Blanca Lisbeth Andrade Villaseñor y Ilse Montserrat Salinas Sanchez

R
SEP
Institutos Tecnológicos
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Instituto Tecnológico de Colima
"ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS DEL HOTEL BARCELÓ
KARMINA PALACE DELUXE"
OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTAN
BLANCA LISBETH ANDRADE VILLASEÑOR
ILSE MONTSERRAT SALINAS SÁNCHEZ
ASESOR
M.C. CHÁVEZ LARIOS JORGE ALEJANDRO.
06
PREMIO a la
INTRAGOB
2006
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., FEBRERO DE 2014 S G C

CERTIFICADO BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008
ESTUDIAR PARA PREVER

Y PREVER PARA ACTUAR
IMNC-RSGC-617
RSGC - 617
SNEST INICIO: 2012.09.28 ISO 9001:2008
IMNC-RSGC-617 TERMINO: 2015.09.28 PROCESO EDUCATIVO
Contenido
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................... 3

1. Introducción. ...................................................................................................................... 3
2. Justificación........................................................................................................................ 4
3. Objetivos. ........................................................................................................................... 5
3.1. Objetivo general. ............................................................................................................. 5
3.2. Objetivos específicos. ...................................................................................................... 5
4. Antecedentes del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe. ................................................. 6
5. Descripción del área del Departamento de Recursos Humanos. .................................... 11
6. Problemas Resueltos ....................................................................................................... 13
7. Alcances y limitaciones de las soluciones. ....................................................................... 15
7.1. Alcances......................................................................................................................... 15
7.2. Limitaciones................................................................................................................... 15
8. Procedimiento y descripciones de las actividades realizadas. ........................................ 16
9. Fundamento teórico. ....................................................................................................... 19
9.1.Manual organizacional............................................................................................... 19
9.2.División del trabajo .................................................................................................... 20
9.3.Departamentalización ............................................................................................... 21
9.4.Análisis de Puestos .................................................................................................... 22
9.4.1.Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos ................................. 22
9.4.2.Objetivos del análisis de puestos ........................................................................... 27
9.5.Reingeniería Organizacional ...................................................................................... 29
9.5.1.Modelo de Reingeniería Organizacional de Lowenthal (1994) .............................. 31
9.6.Administración de la Calidad Total ............................................................................ 32
CAPÍTULO 2. RESULTADOS. ............................................................................................................... 33
10. Descripción de resultados. .......................................................................................... 33
11. MANUAL DE ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 35
12. REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 146
CAPÍTULO 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................... 197
1
13. Conclusiones. ............................................................................................................ 197
14. Recomendaciones. .................................................................................................... 199
15. Glosario. .................................................................................................................... 200
16. Anexo. ....................................................................................................................... 205
17. Referencias bibliográficas. ........................................................................................ 213
2
CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES
1. Introducción.
La administración es un elemento básico para convertir los objetivos,

programas y planes en acciones y resultados concretos, encaminados a
satisfacer las necesidades del mundo actual.
En este sentido el Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, ubicado en el

Municipio de Manzanillo Estado de Colima, intensifica sus acciones para
consolidarse en una cultura de modernización y mejoramiento de su
funcionamiento de simplificación de sistemas y procedimientos
administrativos.
Con estos datos el Gerente de Recursos Humanos junto con nosotras

residentes de la carrera de administración se tomó la iniciativa de
realizar una Reingeniería Organizacional en el Departamento de
Recursos Humanos y la actualización del Manual de Organización.
Por lo tanto las residentes Ilse Salinas Sánchez y Blanca Andrade

Villaseñor la labor fue hacer una re-concepción fundamental de los
procesos y administración de la organización, obteniendo como
resultado un cambio en el cumplimiento de los objetivos del Hotel
Barceló Karmina Palace Deluxe.
3
2. Justificación.
La actualización del Manual de Organización y la Reingeniería

Organizacional en el Departamento de Recursos Humanos del Hotel
Barceló Karmina Palace Deluxe se realizó con el objetivo de buscar la
innovación y modernidad en la administración en cada una de las áreas
del Hotel para seguir manteniendo la ventaja competitiva que hasta el
momento los ha convertido para posicionarse en uno de los mejores
dentro de la cadena de hoteles en el Estado de Colima.
La realización de este proyecto ayudó a la estandarización del Manual de

Organización a nivel nacional de la cadena hotelera Barceló.
Con el proyecto se benefició la organización como tal ya que se logró

una sistematización de funciones, la determinación de la relación de
cada puesto. Tanto el Manual de Organización como la Reingeniería
Organizacional fue una estrategia para el desarrollo del organismo.
4
3. Objetivos.
3.1. Objetivo general.
Realizar una Reingeniería Organizacional y una actualización de

procedimientos del Departamento de Recursos Humanos del Hotel
Barceló Karmina Palace Deluxe utilizando el enfoque por procesos a fin
de facilitar, eficientar y transparentar el quehacer de los puestos y los
procesos en la organización.
3.2. Objetivos específicos.
 Aplicar la Reingeniería Organizacional en el Departamento de

Recursos Humanos.
 Definir las funciones de los colaboradores de la organización.
 Determinar los procesos del Departamento de Recursos Humanos.
 Presentar de manera ordenada e integralmente la información
relativa a la organización y funcionamiento del Hotel Barceló
Karmina Palace Deluxe mediante la definición de niveles de
autoridad.
 Describir los procesos del Departamento de Recursos Humanos
integrando desde su planeación, la ejecución, control y evaluación
de cada uno de los procesos que realizan.
 Incorporar los perfiles profesiones requeridos para desempeñar su
puesto en la organización.
5
4. Antecedentes del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe.
Sus orígenes:
La compañía Barceló, nacida en 1931, se ha identificado siempre por su

vocación de servicio en el mundo del turismo, por su voluntad por lograr
la excelencia y por su espíritu de innovación.
Estos componentes, junto con unos recursos humanos profundamente
motivados, han hecho posible la expansión de su cadena hotelera hasta
convertirse en un referente indiscutible en el sector hotelero
internacional.
Tabla 1: Cuadro de antecedentes del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe. FUENTE: Información de Cultura
Organizacional del Grupo BARCELO.
Nace en Felanitx, Mallorca.

1931 AUTOCARES BARCELÓ
fundada por Simón Barceló
La compañía se introduce por
1954 primera vez en el sector de las
agencias de viajes
1960 Nace VIAJES BARCELÓ
La familia Barceló incorpora en
Mallorca el hotel Latino, que se
1962 convertirá en el primer
establecimiento de la cadena
Barceló Hotels & Resorts
La compañía lanza un nuevo
estilo de hoteles (Pueblo) que
proporciona una arquitectura
1965 más horizontal e incorpora
actividades deportivas y
recreativas para toda la
familia.
Inauguración del primer hotel
1970 en la Península Ibérica, el
Barceló Pueblo Benidorm.
80’s 1981: Adquisición del
90’s touroperador, Turavia con ello
6
se inicia la internacionalización
del Grupo Barceló
1985: Apertura del Barceló
Bávaro Beach Resorts, el
primer
hotel abierto por una cadena
española en Punta Cana,
República Dominicana
El grupo mallorquín inaugura

su primer hotel urbano en
2010
Cuba, el Barceló Habana
Ciudad.
La empresa celebra su 80
aniversario y obtiene el
Premio de Bronce a la
2011 Eficacia 2011, uno de los más
importantes galardones del
mundo de la publicidad
española.
Su posicionamiento:
En el 2008 se contaba con 186 hoteles en 16 países, la máxima

categoría en la cadena es la PREMIUM. De los 186 hoteles con los que
cuenta la cadena BARCELÓ, 13 están en la República Mexicana:
 Tucancún Beach
 Costa Cancún
 Huatulco Beach
 Ixtapa Beach
 Puerto Vallarta
 Karmina Palace
 Cuernavaca Ejecutivo
 Complejo Maya Beach Resort
 Los Cabos Palace Deluxe
7
En el Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, se cuenta con presencia en
el segmento de golf y en el segmento de Spa.
Dimensión contextual:
El hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, está localizado en la Avenida

Vista Hermosa No. 13, Península de Santiago C.P. 28867, en el
Municipio de Manzanillo Estado de Colima.
Ilustración 1: Mapa de la República Mexicana, señalando Manzanillo.
Ilustración 2: ubicación del hotel con la letra "H”,

lugar del mapa de Manzanillo, península de
Santiago. 8
Dimensión institucional:
El Hotel se administra en 11 áreas las cuales son las siguientes:
I. División de cuartos.
II. Ventas.
III. Alimentos y bebidas.
IV. Chef ejecutivo.
V. Recursos humanos.
VI. Mantenimiento.
VII. Dirección administrativa.
VIII. Seguridad.
IX. Tienda.
X. Spa.
XI. Animación.
9
Ilustración 3: Organigrama general del hotel Barceló Karmina Palace Deluxe.
10
5. Descripción del área del Departamento de Recursos Humanos.
El proyecto de Residencia Profesional se realizó en el Departamento de

Recursos Humanos del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe.
El Departamento de Recursos Humanos tiene como principal función la

administración de recursos humanos que inicia desde el reclutamiento
de personal hasta velar por que tenga todas sus necesidades cubiertas
para un óptimo desarrollo de su trabajo.
El Departamento de Recursos Humanos cuenta con un Gerente de

Recursos Humanos, una Asistente de Recursos Humanos, una Gerente
de Capacitación, una Encargada del IMSS y una Encargada de Calidad.
Ilustración 4: Organigrama del Departamento de Recursos Humanos.
11
El Gerente de Recursos Humanos aceptó el apoyo para que
trabajáramos como residentes ya que la propuesta presentada como
proyecto iba a la par con la situación que el Gerente de Recursos
Humanos estaba atravesando ya que en una reunión con él se nos
informó de tal situación, que era la participación con el resto de los
Gerentes de Recursos Humanos de los hoteles Barceló de la República
Mexicana en la estandarización del Manual de Organización. La
actualización del Manual de Organización no se había llevado a cabo ya
que el tiempo que le queda libre al Gerente de Recursos Humanos entre
todas sus funciones diarias no le permite dar toda la atención necesaria
que un proyecto como es el Manual de Organización necesita. Y como
complemento se sugirió una Reingeniería en el Departamento de
Recursos Humanos la cual a la par de la actualización del Manual de
Organización se vio una oportunidad de la uniformidad de criterios de
tareas administrativas, evitando la duplicidad de funciones favoreciendo
el control de actividades y la evaluación de resultados en el
Departamento de Recursos Humanos.
12
6. Problemas Resueltos
El Gerente de Recursos Humanos solicitó a nosotras como residentes

profesionales, realizar la actualización del Manual de Organización con la
finalidad de precisar las funciones y responsabilidades que les compete
a los puestos del hotel, y a su vez la Reingeniería Organizacional en el
Departamento de Recursos Humanos ayudará al establecimiento de
funciones y limitaciones de responsabilidades para así evitar los tiempos
muertos y el exceso de responsabilidades.
Ante esta situación, se planteó la siguiente pregunta: ¿De qué manera la

actualización del Manual de Organización y una Reingeniería
Organizacional proporciona los elementos técnicos y metodológicos
básicos para guiar y orientar el análisis, elaboración e instrumentación
de una nueva estructura organizacional en el Hotel Barceló Karmina
Palace Deluxe?
En este sentido, el Gerente de Recursos Humanos junto con nosotras

como residentes se acordó hacer la actualización del Manual de
Organización del Hotel Karmina Palace Deluce y la realización de la
Reingeniería Organizacional pretendiendo ser un nuevo control interno,
para poder tener información detallada, ordenada, sistemática e integral
de los perfiles de puestos y de los procesos del Departamento de
Recursos Humanos para así poder dejar asentados en un documento las
responsabilidades, funciones y sistemas de las distintas operaciones o
actividades que se realizan dentro del hotel que en la actualidad no se
encuentran plasmados en su totalidad. De esta manera, lo observado en
el Departamento de Recursos Humanos fue la falta de un sistema de
13
control interno en las funciones desarrolladas por todos sus integrantes,
se tiene la necesidad de desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de las áreas,
generando la información útil y necesaria, indicando medidas de control,
seguridad y autocontrol, así como el cumplimiento de los objetivos de
las funciones.
14
7. Alcances y limitaciones de las soluciones.
7.1. Alcances.
 El Manual de Organización servirá como base para elaborar a detalle

el Manual De Procedimientos Del Hotel.?????
 Establecimiento de una nueva estructura organizacional.
 Definición de las funciones de los colaboradores del Hotel.
 Determinación de responsabilidades en las actividades del
 La realización de las 2 primeras fases de la Reingeniería
Organizacional.
7.2. Limitaciones.
 Las diversas actividades del personal del Departamento de Recursos

Humanos, afectó en el tiempo de atención para la aportación de
información.
 No todos los niveles jerárquicos tienen asignadas a detalle sus
funciones, lo que dificulto el manejo de información.
 El desconocimiento de la Reingeniería Organizacional y sus beneficios
limito la colaboración completa del personal del Departamento de
Recursos Humanos.
 Por falta de tiempo, no se concluyeron los 2 últimos pasos de la
Reingeniería Organizacional.
15
8. Procedimiento y descripciones de las actividades realizadas.
El proyecto de Residencia Profesional se inició la segunda semana del

mes de enero del 2013 en el Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe,
ubicado en el Municipio de Manzanillo Estado de Colima, donde fuimos
atendidas por el Licenciado Diego Enrique Manzo Delgado, Gerente de
Recursos Humanos, y a la vez fuimos presentadas como estudiantes del
Instituto Tecnológico de Colima aceptadas para realizar un proyecto de
Residencia Profesional en el Hotel donde contaríamos con el apoyo y la
asesoría de la Licenciada Paola Páez, Gerente de Capacitación. A
continuación se nos instruyó de los requisitos para laborar en el área de
Recursos Humanos. También se nos impartió un curso de inducción. Por
nuestra parte establecimos las condiciones necesarias para realizar el
proyecto de Residencia Profesional determinando los recursos que se
necesitarían y los tiempos destinados para cada una de las actividades
para realizar la actualización del Manual de Organización y la
Reingeniería Organizacional, preparando al Departamento de Recursos
Humanos para el cambio que el trabajo de residencia profesional
aportaría.
Las labores se iniciaron recopilando información que en su mayoría nos

facilitó el Gerente de Recursos Humanos, entre lo cual se pudo observar
un Manual de Organización con fecha de elaboración del año 2008, al
cual no se le había realizado ninguna actualización ni integración de la
nueva información de los puestos creados después de la fecha de la
elaboración del manual.
16
Se elaboró un cuestionario diseñado para recabar información, las
preguntas fueron establecidas de tal manera que el resultado facilitara
el llenado de los perfiles de puestos, con el fin de que solo se necesitara
la aportación del Gerente de cada área en análisis solo una vez y no
fuera una actividad que restara tiempo a sus actividades diarias. Se
aplicó el cuestionario en los días establecidos en la semana de
planeación, se citaba al personal a una reunión en un horario de 10 de
la mañana a 12 del día, donde se iniciaba la reunión dándole una reseña
de la finalidad de la entrevista y la importancia de que sus respuestas
sean las más precisas posibles. Al término de la entrevista toda la
información obtenida era vaciada en el perfil de puesto para en la tarde
del mismo día analizarlos con el Gerente De Recursos Humanos.
La recopilación de información prosiguió con el método de la

observación directa, la cual nos ayudó en el proyecto con la realidad
administrativa que se vivía en cada uno de los Departamentos del Hotel
Barceló Karmina Palace Deluxe, analizando los fenómenos y
procedimientos que se desarrollaban con el único objeto de comprobar,
precisar y complementar algunos de los datos obtenidos en el
cuestionario y la entrevista con los Gerentes de cada departamento.
Una vez que se recabo toda la información que se tenía sobre la

situación actual de la empresa, se tuvo una reunión con el Gerente de
Recursos Humanos, en la cual se empezó a planear el cambio que el
Hotel necesitaba para planear su futuro y desarrollar las acciones
necesarias para hacer más eficiente las competencias de la
organización.
17
En el mes de abril del año 2013 se realizó la aplicación de la
Reingeniería Organizacional a los procesos del Departamento de
Recursos Humanos, trabajando con cada uno de los responsables de los
procesos iniciando con la descripción de cada proceso e identificando los
procesos críticos que se desarrollaban en el Departamento de Recursos
Humanos. Se prosiguió identificando a los responsables de cada proceso
determinando sus pasos, toda la información se transcribió en los
formatos utilizados para la descripción de los procesos junto con el
desarrollo de los objetivos de cada proceso, se evaluó el proceso y se
hizo una comparación entre el proceso actual y el ideal, quedando
plasmado en un diagrama de flujo en el programa Microsoft Office Visio
2007.
A principios del mes de mayo del mismo año se realizó la evaluación de

los resultados de la actualización del Manual de Organización y de la
Reingeniería Organizacional.
18
9. Fundamento teórico.
9.1.Manual organizacional
Definición: Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones

y departamentos de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad
asignadas a cada miembro del organismo.1
La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización surge al modificarse su

Reglamento Interior y/o las tareas al interior de los órganos administrativos, que
signifiquen cambios en sus atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de
las dependencias, entidades o unidades administrativas deberán informar oportunamente
a los responsables de elaborar el manual de organización, sobre todo cambio en torno a
las actividades o responsables de proporcionar un servicio al público o de apoyo interno,
con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes.
Partes que conforman al Manual Organizacional:
 Introducción
 Antecedentes históricos
 Marco Jurídico - Administrativo
 Atribuciones
 Estructura Orgánica
 Organigramas
 Objetivo y descripción de funciones de los puestos.
 Definición de Términos
 Bibliografía
1
GUÍAPARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN, Disponible en la
Web: http://unidades.ifodes.edu.mx/portal/Transparencia/1/PDF/GuIaMOrganizacion.pdf.
19
Entre las partes que conforman al Manual Organizacional podemos encontrar la
descripción de funciones de los puestos que laboran en la empresa, las investigaciones
de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la
empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de sus
resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar
para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta
delimitación de funciones.
9.2.División del trabajo2
Una de las características distintivas de la especialización es que mientras más se divida el

trabajo, más eficiente se vuelve el operario, por lo menos hasta cierto punto. Hay dos
dimensiones básicas a lo largo de las cuales cualquier tarea se puede subdividir. La
amplitud refleja el número de operaciones laterales que una persona desempeña, si esta
es muy estrecha, el oficio es puramente repetitivo. La profundidad se refiere al número de
fases, tales como planeación, producción, inspección, que contiene el oficio. Si este tiene
poca profundidad, el trabajador cuenta con poca autonomía o ninguna sobre cómo debe
realizar su trabajo, que herramientas debe usar, etc.
La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a todos
los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la cooperación
del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de
herramientas, y, en fin, de muchos hombres.
Fiedler, define la estructura de la tarea como “el grado en que la tarea se detalla paso a
paso, y el grado en que puede ser realizada por los números o de acuerdo con un conjunto
detallado de instrucciones permanentes de operación”.
2
Administración de Stephen P. Robbins y Mary Coulter, octava edición, año 2005, página, 30, editorial,
PEARSON.
20
Dessler y house, definen la estructura de la tarea como “el grado en que los estímulos de
la tarea y las reglas y procedimientos de ejecución son sencillos, repetitivos y no
ambiguos”
Lawrence y Lorsch, “la especificidad de los criterios para la evaluación de los que ocupan
los cargos” varía con la naturaleza de la tarea, y la especificidad aumenta con la certeza y
facilidad de la previsión de dicha tarea.
Ventajas de la división del trabajo:
 Ahorro de capital.
 Ahorro de tiempo.
 Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error
disminuye.
9.3.Departamentalización3
“Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas,

con base en su similitud”. La departamentalización consiste en un “proceso por el cual se
agrupan, entre los órganos de una determinada organización, actividades o funciones
similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por
tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de productividad”.
Las bases de departamentalización pueden clasificarse en dos categorías, que March y

Simon llaman “departamentalización de propósito” y “departamentalización por proceso”.
3
Administración de Stephen P. Robbins y Mary Coulter, octava edición, año 2005, página, 30, editorial,
PEARSON.
21
9.4.Análisis de Puestos
9.4.1. Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos
Reyes Ponce4 y Arias Galicia5 definen puesto como: “El conjunto de operaciones,
cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo especifica
impersonal”.
Análisis de puestos es: “Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo
una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos mínimos para ocupar el
mismo, para que sea desempeñado de forma eficaz y eficiente”, Según Elba Gama6 .
El análisis de puestos es una técnica que consiste en la obtención, evaluación y

organización de la información sobre los puestos de una organización.
Una vez analizado el sustento teórico podemos concluir que los beneficios de contar con
el análisis de puestos serán las siguientes:
 Es de mucha utilidad para establecer un sistema de sueldos, salarios,
remuneraciones y prestaciones equitativo en toda la empresa.
 Sirve para encausar adecuadamente el reclutamiento de personal.
 Como una valiosa ayuda en la elección objetiva de personal.
 Para fijar un adecuado programa de capacitación y desarrollo.
 Para la realización de una valuación de puestos.
 Para el rediseño de puestos.
 Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades

profesionales.
4
Reyes Ponce: El análisis de puestos, Editorial limusa, 5° Edición, México, 1984.
5
Arias Galicia: Administración de Recursos Humanos, Editorial Trillas, México, 1996.
6
Elba Gama. Bases para el análisis de puestos. Editorial El manual Moderno S.S, de México, 1992.
22
 Facilita la gestión de carreras profesionales de los individuos, promociones y
demás movimientos de personal.
 Equilibrar la carga de trabajo entre sus colaboradores.
 Evitar duplicidad de funciones.
 Permite a los empleados comprender mejor las actividades de su puesto.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (Personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad; Para la elaboración del análisis de puestos es
necesario seguir los siguientes pasos7:
1.- Identificación del puesto.

Es una tarea sencilla en una organización pequeña; este paso es de suma importancia
porque requiere delimitar que puesto es el que se va analizar y cuáles son los
requerimientos del mismo.
2.- Desarrollo del cuestionario.

Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico; Por medio de
preguntas bien estructuradas.
3.- Identificación y actualización.

Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la
fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para
no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto.
7
Reyes Ponce: El análisis de puestos, Editorial limusa, 5° Edición, México, 1984.
23
4.- Deberes y responsabilidades.
Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Esto proporciona una rápida descripción de las labores, los deberes y responsabilidades
específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas.
5.- Obtención de datos.

El analista debe de determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en
todos los casos la máxima flexibilidad. Las técnicas para la obtención de datos son:
a) La entrevista:
El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información
relevante sobre algún puesto. Puede basarse en algún cuestionario general, al cual
pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente
el puesto. Este sistema ofrece máxima flexibilidad, pero tiene un alto costo: suele
entrevistarse tanto a personas que desempeñen el puesto como a sus
supervisores.
b) Comités de expertos:
Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo

de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de
confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia
vital y es desempeñado por numerosas personas.
c) Observación directa:
Este método resulta lento, pero menos costoso, y menos susceptible a conducir a
errores; salvo casos excepcionales, es el más recomendable junto con la entrevista
para el análisis de los puestos.
24
Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos 8
La información sobre diversos puestos puede emplearse en la descripción de puestos,

para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño
necesarios para una función determinada.
Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben
de tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la compatibilidad de los
datos.
Datos Básicos:
Una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya
asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el
número de personas que lo desempeñan):
a) Fecha.
Para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
b) Localización:
Departamento, división, turno (del puesto), Jerarquía, Para establecer niveles de
compensación.
c) Supervisor o jefe inmediato:
8
25
Es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de
muchas maneras con el puesto que se logre.
d) Características especiales:
Régimen de pagos por tiempo extra, si se puede pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etc.
e) Resumen del puesto.

Después de la selección e identificación del puesto, suele continuarse con un breve
resumen de las actividades que se deben de desempeñar. Es ideal que el resumen
conste de pocas frases que describan al puesto de manera precisa y objetiva.
Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se
destaca el desempeño y la importancia que estos poseen.
f) Condiciones de trabajo:
En este punto además de señalar las condiciones físicas del entorno en que debe
desempeñarse las actividades del puesto, sino también las horas de trabajo, los
riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características propias del
puesto.
g) Aprobaciones:
Las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso
verificar su precisión; Esta verificación la puede realizar el supervisor analista, el
jefe de departamento de donde se ubica el puesto o el gerente de personal.
h) Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto,
difiere en la perspectiva en que se adopte. La descripción define que es el puesto;
La especificación describe, que tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente
26
separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico
combinar ambos aspectos.
9.4.2. Objetivos del análisis de puestos9
Objetivo general del análisis de puestos.
Recabar la información necesaria con la finalidad de proporcionar un documento

por escrito, el cual se encargue de detallar las actividades y funciones que se requieren en
cada una de las unidades de trabajo, proveyendo a la empresa de los múltiples beneficios
que puede proporcionar el análisis y descripción de puestos, para con ello obtener un
mayor control administrativo.
Objetivos específicos del análisis de puestos.
 Suministrar a la organización una guía que le permita establecer lineamientos en

materia de selección de personal.
 Reclutar y seleccionar el personal adecuado para cada puesto.
 Capacitar y asesorar al personal respecto a las actividades que deben desarrollar.
 Contribuir al desarrollo de personal (necesidades y programas) que se requieran en

la organización.
 Organizar y planear la fuerza de trabajo de una manera más práctica y sencilla.
 Ayudar a prevenir enfermedades y accidentes de trabajo.
 Evaluar los cargos así como el desempeño de cada miembro de la organización y

así poder desarrollar organigramas estructurales.
9
27
Las estructuras Organizacional10es también tienen un periodo de vida útil, el cual
es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de

una Reingeniería Organizacional son los siguientes:
Internos:
 Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las

áreas en particular.
 Inadecuada división del trabajo.
 Tramos de control muy amplios.
 Deficiencia o falta de controles.
 Baja productividad.
 Crecimientos no programados.
 Problemática en las relaciones de trabajo.
Externos:
 Avances científicos y tecnológicos.

 Situación del mercado.
 Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de

implementar un proceso de Reingeniería Organizacional, tarea que se sugiere, debe ser
 10
Bennis, W.G. (1973), Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas, México, Fondo Educativo Interamericano.
28
realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor
objetividad, experiencia y especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser

cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el
cambio total de la estructura Organizacional.
9.5.Reingeniería Organizacional
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los

procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros
en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de
valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
Champy y Hammer “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez”
Desde esta perspectiva comúnmente aceptada la reingeniería consistiría en rediseñar,
partiendo desde cero, los procesos más significativos para el negocio que desarrolla una
compañía, con el objeto de conseguir un despegue notable en los principales indicadores
que posibilitan medir su eficiencia en la satisfacción de las necesidades de los clientes a los
que sirve.
La idea central de la reingeniería es la identificación y rediseño de los procesos de

negocios. La reingeniería supone rediseñar los procesos partiendo desde una hoja en
29
blanco. Por tanto consiste en definir cada uno de los procesos como si se fueran a
desarrollar por primera vez, independientemente de las personas que intervengan, el
lugar en el que se desarrollen, los sistemas que los administren y las organizaciones que
los gestionen. El principal interés del rediseño estriba en conseguir mejorar
sustancialmente los resultados del proceso en relación con los indicadores estratégicos
definidos por la compañía.
Un elemento crítico en la consecución de los saltos de rendimiento planteados es la

aplicación de las tecnologías de información a los procesos de generación de valor. La
introducción de la informática ha permitido rediseñar los procesos actuando como un
importante elemento facilitador.
La reingeniería es la implementación rápida e impulsada por la dirección, la reingeniería

debe suponer un cambio estructural rápido y radical, al que por de los hechos un cambio
de cultura. De hecho, se apela a plazos cercanos a un año desde que se adopta la decisión
de hacer la reingeniería hasta que esta se pone en marcha.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo

proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se
cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a
decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida
para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
diseñados.
La Reingeniería Organizacional se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es

decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y
que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que
sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos
de sustentación.
30
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de
gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice
otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más
allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes.
9.5.1. Modelo de Reingeniería Organizacional de Lowenthal (1994)
El modelo de reingeniería organizacional tiene 4 fases11:
1. Preparación para el cambio: coloca las bases para la actividad futura. En esta fase
enfoca el cambio en dos vertientes la primera supone desarrollar la comprensión y
apoyo en la dirección, y aumentar la conciencia de esta sobre la necesidad al
cambio. Estas actividades guían el esfuerzo de la reingeniería y desarrollan un
proceso interno de aprobación y revisión.
2. Planeación al cambio: opera bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan
planear su futuro a causa las constantes variaciones del mercado. Así, la base de
planeación proporciona a la dirección un proceso para prever el futuro y
desarrollar las acciones necesarias que operen con eficiencia en él al trabajar con
base en las competencias esenciales de la organización.
3. Diseño del cambio: proporciona un método para identificar, evaluar, combinar y
por último, rediseñar los procesos de la empresa. Ofrece la estructura necesaria
para traducir los conocimientos sobre el proceso que se exploran en saltos
cuantitativos de cambio.
11
Modelo de Reingeniería Organizacional. Disponible en la
Web: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/flores_g_jc/capitulo2.pdf
31
4. Evaluación del cambio: proporciona los medios para evaluar la mejora durante un
lapso predeterminado, por lo general de un año, y para desarrollar prioridades
para los años siguientes.
Las actualizaciones en el Manual Organizacional y la Reingeniería Organizacional tienen

como fin común la calidad total. El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora
continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas
9.6.Administración de la Calidad Total
El término de calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido,

universalmente, en uno de los más atractivos para la teoría de la administración. La
calidad en el centro del trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la
medida y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores,
a precios cada vez más competitivos; esto entraña hacer las cosas bien desde la primera
vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos. Menciona Stoner, James A. 12
Mediante el enfoque del compromiso dinámico, la Administración de la Calidad

Total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben
de pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a efecto de brindar productos y
servicios responsables, que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de
clientes y competencia.
Marshall Sashkin y Kenneth Kiser trataron de definir la Administración de la Calidad

Total (ACT), su definición trata de captar la esencia de la filosofía de la calidad de W.
Edwards Deming:
12
Guajardo, Edmundo (1996), Calidad total, México, Pax.
32
“La ACT significa que la cultura de la organización se define y fundamenta en
conseguir constante la satisfacción de los clientes, por medio de un sistema integral de
instrumentos, técnicas y capacitación. Esto implica la superación constante de los
procesos de la organización, lo cual deriva en productos y servicios de la alta calidad.
CAPÍTULO 2. RESULTADOS.
10. Descripción de resultados.

Como resultado de nuestros objetivos en la realización de este proyecto
obtuvimos:
 Aplicar la Reingeniería Organizacional en el Departamento De

Recursos Humanos.
En los meses que colaboramos la Reingeniería si fue aplicada en los

procesos del Departamento de Recursos Humanos, pero se tuvo el
tiempo necesario para ver los resultados que iba arrojar la misma por la
falta de tiempo.
 Definir las funciones de los elementos de la organización.
De los 129 puestos del hotel se crearon 90 perfiles los 39 restantes no

se pudieron llevar a cabo por la falta de información del puesto y el
tiempo para su realización.
 Determinar los procesos del Departamento de Recursos Humanos.
Este objetivo quedo cubierto en su totalidad realizando los 14 procesos

del departamento.
 Presentar ordenada e integralmente la información relativa a la

organización y funcionamiento del hotel mediante la definición de
niveles de autoridad.
33
Este objetivo se cumplió, realizando un nuevo Organigrama del Hotel.
 Describir los procesos del Departamento de Recursos Humanos

integrando desde su planeación, la ejecución, control y evaluación
de cada uno de los procesos que realizan.
Dentro de la Reingeniería sea apoyo a este objetivo con la descripción

del proceso de manera sistemática de cada proceso del departamento.
 Incorporar los perfiles profesiones requeridos para desempeñar su

puesto en la organización.
Se logró la incorporación del Manual Organización, con los

requerimientos solicitados por el Hotel.
34
MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
35
11. Manual Organizacional.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
HOTEL BARCELÓ KARMINA PALACE DELUXE
PRESENTAN: BLANCA LISBETH ANDRADE VILLASEÑOR
ILSE MONTSERRAT SALINAS SÁNCHEZ.
16 DE ENERO DEL 2014
0
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
2. GENERALIDADES ........................................................................................................................... 4
2.1.1.Directorio ................................................................................................................... 4
2.1.2.Antecedentes Históricos ...................................................................................... 4
2.1.3.Atribuciones .............................................................................................................. 6
2.1.4.Misión .......................................................................................................................... 7
2.1.5.Visión .......................................................................................................................... 7
2.1.6.Valores........................................................................................................................ 8
2.1.7.Objetivo.................................................................................................................... 10
3. ORGANIGRAMA .......................................................................................................................... 11
Estructura organizacional ..................................................................................................... 11
4. DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS ................................................................................... 12
4.1. MANTENIMIENTO…………………………………………………………………………………………………………..13
4.1.1.JEFE DE MANTENIMIENTO………………………………………………………………………………………14
4.1.2.OPERADOR DE CUARTOS…………………………………………………………………………………….…………..17
4.1.3.AUXILIAR DE MANTENIMIENTO………………………………………………………………………………20
4.1.4.SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO…………………………………………………………………………23
4.2. DIRECTOR ARTISTICO………………………………………………………………………………………………………26
4.2.1.GERENTE DE ANIMACIÓN……………………………………………………………………………………….27
4.2.2.COSTURERA………………………………………………………………………………………………………….…31
4.2.3.COREOGRAFO…………………………………………………………………………………………………………35
4.2.4.AUXILIAR DE MINI CLUB………………………………………………………………………………………….38
4.2.5.ANIMADOR……………………………………………………………………………………………………………..42
4.3. CHEF EJECUTIVO…………………………………………………………………………………………………………….45
4.3.1.ENCARGADO DE COCINA FRÍA…………………………………………………………………………………46
4.3.2.CHIEF STEWARD………………………………………………………………………………………………………50
4.3.3.CHEF EJECUTIVO……………………………………………………………………………………………………..54
4.3.4.SOUS CHEF………………………………………………………………………………………………………………58
4.3.5.ASISTETE CHIEF STEWARD………………………………………………………………………………………62
4.3.6.CHEF PASTELERO………………………………………………………………………….…………………………66
4.3.7.CHEF DE PARTY……………………………………………………………………………………………………….70
4.4. SEGURIDAD…………………………………………………………………………………………………………………….74
4.4.1.SUPERVISOR DE SEGURIDAD……………………………………………………………………………….….75
4.4.2.JEFE DE SEGURIDAD…………………………………………………………………………………………..……78
4.4.3.CHOFER…………………………………………………………………………………………………………………..81
1
4.4.4.AGENTE DE SEGURIDAD………………………………………………….………………………………………84
4.5. ADMINISTRATIVO……………………………………………………………………………………………………………87
4.5.1.AUDITOR NOCTURNO……………………………………………………………………………………………..88
4.5.2.JEFE DE CUENTAS POR PAGAR…………………………………………………………………………………91
4.5.3.JEFE DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………………………………………………94
4.5.4.GERENTE DE SISTEMAS……………………………………………………………………………………………98
4.5.5.CAJERO GENERAL………………………………………………………………………………………………….102
4.5.6.AUDITOR DE INGRESOS…………………………………………………………………………………………106
4.5.7.GERENTE DE VENTAS…………………………………………………………………………………………….110
4.5.8.JEFE DE GRUPOS Y CONVENCIONES………………………………………………………………………114
4.6. AMA DE LLAVES……………………………………………………………………………………………………………118
4.6.1.AMA DE LLAVES……………………………………………………………………………………………………119
4.7. ALIMENTOS Y BEBIDAS…………………………………………………………………………………………………124
4.7.1.ENCARGADO DE COMEDOR………………………………………………………………………………….125
4.7.2.GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS……………………………….……………………………………129
4.7.3.MAYTRE D´……………………………………………………………………………………………………………134
4.7.4.HOSTESS……………………………………………………………………………………………………………….138
4.7.5.MESERO………………………………………………………………………………………………………………..142
2
1. INTRODUCCIÓN
El presente Manual de Organización está elaborado con la finalidad de

que el Hotel Barceló Karmina Palace Delux cuente con un documento
que muestre en forma detallada la forma de organización, los objetivos,
funciones y niveles de responsabilidad de cada de las áreas que integran
el Hotel, con el propósito de evitar la duplicidad de funciones y poder
lograr los objetivos establecidos.
Posteriormente se presenta la descripción de los procedimientos que se

ejecutan en el Departamento de Recursos Humanos, así como la
representación gráfica en que debe de realizarse dichas operaciones en
donde se muestra que deben hacer, cómo deben hacerlo y que
documentos son necesarios señalando los indicadores necesarios y con
quién deben coordinarse para realizar la rutina de trabajo.
El Manual representa un instrumento de trabajo necesario para normar

y precisar las funciones del personal que conforman la estructura
organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando
mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional
entre puestos y estructura.
Por ser un documento de consulta frecuente, deberá ser actualizado

cada año, o en su caso, cuando exista una modificación en la estructura
orgánica en el Hotel, por lo que cada departamento deberá aportar la
información necesaria para este propósito.
3
2. GENERALIDADES
Directorio
Figura 1. Organigrama del nivel Gerencial del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe.
2.1. Antecedentes Históricos
Desde la Presidencia compartida de nuestro grupo de empresas,

queremos darle nuestra más cordial bienvenida.
En está páginas de presentación trataremos de aproximarle a nuestra

realidad: lo que somos, lo que significa Barceló Hotels & Resorts,
su historia, su filosofía y sus principales características como empresa.
Nuestra compañía, nacida en 1931, se ha identificado siempre por su
vocación de servicio en el mundo del turismo, por su voluntad por lograr
la excelencia y por su espíritu de innovación.
Estos componentes, junto con unos recursos humanos profundamente

motivados, han hecho posible la expansión de nuestra cadena hotelera
4
hasta convertirse en un referente indiscutible en el sector hotelero
internacional.
Estamos encantados de que forme parte de nuestro gran equipo de

profesionales, y le animamos a crecer con nosotros.
Los orígenes
Nace en Felanitx, Mallorca. AUTOCARES

1931
BARCELÓ fundada por Simón Barceló
La compañía se introduce por primera vez en el
1954
sector de las agencias de viajes
1960 Nace VIAJES BARCELÓ
La familia Barceló incorpora en Mallorca el hotel
Latino, que se convertirá en el primer
1962
establecimiento de la cadena Barceló Hotels &
Resorts
La compañía lanza un nuevo estilo de hoteles
(Pueblo) que proporciona una arquitectura más
1965
horizontal e incorpora actividades deportivas y
recreativas para toda la familia.
Inauguración del primer hotel en la Península
1970
Ibérica, el Barceló Pueblo Benidorm.
1981: Adquisición del touroperador, Turavia
con ello se inicia la internacionalización del
Grupo Barceló
80’s 1985: Apertura del Barceló Bávaro Beach
90’s Resorts, el primer
hotel abierto por una cadena española en Punta
Cana, República Dominicana
El grupo mallorquín inaugura su primer hotel

2010
urbano en Cuba, el Barceló Habana Ciudad.
la empresa celebra su 80 aniversario y
obtiene el Premio de Bronce a la Eficacia
2011
2011, uno de los más importantes galardones
del mundo de la publicidad española.
5
2.2. Atribuciones
El Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe desarrolla su actividad en un

marco de compromiso con la sociedad y el entorno. Por este motivo, el
Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe suscribe el Pacto Mundial que
coordina la Asociación Cultura pro Naciones Unidad, con todas sus
consecuencias.
Este compromiso se traduce en:
 Cumplimiento del Código Ético del Hotel Barceló Karmina Palace

Deluxe, el cual implica un rechazo de cualquier actividad turística
o vinculada que pueda suponer agresión a los derechos humanos
o a la dignidad de las personas, con especial atención a los
menores de edad.
 Responsabilidad con la protección del Medio Ambiente, de forma

que el Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe desarrolla su actividad
turística, bajo el principio de sostenibilidad del medio ambiente, lo
que exige que el Hotel contraste la vialidad de los proyectos desde
el punto de vista de la preservación del entorno y, tan importante
como la anterior, desde el engarce de su negocio con la población
local en la que se desarrolla la actividad, y de acuerdo con las
disposiciones internacionales.
 El Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe se compromete a

desarrollar un entorno laboral que propicie el desarrollo de sus
trabajadores, de forma que puedan encontrar en su organización
un ambiente motivador del crecimiento y desarrollos personales.
6
2.3. Misión
En Barceló Karmina Palace Deluxe somos un hotel Premium All Inclusive

y estamos comprometidos en ofrecer las mejores y más memorables
vacaciones a cada uno de nuestros huéspedes. Nuestra pasión es el
servicio con calidad y calidez, la satisfacción total de nuestros clientes es
nuestra razón de ser.
2.4. Visión
Posicionarnos como el mejor Hotel ayudados por un sistema de gestión

de calidad, superamos las expectativas de nuestros huéspedes y
logramos su preferencia a través de colaboradores capacitados y
comprometidos, confortables instalaciones y excelente servicio.
7
2.5. Valores
Liderazgo
Nuestros equipos de trabajo cuentan con la motivación, apoyo y guía de
líderes capaces para el alcance de las metas y objetivos comunes de la
empresa.
Honestidad
Actuamos de manera decorosa y cuidamos los bienes de nuestros
huéspedes, compañeros de trabajo y de la empresa misma.
Entusiasmo
Mostramos día a día una alegría genuina, mantenemos una sonrisa y
pasión por el trabajo que realizamos en el hotel.
Responsabilidad
Actuamos de manera responsable en cada actividad que se nos asigne.
Cumplir con los procedimientos y reglas del hotel es demostrar nuestra
habilidad de respuesta en el cumplimiento en lo que hacemos.
Eficiencia
Cada actividad asignada se debe realizar con la mayor efectividad, es
decir, conforme el estándar establecido y nuestro mayor esfuerzo, tener
precisión al hacerlo.
Espíritu de Servicio
Por vocación brindamos a nuestros huéspedes la mayor atención y
amabilidad en cada tarea que realizamos.
8
Flexibilidad
Nos adaptamos a las circunstancias, los tiempos y las personas,
ratificando nuestro compromiso de atender a nuestros huéspedes con
apego a los valores del hotel.
Trabajo en Equipo
Todos los miembros de la empresa, forman un equipo de trabajo
comprometido a cumplir las metas propuestas de la organización.
9
2.6. Objetivo
El objetivo central del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe es obtener la

mayor rentabilidad satisfaciendo adecuadamente las necesidades de
todos los relacionados con él (accionistas, clientes, empleados,
proveedores y Administración), incurriendo en el menor nivel de riesgo
posible, dentro de un marco de absoluto respeto de la legalidad y las
normas éticas exigibles y contribuyendo, de esta forma y dentro de las
posibilidades, al progreso de los países donde se implanta.
La rentabilidad del Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe debe venir por
la adecuada rentabilidad de cada Unidad de Negocio, de cada una de las
Divisiones y de cada una de las empresas del grupo.
10
3. ORGANIGRAMA
Estructura organizacional
11
Corporativo.
Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe Director área pacifico.
Organigrama general Dirección general.

Director general
hotel.
Secretaria dirección.
Secretaria gerencia.
Subgerencia. Subdirección hotel.
Comité ejecutivo / Gerente de división

Gerente de ventas.
Gerente de
Chef ejecutivo.
Gerente de Jefe de Director
Subcontralor. Director artistico.
de cuartos. alimentos y bebidas. recursos humanos. mantenimiento. administrativo.
gerentes.
Jefatura departamental Jefe de recepción. Ama de llaves.

Jefe de grupos y Jefe de
Asistente de ventas. Ejecutivo de ventas.
Ejecutivo de ventas
Asistente de A y B
Jefe de restaurantes
Maytre D Chief steward. Sous chef.
Asistente de Auxiliar de
Jefe de jardineria.
Gerente de
Contador. Contador F.
Contador fiscal – Contador club
Contralor de costos. Auditor de ingresos.
Jefe de cuentas por Jefe de cuentas por
Cajero general. Jefe de compras. Jefe de almacén.
Contador fiscalisa Atención a socios
Jefe de seguridad.
Encargada de
Gerente de spa.
Gerente de
convenciones. reservaciones. foráneas. y bares. recursos humanos. mantenimiento. sistemas. sup de nominas. vacacional. cobrar. pagar. hot. Pac. club vacacional. tiendad animación.
asistentes.
Supervisión de Supervisor de Supervisor de Supervisor de ama Supervisor de áreas Supervisor de Asistente chief Sub chef de Encargada comedor Encargado de cocina Encargado de Chef de Supervisor de Supervisor de cajas Asistente de Supervisor de Encargada de kids Encargado de grupo Asistente
Chef party. Chef pastelero. Jefe de capacitación. Estilista. Recepcionista spa. Terapista. Instructor Gym. Coreógrafo.
Supervisión. operación nocturna recepción. lavandería. de llaves. públicas. restaurantes. steward. especialidades. colaboradores. fría. cocina. especialidades. mantenimiento departamentales. almacén. seguridad. club. musical. coreógrafo.
Encargado cocina
Administrativos / Cajero de Secretaria toma Operadoras- Encargado de Asistente Encargado de cocina y lavandería. Mecánico aire Encargado de
Concierge. Control de calidad. Hostess. Supervisor steward Sub chef pastelero. Encargado de Auditor nocturno. Auxiliar de C x C Auxiliar de compras. Músico. Técnico en audio. Cantante. Bailarín.
operación. recepcionista. . ordenes. reservacionistas. comedor. administrativo. reclutamiento. acondicionado. refrigeración y ala.
lavandería.
Encargados. Encargado de Cajero

Chofer de compras.
Vendedoras de
ropería. departamental. tiendas de huésped.
Operador de
cuartos.
Técnico en Receptor de Agente de Auxiliar de mini
Técnicos oficiales. Valet. Lavadores. Camaristas. Pulidores. Meseros. Barmans. Cocinero (A) (B) Cocinero (A) (B) Cocinero (A) (B) Carnicero. Cocinero (A) (B) Panadero. Coordinador IMSS. Auxiliar RH.
refrigeración y ala
Jardinero.
mercancías.
Chofer.
seguridad.
Salvavidas.
club.
Tramollista. Costurera. Animador.
Operativos. Auxiliar de Auxiliar de almacén

Pasilleros. Toalleros. Ayudante de cocina. Ayudante de cocina. Ayudante de cocina. Ayudante de cocina. Ayudante de cocina. Ayudante de cocina.
lavandería. general.
4. DESCRIPCIONES Y
PERFILES DE
PUESTOS
12
4.1.
MANTENIMIENTO
13
DESCRIPCION DE PUESTO
DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Código: Sindicalizado Confianza C.O. CE Directivo
4.1.1. Jefe de mantenimiento.
Área: Departamento: Reporta a:
Mantenimiento. Mantenimiento. Subdireccion Hotel.
Fecha Elaboración: Fecha de Revisión:
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Mantener los equipos y maquinarias en óptimas condiciones de operación, así cómo el mantenimiento de edificios y sus instalaciones,
aprovechando los recursos tanto humanos cómo materiales, cuidando y administrando los gastos, manteniendose en presupesto.
Resultados esperados del puesto:
 Conservar el equipo y maquinas del hotel en buenas condiciones.

 Mantener el 100% de áreas públicas, pasillos y baños limpias, ordenadas y en estado óptimo de servicio.
Nivel Jerárquico y Responsabilidad del Puesto
Organigrama Relaciones laborales:
Internas:
 Director y subdirector.
 Guía de ventas.
 Ama de llaves.
 Bellboy.
 Teléfonos.
 Concierge.
 Alimentos y bebidas.
 Gerente nocturno.
 Seguridad.
 Recursos humanos.
 Director administrativo.
Externas:
 No aplica.
Autoridad y Facultades
 Organización de horarios y roles de trabajo.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación con

 Evaluaciones del personal. recursos humanos.
 Solicitud de nuevas contrataciones.  Administración y control de recursos.
14
Responsabilidad en Valores y Equipo
 Presupuestos y gastos de su área.  Computadora, teléfono, radio, impresora equipos,

herramienta, maquinaria, etc.
DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES O ACTIVIDADES
FUNCIONES ACTIVIDADES Diarias Semanal Mensual Eventual
Planificar el trabajo de su Elaborar planes y programas de mantenimiento para

departamento. el mejoramiento del inmueble y equipos en general
Distribuir trabajos diarios a supervisores y vigilar su

seguimiento.
Mantener los estándares Mantener estándares de calidad según

de calidad del hotel y las procedimientos adecuados.
solicitadas por las
dependencias federales. Coordinar las actividades para mantener los
estándares del ISO 9001, supervisando y difundiendo
los procedimientos del departamento.
Atender requerimientos de las dependencias de

gobierno (STPS, CNA, PROFEPA, ETC.)
Participar en los recorridos de Calidad y en las

Auditorias de CRISTAL.
Establecer controles, para el ahorro de energéticos

en las diferentes áreas, así como reportes de los
consumos
15
PERFIL DEL PUESTO
Formación académica requerida
Primaria Secundaria Preparatoria o Nivel Técnico X Profesional
Otro (especifique): Ingeniero o pasante.
Conocimientos necesarios: Habilidades
 Manejo de PC.  Toma de decisiones

 Inglés conversacional básico.  Liderazgo
 Administración del personal.  Comunicación
 Manejo y control de inventarios  Capacitación de Personal
 Conocimiento es: A/A, maquinarias, cámaras frías y de  Manejo de quejas y habilidades sociales
congelación, planta de tratamiento, electricidad,  Organización
instalaciones, etc.  Espíritu de servicio
 Responsable
 Empático
 Orientado a resultados.
 Creativo.
 Trabajo bajo presión.
Requisitos físicos: Sexo: Masculino.
Edad: 30 - 48 años Idiomas Español Inglés Francés Alemán Italiano Portugués Otro:
X X
Experiencia en años 1-2 2-4 4-6 6 - 10 10 ó mas No necesita
En hoteles de 5 estrellas. X
FIRMAS INVOLUCRADAS
Elaboró Supervisó Autorizó Aceptó
Gerente de división de cuartos Gerencia de RH Dirección General Colaborador
16
4.1.2. Operador de Cuartos
Mantenimiento. Mantenimiento. Jefe de Mantenimiento.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Opera el buen funcionamiento de maquinarias, y de las habitaciones de acuerdo al programa establecido. Para brindar un excelente servicio
en todas las instalaciones del Hotel, cumpliendo con todos los requerimientos solicitados.
 Conservar el Clima Organizacional de su área con un mínimo de 90% de satisfacción.

 Mantener el 100% de habitaciones y maquinaria y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Supervisor de cuartos
 Asistente de mantenimiento
 Jefe de turno
Externas:
No Aplica
17
 No aplica.  Administración y control de suministros.
 Control de llaves maestras de habitaciones.  Responsable de todo el equipo de operación.
Lleva el control de los Identifica necesidades de material y refacciones.

materiales y herramientas
necesarios para su trabajo. Retira material del almacén
Prepara sus herramientas.
Inspección en los pasillos y Revisa y/o repara desperfectos con su checklist

habitaciones del hotel.
Reporta anomalías en alfombra, tapiz, vinil de
cristales, espejos manchados, tapa, w.c.
Realiza reportes urgentes en habitaciones de salidas.
Verifica lámparas, contactos, apagadores, timbres,

minibares, TV, teléfonos, caja de seguridad,
eléctricos, minillas.
18
PERFIL DEL PUESTO
X Primaria Secundaria Preparatoria o Nivel Técnico Profesional
Otro (especifique)
 Conocimiento de la planta física del hotel  Honestidad

 Mecánicos de equipos  Organización
 Manejo de herramienta en general.  Amabilidad
Requisitos físicos: Sexo: Indistinto.
Edad: 26 – 46 años Idiomas Español Inglés Francés Alemán Italiano Portugués Otro:
x 6 meses en puesto similar.
FIRMAS INVOLUCRADAS
19
4.1.3. Auxiliar de mantenimieto.
Mantenimiento. Mantenimiento. Jefe de mantenimiento.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Apoyo en la coordinación de planes y programas de mantenimiento preventivo/correctivo, llevando los registros de las fechas a realizarlos,
así como apoyar a la cotizacion y compra de los materiales mas importantes en el área.

 Reparar y dar mantenimiento al mobiliario del area de hospedaje y oficinas del balneario minimo de 90%
 Mantener en perfectas condiciones de uso las instalaciones eléctricas de plomería, albañilería y pintura, tanto de las oficinas,
pasillos, albercas en un mínimo de 90%
Internas:
 Jefe de mantenimiento.
 Supervisor.
 Líder de compras.
 Director general.
Externas:
 Proveedores.
 Auditores.
 Laboratorios clínicos.
20
 No aplica.  Control de inventarios y administración de mantenimiento.

 Administración y control de suministros.
 Dinero efectivo, cheques, compras adecuadas y correctas.  Computadora, teléfono, radio, impresora, etc.
Apoyo a su jefe y Planificar Llevar acabo los formatos de mantenimiento

y llevar el control el preventivo del día, imprimir lo que se realizara y dar
trabajo de su de alta lo realizado.
departamento.
Llevar los diferentes archivos de los contratos y
trabajos de mantenimiento realizados.
Llevar en orden las carpetas, con los procedimientos

de ISO 9001, así como los hallazgos en las revisiones.
Apoyar en la coordinación de los trabajos recibidos

vía telefónica con los encargados de turno y líder.
Realizar la cotización y compra de los materiales más

importantes en el área.
21
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): pasante.
 Manejo de PC.  Liderazgo

 Inglés conversacional básico.  Creativo.
 Administración del personal.  Trabajo bajo presión.
 Manejo y control de inventarios  Integrador de equipos.
En puestos similares. x
FIRMAS INVOLUCRADAS
22
4.1.4. Supervisor de
mantenimiento.
Mantenimiento. Mantenimiento. Auxiliar de mantenimiento.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
El supervisor es responsable de apoyar al jefe de mantenimiento en todas las funciones que le sean recomendadas, respondiendo por la
organización completa del área en las ausencias del jefe d emantenimeinto, procurando que los equipos y maquinaria se encuentren en
optimas condiciones de operación, así como el mantenimiento de edificios y sus instalaciones, aprovechando sus recursos tanto humanos
como materiales, cuidando y administrando los gastos, manteniendose en presupuesto.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Mantenimiento en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de áreas públicas, pasillos y baños en estado óptimo de servicio.
Internas:
 Director y subdirector.
 Guía de ventas.
 Ama de llaves.
 Bellboy.
 Teléfonos.
 Concierge.
 Alimentos y bebidas.
 Gerente nocturno.
 Seguridad.
Externas:
 Proveedores.
23
 Evaluaciones del personal.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación con

 Solicitud de nuevas contrataciones. recursos humanos.
 No aplica.  Computadora, teléfono, radio, impresora, equipos,

herramientas, maquinaria, etc.
Planificar el trabajo de su Elaborar planes y programas de mantenimiento para

departamento el mejoramiento del inmueble y equipo en general.
Distribuir trabajos diarios a supervisores y vigilar su

seguimiento.
Rendir informes mensuales de sus actividades y

enviarlos al Director General.
Mantener los estándares Coordinar las actividades para mantener los

de calidad del hotel y las estándares de ISO 9001, supervisando y difundiendo
solicitadas por las los procedimientos del departamento.
dependencias federales.
Mantener estándares de calidad según los
procedimientos adecuados.
Revisión y seguimiento al mantenimiento preventivo

de maquinarias.
Establecer controles como para el ahorro de

energéticos en las diferentes áreas, así como
reportes de los consumos.
Atender requerimientos de las dependencias de

gobierno (STPS, CNA, PROFEPA, ETC.)
Participar en los recorridos de Calidad y en las

Auditorias de CRISTAL.
Control en los recursos Tener un control de los gastos, así como aprovechar
económicos de su área. de manera óptima los recursos monetarios
presupuestados.
24
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Ingeniero o pasante. (Pudiera ser nivel alcanzado por experiencia)

 Inglés conversacional básico.  Comunicación
 Administración del personal.  Capacitación de Personal
 Manejo y control de inventarios  Manejo de quejas y habilidades sociales
 Conocimiento es: A/A, maquinarias, cámaras frías y de  Organización
congelación, planta de tratamiento, electricidad,  Espíritu de servicio
instalaciones, etc.  Responsable
 Orientado a resultados.
 Trabajo bajo presión.
En hoteles de 5 estrellas. x
FIRMAS INVOLUCRADAS
25
4.2.
DIRECTOR
ARTISTICO
26
4.2.1. Gerente de Animación
Director Artísctico. Director Artístico. Director Artístico.
Febrero 2013 Febrero 2013
Objetivo del puesto
Planea, implementa, organiza, coordina, dirige y controla la función de Animación y Deportes, delegando y compartiendo autoridad y
responsabilidad de los diferentes elementos de operación de su respectivo personal, asumiendo la responsabilidad final de toda animación
y deportes, asegurándose que la experiencia de los huéspedes sea excelente para así lograr altos niveles de calidad.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Ama de llaves en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de instalaciones de diversion disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Organigrama
27
Relaciones laborales
 Internas:  Externas:
 Con A & B, para acordar cambios en eventos y  Con espectáculos locales y medio artístico
coordinación de esfuerzos en las shows.  Agencias de colocación en el extranjero
 Con Mantenimiento, para reportar fallas en el equipo y su  Asociaciones deportivas
reparación.
 Con Recursos Humanos, para tramitar requisiciones,
entrevistas y selección de candidatos a empleados, así
como, la coordinación de planes de capacitación.
 Con División Cuartos para la coordinación de comentarios
de huéspedes.
 Con Lavandería, para el lavado del vestuario de los shows
y uniformes.
 Con los huéspedes
 Firma de permisos sin goce de sueldo.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación con
 Organización de horarios y roles de trabajo. recursos humanos.
 Evaluaciones del personal.  Administración y control de suministros.
 Solicitud de nuevas contrataciones.
 Control de llaves del almacén.  Responsable de todo el equipo de animación del hotel
 Control de uniformes de su departamento.  Registro y control de objetos perdidos y olvidados.
Planeación y En coordinación con su Jefe directo planea los

administración de las eventos del año para asegurar la renovación de los
actividades de su espectáculos y actividades.
departamento.
Diariamente revisa con la Gerencia los cambios
semanales de actividades específicas para grupos y
convenciones para asegurar la satisfacción del
huésped.
Elabora el programa diario de actividades y se

asegura que se entregue al huésped.
Supervisa las actividades deportivas y de

espectáculos en forma constante para asegurar la
completa satisfacción del huésped.
Controla el equipo de operación y vestuario con el fin

de asegurarse que sus empleados cuenten con lo
28
necesario para las actividades diarias.
Coordina la bienvenida de los diferentes grupos que

llegan al hotel con el fin de sensibilizar a los
huéspedes en cuanto a su llegada.
Brinda apoyo en las Apoya a División Cuartos en la aplicación de

actividades de los demás cuestionarios a huéspedes para recabar la
departamentos. satisfacción de los mismos.
Apoya a Ventas en viajes promocionales preparando

y coordinando el espectáculo solicitado por estos.
Reporta a mantenimiento sus necesidades de

reparación de equipo operativo, así como, las áreas
que se tienen asignadas para el entretenimiento de
los huéspedes, como la cancha de voley-ball.
En coordinación con el Jefe de capacitación planea el

desarrollo de su personal con el fin de mantenerlos
motivados.
En forma conjunta con el Jefe de personal,

entrevista y selecciona a sus colaboradores.
Participa en juntas de Comité de operaciones para

mantenerse informado de lo que pasa en el hotel.
Participa en juntas de comentarios de huéspedes

para corregir errores en cuanto a su área.
Participación en la Participa en la elaboración del presupuesto de su

creación de presupuesto área.
para su departamento.
Solicita a compras equipo y materiales para la
producción de shows y actividades.
Supervisa a su personal para que siga las políticas de

la empresa en cuanto a su relación con el huésped.
En coordinación con A & B, coordina las cenas shows

de acuerdo a ocupación.
Participa en el show cuando se requiera.
29
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Licenciado en Hotelería o Turismo
 Juegos de playa  Don de mando

 Actuación  Organización
 Baile  Espíritu de servicio
 Manejo de micrófonos  Amabilidad
 Conducción de eventos  Capacidad de trabajo bajo presión
 Administración de personal  Habilidad para desarrollar a su personal
 Facilidad de palabra
 Manejo de grupos
 Creatividad y originalidad
 Criterio abierto al cambio
x x
FIRMAS INVOLUCRADAS
30
4.2.2. Costurera.
Director Artístico. Director Artístico. Bailaín.
Objetivo del puesto
Mantiene en óptimas condiciones la ropa que se encuentra en la ropería, reparando los desperfectos que tienen uniformes, mantelería,
colchas de habitaciones, forro de almohadas, forros para cunas; con calidad para dar una presentación inmejorable del servicio.
 Mantener el 100% de vestuario de animacion y elementos del hotel.
Internas:
 Ama de llaves, para recibir la asignación de sus labores

 Encargado de uniformes, para reparación y alteración de los
mismos
Externas:
 N/A.
 No aplica.  No aplica.
31
 No aplica.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del

hotel.
 Registro y control de objetos perdidos y olvidados.
Realiza las confecciones Lleva a cabo alteraciones en los vestuarios del

necesarias en vestuario y personal
elementos del hotel que lo
requieran. Repara los dobladillos de la ropa de cama.
Repara dobladillos y hace costuras donde se requiera

a las cortinas y colchas de habitaciones.
Confecciona servilletas con las medidas

estandarizadas para los centros de consumo.
Surce y elabora costuras en dobladillos a las toallas

de habitaciones y de alberca.
Coloca el bies a las toallas que lo requieran.
Hace reparaciones a los cojines de sofás, sillas,

sillones de habitaciones y áreas públicas.
Con sábanas fuera de servicio confecciona forros

para las almohadas.
Confecciona forros para colchones de cunas.
Confecciona colchas, sábanas y fundas de cuna.
Lleva a cabo reparaciones de bambalinas y

mantelería de centros de consumo.
Auxilia al departamento Auxilia a la encargada de ropería en el acomodo y

de ama de llaves en las ordenamiento del área.
labores cuando lo requiera
Auxilia en el Departamento de Lavandería, cuando
por necesidades de la operación es requerida.
Auxilia a la encargada de la ropería en la entrega de

mantelería limpia por sucia.
Posee creatividad para sacarle provecho a los blancos

y mantelería fuera de uso.
32
Se asegura que su equipo de trabajo esté en buenas
condiciones.
Contesta el teléfono y recibe solicitudes de

requerimientos.
Tiene conocimientos del trabajo de Camarista y toma

su lugar cuando se requiere.
Auxilia en las actividades de la Superiora y las de la

oficina.
33
PERFIL DEL PUESTO
Primaria X Secundaria Preparatoria o Nivel Técnico Profesional
Otro (especifique): certificación de corte y confección.
 Diseño y reparación de ropa.  Creatividad

 Máquinas de coser.  Iniciativa
 Detallista
 Organizada
FIRMAS INVOLUCRADAS
34
4.2.3. Coreógrafo.
Director Artístico. Director Artístico. Gerente de Animación.
Objetivo del puesto
Es responsable de la creación y preparación de todas las coreografías de los espectáculos del Hotel.
Internas:
 Con todo el personal de animación y deportes, para coordinar la

realización de todos los espectáculos y rutinas.
 Huéspedes, para llevar a cabo relaciones públicas.
Externas:
 Centros de espectáculos nacionales
35

 Solicitud de nuevas contrataciones.
 Control de vestuario para presentaciones en el hotel.  No aplica.
Planificar el trabajo de su Prepara todo el equipo de trabajo necesario para

departamento ensayar las diferentes coreografías
Responsable elaboración de programas de

actividades de ensayos para el equipo de animación y
deportes.
Responsable de elaboración de programas de bailes

cada semana para llevarlo posteriormente a
autorización.
Planea y desarrolla nuevas ideas coreográficas para

presentarlas a su jefe inmediato.
Diseño y elaboración de Participa en todas las actividades de animación y

show. deportes.
Encargado de su material de trabajo, música que use,

cubre ausencias y descansos en el departamento de
animación y deportes.
Auxilia en los diseños y elaboración de vestuarios.
Responsable directo del buen resultado de cada

show
36
PERFIL DEL PUESTO
Primaria Secundaria X Preparatoria o Nivel Técnico Profesional
Otro (especifique):
 Danza moderna, clásica, regional y contemporánea  Excelente condición física

 Jazz moderno  Excelente presentación
 Stump  Profesional
 Hip hop  Puntual
 Organizado
 Amable y cortés
 Liderazgo
 Toma de decisiones
x x
FIRMAS INVOLUCRADAS
37
4.2.4. Auxiliar de Mini Club
Director Artístico. Director Artístico. Encargada de Kids Club.
Objetivo del puesto
Asiste y atiende a todos lo niños que visitan el kids club, proporcionándoles material y diversión, haciéndolos participes de diversas
actividades propias de éste.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Kids club al 100%

 Lograr la diversion y entretenimiento de los niños así como el buen trato al 100%
 Internas:
 Jefe de kids club, para coordinarse en las actividades
diarias del club.
 Gerente de animación y deportes, para informar sobre
problemas que se presenten, la planeación para su
resolución y en general dar atención a las requisiciones que
manifieste.
 Gerente de áreas públicas, para llevar a cabo la limpieza de
las instalaciones.
 Gerente de mantenimiento, para reparación de equipos
que así lo requieran.
 Externas:
 No aplica.
38
 No aplica  No aplica
Brinda el servicio de Les presenta a los niños todo lo que pueden hacer
diversión infantil a los con el material a fin de que tengan actividades a
huéspedes menores de 12 realizar
años.
Auxilia y asesora a los niños para que lleven a cabo lo
que escogieron hacer.
Suministra material para uso por cada niño en la

realización de actividades.
Colabora con la limpieza y orden del kids club,

recogiendo material, ropa y demás objetos que se
dejen olvidados.
Enseña a los niños a ser responsables, cuidando que

guarden en su lugar todo lo que tomen.
Conduce, organiza y participa en juegos colectivos,

concursos que se desarrollen en el kids club.
Prepara eventos especiales como Mini Miss Karmina,

etc.
Participa en todas las actividades de animación y

deportes.
Cuida la seguridad de los Checa todas las posiciones do los niños con la idea
niños a su cargo. de saber dónde y cómo están.
Evita todo peligro vigilando que todos estén en áreas

seguras y retira objetos peligrosos, así como es
conciliador de todos los problemas que surjan entre
ellos.
Atiende las emergencias que surjan por accidentes,

proporcionando primeros auxilios a los involucrados.
39
Recibe a todos los niños que vengan acompañados
por sus padres.
Vigila a los asistentes al Auxilia a los niños en juegos de alberca, a vestirse y

kids club y cuida que este desvestirse, cuidando que dejen su ropa en lugares
vestido de manera adecuados.
adecuada.
Se encarga de la bitácora de niños asistentes
diariamente a kids club.
Promociona y se encarga Adorna kids club con las creaciones de los niños.
las actividades del kids
club. Promueve todas las actividades del kids club en el
hotel.
Cumple con las órdenes de su jefe inmediato

relacionadas con el puesto.
40
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Educadora titulada, preferentemente con preparación de Montessori
 Conocimiento del sistema Montessori  Iniciativa

 Conocimientos de primeros auxilios  Creatividad
 Natación  Sociable
 Deportes  Amable y cortés
 Juegos infantiles  Extrovertida
 Buena comunicación oral y escrita
 Toma de decisiones
FIRMAS INVOLUCRADAS
41
4.2.5. Animador.
Director Artístico. Director Artístico. Gerente de Animación.
Objetivo del puesto
Se encarga del entretenimiento de los huéspedes por medio de la realización de las actividades diarias tanto deportes, como juegos,
concursos y animación. Así mismo, coordina los shows, las salidas a la disco, y tiene capacidad y el criterio para tratar a los huéspedes con
suma delicadeza y un trato amigable sin llegar a las confianzas.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Animación al 100%

 Mantener un buen trato con los huespedes brindando un entrenamiento adecuado al 100%
 Mantener el 100% de juegos, deportes, entrenamiento, concursos y animacion hacia los huespedes
Internas:
 Con huéspedes
 Con Gerente y Asistente de Animación y Deportes
Externas:
 Con espectáculos locales y medio artístico
42
 No aplica  No aplica
 No aplica.  Es responsable de todo el equipo operativo y de animación.
Responsables de la Se encarga del funcionamiento del centro de

animación del hotel y las animación. Le proporciona al huésped todo tipo de
herramientas su equipo información relacionada con las actividades diarias,
operativo. así como de los servicios y facilidades del Hotel,
proporciona equipo deportivo, juegos de mesa, etc.
Es responsable de realizar todas y cada una de las

actividades contenidas en el programa semanal de
animación y deporte.
Es responsable del cuidado de todo el equipo

operativo y de animación.
Revisa que al final del día se entregue a Recepción la

hoja de cargos del material que no fue devuelto, a su
debido tiempo, para que Recepción pueda hacer el o
los cargos correspondientes a la habitación en
cuestión.
Mantiene limpio la oficina de Animación, Kids Club,

camerinos, área de sonido en alberca principal.
Organiza el ambiente alegre en las disco “Carioca”
Planeación del programa Es responsable de la realización del programa de

de Kid´s Club. Kid´s Club, así como del cuidado de los niños que se
encuentran en dichas actividades.
43
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique):
 Actividades y deportes  Excelente presentación

 Baile  Facilidad de palabra
 Actuación  Capacidad para manejar grupos de personas
 Facilidad para bailar
 Manejo de equipo: deportivo, acuático y aeróbico
 Deportes
 Cuidado y entretenimiento de niños.
x x
Experiencia en años 1-2 2-4 4-6 6 - 10 10 ó mas  1 año como animador en Hotel de Todo
Incluido
x  6 meses mínimos trabajando con niños.
FIRMAS INVOLUCRADAS
44
4.3.
CHEF EJECUTIVO
45
4.3.1. Encargado de Cocina Fría.
Chef ejecutivo. Chef ejecutivo. Encargado de Cocina
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Coordina, elabora y supervisa la producción de ensaladas, salsas frías y amenidades, de acuerdo a recetas, estándares y menús marcados al
respecto, con el fin de seguir brindando un servicio de alta calidad, enfocado a la superación de expectativas del cliente interno y externo.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Chef Ejecutivo en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de la produccion de los alimentosas de alta calidad.
Organigrama
46
Internas: Externas:
 Con el departamento de Stewards para tener el apoyo de la limpieza del área o No aplica.
para equipos de montaje de ensaladas que se requiera.
 Con el departamento de Mantenimiento, con la finalidad de que revisen que
estén en buen estado los equipos de trabajo, con el fin de no tener retrasos en
la elaboración de los alimentos.
 Con el Chef carnicero para tener a tiempo el pedido de carnes, aves o mariscos
que sean utilizados en el menú del día o evento especial, con el fin de darle el
procedimiento adecuado.
 Con el departamento de Almacén para surtimiento de requisiciones.
 Con el área de servicios para hacer entrega de pedidos de cortesía para los
huéspedes, como son tablas de quesos y fruteros, con el fin de tener una buena
coordinación de servicios.

 Solicitud de nuevas contrataciones.  Control de inventarios y administración de ropería,
lavandería, áreas públicas y ama de llaves.
 Stock de materia prima  Equipo de operación.

 Refrigeradores y cámaras.
Verifica los menús del día o eventos especiales de

acuerdo al porcentaje de ocupación del hotel, con el
fin de tener un control adecuado en la producción de
los alimentos.
Verifica que la materia prima tenga la calidad

requerida, así como coordinar al personal a su cargo
para elaborar los alimentos adecuadamente con el
fin de terminar a tiempo la producción de los
alimentos.
Participa en la producción de ensaladas especiales,

salsas finas, amenidades o eventos especiales de
acuerdo a recetas y estándares establecidos en el
hotel con el fin de mantener la calidad de los
alimentos.
47
Es responsable que en la hora de servicio de cada
centro de consumo no falten ensaladas, salsas frías o
algún platillo especial, con la finalidad de mantener
la completa satisfacción del cliente.
Coordina a su personal para hacer producción de un

día para otro o para eventos especiales de acuerdo al
tema programado, aprovechando al máximo la
materia prima, para así poder mantener el control de
costos.
Supervisa la limpieza, higiene y seguridad del área de

su trabajo, así como lavar y desinfectar las
herramientas de trabajo antes y después de que
estos sean usados y reportar los equipos de su área
que necesiten reparación, con el fin de tener en
óptimas condiciones el equipo en general del área.
Asiste a cursos de capacitación, platicas de higiene y

sanidad, junta de empleados o de su departamento
con el fin de estar informado de los planes y
programas de la empresa.
48
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Inglés conversacional básico.  Vocación de servicio.

 Técnica de manejo higiénico de alimentos.  Facilidad para relacionarse
 Manejo de equipo de trabajo.  Habilidad en el manejo de
 Técnica de conservación de alimentos. personal.
 Procedimiento para hacer inventarios.
 Procedimiento de elaboración de requisiciones de alimentos y suministros Técnica en
distribución de trabajo.
 Rotación de alimentos en cámaras.
 Técnica de supervisión y capacitación al personal a su cargo en cuanto a la elaboración de
figuras en verduras, frutas y otro material.
 Costos para presupuestos.
Edad: Max 45 años Idiomas Español Inglés Francés Alemán Italiano Portugués Otro:
x x
FIRMAS INVOLUCRADAS
49
4.3.2. Chief Steward.
Chef Ejecutivo. Chef Ejecutivo. Chef Ejecutivo.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Dirigir y coordinar las áreas de lava - losa y de cochambre, como lavado de trastes, ollas y equipos de cocina en general. Limpieza y
sanitización de áreas de preparación de alimentos, montajes y desmontajes de buffet, montajes y desmontajes de eventos especiales y
tratamiento de basura.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de restaurante en un mínimo de 90%

Internas:
 Chief Ejecutivo, Sous Chef.

 Gerencia A y B.
 Recurso Humanos.
 Lavandería
 Grupos y Convenciones.
 Mantenimiento.
 Encargado y/o Capitán.
 Almacén.
Externas:
 Proveedores.
50
 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de ropería,
 Solicitud de nuevas contrataciones. lavandería, áreas públicas y ama de llaves.
 Encargado de las llaves maestras de las instalaciones de los  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del
restaurantes. hotel.
Planificar el trabajo de su Elaborar semanalmente el rol de asistencia del

departamento departamento de la formo que lo marca el manual.
Controlar personalmente la administración de su

departamento en cuanto a plantilla, bajas y
requisiciones de personal.
Mantiene siempre su plantilla a nivel autorizado por

el staffing guide.
Recibe personalmente uno de sus supervisores cada

turno aprovechando de éste momento para llevar a
cabo brieffings breves, recolectar firmas de
asistencia, confirmar asignaciones y entregar
suministros y químicos de limpieza.
Capacitar a su Asegurar que cada una de las áreas estén cubiertas

departamento. según las necesidades definidas en el manual de
operación y con la gente adecuada, debidamente
capacitada.
Mantiene la plantilla capacitada y da seguimiento a

las prácticas de operación al 100%.
Implementa los Implementa y respeta todos los estándares de

estándares de calidad e calidad, higiene y seguridad estipulados por la
higiene. empresa.
51
Lleva el control del check Verificar en especial los puntos críticos de control del
list. check list. Esto para limitar cualquier acumulación
dependiente de un turno para el otro y garantizar
limpiezas y orden óptimo de las áreas.
Hacer rondines para Antes de cada fin de turno, recorre todas sus áreas
coordina y controlar el para recibir y controlar el trabajo.
trabajo.
Coordina los montajes de Coordina los montajes de los eventos y buffet según
eventos. el calendario fijo, así como las órdenes de servicio.
Controla y se asegura de Asegurarse del buen abastecimiento en producto y

los suministros y químicos suministros de todos los equipos.
y de su buen uso.
Mantiene para stocks ajustados de suministro y
químicos, además de controlar el buen uso de los
mismos.
Responsable de mantener Responsable del buen orden y limpieza de sus

en buen orden y limpieza bodegas.
su departamento.
Reportar cualquier presencia de plaga, dentro de la
bitácora designada y da seguimiento.
Reportar cualquier necesidad de reparación de

estructura o equipos al departamento de
mantenimiento mediante la orden de trabajo.
Supervisa el tratamiento de basura (registro

sistemático, orden de cámara) garantizando un
orden y limpieza óptima.
Lleva el registro de Coordina las entregas de equipo de operación a

entregas de equipo y de todos los centros de consumo y mantiene registros
inventarios. ordenados de dichas entregas.
Lleva a cabo inventarios de equipo de operación

trimestralmente.
52
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)

 Administración del personal  Comunicación
 Manejo de quejas y habilidades sociales
 Organización
 Espíritu de servicio
 Responsable
 Empático
FIRMAS INVOLUCRADAS
53
4.3.3. Chef Ejecutivo
Chef Ejecutivo. Chef Ejecutivo. Subdireccion hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Coordinar a las diferentes áreas de la cocina para asegurar la satisfaccion de nuestros huéspedes, la calidad en sus alimentos aplicando las
politicas de higiene marcadas por nuestros programas. Así como mantener la productividad de las diferentes áreas manteniendo un óptimo
control de los costos y gastos del departamento.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de alimentos en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de habitaciones disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Jefe de A y B.
 Chef Steward.
 Recepción.
 Administración.
 Almacén.
54
Externas:
 Compras.
 Mantenimiento.
 Grupos y convenciones.
 Proveedores.
 Huésped.
 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración herramientas a su
 Solicitud de nuevas contrataciones. cargo.
 Control de llaves maestras de restaurantes.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del
hotel.
Planificar el trabajo de su Elaborar los menús del restaurant buffet y los

departamento restaurantes de especialidades y presentarlos a la
dirección general.
Elaborar recetas de todos los platillos elaborados en

todas las cocinas.
Controlar que se respeten todas las recetas y vigilar

su correcta aplicación en la actividad.
Verifica el estado de ocupación del día y previsiones

de manera a planear producción.
Elaborar roles de trabajo por área, asigna descansos

y aplica talachas al personal.
Supervisa y da Elabora y da seguimiento a los programas de limpieza

seguimiento a los profunda.
estándares en higiene,
calidad, etc. Supervisa de cerca la implementación de los
estándares de la empresa en términos de calidad,
55
higiene y salubridad.
Lleva el control del Elabora los pedidos de materia prima (fruta, verdura,
inventario carne, pescados y mariscos).
Es responsable de la calidad de todos los productos

que entren en la cocina o almacén, deberá de estar
presente en la recepción de la mercancía y autorizar
la entrada de alimentos.
Supervisa de cerca la toma de inventarios.
Debe de vigilar el correcto acomodo de los productos

en las cámaras de congelación y conservación así
como aplicar el uso de PEPS.
Revisa semanalmente las listas de producto de poco

movimiento o poca rotación del almacén.
Analiza los costos para Analiza los reportes de costos y en base a estos,
mejorar la productividad, toma decisiones para tratar de mejorar la
productividad.
Comunicación y Supervisa la buena presentación de su personal.

Capacitación
Implementa, supervisa y da capacitación a su
personal a través de las prácticas de operación, así
mismo motiva su personal a acudir a los cursos
impartidos por la empresa.
Brinda apoyo y asesoría a cada colaborador para ver

que se aparte de manera a permitirle lograr su
objetivo de la mejor manera.
Realiza juntas con Se encarga de realizar juntas diarias con los

encargados y supervisa la encargados de cocina a fin de verificar el
correcta apertura de los cumplimiento de los menús.
restaurantes y su buen
manejo. Es responsable de aperturas, el buffet y vigilar la
correcta apertura de la cena y los restaurantes de
especialidades.
Supervisa la correcta utilización de tablas y cuchillos

de acuerdo a los lineamientos marcados.
Lleva la bitácora de los Es responsable de revisar semanalmente los registros

programas H y CRISTAL. de bitácoras de los programas H y CRISTAL.
56
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Inglés conversacional básico.  Toma de decisiones

 Administración del personal  Liderazgo
 Manejo y control de inventarios  Comunicación
 Utilizar herramientas y equipo de su propio departamento.  Capacitación de Personal
 Organización
 Responsable
 Empático
Edad: Max. 45 años Idiomas Español Inglés Francés Alemán Italiano Portugués Otro:
x x
FIRMAS INVOLUCRADAS
57
4.3.4. Sous chef.
Chef ejecutivo. Chef ejecutivo. Subdireccion hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Apoyar al chef en la coordinación de las diferentes areas de la cocina para asegurar la satisfaccion de nuetsros huéspedes, la calidad en sus
alimentos, aplicando las políticas de higiene marcadas por nuestros programas, así como mantener la productividad de las diferentes áreas
manteniendo un óptimo control de los costos y gastos del departamento.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de alimentacion en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% el área de restaurantes ordenadas y en estado óptimo de servicio.
Internas:
 Jefe de A y B.
 Chef steward.
 Recepción.
 Almacén.
 Compras.
 Mantenimiento.
Externas:
 Proveedores.
 Huéspedes.
58
 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de herramientas a su
 Solicitud de nuevas contrataciones. cargo.
 Control de material de cocina a su cargo.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del
hotel.
Planificar el trabajo de su Verifica estado de ocupación del día y previsiones de

departamento manera a planear producción.
Elabora roles de trabajo por área, asigna descansos y

aplica talachas al personal.
Se encarga de organizar juntas diarias con los

encargados de cocina a fin de verificar el
cumplimiento de los menús.
Es responsable de revisar semanalmente los registros

de bitácoras de los programas H y CRISTAL.
Comunicación y Implementa, supervisa y da capacitación a su

capacitación con el personal a través de las prácticas de operación, así
personal. mismo motiva su personal acudir a los cursos
Brinda apoyo y asesoría a cada colaborador.
Supervisa menús y apoya Supervisar los menús del restaurante buffet y los
en la elaboración de restaurantes de especialidades.
recetas.
Apoya al chef en la elaboración de recetas de todos
los platillos elaborados en todas las cocinas.
Controlar que se respeten todas las recetas y vigilar
59
su correcta aplicación en la actividad.
Es responsable de aperturas del buffet y vigilar la

correcta apertura de la cena y los restaurantes de
especialidades.
Elabora y supervisa los Se encarga de supervisar la limpieza de toda la

programas de limpieza así cocina, áreas, pisos, cámaras y refrigeradores.
como los estándares del
departamento. Elabora y da seguimiento a los programas de limpieza
profunda.
Supervisa de cerca la implementación de los

estándares de la empresa en términos de calidad,
higiene y salubridad.
Supervisa la correcta utilización de tablas y cuchillos

de acuerdo a los lineamientos marcados.
Supervisa y controla la Elabora los pedidos de materia prima (fruta, verdura,

toma de inventarios. carne, pescados y mariscos.).

que entran en la cocina o al almacén, deberá estar
presente en la recepción de la mercancía y autorizar
la entrada de alimentos.
Revisa semanalmente la lista de productos de lento

movimiento o de poca rotación del almacén.
Debe de vigilar el correcto acomodo de los productos

en las cámaras de congelación y conservación, así
como aplicar el uso de PEPS.
Supervisa de cerca la toma de inventarios.
Administrar los materiales Analiza los reportes de costos y envase a estos toma
a su cargo y planificar los decisiones para tratar de mejorar la productividad.
gastos
Revisar que todos los equipos fríos o calientes
funcionen adecuadamente y se mantengan en
óptimo estado de mantenimiento.
60
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Utilizar herramientas y equipo de su propio departamento.  Toma de decisiones

 Organización
 Responsable
 Empático
FIRMAS INVOLUCRADAS
61
4.3.5. Asistente Chief Steward.
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Subdireccion hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Planea, implementa, organiza, dirige y controla función de Alimentos y Bebidas delegando y compartiendo autoridad con los diferentes
elementos de operación de su respectivo personal, asumiendo la responsabilidad final de toda la operación, asegurándose de que la
experiencia de los clientes y huéspedes sea excelente para lograr altos niveles de calidad.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Chef Ejecutivo en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de áreas de cocina y equipo de trabajo limpios, ordenadas y en estado óptimo de servicio.
Internas:
 Controla los costos, con el objeto de vigilar los costos de su área.

 Recursos Humanos, para la coordinación de contratación y
relaciones laborales de músicos, actores y personal en general.
 Ventas, mantenimiento, seguridad, división cuartos y animación y
deportes, para la coordinación de eventos especiales.
 Compras, para solicitarle los suministros necesarios para la
operación de su área.
 Contabilidad, para consolidación de estos financieros, lista de
gastos, ingresos diversos, etc.
Externas:
 Asociación de su ramo, hoteles y restaurantes para intercambiar

información y mantenerse actualizado.
 Clientes para recibir sugerencias y quejas, y para supervisar la
operación en general de alimentos y bebidas.
 Delegación correspondiente y con los representantes de la central
de músicos A.N.D.A., para supervisar que las variedades se
presenten conforme a la Ley y los contratos colectivos.
 Hoteles nacionales y extranjeros, para intercambio de
presentación culinaria, montajes, platillos, bebidas, etc.
62
 Solicitud de nuevas contrataciones.  Control de inventarios y administración de materia prima.
 Stock de materia prima.  Responsable de todo el equipo de los centros de consumo.


Selección, orientación y Es responsable en conjunto con el departamento de

capacitación del personal. recursos humanos de la selección, orientación y
capacitación del personal que trabaja en el
departamento.
Optimiza los resultados de Debe involucrarse en los aspectos de mercado y

operación y ayuda a lograr relaciones públicas de su área, con el fin de optimizar
los objetivos de la los resultados de la operación.
compañía.
Se conecta e involucra en las necesidades a corto y a
largo tiempo de la operación basándose en las
necesidades y objetivos de la compañía.
Delega responsabilidades Administra su personal delegando responsabilidades,

al personal y proporciona y a la vez proporcionando retroalimentación positiva
retroalimentación. sobre el desempeño de su personal, así como
tomando decisiones importantes conjuntamente con
su equipo de trabajo.
Comunicación y Supervisa y se asegura de que su personal a cargo de

Capacitación los centros de consumo, proyecte profesionalismo y
que su personal esté capacitado, así como
uniformado y presentable.
Se comunica con su personal por su nombre para

lograr un mayor acercamiento proyectando una
actitud positiva y motivadora a su personal, siendo
meticuloso y exigente pero justo.
Supervisa la limpieza, Supervisa personalmente la operación y la limpieza

diaria del departamento de alimentos y bebidas
63
calidad del servicio. verificando el concepto de cada lugar, así como, la
calidad y consistencia del servicio y del producto para
apegarse a sus factores de costo, así como, a las
políticas y procedimientos del hotel, para alcanzar de
esta forma las utilidades departamentales
presupuestadas.
Control del plan financiero Participa en la elaboración de la planeación

financiera de su área, incluyendo aspectos tales
como: Proyección, prepuestos mensuales y anuales,
desarrollo de los cambios de concepto
recomendados, desarrollo potencial de las utilidades,
desarrollo de los objetivos anuales del plan anual,
con el fin de orientar y dirigir esfuerzos y así cumplir
con las metas establecidas.
Revisa la nómina base, para asegurarse que

mantengan los volúmenes de personal necesarios, de
acuerdo al Staffing guide, cuidando de no excederlo.
Conoce y maneja las cifras financieras, las cifras

presupuestadas contra las reales tomando en cuenta
la información de ventas y costos para así controlar
eficientemente los gastos de su área.
Elaboración de objetivos. Elabora objetivos mensuales y anuales para sus jefes

departamentales basándose en las evaluaciones de
desempeño.
64
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Lic. En Hotelería o Turismo, aprendizaje de cocina internacional o servicio
(Certificado tres años.)
 Gastronomía  Don de mando

 Alta cocina  Espíritu de servicio
 Arte de servicio  Amabilidad
 Contabilidad  Capacidad de trabajar bajo, presión
 Enología  Habilidad para desarrollar a su personal
 Creatividad, progresividad y originalidad
 Criterio abierto al cambio.
Requisitos físicos – Sexo: Indistinto.
FIRMAS INVOLUCRADAS
65
4.3.6. Chef pastelero.
Chef ejecutivo. Chef ejecutivo. Subdireccion hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Supervisar que la preparación de panadería y pasteleria se realice conforme a los estándares del recetario del hotel, así como controlar la
producción de acuerdo a las necesidades de ocupación del hotel, involucraese en todas las actividades inherentes a su área, así como
responder por el uso y buen manejo de los productos y equipos dentro de su área.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de reporteria en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de sus intalaciones en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Chef ejecutivo y Sous chef.

 Jefe de A y B.
 Chef steward.
 Recepción.
 Almacén.
 Compras.
 Mantenimiento.
Externas:
 Proveedores.
 Huésped.
66
 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de herramienta de
 Solicitud de nuevas contrataciones. trabajo.
 Control de herramienta a si trabajo.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del

hotel.
Planificar el trabajo de su Elaborar roles de trabajo por área, asigna descansos

departamento y aplica talachas al personal.
Verifica estado de ocupación del día y previsiones de

manera a planear producción.
Es responsable de Elaborar de manera conjunta con el chef el menú de

aperturas y de la postres de acuerdo a las noches tema del hotel y a la
elaboración de menús. carta del restaurante de especialidades.
Respetar recetarios institucionales del hotel, usando

las medidas estipuladas.
Es responsable de aperturas del bufet y vigila la

correcta apertura de la cena y restaurantes de
especialidades.
Supervisa y mantiene la Mantener el área de trabajo siempre limpia y

limpieza dentro de su área organizada.
de trabajo.
Cuidar el aseo personal, estar siempre limpio así
como mantener su uniforme en buen estado. Lavarse
las manos cada vez que se ensucien y con un mínimo
de una vez cada 30 minutos.
Antes de retirarse deberá de comprobar que su área

de trabajo queda completamente limpia.
Supervisa la buena presentación de su personal.
67
Responsable de hacer Recibir y verificar entregas del producto del almacén.
pedidos y recibir los
productos acomodándolos Llevar acabo sus pedidos de almacén, carnicería y
en el almacén. panadería según las necesidades reales de la
operación, en base a la ocupación.
Llevar acabo los inventarios detenidamente.

que entren a la cocina o almacén, en cuanto a su
responsabilidad y uso de la panadería.
Debe vigilar el correcto acomodo de los productos en

las cámaras de congelación y conservación así como
aplicar el uno de PEPS.
Revisa semanalmente la lista de productos de lento

movimiento o de poca rotación del almacén.
Capacita a su personal. Capacita a su gente en todas sus áreas que aparezcan

de oportunidad.
Participa en la juntas de revisión de menú con el chef

y la gerencia general.
Implementa, supervisa y da capacitación a su

personal a través de las prácticas de operación, así
mismo motiva su personal a acudir a los cursos
Supervisa el manejo Supervisa la correcta utilización de tablas y cuchillos

adecuado de los de acuerdo a los lineamientos marcados.
materiales a su cargo.
Llevar el control de Llevar al día los registros de temperatura definidos

registros en las bitácoras por la empresa y/o sus asesores.
correspondientes de su
departamento. Llevar bitácora de producción al día.
Reporte en la bitácora de control de plagas

cualquiera presencia de la misma. Dicha bitácora se
encuentra en la oficina del chef.
68
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Utilizar herramientas y equipo de su propio departamento.  Toma de decisiones

 Organización
 Responsable
 Empático
x x
FIRMAS INVOLUCRADAS
69
4.3.7. Chef de party.
Chef ejecutivo. Chef ejecutivo. Sous chef.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Supervisa, coordina, controla y ejecuta la producción de alimentos de acuerdo al menú y estándar de calidad establecido en el centro de
consumo o el área a su cargo, con el fin de cumplir con los objetivos fijados y así poder brindar un servicio de satisfacción y calidad al
huésped.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Alimentos en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de intalaciones con calidad disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Organigrama
70
Internas: Externas:
 Con el departamento de Stewards para tener apoyo en la limpieza del área o para tener limpio el No aplica.
equipo de trabajo, para que al realizar la producción de alimentos sea con la limpieza e higiene
adecuada.
 Con el departamento de Mantenimiento para solicitar trabajos preventivos y correctivos, con el fin de
tener en buen estado los equipos de cocina.
 Con el Chef Carnicero para tener a tiempo el pedido de carnes de res o cerdo, aves, pescados y
mariscos los que sean utilizados en el menú del día o evento especial con el fin de darle el
procedimiento adecuado.
 Con Almacén para el surtimiento de requisiciones de alimentos.
 Con El Chef ejecutivo o Sous-Chef Ejecutivo para elaborar los pedidos de verduras de acuerdo con la
proyección de los menús semanales o de los eventos de Banquetes.
 Con el Chef Ejecutivo y/o el sous-Chef ejecutivo para realizar la toma de inventarios de los productos
en existencia el área a su cargo.
 Stock de materia prima  Equipo de operación.

 Sierra, molinos, cuchillos.
 Refrigeradores y cámaras.
 Equipo de cómputo.
Mantener en óptimas Revisa que su equipo de trabajo como marmitas,

condiciones su equipo de sartén eléctrico, hornos se mantengan en óptimas
trabajo. condiciones con el fin de brindar un mejor servicio a
los restaurantes.
Supervisar la calidad de los Supervisa que los productos generales de carnicería,

alimentos. de verduras y abarrotes sean del gramaje adecuado y
de la cualidad de frescura acuerda al estándar del
Hotel fijada por los estándares y criterios del Chef,
para su elaboración conforme al menú ya sea buffet
o a la carta, con el fin de mantener nuestra calidad
de alimentos al cliente.
71
Capacita a su personal a Asesora y educa al personal a su cargo en la
cargo preparación de alimentos y en la presentación de las
mismas y que este elaborado de acuerdo a las
recetas establecidas en cada menú; con el fin de
lograr el mismo estándar en cada una de las áreas de
la cocina.
Elabora recetas y participa Dirige y/o elabora los fondos claros y obscuros, salsas
en la estandarización de finas y compuestas, sopas y cremas que se requieren
platillos. en los bufetes o menús a la carta de desayunos,
comidas o cenas show con el fin de mantener el nivel
de estándar exigido dentro de los procedimientos
establecidos por la empresa.
Participa en la elaboración de recetas y en

estandarización de platillos que se requieran para
lograr una mejora continua y cumplir con los
objetivos fijados en el departamento cumpliendo con
las expectativas de los clientes internos y externos,
con el fin de mantener el más alto nivel de calidad
posible en los alimentos.
Elabora las requisiciones Elabora las requisiciones de almacén o el Chef

de almacén. Carnicero de acuerdo a sus necesidades como
abarrotes, lácteos, vinos o licores y Carnes,
dependiendo de los alimentos especificados en los
Menús para que se procesen para así tener completa
la materia prima para la producción del día o de los
días siguientes.
Supervisa la limpieza de Supervisa que la limpieza del área sea de acuerdo al

acuerdo al proceso. proceso, así como también llevar un control en los
preventivos de mantenimiento del equipo de trabajo
y la utilización de energéticos dentro del área, con el
fin de lograr el adecuado rendimiento como
mantener el área de trabajo con los más altos índices
de higiene.
72
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Técnica de manejo higiénico de alimentos.  Vocación de servicio.

 Manejo de equipo de trabajo.  Facilidad para relacionarse.
 Técnica de conservación de alimentos.  Habilidad en el manejo de personal.
 Procedimientos para hacer inventarios.
 Procedimiento de elaboración de requisiciones de
alimentos y suministros.
FIRMAS INVOLUCRADAS
73
4.4.
SEGURIDAD
74
4.4.1. Supervisor de seguridad.
Seguridad. Seguridad. Jefe de seguridad.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Garantizar la óptima seguridad de las instalaciones edilicias y mobiliario de la compañía así como el cumplimiento y respeto de las normas
legales y municipales vigentes en la materia, así como las políticas y procedimientos de seguridad adoptados por la empresa.
 Inspeccionar al 100% los servicios de seguridad prestados.

 Establecer y coordinal en un 90% los horarios de los efectivos del personal seguridad.
 Desarrollar un análisis de los riesgos de seguridad del 90% en los puestos de servicio.
 Crear y hacer cumplir las órdenes de servicio en 100%.
Internas:
 Gerentes.
 Jefes departamentales.
 Personal a su cargo.
Externas:
 Proveedores.
 Clientes.
 Visitantes.
 Contratistas.
 Firma de permisos.  Acciones disciplinarias al personal.

 Organización de roles.  Negar acceso al personal y ajenos.
 Solicitud de contrataciones.  Toma de decisiones.
 Evaluación del personal.
75
 Llaves maestra.  Radio.

 Equipos de cámaras.  Equipo de cómputo.
 Pc.  Uniforme.
 Botiquín.
Supervisar la seguridad de Supervisar todas las áreas del hotel así como el
los huéspedes y de los trabajo de los agentes.
colaboradores.
Hacer que se cumplan los reglamentos internos para
colaboradores y reglamentos de hospedaje.
Platicas con agentes.
Supervisar equipo contra incendios y señalizaciones.
Verificar y reportar anomalías en el hotel.
76
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)

 Organización
 Responsable
 Empático
FIRMAS INVOLUCRADAS
77
4.4.2. Jefe de seguridad.
Seguridad. Seguridad. Subdirección Hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Es el responsable directo del funcionamiento de los Vigilantes de Seguridad y de los sistemas deseguridad, así como de la organización y
ejecución de los servicios y de la observancia de la normaaplicable.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Seguridad en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de la tranquilidad y seguridad del huésped.

Internas:
 Gerentes.
 Jefes departamentales.
 Personal a su cargo.
Externas:
 Proveedores.
 Clientes.
 Visitantes.
 Contratistas.
78
 Control de la entrada y salida de personal.  Acciones disciplinarias.

 Evaluación del personal a su cargo.  Control del equipo y personal.
 Organización de rol.  Retirar al personal y huéspedes en el incumplimiento de los
 Solicitud de contratación. reglamentos internos y de huéspedes del hotel.
 Todo su equipo de comunicación y circuito cerrado.  Computadora.

 Radios.
 Llaves maestras.
 Botiquines.
 Vehículo.
Planificar el trabajo de su Organizar operativos con supervisores.

departamento
Cuestiones administrativas. *
Realiza los rondines de trabajo semanales
Control y supervisión del Supervisar al personal.

su personal a su cargo.
Vigila el equipo de Verificar y reportar anomalías del hotel.

emergencia del hotel y
reporta las anomalías. Supervisa equipo contra incendio, rutas de
evacuación y seguridad.
79
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique):
 Manejo de office.  Toma de decisiones.

 Primeros auxilios.  Liderazgo.
 Manejo de extintores.  Comunicación.
 Manejo de vehículos.  Capacitación de personal.
 Manejo de quejas y habilidades sociales.
 Organización.
 Responsable.
 Trabajo en equipo.
 Capacidad de mando.
FIRMAS INVOLUCRADAS
80
4.4.3. Chofer.
Seguridad. Seguridad. Supervisor de seguridad.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Conducir el vehículo asignado por el proyecto cumpliendo con el código de tránsito y manual de vehículos
de la organización. Velar por la seguridad de su persona y sus acompañantes.
Internas:
 Jefe inmediato.
 Colaboradores.
Externas:
 No aplica.
81
 Control de llaves maestras de habitaciones.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del
 hotel.
Prestar servicio de Recoger y dejar personal nocturno.

transporte a los
trabajadores del horario X
nocturno.
82
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Saber Manejar.  Toma de decisiones

 Tener Licencia de conducir.  Manejo de quejas y habilidades sociales
 Tener Conocimientos de mecánica.  Organización
 Responsable
 Empático
Requisitos físicos: Indistinto.
FIRMAS INVOLUCRADAS
83
4.4.4. Agente de seguridad.
Seguridad. Seguridad. Supervisor de seguridad.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como la protección de las personas que puedan encontrarse en el
Hotel.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Seguridad en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de la vigilancia y protección en el Hotel.
Internas:
 Jefe de Seguridad.
 Supervisor de seguridad.
 Jefes de área.
Externas:
 Proveedores.
 Clientes.
 Visitantes.
 Contratistas.
 Negar el acceso al personal si no cumple el reglamento

interno.
 Negar el ingreso a personas ajenas al hotel.
84
 Cuidar equipo a grupos.  Cuidado de: Radio, botiquín, uniforme y lámpara.

 Resguardo de llaves.
Vigila la seguridad de los Hacer que se cumplan los reglamentos por parte de
huéspedes y los los colaboradores y huéspedes.
trabajadores del hotel.
Cubrir eventos.
Brindar primeros auxilios.
Realiza rondines para Recorridos por las áreas del hotel y Mantener el
mantener todo en orden y orden.
controla la entrada de
personal. Verificar y Canalizar a visitantes, proveedores,
contratistas, huéspedes y reservaciones.
85
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Manejo de extintores.  Toma de decisiones

 Primeros auxilios.  Liderazgo
 Inglés.  Comunicación
 Organización
 Responsable
 Empático
FIRMAS INVOLUCRADAS
86
4.5.
ADMINISTRATIVO
87
4.5.1. Auditor Nocturno.
Administrativa. Administrativo. Director administrativo.
Objetivo del puesto
Verificar y controlar el correcto registro y operación de la actividad del día de los diferentes departamentos productivos del Hotel, de
acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos en éste.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio Administrativo en un mínimo de 90%

 Mantener al 100%
Internas:
 Auditor de ingresos, para entrega de reportes y concentración de

la información concerniente a ingresos; así como, información
sobre cualquier anomalía o desviación de las políticas y
procedimientos.
Externas:
 No Aplica.

 Solicitud de nuevas contrataciones.  Control de inventarios.
88
 Las ya mencionadas durante la descripción de funciones.  Computadora, teléfono e impresora.
Lleva el manejo de los Revisa y da seguimiento a las cuentas de grupos y los

grupos y paquetes desgloses correspondientes.
promocionales.
Verifica cuentas maestras contra instructivos de
grupos.
Hace correcciones y ajustes dentro de los niveles
autorizados y carga “no shows”.
Revisa el manejo de los paquetes promocionales.
Controla el manejo de los Controla la adecuada utilización de los cheques de

cheques. consumo, folios de huéspedes.
Verifica cheques de banquetes contra órdenes de

servicio.
Revisa los descuentos, Revisa los descuentos, cortesías, usos casa, etc.,
cortesías y el tipo de cumplan con políticas establecidas y estén
cambio de divisas. autorizados por las personas facultadas para ello.
Revisa la correcta aplicación del tipo de cambio de
divisas en todas las operaciones del día.
Realiza los balances Obtiene el balance de todo el movimiento del día.
diarios y efectúa un
respaldo de los Efectúa el respaldo del movimiento del día en el
movimientos diarios. sistema y efectúa cambio de fechas en el mismo.
89
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Conocimientos de contabilidad mínimo.
 Conocimientos y habilidad para operar sistemas de cómputo  Capacidad de análisis, seguir instrucciones, iniciativa para
hotelero. resolver problemas.
 Conocimientos de contabilidad  Actitud de cooperación y servicio.
 Conocimientos de hotelería  Altamente detallista
 Organizado
 Disponible para trabajar horario nocturno
x X
FIRMAS INVOLUCRADAS
90
4.5.2. Jefe de Cuentas por Pagar.
Objetivo del puesto
Verificar los adeudos de la compañía y programar sus pagos de acuerdo a las condiciones establecidas con proveedores y acreedores.
 Conservar el Indice de pago a la cartera de proveedores en un 100 %.

 Llevar el control de las facturas en un 100 %
 Cordinar el activo fijo en un 90%.
Internas:
 Contralor y Subcontralor, para informar sobre el proceso expedito

de pago de facturas.
Externas:
 Proveedores del Hotel, para tramitación de pagos y expedición de

contra recibos.
 Facturación del control y pago de deudas.  Control de inventarios y administración de cuentas por pagar.
 Control del pago de cuentas.  Administración y control de suministros.
 Autorización de nuevos proveedores.
 Cartera de cheques.  Computadora, teléfono e impresora y sumadora.

 Libro diario de pagos.
91
Manejo y control de las Recibe para su revisión de todas las cuentas por
cuentas por pagar en el pagar del Hotel.
hotel.
Lleva un control sobre los anticipos otorgados y hace
la aplicación en cuanto se recibe el bien o servicio.
Se asegura que el pago de las facturas proceda.
Elabora basándose en la recepción de mercancías el

Pasivo correspondiente.
Maneja el módulo de Cuentas por Pagar.
Depura cuentas de proveedores e integra compras

de contado.
Captura la información en el módulo de Cuentas por

Pagar.
Verifica que todo pago contenga las autorizaciones
correspondientes.
Para los Estados Financieros entrega relación de
proveedores (anticipo) y acreedores por antigüedad
y su integración correspondiente.
Efectúa arqueo mensual de facturas de proveedores

e investiga y reporta las diferencias encontradas.
Elabora cheques para el pago de proveedores y los
codifica.
Coordinación con sus Elabora un programa de pagos y lo turna al Contralor
superiores para la para su autorización.
administración de las Lleva un calendario de obligaciones.
cuentas por pagar y sus
obligaciones. Elabora el Pasivo de contratos de servicio.
Informa a su superior inmediato de cualquier

eventualidad o desviación a las políticas y
procedimientos establecidos por el Hotel.
Pago de las cuentas a Elabora las solicitudes de cheques respectivas de los
proveedores. pagos.
Verifica que las solicitudes de cheque de los pagos a
proveedores sean correctas.
Verifica que las facturas cumplan con los requisitos
fiscales correspondientes y con el control interno
existente.
Verifica que la requisición de compra, los pedidos, la
recepción de almacén (o la firma de recibido el
servicio) y la factura sean correctas.
92
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Técnico en Contabilidad.
 Conocimientos contables  Habilidades administrativas que incluyan la organización y la

 Conocimientos de cómputo capacidad de análisis.
 Actitud de cooperación y servicio.
 Capacidad para tomar decisiones
 Tacto y diplomacia
 Cortesía y amabilidad
FIRMAS INVOLUCRADAS
93
4.5.3. Jefe de Cuentas por Cobrar.
Objetivo del puesto
Se encarga de la facturación y recuperación del crédito otorgado, salvaguarda la documentacion soporte, facturación original y verifica el
registro correcto de cada una de las operaciones.
 Llevar el control de sanción a proveedores en un 100%.

 Integrar y validar al 100% la información para el SII.
 Llevar el control de expedientes de cuentas por cobrar en un 100%.
 Llevar el control al 90% de disponibilidad financiera de Enseñanza e integración de informe mensual de
ingresos y egresos.
Internas:
 Director Administrativo.
 Ingresos
 Reservaciones
 Recepción.
 Ventas.
Externas:
 Clientes en General.
 Inquilinos.
 Oficinas centrales.
 Seguimiento de pagos.
 Seguimiento de cobros.
 Control de inventarios.
 Las ya mencionadas durante la descripción de funciones.  Computadora, teléfono e impresora y sumadora.
94
Planificar el trabajo de su Vigilar la vigencia de los contratos autorizados, así

departamento como las promociones evitando en lo posible el
retraso en la recuperación de cuentas.
Asegurar la pronta facturación de Agencias

Extranjeras y Clientes en general, capturando
diariamente los cupones que avalan las cuentas por
cobrar.
Asegurar el pronto envío de la facturación.
Asegurar la pronta elaboración y envío de las facturas

de Agencias Nacionales sin crédito.
Garantizar el inmediato depósito de los fondos

recuperados a través de la Caja General.
Garantizar la pronta recuperación de la cartera tanto

corriente como vendida, manteniendo un continuo
contacto vía telefónicas fax con las Agencias y
Clientes, Nacionales y Locales.
Actualizar diariamente la cartera de cuentas por

cobrar Nacional y extranjera.
Conciliar todos los pagos de American Express, con la

finalidad de Conciliar con los depósitos.
Asegurarse de que los cargos a cuentas por cobrar

reúnan los requisitos de documentación necesarios
(Boucher de Agencia, carta etc.).
Supervisa el envío oportuno de las cuentas por

cobrar a los clientes nacionales e internacionales
para su recuperación oportuna.
Efectuar arqueos periódicos de cartera y conciliación

contra los registros contables.
Custodia física de las cuentas por cobrar.
95
Interpretar las políticas de crédito y mantener la
flexibilidad para aplicarlas en forma efectiva y segura
en sus operaciones.
Comunicación y Coordinar los esfuerzos de todos los involucrados

Capacitación para convertir las cuentas por cobrar en efectivo.
Establecer comunicación estrecha con el Director

Administrativo para coordinar las cuentas de difícil
recuperación y tomar las medidas necesarias.
Dar un seguimiento a los reclamos por parte de los

Tour operadores y pago de las comisiones.
Conciliar las cuentas de los clientes nacionales y

extranjeros, facturación anticipada deudores y
anticipos.
Gestionar la recuperación de las cuentas por cobrar a

concesionarios.
Control del consecutivo fiscal de facturas.
Administrar los materiales Conciliar junto con el Jede Contable al final del mes el
a su cargo y planificar los total de los ingresos contra el total de lo facturado.
gastos
96
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique):

 Conocimientos altos de computación.  Organización
 Integrador de equipos
 Honestidad
 Creatividad
 Responsable
 Trabajo bajo presión
 Buen negociador.
FIRMAS INVOLUCRADAS
97
4.5.4. Gerente de sistemas.
Agosto 2009 Agosto 2010
Objetivo del puesto
Verificar que todos los sistemas de computo de hardware y software, se encuentren en perfecto estado de funcionalidad, libres de
problemas y los mas actualizados posibles, cumpliendo con los cambios tecnologicos que la empresa determine.
 Analizar los procedimientos administrativos en un 90%, mediante el seguimiento de las actividades para su ejecución, con el fin
de elaborar un diseño técnico para sistematizarlos.
 Asegurar que el sistema de inicio de las averiguaciones previas funcione correctamente en un 100% a través de la captura y
registro de la información, para que el personal realice en tiempo y forma para su posterior uso.
Internas:
 Director o subdirector.
 Colaboradores en general.
Externas:
 Corporativo y personal de sistemas de Barceló Hotels & Resort.

 Proveedores.

 Solicitud de nuevas contrataciones.  Control de inventarios y administración de equipo de trabajo.
 Control sistemático de procedimiento de inicios.  Computadora, teléfono e impresora, equipos de cómputo, etc.
98
Brindar apoyo técnico a Garantizar la operatividad de los sistemas de

los departamentos de información instalados.
cada área.
Realizar y controlar los respaldos de información a
los diferentes Servidores Instalados.
Asignar cuentas de usuarios asignándole derechos de

acuerdo a las necesidades de cada uno de ellos.
Actualizar los diferentes equipos según sean las

necesidades de operación.
Evaluar y en su caso reparar equipo dañado y de ser

necesario asignar a un proveedor externo.
Asignar los recursos computacionales existentes a los

diferentes usuarios, en base a sus necesidades reales
de operación.
Supervisar el correcto uso de los equipos de

cómputo.
Asegurar el corrector funcionamiento de los Servicios

de Internet (acceso, e-mail, web).
Firma de cheques y transferencias.
Brindar apoyo técnico al Departamento de Teléfonos

en lo referente al Conmutador e Interfaces.
Optimizar el uso de los Equipos y Sistemas de

Computo que se tienen en operación.
Brinda asesoría y apoyo a las nuevas incorporaciones

acerca del uso del sistema dependiendo del área de
ingreso del colaborador.
Dar soporte técnico a usuarios.
Actualización en los Actuar como Consultor en Sistemas de Información

avances tecnológicos y la en todos los proyectos de actualización y/o
implementación de nuevas implementación de nuevas tecnologías.
tecnologías.
Estar al tanto de las nuevas tecnologías emergentes,
especialmente en aquellas que pudieran ser
implementadas en la Compañía.
99
Elaboración de Elaborar el Presupuesto Anual de Sistemas en lo
presupuestos en su área. referente a Actualización y/o Adquisición de Equipos
y Sistemas de Cómputo.
Participar en el Comité de Operaciones.
Realizar inventarios de los equipos del hotel, según la

periodicidad que se le indique.
Participar en la redacción y envió de la información

vía Web o correo electrónico a la agencias de viaje o
clientes de Barceló.
100
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Ingeniero en Sistemas.

 Capacitación de Personal
 Organización
 Responsable
 Empático
 Buen negociador.
x X
FIRMAS INVOLUCRADAS
101
4.5.5. Cajero General.
Objetivo del puesto
Captación y depósito de los ingresos del Hotel, así como el desembolso autorizado, de acuerdo a lo establecido en las políticas y
procedimientos.
 Paga sueldos, salarios, jornadas y otros conceptos en un 100%.

 Lleva control del 100 % de cheques a pagar, recibos de pago y otros.
 Registra al 100% directamente los movimientos de entrada y salida de dinero.
 Realiza depósitos bancariosen un 100%
 Elabora periódicamente relación de ingresos y egresos por caja al 95%.
Internas:
 Contralor y Subcontralor, para informar sobre los dineros

depositados diariamente y el flujo de caja.
 Cajeros Departamentales, para verificación de sus depósitos y
reembolso de cambios solicitados.
Externas:
 Servicio de valores (Panamericana)

 Representantes bancarios
 Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo y depósitos  Administración y control de suministros.

bancarios.
 Paga sueldos, salarios, jornadas y otros conceptos.
 Lleva control de cheques a pagar, recibos de pago y otros.
102
 Realiza depósitos bancarios.
Es responsable directo de dinero en efectivo, cheques y  Computadora, teléfono e impresora y sumadora.

otros documentos de valor.
Realizar las actividades y Recoge los sobres de concentración de la tómbola

los movimientos del designada para ese efecto, en compañía de un
Servicio Panamericano. elemento de seguridad, firmando de conformidad en
la bitácora de control.
Abre y verifica el contenido en presencia del

elemento de seguridad, firmando ambos en el sobre
de verificado.
Registra en su bitácora de caja el importe contenido
en cada uno de los sobres.
Reporta a su supervisor inmediato cualquier
discrepancia (faltante o sobrante) que exista entre lo
reportado en el sobre y el efectivo contenido.
Elabora la forma que proporciona Servicio
Panamericano, para la concentración de los
depósitos del día.
Verifica que los sobres entregados al Servicio
Panamericano sean los mismos regresados, en caso
de que aplique.
Efectúa las retenciones por responsabilidades de los

sobres de nómina, de acuerdo a la relación que le
entrega Cuentas por Cobrar.
Manejo y registro de los Elabora reporte diario de caja general.
movimientos de la caja
general. Mantiene el fondo de Caja General con los
suficientes billetes de baja denominación, así como
moneda fraccionaria para efectuar los pagos y
proporcionar cambio a los cajeros
Lleva un registro de movimiento de moneda
extranjera.
103
Obtiene la cotización de la moneda extranjera que se
le indique.
Recibe de los cobradores, la cobranza efectuada
durante el día, firmando y sellando la relación de
cobranza.
Elaborar pólizas y realizar Prepara las fichas de depósito, anotando en la parte
los pagos en efectivo y en superior de éstas el concepto del mismo.
cheque. Prepara el reembolso correspondiente por los
dólares captados en la Caja de Cambios.
Elabora la Póliza de Ingresos de la Caja General.
Lleva a cabo diariamente un arqueo al fondo que

maneja al terminar sus labores.
Verifica la entrega de cheques en las fechas y

horarios establecidos.
Mantiene en custodia chequeras en cantidades

suficientes.
Administrar los materiales Prepara la posición de Bancos diaria y turna a

a su cargo y planificar los Contraloría.
gastos Lleva a cabo el pago de la nómina de acuerdo al
horario establecido.
Efectúa la entrega de cheques en las fechas y
horarios establecidos.
Paga los gastos menores sujetándose a lo establecido
en las políticas que regulan este concepto, no
debiendo pagar ninguno que no esté codificado.
Efectúa los pagos de los servicios del Hotel.
Prepara el reembolso de gastos menores de acuerdo

al procedimiento establecido.
Elabora la posición de bancos diaria.
Solicita al Banco los tipos de cambio de moneda

extranjera y los saldos de las cuentas del Hotel.
Provee fondos para fin de semana.
104
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Contador privado o equivalente.
 Conocimiento en el manejo de valores y referencias  Actitud de cooperación y servicio.

comprobables  Capacidad de análisis, seguir instrucciones y solución de problemas.
 Conocimientos y habilidad para operar sistemas de cómputo  Trato amable
 Conocimientos de tipo de cambio de moneda  Altamente detallista
 Honestidad intachable
x X
FIRMAS INVOLUCRADAS
105
4.5.6. Auditor de Ingresos.
Objetivo del puesto
Controlar, registrar y verificar que todos los ingresos que generen los diferentes departamentos del Hotel se perciban y se registren
correctamente de acuerdo con las políticas y procedimientos establecidos, asegurándose que se eviten posibles fugas o pérdidas,
supervisando las áreas que involucren este renglón.
 Llevar el control de ingresos en un mínimo de 90%

Internas:
 Contralor y Subcontralor, para informarles los resultados del

reporte diario de ingresos.
 Jefes Departamentales, con la finalidad de reportar cualquier
anomalía o desviación de los controles.
 Cajera General, para la verificación de los documentos de
depósito.
 Auditor nocturno, para la recepción de reportes e información de
anomalías.
Externas:
 No Aplica.
 Firma de documentos del departamento.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación con

 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración.
 Solicitud de nuevas contrataciones.  Administración y control de suministros.
106
 Las ya mencionadas durante la descripción de funciones.  Computadora, teléfono e impresora y sumadora.
Elaboración de reporte Elabora el Reporte Diario de Ingresos

diario de ingresos.
Investiga, corrige y reporta los errores encontrados
durante su revisión.
Complementa actividades Recibe y verifica el trabajo del Auditor Nocturno,

con algunos Reportes de Cajas de Recepción, Cajas
departamentos. Departamentales, Teléfonos, Lavandería y otros
departamentos menores que generen ingresos.
Comprueba y autoriza los pagos de propinas de

camaristas, botones y meseros.
Revisa diariamente la cobranza reportada en la

Auditoria de Ingresos y turna a Crédito y Cobranzas
Lleva un control de cheques de consumo cancelados,

anotando el motivo y la autorización
Verifica la correcta aplicación de los ajustes,

misceláneos y paid outs, turnándolos a la Gerencia
General para la autorización correspondiente.
Investiga el origen de cargos por responsabilidades a

empleados y elabora el aviso correspondiente.
Efectúa arqueos sorpresivos periódicos y de fin de

mes de todos los fondos fijos de caja de los
diferentes departamentos del Hotel y a las cajas de
seguridad.
Determina responsabilidades.
Realiza los movimientos Supervisa el movimiento diario de la Caja General.

de la Caja General.
Proporciona y verifica que las cajas cuenten con la
información necesaria de los grupos y paquetes que
manejan, que los tipos de cambio sean los
autorizados por la Contraloría y cuenten con
boletines actualizados de Tarjetas de Crédito.
Verifica los reembolsos de los cajeros para la

reposición de su fondo.
107
Se asegura que las máquinas de los diferentes puntos
de venta se encuentren en condiciones para registrar
los ingresos en forma correcta y oportuna.
Elabora la cedula diaria y Elabora relación diaria de cheques de cortesía y la

la relación de cheques turna al Gerente General y Contralor General.
para que el Contralo
General y el Gerente Elabora la cédula diaria de ajustes y la turna para
general autoricen autorización del Contralor y Gerente General.
movimientos.
Mantiene comunicación con el Auditor Nocturno
mediante una bitácora
108
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Licenciado en Contaduría Pública, Administración de Empresas, Finanzas o Estudios similares.
 Conocimiento de sistemas de cómputo hoteleros.  Capacidad para establecer controles, gran sentido de la lógica,
 Conocimientos contables analizar operaciones y trabajar bajo presión.
 Habilidades administrativas que incluyan, solución de problemas,
toma de decisiones, organización, planeación y establecimiento de
metas y objetivos.
 Liderazgo.
 Actitud de cooperación y servicio.
x X
FIRMAS INVOLUCRADAS
109
4.5.7. Gerente de ventas.
Ventas. Ventas. Subdireccion del hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Prever, planear, integrar, coordinar, dirigir y controlar el esfuerzo de ventas a través de la orientación adecuada hacia el mercado real y
potencial, con el objeto de alcanzar las metas y objetivos presupuestales del departamento; así como administrar los recursos disponibles,
minimizando los gastos y maximizando los Ingresos. Estableciendo la estrategia más congruente a efecto de cristalizar y cerrar las
operaciones de ventas de los diferentes servicios proporcionados por el Hotel.

 Mantener el 100% los servicios disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Organigrama
110
Internas: Externas:
 División Cuartos, con el objeto de informar sobre grupos y  Agencias de viajes, con el fin de captar mayor número de grupos.
convenciones que ha vendido para el hotel.  Clientes, con el objeto de entablar contactos y cerrar
 Alimentos y Bebidas, para dar la información sobre alimentos operaciones.
y bebidas que se deben servir a los grupos.  Gerentes de ventas de otros Hoteles, con el fin de integrar
 Crédito y Cobranzas, con el fin de enterarlos sobre información y establecer negocios para el Hotel.
condiciones de pago, recuperación de cobranzas.  Líneas aéreas, con la finalidad de proporcionar los servicios del
 Contraloría, para proporcionar informes sobre volúmenes de Hotel.
ventas, con el fin de contabilizar las mismas.
 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de material a su cargo.
 Solicitud de nuevas contrataciones.  Administración y control de suministros.
 Control de herramientas de su trabajo.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del

hotel.
Planificar el trabajo de su Responsable por la ocupación del Hotel; así como

departamento. alcanzar los presupuestos de Ventas establecidos.
Administrar el Mercadeo y gastos de Ventas, a fin de

medir y controlar su rendimiento y costo beneficio.
Elabora planes de venta proyectando los volúmenes

probables de ocupación, con la finalidad de orientar,
medir y coordinar el esfuerzo de venta que deberá
lograrse.
Encargado del personal a Dirigir y motivar los diferentes equipos de trabajo a

su cargo su cargo, a fin de que se cumplan las cuotas de
ventas.
Contratar, capacitar y evaluar a todo el Personal de

Ventas.
111
Encargado de las Elabora los contratos de venta, estableciendo
actividades de ventas del contactos personales en todos los segmentos; con el
hotel. objeto de cultivar relaciones de negocios.
Establece, contrata y proporciona servicios
complementarios y adicionales a los grupos
hospedados, con el propósito de maximizar ingresos
y así proporcionar a los clientes el servicio más
completo posible.
Elabora un reporte de ventas incluyendo el tipo de
tarifa, número de habitaciones, fechas de arribo,
salidas, con el propósito de que los departamentos
de operación involucrados programen sus
actividades y cumplan con los servicios estipulados
en este contacto.
Establece contacto con clientes anteriores, así como,
prospectos manteniendo una cartera de clientes
potenciales, con el fin de maximizar ventas.
Administrar y planificar Elabora en coordinación con el Gerente General el
los gastos presupuesto de egresos, cuantificando anualmente
los gastos en los diferentes renglones que deberán
erogarse en el área de ventas, con el objeto de
contar con la suficiente cantidad de recursos
económicos para el funcionamiento, así como, el
logro de objetivos en el área.
Participa en coordinación con el Gerente General en

la planeación y desarrollo de publicidad,
estableciendo los contactos y relaciones públicas
necesarias a efecto de que el impacto que se logre
sea el mejor.
Es responsable de encausar las actividades de ventas,
desarrollando planes especiales de promoción
sometiéndolas a revisión y aprobación del Gerente
General, con el propósito de incrementar el volumen
de ventas.
Determinan en coordinación con el Gerente General
los apoyos publicitarios que utilizara con el propósito
de que se hagan adecuadamente y que su alcance
sea el mayor posible.
Venta de servicios Realiza viajes a diferentes lugares, visitando agencias

foráneas personalizadas. de viajes y clientes potenciales o reales, con el fin de
aumentar su mercado y captar un mayor número de
negocios.
Es responsable de la administración de las
comunicaciones para mantener a todos los
departamentos y oficinas informados sobre las
actividades de ventas a fin de coordinar las acciones
y labores de los diferentes departamentos
involucrados.
112
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Relaciones Comerciales, Administración de Empresas, Mercadotecnia y Publicidad.
 Administración en General  Don de mando

 Relaciones públicas  Organización
 Mercadotecnia y publicidad  Creatividad
 Facilidad para relacionarse
 Amabilidad y cortesía
 Audacia
 Agresividad encaminada a las ventas
Requisitos físicos: Sexo: Indistinto. Estatura – Etc.
x x
en puesto similar a nivel gerencia x
FIRMAS INVOLUCRADAS
113
4.5.8. Jefe de grupos y

convenciones.
Ventas. Ventas. Gerente de ventas.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Controla los libros de Grupos, incluyendo Leads, Tentativos y Definitivos; organiza, dirige y asigna la Clientela nueva de Grupos y
Convenciones a los diferentes Gerentes de Ventas para su seguimiento, dependiendo del segmento y localización del Cliente.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de eventos en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de los servicios disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 División Cuartos, con el objeto de informar sobre grupos y

convenciones que ha vendido para el hotel.
 Alimentos y Bebidas, para dar la información sobre alimentos y
bebidas que se deben servir a los grupos.
 Crédito y Cobranzas, con el fin de enterarlos sobre condiciones de
pago, recuperación de cobranzas.
 Contraloría, para proporcionar informes sobre volúmenes de
ventas, con el fin de contabilizar las mismas.
Externas:
 Agencias de viajes, con el fin de captar mayor número de grupos.

 Clientes, con el objeto de entablar contactos y cerrar contratos
 Gerentes de ventas de otros Hoteles, con el fin de integrar
información y establecer negocios para el Hotel.
 Firma de contrato de eventos especiales.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación con

 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de la herramienta de
 Solicitud de nuevas contrataciones. trabajo de su departamento.
114
 Control de llaves maestras de habitaciones.  Responsable de todo el equipo de operación y decoración del
 hotel.
Maneja a los grupos y Tiene la capacidad para manejar cualquier segmento.

eventos clientes del hotel.
En ausencia de cualquier, ó todos los Gerentes de
Ventas; funcionará como el “Gerente de Ventas de
Casa”, quien manejará todas las solicitudes de
Clientes nuevos, relacionadas con consultas y
propuestas de grupos. Llevando a cabo cierres
cuando sea posible.
Responsable de asignar estos “nuevos Clientes” a un
Gerente de Ventas para darle seguimiento y visitarlo,
dependiendo del segmento y localización del mismo;
esto incluye cualquiera de las oficinas de ventas.
Elabora contrato y cuando un grupo se convierte en
definitivo lo integra al file.
Una vez integrado el file, lo revisa periódicamente a
fin de asegurarse que todos los requerimientos sean
cumplidos.
Bloquea los salones, junto con el encargado de
banquetes, para los grupos que así lo requieran.
Produce un resumen semanal, de actividad de

“nuevos Clientes” para incluirse en las minutas de la
junta de ventas semanal.
Se encarga que tanto el hotel como el cliente

cumplan con todos los compromisos establecidos en
el contrato de cada grupo.
En el evento de que el Gerente de Grupos y
Convenciones, se encuentre ausente; su puesto será
respaldado por el Gerente de Servicios de
Convenciones, con el apoyo de la asistente
Administrativa del Departamento.
Auxilia a su departamento Auxilia en el manejo administrativo de la oficina de
en las actividades ventas.
requeridas.
Maneja a los Clientes, que pertenezcan a otros
Gerentes de Ventas del hotel; (en su ausencia), y
comunica la información a cada Gerente
respectivamente. Esto incluye contratos de grupos
115
existentes en libros, como “Tentativos ó Definitivos”.
Todas las oficinas deberán reportar al gerente de

Grupos y Convenciones del Hotel, vía “e-mail”
semanalmente, a más tardar el miércoles de cada
semana; para permitir suficiente tiempo para
preparar la junta de los viernes.
Informa por medio de memorando a la Gerencia

Administrativa de los depósitos recibidos por pagos
de grupos.
Hace toda clase de negociaciones, incluyendo
programa de alimentos y bebidas, habitaciones,
pagos, etc.., una vez que el grupo sea definitivo.
Apoya a los Gerentes de “Tour & Travel, y Gerente de
Menudeo e Incentivos”.
116
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Relaciones Comerciales, Administración de Empresas, Mercadotecnia y Publicidad.
 Administración en General  Don de mando

 Relaciones públicas  Organización
 Mercadotecnia y publicidad  Creatividad
 Facilidad para relacionarse
 Amabilidad y cortesía
 Iniciativa
 Agresividad encaminada a las ventas
Requisitos físicos: Indistinto.
x X
en puesto similar a nivel gerencia x
FIRMAS INVOLUCRADAS
117
4.6.
AMA DE LLAVES
118
4.6.1. Ama de Llaves
División Cuartos División de Cuartos Gerencia de División de Cuartos.
Objetivo del puesto
Asegurar la limpieza, orden y correcto estado de las habitaciones asi como de las áreas publicas.

Internas:
 Mantenimiento, con el fin de informar sobre las anomalías y fallas en

inmuebles y equipos, para que sean reparados.
 Compras y Almacén, con la finalidad de tramitar la adquisición de los
suministros, así como, el almacenaje de los mismos.
 Lavandería, a efecto de que laven todos los suministros necesarios
para el departamento.
 Recepción, con el propósito de informar sobre la disponibilidad de
habitaciones limpias para su renta.
 Todos los departamentos, para brindarles el servicio de limpieza de
oficina.
Externas:
 Huéspedes, con el objeto de asear las habitaciones o de regresar

pertenencias extraviadas.
119
 Firma de permisos sin goce de sueldo. 

Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación
 Organización de horarios y roles de trabajo. con recursos humanos.
 Control de llaves maestras de habitaciones.  Responsable de todo el equipo de operación y

decoración del hotel.
Planificar el trabajo de su Elabora junto el personal de supervisión los

departamento cronogramas de trabajo.
X
Elabora programas de limpieza profunda a

habitaciones.
X
Revisa y propone mejora de métodos y

procedimientos.
X
Supervisa la reasignación de habitaciones. X
Define prioridades para atender solicitudes X

especiales.
Elabora de manera conjunta con mantenimiento los

programas de mantenimiento preventivo y correctivo
de habitaciones. X
Realiza el informe de gestión.
Mantiene los elementos decorativos de los

diferentes ambientes a su cargo.
X
Efectúa recorridos por las áreas del hotel X

asegurándose del orden y limpieza.
120
Planifica la estructura de su plantilla en función de la
ocupación.
X
Mantiene la disciplina y los estándares de

presentación personal y soluciona conflictos o
problemas. X
Orienta y motiva a su personal para el logro de

resultados y el trabajo en equipo.
X
Mantiene informando al personal con toda la

información concerniente a la operación del hotel
como eventos, servicios especiales, clientes, X
porcentajes de ocupación, VIP, Clientes Premium
Comunicación y Elabora el programa de capacitación continua en X

Capacitación coordinación con Recursos humanos para el personal
de nuevo ingreso y el demás personal ( prácticas de
operación) incluyendo procesos , políticas y
estándares.
Capacita a su personal sobre los procedimientos

básicos de emergencia y se encarga de que estos
participen en todas las actividades de seguridad e X
higiene.
Revisa las sugerencias y quejas de los clientes e invita

a su personal a participar en las soluciones.
X
Asegura la actitud de servicio adecuada ante el X

huésped.
Capacita al personal para el correcto uso, cuidado y X

acomodo de los químicos a su cargo.
Supervisar tableros informativos. X
Administrar los materiales Participa en la elaboración del presupuesto anual y

a su cargo y planificar los vigila su cumplimiento, estableciendo objetivos de
gasto ahorro. X
Lleva registro de información financiera de años

anteriores con la intención de eficiente los gastos
realizados en el año anterior. X
121
Realiza los inventarios de su área. Programando las X
reposiciones necesarias.
Participa activamente en los programas de ahorros X

de energéticos y suministros de acuerdo a la
temporada y al plan establecido
Asegurar la satisfacción Supervisa el cumplimiento de todos los estándares X

del cliente. de servicio de su área
Atiende en forma inmediata y personal cualquier X

queja o sugerencia relacionada con su departamento
y plantea soluciones.
Da prioridad a los reportes efectuados de Barceló X X

Express.
Contratar y Supervisar Identifica y selecciona servicios de terceros, tales X

servicios de terceros como proveedor de químicos, tapiceros,
fumigadores, limpiadores de piso.
Atención especial a grupos Revisa de acuerdo al instructivo enviado las

y eventos actividades que le correspondan a su departamento
y se asegura de que su personal las conozca
Participa en peticiones especiales en habitaciones o

áreas a solicitud
122
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Técnico en Turismo.
 Principios administrativos  Don de mando

 Sistemas de control y estadísticas básicas  Amabilidad y cortesía
 Administración de personal  Organización
 Limpieza
FIRMAS INVOLUCRADAS
123
4.7.
ALIMENTOS Y
BEBIDAS
124
4.7.1. Ecargado de Comedor.
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Asistente Chief Steward.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Auxilia al Chef ejecutivo en la realización de labores mecanográficas, archivo de documentos recibidos y generados,
manteniéndolos ordenados y disponibles, así como atender las comunicaciones telefónicas, del departamento con el
propósito de brindar un servicio de calidad.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de restaurante en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% mesas del comedor disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Alimentos y bebidas, para toda información que requiere el

departamento de cocina.
 Compras, para darle seguimiento a las solicitudes de
compra de productos necesarios para la cocina.
 Almacén general, para las requisiciones de suministros y
papelería y el surtido de la misma.
 Costos, para los traspasos de alimentos a comedores de
empleados y costos de suministros, además de costeo de
recetas.
 Recursos humanos, para los vencimientos de contratos,
vacaciones del personal, acciones disciplinarias,
contrataciones de personal, promociones de personal y
capacitación para cursos.
 Mantenimiento, para reportar el equipo de cocina
descompuesto, solicitar y darle seguimiento a las
solicitudes de trabajo.
125
Externas:
No aplica.
 Organización de horarios y roles de trabajo. 

Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación
 Evaluaciones del personal. con recursos humanos.
 Solicitud de nuevas contrataciones.  Control de inventarios y administración de ropería,
lavandería, áreas públicas y ama de llaves.

Planificar el trabajo de su Mecanografía los traspasos de alimentos de

departamento comedores y eventos realizados para ser entregados
al departamento de costos, con el fin de tener un
presupuesto del costo del día.
Mecanografía las recetas y menús que le solicitan,

con el fin de tenerlos disponibles cuando se
necesiten.
Archiva la documentación necesaria, clasificándola

correctamente para tenerla ordenada y disponible
para cuando se desee consultar.
Elabora la lista de asistencia del personal de cocina e

informa oportunamente al departamento de
nóminas.
Da seguimiento a la documentación que llega a la

oficina (del Chef ejecutivo), con la finalidad de que
126
estos lleguen oportunamente a quien corresponda.
Atiende y lleva el control Atiende las llamadas telefónicas, tomando nota de

de la agenda de su jefe. los mensajes transmitidos, así como los que solicita
su jefe inmediato, con el fin de tener el contacto
telefónico deseado para la comunicación interna y
externa.
Lleva un control de los compromisos de su jefe

inmediato, con el fin de que esta información sea
oportuna.
Atención especial a grupos Proporciona información de los eventos especiales

y eventos. que se van a efectuar a las personas involucradas
para dar un buen servicio a los clientes ya sean
internos y externos.
Atiende al personal interno que desea ser atendido

por el Chef ejecutivo y en su ausencia notificarle al
Sous Chef ejecutivo, con el fin de tener un buen
servicio hacia le personal.
Administra los materiales Elabora las requisiciones de suministros de cocina

a su cargo general, suministros, huéspedes y papelería, de
acuerdo al stock, con el fin de tener siempre lo
necesario para el uso del personal, así como
proporcionar un buen servicio al huésped.
127
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Carrera comercial.
 Manejo de PC.  Responsabilidad.

 Inglés conversacional básico.  Amabilidad.
 Facilidad para relacionarse.
 Que sea organizada.
FIRMAS INVOLUCRADAS
128
4.7.2. Gerente de alimentos y

bebidas.
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Subdireccion hotel.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Planea, implementa, organiza, dirige y controla función de Alimentos y Bebidas delegando y compartiendo
autoridad con los diferentes elementos de operación de su respectivo personal, asumiendo la responsabilidad
final de toda la operación, asegurándose de que la experiencia de los clientes y huéspedes sea excelente para
lograr altos niveles de calidad.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Alimentos y bebidas en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de restaurantes disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Controla los costos, con el objeto de vigilar los costos de su

área.
 Recursos Humanos, para la coordinación de contratación y
relaciones laborales de músicos, actores y personal en
general.
 Ventas, mantenimiento, seguridad, división cuartos y
animación y deportes, para la coordinación de eventos
especiales.
 Compras, para solicitarle los suministros necesarios para la
operación de su área.
 Contabilidad, para consolidación de estos financieros, lista
de gastos, ingresos diversos, etc.
129
Externas:
 Asociación de su ramo, hoteles y restaurantes para

intercambiar información y mantenerse actualizado.
 Clientes para recibir sugerencias y quejas, y para supervisar
la operación en general de alimentos y bebidas.
 Delegación correspondiente y con los representantes de la
central de músicos A.N.D.A., para supervisar que las
variedades se presenten conforme a la Ley y los contratos
colectivos.
 Hoteles nacionales y extranjeros, para intercambio de
presentaciones culinarias, montajes, platillos, bebidas, etc.
 Artistas y músicos, su delegación y contratación para los
centros de consumo.
 Firma de permisos sin goce de sueldo.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación

 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración de herramientas
 Solicitud de nuevas contrataciones. de su trabajo.
 Control de llaves maestras de áreas de restaurantes.  Responsable de todo el equipo de operación y

Administra el personal a Es responsable en conjunto con el

su cargo. departamento de recursos humanos de la
selección, orientación y capacitación del
personal que trabaja en el departamento.
Supervisa y se asegura de que su personal a

cargo de los centros de consumo, proyecte
profesionalismo y que su personal esté
capacitado, así como uniformado y presentable.
130
Revisa la nómina base, para asegurarse que
mantengan los volúmenes de personal
necesarios, de acuerdo al Staffing guide,
cuidando de no excederlo.
Administra su personal delegado

responsabilidades, y a la vez proporcionando
retroalimentación positiva sobre el desempeño
de su personal, así como tomando decisiones
importantes conjuntamente con su equipo de
trabajo.
Planificar el trabajo de su Debe involucrarse en los aspectos de mercado y

departamento relaciones públicas de su área, con el fin de
optimizar los resultados de la operación.
Se conecta e involucra en las necesidades a

corto y a largo tiempo de la operación
basándose en las necesidades y objetivos de la
compañía.
Participa en la elaboración de la planeación

financiera de su área, incluyendo aspectos tales
como: Proyección, prepuestos mensuales y
anuales, desarrollo de los cambios de concepto
recomendados, desarrollo potencial de las
utilidades, desarrollo de los objetivos anuales
del plan anual, con el fin de orientar y dirigir
esfuerzos y así cumplir con las metas
establecidas.
Elabora objetivos mensuales y anuales para sus

jefes departamentales basándose en las
evaluaciones de desempeño.
Se programa para estar presente durante los

periodos de mayor actividad, a su vez se rodea
de equipo al cual le deniega tareas
administrativas. En su personal de apoyo puede
confiar la operación en un momento
determinado.
Planea, organiza y participa en juntas

asegurándose del seguimiento adecuado a
través de minutas o memorando orientándose
hacia los resultados.
131
Mejora continuamente los menús, con el fin de
demostrar creatividad y liderazgo en el ramo
hotelero.
Supervisa y realizar las Supervisa personalmente la operación y la

inspecciones sanitarias. limpieza diaria del departamento de alimentos
y bebidas verificando el concepto de cada lugar,
así como, la calidad y consistencia del servicio y
del producto para apegarse a sus factores de
costo, así como, a las políticas y procedimientos
del hotel, para alcanzar de esta forma las
utilidades departamentales presupuestadas.
Administra y planifica los Conoce y maneja las cifras financieras, las cifras
gastos presupuestadas contra las reales tomando en
cuenta la información de ventas y costos para
así controlar eficientemente los gastos de su
área
Participa y se involucra constantemente con el
Chef ejecutivo en todo lo relacionado al área de
alimentos para apoyar el servicio.
Asegurar la satisfacción Verifica personalmente que los huéspedes en
del cliente su centro de consumo estén recibiendo el
mejor servicio posible.
132
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Lic. En Hotelería o Turismo, aprendizaje de cocina internacional o servicio
(Certificado tres años.)
 Gastronomía  Don de mando

 Alta cocina  Espíritu de servicio
 Arte de servicio  Amabilidad
 Contabilidad  Capacidad de trabajar bajo, presión
 Enología
 Habilidad para desarrollar a su personal
 Creatividad, progresividad y originalidad
FIRMAS INVOLUCRADAS
133
4.7.3. Maytre “D”
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Gerente de Alimentos y Bebidas.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Asiste al Gerente de Alimentos y Bebidas en planear, organizar, dirigir y controlar la operación de los alimentos y bebidas,
delegando autoridad y compartiendo responsabilidad en los diferentes restaurantes y bares (centros de consumo) a través
del personal a su cargo, para garantizar, los mas altos estándares de servicio y atención a los huéspedes cumpliendo así con
las políticas establecidas de la empresa.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio Alimentos y Bebidas en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% la calidad de los alimentos y bebidas.
 Mantener el 100% los estandares de servicioy atención a los huéspedes.
Internas:
 Mantenimiento, para mantener las áreas en óptimas

condiciones.
 Ama de llaves, para el control de la mantelería y toma
de inventarios.
 Recepción, para informarse de la situación que
guardara con los huéspedes.
 Costos, para conocer el estado financiero de la
operación y los controles.
 Animación y deportes, para coordinar las noches tema
y cenas show.
134
Externas:
 SECTUR, para la autorización de licencias y precios.

 Asociación de alimentos y bebidas, para aportar y
recibir nuevas ideas.
 Empresas de imprenta y litografía, para publicidad
interna.
 Firma de permisos sin goce de sueldo.  Acciones disciplinarias o correctivas en coordinación

 Evaluaciones del personal.  Control de inventarios y administración alimentos y
 Solicitud de nuevas contrataciones. bebidas.
 Control de stock en alimentos y bebidas.  Responsable de todo el equipo de operación y centros

de consumo.

Dirige y supervisa las Supervisa y apoya personalmente la operación y el

inspecciones de los buen funcionamiento de los diferentes centros de
estándares de higiene y consumo para garantizar la completa satisfacción del
servicio en el hotel. cliente.
Supervisa el desarrollo de las funciones diarias en

cuanto a eventos especiales, para mantener la
calidad y los estándares de los mismos.
Supervisa que se haga un buen uso del equipo de

operaciones, para mantener en óptimas condiciones
estos recursos y así lograr mejor calidad y
presentación en nuestros centros de consumo.
Supervisa que se mantengan los estándares en

cuanto a montajes de los servicios, para brindar
mejor confort a los huéspedes.
Supervisa la presentación y montaje en los bufetes,

aportando ideas y sugerencias, para mantener la
calidad y creatividad de los mismos.
Se asegura que el restaurante y la cocina estén

preparados para el servicio con los estándares de
135
calidad.
Supervisa los controles establecidos para reportar las

mermas por roturas o pérdidas del equipo de
operación, para asegurarse del buen uso y manejo
del mismo.
Realiza inspecciones constantes previas al inicio del

servicio en los centros de consumo por medio de un
check list, para asegurarse del cumplimiento de los
estándares de servicio.
Apoya a los supervisores y Apoya al desempeño de todos los supervisores para

apoya al Comité de asegurarse que se logren los objetivos de la división.
Operaciones.
Asiste y participa en las juntas del Comité de
Operaciones, para enterarse del estado actual de la
operación del hotel en general.
Propone y sugiere ideas para el mejor desempeño y

funcionamiento de la operación.
Participa en la elaboración del presupuesto anual de

alimentos y bebidas, con el objeto de contar con los
elementos y recursos necesarios para el
cumplimiento de su programa de trabajo.
Ayuda en la realización de Participa en la toma de inventarios del equipo de

inventarios. operación, así como, de mantelería y suministros,
para asegurarse del control y existencia de los
mismos.
Reclutamiento y Selecciona el personal de línea nuevo ingreso

capacitación del personal.
Planea, organiza y coordina la operación de los
centros de consumo a través de los encargados y
supervisores, llevando juntas quincenales y
manteniendo así una comunicación más estrecha.
Revisa la nómina base, para asegurarse del control

en los porcentajes de ocupación y así mantener el
costo de las mismas.
Participa directamente en la capacitación y

entrenamiento del personal de línea y de
supervisión, para asegurarse que sé estén llevando a
cabo los programas establecidos y así mismo, poder
evaluar la capacidad y desempeño del personal.
Capacita y entrena al personal de nuevo ingreso.
136
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Licenciatura en Hotelería y Turismo, aprendizaje de cocina internacional y servicio.
 Gastronomía  Don de mando.

 Alta cocina  Organización.
 Arte de servicio  Espíritu de servicio.
 Enología  Amabilidad.
 Capacidad de trabajo bajo presión.
 Habilidad para desarrollar a su personal.
 Creatividad.
Experiencia en años 1–2 2-4 4-6 6 - 10 10 ó mas No necesita
FIRMAS INVOLUCRADAS
137
4.7.4. Hostess.
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Supervisor de restaurantes.
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Recibir y despedir a los clientes del restaurante con calidez y cortesia, registrar y controlar reservaciones, preveer
informaciones a los huespedes cuando se le solicite.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio atención al cliente en un mínimo de 90%

Internas:
 Encargado de centro de consumo, capitán.

 Meseros y garroteros.
 Personal de áreas públicas.
 Recursos humanos y administración.
 Chef de party.
138
Externas:
 No aplica.

Atención al huésped con Recibir al huésped con calidez y en su caso

calidez y amabilidad. (restaurante a la carta) acompañar a su mesa.
Asistir al huésped en proveerle con cualquiera

necesidad o información que requiere.
Toma y gestión de reservaciones.
Despedir y recibir personalmente comentarios de sus

clientes y canaliza la información hacia su jefe
directo.
Supervisa desde el inicio Supervisar personalmente y coordinar el montaje de

hasta el fin de las su restaurante, del buffet en su caso, de la
actividades en el decoración, la limpieza del salón y de los sanitarios
restaurante. antes de cada servicio para garantizar apertura
óptima.
Coordinar y supervisar la entrada del restaurante

durante la totalidad del servicio.
Supervisa el cierre del departamento, apagado y/o

resguardo adecuado de los e quipos.
139
Implementar directivas y procedimientos del manual
de operaciones.
Actividades Reflejar el buen ejemplo hacia el personal en todos

complementarias del los aspectos.
puesto.
Enfatizar al programa de “Cortesía y Éxito”
Apoyo al personal Asiste al encargado en todas sus tareas

administrativo. administrativas.
Implementar los procedimientos y llevar acabo los

registros en cuanto higiene y salubridad en la
adecuación con directivas de la dirección de A y B y
de sus asesores.
140
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique): Experiencia en puestos similares y presentación impecable.
 Amabilidad
 Facilidad de palabra
 Inglés conversacional.  Espíritu de servicio
 Administración del personal  Excelente presentación
 Utilizar herramienta y equipo de su propio
 Detallista
departamento.
Requisitos físicos: Sexo: Femenino.
Experiencia en años 1–2 2-4 4-6 6 - 10 10 ó mas No necesita
FIRMAS INVOLUCRADAS
141
4.7.5. Mesero
Alimentos y bebidas. Alimentos y bebidas. Hostess
Febrero 2013 2013
Objetivo del puesto
Brindar un servicio cortez y eficiente a los huéspedes.
Respetar todos los estandares de bienvenida, calidad, servicio, higiene y seguridad estipulados por la empresa.
 Conservar el Indice de Satisfacción al Cliente en el servicio de Restaurant en un mínimo de 90%

 Mantener el 100% de mesas disponibles y en estado de óptimo de servicio.
Internas:
 Encargado de capitanes.
 Áreas públicas.
 Steward.
Externas:
 Huéspedes.
142
 No aplica.  Control de inventarios.

 Responsable del buen servicio hacia el huésped.  Responsable de todo el equipo de operación a su cargo.
 Registro y control de objetos olvidados.
Atención al huésped con Recibe a su huésped con calidez, implementando el

calidez y amabilidad. programa “Cortesía y Éxito”.
Brindar un servicio de calidad y distinción.
Anticipar deseos y necesidades del huésped.
Recomendar en su caso algunos platillos o bebidas.
Hace labor de venta según instrucciones de su jefe.
Despedirse del huésped en su salida.
Recibe y comentarios y sugerencias de sus clientes.

Canaliza la información hacia su jefe inmediato.
Supervisa desde el inicio Responsable de la “Mise en Place” de su área así

hasta el fin de las como del buen montaje de su estación.
actividades en el
restaurante. Sigue instrucciones relativas a su asignación dentro
del rol así como su jefe.
Verifica la calidad y presentación de los alimentos y

reporta anomalías a su jefe inmediato.
Coordina su garrotero (en su caso) dentro de su

estación de trabajo y supervisa la calidad de su
trabajo en caso de tener practicante, lo asesora.
Antes de retirarse deberá de comprobar que su área

de y trabajo queda completamente limpia, montada
en orden, en su caso la debida “Misa en Place” para
143
el siguiente servicio. Supervisa el cierre de su área y
el resguardo adecuado de su equipo.
Capacitación. Asistir a todos los cursos obligatorios.
Administrar el material a Responsabilizarse del uso adecuado y cuidadoso del

su cargo. equipo de operación a su disposición.
Reporta cualquier anomalía a su jefe directo y asiste

a las juntas y Briefings convocados por su jefe
directo.
144
PERFIL DEL PUESTO
Otro (especifique)
 Inglés conversacional básico.  Toma de decisiones

 Administración del personal  Liderazgo
 Utilizar herramientas y equipo de su propio  Comunicación
departamento.  Capacitación de Personal
 Conocimiento básico de servicio y bar.  Manejo de quejas y habilidades sociales
 Organización
 Responsable
 Empático
FIRMAS INVOLUCRADAS
145
Reingeniería
Organizacional
146
Reingeniería Organizacional en el
HOTEL BARCELO KARMINA PALACE DELUXE
PRESENTAN: BLANCA LISBETH ANDRADE VILLASEÑOR
ILSE MONTSERRAT SALINAS SÁNCHEZ.
16 DE ENERO DEL 2014.
0
Contenido
1. Reingeniería organizacional del puesto del gerente de

recursos humanos.…………………………………………………………………………………5
1.1. Funciones antes de la reingeniería organizacional……………...………5
1.2. Funciones después de la reingeniería organizacional…………………5
1.3. Desarrollo del proceso A: Integración de la fuerza de trabajo en el hotel.6
1.4. Mapa del proceso A: Integración de la fuerza de trabajo en el hotel…………7
1.5. Desarrollo del proceso B: Mantener la fuerza de trabajo dinámica en la
organización…………………………………………………………………………………………………………9
1.6. Mapa del proceso B: Mantener la fuerza de trabajo dinámica en la
organización……………………………………………………………………………………………………….10
1.7. Desarrollo del proceso C: Desarrollar la fuerza de trabajo en la
organización……………………………………………………………………………………………………….11
1.8. Mapa del proceso C: Desarrollar la fuerza de trabajo en la organización…12
1.9. Desarrollo del proceso D: Administración de los recursos humanos del
hotel…………………………………………………………………………………………………………………..13
1.10.Mapa del proceso D: Administración de los recursos humanos del hotel…14
2. Reingeniería organizacional del puesto del gerente de
capacitación………………………………………………………………………………………15
2.1. Funciones antes de la reingeniería organizacional……………………15
2.2. Funciones después de la reingeniería organizacional……………….15
2.3. Desarrollo del proceso A: Determinar los Planes y Programas de
Capacitación………………………………………………………………………………….16
2.4. Mapa del proceso A: Determinar los Planes y Programas de
Capacitación………………………………………………………………………………….16
1. Desarrollo del proceso B: Organizar, Impartir y coordinar los
eventos y cursos de Capacitación y convivencia laboral………………19
2. Mapa del proceso B: Organizar, Impartir y coordinar los eventos y
cursos de Capacitación y convivencia laboral………………………………20
3. Desarrollo del proceso C: Asegurar el cumplimiento en materia
legal de la Capacitación…………………………………………………………………22
4. Mapa del proceso C: Asegurar el cumplimiento en materia legal de
la Capacitación……………………………………………………………………………….23
3. Reingeniería organizacional del puesto de auxiliar de recursos
humanos……………………………………………………………………………………………24
1
3.3. Desarrollo del proceso A: Reclutamiento y selección del
personal…………………………………………………………………………………………25
3.4. Mapa del proceso A: Reclutamiento y selección del personal….25
3.5. Desarrollo del proceso B: Administración de recursos
humanos……………………………………………………………………………………….27
3.6. Mapa del proceso B: Administración de recursos humanos…….28
3.7. Desarrollo del proceso C: Control y elaboración de
contratos……………………………………………………………………………………….30
3.8. Mapa del proceso C: Control y elaboración de contratos…………31
4. Reingeniería organizacional del puesto de Encargada del
IMSS……………………………………………………………………………………………………32
4.1. Funciones antes de la reingeniería organizacional…………………..32
4.3. Desarrollo del proceso A: Efectuar los movimientos afiliatorios
de personal……………………………………………………………………………………33
4.4. Mapa del proceso A: Efectuar los movimientos afiliatorios de
personal…………………………………………………………………………………………34
4.5. Desarrollo del proceso B: Realizar los movimientos afiliatorios
del trabajador al IMSS………………………………………………………………….35
4.6. Mapa del proceso B: Realizar los movimientos afiliatorios del
trabajador al IMSS……………………………………………………………………….36
4.7. Desarrollo del proceso C: Generar movimientos de baja del
trabajador………………………………………………………………………………………37
4.8. Mapa del proceso C: Generar movimientos de baja del
trabajador………………………………………………………………………………………38
5. Reingeniería organizacional del puesto de encargada de
calidad ………………………………………………………………………………………………39
5.3. Desarrollo del proceso A: Planear las auditorías internas……….40
5.4. Mapa del proceso A: Planear las auditorías internas……………….41
5.5. Desarrollo del proceso B: Realizar auditorías internas…………….42
5.6. Mapa del proceso B: Realizar auditorías internas…………………….43
5.7. Desarrollo del proceso C: Elaborar y/o modificar los planes de
calidad……………………………………………………………………………………………44
2
5.8. Mapa del proceso C: Elaborar y/o modificar los planes de
calidad……………………………………………………………………………………………45
5.9. Desarrollo del proceso D: Monitorear los indicadores de los
procesos certificados…………………………………………………………………….46
5.10.Mapa del proceso D: Monitorear los indicadores de los procesos
certificados……………………………………………………………………………………47
5.11.Desarrollo del proceso E: Realizar auditorías externas……………48
5.12.Mapa del proceso E: Realizar auditorías externas……………………49
3
12. Reingeniería Organizacional en el Departamento de Recursos
Humanos.
Como resultados de nuestro proyecto se obtuvo lo siguiente:
Gerente de Recursos Humanos:
No se obtuvieron datos de los procesos.
Gerente de Capacitación:
Los procesos para cumplir su objetivo se redujeron de 5 a 3 funciones.
Antes:
1. Determinar los planes y programas de capacitación.

2. Organizar y coordinar, los eventos de capacitación y convivencia
laboral.
3. Impartir los cursos de capacitación que correspondan.
4. Elaborar y enviar los reportes de capacitación establecidos.
5. Asegurar el cumplimiento en materia legal de capacitación.
Después:
1. Determinar los Planes y Programas de Capacitación.

2. Organizar, Impartir y coordinar los eventos y cursos de
Capacitación y convivencia laboral.
3. Asegurar el cumplimiento en materia legal de la Capacitación.
4
Encargada de calidad:
Los procesos para cumplir su objetivo se quedó de igual manera en 5.
Antes:
1. Controlar la auditoria de las certificaciones del hotel.

2. Supervisar el proceso de calidad.
3. Elaborar los procesamientos de limpieza en los centros de
consumo.
4. Practicar la operación y la certificación.
5. Guiar las auditorias de calidad en el hotel.
Auxiliar de Recursos Humanos:
Antes:
1. Reclutar al personal.
2. Seleccionar al personal.
3. Realizar y renovar contratos.
4. Atender y dar servicios complementarios al personal.
5. Realizar las bajas del personal.
6. Capturar incapacidades.
7. Controlar las vacaciones.
8. Administrar incidencias de colaboradores.
9. Realización de requisiciones de personal.
Después:
1. Reclutar y seleccionar al personal.

2. Administrar el recurso humano.
3. Controlar y elaborar de contratos.
5
Encargada del IMSS.
Antes:
1. Enviar movimientos afiliatorios al IMSS.

2. Confirmar los movimientos de afiliación.
3. Pagar las liquidaciones a colaboradores.
4. Elaborar los finiquitos.
5. Dar bajas en el IMSS y su confirmación en el sistema.
Después:
1. Efectuar los movimientos afiliatorios de personal.

2. Realizar los movimientos afiliatorios del trabajador al IMSS.
3. Generar movimientos de baja del trabajador.
Gerente de Recursos Humanos:
No se obtuvieron datos de los procesos.
6
DESARROLLO DE UN PROCESO (A)
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Integración de la fuerza de trabajo en el hotel.

OBJETIVO:
Localizar e integrar la fuerza de trabajo necesaria para llevar adelante la misión de la organización, así
como la consecución de sus objetivos y metas; es decir, identificar, seleccionar, integrar y socializar a los
integrantes en la búsqueda de una organización colectiva eficaz.
RESPONSABLE DEL PROCESO:
Lic. Diego Manzo.
ENTRADA DESARROLLO SALIDA
1. requisición de 2. Analizar la requisición de personal, 9. Alta del personal en el

personal. con la plantilla de colaboradores sistema Abrhil.
según el nivel de ocupación.
3. Autorización de la requisición de
personal.
4. Identificación del personal a
contratar.
5. Realización de las pruebas
necesarias para su contratación.
6. Autorización de la contratación del
personal.
7. Tramita su salario y su integración
como nuevo colaborador.
a. Vigila su alta en el IMSS.
b. Supervisa la transportación del
personal.
c. Autoriza la requisición de
uniforme.
8. Canaliza al colaborador con el
gerente de capacitación para recibir
su inducción.
7
8
9
DESARROLLO DE UN PROCESO (B)
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Mantener la fuerza de trabajo dinámica en la organización.

OBJETIVO:
Preparar la fuerza de trabajo en la organización, lo que tiene que ver con el proceso de ubicación
organizacional de cada trabajador, el establecimiento de sus compromisos laborales, evaluación del
desempeño, retroalimentación de resultados, el reconocimiento y estímulo a su desempeño en un
proceso de mejora permanente.
Lic. Diego Manzo.
1. Seguimiento del 2. Revisión de resultados de 7. Plan de mejora

desempeño de evaluaciones de desempeño.* (capacitación) para
trabajadores en el 3. Comparar resultados con sus colaboradores del hotel.
sistema ABRHIL. retroalimentaciones pasadas.
4. Canalizar la falla generalizada entre
el trabajador conjunto a la Gerente
de Capacitación.
5. Identificadas las debilidades buscar
propuestas de mejora en esas
áreas.
a. Cursos de apoyo.
b. Ubicación organizacional.
c. Establecimiento de
compromisos.
6. Realizar un reporte de los
resultados y enviarla con copia a la
Gerencia General.
10
11
DESARROLLO DE UN PROCESO (C)
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Desarrollar la fuerza de trabajo en la organización.

OBJETIVO:
Preparar la fuerza de trabajo de la organización mediante la gestión del desarrollo profesional de los
trabajadores, la generación de un adecuado clima social y de una cultura generadora de aprendizaje
permanente y continuo.
Lic. Diego Manzo.
1. Supervisión de la 2. Supervisión del desarrollo de 7. Reporte del aprendizaje

capacitación contínua programas en el hotel dirigidos al continuo y permanente.
del personal. personal.
3. Promover los programas para la
excelencia en el servicio.
a) actividades sociales.
b) Actividades culturales.
c) Actividades deportivas-
4. Generar reporte de actividades.

5. Imprimir el reporte de actividades.
6. Enviar el reporte con copia a
Gerencia General.
12
13
DESARROLLO DE UN PROCESO (D)
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Administración de los recursos humanos del hotel.

OBJETIVO:
Asesorar y ofrecer consultoría a todos los jefes y supervisores de la empresa en la planeación,

organización, dirección y control de los recursos.
Lic. Diego Manzo.
1. plan de recursos 2. Presentar plan de trabajo a la 10. Reporte de resultados

humanos. gerencia general. del plan de recursos
3. Recibir la autorización del plan. humanos.
4. Presentar plan de trabajo a los jefes
del hotel.
5. Diseñar con los jefes de
departamentos la platilla básica de
personal.
6. Imprime reporte de actividades con
copia a gerencia general.
7. Vigilar de cerca el cumplimiento del
plan.
8. Analiza resultados del plan en curso
y sus resultados por departamento.
9. Realización de reporte de
resultados a gerencia general del
plan en curso y sus resultados.
14
15
Gerente de Capacitación:
Antes:
1. Determinar los planes y programas de capacitación.

2. Organizar y coordinar, los eventos de capacitación y convivencia
laboral.
3. Impartir los cursos de capacitación que correspondan.
4. Elaborar y enviar los reportes de capacitación establecidos.
5. Asegurar el cumplimiento en materia legal de capacitación.
Después:
5. Determinar los Planes y Programas de Capacitación.

6. Organizar, Impartir y coordinar los eventos y cursos de
Capacitación y convivencia laboral.
7. Asegurar el cumplimiento en materia legal de la Capacitación.
16
DESARROLLO DE UN PROCESO 1
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Determinar los Planes y Programas de Capacitación.

OBJETIVO:
Diseñar la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o

ejecución de una tarea específica en el hotel a través de una mayor competitividad
y conocimientos apropiados.
Lic. Paola Páez.
1. Plan de 2. Presentar plan de trabajo al 7. Programa de

capacitación. Gerente de Recursos Capacitación.
Humanos.
3. Recibir la autorización del
plan del Gerente de
Recursos Humanos.
4. Presentar plan de trabajo a
los jefes y supervisores del
hotel.
5. Acordar con los jefes de los
departamentos la fecha de
impartición de los cursos.
6. Imprime reporte de
actividades con copia a
gerencia general y Gerente
de Recursos humanos.
17
18
19
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Organizar, Impartir y coordinar los eventos y cursos de Capacitación y convivencia

laboral.
OBJETIVO:
Dirigir conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de

todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.
Lic. Paola Paez.
1. Programa de 2. Revisar fecha y el curso 8. Reporte de

Capacitación del aplicar. seguimiento del
hotel. 3. Asegurar recursos para que programa de
el curso se imparta. capacitación.
a) Salón de conferencia.
b) Coffe break.
c) Material didáctico para su
impartición.
4. Contratar al instructor del
curso.
5. Dar aviso a los jefes de
departamento del curso a
impartir y los trabajadores
que tendrán que asistir al
curso.
6. Vaciar la lista de asistencia a
la base de datos ABRHIL.
7. Realizar un reporte de los
resultados y enviarla con
copia a la Gerencia General.
20
21
22
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Asegurar el cumplimiento en materia legal de la Capacitación.

OBJETIVO:
Implementar cambios en el comportamiento del empleado con el propósito de

mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa,
logrando condiciones de trabajo satisfactorias.
Lic. Paola Paez.
1. Seguimiento del 2. Supervisión del desarrollo de 6. Base de datos

cumplimiento legal programas en el hotel actualizada.
en materia de dirigidos al personal.
capacitación. 3. Comparar lo obtenido con la
normatividad de la STPS.
4. Generar reporte de
actividades.
5. Enviar el reporte de
actividades a su jefe
inmediato y a Gerencia
General.
23
24
Jefe de Personal.
Los procesos para cumplir su objetivo se redujeron de 9 a * funciones.
Antes:
1. Reclutamiento de personal.
2. Selección de personal.
3. Realización y renovación de contratos.
4. Atención y dar servicios complementarios al personal.
5. Realización de bajas del personal.
6. Captura de incapacidades.
7. Control de vacaciones.
8. Administración de incidencias de colaboradores.
9. Realización de requisiciones de personal.
Después:
1. Reclutamiento y selección del personal.

2. Administración de recursos humanos.
3. Control y elaboración de contratos.
25
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Reclutamiento y selección del personal.

OBJETIVO:
Planear, controlar y dirigir en base a políticas y procedimientos establecidos los

requerimientos de personal de las diferentes áreas asegurando el proceso de
reclutamiento y selección.
Claudia Álvarez.
1. Requisición de 2. Realizar labor de 7. Contrato.

personal. reclutamiento en bolsas de
trabajo.
3. Aplica exámenes de
conocimientos necesarios
para la selección del
personal.
4. Toma de decisión respecto a
la contratación del personal.
5. Coordinar proceso de
contratación del personal.
6. Proporcionar la inducción al
organismo a personal de
nuevo ingreso.
26
27
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Administración de recursos humanos.

OBJETIVO:
Realizar las actividades secretariales propias de Recursos Humanos, llevando el

control, registro y archivo de la documentación generada y recibida, así como dar
trámite y seguimiento a las actividades solicitadas por el jefe del departamento.
Claudia Álvarez.
1. Solicitud de servicio 2. Analizar la solicitud de 5. Producto solicitado.

por el colaborador. servicio.
3. Llenar el formato del servicio
solicitado.
4. Dar la fecha del plazo al
colaborador para el
cumplimiento de la solicitud.
28
29
30
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Control y elaboración de contratos.

OBJETIVO:
Auxiliar en el registro y control de la información que sirve de base para procesar la

nómina, con la finalidad de dar cumplimiento al pago correcto a los trabajadores,
asimismo elaborar y controlar los vencimientos de los contratos individuales de
trabajo.
Lic. Diego Manzo.
1. Contrato del 2. Integrar el expediente del 6. Documento de

trabajador. personal contratado y confirmación del
clasificarlo por su duración. movimiento.
3. Controlar vigencia de
contratados para su
renovación o baja.
4. Tramitar pago del personal
con el departamento de
nómina.
5. Envío de la lista de
asistencia de trabajadores.
31
32
Encargada del IMSS.
Antes:
1. Enviar movimientos afiliatorios al IMSS.

2. Confirmar los movimientos de afiliación.
3. Pago de liquidaciones a colaboradores.
4. Elaboración de finiquitos.
5. Dar bajas en el IMSS y su confirmación en el sistema.
Después:
1. Efectuar los movimientos afiliatorios de personal.

2. Realizar los movimientos afiliatorios del trabajador al IMSS.
3. Generar movimientos de baja del trabajador.
33
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Efectuar los movimientos afiliatorios de personal.

OBJETIVO:
Efectuar los movimientos afiliatorios de personal en el sistema ABRHIL.

Lili.
1. Recepción del 2. Acceso al sistema Abrhil. 6. Alta del personal en

aviso de alta de 3. Selección del movimiento a el sistema Abrhil.
personal realizar.
generalizada. 4. Generar el respaldo de
reporte del movimiento de
alta.
5. Imprimir el reporte de
actividades.
34
35
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Realizar los movimientos afiliatorios del trabajador al IMSS.

OBJETIVO:
Canalizar al colaborador en la plantilla de trabajadores asegurados.

Lili.
1. Alta del personal 2. Acceso a la página del IDSE. 10.Alta del personal en
del IMSS 3. Identificarse como usuario. el sistema Abrhil.
individualizada. 4. Seleccionar el movimiento
del lote a realizar.
5. Capturar y enviar los
documentos.
6. Llenar los campos que te
aparecen en la ventana.
7. Firma digitalizada del
movimiento.
8. Re identificación de la
empresa y envío de
movimiento.
9. Descargar el archivo
recibido.
36
37
ÁREA:
Recursos Humanos.
NOMBRE DEL PROCESO:
Generar movimientos de baja del trabajador.

OBJETIVO:
Efectuar la baja del trabajador en la organización.

Lili.
1. Recepción del aviso 2. Acceso al sistema Abrhil. 13.Respaldo y

de baja de 3. Selección del movimiento a documento de baja
personal. realizar. del colaborador.
4. Generar el respaldo de
reporte del movimiento de
baja.
5. Acceso a la página del IDSE.
6. Identificarse como usuario.
7. Seleccionar el movimiento
del lote a realizar.
8. Capturar y enviar los
documentos.
9. Llenar los campos que te
aparecen en la ventana.
10.Firma digitalizada del
movimiento.
11.Re identificación de la
empresa y envío de
movimiento.
12.Descargar el archivo
recibido.
38
39
Encargada de calidad:
Antes:
1. Control de auditoria de las certificaciones del hotel.

2. Supervisión del proceso de calidad.
3. Elaboración de procesamientos de limpieza en los centros de
consumo.
4. Prácticas de operación y certificación.
5. Guía las auditorias de calidad en el hotel.
Después:
1. Planear las auditorías internas.

2. Realizar auditorías internas.
3. Elaborar y/o modificar los planes de calidad.
4. Monitorear los indicadores de los procesos certificados.
5. Realizar auditorías externas.
40
ÁREA: Comité General.
NOMBRE DEL PROCESO:
Planeación de auditorías internas.

OBJETIVO:
Asegurar que se cumplan los procesos y que se lleven a cabo en tiempo y

forma las auditorías tanto internas como externas.
Andrea
1. Necesidades o 2. Realizar un programa 4. Plan de trabajo de

requerimientos de auditoria (quien, auditorías.
de procesos a como, cuando y
auditar. donde).
3. Elaborar un formato
para la auditoria
interna (objetivo,
incidencias u
observaciones).
41
42
NOMBRE DEL PROCESO:
Auditorías internas.
OBJETIVO:
Determinar la conformidad o no conformidad de los procesos que interactúan

dentro de la empresa, así como la efectividad de los mismos para cumplir
con los objetivos establecidos.
Andrea
1. Plan de trabajo 2. Se realiza el rondín 6. La minuta de la

de auditorías. pertinente. auditoria.
3. Se llenan los formatos
para auditoria durante
la visita.
4. Se analizan las no
conformidades para
generar las acciones
correctivas.
5. se genera el informe de
auditoria
43
44
NOMBRE DEL PROCESO:
Elaboración y/o modificación de planes de calidad.

OBJETIVO:
Establecer o planificar todas las actividades correspondientes al sistema de

calidad, para que se lleven a cabo en tiempo y forma logrando así los
objetivos establecidos.
Andrea
1. Minuta de 2. Se realiza una junta 6. Plan de calidad

trabajo. con los dueños de los realizado o
procesos. modificado.
3. Se analizan las no
conformidades.
4. Se proponen las
acciones correctivas,
tiempos de corrección y
las responsabilidades.
5. Se realizan los cambios
en cada apartado del
plan de calidad.
45
46
NOMBRE DEL PROCESO:
Monitoreo de indicadores de los procesos certificados.

OBJETIVO:
Asegurar el cumplimiento de metas establecidas en los planes de calidad.

Andrea
1. Planes de 2. Se da seguimiento a los 4. Se realiza el

calidad. indicadores. informe.
a) Se cumplen los
indicadores. (se
realiza un informe.)
b) No se cumplen los
indicadores. (se
realiza otra auditoria
interna.)
3. Se analizan los
indicadores.
47
48
NOMBRE DEL PROCESO:
Auditorías externas.
OBJETIVO:
Examinar y evaluar los procesos que se llevan a cabo y que cumplan con los
sistemas de calidad establecidos, obteniendo así una certificación de ellos.
Andrea
1. Plan de 2. Se ejecuta la auditoria. 8. Certificación.

Calidad. 3. Se realiza el llenado de
formatos de auditoria.
4. Se analiza el informe
de auditoría.
5. Se trabajan las
correcciones
pertinentes.
6. Se elabora la minuta de
trabajo.
7. Se manda la minuta a
evaluación con la
empresa
correspondiente.
49
50
CAPÍTULO 3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
13. Conclusiones.
Con el paso del tiempo cada una de las empresas tiene que estar
actualizándose en todas las áreas de la misma organización desde su
estructura organizacional hasta en los procedimientos con los que
realiza cada una de las tareas funciones con las que cuenta ya que al
año que no se realice ningún cambio todo el material se vuelve obsoleto
y así con el paso del tiempo atrae diversos tipos de problemas como la
duplicidad de tareas, que no allá equidad en las responsabilidades
asignadas, etc.
El objetivo general de este proyecto fue la realización de una

Reingeniería Organizacional en el Departamento de Recursos
Humanos utilizando avances administrativos para conducir a una
mejor distribución de datos y toma de decisiones.
Los objetivos específicos:
 Aplicar la Reingeniería Organizacional en la empresa.
Se cumplieron, se aplicó la Reingeniería Organizacional en el

Departamento de RH, con la presentación inicial de 5 colaboradores en
el departamento realizando una reducción a 4 y reduciendo el número
de funciones y pasos a desarrollar los procesos del área.
197
 Definir las funciones de los elementos de la organización.
Dentro de la actualización del Manual Organizacional se definieron las

funciones de los elementos de la organización quedando estipuladas en
cada una de las descripciones de puesto realizadas, pero este objetivo
no fue cubierto en su totalidad dejando un 20% inconcluso por la falta
de información y tiempo para su realización, ya que en su totalidad son
129 puestos a describir.
198
14. Recomendaciones.
La realización de este proyecto deja muchas áreas de oportunidades

para llegar a la continua evolución y crecimiento del hotel tales como:
 Manual de Procedimientos.
 Realización de evaluaciones de medición organizacionales.
 Plan Estratégico para el monitoreo de la Reingeniería del
 Reingeniería Organizacional a toda la organización.
 Plan para la actualización del Manual Organizacional mínimo 2
veces al año.
 Creación de un comité encargado de la Auditoria Administrativa.
Este proyecto está recomendado para utilizarse de la siguiente manera:
1. El Gerente de Recursos Humanos expondrá a la dirección sobre el

proceso de Reingeniería y la necesidad al cambio.
2. El Gerente de Recursos Humanos deberá tener una junta con el
Departamento de Recursos Humanos y explicará cada uno de los
movimientos resultado de la Reingeniería realizada y convencerá a
sus colaboradoras de la importancia de la aplicación de la misma.
Como resultado de la aplicación de los resultados de este proyecto a la

organización se podrían encontrar que los métodos administrativos
utilizados queden obsoletos y caigan en los errores cometidos en una
zona de confort, que no exista una buena utilización de los recursos de
cada departamento, que existan excesos de responsabilidad y/o
duplicidad de funciones.
199
15. Glosario.
ACTIVIDAD/TAREA:
Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción componente de la
actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas.
ANÁLISIS:
Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para reconocer la
naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones objetivas del todo.
CONTROL:
Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de tiempo. Es el

acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos
en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución
de las actividades.
CONTROL DE CALIDAD:
El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del trabajo
respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y sobre la reducción de los
costos de la calidad.
CONTROLAR:
Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema organizacional en un
tiempo y espacio determinados.
COORDINAR:
Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y horizontalmente
para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todas los elementos que participan en el
trabajo.
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un todo,
estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o componentes del
trabajo y dando figura al organigrama.
200
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una organización

y respecto a su medio ambiente.
DIAGNÓSTICO:
Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus
antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.
DIRIGIR:
Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados, con
determinados recursos.
DIVISIÓN DEL TRABAJO:
Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles de

dificultad.
EFICACIA:
Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo planeado.
EFICIENCIA:
Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad de tiempo.
Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de producir esos resultados.
ESTRATEGIA:
En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada
momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la
programación de acciones de un todo organizacional o individual.
EVALUAR:
Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio dados, con los
resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento,
entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.
FINES:
Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.
FUNCION:
201
Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de trabajo.
GERENCIA:
Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus respectivas
demandas.
MANUAL:
Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada materia de la
organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y fácilmente localizables.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN:
Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura, funciones y

productos departamentales de una organización. Su contenido son organigramas y descripción
departamental, de funciones y de productos.
MÉTODO:
Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.
MODELO:
Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico conducen a

obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.
OBJETIVO ESPECÍFICO:
Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran el
objetivo general.
OBJETIVO GENERAL:
Se define como "un deseo a lograr".
ORGANIZAR:
Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operación.
ORGANIGRAMA:
Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según división

especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.
PLAN ANUAL OPERATIVO:
202
Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es el conjunto
armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto institucionales,
programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo)
y con determinados recursos.
PLAN:
Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común.

También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.
PLANIFICACIÓN:
Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr
objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
POLÍTICA:
Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la actuación de

los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo dados. Es un marco
general de actuación.
PRESUPUESTO:
Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas, proyectos y
actividades a realizar por una organización, presentándose en determinadas clasificaciones.
PROBLEMA:
Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un momento

histórico determinado y un lugar dado.
PROCEDIMIENTO:
Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos y que se
establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivas para
producir un determinado bien o servicio.
PRODUCTO:
Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce una
actividad realizada.
PROGRAMA:
Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio

dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios".
203
PROYECTO:
Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo y espacio

dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital".
PUESTO:
Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee determinados
requisitos y a cambio de remuneración.
RECURSOS:
Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis: humanos,
financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.
REINGENIERÍA:
Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar con apoyo

de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa rediseñar sus estructuras,
procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla más eficiente y eficaz y acorde con las
exigencias futuras de los mercados. Su primer principio es ignorar los modos actuales de hacer las
cosas y empezar de nuevo, ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con
menos operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor satisfacción
del cliente.
RESPONSABLES:
Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del puesto que
ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades organizativas o
funcionarios.
SISTEMA:
Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de
transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de insumos-
proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.
204
16. Anexo.
Anexo 1: El formato de cuestionario fue el siguiente:
DOCUMENTO DE TRABAJO, CUESTIONARIO PARA RECABAR

INFORMACIÓN.
Nombre del puesto: _____________________________________.

Departamento: ___________________________________________.
Clave: ___________________________.
1. Enumera las actividades que realizas en su puesto de trabajo y

menciona su frecuencia en realizarla:
Diarias Semanal Mensual Eventual
2. ¿Cuenta con un documento guía, lineamiento o procedimiento

que describa lo que me acaba de decir? ¿Me lo muestra?
Si No
Verificar que lo que hace está de acuerdo al procedimiento y que el

documento este vigente y autorizado.
3. ¿Cuentas con algún indicador para medir la eficiencia de tu

trabajo? Que muestre el indicador y donde lo registra, ver la
consistencia de dichos registros
Si No
4. ¿Tienes objetivos y metas en tu puesto?

Si No
5. ¿Con que recursos cuentas para hacer tu trabajo?
205
6. ¿Cómo te aseguras de desarrollar tus habilidades y conocimientos
de trabajo?
7. ¿Recibes capacitación?
Si No
8. ¿Conoces las expectativas y necesidad de tus clientes internos y

externos?
Si No
Cuales son:
 Autoridades del puesto:
 Facultades del puesto:
 Responsabilidad en valores:
 Responsabilidades en equipo:
206
Requisitos físicos:
Edad:
Sexo:
Estatura:
Conocimientos necesarios que requiere el puesto: (idioma,
manejo de equipo, etc.)
Habilidades específicas:
Toma de decisiones
Liderazgo
Comunicación
Capacitación de Personal
Manejo de quejas y habilidades
sociales
Organización
Espíritu de servicio
Responsable
Empático
Trabajo en equipo
Orientado a resultados
Eficacia en el trabajo
Capacidad y competencia
Adaptabilidad
Productividad
Motivación
Relaciones interpersonales
Capacidad de mando
207
Anexo 2. Documento de trabajo. Formato de descripción de
proceso.
DESARROLLO DE UN PROCESO
ÁREA:
NOMBRE DEL PROCESO:
OBJETIVO:
1. 2. 3.
208
Anexo 3: Documento de trabajo. Formato de dibujo de proceso.
209
Anexo 4: Documento de trabajo. Formato de Descripción de
Puestos.
Objetivo del puesto
Internas:
Externas:
 
 
210
211
PERFIL DEL PUESTO
Primaria Secundaria Preparatoria o Nivel Técnico Profesional
Otro (especifique):
 
Requisitos físicos –Edad – Sexo- Estatura – Etc.
Edad: 2años Idiomas Español Inglés Francés Alemán Italiano Portugués Otro:
Experiencia en años: 1-2 2-4 4-6 6 - 10 10 ó mas No necesita
FIRMAS INVOLUCRADAS
212
17. Referencias bibliográficas.
 Audirac Camarena, Carlos (1997), ABC Desarrollo organizacional, México, Trillas.

 Bennis, W.G. (1973), Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas, México, Fondo Educativo Interamericano.
 Biasca, Rodolfo (1992), Resizing, Buenos Aires, Ediciones Macchi.
 Cantú, Humberto(1997), Desarrollo de una cultura de calidad, México, McGraw
Hill. .
 Gibson, James, et al. (1994), Las organizaciones, E.U., Addison-Wesley
Iberoamericana
 Guajardo, Edmundo (1996), Calidad total, México, Pax.
 Guízar, Rafael, (1998), Desarrollo organizacional,. México, McGraw Hill
Interamericana.
 López Garza, Patricia, et al. (1998), Estrategias organizacionales para administrar el
cambio, México, Indecoop.
 Rico, Rubén (1998), Total Quality Management, Buenos Aires, Macchi.
 Rothery, Brian, et al.(1997), Outsourcing, la subcontratación, México, Limusa.
 Schuler, Randall (1992), Managing Quality, Canadá, Mc Graw Hill.
 Spendolini, Michael (1995), Benchmarking, Cali, Grupo Editorial Norma.
 Wellins, Richard, et al. (1991), Empowered Teams: Creating Self-Directed Work
Groups that Improve Quality, Productivity, and Participation, Estados Unidos,
Jossey-Bass Publishers.
213

Blanca Lisbeth Andrade Villaseñor y Ilse Montserrat Salinas Sanchez

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Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico de Colima

"ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

VILLA DE ÁLVAREZ, COL., FEBRERO DE 2014 S G C

ESTUDIAR PARA PREVER

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................... 3

La administración es un elemento básico para convertir los objetivos,

En este sentido el Hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, ubicado en el

Con estos datos el Gerente de Recursos Humanos junto con nosotras

Por lo tanto las residentes Ilse Salinas Sánchez y Blanca Andrade

La actualización del Manual de Organización y la Reingeniería

La realización de este proyecto ayudó a la estandarización del Manual de

Con el proyecto se benefició la organización como tal ya que se logró

Realizar una Reingeniería Organizacional y una actualización de

3.2. Objetivos específicos.

 Aplicar la Reingeniería Organizacional en el Departamento de

La compañía Barceló, nacida en 1931, se ha identificado siempre por su

Nace en Felanitx, Mallorca.

El grupo mallorquín inaugura

En el 2008 se contaba con 186 hoteles en 16 países, la máxima

El hotel Barceló Karmina Palace Deluxe, está localizado en la Avenida

Ilustración 1: Mapa de la República Mexicana, señalando Manzanillo.

Ilustración 2: ubicación del hotel con la letra "H”,

El Hotel se administra en 11 áreas las cuales son las siguientes:

El proyecto de Residencia Profesional se realizó en el Departamento de

El Departamento de Recursos Humanos tiene como principal función la

El Departamento de Recursos Humanos cuenta con un Gerente de

Ilustración 4: Organigrama del Departamento de Recursos Humanos.

El Gerente de Recursos Humanos solicitó a nosotras como residentes

Ante esta situación, se planteó la siguiente pregunta: ¿De qué manera la

En este sentido, el Gerente de Recursos Humanos junto con nosotras

 El Manual de Organización servirá como base para elaborar a detalle

 Las diversas actividades del personal del Departamento de Recursos

El proyecto de Residencia Profesional se inició la segunda semana del

Las labores se iniciaron recopilando información que en su mayoría nos

La recopilación de información prosiguió con el método de la

Una vez que se recabo toda la información que se tenía sobre la

A principios del mes de mayo del mismo año se realizó la evaluación de

Definición: Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones

La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización surge al modificarse su

Partes que conforman al Manual Organizacional:

9.2.División del trabajo2

Una de las características distintivas de la especialización es que mientras más se divida el

Ventajas de la división del trabajo:

“Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas,

Las bases de departamentalización pueden clasificarse en dos categorías, que March y

9.4.1. Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos

El análisis de puestos es una técnica que consiste en la obtención, evaluación y

 Sirve para encausar adecuadamente el reclutamiento de personal.

 Como una valiosa ayuda en la elección objetiva de personal.

 Para fijar un adecuado programa de capacitación y desarrollo.

 Para la realización de una valuación de puestos.

 Para el rediseño de puestos.

 Permite la localización de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades

 Equilibrar la carga de trabajo entre sus colaboradores.

 Evitar duplicidad de funciones.

 Permite a los empleados comprender mejor las actividades de su puesto.

1.- Identificación del puesto.

2.- Desarrollo del cuestionario.

3.- Identificación y actualización.

5.- Obtención de datos.

Aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo