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Réalisé par :
AHOU Maryame
DOHAN Othmane
Encadré par :
La signification du budget :
Dans 73,2% de l’échantillon, le budget est considéré comme étant un engagement ferme à
réaliser quelque soit les contraintes et doit être respecté à un très grand niveau alors qu’il
représente une orientation stratégique avec un certain niveau de rigidité chez 17,1% des
sociétés. Cela ne nous laisse que 2,4% des sociétés cotées à la BVC qui prennent le budget
comme de simples prévisions.
La rentabilité :
55% des entreprises interrogées ont une rentabilité élevée alors que 37% ont une rentabilité
moyenne. Par contre, 2,5% ont une rentabilité négative ou faible.
Le découpage budgétaire :
La déclinaison des objectifs du budget s’appuie sur un découpage des responsabilités.
Ainsi, les différents types de découpages stipulés par notre échantillon sont :
La revue du plan :
Les plans sont plutôt stratégiques et opérationnels. Pourtant, dans trois groupes, le
plan sert prioritairement à apprécier les grands équilibres financiers. Il donne un aperçu de la
rentabilité future du groupe, sous forme de résultat consolidé, voire de cash-flows, et supporte
les choix d’investissement.
Trois sociétés de notre échantillon développent des approches plus stratégiques.
L’objet est de développer une vision ou orientation macro-économique. Mais le plan ne se
décline pas dans les entités et ne donne pas naissance au budget ; il reste sur des hypothèses et
tendances générales. Il permet de réfléchir sur les choix produit/marché futurs mais pas
forcément de définir des plans d’action opérationnels et leur chiffrage.
Sept groupes réalisent des plans plus orientés sur le suivi de l’activité. La démarche
est surtout opérationnelle, centrée sur les données marketing et notamment le volume des
ventes, comme base du chiffrage pour trois groupes de l’échantillon. Le lien entre le plan et
le budget est ici plus évident, et passe par les plans d’action. Quatre autres groupes
déploient une réflexion plus globale, une démarche à la fois stratégique et opérationnelle, qui
intègre une anticipation des événements perturbateurs et de leurs conséquences sur l’activité.
Enfin dans une société, deux niveaux de plan sont établis, un centré sur les stratégies
commerciales et l’autre plus financier visant à modéliser les relations entre la croissance de
l’activité et l’investissement dans une société où les investissements sont très lourds et à long
terme.
Les ré-estimations :
Les sociétés réalisent en cours d’année des ré-estimations de leur résultat à fin
décembre, qui peuvent prendre deux formes, soit il s’agit d’une re-prévision qui ne vient pas
modifier les objectifs préétablis, soit il s’agit d’une révision qui remplace alors le budget.
Les re-prévisions sont surtout centrées sur l’information pour l’actionnaire ou pour
anticiper d’éventuelles dégradations du résultat de fin d’année dans un environnement qui a
sans doute changé depuis l’établissement du budget.
Les re-estimations du résultat à fin d’année ont essentiellement pour objet d’informer :
la communauté financière, les actionnaires ou la hiérarchie. Elles jouent également un rôle
d’alerte ou d’anticipation des risques. Mais les ré-estimés servent aussi à réactualiser le plan
d’action pour notamment revenir aux objectifs du budget, qui dans l’ensemble reste la
référence.
Cependant, quatre groupes stipulent que le budget peut être supplanté par la nouvelle
prévision. La relation entre le budget de départ et le ré-estimé reste ambigu. Le budget peut
être revu et remplacé par sa révision et néanmoins les primes sur objectifs restent souvent sur
le budget d’origine.
A contrario deux groupes de notre échantillon annoncent établir des re-prévisions et
donc garder le budget comme référence, mais pour un groupe, seul le budget consolidé est
intangible, car précédemment présenté à l’actionnaire, tandis que les budgets opérationnels
peuvent être abandonnés au profit de la nouvelle prévision, pour un autre groupe les re-
prévisions apparaissent au même titre que le budget sur les présentations de résultats,
permettant aux managers de jongler avec les référentiels pour expliquer leurs écarts de
performance.
Enfin pour 6 groupes, la dernière re-prévision permet d’anticiper de manière assez
fiable les données de l’année en cours comme base pour établir le budget de la période
suivante.
L’évaluation des résultats et les incitations :
Dans 6 groupes de l’enquête, l’évaluation des performances se fait par rapport au
budget et des bonus financiers sont attribués aux managers qui atteignent les objectifs prévus.
Pour deux groupes, la performance est évaluée par rapport à la progression réelle des
résultats et sur des aspects plus personnels et plus qualitatifs.
Étude quantitative :
L’enquête confirmatoire est réalisée à partir d’un questionnaire qu’a été administré par
mail sauf cinq qui ont été donnés en direct sous format papier. Les noms, fonctions et adresses
des enquêtés ont été pris dans les annuaires de trois grandes écoles de commerce françaises.
La cible visée était les groupes faisant partie du SBF250. Les personnes interrogées par
entreprise : le directeur financier ou du contrôle de gestion du groupe ou d’une branche
d’activité du groupe, un contrôleur de gestion opérationnel et un manager opérationnel.
Le découpage budgétaire :
Les résultats montrent en premier lieu qu’une partie non négligeable des répondants ne
se prononcent pas : ils ne semblent pas assurés du lien qui existe entre la segmentation de
l’information communiquée et le découpage interne c'est-à-dire qu’ils ne voient pas une
certaine concordance entre la norme et la structure de gestion. L’information sectorielle
prévisionnelle est alignée sur le découpage interne dans 65% des cas, dans 10% il n’y pas
d’alignement et 25% des répondants restent indécis. Ce résultat mitigé est confirmé voire
aggravé par les réponses aux questions qui suivent.
En effet 33% des enquêtés considèrent que la publication de l’information sectorielle
nécessite des réconciliations avec la comptabilité de gestion, donc que le besoin d’information
pour la communication n’est pas si clairement aligné avec le découpage interne. Enfin, 42%
des répondants estiment qu’il existe un double suivi budgétaire, l’un pour la gestion interne et
l’autre spécifique à la segmentation demandé par les IFRS. Enfin même si le chiffre est
minoritaire, dans 29% des cas, les managers opérationnels n’utilisent pas l’information
sectorielle pour leurs décisions, peut- être parce qu’ils n’en disposent pas, car elle reste au
niveau de la consolidation.
La nature des indicateurs :
Dans cette partie de l’enquête, nous nous intéressons à savoir l’importance des données
financières et l’augmentation des informations pour l’actionnaire. Le budget s’établit dans une logique
financière chez 90,57% des entreprises interrogées et enquêtées. Egalement, les indicateurs clés du
budget sont principalement ceux qui intéressent la communauté financière chez 71,70% des
entreprises constituant l’échantillon de travail. Ces chiffres sont de plus en croissance marquée depuis
l’introduction des IFRS dans la comptabilité des firmes cotées. Mais la correspondance entre budget et
finance ne s’arrête pas là puisque l’utilisation de l’information budgétaire nous donne les résultats
suivants :
La comptabilité financière, qui sert à la communication externe, et le budget sont fortement inter-
reliés. En effet non seulement le budget reprend des indicateurs de la communauté financière mais en
plus il alimente la comptabilité générale pour 73% des répondants. Pour Cette financiarisation du
budget peut affecter son utilisation en termes de gestion interne. 30% des répondants estiment que
certaines informations budgétaires ne sont produites que pour la direction générale et n’ont donc pas
d’utilité pour la gestion de l’entité. A cela s’ajoutent 19% de personnes qui sont légèrement d’accord
avec cette assertion. De plus 73% des répondants estiment que 40 à 80% de l’information budgétaire
est utilisée pour le pilotage de l’entité, ce qui semble dire que 20 à 60% n’est donc pas utilisée pour ce
même pilotage.
La revue du plan :
Pour 45% des entreprises le lien est fort entre budget et plan. Mais il n’y a pas
d’indication sur la nature du plan. L’enquête porte plutôt sur le cadre que la planification
donne au budget. Cependant, 57,45% sont tout à fait d’accord avec le fait que le plan répond à
la fois à des orientations stratégiques/opérationnelles et à des orientations financières, contre
14,89% qui sont en désaccord. 38,3% de l’échantillon sont en désaccord avec l’idée que la
relation entre les aspects financiers et les aspects stratégiques ou opérationnels des plans est
parfois assez faible, contre 2.13% qui sont tout à fait d’accord. 14,89% de l’échantillon sont
tout à fait d’accord avec le fait que le plan au niveau de la direction générale est centré sur le
calcul des cash-flows futurs et des équilibres financiers à moyen terme contre 10.64% qui sont
en désaccord.
Les re-prévisions :
Avec un pourcentage de 89%, les sociétés établissent des re-prévisions pour anticiper
l’évolution de l’environnement mais ne considèrent pas toujours que ces ré-estimations vont
aussi permettre de renseigner l’actionnaire. Dans 68% des cas seulement re-prévisions et
information de l’investisseur vont de pair, ce qui signifie que certaines sociétés ne s’engagent
pas sur des performances futures précises et chiffrées et n’ont donc pas besoin des re-
prévisions pour ajuster leur engagement.
Également, la fréquence des re-prévisions a augmenté surtout avec les nouvelles
directives imposées sur les sociétés cotées en matière des publications d’information.
Nos résultats montrent essentiellement deux types de pratiques en termes de décision sur la
définition des objectifs. Les répondants estiment que le budget est soit imposé par la direction, à 47%,
soit décidés en commun, à 38%.
Plus précisément, 47,17% des entreprises adoptent l’approche TOP-Down dans le processus
de prise de décision. Par contre, seulement 3,77% des entreprises optent pour l’approche BOTTOM-
Up. Enfin, une partie importante des firmes enquêtées prennent la décision d’une façon partagée
(37,74%).