Capitolul 1.

Management strategic: concept, necesitate, proces

1.1. Evoluţia conceptelor strategie şi management strategic

După cel de al doilea război mondial s-a constatat necesitatea adaptării managementului
clasic la condiţiile prezente şi prima ideea a fost "Planificarea tradiţională trebuie adaptată",
cu alte cuvinte era necesar un alt mod de a planifica deoarece începând cu anii care au urmat
celei de a doua jumătăţi a secolului trecut, mediul, contextul general avea alte trăsături decât
în perioadele anterioare, era mult mai dinamic şi mult mai puţin previzibil (incert). În zilele
noastre aceste caracteristici au un impact din ce în ce mai puternic. Determinarea acestor
caracteristici ale mediului a condus la concluzia că este necesară o planificare pe termen lung
(planificare strategică).

Conceptul management strategic a intrat în vocabularul managementului în 1973 în cadrul

"Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic" iniţiată de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (S.U.A).

Thomas Peters (1990-1991) în lucrarea sa "În căutarea excelenţei" afirma că trebuie găsită
modalitatea ca într-un mediu dinamic şi incert să putem planifica pe termen lung, chiar dacă
acesta este un paradox. Trebuie să ne gândim la soluţii, deci să adoptăm decizii în avans, în
funcţie de direcţiile în care se găseşte mediul.

În momentul în care a început implementarea planurilor strategice s-a constata că, de fapt, nu
numai funcţia de planificare trebuia adaptată, dar şi celelalte funcţii de bază ale
managementului trebuiau adaptate. Managementul strategic a fost completat cu rezolvări
orientate spre client, spre calitate.

În 1993, managementul cel mai potrivit pentru o organizaţie care doreşte să aibă succes este
şi va fi managementul calităţii totale echivalentul managementului supravieţuirii totale.

Leslie Rue: "Managementul strategic este procesul prin care managerii determină direcţia şi
rezultatele organizaţiei pe termen lung asigurând o formulare potrivită, o implementare
adecvată şi evaluarea continuă a strategiilor."

Thompson & Strickland: "Managementul strategic este procesul prin care managerii
stabilesc domenii şi obiective organizaţionale pe termen lung, dezvoltă strategii pentru
obţinerea obiectivelor în funcţie de circumstanţele interne şi externe şi acţionează pentru
realizarea planului."

Scopul general al managementului este coordonarea indivizilor dintr-o organizaţie astfel

încât eforturile lor să fie convergente către un scop comun. Coordonarea se realizează cu
ajutorul planificării (obiective, strategii), organizării (cadru intern, structură), conducerii
(influenţarea angajaţilor să intre în acţiune) şi controlului (stăpânirea proceselor).

"Structura urmează strategia" – deci avem nevoie de o anumită structură de organizare pentru
a implementa un plan pe termen lung (o perioadă de timp mai mare de 3 ani).

1
Strategia este:

 "determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea

resurselor necesare pentru a le atinge" (Chandler, 1962);
 "calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei" (Hatten & Hatten, 1988);
 "un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii" (Quinn, 1980);
 "crearea unei poziții unice și valoroase, care implică o gamă diferită de activități.
Poziția strategică derivă din trei surse distincte:
- satisfacerea unui umăr limitat de nevoi, pentru mai mulți clienți (firma Jiffy
Lube comercializează doar lubrifianți auto),
- satisfacerea unor necesități variate ale unui număr limitat de clienți (serviciile
firmei de consultanță Bessemer Trust se adresează doar clienților foarte
bogați),
- satisfacerea unor nevoi limitate, ale multor clienți, pe o piață limitată (lanțul
de cinematografe Carmike funcționează doar în orașele cu o populație mai
mică de 200.000 de locuitori)" (Porter, 1996)
 "asumarea de compromisuri: trebuie stabilit ce anume nu se va face. Unele activități
competitive sunt incompatibile, deci câștigurile dintr-un domeniu pot fi obținute doar
renunțând la câștigurile din alt domeniu.
De exemplu, săpunul Neutrogena este poziționat mai mult ca produs medicinal decât
ca agent de curățare. Compania producătoare spune nu vânzărilor aduse de sectorul
deodorantelor, renunță la volumul mare de producție și sacrifică eventualele economii
de scară. Pe de altă parte, decizia companiei Maytag de a-și extinde și de a achiziționa
și alte mărci a reprezentat un eșec din punctul de vedere al compromisului asumat:
creșterea vânzărilor s-a realizat în detrimentul rentabilizării vânzărilor." (Porter, 1996)
 "crearea de sinergie între activitățile unei companii. Sinergia se referă la modul în
care activitățile unei companii interacționează și se consolidează reciproc.
De exemplu, societatea americană de investiții Vanguard Group își aliniază toate
activitățile la o strategie de costuri reduse, distribuie fonduri direct către consumatori
și își reduce la minimum viteza de rotație a portofoliului. Sinergia asigură atât
avantaje competitive, cât și durabilitate: atunci când activitățile se consolidează
reciproc, ele nu vor putea fi imitate cu ușurință de către concurență. Atunci când
Continental Lite a încercat să imite câteva activități ale Southwest Airlines, însă nu a
reprodus întregul sistem de activități, rezultatele au fost dezastruoase." (Porter, 1996)

În accepțiunea lui Michel Porter (1996) există câteva opinii alternative asupra strategiei:

 Modelul implicit de strategie din deceniul trecut

 O poziție competitivă ideală la nivelul industriei
 Standardizarea tuturor activităților și stabilirea practicilor optime
 Externalizare și parteneriate agresive pentru asigurarea eficienței
 Avantajele se datorează câtorva factori de succes, câtorva resurse critice, câtorva
competențe de bază

2
  Flexibilitate și reacții rapide la toate schimbările competitive și la nivelul pieței

Iar avantajul competițional durabil este asigurat prin:

 O poziție competitivă unică pentru companie

 Activități personalizate în funcție de strategie
 Compromisuri și alegeri clare față de concurenți
 Avantajul competitiv se datorează sinergiei dintre activități
 Durabilitatea se datorează sistemului de activități, nu componentelor acestuia
 Eficacitate operațională inerentă (Porter, 1996)

Concluzia este următoarea: o organizaţie dezvoltă atât procese de management operaţional,

cât şi procese de management strategic. Ele coexistă, nu se exclud.

1.2. Necesitatea managementului strategic

Managementul strategic (MS) este necesar oricărei organizaţii economice pentru că este acel
proces managerial prin care organizaţia identifică şi găseşte rezolvări problemelor provocate
de schimbările de mediu.

Rolul managementului strategic constă în dezvoltarea unui proces de management care să

conducă la un astfel de proces de coordonare care să dea posibilitatea organizaţiei să
funcţioneze în acord cu schimbările de mediu.

Managementul operaţional este acel proces managerial care se dezvoltă şi se implementează

pentru a identifica şi rezolva probleme din interiorul organizaţiei. Rolul unui astfel de proces
este de fapt, ţinerea sub control a funcţionării organizaţiei în acord cu planul strategic.

Întrebările critice şi componentele unui proces de management strategic

Pentru a se da răspunsul la provocările mediului, în principal, rezolvările care trebuie găsite

prin rezolvarea şi implementarea unui proces de Management Strategic sunt răspunsuri la trei
întrebări critice în formularea lui Peter Drucker:

1) Care este azi afacerea noastră?

Răspunsul la această întrebare trebuie să aibă trei componente: produs (bun
material/serviciu), client, competenţă specifică
Răspuns la: CE?, CINE?, CUM?

2) Care va fi afacerea noastră? Ce vom face de azi înainte, dar pe termen lung?
Trebuie să găsim răspunsuri la aceleaşi trei întrebări: CE?, CINE?, CUM?

3) Cum putem s-o facem?

În aceste trei întrebări se reflectă miezul planificării care înseamnă managementul strategic, şi
anume, care sunt obiectivele urmărite şi care ar fi calea de atingere a lor.

3
Pentru dezvoltarea unui plan strategic, răspunsurile la cele trei întrebări critice se
completează şi devin componente critice ale unui plan strategic.

Componentele critice ale unui plan strategic

1) Definirea afacerilor şi a misiunii organizaţiei;

2) Stabilirea obiectivelor strategice (a obiectivelor pe termen lung);
3) Dezvoltarea strategiilor necesare stabilirii obiectivelor strategice;
4) Determinarea modului de implementare a planului strategic;
5) Evaluarea rezultatelor şi adoptarea corecţiilor.

Importanţa Managementului Strategic

a) Implementarea unui proces de Management Strategic într-o organizaţie este

importantă deoarece într-un astfel de proces, top managementul organizaţiei
elaborează o viziune asupra poziţiei pe care o va căpăta organizaţia într-un viitor mai
îndepărtat, dar şi a posibilităţilor de a obţine acea poziţie.
b) Este important deoarece elaborarea unui plan strategic implică o analiză, uneori destul
de detaliată a mediului extern al organizaţiei. Această analiză are menirea de a
evidenţia atât oportunităţile cât şi constrângerile, ameninţările generate de mediul
extern, iar pe de altă parte, managerii au posibilitatea de a cunoaşte mai bine forţele
competiţiei.
c) Managementul Strategic este important pentru că va produce ca efect o mai bună
corelare a întregului ansamblu de decizii manageriale, corelare care se poate face mai
bine atât pe verticala, cât şi pe orizontala organizaţiei. (a se vedea piramida ierarhiei
manageriale)
d) Un plan strategic este important pentru oricare organizaţie deoarece dezvoltarea unui
astfel de plan îi obligă pe manageri să fie proactivi şi nu doar să ia decizii reactive
(corective) (este vorba de gândirea care anticipează, previne, nu doar corectează).
e) Simpla parcurgere a procesului de management strategic este importantă. (Nu se poate
ajunge la finalizare, dar măcar se încearcă acest lucru.)
f) Întărește comunicarea prin dialog și participare, prin implicarea managerilor și
angajaților la obținerea succesului organizației.

1.3. Procesul managementului strategic

Este un proces complex, structurat pe următoarele etape:

1. Evaluarea şi analiza condiţiilor în care urmează organizaţia să-şi desfăşoare procesele.

Evaluare în exteriorul organizaţiei. Această etapă poartă numele de Analiză strategică
(Evaluarea condiţiilor). În această etapă se cercetează mediul extern organizaţiei,
practic, în ce condiţii externe urmează să evolueze aceasta. Cuprinde două faze:
a. evaluarea mediului extern
b. cunoaşterea potenţialului organizaţiei, capabilitatea ei de a acţiona în
viitor, care poartă numele de analiză internă

4
 Formularea concluziei Analizei strategice
- Care va fi afacerea? sau altfel spus: Se poate stabili misiunea organizaţiei?
 Menţinerea sau reconsiderarea misiunii organizaţiei
 Stabilirea obiectivelor strategice
2. Determinarea strategiilor (aprecierea acţiunilor viitoare)
Strategia – calea generală de realizare a obiectivelor organizaţionale (acţiuni+ resurse)
Dezvoltarea unui plan strategic care presupune atingerea obiectivelor pe termen lung
cere dezvoltarea unui ansamblu de strategii ale întregii organizaţii.
Obiectivele strategice reprezintă ţinte, scopuri, ţeluri ale întregii organizaţii şi sunt de
fapt obiective globale.
Această etapă cuprinde două faze:
a. strategii organizaţionale
b. strategii competiţionale

Pentru a. şi b. se elaborează variante care vor trebui evaluate şi s-au elaborat tehnici
specializate pentru evaluarea acestor strategii, astfel încât la sfârşitul celei de a doua
etape să se poată face selectarea variantelor strategice.

3. Implementarea planului strategic presupune:

- Elaborarea strategiilor funcţionale
Strategiile funcţionale sunt strategii stabilite la nivelul ariilor funcţionale ale
organizaţiei
(a se vedea mecanismul de derivare a obiectivelor).
- Realizarea schimbărilor organizaţionale: adaptare structurală, adaptarea stilului de
conducere, adaptarea motivării, adaptarea controlului
Schimbările organizaţionale reprezintă efectul dezvoltării celorlalte funcţii ale
managementului.

4. Evaluarea rezultatelor şi ajustarea planului

Ajustarea planului strategic presupune ajustarea obiectivelor strategice.