Seis Sigma

Guia do Profissional
Um Guia Completo para Green Belts,
Black Belts e Gerentes em Todos os Níveis
Thomas Pyzdek
Paul A. Keller

Tradução da Terceira Edição

Rio de Janeiro, 2011

 Sumário

Prefácio xi

Parte I Seis Sigma – Implementação e Gerenciamento

1 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 3
O Que É Seis Sigma? 3
Por que Seis Sigma? 4
A Filosofia Seis Sigma 5
As Mudanças Indispensáveis 11
Implementando o Seis Sigma 13
Calendário 14
Infraestrutura 16
Integrando o Seis Sigma com Iniciativas Relacionadas 32
Implantação para a Cadeia de Suprimentos 34
Comunicações e Percepções 36
2 Identificando Oportunidades 43
Tornando-se Uma Empresa Orientada ao Cliente e ao Mercado 44
Elementos da Empresa Transformada 46
Estratégias para a Comunicação com Clientes e Funcionários 48
Estudo de Caso de Elaboração de Pesquisas 52
Dinâmicas de Grupo 57
Calculando o Valor da Retenção do Cliente 58
Expectativas, Prioridades, Necessidades e “Voz” do Cliente 60
Quality Function Deployment (QFD) 61
A Empresa de Processos Seis Sigma 65
A Origem do Conflito 67
A Solução para o Conflito 67
Seis Sigma e a Empresa de Processos 70
Ligando os Projetos Seis Sigma com as Estratégias 71
A Matriz de Desenvolvimento Estratégico 71
Criando Diferenciadores Para as Operações 74
Implementando o Planejamento de Operações nos Projetos 75
Interpretação 76
A Tomada de Decisão Estruturada 77

iii
iv Sumário

3 O Gerenciamento Orientado a Dados 87

As Características dos Bons Indicadores 87
Balanced Scorecard 89
Medindo as Causas e Efeitos 90
A Perspectiva do Cliente 92
A Perspectiva dos Processos Internos 94
A Perspectiva da Inovação e do Aprendizado 95
A Perspectiva Financeira 95
O Custo da Má Qualidade 97
Exemplos de Custos da Qualidade 99
Plano de Desenvolvimento Estratégico 102
O Desenho do Dashboard 105
Requisitos de Sistemas de Informação 107
Integrando o Seis Sigma a Outras Tecnologias de Sistemas de
Informação 108
Depósito de Dados (Data Warehousing) 108
OLAP 110
Mineração de Dados (Data Mining) 110
OLAP, Mineração de Dados e o Seis Sigma 112
Benchmarking 112
O Processo de Benchmarking 112
Introdução ao Benchmarking 113
Por que as Iniciativas de Benchmarking Fracassam? ................................114
Os Benefícios do Benchmarking 116
Alguns Perigos do Benchmarking 116
4 Maximizando Recursos 117
Escolhendo os Projetos Certos 117
Tipos de Projetos 117
Analisando os Candidatos a Projetos 118
Usando a Análise de Pareto Para Identificar Candidatos a
Candidatos a Projetos Seis Sigma 125
Escolha de Projetos Baseada no Throughput 127
Suporte Contínuo ao Gerenciamento 133
Obstáculos Internos 133
Obstáculos Externos 134
Barreiras Individuais Contra Mudanças 134
Estratégias Ineficazes de Suporte à Gestão 135
Estratégias Eficazes de Suporte à Gestão 136
Colaboração Entre Departamentos 136
Acompanhando os Resultados dos Projetos Seis Sigma 137
Validando os Resultados Financeiros 138
Avaliação do Desempenho da Equipe 139
Reconhecimento e Recompensa da Equipe 141
Levantamento e Replicação das Lições Aprendidas 143
 Sumário v
PARTE II Ferramentas e Técnicas Seis Sigma
5 Gerenciando Projetos com o DMAIC e o DMADV 147
Modelos de Implantação DMAIC e DMADV 147
Gerando Informações Sobre o Projeto 152
O Orçamento do Projeto 153
Os Registros do Projeto 154
Equipes Seis Sigma 155
Juntando-se à Equipe 155
Gerenciando a Dinâmica da Equipe, Incluindo a
Solução de Conflitos 156
Os Estágios do Desenvolvimento de Grupos 157
Papéis e Responsabilidades da Equipe 157
Técnicas de Facilitação 160
6 A Fase Definir 165
O Termo de Abertura do Projeto 165
Decompondo Projetos 167
A Estrutura Analítica do Projeto 167
Análise de Pareto 167
Entregas 169
Indicadores Críticos de Qualidade 170
Índice de Capacidade do Processo 173
Indicadores Críticos de Cronograma 179
Indicadores Críticos de Custo 180
O Cronograma do Projeto 186
Gráficos de Gantt 186
PERT-CPM 188
Controlando e Evitando Atrasos no Cronograma 191
Considerando os Custos no Cronograma do Projeto 192
Definindo os Principais Processos 194
Mapas de Processos 194
Reunindo a Equipe 195
7 A Fase Medir 197
A Definição do Processo 197
Fluxogramas 198
SIPOC 198
Definindo Indicadores 201
Escalas de Medidas 203
Dados Discretos e Dados Contínuos 205
Estimativas de Linha de Base do Processo 206
Estudos Analíticos e Enumerativos 207
Os Princípios do Controle Estatístico de Processo 209
Estimando a Linha de Base do Processo Usando a
Capacidade de Processo 213
vi Sumário

8 Gráficos de Comportamento dos Processos 215

Gráficos de Controle para Dados Variáveis 215
Gráficos de Controle por Médias e Amplitude 215
Gráficos de Controle por Médias e Desvio Padrão (Sigma) 217
Gráficos de Controle para Medições Individuais (Gráficos X) 221
Gráfico de Controle para Dados de Atributos 224
Gráficos de Controle para Proporção de Defeitos (Gráficos p) 224
Gráficos de Controle para Contagem de Defeitos (Gráficos np) 227
Gráficos de Controle Para Média de Ocorrências
Por Unidade (Gráficos u) 229
Gráficos de Controle Para Contagem de Ocorrências
por Unidade (Gráficos c) 232
Escolhendo o Gráfico de Controle 233
Amostragem de Subgrupo Racional 235
Interpretando os Gráficos de Controle 236
Testes de Execução 241
Efeitos e Diagnóstico do Tampering 242
Técnicas CEP em Séries Curtas de Produção 244
Dados Variáveis 245
Atributo CEP para Séries Pequenas e Curtas 255
Resumo do CEP a Curto Prazo ................................................................... 261
Técnicas CEP para Automação Industrial 261
Problemas com as Técnicas CEP Tradicionais 262
Gráficos de Causas Especiais e Comuns 262
Gráficos EWMA de Causa Comum 263
Gráficos de Controle EWMA versus Gráficos Individuais 269
Distribuições 271
Métodos de Enumeração 271
Distribuição Acumulada e Distribuição de Frequência 273
Distribuições Amostrais 274
Distribuição Binomial 274
Distribuição de Poisson 275
Distribuição Hipergeométrica 277
Distribuição Normal 278
Distribuição Exponencial 282
9 Avaliação dos Sistemas de Medição 289
Definições 289
Discriminação do Sistema de Medição 291
Estabilidade 293
Tendência (Bias) 295
Repetitividade 295
Reprodutibilidade 298
Variação Peça a Peça 300
Exemplo de Resumo de Análise de Sistema de Medição 301
Análise Gage R&R Utilizando o Minitab 302
 Sumário vii
Linearidade 306
Análise de Linearidade Utilizando o Minitab 308
Análise de Erros de Medição de Atributos 310
Definições Operacionais 311
Como Conduzir Estudos de Inspeção de Atributos 312
Attribute Gage R&R - Exemplo em Minitab 316
10 A Fase da Análise 321
Análise do Fluxo de Valor 321
Mapeamento do Fluxo de Valor 323
O Gráfico Espaguete 326
Analisando as Fontes de Variação 326
Diagramas de Causa e Efeito 327
Diagramas de Caixa (Boxplots) 328
Inferência Estatística 331
Distribuições Qui-Quadrado, T de Student e distribuições F 332
Estimativa Por Ponto e Por Intervalo 336
Teste de Hipóteses 339
Reamostragem (Bootstrapping) 341
Análise de Regressão e Correlação 342
Modelos Lineares 344
Ajuste dos Mínimos Quadrados 346
Análise de Correlação 351
Projeto de Experimentos 352
Terminologia 353
Características de Projetos 354
Tipos de Projetos 355
Análise de Variância (ANOVA) de Um Fator 356
Análise de Variância (ANOVA) de Dois Fatores sem Réplica 359
Análise de Variância (ANOVA) de Dois Fatores com Réplica 360
Fatorial Completo e Fracionado 361
Poder e Tamanho Amostral 369
Testando Hipóteses Comuns 369
Análise de Dados Categorizados 376
Fazendo Comparações Utilizando Testes Qui-Quadrado 376
Regressão Logística 378
Regressão Logística Binária 380
Regressão Logística Ordinal 383
Regressão Logística Nominal 385
Métodos Não-Paramétricos 389
11 A Fase Melhorar/Design 393
Utilizando a Demanda dos Clientes Para Tomar Decisões
Sobre Design e Melhoria 393
Pesos de Importância por Categoria 394
viii Sumário

Técnicas Lean para Otimização do Fluxo 400

Ferramentas para Ajudar na Melhoria do Fluxo 400
Usando a Construção do Modelo Empírico para Otimizar 402
Fase 0: Sentindo o Terreno 403
Fase I: Experimentos Pilotos (Screening Experiment) 404
Fase II: Inclinação Ascendente (Steepest Ascent)/Descida
Mais Íngreme (Descent) 408
Fase III: Experimentos Fatoriais 408
Fase IV: Delineamento Composto (Composite Design) 411
Fase V: Produto Robusto e Desenho de Processo 415
Data Mining, Redes Neurais Artificiais e Mapeamento
Virtual de Processos 419
Exemplo de Modelos de Redes Neurais 420
Otimização Utilizando a Simulação 420
Prevendo o Desempenho CTQ 423
Ferramentas Para Simulação 426
Geradores de Números Aleatórios 427
Desenvolvimento de Modelos 431
Projeto de Experimentos Virtual Utilizando
Software de Simulação 438
Ferramentas Para Avaliação de Riscos 443
Revisão do Design 443
Análise de Árvore de Falhas (FTA) 443
Análise de Segurança 444
Análise dos Modos de Efeitos de Falhas (FMEA) 447
Definindo Novos Padrões de Desempenho Utilizando
a Tolerância Estatística 450
Hipóteses da Fórmula 453
Intervalos de Tolerância 454
12 A Fase Controlar/Verificar 455
Validando o Novo Processo ou as Novas Características do Produto 455
Planejamento e Controle dos Processos de Negócios 455
Mantendo os Ganhos 456
Preparando o Plano de Controle de Processos 458
Planejamento de Controle de Processos para Séries
Pequenas e Curtas 460
Auditoria de Processos 462
Selecionando os Elementos de Controle dos Processos 462
Outros Elementos do Plano de Controle de Processos 465

Apêndice
A1 Glossário de Termos Estatísticos Básicos 469
A2 Área Sob a Curva Normal Padrão 475
A3 Valores Críticos da Distribuição-t 479
 Sumário ix
A4 Distribuição Qui-Quadrado 481
A5 Distribuição F (α = 1%) 483
A6 Distribuição F (α = 5%) 485
A7 Somas da Probabilidade de Poisson 487
A8 Fatores do Intervalo de Tolerância 491
A9 Constantes do Gráfico de Controle 495
A10 Equações de Gráficos de Controle 497
A11 Tabela dos Valores d 499
A12 Fatores Para Gráficos de Controle de Valores Individuais,
x-bar e Gráficos R para Séries Curtas 501
A13 Exemplo de Pesquisa com Cliente 503
A14 Níveis σ do Processo e Níveis de Qualidade
Equivalentes em PPM 505
A15 Certificação da Efetividade do Black Belt 507
Conjunto de Conhecimentos para o Processo de
Certificação Black Belt da [EMPRESA] 507
Introdução 507
Processo 507
Critérios de Efetividade da Certificação Black Belt [EMPRESA] 508
Conselho de Certificação Black Belt da [EMPRESA] 509
Questionário de Efetividade 509
Revisão Oral e Agenda do Black Belt da [EMPRESA] 510
A16 Certificação da Efetividade do Green Belt 519
Conjunto de Conhecimentos para o Processo de
Certificação do Green Belt 519
Introdução 519
Critérios para a Certificação da Efetividade do Green Belt 520
Conselho de Certificação Green Belt 521
Questionário de Efetividade 521
Guia de Pontuação 521
A Agenda do Green Belt 522
A17 Processo Analítico de Hierarquia Usando o Microsoft Excel® 531
Exemplo 531
Referências 533
Índice Remissivo 537
Sobre os Autores
THOMAS PYZDEK é autor ou coautor de mais de 50
livros, incluindo The Six Sigma Handbook, The Quality
Engineering Handbook e The Handbook of Quality Man-
agement. Seus trabalhos servem de referência para mi-
lhares de universidades e empresas de todo o mundo no
ensino da excelência de processos. Desde 1967, ele vem
treinando e dando consultoria para empresários e clientes
de todos os segmentos. Seu trabalho como consultor vai
desde os executivos aos “Belts”, atuando diretamente nas
trincheiras. Em seus seminários online, ao vivo e nas aulas
para clientes, Pyzdek tem ensinado Seis Sigma, Lean, Qua-
lidade e outras metodologias para melhoria dos processos
de negócios a milhares de pessoas.
Como membro da ASQ, recebeu a Medalha ASQ
Edward e do ASQ foi premiado com o Simon Collier
Quality Award – ambos por importantes contribuições na
área da gestão da qualidade – e a Medalha de Reconheci-
mento do ASQ EL por suas expressivas contribuições para
o Ensino da Qualidade. Ele atua em no conselho editorial
de várias publicações, tais como The Quality Management
Journal, Quality Engineering e o International Journal of
Six Sigma and Competitive Advantage.

PAUL KELLER é vice-presidente e consultor sênior da

Quality America, Inc. Ele desenvolveu e implementou o
Seis Sigma e programas de Melhoria da Qualidade com
sucesso em empresas de serviços e manufatura. Keller
(só para ficar registrado!) está na Quality America desde
1992, onde:

r
Desenvolveu e gerenciou sistemas para operações

em geral, incluindo melhoria da qualidade, desen-
volvimento de produtos, relacionamento com par-
ceiros, marketing, vendas, atendimento de pedidos
e suporte técnico.
r
Forneceu importante conhecimento estatístico para
clientes, assim como para equipes internas de desen-
volvimento de software, vendas e suporte técnico.
r
Desenvolveu e implementou treinamentos relaciona-
dos ao Seis Sigma, incluindo Gestão da Qualidade,
Controle de Processos Estatísticos (SPC – Statistical
Process Control) e Projeto de Experimentos, para cen-
tenas de empresas nos mais variados setores, tais como
Roche Pharmaceuticals, Core3 Inc. Business Process
Outsourcing, U.S Army, MacDermid Printing Solu-
tions, Boeing Satellite, Dow Corning, Antec, Pfizer,
Warner Lambert e muitas outras.

x
 Prefácio

A
metodologia Seis Sigma tem sido adotada pela grande maioria das empresas que fi-
guram na lista Fortune 500, assim como por muitas pequenas e médias empresas. Sua
aplicação em empresas com e sem fins lucrativos é um reflexo dos seus amplos objeti-
vos na melhoria dos processos na parte mais importante da missão de uma empresa. Embora
à primeira vista seu foco sempre recaia em melhorias para a qualidade, uma implementação
bem-sucedida traduz em lucratividade, sustentabilidade e crescimento a longo prazo.
Enquanto escrevo estas palavras, o que agora é a mais longa e tenebrosa recessão desde a
Grande Depressão, acaba de derrubar um período recorde de crescimento e expansão global.
Durante a expansão, Seis Sigma provou ser uma valiosa estratégia para atingir a forte deman-
da do mercado por produtos e serviços, através de melhorias na capacidade e produtividade,
com foco na redução do tempo de venda. Onde as pressões competitivas dos mercados emer-
gentes globais estavam especialmente fortes, as estratégias para melhoria dos serviços, custo
de entrega e custo de produção provaram ser bem-sucedidas. Essa recessão foi chamada de
“divisor de águas” por vários economistas, derrubando o supply chains (cadeias de suprimen-
tos) e forçando todas as empresas a reconsiderarem seus modelos de negócios. Certamente,
muitas empresas dos mais variados setores não sobreviveram a esta recessão. No entanto, sem
dúvidas, haverá sobreviventes que conquistarão market share (fatia de mercado) e se tornarão
os pilares deste novo século. Primeiramente, essas empresas dedicarão atenção ao seu negócio
principal, garantindo o market share (fatia de mercado) e sua rentabilidade. Elas utilizarão os
esforços estruturados do Seis Sigma direcionados para os principais objetivos de custos, qua-
lidade e serviços. Isto demandará uma nova avaliação dos processos internos, a partir da pers-
pectiva da base de clientes, de a maximilizando e redução de custo. Elas aproveitarão as novas
oportunidades deixadas pelos seus enfraquecidos competidores. A capacidade de explorar
esses mercados dependerá de um planejamento diligente e uma execução bem-sucedida, ca-
racterísticas marcantes da metodologia Seis Sigma. A simplicidade e adaptabilidade do mé-
todo DMAIC fornecerá os meios para a obtenção de uma vantagem competitiva fortalecida.
Os principais benefícios que buscávamos alcançar nesta terceira revisão incluem:
r
Definir claramente as responsabilidades dos gerentes e as ações necessárias para uma
boa implementação.
r
Incorporar completamente o Lean, a Solução de Problemas e as técnicas Estatísticas
com a metodologia Seis Sigma.
r
Criar um guia prático escrito numa linguagem de fácil compreensão.

xi
xii Prefácio

r
Dar exemplos utilizando o Minitab, Excel e outras ferramentas para demons-

trar a aplicação das técnicas estatísticas e de solução de problemas conforme
diferentes configurações.
r
Enfatizar a aplicação Seis Sigma em serviços, já que todas as empresas são, na sua
essência, empresas de serviços.

Nós direcionamos esta edição aos gerentes executivos, ou àqueles que aspiram por esta
posição, como forma de desvendar o potencial de uma iniciativa Lean Seis Sigma correta-
mente desenhada e implementada. Os praticantes em nível operacional também se benefi-
ciarão dos planos detalhados para implementação e a metodologia estruturada para as fer-
ramentas e métodos utilizados pelas equipes de projetos. Os princípios fundamentais e as
ferramentas do Lean, com a validação estatística, análise da causa-raiz e a metodologia de
solução de problemas DMAIC, são integradas durante todo o livro. A apresentação desta
terceira edição baseia-se na estratégia de implementação do Seis Sigma: tópicos iniciais abor-
dam as responsabilidades dos gerentes, com os tópicos subsequentes abordando os detalhes
da metodologia de solução de problemas DMAIC do Lean Seis Sigma.
Esperamos que você aprecie a leitura!
 PARTE I
Seis Sigma
Implementação e Gerenciamento

Capítulo 1 Capítulo 3
Construindo a Empresa Seis Sigma que O Gerenciamento Direcionado à Informação
Responde Prontamente Capítulo 4
Capítulo 2 Maximizando Recursos
Descobrindo Oportunidades
 CAPÍTULO 1
Construindo a Empresa Seis Sigma
que Responde Prontamente

O Que É Seis Sigma?

Seis Sigma é uma implementação rigorosa, focada e altamente eficiente das técnicas e prin-
cípios de qualidade comprovadas. Incorporando elementos de trabalho de vários pioneiros
da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho dos negócios praticamente sem erros. Sigma,σ,
é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para medir a variação em qualquer
processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma dos seus processos de
negócios. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado três ou quatro níveis de desempenho
sigma como norma, apesar do fato de que, esses processos criaram entre 6.200 e 67.000 pro-
blemas por milhões de oportunidades! O padrão Seis Sigma de 3,4 problemas por milhão de
oportunidades* é uma resposta à crescente expectativa dos clientes e ao aumento da comple-
xidade dos produtos e processos atuais.
Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma não reside na agitação estatística ou tecno-
lógica. Seis Sigma baseia-se em métodos testados e reais, que vêm sendo utilizados há dé-
cadas. Considerando-se certas medidas, Seis Sigma descarta grande parte da complexidade
que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). Seis
Sigma reúne alguns métodos comprovados para treinar um pequeno grupo de líderes téc-
nicos internos – conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficiência na aplicação
dessas técnicas. Como garantia, alguns dos métodos utilizados pelos Black Belts – incluindo
programas de computador atualizados – são extremamente avançados. Porém, as ferramen-
tas são aplicadas com um modelo simples para melhoria de desempenho, conhecido como
Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Impro-
ve, Control). A metodologia DMAIC é descrita sucintamente abaixo:

D Definir os objetivos da atividade de melhoria.

M Medir o sistema existente.
A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distância entre o desem-
penho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado.
M Melhorar o sistema.
C Controlar o novo sistema

*Nota dos estatísticos: a área sob a curva normal além do Seis Sigma vale 2 partes por bilhão. Ao calcularmos o ín-
dice de falhas para o Seis Sigma, assumimos que o desempenho obtido pelos clientes durante a vida útil do produto
ou processo será muito pior do que as estimativas internas que profetizam para o curto prazo. Para compensar, uma
“transferência” de 1,5 sigma da média é adicionada antes de calcularmos as falhas em longo prazo. Dessa forma, você
encontrará 3.4 partes por milhão como área além de 4,5 sigma na curva normal.

3
4 Capítulo Um

Porque Seis Sigma?

Quando uma empresa japonesa assumiu a fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar
nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles decidiram implementar mudanças imediatas na forma
como a fábrica operava. Sob a gestão dos japoneses, a fábrica logo passou a produzir televisores com
20 vezes menos defeitos do que na antiga gestão. Eles obtiveram esses resultados utilizando a mesma
mão-de-obra, tecnologia e mesmos recursos. Além disso, reduziram custos e provaram que o pro-
blema residia na gestão da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, até mesmo os executivos da
Motorola admitiram: “Nossa qualidade é uma droga” (Main, 1994).
Até meados dos anos 1980, a Motorola ainda não sabia como tratar o assunto. Bob Gal-
vin, o CEO da Motorola na época, implementou na empresa uma metodologia de qualidade
conhecida como Seis Sigma e tornou-se um ícone do mundo dos negócios com o êxito que
a Motorola alcançou em qualidade. Através do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida
como líder em qualidade e lucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award em 1988, o segredo do seu sucesso veio à tona. Iniciava-se,
então, a revolução do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma está mais em alta do que nunca!
Embora a Motorola venha passando por dificuldades nos últimos anos, empresas como a
GE e a AlliedSignal adotaram a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para levá-los a novos
patamares de produtividade e atendimento ao cliente.
Seria um erro imaginar que o Seis Sigma aborda a qualidade no seu sentido tradicional. A
qualidade – tradicionalmente definida como conformidade aos requisitos internos –, pouco
tem a ver com o Seis Sigma. O Seis Sigma tem seu foco direcionado em ajudar a empresa a ser
mais rentável, dando mais valor ao cliente e aumentando sua eficiência. Se quisermos fazer uma
ligação entre o objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que é qualidade:
o valor agregado originado por um esforço produtivo. Essa qualidade pode ser definida como
qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial é o valor agregado máximo possível
conhecido por unidade incluída. Qualidade real é o valor agregado atual por unidade incluí-
da. A diferença entre qualidade potencial e qualidade real é o desperdício. Seis Sigma foca no
aumento da qualidade (ou seja, na redução do desperdício), ajudando as empresas a fabricarem
seus produtos e serviços de forma melhor, mais rápida e mais barata. Há uma correlação direta
entre os níveis de qualidade e os “níveis sigma” de desempenho. Por exemplo, um processo ope-
rando com Seis Sigma apresentará não conformidade após cerca de 3 transações por milhão.
Uma empresa comum costuma funcionar no nível quatro sigma – o equivalente a aproxima-
damente 6.210 de erros por milhão de transações. O Seis Sigma é voltado para os requisitos do
cliente, a prevenção de defeitos, a redução do tempo de ciclo e dos custos. Portanto, os benefí-
cios do Seis Sigma vão direto ao ponto principal. Diferentemente de programas ineficazes para
a redução de custos, que também reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e elimina
custos que não agregam valor aos clientes: desperdício.
Geralmente, nas empresas que não utilizam o Seis Sigma, esses custos são extremamente
altos. Empresas que funcionam com três ou quatro sigma gastam, tipicamente, entre 25%
e 40% da sua receita consertando problemas. A isso denominamos custo da qualidade, ou,
mais adequadamente, custo da má qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em
média menos de 5% da sua receita consertando problemas (Fig 1.1). Os valores de custos da
má qualidade (COPQ – Cost Of Poor Quality) mostrados na Fig 1.1 estão na extremidade
mais baixa da faixa de resultados levantados em vários estudos. O custo em dólar dessa dis-
tância pode ser enorme. A General Electric estimou que a distância entre o três ou quatro
sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8 bilhões e 12 bilhões de dólares por ano.
Uma razão para que os custos estejam diretamente relacionados aos níveis sigma é muito
simples: os níveis sigma são medidas para taxa de erros – e custa dinheiro corrigir erros. A
Figura 1.2 mostra o relacionamento entre erros e os níveis sigma. Observe que a taxa de er-
ros diminui exponencialmente quando o nível sigma aumenta, e que isso está perfeitamente
representado nos dados empíricos para custos mostrados na Fig. 1.1. Note ainda que os
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 5

50%
45%
40%

% Qualidade, vendas
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2 3 4 5 6
Nível Sigma

FIGURA 1.1 Custo da má qualidade versus nível sigma.

erros são exibidos por milhão de oportunidades, não como percentuais. Essa é outra con-
venção introduzida com o Seis Sigma. No passado, costumávamos aceitar taxas de erros em
percentual (erros por centena de oportunidades), mas o cenário mudou.

A Filosofia Seis Sigma

Seis Sigma é a aplicação do método científico para o projeto e operação dos sistemas de ge-
renciamento e processos de negócios, os quais dão condições aos funcionários de entregarem
mais valor aos clientes e empregadores. O método científico funciona conforme abaixo:

1. Observe aspectos importantes do mercado ou do seu negócio.

2. Desenvolva uma explicação experimental – ou hipótese – compatível com suas ob-
servações.
3. Baseando-se nas suas hipóteses, faça previsões.

70,000
Erros por milhão de oportunidades

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50

Nível sigma do processo atual

FIGURA 1.2 Taxa de erro versus nível sigma

6 Capítulo Um

4. Teste suas previsões realizando experimentos ou fazendo observações mais cuidado-

sas. Guarde suas observações. Modifique suas hipóteses baseando-se nos novos fatos.
Se houver variações, utilize estatísticas para ajudá-lo a separar o joio do trigo.
5. Repita os passos 3 e 4 até que não haja mais discrepâncias entre as hipóteses e os resul-
tados dos experimentos ou observações.
A esta altura, você terá uma teoria viável que explica um importante relacionamento no
seu ramo de atividade ou na sua empresa. A teoria é a sua bola de cristal, a qual você usa para
prever o futuro. Como você pode imaginar, uma bola de cristal é extremamente útil para
qualquer empresa. Além disso, sempre acontece da sua teoria explicar fenômenos distintos
daqueles que você estudou inicialmente. A teoria de Isaac Newton sobre a gravidade pode
ter começado com a observação de uma maçã caindo no solo, mas as leis de Newton expli-
cavam muito sobre como os planetas giram em torno do sol. Aplicando o método científico
durante um período de anos, você desenvolverá um profundo conhecimento sobre como o
seu cliente e seu negócio funcionam.
Quando este método é utilizado em toda a organização, minimiza-se a influência po-
lítica que emperra as empresas, prevalecendo a atitude “mostre-me os dados”. Enquanto
políticas corporativas jamais serão eliminadas onde exista interação humana, essas mesmas
políticas têm menor influência em empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas
tradicionais. As pessoas geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples mudan-
ça de estratégia. A essência desses resultados foi definida sucintamente pela “lei de Pyzdek”:
A maioria do que você sabe está errado!
Como todas essas “leis”, essa afirmação é um exagero. Porém, você se surpreenderá com a
frequência com que as pessoas deixam de fornecer informações que suportem problemas sim-
ples quando solicitadas. Por exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento
de suporte técnico demonstrasse que os usuários se preocupavam muito com o tempo de es-
pera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usuários se preocupavam mais com o tempo
que eles levavam para encontrar um técnico e se seu problema havia sido resolvido ou não. O
sistema de informação da central de atendimento media como tempo de espera o tempo que o
técnico atendia ao telefone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o técnico pesquisava
pela resposta. O cliente dava pouca importância a este “tempo de espera”, pois eles reconhe-
ciam o valor da resolução do problema. Essa mudança fundamental de foco fez uma grande
diferença na forma como a central de atendimento operava.

O que nós sabemos

Todos sabemos que houve uma explosão de nascimentos nove meses após o apagão na ci-
dade de Nova Iorque em Novembro de 1965, certo? Afinal, o New York Times publicou
um artigo a respeito no dia 8 de Agosto de 1966. Se isso não é o bastante para que você,
considere que a fonte da matéria citada pelo Times era o renomado Hospital Monte Sinai.
O que os dados mostram
O jornal comparava os nascimentos em 8 de Agosto de 1965 com os de 8 de Agosto
de 1966. Essa comparação de um dia realmente revelava um aumento anual. Porém, J.
Richard Udry, diretor do Carolina Population Center, da Universidade da Carolina do
Norte, estudou o índice de nascimentos em diversos hospitais entre 27 de Julho e 14 de
Agosto de 1966. Sua descoberta: o índice de nascimentos nove meses após o blecaute
foi ligeiramente menor que a média dos últimos cinco anos.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 7
A filosofia Seis Sigma direciona sua atenção para os stakeholders (partes interessadas),
motivo da existência da empresa. É uma mentalidade de causa e efeito. Sistemas de geren-
ciamento bem desenvolvidos e processos internos desempenhados por funcionários felizes
fazem com que clientes e patrões sintam-se satisfeitos e contentes. Obviamente, nada disso
é novidade. A maioria dos líderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso é
o que eles já fazem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma é o grau de rigor e
comprometimento com os princípios fundamentais.

Seis Sigma versus Desempenho Tradicional Três Sigma

O modelo tradicional de qualidade da capacidade dos processos difere do Seis Sigma em dois
aspectos fundamentais:
1. Ele era aplicado apenas em processos de produção, enquanto o Seis Sigma é utilizado
em todos os processos importantes de negócios.
2. Ele estipulou que um processo “capaz” era aquele cujo desvio padrão não ultrapassava
1/6 da dispersão total permitida, enquanto o Seis Sigma exige que o desvio padrão do
processo seja de, no máximo, 1/12 da dispersão total permitida.
Essas diferenças são bem mais profundas do que alguém possa imaginar. Ao abranger to-
dos os processos de negócios, o Seis Sigma não só considera a produção como parte de um
único sistema, ele deixa de lado o foco estreito e limitado do método tradicional. A preocupa-
ção com cliente vai além de saber se o produto é bem produzido. Preço, serviço, condições de
financiamento, estilo, disponibilidade, frequência de atualizações e melhorias, suporte técni-
co e vários outros itens também são relevantes. Além disso, Seis Sigma beneficia não somente
os clientes. Quando as operações tornam-se eficientes do ponto de vista financeiro e o ciclo
de vida para a concepção do produto diminui, proprietários e investidores também lucram.
Quando os funcionários tornam-se mais produtivos, eles podem obter aumento de salário. O
escopo abrangente do Seis Sigma resulta em benefícios para todos os stakeholders da empresa.
Há um segundo ponto também com implicações que não são óbvias. Seis Sigma é, basi-
camente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma é uma medida estatística para a
variação de determinado processo. Dessa forma, ele se enquadra na categoria de técnica de
capacidade dos processos. O paradigma tradicional de qualidade definia um processo capaz a
sua dispersão normal, mais ou menos três sigma, fosse menor que a tolerância planejada. Em
condições normais, esse nível de qualidade três sigma significa 99,73% de sucesso para o pro-
cesso. Um estudo posterior considerava o posicionamento do processo, além da sua dispersão,
e reduzia o critério de aceitação mínima para que a sua média fosse, pelo menos quatro sigma
a partir da exigência mais próxima do planejado. Seis Sigma requer que processos operando
nessa faixa de exigência da engenharia sejam, pelo menos, Seis Sigma a partir da média do
processo.
Uma das contribuições mais importantes da Motorola foi mudar a discussão sobre quali-
dade, substituindo aquela em que os níveis de qualidade eram medidos em percentual (partes
por centena) pela que considera partes por milhão (PPM), ou até mesmo partes por bilhão.
A Motorola ressaltou corretamente que a tecnologia moderna era tão complexa, que pensa-
mentos ultrapassados sobre “níveis aceitáveis de qualidade” não poderiam mais ser tolerados.
Negócios modernos demandam níveis de qualidade beirando à perfeição.
Uma informação surpreendente da literatura “oficial” Seis Sigma diz que um processo
funcionando com Seis Sigma produzirá 3,4 PPM de não conformidades. Porém, ao se con-
sultar a tabela especial de distribuição normal (poucas são criadas para Seis Sigma), desco-
brimos que as não conformidades esperadas são 0,002 PPM (2 partes por bilhão, ou PPB).
8 Capítulo Um

A diferença ocorre porque a Motorola presume que a média do processo pode tender 1,5
sigma para cada lado. A área de uma distribuição normal que esteja 4,5 sigma acima da média
é, de fato, 3,4 PPM. Como os gráficos de controle facilmente detectarão qualquer mudança
de processo dessa magnitude numa única amostra, o valor 3,4 PPM representa um limite
superior da taxa de não conformidade.
Contrastando com a qualidade Seis Sigma, o antigo padrão de qualidade três sigma de
99,73% significa 2.700 PPM de falhas, mesmo se assumirmos tendência zero. Para processos
com várias etapas, a produção final é o resultado de todas as etapas. Por exemplo, se tivésse-
mos um processo simples realizado em duas etapas, onde a etapa 1 tivesse uma produção de
80% e a etapa 2 tivesse uma produção de 90%, sua produção final seria 0,8 x 0,9 = 0,72, ou
72%. Note que a produção final de um processo que tenha várias etapas será sempre menor
que a produção da etapa com a menor taxa de produção. Se obtivermos níveis de qualidade
três sigma (99,97% de produção) em cada etapa de um processo que tenha 10 etapas, o ní-
vel de qualidade no final do processo conterá 26.674 defeitos por milhão. Considerando-se
que o grau de complexidade dos processos modernos geralmente ultrapassa 10 etapas, é fácil
notar que a qualidade Seis Sigma não é opcional; ela é vital para a sobrevivência da empresa.
A exigência pela qualidade extremamente alta não se limita aos processos de múltiplos
estágios. Veja o que representaria a qualidade três sigma se aplicada a outros processos:
r
Praticamente nenhum computador moderno funcionaria.
r
10.800.000 pedidos mal atendidos de assistência médica por ano.
r
18.900 títulos públicos do governo americano perdidos todo mês.
r
54.000 cheques perdidos por noite em cada grande instituição bancária.
r
4.050 faturas emitidas incorretamente por mês em empresas de telecomunicações de
pequeno porte.
r
540.000 registros detalhados incorretos de ligações a cada dia em uma empresa regio-
nal de telecomunicações.
r
270.000.000 (270 milhões) de transações erradas efetuadas com cartão de crédito
por ano nos Estados Unidos.
Com números tão expressivos, é fácil notar que o mundo moderno demanda por ní-
veis extremamente altos de desempenho livre de erros. Seis Sigma surgiu como resposta
a essa necessidade.

Faça!
É importante ressaltar que as empresas Seis Sigma não são instituições acadêmicas. Elas com-
petem no agitado mundo dos negócios e não podem se dar ao luxo de passar anos estudando
todos os aspectos de um problema antes de decidir que caminho seguir. Uma importante
habilidade esperada do líder de uma empresa Seis Sigma ou do patrocinador de um projeto
Seis Sigma é decidir quando foram obtidas informações suficientes para garantir determi-
nado plano de ação. O líder Seis Sigma deveria ser conservador ao gastar o dinheiro dos
stakeholders. Em razão disso, a pesquisa para o projeto tende a estar fortemente focada na
obtenção de informações úteis para os gerentes avaliam decisões. Uma vez alcançado o ní-
vel de confiança, os gestores deverão convocar o Black Belt para levar o projeto da fase de
Análise para a Melhora; ou da Melhora para a fase de Controle. Projetos são encerrados e os
recursos transferidos para outros projetos assim que possível.
 Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente 9
As empresas Seis Sigma não são infalíveis; elas também cometem erros e perdem oportu-
nidades. Mesmo assim, estudos revelam que elas cometem menos erros que seus concorren-
tes tradicionais e apresentam desempenho muito superior a longo prazo. Elas são capazes de
aprender com seus próprios erros, o que resulta em aprimoramentos sistemáticos.

O Que é Importante?
Quando trabalhava com um cliente do ramo aeroespacial, eu estava ajudando um executi-
vo a configurar um sistema que identificava potenciais projetos Seis Sigma na sua área. Eu
perguntei “Quais são seus indicadores cruciais? Qual é o foco do seu trabalho?”. “É fácil”,
respondeu ele. “Como acabamos de finalizar nosso relatório mensal, posso lhe mostrar”.
Ele ligou para a secretária e solicitou que ela trouxesse as cópias do relatório. Ela entrou
carregando três enormes fichários repletos de slides em PowerPoint. Esse executivo e sua
equipe passavam um dia inteiro do mês revisando todos aqueles indicadores, na esperança de
encontrar alguma luz que os ajudassem nos planejamentos futuros. Isso não é foco, é tortura!
Infelizmente, esse não foi um caso isolado. Há anos, trabalho com milhares de pessoas
em centenas de empresas, e o pesadelo das métricas é, típico. A mente humana não está pre-
parada para lidar com tamanha informação. Os corvos podem seguir três ou quatro pessoas;
acima disso, eles perdem a conta*. Assim como os corvos, nós só conseguimos armazenar um
número limitado de fatos em nossas mentes a cada vez. Nós ficamos simplesmente sobre-
carregados quando tentamos reter muita informação. Um estudo acerca da sobrecarga de
informações concluiu o seguinte (Waddington, 1996):
r
Dois terços dos gerentes reportam ter problemas com seus colegas de trabalho e per-
da da satisfação pelo trabalho por causa do estresse associado com a sobrecarga de
informações.
r
Um terço dos gerentes apresenta problemas de saúde como consequência direta do
estresse associado ao excesso de informações. O número salta para 43% entre os ge-
rentes seniores.
r
Cerca de dois terços (62%) dos gerentes declararam que seus relacionamentos pesso-
ais sofrem influência direta devido à sobrecarga de informações.
r
43% dos gerentes acreditam que decisões importantes são proteladas, e a capacidade
de tomar decisões é afetada como resultado de ter muita informação.
r
44% acreditam que o custo de se comparar informações excede seu valor para o negócio.
Está claro que muita informação nem sempre é o melhor.
Quando pressionado, quase todo executivo ou gerente admitirá que apenas cerca de meia
dúzia de indicadores são realmente importantes. Os demais ou são derivados, ou estão ali
para “encher linguiça”. Quando eu perguntei qual era seu real interesse, meu cliente pron-
tamente me mostrou um único slide no meio do fichário. Havia dois slides principais que
ele realmente se importava. Os itens de segundo nível possuíam meia dúzia de informações
importantes. Os seres humanos – e não os corvos! –, são capazes de lidar com esse número
de métricas. Com esse foco mais concentrado, o executivo conseguiu reunir um sistema para
escolha de bons projetos Seis Sigma e membros de equipe.
As atividades Seis Sigma concentram-se em alguns fatos de maior relevância para três
principais grupos: clientes, acionistas e funcionários. O foco principal é o cliente, mas o

*Acesse “Corvus brachyrhynchos”, de Joe Wortham em http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html.

10 Capítulo Um

o interesse dos acionistas não é menos importante. Obviamente, as exigências desses dois
grupos são determinadas com a utilização de métodos científicos. Além disso, a ciência que
identifica as necessidades de clientes e acionistas ainda não está perfeitamente madura. Por-
tanto, as informações são obtidas através de muito contato pessoal em todos os níveis da em-
presa. Busca-se muito atender às necessidades dos funcionários. Funcionários bem tratados
permanecem por mais tempo na empresa e fazem um trabalho melhor.
O foco vem de duas perspectivas: de cima para baixo com os objetivos mais importantes,
e debaixo para cima com os problemas e as oportunidades. As oportunidades atingem os ob-
jetivos do projeto Seis Sigma, cuja escolha e desenvolvimento tornam-se aspectos críticos no
alcance das metas sólidas da empresa. Os projetos Seis Sigma ligam as atividades da empresa
com seus objetivos de melhorias. A ligação é tão forte que, em empresas maduras, as pessoas
engajadas em projetos Seis Sigma são capazes de dizer quais objetivos da empresa serão im-
pactados pelo seu projeto, e os líderes seniores conseguem medir o impacto do Seis Sigma na
empresa em termos claros e significantes. Os custos e benefícios do Seis Sigma são monito-
rados através da utilização de sistemas de acompanhamento que podem decompor e analisar
os dados de formas distintas. A qualquer momento, um executivo será capaz de afirmar se o
Seis Sigma está fazendo a parte dele. Em muitos programas de TQM do passado, as pessoas
não conseguiam apontar os principais benefícios, o que fazia com que o interesse diminuísse
gradualmente, levando os programas a serem engavetados quando o prazo apertava. Empre-
sas Seis Sigma sabem com precisão o que elas obterão com seu investimento.
Seis Sigma tem ainda um benefício indireto raramente medido nas empresas: seu impac-
to no comportamento humano. Seis Sigma não funciona no vazio. Quando os funcionários
notam os resultados fabulosos do Seis Sigma, eles mudam o comportamento no trabalho de
forma natural. O gerenciamento “pelo cheiro” não cheira bem (desculpem-me o trocadilho!)
em empresas Seis Sigma que alcançaram a “massa crítica”. A massa crítica ocorre quando a
cultura da organização muda como resultado da implementação bem-sucedida do Seis Sig-
ma em uma área de grande relevância da empresa. O confronto inicial de culturas resolveu-se
por si só, e aqueles que divergiam do Seis Sigma ou saíram, ou passaram a defendê-lo, ou
aprenderam a ficar quietos.
Ao implementar o Seis Sigma, é importante não reprimir a criatividade em benefício da
eficiência operacional. Por exemplo, um programa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
de sucesso requer muito pensamento criativo e originalidade. A pesquisa pode, de fato, sofrer
com o rigor excessivo e foco na prevenção de erros. A pesquisa moderna é necessariamente
tentativa e erro, demandando grande tolerância a falhas. O caos da busca por novas ideias
deve ser gerenciado pelo sistema; é esperado e deve ser encorajado. Em virtude de envolver
o desenho de processo e o teste de produtos, incluindo o conceito de fabricabilidade, Seis
Sigma certamente contribuirá com a parte de desenvolvimento do P&D. O objetivo é apli-
carmos o Seis Sigma naqueles setores onde ele trará benefícios.
Se pararmos para pensar, um negócio é uma tarefa complexa e exige criatividade, inova-
ção e intuição para a liderança bem-sucedida. Embora seja bom ser “orientado a dados”, os
líderes devem, de fato, questioná-los, especialmente já que alguns dos mais importantes com-
ponentes do sucesso nos negócios não têm limite e não podem ser medidos. Duvide de dados
obscuros e submeta-os a uma verificação detalhada. Pode ser que esses dados representem um
avanço surpreendente no conhecimento, mas podem simplesmente estar errados.
Considere este exemplo: uma empresa de software possuía uma central de atendimento
de suporte técnico para auxiliar seus clientes, a resolverem seus problemas com o software.
Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes, e o estatístico fez uma curiosa desco-
berta: o tempo de espera não era importante! A pesquisa mostrou que a satisfação do cliente
era a mesma para clientes atendidos imediatamente e para aqueles que estiveram aguardando