o firma
în “creștere” este mult mai atractivă pentru investitori și pentru personalul angajat
prin siguranța pe care o oferă. Un manager bun este cel care stie să-și motiveze
permanent personalul pentru a-și duce la bun sfârșit scopul.
Acest proiect conține o analiză la nivelul acestui lanț de magazine, pornindu-
se de la o prezentare scurtă a firmei, istoricul acesteia, continuându-se cu o analiză
asupra mediului extern, dar și intern ce influențează demersul firmei.
Se doreşte demonstrarea importanţei motivării personalului într-o firmă, iar
pentru realizarea acestor obiecţie, se vor utiliza ca metode de analiză atât metoda
interpretării chestionarului, modelul Michigan cât și teoriile X şi Y.

1
 1. Motivarea personalului

Managementul strategic, ca proces rațional economic și dirijat la nivelul unei

organizații, presupune implicarea conștientă a unor persoane, cărora li se atribuie
roluri și responsabilități precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementări
legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că rolul esențial în
conturarea comportamentului strategic al unei firme revine managerilor săi, în
special executivului cu rangul cel mai înalt. Titlurile sale sunt diferite în lume,
director general, manager general, chief-executive officer (CEO) etc., chiar dacă se
observă o oarecare preferință spre etichetele din limba engleză1.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc
diferite compartimente ale firmei, compartimente create pe baza funcțională,
geografică sau divizională. Totalitatea directorilor până la nivel funcțional sau
divizional este ceea ce se cheamă top management, adică partea superioară a
structurii ierarhice, granița ei fiind definită de mărimea organizației și posibilitățile
concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adică pentru
realizarea misiunii și a obiectivelor fixate. Atât el, cât și subordonații săi direcți au o
viziune globală a organizației și o implicare directă în bunăstarea viitoare a acesteia.
Rolul determinant ce revine managerului general în managementul strategic
al organizației se datorează, între altele, următoarelor caracteristici:
1. Managerul prezintă un model, pe care ceilalți îl urmează și cu care se identifică, iar
sistemul său de valori este transmis subordonaților prin cuvinte și fapte.
2. Managerul fixează un scop pentru organizație și pentru fiecare dintre membrii ei
implicate în activități zilnice de detaliu.
3. Managerul comunică standardele necesare pentru o performanță superioară și
arată încredere subordonaților săi în activitățile de realizare a acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesită un interval lungă de
timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, îl are managerul general. Adjuncții
săi vor dezvolta planuri complementare și în concordanță cu obiectivele firmei, dar
1
Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, 2009, p. 164
2
Băcanu, B., op. cit., p. 164

2
pentru durate de timp mai scurtă. Compartimentele de planificare ale marilor firme
au secțiuni specializate în planificarea strategică. Acestea monitorizează informațiile
și dezvoltă strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia
managerului general.
Motivaţia este raţiunea de a face ceva, motorul oricărei acţiuni umane,
ansamblul factorilor interni (trebuinţe, nevoi, motive) care îi determină pe oameni să
se comporte în diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se

întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult
studiate.De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva
obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea subiectului se
dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât obiectivul, cât şi cercetarea ar
putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în
domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.

Fig.1.2 Procesul motivaţiei

Importanţa relaţiilor sociale a fost subliniată pentru prima dată de Elton Mayo
(creatorul şcolii relaţiilor umane). El afirmă că indivizii care compun un atelier nu
sunt pur şi simplu un număr de oameni, ei formează o grupă în interiorul căreia

3
“indivizii dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri, relaţii între ei şi şefii lor, relaţii de
muncă”. Acest sistem de relaţii defineşte climatul organizaţional.
Climatul organizaţional reprezintă totalitatea caracteristicilor sociale ale
interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul organizaţiei.
Climatul organizaţional este unul din factorii ce influienţează comportamentul
individual şi de grup. Climatul poate fi:
 pozitiv, când relaţiile stimulează iniţiativa, colaborarea
 negative-caracterizat prin lipsă de cooperare, tensiuni şi conflicte.
Privită prin prisma relaţiilor interpersonale, organizaţia modernă este
caracterizată printr-un climat de cooperare, bazat pe încredere, respect şi spirit de
grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte şi tensini interne,
manipulare, filtrarea informaţiilor, comunicare defectuasă.
Stilul de conducere reprezintă modul în care un conducător îşi exercită
atribuţiile.
Începând din anii ′50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de
conducere, care a făcut obiectul a numeroase cercetări. Obiectivul urmărit era
identificarea aspectelor semnificative care diferenţiază stilurile de conducere şi a
posibilităţilor de acţiune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercetători
diferenţiază două abordări diferite de care depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajaţi
-orientarea spre sarcină
Cercetătorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate înaltă
aveau o abordare centrată pe angajat: ei exercitau mai puţin controlul direct,acordau
atenţie deosebită relaţiilor din interiorul grupului şi încurajau participarea angajaţilor
la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conducătorii grupurilor cu productivitate
scăzută erau mai autoritari, păreau mai interesaţi de cerinţele organizaţiei decât de
nevoile oamenilor.

Grupuri cu productivitate înaltă Grupuri cu productivitate scăzută

< __________________________________________________________ >

4
Orientare spre angajaţi Orientare spre sarcină

Fig.1.3. Modelul Michigan

O altă teorie cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor, reflectând asupra
conducerii şi motivaţiei în muncă. Concepţia sa este sintetizată în cunoscutele teorii X
şi Y .
▪Teoria X: fiinţa umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, pe care o va
evita dacă este posibil. Din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie constrânşi,
controlaţi, ameninţati pentru a-i determina să depună efort în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.
▪Teoria Y, potrivit căreia omul obișnuit face eforturi fizice şi intelectuale în
mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrânşi să depună eforturi pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:
-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe forţă şi constângere;
-Stilul democratic, participativ, care are la bază prezumţiile teoriei Y şi presupune
orientarea spre oameni;
Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuanţată a stilurilor
de conducere, care are la bază tot o orientare bidimensională, spre angajaţi sau spre
sarcină , dar nu le prezintă ca pe situaţii ce se exclud.

Mare ↓ preocuparea pentru problemele sociale

5
 Stil de conducere bazat pe Stil de conducere bazat pe
armonie echipe

Stil echilibrat
Stil indolent Stil autocrat

Mică ↓ preocuparea managerului pentru probleme economice

Mare Mică
<______________________________________________________>
Fig.1.4 Stiluri de conducere
-stilul autocrat - specific managerilor preocupaţi excesiv de problemele organizaţiei
şi dezinteresaţi de problemele oamenilor;
-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesivă pentru crearea unui
climat favorabil şi interes redus pentru aspectele tenice;
-stilul de conducere bazat pe echipă - îmbină la nivel înalt atât preocuparile pentru
oameni, cât şi pentru activitatea organizaţiei;
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, “laisser-faire”;
-stilul echilibrat - se manifestă printr-o preocupare constantă, echilibrată, atât pentru
oameni cât şi pentru activitatea economică.
Liderul este o persoană care exercită un proces de influențare menit să
determine participarea voluntară a subordonaților la realizarea obiectivelor
organizației3.
Teoria bazată pe trăsături:
-lider carismatic - îşi bazează influenţa pe nişte trăsături proprii care sunt greu de
exemplificat,
-lider tradiţional - îşi bazează puterea pe care au dobândit-o prin naştere,
-lider situaţional - persoana care se găseşte într-un moment deosebit şi rezolvă
situaţia,
-lider mandatat - îşi bazează puterea pe un mandat,
-lider funcţional - a cărui influienţă derivă din gestionarea unor funcţii.

Tabel 1.1 Diferențe între lider și manager

MANAGER LIDER

3
Băcanu, B., op. cit., p. 157

6
 STRATEGIA Planifică și bugetează detaliat pentru
atingerea unor obiective
RELAȚIILE UMANE Organizează structuri și le încadrează cu
personal necesar,stabilește reguli și
proceduri
IMPLEMENTAREA Controlează și rezolvă probleme
generate de abaterea de la plan
Stabilește direcția pe baza unei
viziuni cu orizont temporal lung
Polarizează eforturile
personalului care înțelege
viziunea sa,formează echipe și
creează condiții
Motivează și inspiră personalul
pentru depășirea barierelor

EFECTELE Predictibilitate și ordine,rezultate Schimbare,uneori de o mare

AȘTEPTATE așteptate de stakeholderi amplitudine
Sursă: Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, p.157

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea

au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile
interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra
a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt
situate mai aproape de baza unei ierarhii personal e decât altele, iar oamenii
urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul
satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către
împlinirea de sine sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii:

 influenţarea directă
 ajustările situaţionale
Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din urmă
strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu

7
a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare.
Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al
angajaţilor.

Fig.1.6 Teoria motivaţională a lui Herzberg

Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva
(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate
lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor
angajaţilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine
angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii
muncii lor sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult
timp gândindu-se la munca și la carierele lor.
Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui
comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care
se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o
strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului,
determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi
managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi
motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea
lor interioară. În încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea
mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor.
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie
să îşi motiveze oamenii să facă urmatoarele lucruri:
 să se alature organizației și să rămână în ea
 să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați

8
 să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ

Fig.1.7 Modelul general al motivaţiei

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L

2.1 Prezentarea generală a firmei

9
 S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sediul social în Piatra Neamț, strada
Dascalescu, nr 15, bloc T1, județul Neamt, iar cel administrativ în București,
Bulevardul Poligrafiei, nr 1, sectorul 1. Acesta este liderul pieței de electrocasnice,
electronice, IT&C și multimedia din România, cu peste 50 de magazine deschise în
toate orașele mari din țară. ALTEX oferă clienților săi o gamă de produse perfect
adaptate nevoilor clienților, la cele mai mici prețuri, punându-le la dispoziție sisteme
de finanțare generoase și flexibile, cu cea mai mică dobândă și cele mai mici rate.
Acest sistem facilitează accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse și
echipamente de înaltă calitate necesare comfortului zilnic.
Societatea colaboreaza cu un numar însemnat de furnizori, în portofoliul sau
fiind inclusă o gamă extinsă de produse aparținând unor mărci precum: Philips,
Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolux,Zanuss
i,Ariston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex comercializează pe
piață 2 mărci proprii:Teletech(televizoare LCD) și Myri(sisteme IT, laptopuri și
monitoare LCD, televizoare LCD și plasme, boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri,
volane și gamepad pentru PC) și este distribuitor exclusive al mărcilor Cata, Sanyo,
Rotel.
Pe lângă o gamă variată de produse, Altex oferă consumatorilor săi
consultanţă în alegerea celor mai potrivite soluţii de cumpărare-produse şi cele mai
eficiente şi accesibile sisteme de vânzari în rate, asigurând în plus variate, servicii
post-vânzare cum sunt transportul şi instalarea gratuită.
Strategia grupului constă în consolidarea poziției deținute pe piața locală, prin
dezvoltarea rețelei Altex Romania în toate regiunile țării şi printr-o continuă
îmbunătățire a performanțelor obținute de aceste magazine.
Compania are în mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14 Media
Galaxy și 5 magazine Digital, în cele mai importante zone comerciale ale țării.
Conceptul care stă la baza magazinelor Altex implică suprafețe mari de
vânzare, care oferă o experiență de shopping unică, datorată varietății de produse
disponibile la raft, precum și serviciilor pre-și post-vânzare. Grupul Altex România
se axează pe servicii de înaltă calitate oferite clienților săi, punând la dispoziția
acestora de la soluții de creditare, asistență de vânzări, până la servicii de mentenanţa
şi service.

10
 Structura organizaţională la această societății este funcţională, specifică firmei
moderne şi se caracterizează printr-un management participativ, managerul
colaborează cu subalternii, folosește delegarea şi este alcătuită atât din
compartimente operaţionale cât şi funcţionale.

Director
General

Director
Secretariat adjunct

Dir.
Director de Director Director Director
product
vânzări economic calitate logistică

Coordonator Service, Organiza

vânzări Contabil şef mentenanţă Transporturi Administraţie Depozite Aprovizionare
producţ

Reprez.
Contabilitate
vânzări

Fig. 2.1 Organigrama firmei Altex România

2.2.Istoric

Începuturile: Primul magazin ALTEX a fost deschis în 1993 la Piatra Neamț.

După succesul înregistrat începe construirea lanțului de magazine care urma să
ajungă liderul pieței românești de retail. An după an s-a construit infrastructura
necesară pentru a raspunde exigențelor retailului românesc.
1994-1997: ALTEX își dezvoltă rețeaua, deschizând peste 50 de magazine în
toate orașele importante ale țării.
1997-1999: Pe fondul unei piețe cu indicatori macroeconomici în scădere
(inflație crescută, dobânzi bancare excesive etc.) ALTEX se restructurează.
Compania ALTEX includea activități de retail, wholesale, transporturi și service.

11
 2000: ALTEX își externalizează serviciile. Astfel este constituit Grupul ALTEX
care cuprinde rețeaua de magazine ALTEX, firma de logistică și transport 8TIM și
firmă de distribuție și vânzări en-gros Italromtex.
2001: ALTEX beneficiază de consolidarea business-ului în urma modificării
structurii organizaționale. Compania inaugurează 22 de magazine noi.
2002: Dezvoltarea rețelei continuă, la sfârșitul anului rețeaua ALTEX include
62 de magazine.
2003: ALTEX cunoaște o creștere vertiginoasă și devine cea mai mare rețea de
magazine cu acoperire națională. Se înregistrează vânzări de peste 136 milioane euro.
Este momentul în care compania devine lider în retailul românesc de produse
electronice și electrocasnice.
2004: ALTEX lansează brandul MEDIA GALAXY un concept de retail inovator
pentru piața din România. Rețeaua de magazine de mare suprafață MEDIA GALAXY
se anunță ca un nou standard de avangardă pentru retailul de produse electronice,
electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis în
Bucuresti.
2005: Grupul se extinde în continuare, ajungând la peste 120 de magazine
Altex și 8 magazine de mare suprafață Media Galaxy. Altex face publică intenția de a
vinde un pachet minoritar pe piețele din estul Europei.
2006: ALTEX își menține statul de lider pe piața de retail de produse
electronice și electrocasnice din România, investind în dezvoltarea serviciilor oferite
clienților precum și în eficientizarea rețelei de magazine. Rețelele de magazine s-au
îmbogățit cu 14 noi magazine și 6 magazine MEDIA GALAXY. În iunie 2006, ALTEX
demarează o campanie de rebranding, construind o nouă identitate vizuală.
2007: Cu o cifră de afaceri de peste 317 milioane, Altex își consolidează poziția
de lider pe piața de domeniu. Compania a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de
peste 50% față de anul precedent, pe fundalul unei creșteri a pieței de retail de 25%.
Altex își schimbă denumirea în Altex România S.R.L.

2.3.Misiunea și obiectivele firmei

12
 Analiza lui David asupra misiunii:
Consumatorii: produsele sunt destinate atât persoanelor fizice, cât şi juridice,
atât persoanelor adulte cât şi copiilor;
Piaţa: Altex activează pe piaţa din România încă din anul 1993, având ca
principal obiect de activitate comerţul de produse IT&C, electronice şi electrocasnice,
fiind în acest moment unul dintre liderii de pe piaţa adresată. Piaţa produselor IT&C
este una puternică şi în continuă dezvoltare în care există o concurenţă accentuată
Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice și electrocasnice,
obiecte ce îmbunătățesc stilul de viață al consumatorului, de aceea face tot posibilul
pentru a le oferi cele mai recente produse de entertainment de pe piața
internațională. La slujbă, clienții și angajaţii trebuie să beneficieze de cele mai noi
tehnologii disponibile pe piață, pentru a-și eficientiza rezultatele și pentru ca
activitatea lor să devină mai ușor de realizat. Acasă, este nevoie de distracție și
relaxare.
Tehnologia: Tehnologia este forța generatoare a businessului Altex. Acum mai
mult ca oricând, tehnologia face parte din toate aspectele vieții noastre, firma
promovează cele mai înalte tehnologii care satisfac chiar și cele mai înalte pretenții
ale consumatorilor. Iar aceste inovații tehnologice nu pot fi puse în evidență decât de
oameni specializați, care cunosc toate caracteristicile și funcțiile produselor, dar și
toate detaliile fiecărei funcții în parte;
Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate: Lanţul de retail
este orientat către profit,iar viziunea legată de dezvoltarea este în perfectă
concordanţă cu principiul profitabilităţii. De aceea, acesta a fost adaptat prezentei
situații globale, dar în acelaşi timp s-a păstrat în ecuaţie şi dezvoltarea viitoare. Altex
nu îşi propun să fie simplu furnizor de tehnologie și soluții tehnice, ci o companie
conectată la toate noutățile muzicale, cinematografice sau glamour, pentru o
supravieţuire şi creştere pe piaţă. În momentul actual, lanțul de retail Altex
beneficiază de parteneriate strategice cu cei mai importanți producători internaționali
de echipamente IT&C, electronice și electrocasnice.
Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafaţă mare, bazat pe o
varietate de produse şi pe un pachet complex de soluţii, care adaugă valoare
experienţei de cumpărare. În acelaşi timp, viziunea privind dezvoltarea magazinelor

13
ca locaţii de tip destinaţie, mai curând decât de proximitate, este de asemenea în
concordanţă cu cele mai noi trenduri la nivel internaţional, în domeniul retailului
electronic.
Autodefinire: “ALTEX.Cel mai mic preț din România!
Valorile ALTEX
 Spirit antreprenorial
 Școală de business
 Open minded
 De încredere
 Ascultăm nevoile clientului
 Prietenos
 Loial
Altex România a ţinut cont întotdeauna de nevoile clienţilor săi şi s-a ghidat
după obiective bine propuse în vederea satisfacerii clienţior şi dezvoltării.
Obiectivele propuse sunt următoarele:
•Satisfacţia clienţilor, prin garantarea unor produse şi servicii de încredere, o
experienţă plăcută de achiziţie, cel mai bun preţ, calitate garantată, soluţii accesibile
de finanţare şi cel mai înalt nivel de competenţă în oferirea celui mai bun suport
tehnic, adaptat nevoilor clienţilor noştri.

•Un business transparent, orientat către necesitatea crescândă de informaţii,

manifestată atât de mass-media, cât şi de public. Nevoia de transparentă este dublată
de faptul că Altex este o companie modernă, listată la Bursa de Valori Bucureşti din
2005.

• Menţinerea promisiunilor, prin punerea la dispoziţia consumatorilor a celor

mai noi tehnologii, la cele mai bune preţuri de pe piaţă. Pentru a avea o ofertă
completă, nu este suficient să oferi consumatorului produsul potrivit, ci să îi şi pui la
dispoziţie cel mai bun suport tehnic pe perioada garanţiei şi, după expirarea acesteia,
să rămâi la curent cu cele mai noi trenduri de pe piaţă internaţională de electronice.

• Dezvoltarea echipei prin intermediul training-urilor specializate, pentru a

oferi anagajaţilor noştri informaţia necesară pentru a fi mai puţin nişte simpli

14
vânzători şi mai curând specialişti adaptaţi nevoilor clienţilor. O companie creşte
prin intermediul dezvoltării oamenilor şi prin efortul depus de aceştia, de aceea
modelul nostru este bazat pe crearea unei echipe unite, specializate, mereu pregătite
să răspundă oricărei solicitări în cel mai scurt timp cu putinţă.

• Dezvoltarea unui model de retail la cele mai înalte standarde din Uniunea
Europeană şi de la nivel mondial.

2.4.Analiza mediului extern general și a celui concurențial

-Analiza STEP sau PEST

Factori politico-legali: Reglementările Factori economici: Cifra de afaceri
legale privind proprietatea terenurilor pe înregistrată, cheltuielile cu întreţinerea
care sunt situate magazinele spaţiilor, cheltuieli înregistrate cu
Altex,normele europene,PSI şi de transportul producţiei şi toate celelalte
asemenea reglementările privind taxele, cheltuieli, preţul stabilit pentru produse,
impozitele; TVA;

Factori socio-culturali: Atitudinea faţă Factori tehnologici: Echipamente de

de confortul oferit de produsele din încărcare şi transport al produselor,
magazinele Altex, consumul înregistrat ambalajele de protecţie ale produselor în
al produselor de lux, de relaxare, de timpul transportului, echipamentele
înfrumuseţare; folosite la vânzare (emiterea facturilor
,sistemul de rate,evidenţa contabilităţii);

Factori ecologici: Atenţionările privind depozitarea produselor după ce acestea ies

din termenul de funcţionare, organizarea campaniilor de recoltare a aparaturilor
vechi în vederea încurajării achiziţiilor de produse mai puţin poluante, cu un consum
mai redus de energie electrică.

- În vederea analizei mediului concurenţial am folosit Modelul Porter

. Produse subtituibile: Nu există produse substituibile

15
 Puterea de negociere a Puterea de
furnizorilor: negociere a
Principalii furnizori ai cumpărătorilo
companiei Altex,în r: Altex deţine
calitate şi de parteneri o clientelă
autorizati, sunt: Arctic, destul de
Bosch- Nivelul rivalităţii: În domeniul diversificată,
Siemens,Braun,Electrol vânzării IT, electronice si persoane fizice
uxxx, electrocasnice operează cât şi juridice,
Philips,Whirlpool,Pan concurenţi numerosi, care au familii, dar şi
asonic,Sony,Thomson, forţe concurenţiale puternice. întreprinderi
Daewoo . bancare,
Principalii concurenţi sunt
dezvoltat şi în acelaşi hoteluri,
Flanco şi Domo urmaţi de
timp atractiv pentru restaurante şi
Rombiz şi alţii.
noii intraţi pe piaţă, de alte
aceea numărul lor este întreprinderi
destul de care necesită
mare ţinând cont că dotările IT,
barierele de intrare pe electrice şi
această piaţă sunt electrocasnice
mari.

Noii intraţi pe piaţă: Domeniul vânzărilor IT, electronice şi electrocasnice este dezvoltat şi în acelaşi timp
atractiv pentru noii intraţi pe piaţă, de aceea numărul lor este destul de mare ţinând cont că barierele de intrare
pe această piaţă sunt mari.

2.5.Analiza internă
Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o
influență determinantă și, teoretic, un control total. Pentru acestea, în majoritatea
lucrărilor actuale se utilizează denumirile resurse, competențe sau capabilităţi4.
Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu-se la elementele care sunt
implicate direct într-un proces de producţie.
Resursele sunt elemente ale organizaţiei și se prezintă sub forme tangibile sau
intangibile. Cele tangibile sunt definite cu termenul generic capital, fiind clasificate în
resurse financiare, umane, fizice și organizaţionale. Cele intangibile, cum ar fi numele
4
Băcanu, B., op. cit., p. 65-66

16
de marcă, reputaţia organizației sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și,
în principal, cultura organizaţionala, sunt considerate o categorie generală, relativ
unitară.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent
clasificarea acestora după conţinut (financiare, umane, fizice, etc) sau după modul lor
de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (producţie, marketing, personal,etc).

-Analiza lanțului valorii VRIO

Avantaj competitiv
Din această analiză rezultă faptul că resursa umană ocupă un loc important in
firmă și este elementul ce face diferența între Altex și ceilalți competitori.

-Analiza internă de tip SWOT

Puncte tari: Puncte slabe:
Unul din punctele tari este Se poate menţiona calificarea
poziţionarea centrală, spaţiul mare ce îl insuficientă a personalului.
ocupă și amenajarea, în general, a Un alt inconvenient ar fi prezenţa
magazinelor, în aproximativ toate magazinelor în unele orașe mici din ţară
orașele în care se găsesc acestea. De în care populaţia nu dispune de
asemenea, firma are în subordine un suficiente resurse economice pentru a-și
număr mare de angajaţi bine pregătiţi, procura produse.
gata oricând să ofere consiliere clienţilor.
Un alt punct forte este brandul,
Altex fiind pus în valoare prin mărcile ce
le comercializează, reclame TV, flyere și

17
radio.
Altex dorește să vină în sprijinul
clientului și de aceea a adoptat soluţiile
de finanţare prin BRD, UniCredit și EFG
Financing. De asemenea, oferă program
de fidelizare prin care se dau bonusuri
de 6% la achiziţii de produse, premii
atractive și oferte dedicate.
Pentru că are grija de clienţii săi,
Altex oferă transport al produselor
procurate din magazine sau de pe
pagina de internet.

Oportunităţi: Datorită mărciilor Ameninţări: Ameninţările constau în

cunoscute compania prezintă creşterea competiţiei pe sectorul de
oportunităţi de extindere prin vânzări online şi creşterea concurenţei
intermediul marilor centre comerciale şi datorită noilor intraţi pe piaţă. Situaţia
în acelaşi timp creşterea puterii de economică actuală determină
cumpărare a clienţilor. îngreunarea creditării ce poate fi
considerat tot o ameninţare.

-Matricea BCG
Stele Dileme
 Home cinema  Comunicație
 Electronice mari
 Divertisment
Vaci de muls Pietre de moară
 TV & IT  Produsele pentru
 Laptopuri tuns/bărbierit/epilat

 Foto & video

2.6. Analiza motivației personalului în cadrul firmei Altex

Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel național
ce are un numărul mare de angajați este nevoie de un management bun în ceea ce

18
privește resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii
motivaționale pentru ca personalul să-și îndeplinească sarcinile într-un mod
convenabil. În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanţă nevoii de
confort și satisfacției resimțită de către angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai
multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de
realizare a unui ambient plăcut la locul de muncă, dezvoltarea companiei bazându-se
pe motivarea personalului.
În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motivației personalului în
cadrul firmei Altex metodele enunțate în capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, având în vedere gradul de
dezvoltare , compania se încadrează în grupurile cu productivitate înaltă şi deci după
cercetările realizate, managerii sunt orientaţi mai mult spre angajaţi. Ei exercită mai
putin controlul direct şi acordă atenţie relaţiilor din interiorul grupului.
În analizei vederea teoriei X şi Y , Altex aplică teoria Y potrivit căreia salariaţii
săi îşi îndeplinesc sarcinile fără constrângeri şi depun eforturi în mod firesc. Teoriei Y
i se asociază stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la
rezolvarea problemelor.
În mod evident, Altex preferă stilul participativ, cercetările arată că acesta
determină rezultate pozitive, bazat pe încredere şi colaborare.
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania
aleasă în vederea analizei i se asociază stilul echilibrat, ce manifestă atât o preocupare
pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducerea companiei
organizează pentru angajaţi training-uri, vacanţe, sisteme de premiere a echipelor ce
înregistrează vânzări importante, preme de sarbători etc. Stilul Altex se apropie deci
şi de stilul bazat pe echipă.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie să ţină
cont de natura activităţii, natura grupului, poziţia conducătorului şi calităţile lui,
normele organizaţionale etc.
Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numărul total de
angajați rezultă faptul că aceștia sunt destul de mulțumiți de conducerea firmei,
condițiile de muncă și de modul în care aceasta îi motivează cu scopul de a obține
rezultate favorabile.

19
 Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacție al personalului la locul
de muncă:

Fig.2.2 Satisfacția angajațilorîn cadrul Altex

Din această diagramă se observă faptul că aproximativ 40,5% din respondenți

sunt mulțumiți de condițiile de muncă oferite, de climat și de conducerea Altex. În
schimb, aproximativ 25% din personal nu a răspuns pozitiv la acest chestionar.
Concluzie
Motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de importanță
pentru managementul organizațiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot
schematiza principalii factori de influență.

Fig.1 Sumarul modelelor motivaționale

20
 Acest model sugerează că performanța este rezultatul a două seturi
importante de factori - în primul rand, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele
individului, care trebuie optim combinate, astfel încât să se obțină rezultatele dorite
și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările individuale care duc la
situația alegerii comportamentului adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și
priceperea. Criteriile privind performanța diferă între indivizi și organizații, indivizii
preferând satisfacția dobândită din diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar
organizațiile urmărind eficiența în atingerea scopurilor.

Se poate concluziona că managerul are o muncă pentru care există puţine

prescripţii, chiar dacă are formalizată o lista de responsabilităţi. Din punct de vedere
strategic, situaţia prezintă chiar mai puţină consistenţă, inclusiv pe partea asociat
responsabilitaţilor, ceea ce se reflectă în practică prin apariţia numeroaselor situaţii
nedorite.

Bibliografie

 Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

 Bacanu, B., Management strategic în turism , Polirom, 2006
 Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010
 Popescu, M., Dascălul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004
 www.altex.ro
 www.google.com

21
 Chestionar:
Vă rugăm să marcaţi cu X răspunsul pe care îl consideraţi adecvat în
apreciarea măsurii în care sunteţi satisfăcut (ă) privind activitatea desfăşurată la locul
de muncă.
Răspunsurile sunt confidenţiale!

Criterii Nesatisfăcut Mediu Satifăcut Foarte satisfăcut

Calificative satisfăcut
Respectul cu care sunteţi tratat ca
angajat

Posibilităţile de dezvoltare a
abilităţii de specialist

Recunoaşterea meritelor

Activitatea presupusă de munca în

sine

Nivelul salariului

Atmosfera de lucru

22
Calitatea colaborării cu top
managementul

Gradul de responsabilitate investită

Oportunităţile interne

Siguranţa locului de muncă

Alte aspecte___________________________________________________________
Funcţia pe care o deţineţi: conducere execuţie
Sex: masculin feminin
Vârsta dvs. este: sub 20 ani 20-30 ani 30-40 ani 40-50 ani peste 50 ani
Vechimea în muncă la actualul loc de muncă: mai puţin de 5 ani 5-9 ani
10-15 ani peste 15 ani
Tipul de studii: drept economice ştiinţe socio-umane tehnice altele
Vă mulţumim pentru colaborare!

23